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Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nueva Esparta


Facultad de Administracin
Escuela: Administracin de Empresas
Trabajo de Grado

Lnea de Investigacin: Emprendimiento y las Pequeas y Medianas


Empresas (Pymes) y su Vinculacin con el Talento Humano

Tema: rea de conocimiento: Ciencias Administrativas


Ttulo: Estrategias gerenciales para el fortalecimiento
organizacional, operacional y administrativo de la empresa
Diseos Rivelino King, C.A.

Tutor:

Proyecto de Grado

Dr. Jos Chachati


C.I. 5.315.748

Presentado por:
Br. Robalino, Csar C.I. 20.289.848
Br. Carrillo, Melissa C.I. 84.405.536
Para optar al ttulo de:
Licenciado en Administracin

Noviembre, 2012
Caracas, Venezuela
Estrategias gerenciales para el fortalecimiento organizacional, operacional y administrativo de la empresa
Diseos Rivelino King, C.A. por Robalino Csar; Carrillo Melissa se encuentra bajo una Licencia Creative
Commons Atribucin-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported.

Universidad Nueva Esparta


Facultad de Administracin
Escuela: Administracin de Empresas
Trabajo de Grado

Ttulo:

Estrategias

gerenciales

para

el

fortalecimiento

organizacional, operacional y administrativo de la empresa


Diseos Rivelino King, C.A.

TITULO APROBADO POR

JURADO

Jurado I

Jurado II

Nombre y Apellido

Nombre y Apellido

Cdula de Identidad

Cdula de Identidad

Firma

Firma

Tutor
Dr. Jos Chachati
5.315.748

Noviembre, 2012
Caracas, Venezuela

DEDICATORIA

A Dios, a mis padres Neder y Nancy, a mi ta Biky, y a todos mis


familiares que de una u otra manera me dieron siempre su apoyo, mis
abuelitos que en paz descansan; que me dejaron muchas enseanzas.

A mi tutor, y dems profesores de la Universidad Nueva Esparta,


los cuales me brindaron sus conocimientos en este largo camino.

A mis amigos que me apoyaron.

Carrillo Melissa

AGRADECIMIENTOS

A mis padres Nancy y Neder, a mis hermanos, a mis tas en


especial mi ta Biky

y mis primas, y dems familiares que me

brindaron su apoyo.
Agradezco a mi tutor por la paciencia y saber escucharme, a
mis profesores, a mis amigos.

Carrillo Melissa

II

DEDICATORIA

Dedico esta investigacin a mis padres Gonzalo Robalino y Liliam


Borja, a quienes deseo llenarlos de amor y orgullo con mis acciones cada
da.

Tambin dedico este trabajo a Zulibel Paredes, Daniel Serrano,


Kristina Youssef, Jos Daniel Parejo; Marcos Girn y Dariangely Pulve,
quienes han sido mis amigos incondicionales y me han apoyado en todo
momento en cada aspecto de mi vida.

Por ltimo a mi Abuela Nina, mi Abuelo Curcho, a mis compaeros


de clase y a mis amigos de la infancia con quienes he compartido grandes
e inolvidables momentos, y a todas aquellas personas quienes
colaboraron, compartieron conmigo y me ensearon las cosas ms
hermosas de la vida.

Robalino Csar
III

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar agradezco a Dios y a mis padres quienes sin ellos,


sencillamente no estuviera presente. Y adems agradecer su gua, sus
conocimientos, sus innumerables consejos y su incondicional apoyo que
me han permitido superar los momentos ms difciles de mi vida y llevar a
cabalidad esta investigacin.

Agradezco tambin a toda mi familia, mis amigos, mis compaeros


de clase y a todos los profesores pertenecientes a la Universidad Nueva
Esparta quienes de alguna u otra forma estuvieron a mi lado,
brindndome el aliento para continuar adelante con cada uno de los retos
que se presentaron durante la carrera.

Un especial agradecimiento a mi tutor, Jos Chachati, quien


gracias a sus conocimientos y experticia supo orientarme por el camino
correcto para desarrollar este trabajo de grado.

Gracias a la Universidad Nueva Esparta por haberse convertido en


un segundo hogar durante todo este tiempo de trayectoria que dur mi
carrera, y tambin a todas las personas que colaboraron directa o
indirectamente para llevar a cabo la investigacin. Gracias a todas esas
personas que, aun cuando no alcanzo a nombrarlas, estuvieron conmigo
siempre para inspirarme a seguir adelante.

Robalino Csar
IV

RESUMEN

Universidad Nueva Esparta


Escuela de Administracin de Empresas
Ttulo del trabajo: Estrategias gerenciales para el fortalecimiento
organizacional, operacional y administrativo de la empresa Diseos
Rivelino King, C.A.
Autor: Robalino Csar C.I. 20.289.848
Carrillo Melissa C.I. 84.405.536
Tutor: Dr. Chachati Jos C.I. 5.315.748
Lugar donde se realiz la investigacin. Urbanizacin Prados del Este,
Baruta, Edo. Miranda.
Palabras Claves: Funcionalidad, Organizacin, Estrategia.
Resumen:
La esencia de esta investigacin se basa en la proposicin de
estrategias de gestin para el fortalecimiento organizacional, operativo y
administrativo de la empresa "Diseos Rivelino King, CA, con el propsito
de conseguir una mejor estructuracin de la empresa y as lograr su
objetivo de expansin y crecimiento en todo el pas. Esto buscar las
estrategias de gestin que incluyen las reas que conforman la
organizacin, y eso significa describir la funcionalidad real de la empresa,
identificar los factores que requieren cambios y formular acciones
estratgicas para fortalecer todas sus reas. Por tal motivo es una
investigacin de campo, ya que este estudio permite la participacin del
investigador en la escena, para determinar las causas y consecuencias
del fenmeno que ocurre, teniendo en cuenta la percepcin de la gente
involucrada en la situacin, para encontrar una posible solucin a las
limitaciones, organizativo y financiero, que afectan a Diseos Rivelino
King, CA, teniendo resultados positivos para la empresa , ya que ha
permitido a la organizacin visualizar alternativas contemporneas para
fortalecer sus componentes de negocio, actualizar su registro y los
mtodos de control y adquisicin de tcnicas administrativas esenciales
para el funcionamiento adecuado y eficaz de la empresa.

SUMMARY

Universidad Nueva Esparta


School of Business Administration
Title of work: Management strategies for organizational, operational and
administrative strengthening of the enterprise Diseos Rivelino King,
C.A.
Author: Robalino Cesar I.D. 20.289.848
Carrillo Melissa

I.D.84.405.536

Tutor: Dr. Chachati Jos I.D. 5.315.748


Place where the research took place. Urbanization Prados del Este,
Baruta, State Miranda.
Key words: Functionality, Organization, Strategy.
Summary:
The essence of this research was based on proposing management
strategies for organizational, operational and administrative strengthening
of the enterprise Diseos Rivelino King, C.A., with the purpose to get a
better structuring of the company and thus achieve its goal of expansion
and growth around the country. This will seek management strategies
which include the areas that make up the organization, and that means to
describe the actual functionality of the enterprise, identify factors that
require change and formulate strategic actions to strengthen all its areas.
The type of research that corresponds to the issues raised was field
research, because this study allows the researcher's participation in the
scene, to determine the causes and consequences of the happening
phenomenon, considering the peoples perception involved in the
situation, to find a possible solution to the limitations, organizational and
financial, which affect to Diseos Rivelino King, C.A. This study was
positive for the company Rivelino, because it allowed to the organization to
visualize contemporary alternatives to fortify its business components,
update their registration and control methods and acquire essential
administrative techniques for the proper and effective functioning of the
enterprise.

VI

NDICE

Contenido

pg.

Dedicatoria I
Agradecimientos . II
Resumen . III
Summary IV
INTRODUCCIN ... 1
CAPTULO I.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN ........................................................... 4
1.1. Planteamiento Del Problema .................................................................. 4
1.2. Formulacin Del Problema .................................................................... 11
1.2.1. Interrogante Principal ...................................................................... 11
1.2.2. Interrogantes secundarias .............................................................. 11
1.3. Objetivos................................................................................................... 12
1.3.1. Objetivo General .............................................................................. 12
1.3.2. Objetivos Especficos ...................................................................... 12
1.4. Justificacin ............................................................................................. 13
1.5. Delimitaciones ......................................................................................... 15
1.6. Limitaciones ............................................................................................. 16
CAPTULO II.
MARCO TERICO REFERENCIAL ........................................................ 17
2.1. Antecedentes ........................................................................................... 17
2.3. Bases Tericas ........................................................................................ 23

VII

2.3.1. Teoras administrativas ................................................................... 23


2.3.2. Estrategia .......................................................................................... 32
2.3.3. Gerencia ............................................................................................ 35
2.3.4. Estrategias gerenciales ................................................................... 37
2.3.5. Organizacin ..................................................................................... 38
2.3.6. Administracin .................................................................................. 40
2.3.7. Programacin lineal ......................................................................... 40
2.3.8 Ambientes y criterios para la toma de decisiones ....................... 42
2.3.9. Alianzas Comerciales ...................................................................... 44
2.3.10. Productividad .................................................................................. 45
2.3.11. Mercadeo ........................................................................................ 52
2.4. Bases Legales ......................................................................................... 54
2.4.1. Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela ........... 54
2.4.2. Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
....................................................................................................................... 56
2.5. Definicin de Trminos Bsicos ........................................................... 58
2.6. Operacionalizacin de las Variables .................................................... 64
CAPTULO III.
MARCO METODOLGICO..................................................................... 67
3.1. Nivel de la Investigacin ........................................................................ 68
3.2. Diseo de la Investigacin ..................................................................... 69
3.3. Tipo de Investigacin ............................................................................. 70
3.4. Poblacin .................................................................................................. 71
3.5. Muestra ..................................................................................................... 73
3.6. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos .......................... 74
VIII

3.7. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ...................................... 75


3.8. Tcnicas e Instrumento de Anlisis y Procesamiento de Datos ..... 76
3.8.1. Codificacin ...................................................................................... 76
3.8.2 Tabulacin .......................................................................................... 77
3.8.3. Anlisis de resultados ..................................................................... 77
CAPTULO IV.
ANLISIS DE RESULTADOS ................................................................. 79
CAPTULO V.
PROPUESTA......................................................................................... 121
5.2. Costos ..................................................................................................... 124
5.3. Flujo de caja........................................................................................... 125
CAPTULO VI.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................... 129
6.1. Conclusiones ......................................................................................... 129
6.2. Recomendaciones ................................................................................ 131
REFERENCIAS ..................................................................................... 132
Bibliogrficas ................................................................................................. 132
Fuente de tipo legal ...................................................................................... 133
Trabajos y Tesis de Grado .......................................................................... 134
Electrnicas ................................................................................................... 134
Cronograma de actividades ................................................................ 137
ANEXOS ................................................................................................ 138

IX

LISTA DE TABLAS

Tabla N 1. Cantidad de rdenes mensuales ..

Tabla N 2. Produccin de obreros ...

Tabla N 3 Operacionalizacin de las variables ..

65

Tabla N 4. Ponderacin de la encuesta ..


Tabla N 5. Proceso organizacional ..

79
82

Tabla N 6. Tecnologa

84

Tabla N 7. Normativas ...

87

Tabla N 8. Recursos Financieros .

89

Tabla N 9. Toma de decisiones

91

Tabla N 10. Calidad del servicio ..

94

Tabla N 11. Componentes de la calidad del servicio ..

95

Tabla N 12. Proceso operacional .

97

Tabla N 13. Lista de servicios ..

98

Tabla N 14. Productividad . 100


Tabla N 15. Competitividad ... 103
Tabla N 16. Competitividad ... 104
Tabla N 17. Infraestructura 106
Tabla N 18. Infraestructura 107
Tabla N 19. Productividad . 109
Tabla N 20. Recursos Humanos .. 110
Tabla N 21. Infraestructura 112
Tabla N 22. Tecnologa .

113

Tabla N 23. Tecnologa .

114

Tabla N 24. Tecnologa .

115

Tabla N 25. Competitividad ..

117

Tabla N 26. Alianzas comerciales 119


Tabla N 27. Propuesta de Acciones estratgicas .

122

Tabla N 28. Costo de acciones estratgicas .. 124


Tabla N 29. Ingresos y Egresos mensuales 2011 . 126
Tabla N 30.Proyeccin de Ingresos y Egresos para el ao 2012 ..

126

Tabla N 31. Flujo de Caja 2013 128

XI

LISTA DE GRFICOS

Grfico N 1. Ponderacin de la encuesta ...

80

Grfico N 2. Proceso organizacional ...

83

Grfico N 3. Tecnologa .

85

Grfico N 4 Normativas .

88

Grfico N 5. Recursos Financieros .

90

Grfico N 6. Toma de decisiones

91

Grfico N 7. Calidad del servicio .

94

Grfico N 8. Componentes de la calidad del servicio .

95

Grfico N 9. Proceso operacional

97

Grfico N 10. Productividad .

100

Grfico N 11. Competitividad

104

Grfico N 12. Competitividad

105

Grfico N 13. Infraestructura . 107


Grfico N 14. Infraestructura . 107
Grfico N 15. Productividad ..

109

Grfico N 16. Recursos Humanos ...

111

Grfico N 17. Infraestructura . 112


Grfico N 18. Tecnologa ..

114

Grfico N 19. Tecnologa ..

115

Grfico N 20. Tecnologa ..

116

Grfico N 21. Competitividad

118

Grfico N 22. Alianzas comerciales . 119

XII

INTRODUCCIN

En toda sociedad, las empresas nacen con el objetivo de producir


un bien u ofrecer un servicio para satisfacer las necesidades de las
personas, a cambio de un beneficio, que puede ser monetario, social o de
cualquier otra ndole.

Para producir un producto, ya sea un bien o un servicio, las


empresas deben tener varios factores a considerar: la capacidad
productiva, la materia prima, la estructura organizacional y muchos otros
elementos que influyen en las labores de cualquier compaa.

Cualesquiera que sean los factores a considerar por las empresas,


dependiendo de la labor a la cual se dedican, todas producen por un
mismo fin: obtener un beneficio.

Sin embargo, Qu sucede cuando una empresa se propone


alcanzar un objetivo y carece de las herramientas o habilidades para
lograrlo? Una situacin similar se presenta en la actualidad con la
compaa Diseos Rivelino King, C.A.; organizacin venezolana que se
ha trazado como meta, en base a su misin y visin, alcanzar la
expansin a nivel nacional, lo cual pareciera estar fuera del alcance de los
esfuerzos que pudiera llevar a cabo para lograrlo.

Las causas de esta percepcin que se observa en la compaa


pueden ser variadas, no obstante, con los conocimientos y las
herramientas adecuadas, Diseos Rivelino y cualquier otra organizacin
1

cuya situacin sea similar, tiene la capacidad para afrontarla, superarla y


alcanzar sus objetivos planteados.

No existe satisfaccin ms grande que la de alcanzar sus metas y


haberlo logrado mediante su propio esfuerzo! Sera inimaginable la
satisfaccin que sentira la empresa Rivelino al momento de conquistar
sus propsitos, aunque por lo pronto pareciera que desconoce cmo
llegar hasta ellos.

Por ello, la presente investigacin se centra en brindarle los


conocimientos y las herramientas necesarias para afianzarla como una
empresa funcionalmente efectiva desde todos sus mbitos y de esta
manera sea capaz de conseguir sus objetivos propuestos.

En base a lo anteriormente mencionado, la presente investigacin


estar conformada por seis captulos, de los cuales:

El primer captulo plantea el problema que se desenvuelve dentro la


empresa Diseos Rivelino King, C.A. mostrando las causas por las cuales
se suscita el dilema y las consecuencias que stas acarrean, adems de
establecer el objetivo de la investigacin.

El segundo captulo est dedicado a plantear las teoras que


explican los fenmenos existentes en el objeto de estudio y las acciones a
ser propuestas al momento de cumplir con el objetivo de la investigacin.

El tercer captulo est compuesto de manera que se explique el


formato y el nivel del documento, aunando los componentes que formarn
parte del estudio a ser considerados para alcanzar el objetivo de la
investigacin, teniendo en cuenta las tcnicas e instrumentos tiles para
recolectar datos indispensables provenientes de los elementos que son
objeto de estudio con el fin de obtener informacin valiosa que otorgue
aportes esenciales a la investigacin.

El cuarto captulo presenta la evaluacin de los datos extrados de


los elementos que son objeto de estudio con el fin de identificar
claramente las variables dentro del mbito organizacional, administrativo y
operacional de la empresa que pudieran ser tomados en consideracin al
momento de cumplir con el objetivo planteado por la investigacin.

El captulo cinco contiene las propuestas para solventar la


problemtica planteada en la empresa Rivelino.

A partir de all se

describen las estrategias gerenciales, con el objetivo de que la compaa


logre

consolidar

sus

bases

organizacionales,

administrativas

operacionales y, de este modo optimizar los procesos funcionales que la


integran.

Por

ltimo

el

captulo

seis

contiene

las

conclusiones

recomendaciones basadas en el anlisis de los resultados obtenidos


acerca de la situacin actual de la empresa, adems de plantear las
sugerencias mejor adaptadas a la infraestructura funcional de la
compaa.

CAPTULO I.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. Planteamiento Del Problema

Desde el surgimiento de la sociedad urbana, ha existido una


necesidad por parte del hombre de tener un registro y control de todos
sus movimientos, transacciones y componentes, tanto humanos como
materiales, concernientes a dicha sociedad.

A raz de esto, el comercio se convirti no slo en una actividad


basada en la elaboracin y oferta de un producto o la prestacin de un
servicio a cambio de determinado beneficio, sino que tambin se
transform en todo un proceso, un sistema complejo que les permiti
abarcar necesidades complementarias como las de registro y control.

A partir de ah, el mundo comercial obtuvo numerosos sistemas,


mtodos y herramientas que se les ofrecera a los empresarios para
optimizar su operatividad y produccin llevando un mejor manejo y
registro de cada una de sus actividades, para as garantizar el control con
miras a obtener mejores utilidades.

Esas herramientas y mtodos administrativos se promovieron de tal


manera que no slo las grandes compaas y las gobernaciones las
utilizaron, sino que tambin fueron adoptados por las pequeas y
4

medianas empresas para optimizar sus procesos de operacin y as poder


proyectarse hacia el futuro en miras al crecimiento empresarial.

Sin embargo, en la actualidad, pese a las disponibilidades


tecnolgicas existentes en el mercado, cuyos propsitos son brindar una
plataforma que permita sustentar y mejorar el manejo y control tanto
organizacional como financiero de las empresas, e independientemente
de sus infraestructuras, capacidades y potencialidades; persiste la
presencia de organizaciones que no han aprovechado las bondades
otorgadas por dicha tecnologa, operando de manera analgica cada una
de las reas que les compete, aunado a la sumatoria de

controles

realizados manualmente, lo cual tiene una incidencia directa sobre la


celeridad de respuestas requeridas en el menor lapso de tiempo, as
como la capacidad de manejar una multipluralidad de parmetros que la
competencia, el mercado, la clientela y el negocio como tal exigen, siendo
necesario para ello una actualizacin y alineacin tanto de la
infraestructura de procesos como de tecnologa.

Tal es el caso de Diseos Rivelino King, C.A., el cual es una


pequea empresa que se dedica a la confeccin y arreglo de ropa y cuyo
objetivo se centra en alcanzar la expansin comercial alrededor del
territorio nacional.

Para alcanzar dicho objetivo, esta empresa se encuentra afectada


por varios factores, siendo uno de ellos el econmico, puesto que no
recibe suficientes ingresos para optar a un prstamo bancario, una
inversin financiera o cualquier otra medida empresarial que le permita
lograr su propsito.

Estratgicamente

tambin

est

limitada,

ya

que

su

rea

administrativa, organizacional y de produccin no estn bien definidas, es


decir, las actividades que deben ser ejercidas dentro de estas reas no se
encuentran establecidas dentro del marco funcional de cada una de ellas,
provocando que stas laboren de manera descoordinada en funcin de s
mismas y de las dems, lo que pudiera estar afectando el ingreso que la
compaa pueda obtener y en consecuencia ocasionando el mismo efecto
en el crecimiento de la organizacin.

Una situacin clara de ello se evidencia en los trabajadores


encargados de la atencin al cliente, quienes adems de ejercer sus
labores establecidas por la empresa en esta rea, tambin suelen realizar
actividades del rea productiva, tales como registrar la produccin de los
obreros o elaborar trabajos de costura. De hecho, el setenta y cinco por
ciento (75%) de los trabajadores que laboran dentro de la empresa
cumplen labores multifuncionales de distintas reas.

Es por ello que se incurre en una prdida sustancial de la


productividad del recurso humano, al no establecerse las funciones
especficas que deben cumplir y su especializacin en el rea a la que
mejor se adapte para lograr una mayor productividad. Asimismo, la
gerencia general no ha logrado alcanzar un nivel de descentralizacin de
los procesos, siendo afectado en esencia el proceso de toma de
decisiones.

Un ejemplo de ello se muestra cuando los clientes presentan


devoluciones ante la empresa. Cuando un individuo realiza su reclamo
ante la compaa; los trabajadores encargados de la atencin al cliente,
quienes deberan atender las quejas de las personas de manera directa,
6

ms bien transfieren la solicitud del cliente hacia la gerencia para que sta
sea quien decida la solucin a ejecutar y de este modo resolver el
problema planteado ante la insatisfaccin de la clientela.

Otra situacin que afecta el rea productiva de la empresa es la


relacin de rdenes y la produccin por da, puesto que segn los
asientos de Diseos Rivelino, en los meses de mayo, septiembre,
noviembre y diciembre se registra un aumento de la demanda de manera
considerable, incluso supera con creces a la capacidad productiva de la
compaa, generando retardos en el cumplimiento de las rdenes y
malestar a la clientela al estar inconclusos sus pedidos en la fecha
estipulada. Ver tabla N 1

Mes

N de rdenes

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

179
186
165
157
241
208
202
197
285
202
226
317

Tabla N 1. Cantidad de rdenes mensuales


Fuente: Registros contables 2011, Diseos Rivelino King, C.A.

De hecho, el promedio de rdenes por da regularmente es de


nueve (9) pedidos, lo que se convierte en doscientas diecisis (216)
rdenes al mes, tomando en cuenta que la empresa tiene seis (6) das
laborales a la semana. Por su parte, en los meses de mayor demanda se
produce un incremento de hasta un treinta por ciento (30%).

La relacin entre estos meses de mayor demanda y la produccin


por da se debe a que, la persona encargada del rea de Atencin al
Cliente, dentro de sus funciones tiene por labor establecer la fecha de
entrega para las rdenes solicitadas por los clientes. Sin embargo, al
momento de establecer la fecha, la persona facultada para ello lo hace de
manera arbitraria, es decir, no toma en consideracin la cantidad de
rdenes que ya se encuentran establecidas para determinada fecha y,
tampoco toma en cuenta la capacidad productiva de los obreros por da,
la cual es de diez (10) pedidos al da en promedio. Ver tabla N 2

Das
Da 1
Da 2
Da 3
Da 4
Da 5
Da 6
Promedio

Cantidad de rdenes producidas


Obrero 1
Obrero 2
Total
5
5
10
4
7
11
1
8
9
5
6
11
8
3
11
6
4
10
4,83
5,50 10,33

Tabla N 2. Produccin de obreros


Fuente: Libro de registros de la produccin de obreros, semana del
12-dic-2011 al 17-dic-2011, Diseos Rivelino King, C.A.

Evidentemente, debido a esta situacin no slo se presenta una


superioridad de la demanda sobre la capacidad productiva por da, sino
que tambin trae como consecuencia pedidos que son incumplidos a
8

tiempo, causando insatisfaccin tanto a los clientes como a la empresa y


una prdida sustancial de lucro.

Aparte de ello, debido a la presin que se impone a los obreros


para que terminen todas las rdenes a tiempo, los mismos incurren en
errores los cuales se traducen en devoluciones por parte de los clientes
que, cabe destacar, no existe ningn tipo de registro de ellos, pues la
compaa no los contabiliza debido a la garanta que ofrece por la
prestacin de sus servicios y tambin porque stos no confieren ningn
beneficio lucrativo para la empresa; es ms, las devoluciones se
convierten en prdidas de tiempo productivo y por ende, tambin
significan prdidas de recursos financieros para la mencionada empresa.

Adems de ello, est la ausencia de una plataforma o sistema


administrativo que contenga el control y seguimiento sistematizado de las
cantidades de produccin y de los clientes. Es decir, todos los registros de
la empresa son llevados manualmente, de hecho, ni siquiera cuentan con
un computador donde puedan almacenar la informacin de los clientes,
las rdenes pedidas y la produccin de los obreros.

Dicha causa afecta al rea y proceso organizacional de la empresa,


debido a que al momento de retirar la ropa por parte del cliente, ste
posee un nmero de factura que le permite realizar esta accin; no
obstante muchos de ellos pierden el documento haciendo difcil la
bsqueda de sus pertenencias y por no haber un sistema automatizado
sobre el control de la produccin, el procedimiento debe hacerse de forma
manual, el cual es un modelo de bsqueda ms lento que el
computarizado, lo que implica prdida de tiempo adicional.

Esta situacin tambin afecta el rea productiva de la empresa, ya


que al momento de las devoluciones que puedan ocurrir, el cliente debe
presentar su factura; comprobante que demuestra el derecho de reclamo
que poseen los clientes.

Con ello, la compaa debe revisar sus registros para confirmar que
el cliente adquiri los servicios ofrecidos por la organizacin y que est
dentro del tiempo establecido de garanta, pero al ser un proceso manual
como ya se ha mencionado anteriormente, ste conlleva mucho tiempo de
bsqueda y muchas veces la compaa se ve obligada en responder la
garanta sin verificar que la prestacin del servicio est dentro de la fecha
estipulada por la empresa, obligando a los obreros a caer en lo que se
conoce como retrabajo, lo cual consiste en hacer labores que ya haban
sido hechas, cuyas actividades no obtienen nuevos beneficios lucrativos,
pudiendo ser utilizado ese mismo tiempo de trabajo en otras obligaciones
ms productivas.

En este sentido, la empresa requiere que se generen cambios que


contribuyan al mejoramiento organizacional en cada uno de sus mbitos;
sin embargo, la realidad demuestra la existencia de factores internos
gerenciales, propios de la organizacin, constituyentes de un peso
significativo sobre la funcionalidad adecuada para el cumplimiento de la
misin y visin de la compaa.

De continuar estas anormalidades suscitndose en el mbito


laboral de la empresa, la misma estara lejos de considerar un crecimiento
sostenido a corto plazo, por lo cual se hace perentorio darle respuesta a
la problemtica organizacional, administrativa y operacional que Diseos
Rivelino enfrenta en la actualidad.
10

Por tales razones, la investigacin se abocar a la obtencin de


estrategias gerenciales para el fortalecimiento organizacional,
operacional y administrativo de la empresa Diseos Rivelino King,
C.A.

1.2. Formulacin Del Problema

1.2.1. Interrogante Principal

Qu estrategias gerenciales se requieren para impulsar el


desarrollo organizacional, operacional y administrativo de la empresa
Diseos Rivelino King, C.A.?

1.2.2. Interrogantes secundarias

Para darle respuesta a la situacin planteada dentro de la empresa


Rivelino King, se establecieron las siguientes interrogantes:

1) Cmo se describe el funcionamiento administrativo se


encuentra la empresa Diseos Rivelino King, C.A?
2) Qu normativas rigen actualmente a la empresa Diseos
Rivelino King, C.A. en cuanto al uso de la tecnologa como
factor de crecimiento?
3) Cmo se describe el funcionamiento operacional de la
empresa Diseos Rivelino King, C.A.?
11

4) Qu nivel de efectividad alcanza la empresa Diseos Rivelino


King, C.A. en la actualidad?
5) Cmo funciona el proceso de toma de decisiones dentro de la
empresa Diseos Rivelino King, C.A.?
6) Qu factores prioritarios requieren cambiar para optimizar la
funcionalidad empresarial y de negocio en Diseos Rivelino
King, C.A.?
7) Qu acciones estratgicas seran necesarias para fortalecer
organizacional, administrativa y operacionalmente a la empresa
Diseos Rivelino King, C.A.?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

Proponer
organizacional,

estrategias

gerenciales

para

el

fortalecimiento

operacional y administrativo de la empresa Diseos

Rivelino King, C.A.

1.3.2. Objetivos Especficos

1) Describir

la

funcionalidad

organizacional,

administrativa

operacional de la empresa Diseos Rivelino King, C.A.

12

2) Determinar los factores necesarios que requieren cambio a


propsito de consolidar la funcionalidad de la empresa Diseos
Rivelino King, C.A.
3) Formular

acciones

estratgicas

para

el

fortalecimiento

organizacional, administrativo y operacional de la empresa Diseos


Rivelino King, C.A.

1.4. Justificacin

El deseo de expansin y crecimiento es una aspiracin que siente


todo empresario al momento de introducirse en el mundo corporativo. Ese
deseo se presenta incluso en aquellos empresarios pertenecientes a las
pequeas y medianas empresas.

Sin embargo, existen algunos de ellos quienes aun teniendo esa


ambicin tan indispensable para dar ese primer paso al proceso de
crecimiento, carecen de las herramientas o conocimientos necesarios
para cumplir esa meta.

Tal es el caso de Diseos Rivelino King, C.A., por lo tanto se hace


indispensable el proponer estrategias administrativas y organizacionales
que permitan fortalecer a la empresa desde el punto de vista
organizacional, administrativo y operacional y a su vez alcanzar el objetivo
establecido por la organizacin de expansin y crecimiento.

13

El propsito de establecer estrategias gerenciales para la empresa


Diseos Rivelino King, C.A. se basa en buscar las maneras de optimizar
cada uno de los aspectos que componen la empresa, con el fin de
convertirla en una empresa mucho ms productiva y que trabaje de
manera coordinada y eficiente y que esto, traiga como consecuencia una
mayor calidad de servicio y mayor satisfaccin e identificacin del cliente
con la compaa.

De esta manera, la empresa ser capaz de obtener mayores


beneficios lucrativos los cuales permitan formar estrategias comerciales
que le faciliten alcanzar su misin y visin de expansin y crecimiento.
Para ello, ser necesario proponer estrategias gerenciales cuyo costo de
implementacin sea bajo, pero que a su vez signifiquen mejoras en el
rea o aspecto de la empresa donde se estn implementando, y de esta
forma la compaa tenga la mayor utilidad posible sin afectar los
beneficios monetarios obtenidos debido a la implementacin de las
acciones estratgicas.

Al establecer estrategias gerenciales desde el punto de vista


operacional, administrativo y organizacional, la empresa ser capaz de
optimizar

sus

procesos

productivos,

obtener

mayores

beneficios

lucrativos, alcanzar nuevas tecnologas que ayuden a establecer y


controlar los procesos organizacionales, mejorar su imagen corporativa e
incluso ser capaz de ofrecerle sus servicios a una mayor cantidad de
clientes, lo que conllevar paralelamente a aumentar su productividad.

Adems de ello, si la empresa Rivelino obtiene mayores ganancias,


pagar ms tributos al estado, lo que producira bienestar indirectamente
a la sociedad por esta va.
14

Con esta investigacin tambin se busca fortalecer la lnea de


investigacin, debido a que el proyecto tratar de fortalecer el concepto
de emprendimiento para las pequeas y medianas empresas, sobre todo
aquellas que se encuentran dentro del territorio nacional.

Los aportes de la investigacin podrn ser utilizados como


referencia para otros proyectos que planteen situaciones que se
enmarquen en el contexto del problema de estudio, y les sirva de
orientacin para lograr un desarrollo concreto de sus respectivos
planteamientos.

1.5. Delimitaciones

Delimitacin

Temtica:

el

proyecto

de

investigacin

se

circunscribe dentro del campo de estudio de la administracin de


empresas; concretamente en la lnea de investigacin de las pequeas y
medianas empresas; por cuanto en este proyecto de investigacin se
pretende realizar una evaluacin para la implantacin de estrategias
gerenciales dentro de la empresa Diseos Rivelino King, C.A.

Delimitacin Espacial: La investigacin se realizar en el contexto


venezolano; concretamente en la instalacin de Diseos Rivelino King,
C.A. ubicado en el municipio Baruta, Edo. Miranda, y las instituciones
asociadas al manejo de sus activos, operaciones y cuentas contables,
ubicados en el municipio Libertador, Distrito Capital y el municipio
Cristbal Rojas, Edo. Miranda.

15

Delimitacin Temporal: La presente investigacin se realizar


durante el transcurso de los meses de Enero 2012 hasta Septiembre de
2012.

1.6. Limitaciones

Durante la investigacin se present una limitante que de manera


directa afect el estudio y la elaboracin de la misma. Esta limitante fue:

1) El tiempo que se usar para realizar la investigacin puede no ser


suficiente para realizar el diagnstico de la empresa.

Con el fin de eludir o mitigar el efecto de la presente limitante se


plantea establecer un cronograma de actividades, que incluya una red de
proyectos, la cual es una tcnica administrativa de programacin lineal,
que permita considerar cada una de las actividades a realizar, el tiempo
de duracin y la subordinacin existente entre ellas para as, optimizar los
tiempos y costos de ejecucin de las actividades.

16

CAPTULO II.
MARCO TERICO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes

Para llevar a cabo el desarrollo de esta investigacin se toma como


base la siguiente informacin como aporte a la misma.

Montero, I. (1996), realiz un estudio referido al siguiente ttulo


Programa de Asistencia tcnica para incrementar la productividad

en la Pequea y Mediana Industria (PYMI) trabajo presentado ante la


Universidad Nueva Esparta para optar el ttulo de Licenciado en
Administracin.

Objetivo General: Disear un programa de Asistencia Tcnica para


la pequea y mediana industria.

La misma contribuye para esta investigacin en cuanto al rea


operacional, ofreciendo datos tericos en cuanto a la productividad y
factores que pueden afectar a las entidades en la consecucin de sus
objetivos nacionales, comerciales o personales.

El rea operacional de cualquier empresa debe estar encargada de


procurar un buen desempeo de los procesos operativos, de los mtodos
de produccin y estrategias que permitan aumentar la productividad.
17

El

Programa

de

Asistencia

tcnica

para

incrementar

la

productividad en la Pequea y Mediana Industria seala que muchos


gerentes, administradores e incluso investigadores se abocan por
conseguir un aumento en las utilidades de la empresa, considerando
nicamente los niveles de la demanda. No obstante, es necesario tomar
en cuenta la variable de los costos de produccin para la obtencin de
mayores utilidades sin que sta afecte la demanda.

Sin embargo, a la medida de lo posible, pudiera utilizarse ambas


variables, siempre teniendo en cuenta el comportamiento de la demanda,
para optimizar las utilidades de la empresa.

Jaris, E. (1999), realiz un estudio referido al siguiente ttulo


Cultura organizacional y Procesos de cambio: Implicaciones
recprocas

(Caso Venalum

CVG),

trabajo

presentado

ante

la

Universidad Central de Venezuela para optar el ttulo de Licenciado en


Sociologa.

Objetivo General: Determinar las relaciones existentes entre la


privatizacin (como proceso de cambio) y la cultura organizacional de la
empresa Venalum C.V.G.

Las contribuciones de esta investigacin estn basadas en las


teoras

del

Enfoque

Estructural-Funcionalista

Organizacional.

18

de

la

Cultura

Debido a que la presente investigacin tiene como propsito


proponer

estrategias

gerenciales

para

impulsar

el

desarrollo

organizacional, administrativo y operacional de la empresa Diseos


Rivelino King, C.A., es muy probable que si la misma desea implementar
las propuestas, deber realizar algunos cambios dentro de su estructura,
bien sea organizacional, tecnolgica, productiva o cualquier otro punto de
referencia.

Por ello, se hace necesario conocer la estructura de la empresa y


aquellas teoras que aporten las fuentes necesarias para que el impacto
de los cambios que se puedan realizar, sean de poca severidad y de fcil
manejo para los integrantes de la compaa, de modo tal que estos se
puedan adaptar a los posibles cambios de manera sencilla y rpida y as,
evitar afectar los procesos, bien sean productivos, organizacionales o de
informacin de la empresa, de manera drstica y contundente.

Padrino, M. (1995), realiz un estudio referido al siguiente ttulo


Teoras del comportamiento organizacional aplicado a la empresa
Pinturas Prinmaplast, trabajo presentado ante la Universidad Nueva
Esparta para optar el ttulo de Licenciado en Administracin.

Objetivo General: Proponer un modelo basado en las teoras del


Organizacional que se adapten mejor a la empresa Pinturas Prinmaplast.

Esta investigacin aport las teoras administrativas, tanto clsicas


como modernas que pueden ser aplicadas dentro de la empresa Diseos
Rivelino King para un mejor funcionamiento de la misma.

19

Las teoras clsicas, aunque son antiguas, de igual forma influyen


de manera directa en las acciones gerenciales de las empresas en la
actualidad. Ello se debe a que las mismas son los primeros cimientos de
las teoras modernas y la gran mayora de las teoras actuales estn
elaboradas en funcin de sus antecesoras.

No obstante, las teoras modernas se prestan para moldear las


situaciones empresariales y administrativas de la actualidad, por lo que
son

un

punto

de

orientacin

esencial

para

la

organizacin

restructuracin de cualquier compaa en la actualidad.

2.2. Resea Empresarial

Diseos Rivelino King, C.A. fue constituida en febrero de 2002, con


el objeto social de ofrecer servicios de arreglo y confeccin de ropa,
fundada por Gonzalo Robalino y Eduardo Solrzano. La empresa tiene
como misin y visin lo siguiente:

Misin: ofrecer el ms alto nivel de satisfaccin al cliente a travs


del servicio de confeccin, arreglo, sastrera y modistera. De este
modo deseamos convertirnos en la primera opcin de nuestros
clientes, creando en ellos una preferencia por la empresa con la
cual se sientan identificados, y as la compaa pueda lograr un
crecimiento sostenido que le permita alcanzar la expansin a nivel
nacional, identificndose como una empresa confiable en la
bsqueda permanente de la excelencia con la prestacin de sus
servicios.
20

Visin: Diseos Rivelino King, C.A. se proyecta como una


empresa que busca la expansin, mediante la ubicacin de puntos
estratgicos alrededor de todo el pas a travs de sucursales, y de
esta manera ganar el reconocimiento de la poblacin venezolana,
consolidando las relaciones entre la compaa y el cliente mediante
un servicio de calidad.

Su principal y nica sede est ubicada en el Centro Comercial


Concresa, Piso 1, Local 306-B, Prados del Este, Municipio Baruta, Estado
Miranda, contando con diez (10) aos de operacin comercial, y est
constituida de la siguiente forma:

Presidente: Csar Robalino, con el cincuenta por ciento (50%) de las


acciones.
Vice-Presidente: Gonzalo Robalino, con el treinta y cinco por ciento
(35%) del total de las acciones.
Accionista: Liliam Borja, con un quince por ciento (15%) de las
acciones.

Lo que la convierte en una empresa netamente familiar.


Actualmente, Diseos Rivelino se encuentra ofreciendo los servicios de
arreglo y confeccin de prendas de vestir, tanto para caballeros como
para damas; por lo tanto sta se define como Sastrera y Modistera.

Segn lo establecido anteriormente es necesario definir los


conceptos de sastrera y modistera:

21

La sastrera es aquel establecimiento donde se arreglan, elaboran


y transforman prendas de vestir, tanto formales como para el
hogar, de caballeros a la medida de cada individuo (El Pequeo
Larousse ilustrado, 2002: 905).
La modistera es aquel establecimiento donde se arreglan y
elaboran prendas de vestir femeninas de acuerdo a las medidas de
cada persona (El Pequeo Larousse ilustrado, 2002: 678).

Diseos Rivelino King fusiona ambos conceptos dentro de su


establecimiento, para ofrecer un servicio de arreglo y confeccin de ropa
para ambos gneros y de este modo abarcar y satisfacer las necesidades
de un mayor nmero de personas.

Esta pequea empresa tiene grandes oportunidades para alcanzar


sus objetivos de crecimiento, pues las personas en Venezuela, en
especial aquellas pertenecientes al gnero femenino, tiende a usar ropa
de alta calidad y que se ajuste a sus medidas fsicas, lo cual significara
una potencial demanda del servicio que Diseos Rivelino ofrece, el
arreglo y confeccin de vestimenta.

22

2.3. Bases Tericas

2.3.1. Teoras administrativas

La administracin es toda aquella actividad relacionada con la


planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de las
organizaciones cualquiera que sea su naturaleza o dedicacin.
La teora bsica y universal de la administracin, cimentada por
uno de los primeros pioneros de la materia, Henry Fayol (1961), quien
explica que sta es una de las seis reas de la empresa pblica o privada.
Sin duda es la ms importante frente a las otras cinco que l identifica:
produccin, seguridad, contable, financiera y comercial. Y a su vez tiene
una aplicacin directa sobre cada una de ellas.

Viendo este concepto desde un punto de vista ms estratgico, la


teora se basa en la estructura de toda organizacin y de cmo sta
influye en la obtencin de mejores beneficios mediante el logro de la
eficiencia. Tambin se puede deducir que hace nfasis sobre las tareas a
realizar por los obreros y el desempeo de ellos en las mismas.

2.3.1.1 Teora Fayolista

Cuando se piensa en el proceso de planificacin, se tiene en mente


el prever el porvenir y preparar el mismo para tener en cuenta los pasos a
seguir para cumplir una meta.

23

De ah proviene la organizacin, lo cual significa segn

(Fayol,

1961) proveer a una empresa de todo lo que es til para su


funcionamiento: materiales, herramientas, capitales y personal (p. 198).

(Fayol, 1961) Una vez constituido el cuerpo social, se trata de


hacerle funcionar: tal es la misin de la direccin para cada jefe, la
direccin consiste en sacar el mejor partido posible de los agentes que
componen su unidad, en inters de la empresa (p. 251).

En este sentido es aqu donde se debe tener siempre en cuenta


que la produccin de la empresa est iniciando o ya ha iniciado sus
labores productivas, por ende la gerencia debe velar por el correcto
funcionamiento de la misma.

Para cumplir con su funcin, el gerente debe establecer las


normativas y procesos a los que estarn sometidos sus subordinados y
trabajadores que se encuentren a cargo de ellos; esto es con el fin de
asegurar que cada componente de la empresa se dirija hacia una misma
meta en comn, la cual es el cumplir con los objetivos del ente.

A partir de este punto es donde se empiezan a coordinar los


esfuerzos individuales para convertirlos en un nico esfuerzo en conjunto,
permitindole desarrollarse productiva y econmicamente a la empresa.
(Fayol, 1961) define coordinar como en suma, dar a las cosas y a los
hechos las proporciones que convienen, adaptar los medios al objeto (p.
259).

24

Durante este proceso administrativo se entablan y asignan las


labores correspondientes a cada uno de los componentes segn la
potencialidad que stos posean en sus respectivas especializaciones y
asignarlos al rea conveniente para obtener el mejor provecho posible.

Despus de ello, se puede realizar el control de las operaciones.


(Fayol, 1961) Controlar consiste en comprobar si todo ocurre conforme al
programa adoptado, a las rdenes dadas y a los principios admitidos.
Tiene por objeto sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
reparar y evitar su repeticin (p. 263).

Una vez cumplidos los cinco elementos que constituyen el proceso


administrativo, pudiera ser aadido un sexto elemento a mencionado
proceso y se basa en la evaluacin.

Si se quiere, evaluar forma parte del control de la empresa, pero el


considerarlo como un elemento aparte, permite orientar a la gerencia en la
optimizacin, fortalecimiento y, si fuere necesaria, la restructuracin
organizativa de la empresa.

En base a las comprobaciones y estudios en el correcto


cumplimiento de los procesos operacionales y productivos de la
compaa, se puede establecer los puntos de inflexin y las fallas que se
presenten dentro de sta.

25

Durante la evaluacin es posible contrastar el sistema operativo


implementado y medir sus ventajas y desaciertos, con un nuevo sistema
donde sea factible estimar las mejoras o fallas que se van a obtener al
momento de implementarlas en comparacin con la ya establecida.

Sin embargo, no se puede pensar en cambiar todo el esquema


organizativo de la empresa, pues se debe tener en cuenta los principios
administrativos establecidos por Fayol, quien los consideraba parte
esencial de la misma.

(Fayol, 1961) se refiere a catorce principios administrativos que,


aunque varan, los siguientes son los que l consideraba como los ms
importantes:
1) Divisin del trabajo
2) Remuneracin
3) Autoridad y responsabilidad
4) Disciplina
5) Unidad de mando
6) Unidad de direccin
7) Centralizacin
8) Cadena escalar de jerarqua
9) Orden
10) Subordinacin del inters particular de todos los componentes
11) Equidad
12) Estabilidad del personal
26

13) Iniciativa del personal


14) Unidad del personal o espritu de cooperacin

Considerando estos principios, se puede establecer que los mismos


estn basados en los cinco elementos pertenecientes al proceso
administrativo que conllevan a la estructuracin y formacin de cualquier
empresa.

Los principios, estn elaborados para que su aplicacin implique un


comportamiento tico y lgico dentro de su funcionamiento interno, donde
se haga respetar y se quede bien establecida la lnea de mando, las
funciones que deben ejercer sus componentes en sus respectivas
ramificaciones y precisar la actitud ms adecuada al momento de realizar
las tareas.

Inclusive tambin se pueden agrupar los principios establecidos por


Fayol, donde los dos primeros estn estructurados alrededor del trabajo y
de la remuneracin, los siguientes giran alrededor del poder y las
relaciones del poder dentro de la administracin y los cinco ltimos estn
relacionados con las caractersticas deseadas en los agentes del cuerpo
social.

Aparte de establecer los elementos y principios del proceso


administrativo pertenecientes a lo que se conoce como la teora universal,
Fayol (1961) tambin seala seis reas dentro de una empresa:

27

1) Operaciones tcnicas que se refieren fundamentalmente a las


actividades de produccin y de fabricacin
2) Operaciones comerciales
3) Operaciones financieras
4) Operaciones de contabilidad
5) Las relaciones con la seguridad de los bienes de la empresa y
de las personas
6) Conjunto

de

operaciones

que

llama

operaciones

administrativas

Se ha nombrado como la teora universal por la sencilla razn de


que Fayol fue uno de los primeros y pioneros en plasmar cada uno de los
componentes que engloba el proceso administrativo y, aunque si bien es
cierto que es una teora, la cual abarca un mbito muy general, tal como
lo sealan las diferentes crticas de distintos autores, sta es considerada
tambin como el primer paso de la administracin y su surgimiento para
ser considerada como una ciencia plena.

Al sealar las reas que componen a las empresas, Fayol abra el


campo para seccionarla en distintos departamentos con un cargo
diferente de cada una y propio de s mismo y as permitir la
especializacin de cada rea.

28

2.3.1.2 Teora de Henry Gantt

Henry Gantt se destaca en la historia por su desarrollo de la


Grfica Gantt y su influencia sobre la direccin moderna, pues la grfica
es un diagrama de barras horizontal que era un modo innovador de
manejar tareas que se superponen.

til para coordinar y programar, la grfica Gantt era un desarrollo


revolucionario y estaba basada en el tiempo en vez de la cantidad, el
volumen o el peso.

El mtodo grfico desarrollado por Gantt permite


identificar en que se est utilizando cada uno de los
recursos y la duracin de esa utilizacin. Ayuda a
evitar perodos ociosos innecesarios y da al
administrador una visin completa de la utilizacin
de los recursos que se encuentran bajo su
supervisin. Por medio de este diagrama de barras
Gantt

procur

resolver

el

problema

de

la

programacin de actividades. En l se visualiza


fcilmente

el

periodo

de

duracin

de

cada

actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin, el


tiempo total requerido para la ejecucin de un
trabajo y el grado de adelanto o atraso respecto de
lo esperado (Surez, 2008).

29

Henry Gantt tambin jug un papel significativo en la historia de


direccin moderna y uno de los pocos que para esa poca reconocieron
la importancia de la motivacin, un fenmeno psicolgico, en el lugar de
trabajo. Se enfoc en sistemas de recompensa, donde se reforzara el
trabajo bueno en vez de castigar el trabajo pobre. Gantt inici un nuevo
modo de relacionar con trabajadores y acentu el mando bueno de parte
de la direccin. Gantt reconoci la importancia de tratar al empleado bien,
e instituy salarios mnimos e incentivos de paga para sus empleados.

Segn el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su


tarea fijada para el da recibe una bonificacin adicional, si sobrepasa el
nivel de produccin normal recibe doble bonificacin, y si no llega a
cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Adems, los
supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su
tarea.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado


pblicamente y registrados en grficas de barras, en negro cuando el
trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan.

2.3.1.3. Teora de Maslow

Abraham Maslow influy notablemente en la visin del mundo para


la sociedad. Proporcion un nuevo rostro al estudio del comportamiento
humano. Llam a su nueva disciplina Psicologa Humanista.

30

Maslow ide una ayuda visual para explicar su teora, que llam
Jerarqua de necesidades, consistente en una pirmide que contiene las
necesidades humanas, psicolgicas y fsicas. Subiendo escaln a escaln
por la pirmide, se llega a la autorrealizacin.

En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas


o necesidades fisiolgicas, que incluyen la alimentacin, la respiracin,
la eliminacin (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueo y, en
general, el mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones
corporales que hacen posible la vida.

El siguiente nivel es el de las necesidades de seguridad y


proteccin: seguridad, orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones
son importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los
individuos tienen satisfecha su nutricin, cobijo y seguridad vital, tratan de
satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de necesidad de amor y
pertenencia, compuesto por necesidades psicolgicas; cuando los seres
humanos han cuidado de s mismos fsicamente, estn listos para
compartirse a s mismos con otros.

El cuarto nivel se alcanza cuando los individuos se sienten


cmodos con lo que han conseguido; este es el nivel de necesidad de
estima, que incluye el xito y el status, fundamentalmente en la
percepcin propia o autoestima, aunque tambin en la percepcin que los
dems le transmiten. La cima de la pirmide es la necesidad de
autorrealizacin, y se supera cuando se alcanza un estado de armona y
entendimiento.

31

A pesar de ser una teora psicolgica, la aplicacin


de la pirmide de Maslow en los negocios es
bastante actual y se puede encontrar en muchas
situaciones econmicas y empresariales. Destacan
por ejemplo sus aplicaciones en el desarrollo
corporativo de los recursos humanos en empresas
e instituciones. Los departamentos de R.R.H.H. se
basan en un sistema motivador orientado a la
cobertura de las necesidades de los trabajadores,
estableciendo sistemas de mejora y ambiente
laboral ms all de la mera retribucin econmica.
A nivel corporativo e institucional, el desarrollo de
los pases y regiones est orientado a la cobertura
de

necesidades

colectivas.

Las

grandes

infraestructuras, la mejora en los sistemas de


transporte, el diseo de zonas verdes y de ocio,
son los lugares necesarios que la Administracin
pone a disposicin para que los individuos puedan
ir superando los propios niveles de la pirmide de
Maslow. Es necesario tener presente siempre, que
la psicologa de los individuos es la que los mueve
a realizar o no determinadas acciones (Remo,
2011).

2.3.2. Estrategia

(Villalba, 2006) La estrategia es un patrn de comportamiento


observable. Cuando una empresa formula un plan, consistente en
proyecciones, lineamientos, objetivos, acciones y dems aspectos
significantes para ella, lo que se est haciendo es preparar el componente
formal de la estructura (p. 55).
32

La formulacin de la estrategia posee cuatro dimensiones: mbito,


Ventaja competitiva, Sinergia y Recursos.

(Villalba, 2006). El mbito de la estrategia est representado por el


mercado meta donde ella se ejecuta. La definicin de este elemento
puede estar basada en la naturaleza de los clientes, en una zona
geogrfica o en una tecnologa, entre otros criterios (p. 56). El alcance de
la estrategia no tiene que comprender a una industria o sector completo,
pudiendo estar limitado a un segmento.

La Ventaja Competitiva es la manera de establecer prioridades de


inversin y encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de
negocios ms atractivas. La gerencia debe decidir sobre las prioridades
de la inversin de capital en los diferentes negocios de la compaa,
canalizar los recursos hacia reas en donde el potencial de ganancias es
elevado y eliminar unidades de negocios que crnicamente tienen un mal
desempeo o que estn en industrias que cada vez son menos atractivas.

Los Recursos de la estrategia comprenden las disponibilidades de


personal, financieras, tecnolgicas, de infraestructura, etc. que deben
desplegarse para ejecutarla. Para su descripcin, es preferible cuantificar
las destrezas, individuales y organizativas, que van a ser empleadas, en
lugar de enfatizar el nmero de personas y equipos, por ejemplo.

Las Sinergias representan las complementariedades que se


pueden establecer entre la estrategia en cuestin y las dems reas de la
organizacin. Por ejemplo, la existencia de infraestructura ociosa una
maquinaria, un galpn-, y de una persona con habilidades especiales, que
33

pueden ser empleadas como recursos en la ejecucin de una nueva


estrategia.

La

existencia

de

sinergias

concede

ventajas frente

la

competencia, por cuanto permiten ejecutar una estrategia a menor costo,


o mayor eficiencia, que los competidores, quienes por no disponer de
estas holguras, incurriran en mayores costos para poder desplegar sus
estrategias.

(Villalba, 2006) menciona que la estrategia tambin tiene


diferentes niveles que se pueden clasificar en tres: corporativo,
empresarial y funcional (p. 58).

La estrategia Corporativa se ejecuta en los niveles ms elevados


de organizaciones diversificadas en varios ramos de actividad, como los
denominados grupos econmicos. La dimensin predominante de la
estrategia corporativa es el mbito. A este nivel la principal preocupacin
de los estrategas es establecer en cules nuevos negocios deben entrar,
o de cules negocios deben salir. En resumen, se trata de establecer
cules debern ser los lmites de la actividad de la corporacin.

Aunque la redefinicin del mbito sea el principal problema a


resolver, esto no quiere decir que a nivel corporativo no sea importante
analizar las ventajas competitivas, los recursos o las sinergias.

La estrategia Empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de


accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente,
34

de forma que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la


competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la
empresa de forma que la accin coordinada y complementaria de todos
sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables.

Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del


camino que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de
sus objetivos. La estrategia empresarial existe aun cuando la misma no
est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede
ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa
cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente.

La estructura funcional, por su parte, es la que se refiere a las


unidades de trabajo bsicas, como administracin, finanzas, mercadeo,
recursos humanos, etc. A este nivel, el problema consiste principalmente
en organizar los recursos, y aprovechar las sinergias, en apoyo a la
estrategia de negocio.

2.3.3. Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo


cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos. (Sisk & Sverdlik, 1979) definen:

35

Gerencia significa cosas diferentes para personas


diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas

por

empresarios,

gerentes

supervisores, otros lo refieren a un grupo particular


de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo (p. 144).

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas


funciones porque la persona que desempea el rol de gerente tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc. De all la
dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

Todo gerente, para tener xito dentro de su cargo debe ejercer los
cuatro elementos de la administracin que seala Fayol (1961):
planeacin, organizacin, direccin y control.

Algunos relacionan la gerencia con el liderazgo, debido a que el


gerente es responsable directo del xito o fracaso de la empresa y por
ende, debe coordinar los esfuerzos de un grupo de personas para la
consecucin de un objetivo en comn. Es por ello que la gerencia debe
sealar la direccin a seguir de este grupo de personas, buscando que
todos sigan esa misma direccin que los llevar a alcanzar su objetivo y
para ello es necesario tener liderazgo.

36

La gerencia debe entonces tener visin, definir claramente el


objetivo a alcanzar, carisma y sobre todo la capacidad para tomar
decisiones y asumir la responsabilidad de las consecuencias que puedan
ocurrir al tomarlas.

Sin embargo, tomar decisiones implica analizar las causas de un


determinado suceso o accin y establecer las consecuencias de lo que
sucedera si los hechos se llevaran a cabo.

Por tal razn, la toma de decisiones no es un proceso que se


realice a la ligera, sino que tiene que ser un estudio meticuloso de los
hechos en una situacin en particular. Para realizar una accin o tomar el
control de una situacin, la gerencia puede adoptar medidas que le
permitan obtener los mejores resultados posibles o inclusive direccionar
los sucesos hacia un resultado deseado. Las medidas que facultan a la
gerencia para llevar a cabo este proceso son las estrategias gerenciales.

2.3.4. Estrategias gerenciales

Segn Bruce Henderson (2008): Es la bsqueda deliberada por un


plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la
multiplique (p. 86). Formular la estrategia de una organizacin, implica
tres grandes pasos:

A. Determinar dnde se encuentra la empresa: analizar la situacin


tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son
tiles herramientas como la matriz DOFA.

37

B. Determinar adnde se quiere llegar: esto implica establecer la


misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a
nivel de unidad de negocio.
C. Determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico; la
serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como: qu productos y servicios ofrecer, qu demandas del
mercado satisfacer, a qu segmento de clientes atender, qu
tecnologa utilizar o desarrollar, qu mtodo de ventas utilizar, qu
forma de distribucin utilizar y qu rea geogrfica atacar.

2.3.5. Organizacin

Fayol y muchos tericos econmicos definen la organizacin como


la coordinacin planificada de las diferentes actividades que ejecutan un
nmero de personas, con el fin de lograr un objetivo comn.

(Dvila, 1985) La organizacin es el ente social, creado


intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el
trabajo humano y recursos materiales (p. 7).

Cuando se trata de un ente social, lo primero que se puede pensar


es en una institucin pblica, las cuales pueden estar sujetas a los
elementos de los procesos administrativos y teoras organizacionales que
tambin dirigen a cualquier empresa privada.

38

Por lo tanto, aunque ambas ideologas concuerdan en la


coordinacin del esfuerzo humano para alcanzar un objetivo, la primera se
centra en ser un concepto literario que intenta explicar su propia
definicin; mientras que la segunda se basa en definir como instituciones
ya estructuradas y funcionales dentro de una sociedad.

Ahora

bien,

la

teora

de

organizaciones

tiene

una

base

multidisciplinaria, a la cual la psicologa, la sociologa, la ciencia poltica y


la administracin han contribuido a nivel terico, metodolgico y prctico.

Lo que quiere decir que estas contribuciones, desde los diferentes


campos hacia los distintos niveles de la teora de organizaciones, si se
piensa en ellas como entes sociales, pueden abarcar no slo las
instituciones pblicas sino tambin aplicarse para aportes que permitan el
desarrollo de las empresas privadas, tal como lo determina Fayol,
generalizando de stos como empresas.

Sin embargo se hace necesario diferenciar los conceptos que


definen a la organizacin como ente y los que lo hacen como un proceso.
Para

ello,

de

ahora

en

adelante

cuando

se

trate

especifique

Organizacin, el concepto estar dirigido al proceso mediante el cual se


disean estructuras

institucionales u operacionales para lograr los

objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofa organizacional,


los recursos necesarios y el contexto en que acta la institucin.

39

2.3.6. Administracin

Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades


sociales y lograr los objetivos organizacionales, mediante la participacin
organizada de personas competentes, a quienes se les debe proveer los
recursos necesarios para el logro de metas, creando y manteniendo un
ambiente social adecuado; haciendo uso de las tcnicas de planeamiento,
organizacin, direccin y control, en un contexto globalizado y altamente
competitivo.

Si se toma la administracin como una ciencia,

sta conlleva

tcnicas administrativas que hacen posible su finalidad. He aqu ciertas


tcnicas:

2.3.7. Programacin lineal

Es un procedimiento o algoritmo matemtico


mediante

el

cual

se

resuelve

un

problema

indeterminado, formulado a travs de ecuaciones


lineales, optimizando la funcin objetivo, tambin
lineal.

Consiste

en

optimizar

(minimizar

maximizar) una funcin lineal, denominada funcin


objetivo, de tal forma que las variables de dicha
funcin estn sujetas a una serie de restricciones
que

se

expresa

mediante

un

inecuaciones lineales (Fiadone, 2012).

40

sistema

de

2.3.7.1. PERT/CPM

En muchas situaciones, los administradores son responsables


de planear, programar y controlar proyectos que consisten de
numerosas labores o tareas separadas ejecutadas por varios
departamentos o individuos. A menudo, estos proyectos son tan
grandes y complejos que es posible que el administrador no
recuerde toda la informacin relacionada con el plan, el
programa y el progreso del proyecto. En estas situaciones, la
tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el
mtodo

de

ruta

crtica

(CPM)

han

demostrado

ser

extraordinariamente valiosos. PERT y CPM pueden usarse para


planear, programar y controlar una amplia variedad de
proyectos. (Anderson, Williams & Sweeney, 2004: 514)

PERT es una tcnica de redes utilizada para programar y controlar


programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y
cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del
costo, PERT es mejor opcin que CPM.

CPM es uno de los sistemas que siguen los principios de redes y


es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de
costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

41

2.3.8 Ambientes y criterios para la toma de decisiones

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las


decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se
tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya
que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por
dichas variables. Dichos ambientes pueden ser: bajo riesgo, bajo
incertidumbre, certidumbre y conflicto de los cuales se desprenden
algunos que nos permitirn evaluar las alternativas y as elegir la que nos
proporcione un mayor beneficio.

2.3.8.1. Criterio Maximax

(Salort 1997) El criterio maximax propone que en la toma de la


decisin bajo incertidumbre el decisor asume que ocurrir el mejor
resultado y seleccionar la alternativa con el mayor valor posible (p. 38).

Es decir, es un criterio para la toma de decisiones optimista donde


el decisor nicamente toma en cuenta los mejores escenarios posibles
para una determinada situacin, y seleccionar aquel ambiente donde
obtenga el mayor beneficio posible acorde a la situacin planteada.

2.3.8.2. Criterio Minimax

El criterio minimax, segn (Taha, 2004) se basa en la actitud


conservadora de elegir la mejor entre las peores condiciones posibles,
tambin bajo un ambiente de incertidumbre (p. 528).
42

En otras palabras, el agente decisor considerar aquellas


alternativas cuya decisin implique el peor de los escenarios, sin
embargo, de ellas tomar como su eleccin aquella que traiga los mejores
beneficios posibles entre las peores situaciones (lo mejor de lo peor).

La ciencia de la administracin tambin tiene dentro de sus


parmetros considerar las fuentes y mtodos de financiamiento para las
empresas, de modo tal que stas puedan subsistir a travs del tiempo y
mejorar u optimizar sus condiciones comerciales. Se pueden establecer
dos estrategias bsicas para el financiamiento de las empresas:

2.3.8.3. Estrategia dinmica a corto plazo

Requiere que la empresa financie sus actividades estacionales a


corto plazo, y sus necesidades permanentes con fondos a largo plazo. La
solicitud de prstamos a corto plazo se adapta al requerimiento real de
fondos (Pea, 2012).

Esto significa que la estrategia dinmica comprende un proceso de


adecuacin de los vencimientos de la deuda a la duracin de cada una de
las necesidades financieras de la empresa.

43

2.3.8.4. Estrategia conservadora de financiamiento

Consiste en financiar todos los fondos proyectados con fondos a


largo plazo y el uso de un financiamiento a corto plazo en caso de una
emergencia o desembolso inesperado (Pea, 2012). Para algunos podra
ser difcil imaginar la forma en que una estrategia as podra ser utilizada,
ya que el uso de financiamiento a corto plazo, como cuentas por cobrar y
pasivos acumulados, es prcticamente inevitable. Por ello en esta
estrategia se toman en cuenta los financiamientos espontneos a corto
plazo que representan las cuentas por pagar y las acumulaciones.

2.3.9. Alianzas Comerciales

(Huanqui, 2009) menciona que una alianza estratgica significa la


unin entre dos o ms empresas para desarrollar conjuntamente alguna
de

las

distintas

modalidades

de

cooperacin

en

los

negocios,

considerando un horizonte de tiempo de largo plazo.

Una alianza es una forma de compartir riesgos y fortalezas. Es


recomendable establecer alianzas comerciales slo cuando se puedan
cumplir las siguientes condiciones: que el acuerdo lleve a una mayor
eficiencia de gestin, operacin o comercializacin reflejada en costos
menores, y que estos acuerdos puedan lograrse y mantenerse por el
tiempo acordado.

Las alianzas estratgicas son posibles de implementarse en


cualquier tipo o tamao de empresa, unindose ya sea para comercializar
productos, servicios o incluso capitales.
44

2.3.10. Productividad

(Kendrick & Kendrick, 1988) definen la productividad como la


relacin entre la produccin de bienes y servicios y los insumos de
recursos humanos y no humanos, utilizados en el proceso de produccin
(p. 163). En otras palabras, la productividad es la razn entre produccin
e insumos. Cuanto ms alto sea el valor numrico de dicha razn, mayor
ser la productividad.

El concepto de productividad implica la interaccin entre los


distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la produccin o
resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o
recursos diferentes, cada una de las distintas relaciones se ve afectada
por una serie combinada de muchos factores importantes.

Estos factores determinantes incluyen la calidad, la disponibilidad,


capacidad de produccin, la actitud de la mano de obra, la motivacin y
efectividad de los administradores. La manera como estos factores se
relacionan entre s tiene un importante efecto sobre la productividad
resultante, medida segn cualquiera de los muchos ndices de que se
dispone.

La productividad y los medios de incrementarla se han convertido


en el centro de atencin de los gerentes. Las asociaciones con que puede
elevarse la productividad en una empresa son muchas; por ejemplo:

A. La introduccin de los sistemas de soporte a las decisiones


gerenciales.
45

B. Suavizar el flujo de trabajo para reducir el nmero de empleados


que necesitan en pocas de mayor productividad.
C. Contar con servicios de computacin en reas de los usuarios.
D. Adiestramiento.
E. Programas

de

incentivos

basados

en

incrementos

de

la

productividad.

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas


nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un
incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio pblico: es
posible producir ms en el futuro, con los mismos o menos recursos, y el
nivel de vida puede elevarse.

Los administradores, lo mismo que el pblico en general, se


inclinan a las posiciones ms cmodas. En lugar de enfrentarse al
problema de controlar los costos, por lo general parece ms cmodo
buscar un incremento en la demanda. Por ello, no se ha dado la
importancia que se merece la elevacin de la productividad, es decir, a la
reduccin de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene, y de
preferencia se aumenta, el volumen de lo producido.

Mientras no se incurra en una disminucin de la demanda por los


productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que
se est acostumbrado, tanto la productividad como el control de los costos
son temas que ocupan un segundo trmino en comparacin con los
esfuerzos de aumentar las ventas.

46

El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las


utilidades que pocos administradores se han puesto a examinar con
detalle. Debido a la dependencia de una empresa en su margen de
utilidad, el efecto positivo de una reduccin de un bolvar en sus costos es
mucho mayor que el de un incremento de la misma magnitud en las
ventas.

Para llevar a cabo una elevacin de la productividad, un directivo


debe afectar, cuando menos, uno de los siguientes factores:

2.3.10.1. Mtodo y equipo

Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un


cambio constructivo en los mtodos, los procedimientos o los equipos en
los cuales se llevan a cabo los resultados. Como por ejemplo la
automatizacin de los procesos manuales, la disminucin del manejo del
producto y la eliminacin del tiempo en espera.

2.3.10.2. Utilizacin de la capacidad de los recursos

Cuando la precisin de la capacidad con la que se cuenta para


realizar el trabajo se equipara a la cantidad de trabajo que hay que
realizar, esto brinda una segunda oportunidad importante para mejorar la
productividad.

47

2.3.10.3. Niveles de desempeo

(Germn, 2010) La capacidad para obtener y mantener el mejor


esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran
oportunidad para mejorar la productividad. Entre otros aspectos puede
mencionarse:

A. Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de la


experiencia adquiridos por los empleados de mayor antigedad.
B. Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre todos los
empleados.
C. Motivar a los empleados a que adopten como propios los objetivos
de la empresa.
D. Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin
para los empleados.

Tambin existen mtodos o estrategias para aumentar la


productividad que buscan reducir costos e incluso satisfacer los niveles de
demanda que se puedan presentar. He aqu algunos:

Produccin en cadena

Esta teora nace a raz de las concepciones del taylorismo, pero


madura en el siglo XX con Henry Ford hasta tal punto de ser convertirse
en el primer eslabn para lo que despus Ford llamara Produccin en
Cadena Mvil, el cual era el mtodo de fabricacin mediante la lnea de
48

produccin en cadena, con el toque agregado de incluir partes mviles a


la cadena gracias a la maquinaria.

Una cadena de produccin es un conjunto de


operaciones secuenciales en una fbrica de materiales
que se ponen a travs de un proceso de refinado para
producir un producto final que es adecuado para su
posterior consumo, o los componentes se montan para
hacer un artculo terminado (Surez, 2008).

Estas deben tener:

A. Mnimo tiempo ocioso en las estaciones.


B. Alta cantidad (tiempo suficiente para que los operadores terminen
el trabajo).
C. Costo de capital mnimo.
D. Transporte entre estaciones sin medio de transportacin
E. Velocidades de transportacin diferentes entre estaciones.
F. Almacenes entre las operaciones o transportaciones.

Las partes que conforman una lnea de produccin son:

A. Recepcin materias primas


B. Intervencin mano de obra requerida
49

C. Transformacin de la materia prima


D. Etapa de inspeccin y prueba
E. Almacenamiento
F. Transporte

Calidad total

(Lyonnet, 1969) define la calidad total de la siguiente manera: Es


la satisfaccin de las necesidades o del servicio apreciada por el cliente o
el usuario (p. 6).

Bajo esta idea se engloba un conjunto de puntos que deben


denominarse:

A. La fiabilidad del producto o servicio;


B. Sus caractersticas y presentaciones;
C. Su durabilidad;
D. La conservacin
E. La seguridad;
F. El crter no daino para el entorno,
G. El coste de posesin.

50

En el concepto de calidad total, se encuentran implicados todos los


niveles de la empresa. Dentro de ella es necesaria la aplicacin de la
calidad para as lograr la satisfaccin del cliente mediante el servicio
ofrecido.

Competitividad

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas


de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores
(Fuente, 2010). La competitividad depende de la relacin entre el valor y
la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El
concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a
un pas.

Una empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad


de ofrecer sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de
produccin y obtener un rendimiento sobre el capital invertido. Sin
embargo, en ciertos mercados los precios de productos que compiten
entre s puede variar, y una empresa puede tener la capacidad de colocar
un producto a un precio mayor que la competencia debido a factores
distintos del precio, como la calidad, la imagen, o la logstica.

En estos tipos de mercado, si la empresa puede colocar sus


productos y obtener una rentabilidad, la empresa es competitiva en otros
factores. La competitividad en precios es importante en mercados de
bienes y servicios estandarizados, mientas que la competitividad en otros
factores es importante en mercados de bienes y servicios que pueden ser
diferenciados por aspectos como la calidad.
51

2.3.11. Mercadeo

(Kotler & Armstrong, 2003) mercadeo implica el logro de las metas


de la organizacin dependiendo de la determinacin de las necesidades y
deseos de los mercados meta y de la sitisfaccin de los deseos de forma
ms eficaz y eficiente que los competidores (p. 20).

El mercadeo o marketing permite el posicionamiento de la


empresa en el lugar que la misma desea en el mercado, a travs de la
implementacin de estrategias adaptadas al funcionamiento y objetivo
propuesto por la organizacin. Sin embargo, para llevar a cabo las
estrategias ms convenientes de la compaa, la misma puede
implementar lo que se conoce como Mezcla de Mercadotecnia o
Marketing Mix.

(Kotler & Armstrong, 2003) definen la mezcla de mercadotecnia


como el conjunto de herramientas tcticas controlables de mercadotecnia
que la empresa combina para producir una respuesta deseada en el
mercado meta. La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la
empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto" (p. 63).
La mezcla de mercadotecnia est compuesta por lo que se conoce en el
mundo del mercadeo como las 4Ps: Producto, Precio, Plaza (distribucin)
y Promocin.

(Kotler & Armstrong, 2003) producto es el conjunto de atributos


tangibles o intangibles que la empresa ofrece al mercado meta (p. 63). El
mismo a su vez tiene sus propias variables como lo son: variedad,
calidad, diseo, caractersticas, marca, envase, servicios y garantas.
52

(Kotler & Armstrong, 2003) precio se entiende como la cantidad de


dinero que los clientes tienen que pagar por un determinado producto o
servicio (p. 63). Sus propias variables consisten en: precio de lista,
descuentos, complementos, perodo de pago y condiciones de crdito.
Cabe destacar que el precio representa la nica variable de la mezcla de
mercadotecnia que genera ingresos para la empresa, el resto de las
variables generan egresos.

La plaza, tambin conocida como distribucin, segn

(Kotler &

Armstrong, 2003) incluye todas aquellas actividades de la empresa que


ponen el producto a disposicin del mercado meta (p. 63). Sus variables
son: canales, cobertura, surtido, ubicaciones, inventario, transporte y
logstica.

(Kotler & Armstrong, 2003) la promocin abarca una serie de actividades


cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar las caractersticas,
ventajas y beneficios del producto (p. 64). La promocin incluye:
publicidad, venta personal, promocin de ventas, relaciones pblicas,
telemercadeo y propaganda.

La mezcla de mercadotecnia es uno de los elementos tcticos ms


importantes de la mercadotecnia moderna y cuya clasificacin de
herramientas o variables (las 4 P's) se ha constituido durante muchos
aos en la estructura bsica de diversos planes de mercadeo, tanto de las
grandes y medianas como de las pequeas empresas.

En todo caso, es decisin de la empresa el utilizar y adaptar la


clasificacin que ms se adapte a sus particularidades y necesidades; sin
53

olvidar, que el objetivo final de la mezcla de mercadotecnia es el de


coadyuvar a un nivel tctico para conseguir la satisfaccin de las
necesidades y deseos del mercado meta mediante la entrega de valor,
claro que todo esto, a cambio de una utilidad para la empresa.

2.4. Bases Legales

2.4.1. Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

Artculo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la


actividad econmica de su preferencia, sin ms limitaciones que las
previstas en esta Constitucin y las que establezcan las leyes, por
razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad, proteccin del
ambiente u otras de inters social. El Estado promover la iniciativa
privada, garantizando la creacin y justa distribucin de la riqueza, as
como la produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades
de la poblacin, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin
perjuicio de su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y
regular la economa e impulsar el desarrollo integral del pas.

El artculo mencionado es tomado como referencia debido a que es


el artculo fundamental dentro de las leyes venezolanas que rigen la
actividad econmica del pas, sobre todo en las empresas privadas y,
Diseos Rivelino King, por ser una compaa privada, debe atenerse a
ella.

54

Artculo 117. Todas las personas tendrn derecho a disponer de bienes y


servicios de calidad, as como a una informacin adecuada y no
engaosa sobre el contenido y caractersticas de los productos y servicios
que consumen, a la libertad de eleccin y a un trato equitativo y digno. La
ley establecer los mecanismos necesarios para garantizar esos
derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y
servicios, los procedimientos de defensa del pblico consumidor, el
resarcimiento de los daos ocasionados y las sanciones correspondientes
por la violacin de estos derechos.

Diseos Rivelino King, C.A. debe tener presente en todo momento


el artculo mencionado anteriormente, pues ste garantiza un trato digno y
de calidad hacia las personas, especficamente los clientes de las
empresas y a que los mismos obtengan un producto o servicio de calidad
segn las especificaciones descritas por las empresas. Por tanto, si algn
cliente presenta algn inconveniente con el servicio o la atencin ofrecida
por la compaa, el individuo est en todo su derecho de reclamar y la
empresa deber responder a las inquietudes de las personas.

Artculo 133. Toda persona tiene el deber de coadyuvar a los gastos


pblicos mediante el pago de impuestos, tasas y contribuciones que
establezca la ley.

Artculo 179. Los Municipios tendrn los siguientes ingresos:

Numeral 2. Las tasas por el uso de sus bienes o servicios; las tasas
administrativas por licencias o autorizaciones; los impuestos sobre
actividades econmicas de industria, comercio, servicios, o de ndole
55

similar, con las limitaciones establecidas en esta Constitucin; los


impuestos sobre inmuebles urbanos, vehculos, espectculos pblicos,
juegos y apuestas lcitas, propaganda y publicidad comercial; y la
contribucin especial sobre plusvalas de las propiedades generadas por
cambios de uso o de intensidad de aprovechamiento con que se vean
favorecidas por los planes de ordenacin urbanstica.

El artculo 133 y 179 de la Constitucin son indispensables para la


investigacin. Ello se debe a que como toda organizacin debe pagar sus
tributos ante el fisco nacional y la municipalidad donde se encuentra
ubicada con el fin de contribuir al desarrollo de la sociedad donde se
desenvuelve. Por tanto, si la empresa implementa las propuestas de la
presente investigacin y a travs de ello logra obtener mayores
ganancias, pagar ms tributos al estado, lo que implicara un mayor
aporte indirectamente al bienestar de la sociedad y por ende, estara
ofreciendo un incremento de sus contribuciones sociales por esta va a la
comunidad nacional.

Con ello, se busca que la empresa Rivelino visualice el pago de


tributos como un aporte al bienestar social, y no como un egreso
ineludible que disminuye sus utilidades, tal como lo perciben en la
actualidad.

2.4.2. Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras

Artculo 112. El salario se podr estipular por unidad de

tiempo, por

unidad de obra, por pieza o a destajo, por tarea y por comisin.

56

La forma de clculo del salario no afecta la naturaleza de la relacin de


trabajo, sea sta a tiempo indeterminada o determinada.

Artculo 114. Se entender que el salario ha sido estipulado por unidad de


obra, por pieza o a destajo, cuando se toma en cuenta la obra realizada
por el trabajador, sin usar como medida el tiempo empleado para
ejecutarla.
Cuando el salario se hubiere estipulado por unidad de obra, por pieza o a
destajo, la base del clculo no podr ser inferior a la que correspondera
para remunerar por unidad de tiempo la misma labor.

Los presentes artculos de la Ley Orgnica del Trabajo, los


Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) son considerados debido a que
la empresa Rivelino tiene estipulado para todos sus empleados el salario
por pieza o a destajo y, tal como lo resea la ley, no podr ser calculado
segn el tiempo utilizado para realizar la labor ni tampoco ser inferior al
salario mnimo establecido segn resolucin presidencial vigente.

57

2.5. Definicin de Trminos Bsicos

Beneficio

Es la diferencia entre los ingresos obtenidos durante un


determinado perodo de tiempo y los costes o gastos necesarios para
obtener

esos

ingresos

(Disponible

en:

http://www.economia48.com/spa/d/beneficio/beneficio.htm).

Capacidad

Se refiere a la aptitud o suficiencia que se tiene para realizar


alguna labor (El pequeo Larousse Ilustrado, 2002: 198).

Capital

Es la cantidad de recursos, bienes y valores disponibles para


satisfacer una necesidad o llevar a cabo una actividad definida y generar
un

beneficio

econmico

ganancia

particular

http://www.slideshare.net/ddrk/economia-119584).

58

(Disponible

en:

Centralizacin

(Johanson, Johanson & Brech, 1972) lo definen como fundamentar


en cuarteles generales, oficinas centrales, etc., la responsabilidad de unas
funciones o servicios de alcance regional (p. 38).

Competencia

Situacin en la cual dos o ms empresas producen un producto


similar o se encuentran en un mismo mercado donde su producto se
encuentra dirigido hacia un grupo determinado de clientes y stas deben
rivalizar entre ellas para obtener la mayor cantidad de clientes posibles
sobre su rival (Disponible en: http://definicion.de/competencia/).

Comunicacin

(Johanson, Johanson & Brech, 1972) establecen que es la


participacin y transmisin de ideas, conocimientos, informacin o
actitudes (p. 46).

Costo

Se define como el nivel de precios pagados por ciertos bienes y


servicios que entran dentro de un presupuesto en un perodo
determinado. (El pequeo Larousse Ilustrado, 2002: 293)
59

Descentralizacin

(Johanson,

Johanson

&

Brech,

1972)

describen

la

descentralizacin como:

Forma de funcionamiento de una empresa o


estructura organizacional. Supone transferir el
poder, de un gobierno central hacia autoridades
que no estn jerrquicamente subordinadas. La
relacin entre entidades descentrales siempre es
horizontal,

no

organizacional

jerrquica.
o

entidad

Una
tiene

estructura
que

tomar

decisiones estratgicas y operacionales (p. 63).

Efectividad.

(Melinkoff, 2006) menciona que efectividad es realizar un objetivo,


cuyos efectos estn en armona con las intenciones que los planificadores
tenan en mente (p. 14).

60

Eficacia.

(Johanson, Johanson & Brech, 1972) definen la eficacia como la


consecucin de los objetos correctos en trminos de la mejor
interpretacin posible de las circunstancias comerciales y de la
rentabilidad potencial (p. 68).

Eficiencia

Segn (Melinkoff, 2006) eficiencia

es la consecucin de fines

deseados, los cuales son logrados con el menor recurso posible, o bien,
con unos recursos dados, el ms alto efecto posible es obtenido (p. 14).

Estructura Organizacional

(Dvila, 1985) especfica que una estructura organizacional es el


ente, institucin o compaa, tanto pblica como privada que se encarga
de ofrecer algn beneficio a la sociedad (p. 17).

Funcionalidad

Es el conjunto de caractersticas que hacen que algo sea prctico y


utilitario (Diccionario Larousse, 2009: 470).
61

Infraestructura

Se refiere al conjunto de los trabajos relativos a la cimentacin de


los edificios. (El pequeo Larousse Ilustrado, 2002: 557).

Liderazgo

Segn (Bennis, 1991)

Es el conjunto de capacidades que una persona


tiene para influir en la mente de las personas o en
un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la
realidad sea diferente, en el logro de metas y
objetivos (p.14).

62

Negocio

Consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de obtener


dinero, a cambio de ofrecer bienes o servicios a otras personas
(Disponible en: http://www.definicionabc.com/economia/negocio.php).

Normativa

Se define como el conjunto de normas aplicables a una


determinada materia, actividad o dentro de una entidad. (El pequeo
Larousse Ilustrado, 2002: 715).

Servicio al cliente

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un


suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo
(Disponible

en

http://html.rincondelvago.com/servicio-de-atencion-al-

cliente.html).

63

Tecnologa.

Es

el

conjunto

de

conocimientos

tcnicos,

ordenados

cientficamente, que permiten disear y crear bienes y servicios que


facilitan la adaptacin al medio ambiente y satisfacer tanto las
necesidades esenciales como los deseos de las personas (Disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa).

2.6. Operacionalizacin de las Variables

Ver pgina siguiente:

64

Objetivos
especficos

Variables

Definicin de variables

Dimensiones

Organizacional
Describir
la
funcionalidad
organizacional,
administrativa y
operacional de
la
empresa
Diseos
Rivelino King,
C.A.

Determinar los
factores
necesarios que
requieren
cambio
a
propsito
de
consolidar
la
funcionalidad
de la empresa
Diseos
Rivelino King,
C.A.

Funcionalidad
organizacional,
administrativa y
operacional

Conjunto de elementos
que establecen las
condiciones actuales de
Diseos Rivelino King,
C.A. sobre los cuales
funciona operacional,
administrativa y
organizacionalmente la
empresa

Administrativa

Operacional

Factores a
cambiar dentro
de la
funcionalidad
organizacional,
administrativa y
operacional

Agentes que conforman


los pilares
organizacionales,
administrativos y
operacionales de
Diseos Rivelino King,
C.A. sujetos a un
proceso de estudio, a
propsito de separar
aquellos que cumplen
con la organizacin de
la empresa de los que
no lo estn haciendo,
siendo estos ltimos
sujetos a consideracin
para futuros cambios en
aras de consolidar la
funcionalidad de la
empresa.

Factores
Internos

Factores
Externos

Indicadores
- Proceso
organizacional
- Tecnologa
- Normativa
- Recursos
Financieros
- Toma de
decisiones
- Calidad del
producto
- Proceso
operacional
- Productividad
- Capacidad
- Competitividad
- Infraestructura
- Productividad
- Recursos
Humanos
- Infraestructura
- Tecnolgica
- Financiero
- Competitividad
- Alianzas
Comerciales

65

tems
Expertos
1
2
3
4

Fuente

Tcnica

Todos los
indicadores
tienen
fuente de
campo y
documental

Todos los
indicadores
tienen por
tcnica la
entrevista

tems
Clientes

5
1; 2
6
6; 7
7
4; 7
8
9
10
10
10
10
9
10

3; 4
3

6
7; 8
7
4; 5

Fuente

Tcnica

Todos los
indicadores
tienen
fuente de
campo y
documental

Todos los
indicadore
s tienen
por
tcnica la
encuesta

Formular
acciones
estratgicas
para
el
fortalecimiento
organizacional,
administrativo y
operacional de
la
empresa
Diseos
Rivelino King,
C.A.

Acciones
estratgicas

Lineamientos
necesarios derivados
de los objetivos
establecidos como
parte de la misin y
visin de la empresa
Diseos Rivelino King,
C.A. que deberan
implementarse con el
fin de fortalecer el
mbito gerencial y, por
ende la optimizacin de
las condiciones
funcionales en la
empresa.

Empresarial

- Recursos
Humanos
- Infraestructura
- Tecnologa
- Financiero
- Productividad
- Mercadeo
- Alianzas
Comerciales
- Costos

Tabla N 3
(ELABORADO POR LOS AUTORES)

66

11
11
11
12
12
12
12

9
9
9
9

CAPTULO III.
MARCO METODOLGICO

(Hurtado & Garrido, 2007) definen al marco metodolgico como


aquello que:

Se refiere al desarrollo propiamente dicho del


trabajo investigativo: la definicin de la poblacin
sujeta a estudio y la seleccin de la muestra,
diseo y aplicacin de los instrumentos, la
recoleccin de los datos, la tabulacin, el anlisis y
la interpretacin de los datos. En el marco
metodolgico se contesta, fundamentalmente, a la
pregunta cmo? Es decir, aqu se indica la
metodologa que va a seguirse en la investigacin
para lograr los objetivos propuestos o para probar
las hiptesis formuladas. En l debemos especificar
cul es la poblacin que abarca nuestro trabajo,
determinar la muestra y cmo se realiz el
muestreo. Tambin hay que presentar el diseo de
investigacin que se pondr en prctica y el tipo de
investigacin que vamos a realizar; se elaboran los
instrumentos para la recoleccin de datos y se
indica cules sern los procedimientos a seguir
para el anlisis de los mismos (p. 90).

67

De acuerdo a este concepto, el presente marco metodolgico


mostrar el cmo se va a desarrollar la investigacin del trabajo,
definiendo el nivel, diseo y tipo de investigacin, la poblacin y muestra
sujeta al estudio, la tcnica e instrumento de recoleccin y el modo para
realizarlo, con el fin de lograr la propuesta establecida para la empresa
Diseos Rivelino King, C.A.

3.1. Nivel de la Investigacin

(Vzquez & Carrera, 2007) definen al nivel de la investigacin


como un plan global de investigacin que integra de un modo coherente
y adecuadamente correcto las tcnicas de recogida de datos a utilizar (p.
84).

Tambin clasifica los niveles en tres: exploratorias, descriptivas y


explicativas. Segn dichas clasificaciones la presente investigacin se
encuentra del nivel descriptivo. (Vzquez & Carrera, 2007) la definen
como aquellos estudios cuyo objetivo es la descripcin, con mayor
precisin, de las caractersticas de un determinado individuo, situaciones
o grupo (p. 84).

Tal cual como se resea, el trabajo buscar adquirir informacin


acerca de los procesos organizacionales, administrativos y operacionales
de la empresa Diseos Rivelino King, C.A. con el fin de detallar las
caractersticas pertenecientes a las causas y consecuencias de dichos
procesos y as poder arribar a la propuesta de estrategias gerenciales

68

que ayuden a optimizar los procedimientos que llevan a cabo las reas
que componen la empresa.

3.2. Diseo de la Investigacin

El presente trabajo tendr el diseo de investigacin

no

experimental, la cual de acuerdo con (Hernndez, 2010) es aquella que


se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de
investigacin donde no se hace variar intencionalmente las variables
independientes. Lo que se hace es observar fenmenos tal y como se dan
en su contexto natural, para despus analizarlos (p. 184).

La investigacin es clasificada de tal manera debido a que es un


hecho social sustentado en las situaciones del rea funcional de la
empresa, donde las personas son las que estn manejando la variable de
estudio y, cuya clasificacin ser de tipo transversal descriptivo, para lo
que (Hernndez, 2010) menciona:

En algunas ocasiones, la investigacin se centra en


analizar cul es el nivel o estado de una o diversas
variables en un momento dado, o bien en cul es la
relacin entre un conjunto de variables en un punto
en el tiempo. En estos casos el diseo apropiado
es el transversal o transeccional. Otras veces, en
cambio la investigacin se centra en estudiar cmo
evolucionan o cambian una o ms variables o las

69

relaciones entre ellas. En situaciones como sta el


diseo apropiado es el longitudinal (p. 186).

La clasificacin ser de tipo transversal; ello obedece a que la


transeccionalidad

antes

mencionada

va

referida

al

estudio

del

comportamiento de una variable determinada la cual es estudiada en


base a los acontecimientos que ocurren en el momento (tiempo presente),
aunado a que la misma ser sujeta a un suceso de descripcin sin
modificacin alguna.

En este sentido en la empresa Rivelino estn presentes las


distintas variables de carcter social, que seguirn el diseo de la
investigacin no experimental, transversal descriptivo, cuyo contexto
aborda la problemtica de estudio sustentado sobre tres aristas
diferentes: administrativa, operacional y organizacional.

3.3. Tipo de Investigacin

(Crdova,

2007)

menciona

cuatro

tipos

de

investigacin:

documental, de campo, factible y especial.

Segn con las definiciones de cada tipo, se puede precisar que la


investigacin de este trabajo ser de campo, la cual (Crdova, 2007) la
define como aquella que se basa en el estudio que permite la
participacin real del investigador desde el mismo lugar donde ocurren los
hechos o el problema en consideracin. A travs de esta modalidad, se
70

establecen las relaciones entre la causa y el efecto que se predice la


ocurrencia del caso o fenmeno.

La investigacin a ser realizada en este trabajo es de campo


motivado a la necesidad de efectuar la bsqueda de la informacin
relacionada con el comportamiento de las variables de manera directa, en
el sitio de los acontecimientos y, observada de modo directo por el
investigador de este trabajo de grado sin intermediario alguno.

3.4. Poblacin

La poblacin es un conjunto de individuos de la misma clase,


limitada por el estudio. Segn (Vzquez & Carrera, 2007), La poblacin
puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales
pretendemos indagar y conocer sus caractersticas, o una de ellas para la
cual sern vlidas las conclusiones en la investigacin (p. 87).

En esta investigacin, la poblacin estar compuesta por el grupo


de personas que forman parte de la empresa que laboran organizacional,
operacional y administrativamente dentro de la misma. Adicionalmente es
necesario tomar en consideracin que en atencin a la problemtica de
estudio presentada, se requiera la participacin dentro del conjunto
poblacional de la clientela como entes que reciben el producto final del
servicio prestado por la compaa, de manera que la interaccin interna y
externa durante el proceso de anlisis, permita establecer tendencias de
visin y accin que sigan una direccin determinada o en caso contrario,

71

determinar las anormalidades existentes al momento de definir las


estrategias gerenciales.

En este sentido, la poblacin de estudio estar conformada por


siete (07) personas que forman parte de la empresa y cien (100) clientes,
los cuales se han seleccionado en base a la continuidad en el uso del
servicio que le ha prestado la empresa en un lapso mayor a un (1) ao y,
precisamente, esta cantidad de clientes que poseen dicha de cantidad de
tiempo acudiendo a la compaa Rivelino, son las personas quienes
tienen un conocimiento ms profundo sobre la calidad de la atencin y del
servicio que les ofrece la organizacin; lo que implicara aportes
importante por parte de esta poblacin para la investigacin.

Los siete expertos que forman parte de la poblacin tienen los


siguientes cargos dentro de la empresa:

Gerencia: Compuesta por dos individuos y tienen a su


responsabilidad cada uno de los componentes que integran
a la empresa.
Obreros: dentro de Diseos Rivelino existen dos obreros
encargados de las labores de arreglo y confeccin de la
vestimenta.
Contadores: Diseos Rivelino posee dos contadores quienes
llevan los registros contables de la empresa.
Mantenimiento: Compuesto por una sola persona quien tiene
por labor mantener la limpieza y el orden del espacio fsico
perteneciente a la compaa.
72

3.5. Muestra

(Vzquez & Carrera, 2007), afirman que la muestra es un


subconjunto representativo y finito que se extrae de la poblacin
accesible (p. 90).

La muestra en el presenta trabajo de investigacin ha sido


seleccionada de acuerdo a dos modalidades:

a) Muestra de expertos, que se corresponde al personal que labora


dentro de la estructura organizacional; en este sentido la muestra
respectiva se corresponde con el cien por ciento (100%)
perteneciente a la poblacin de expertos de la empresa, compuesta
por siete (07) individuos.
b) Se corresponde al treinta por ciento (30%) de los clientes, ya que
segn (Vzquez & Carrera, 2007) con tomar un treinta por ciento
(30%) de la poblacin es suficiente para una muestra con un nivel
elevado de representatividad (p. 90); los cuales sern escogidos
segn el Muestreo Aleatorio Simple el cual, de acuerdo con la
Universidad Francisco Gavidia de El Salvador todo elemento tiene
igual probabilidad de integrar la muestra, para lo cual se debe
obtener un listado y seleccionar, al azar, los que participarn en la
muestra,

siendo seleccionados de esta manera treinta (30)

clientes.

73

3.6. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

La tcnica utilizada para realizar la investigacin ser la entrevista


no estructurada, la cual segn (Galn, 2009):

Es flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigacin rigen


a las preguntas; Su contenido, orden, profundidad y formulacin se
encuentra por entero en manos del entrevistador. Si bien el
investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las
variables elabora preguntas antes de realizar la entrevista, modifica
el orden, la forma de encabezar las preguntas o su formulacin
para adaptarlas a las diversas situaciones y caractersticas
particulares de los sujetos de estudio.

Las preguntas pertenecientes a la entrevista estn organizadas de


tal manera que, segn la especializacin del individuo a ser entrevistado,
al momento de aplicarla a los elementos pertenecientes a la muestra, se
pueda obtener el mayor beneficio y datos significantes para la
investigacin.

El instrumento perteneciente a la tcnica de recoleccin de datos


ser la gua de la entrevista, que tendr dentro de su contenido
interrogantes abiertas, es decir, preguntas que buscan una explicacin
con argumentos amplios acerca de la cuestin establecida.

Como segunda tcnica utilizada para realizar la investigacin ser


la encuesta mixta, la cual consiste en:
74

Una serie de preguntas de forma cerrada y abierta, es decir, el


encuestado deber responder determinadas preguntas con respuestas
simples, mientras que en otras deber desarrollar y argumentar su
respuesta.
Las preguntas de la encuesta son estructuradas de tal modo que,
el individuo a ser entrevistado aporte informacin relevante en cuanto a la
calidad de servicio que provee la empresa.

3.7. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Segn (Navarro, 2009):


El

instrumento

de

medicin

debe

reunir

dos

caractersticas bsicas: validez y confiabilidad. La primera


se refiere a la precisin con que un instrumento mide lo
que se persigue en una investigacin, mientras que la
segunda seala el grado de seguridad que presenta al
medir. Si los datos obtenidos no son producto de
instrumentos vlidos y confiables., los resultados no sern
consistentes y las conclusiones que partan de estos
merecern poco crdito. En consecuencia, es fundamental
evaluar el grado en que un instrumento de medicin es
preciso y seguro (p.84).

Los instrumentos elaborados para la recoleccin de datos fueron


presentados, revisados y validados por los siguientes profesores que
laboran en la Universidad Nueva Esparta, quienes por su trayectoria
profesional y su nivel de experticia son considerados como altamente
calificados para evaluar la validez y confiabilidad a los instrumentos:
75

Prof. Briceo Fernando, Lic. En Administracin.


Prof. Gomes Danny, Lic. En Economa.
Prof. Gonzlez Tirso, Lic. En Ciencias Actuariales.
Prof. Prela Alberto, Lic. En Economa.
Prof. Vilanova Vicente, Lic. En Economa.
Prof.

Saldaa

Beatriz,

Lic.

En

Educacin,

Maestra

en

Administracin Empresas.
Prof. Snchez Mara Elena, Abogado.

3.8. Tcnicas e Instrumento de Anlisis y Procesamiento de Datos

3.8.1. Codificacin

Segn (Navarro, 2009) La codificacin consiste en asignar un


cdigo numrico a cada una de las alternativas de las preguntas del
instrumento (cuestionario o gua de entrevista) y de esta manera facilitar
la tabulacin o conteo de datos.(p.96)

En la presente investigacin esta codificacin se aplic en primer


lugar a las encuestas, las cuales estn constituidas de 9 preguntas, y se
elaboraron en base a la escala de Likert, la cual segn (Naresh, Dvila &
Trevio, 2004) consiste en una escala de medicin que requiere que los
encuestados indiquen el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de
las afirmaciones sobre los objetos de estmulo
asign a cada respuesta un valor cuantitativo.

76

(p. 258); con ello se

Tambin se aplic en la entrevista no estructurada, recopilando las


respuestas de similar concepto mediante un criterio lgico, permitiendo
obtener una categora lo cual nos arrojara la respuesta.

3.8.2 Tabulacin

(Navarro, 2009) define mediante la tabulacin se va a realizar el


recuento de las respuestas con la finalidad de generar resultados que se
muestren en cuadros o tablas y en grficos (p. 206).

En la presente investigacin a travs de los grficos y tablas se


present la informacin obtenida de los instrumentos aplicados, haciendo
el conteo respectivo de las respuestas recaudadas y de esta forma
generar los resultados a analizar.

3.8.3. Anlisis de resultados

3.8.3.1. Anlisis cuantitativo

(Navarro, 2009) menciona que cada cuadro y/o grafico elaborado


sobre la base del procesamiento de datos, requiere de su respectivo
anlisis a travs de la interpretacin de la tcnica estadstica utilizada (p.
116).

77

Los resultados fueron analizados mediante una tabulacin cruzada,


debido a que se realiz sobre el estudio de ms de una variable, las
cuales estn concatenadas a travs de sus respectivos indicadores.

3.8.3.2. Anlisis cualitativo

Segn (Navarro, 2009) en el caso de datos recopilados a travs de


entrevistas no estructuradas (informales, focalizadas), cintas de audio y
de video y fotografas, entre otros, el material debe presentarse
organizado por temas y categoras, para facilitar la descripcin del
fenmeno objeto de la investigacin (p.122).

En la presente investigacin los resultados fueron agrupados de


una manera precisa y de fcil descripcin y entendimiento, soportando
con datos cuantitativos los indicadores cuyos resultados arrojaron
informacin cualitativa.

78

CAPTULO IV.
ANLISIS DE RESULTADOS

En el presente captulo se prosigue a realizar el anlisis de los


datos obtenidos a travs de los instrumentos utilizados para recolectar la
informacin requerida y aplicados a dos tipos de muestras: la muestra de
expertos y la muestra de clientes.

tems
1
2
3
4
5
6
7
8
Promedio

Excelente Bueno Regular


Malo Inaceptable Total
15
0
0
11
4
30
(36,67%) (13,33%)
(100%)
(50%)
(0%)
(0%)
10
1
10
5
4
30
(32,50%)
(16,67%)
(14,17%)
(100%)
(32,50%)
(4,16%)
4
10
11
5
0
30
(33,33%) (36,67%) (16,67%) (13,33%)
(0%)
(100%)
9
9
2
0
10
30
(33,33%)
(100%)
(0%)
(0%)
(6,67%)
(0%)
7
3
1
0
19
30
(63,34%) (23,33)
(100%)
(0%)
(3,33%)
(0%)
4
6
1
14
5
30
(46,67%) (16,67%) (20%)
(100%)
(3,33)
(3,33%)
0
0
0
1
29
30
(100%)
(0%)
(0%)
(0%)
(3,33%)
(96,67%)
1
5
6
15
3
30
(100%)
(3,33%) (16,67%)
(0%)
(50%)
(0%)
28,33%

28,33%

15,42%

Tabla N 4. Ponderacin de la encuesta

79

13,75%

14,17%

30
(100%)

Grfico N 1. Ponderacin de la encuesta

La tabla N 4 muestra los resultados de forma general obtenidos en


la aplicacin de la encuesta sobre los clientes, donde se visualiza cada
uno de los tems pertenecientes al instrumento y la cantidad de
respuestas obtenidas sobre la codificacin asignada a las preguntas
realizadas con su respectivo porcentaje para facilitar su tabulacin.

Con estos resultados se obtiene una visin general acerca de la


calidad del servicio ofrecida por la empresa Rivelino, cuya explicacin se
apoya sobre la escala de Likert.

La escala de Likert en esta investigacin est compuesta por cinco


(5) grados de medicin: Excelente que encierra del ochenta y n por
ciento (81%) al cien por ciento (100%), Bueno cuya ponderacin va del
sesenta y n por ciento (61%) al ochenta por ciento (80%), Regular que
va entre el cuarenta y n por ciento (41%) al sesenta por ciento (60%),
Malo cuya medicin est entre el veintin por ciento (21%) y el cuarenta
por ciento (40%) y por ltimo Inaceptable que va desde el n por ciento
(1%) al veinte por ciento (20%).
80

Ahora bien, Diseos Rivelino King, C.A. posee un grado de


excelencia general bastante bajo segn las encuestas realizadas a los
clientes que acuden a la compaa desde hace un (1) ao o ms, donde
cerca del 28% califica dentro de este rango a la empresa.

El aspecto ms resaltante de esta compaa dentro de la


excelencia percibida, es la atencin al cliente, debido a que cerca del
sesenta y tres por ciento (63%) de los encuestados consideran que este
aspecto tan importante de la calidad del servicio es excelente dentro de
Diseos Rivelino, pues segn su apreciacin las personas encargadas de
la atencin tienen un trato amable, conocen de su profesin, son atentos y
tienen una capacidad de respuesta rpida acorde a los requerimientos
deseados por las personas.

Si a este grado de excelencia se le agrega el veintiocho por ciento


(28%) de los encuestados quienes opinan que la empresa tiene una
buena calidad de servicio, con ello sumara poco ms del cincuenta y seis
por ciento (56%), lo cual indica que ms de la mitad de los clientes de
Diseos Rivelino considera como buena la calidad del servicio ofrecida.
Su punto dbil se ubica dentro de la flexibilidad de pago, pues todos los
clientes indicaron que la empresa no les permite diversidad de pago, es
decir, no existe una variedad de formas de pago permitidas por la
compaa para que las personas puedan cancelar su servicio.

De hecho, gran parte del porcentaje que indica una mala e


inaceptable calidad de servicio se centra en la diversidad de formas de
pago permitidas para cancelar el servicio por la empresa y el proceso de
bsqueda y entrega. Ello se debe a que las personas alegan un proceso

81

manual y lento para buscar las prendas de vestir de los clientes y slo
aceptan efectivo como forma de pago.

Por lo tanto, aunque el grado de excelente y de bueno alcanza el


cincuenta y seis por ciento (56%), apenas supera en un seis por ciento
(6%) el lmite medio de excelencia para la aceptacin preferencial por
parte de los clientes, por lo que se hace necesario realizar mejoras en un
cuarenta y cuatro por ciento (44%) dentro de la estructura organizacional
para alcanzar el lmite mximo de excelencia.

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Organizacional
Indicador: Proceso organizacional
Indicador

Respuesta de Expertos
Porcentaje
Funciona atendiendo a cuatro (4) factores
organizacionales:
- Gerencia
Proceso
- Registro y Control
100%
organizacional
- Produccin
- Atencin al cliente
stos trabajan de manera tal que cumplen
con todas las funciones de la empresa

Tabla N 5. Proceso organizacional

82

Grfico N 2. Proceso organizacional

Segn los datos recolectados en la entrevista, los siete (7) expertos


estn conscientes que el proceso organizacional de Diseos Rivelino
King, C.A. est compuesto bsicamente por cuatro reas:

Atencin al cliente
Produccin
Organizacin y Control
Gerencia

De acuerdo a los aportes hechos por los encuestados, el proceso


empieza con la atencin al cliente cuando stos llegan para solicitar el
servicio; una vez atendido pasa a produccin donde se organiza la ropa
segn la fecha lmite para responder por el servicio, se elabora la
confeccin o arreglo segn las indicaciones establecidas por el cliente y
una vez terminado pasa a ser organizada por la persona encargada de la
organizacin y registro del trabajo realizado, en espera a la llegada del
83

cliente para que retire sus prendas y cancelar el servicio ofrecido por la
empresa, cuya cobranza es ejecutada por la gerencia o en su defecto la
persona encargada de la atencin al cliente.

Aun cuando los expertos estn conscientes de la divisin del


proceso organizacional de la empresa Rivelino, la misma no tiene ningn
organigrama que defina especficamente cules son los componentes de
la estructura organizacional de la compaa. Ello implica que las reas
que conforman la organizacin carecen de un manual de procedimiento
cuyo contenido indique las labores a realizar por cada una de ellas y su
subordinacin con los dems departamentos.

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Organizacional
Indicador: Tecnologa

Respuesta
Expertos

Tecnologa

Porcentaje

Respuesta 1 Para la produccin: maquinaria

71,43%

Respuesta 2 Para la organizacin: caja registradora


No considera la maquinaria existente como
Respuesta 3
tecnologa

42,86%

Tabla N 6. Tecnologa

84

14,29%

Grfico N 3. Tecnologa

Para la produccin ms del setenta (70%) de los expertos


consideran que la maquinaria utilizada para el arreglo y la confeccin de
ropa entra como parte de la tecnologa que posee la empresa, la cual
segn su apreciacin es adecuada y se encuentra actualizada de acuerdo
a las necesidades de los trabajadores y las exigencias que demanda el
oficio.

Para la organizacin ms de la mitad de los expertos consideran


que la empresa no posee ningn tipo de tecnologa para este campo,
pues el 42% quienes estiman la presencia de tecnologa para esta parte
de la estructura organizacional, toman como referencia la caja
registradora.

Sin embargo, es necesario resaltar que debido a las leyes fiscales


venezolanas, toda empresa debe poseer como mnimo una caja
registradora la cual indique los ingresos diarios que presenta la compaa.
Esta es la razn por lo que la mitad de los expertos quienes consideran
85

que no existe ningn tipo de tecnologa para la organizacin de la


empresa justifican su respuesta; adems de ello, cabe destacar que dicha
caja registradora no est conectada a un proceso automatizado, es decir,
la misma no registra la produccin de los obreros, ni los gastos realizado
por la compaa, carece de llevar los registros de los clientes y por ende
tampoco arroja o muestra estados financieros para la evaluacin de la
estructura actual de la empresa.

En otras palabras, existen otros procesos administrativos que no


pueden ser llevados por la caja registradora, por tanto los registros que
acarrean estos procesos son elaborados de manera manual y carecen de
la tecnologa adecuada para ser cumplidas a cabalidad de una manera
ms fcil, rpida y eficiente.

El catorce por ciento (14%) de los expertos no toma la maquinaria


ni la caja registradora como parte de la tecnologa, pues considera que no
forman parte de un proceso automatizado o que por lo menos
pertenezcan a una tecnologa actual y que aceleren o faciliten a llevar an
ms rpido los procesos que envuelven a la empresa. Por ende, se
entiende que en cuanto a tecnologa la empresa Rivelino cuenta con
maquinaria

adecuada,

pero

an

necesita

mejoras

mediante

la

implantacin de nuevas tecnologas que automaticen los procesos y


registros de la compaa.

86

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Organizacional
Indicador: Normativa

Respuesta
Normativa
Expertos
Respuesta 1 Ser puntual con el horario
Avisar si no se puede ir a trabajar con
Respuesta 2
tiempo
Estar atentos y ser amables con los
Respuesta 3
clientes
Respuesta 4 Vestimenta adecuada para trabajar

Porcentaje
42,86%
14,29%
100%
28,57%

Respuesta 5 Cumplir el horario establecido

28,57%

Respuesta 6 Ser ordenado

42,86%

Respuesta 7 Mantener limpio el puesto de trabajo

42,86%

Respuesta 8

Evitar las peleas y los gritos en el rea


laboral

14,29%

Respuesta 9 Usar un lenguaje adecuado

28,57%

Respuesta 10 Colaborar con la higiene y la limpieza

42,86%

Respuesta 11 Evitar demostrar un estado de mal humor

42,86%

Tabla N 7. Normativas

87

Grfico N 4 Normativas

Diseos Rivelino King, C.A., segn los datos recolectados, posee


pocas normativas dentro de su estructura organizacional y es notable que
las mismas no estn esclarecidas en su totalidad a todo el personal
laboral que realiza sus funciones dentro de la empresa.

No obstante, todos los expertos conocen como normativa


primordial que deben estar atentos a los clientes y deben tener un trato
adecuado y amable con ellos. Por lo tanto, se entiende que la empresa
Rivelino tiene en primer lugar al cliente y sus necesidades; poltica que
intenta establecerla en todos sus trabajadores a travs de sus normativas.

En general, el cuarenta y tres por ciento (43%) de los expertos que


laboran en la empresa tienen en comn el conocer poco ms de la mitad
de las normativas de la compaa, lo cual implica que la empresa tiene
ciertas deficiencias al momento de esclarecer las reglas internas para un
88

buen y correcto funcionamiento y el establecimiento de un ambiente


laboral agradable y adecuado.

Este factor indica la ausencia de un manual o reglamento escrito


que defina las normativas establecidas por la empresa; de hecho, segn
testimonios de los expertos, Diseos Rivelino estipula las normas a seguir
dentro de sus instalaciones de manera verbal durante la firma del contrato
de la relacin laboral entre el patrono y los obreros. Por tanto, es
perentorio para la empresa determinar cul es su reglamento interno y
hallar la manera de hacerlo llegar a todos sus obreros y empleados para
que de esta forma conozcan en su totalidad las polticas regentes de la
empresa.

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Administrativa
Indicador: Recursos Financieros

Respuesta
Expertos

Recursos Financieros

Supone que cuenta con recursos


suficientes
Supone que cuenta con pocos
Respuesta 2
recursos
Respuesta 3 Cuenta con pocos recursos
Respuesta 1

Tabla N 8. Recursos Financieros

89

Porcentaje
42,86%
14,28%
42,86%

Grfico N 5. Recursos Financieros

En la empresa Rivelino, segn los datos recolectados, la mayor


parte de los expertos no posee conocimientos certeros acerca de la
situacin financiera y la liquidez de la compaa, pues cerca del cincuenta
y siete por ciento (57%) de ellos desconocen si posee recursos
financieros para lograr su objetivo de expansin y crecimiento o para
llevar a cabo alguna estrategia que le permita alcanzar su meta.

An as, del cincuenta y siete por ciento (57%) por ciento


correspondiente, dos tercios (2/3) del respectivo porcentaje asume que
Diseos Rivelino cuenta con recursos financieros. Ellos se basan en la
cantidad de demanda que la empresa posee y la liquidez que demuestra
al momento de cancelar deudas y realizar el pago de la nmima de los
trabajadores, considerando que los sueldos y salarios, segn su opinin,
son bastante buenos y que la gerencia trata de incentivar a sus
empleados a travs de bonos y beneficios extras por su buen desempeo.

90

Los expertos quienes estn seguros de la situacin finenciera de la


compaa, los cuales pertenecen a la gerencia, cabe destacar, aseguran
que la empresa posee pocos recursos financieros para lograr su objetivo o
hacer alguna inversin que les permita alcanzarlo. Ellos se basan en los
altos gastos que realiza la compaa en el pago de impuestos y el alquiler
del local donde se ubican.

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Administrativa
Indicador: Toma de decisiones

Respuesta
Expertos

Toma de decisiones

Porcentaje

La gerencia es quien toma las


decisiones y resuelve los
Respuesta 1
problemas, sin tomar en cuenta un
proceso en especfico para ello

100%

Tabla N 9. Toma de decisiones

Grfico N 6. Toma de decisiones


91

Es notable que en el proceso de toma de decisiones dentro de


Diseos Rivelino King, C.A., las mismas son tomadas nicamente por la
gerencia, an cuando todos los expertos son conscientes que la empresa
tiene un proceso organizacional compuesto por varias reas, las cuales
no se encuentra establecidas explcitamente, el cien por ciento (100%)
reconoce que cualquier acontecimiento sucitado dentro de la compaa es
afrontado y resuelto segn las decisiones tomadas por la gerencia, sin
importar el rea en el cual se presenta la situacin.

He all donde se evidencia la centralizacin existente dentro de la


empresa: sin importar el rea que tenga a cargo alguno de los expertos y
a la cual pertenece, en caso de presentarse alguna situacin, ste carece
de la autorizacin para tomar alguna decisin e inmediatamente ser
transferida a la gerencia para que sea la misma quien la resuelva.

Adems, segn la opinin del cien por ciento (100%) de los


expertos, la gerencia no toma en consideracin algn proceso o
procedimiento para la toma de decisiones, indicando que la misma no
considera las causas y consecuencias que tiene alguna situacin y la
posible decisin a ser tomada. Aunado a ello, una vez ms se aprecia la
carencia de un manual de procedimiento, pero en este caso, para la toma
de decisiones de la empresa.

Si bien el concepto de gerencia indica que la misma es el cargo


ocupado por el director o los directores de una empresa los cuales tienen
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control; tambin seala que tomar
decisiones implica analizar las causas de un determinado suceso o accin
92

y establecer las consecuencias de lo que sucedera si los hechos se


llevaran a cabo.

Por tal razn, la toma de decisiones no es un proceso que se


realice a la ligera, sino que tiene que ser un estudio meticuloso de los
hechos en una situacin en particular. Para realizar una accin o tomar el
control de una situacin, la gerencia puede adoptar medidas que le
permitan obtener los mejores resultados posibles o inclusive direccionar
los sucesos hacia un resultado deseado.

El procedimiento para la toma de decisiones pudiera establecerse


dentro de las normativas de la empresa o, como se ha mecionado
anteriormente, en una manual de procedimiento, pero para Diseos
Rivelino se hace imperioso determinar el tipo de decisin a tomar de
acuerdo a la situacin que se le plantee en determinada situacin y el
rea a cargo de la misma y de esta forma descentralizar las funciones de
la organizacin.

Con ello, tambin se incentiva a nivel psicolgico, la motivacin del


talento humano existente en la empresa, permitindoles tomar decisiones
en sus respectivas reas de especializacin y proporcionndoles
aspiraciones de ascenso a cargos de mayor responsabilidad y por ende
de mayor reumneracin.

93

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Operacional
Indicador: Calidad del producto

Calidad del servicio


Frecuencia
Respuesta clientes
relativa
Excelente
15
Bueno
11
Regular
4
Malo
0
Inaceptable
0
Total
30

Tabla N 10. Calidad del servicio

Grfico N 7. Calidad del servicio

94

Frecuencia
absoluta
50%
36,67%
13,33%
0%
0%
100%

Calidad
del
Excelente Bueno Regular
servicio
Tiempo de
10
14
5
entrega
(33,33%) (46,67%) (16,67%)

Malo

Inaceptabl
e

1
(3,33%)

0
(0%)

Precio del
servicio

7
13
(23,33%) (43,33%)

2
(6,67%)

2
(6,67%)

Atencin al
cliente

19
7
4
(63,33%) (23,33%) (13,33%)

0
(0%)

0
(0%)

Tecnologa
Total

3
(10%)

6
(20%)

5
5
14
(16,67%) (16,67%) (46,67%)

9,75
9,75
5
4,25
(32,50%) (32,50%) (16,67%) (14,17%)

3
(10%)
1,25
(4,16%)

Tabla N 11. Componentes de la calidad del servicio

Grfico N 8. Componentes de la calidad del servicio

Segn la encuesta realizada a los clientes, el cincuenta por ciento


(50%) de ellos est de acuerdo en que la calidad del servicio ofrecida por
Diseos Rivelino King, C.A. es excelente y, si se le agrega el treinta y
siete por ciento (37%) de los clientes quienes consideran que la calidad
es buena, sumara un ochenta y siete por ciento (87%) de las personas
quienes estn satisfechas con el servicio realizado por la compaa.
95

Sin embargo, no todos estn de acuerdo, es por ello que fue


necesario detectar cul de los elementos pertenecientes a la calidad del
servicio de la empresa es el determinante para que diseos Rivelino
tuviera este tipo de ponderacin.

Segn (Lyonnet, 1969) la calidad total engloba un conjunto de


puntos que deben denominarse: la fiabilidad del producto o servicio, sus
caractersticas y presentaciones, su durabilidad, la conservacin, la
seguridad, el crter no daino para el entorno y el coste de posesin (p.
6).

Es notable que dentro de la calidad del servicio de la empresa


Rivelino, de acuerdo al conjunto depuntos englobados por la calidad total
del sevicio, la atencin al cliente es un factor sumamente importante y el
que ms destaca para los clientes y, segn sus experiencias, la atencin
que les brindan es insuperable, pues son atentos, amables y conocen las
labores de su profesin.

Ello afianza y concuerda con la normativa establecida por la


empresa de ser amables y estar atentos a las necesidades de los clientes,
lo cual se ve reflejado en la satisfaccin que demuestran en sus
respuestas, al reflejarlo en un 63% de ellas (ver tabla N 9).

En cuanto a los precios, muchos consideran que los mismos estn


acordes segn los establecidos en el mercado alrededor de la ciudad
capital de Caracas y, de hecho, estiman que son precios considerables y
bastante cmodos para el acceso de las personas.

96

Su mayor defecto en la calidad del servicio recae en la tecnologa


implementada para la atencin a las personas, pues un gran porcentaje
alega la inflexibilidad impuesta por la empresa para permitirle una
variedad de diferentes formas de pago y, muchos de los procesos, sobre
todo al momento de la bsqueda de las prendas de vestir, son totalmente
manuales, por lo tanto tienden a demorarse en la entrega de su ropa.

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Operacional
Indicador: Proceso operacional
Respuesta
Expertos

Proceso operacional

Se descose la ropa
Se toman las medidas segn las
Respuesta indicaciones
Se realiza el arreglo o la confeccin
1
Se plancha la parte arreglada de la
prenda

Tabla N 12. Proceso operacional

Grfico N 9. Proceso operacional


97

Porcentaje

100%

El proceso operacional de Diseos Rivelino King, C.A. es


sumamente simple y todos los expertos lo conocen. Si es para un arreglo:

Una vez que el rea de la atencin al cliente toma las medidas y


los requerimientos del cliente, organiza la ropa segn la fecha de entrega.
A partir de all los obreros toman las prendas para descoserlas en la parte
requerida de la ropa e inmediatamente realizan los ajustes segn las
indicaciones establecidas, se recose la parte de la prenda arreglada, se
plancha y finalmente se almacena de acuerdo al nmero de factura.

Si se trata de una confeccin el proceso es bsicamente el mismo:


se toman los requerimientos y la tela trada por el cliente, se realizan los
ajustes a la tela y se cose la prenda para luego ser almacenada por el
nmero de factura que facilitar la bsqueda al momento de la llegada del
cliente para retirar sus prendas.

A continuacin se presenta una lista de los servicios que ofrece la


empresa en cuanto al arreglo de las prendas de vestir y, que el rea
operacional debe cumplir al momento de realizar su proceso:

Chaquetas
Mangas
Entalle
Recorte largo
Hombros
Cambio de forro
Blusas y camisas
Entalle
Largo

Pantalones
Ruedo Original
Ruedo padrino a
mquina
Ruedo padrino a mano
Ruedo sobrepuesto
Ruedo liso
Cintura
Cintura triple
Pierna
Bota
98

Vestidos
Ruedo sencillo
Ruedo
compuesto
Entalle simple
Entalle
compuesto
Hombro

Hombro
Cuello
Largo de manga en el
puo
Entalle de manga en el
puo

Cierre invisible
Cierre jean
Cierre de vestir
Bolsillos, el par

Tabla N 13. Lista de servicios


Fuente: Diseos Rivelino King, C.A.

Segn la tabla anterior, la empresa Rivelino posee una amplia


variedad de servicios a ofrecer, sin embargo bsicamente el rea
productiva de la compaa realmente cumple con once (11) servicios
principales:

Manga

Cierre

Entalle

Bolsillo

Hombro

Cambio de Forro

Cuello

Pierna

Puo

Bota

Ruedo
Estos servicios se adaptan y agrupan dependiendo de las prendas

de vestir, mas el hecho resaltante son los servicios como tal ofrecido por
la empresa, ya que a partir de ellos se puede determinar la manera de
optimizar los procesos operacionales o incluir nuevos servicios como una
accin estratgica para acrecentar los beneficios lucrativos a ser
obtenidos por la organizacin.

99

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Operacional
Indicador: Productividad

Respuesta
Productividad
Porcentaje
Expertos
Respuesta 1 La capacidad productiva es eficiente
100%
Ineficiente en los meses de mayor
Respuesta 2
57,14%
demanda
Se presentan errores en la
Respuesta 3
42,86%
produccin

Tabla N 14. Productividad

Grfico N 10. Productividad

De acuerdo a los testimonios ofrecidos por los expertos en cuanto


a la productividad de la empresa, es notable que Diseos Rivelino
produce con la maquinaria y el personal suficiente como para cubrir la
demanda de sus clientes.
100

Sin embargo, el cincuenta y siete por ciento (57%) del personal


piensa que no estn capacitados para abarcar con la demanda en los
meses de mayor demanda que, segn su opinin, se presenta en los
meses de septiembre por ser la poca escolar y las personas tienden a
buscar sastreras para arreglar el uniforme de los estudiantes; y diciembre
que siempre es la poca de mayor demanda y produccin (Ver tabla N
1). El restante opina que la capacidad productiva de la empresa es
suficiente, pero algunas veces se presentan errores humanos en la
produccin.

Es resaltante el hecho que los expertos no toman en consideracin


los recursos materiales utilizados durante el proceso de produccin para
evaluar la productividad de la empresa. Los insumos usados durante la
ejecucin de las labores productivas son factores importantes a
considerar, pues segn (Kendrick & Kendrick, 1988) definen la
productividad como la relacin entre la produccin de bienes y servicios y
los insumos de recursos humanos y no humanos, utilizados en el proceso
de produccin (p. 163).

Sin embargo, la razn por la cual no consideran la materia prima


para la elaboracin del servicio ofrecido por la compaa, como lo son
hilo, agujas, dedales, botones y tela, por mencionar los principales
recursos materiales utilizados, se debe a que son insumos de larga
duracin y de bajo costo, los cuales representan una repercusin poco
significativas para la evaluacin del desempeo productivo de Diseos
Rivelino.

Aun as, es un factor a tomar en cuenta, pues por econmicos que


sean estos recursos materiales, de igual manera representan costos a ser
101

afrontados por la empresa, los cuales deben controlar de un modo


eficiente para obtener el mayor beneficio posible.

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Operacional
Indicador: Capacidad

Si se toma en consideracin los aportes realizados por los expertos


evaluando la productividad de Diseos Rivelino King, C.A. se puede
deducir que la capacidad de la empresa est acorde a la demanda como
ya se haba mencionado (Ver tabla N 12).

Tambin se esclarece que siempre se cumple con las fechas de


entrega establecidas por el rea de atencin al cliente y generalmente,
cuando se presenta alguna devolucin o reclamo por algn motivo, stas
se deben a los errores que se realizaron en el proceso de produccin, lo
que indica la veracidad en los testimonios acerca de la capacidad de la
empresa.

Por lo tanto, el nico defecto que se presenta en la capacidad de la


empresa corresponde a los meses de mayor volumen de demanda por
parte de los clientes para adquirir el servicio ofrecido por la compaa, por
lo que sta deber implementar estrategias operacionales para solventar
tal situacin.

102

Para ello se debe tener en consideracin el concepto de Niveles de


Desempeo, el cual segn (Germn, 2010) La capacidad para obtener y
mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona
la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad, o la Produccin
en Cadena propuesta por Henry Ford, el cual es una mtodo de
fabricacin para optimizar los tiempos y minimizar costos de produccin.
Esto implicara la especializacin laboral del talento humano,
establecimiento de un espritu de colaboracin y por ende aumento de la
capacidad productiva y acrecentamiento de los beneficios lucrativos para
la empresa.

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Operacional
Indicador: Competitividad

Competitividad (Clientes)
Respuestas
(Tiempo de respuesta)
Excelente (menos de 1 hora)
Bueno (entre 1 hora y 3 horas)
Regular (1 da)
Malo (entre 2 y 5 das)
Inaceptable (ms de 5 das)
Total

Tabla N 15. Competitividad

103

Frecuencia Frecuencia
relativa
absoluta
10
11
5
4
0
30

33,33%
36,67%
16,67%
13,33%
0%
100%

Grfico N 11. Competitividad

Competitividad (Clientes)
Respuestas
(Precios)

Frecuencia Frecuencia
relativa
absoluta

Excelente (muy econmico)


Bueno (econmico)
Regular (accesible)
Malo (costoso)
Inaceptable (muy costoso)
Total

Tabla N 16. Competitividad

104

9
10
9
2
0
30

30%
33,33%
30%
6,67%
0%
100%

Grfico N 12. Competitividad

La competitividad de Diseos Rivelino King, C.A. se puede medir


desde cuatro aristas: productividad, capacidad, su rapidez para responder
por el servicio requerido y los precios establecidos.

Segn la apreciacin de los clientes, Diseos Rivelino se encuentra


a la par de las dems empresas pertenecientes al mismo ramo en cuanto
a los cuatro aspectos, pues segn sus testimonios estiman que los
precios establecidos por la empresa son similares a los de la
competencia, al igual que el tiempo de respuesta para cumplir con el
servicio requerido. Los expertos tambin opinan de la misma forma en
cuanto a su capacidad y su productividad en comparacin con otras
compaas de acuerdo a sus propias experiencias laborales en
organizaciones dedicadas al ofrecer los mismos servicios. (Ver tabla n 6,
12; 13 y 14)

El factor inesperado fue la preferencia de los clientes por la


empresa, por encima de otras compaas dedicadas a la misma labor, por
la calidad del servicio que Diseos Rivelino les ofrece, pues segn sus
propios testimonios la labor realizada por la organizacin es mejor, la
105

atencin es insuperable y cuando se sienten insatisfechos por algn


motivo, siempre les responde y les compensa su insatisfaccin.

A todo esto se le puede aadir el hecho que un diez por ciento


(10%) de los clientes no conoce otra sastrera y modistera dentro de la
ciudad capital de Caracas, indicando una considerable ausencia de
competencia en el mercado y en la zona geogrfica donde la empresa
desea establecerse como primer paso hacia la expansin.

Por lo tanto, la fortaleza que posee Diseos Rivelino para entrar en


un rea competitiva del mercado est centrada en la calidad del servicio
que ofrece y la baja presencia de competidores en su zona geogrfica
donde se encuentra ubicada, segn la percepcin de sus clientes.

Variable: Funcionalidad organizacional, administrativa y operacional


Dimensin: Operacional
Indicador: Infraestructura
Infraestructura (Clientes)
Frecuencia Frecuencia
relativa
absoluta

Respuestas
Excelente (Espacio, Comodidad, Higiene,
Diseo)

13,33%

Bueno (Espacio, Comodidad, Higiene)


Regular (Comodidad, Higiene)
Malo (Higiene)
Inaceptable (Ninguna de las anteriores)
Total

14
5
6
1
30

46,67%
16,67%
20%
3,33%
100%

Tabla N 17. Infraestructura


106

Grfico N 13. Infraestructura

Respuesta
Expertos
Respuesta 1
Respuesta 2

infraestructura
Es adecuada
Necesita mejoras en el diseo

Tabla N 18. Infraestructura

Grfico N 14. Infraestructura


107

Porcentaje
57,14%
42,86%

La infraestrcutura es uno de los factores con la opinin ms


dividida acerca de la misma. Lo que si es claro es que la infraestrcutura
de la empresa necesita mejorar en muchos aspectos, pues el grado de
excelencia segn los clientes es de apenas un tres por ciento (3%).

En tanto, casi la mitad de ellos, al igual que el cuarenta y tres por


ciento (43%) de los expertos consideran necesario realizar ciertos
cambios y mejoras dentro del diseo de la infraestructura, es decir,
colocar ornamentos, cortinas y dems elementos que adornen el lugar.

Tambin existen clientes quienes opinan sobre hacer cambios en


cuanto a su espacio y amplitud, lo que dara paso tambin a otro factor
como la comodidad que uniendo ambas opiniones suman cerca del treinta
y siete por ciento (37%) de los criterios.

Testimonios tan divididos indican que la Diseos Rivelino debe


tomar muy en cuenta su infraestructura fsica para ofrecer una mayor
calidad de servicio y atender a la comodidad tanto de sus clientes como
de sus trabajadores.

108

Variable: Factores a cambiar


Dimensin: Factores Internos
Indicador: Productividad

Respuesta
Expertos

Productividad

Porcentaje

No es necesario, con la capacidad


que se tiene es suficiente
S es necesario, slo si se atiende a
Respuesta 2
una mayor cantidad de clientes
Respuesta 1

57,14%
42,86%

Tabla N 19. Productividad

Grfico N 15. Productividad

Si Diseos Rivelino King, C.A. considera aumentar la demanda de


su servicio atrayendo una mayor cantidad de clientes, el cincuenta y siete
por ciento (57%) de los expertos estiman innecesario aumentar la
productividad de la empresa, pues creen que la capacidad actual que
posee sera capaz de cubrir esa demanda.
109

Sin embargo, cuarenta y tres por ciento (43%) restante de los


expertos, cabe destacar que este porcentaje pertenece a los aportes
realizados por la gerencia, opinan que si aumenta la demanda por parte
de los clientes, es sumamente necesario aumentar la capacidad
productiva de la compaa, nicamente si esta situacin se presenta, de
lo contrario, consideran que hacer algn cambio en la productividad no
sera necesario.

Ahora bien, si tomamos en cuenta los resultados obtenidos


anteriormente en el indicador de productividad al momento de
diagnosticar su funcionamiento en la empresa (Ver tabla n 12), es notorio
que la gerencia de la empresa tiene razn. Si la demanda aumenta tal y
como lo hace en los meses donde las solicitudes por parte de los clientes
incrementa, pero esta vez de manera constante durante todos los meses,
la capacidad productiva de la empresa no ser capaz de cubrirla, segn
testimonios de hasta un cincuenta y siete por ciento (57%) de los expertos
cuando estuvieron de acuerdo en mencionar que la compaa tiene
ciertos retrasos en los meses de mayor demanda.

Variable: Factores a cambiar


Dimensin: Factores Internos
Indicador: Recursos Humanos
Respuesta
Expertos

Recursos Humanos

Respuesta 1

Ninguno, todo funciona bien tal cual


como est

85,71%

Respuesta 2

Agregar otra modista

14,29%

Tabla N 20. Recursos Humanos


110

Porcentaje

Grfico N 16. Recursos Humanos

Dentro de los factores a cambiar en la empresa Rivelino, segn la


entrevista hecha a los expertos es innecesario realizar cambios en el
personal que labora, pues apenas el catorce por ciento (14,29%)
considera en hacer algn tipo de cambio en este aspecto para mejorar a
la estructura organizacional.

Si consideramos el indicador de productividad, este cambio slo


sera necesario si se logra aumentar la demanda de la empresa, tal como
se expres anteriormente (Ver tabla n 17).

111

Variable: Factores a cambiar


Dimensin: Factores Internos
Indicador: Infraestructura

Respuesta
Expertos
Respuesta 1
Respuesta 2

infraestructura
Es adecuada
Necesita mejoras en el diseo
(colocar cortinas, nuevos
escaparates)

Porcentaje
57,14%
42,86%

Tabla N 21. Infraestructura

Grfico N 17. Infraestructura

Poco menos de la mitad de los expertos, cerca del cuarenta y tres


por ciento (43%) opinan que se deben hacer mejoras en la infraestructura
de la empresa, especficamente en su diseo, para convertirla en un

112

ambiente ms agradable ante los ojos tanto de los clientes como de los
trabajadores.

Algunos cambios que consideran deberan hacerse es en la


colocacin de cortinas o la colocacin de roperos donde se guarde y
organice la ropa de los clientes. De esta forma las prendas se tendran de
forma ms ordenada y arreglada y no estara visible al pblico ya que esto
representa un impacto visual para las personas.

Segn la justificacin de los clientes en sus respuestas


establecidas en la encuesta (Ver tabla n 15), ellos estn de acuerdo con
los expertos en este aspecto, pero adems tambin toman en cuenta el
ampliar los vestidores y hacerlos ms cmodos, para brindarle un mayor
confort a las personas que deben medirse la ropa para poderle realizar el
servicio requerido.

Variable: Factores a cambiar


Dimensin: Factores Internos
Indicador: Tecnologa

Respuesta
Expertos
Respuesta 1
Respuesta 2
Respuesta 3

Tecnologa

Porcentaje

Es adecuada
Maquinaria (Collar)
Puntos de venta

Tabla N 22. Tecnologa


113

42,86%
14,28%
42,86%

Grfico N 18. Tecnologa

Tecnologa (Clientes)
Frecuencia Frecuencia
relativa
absoluta

Respuestas
Excelente (Transferencias, TDD, TDC,
Cheque y Efectivo)
Bueno (TDD, TDC, Cheque y Efectivo)
Regular (TDD, Cheque y Efectivo)
Malo (Cheque y Efectivo)
Inaceptable (Efectivo)
Total

Tabla N 23. Tecnologa

114

0
0
0
1
29
30

0%
0%
0%
3,33%
96,67%
100%

Grfico N 19. Tecnologa

Tecnologa (Clientes)
Respuestas (Tiempo de Respuesta
del servicio)
Excelente (menos de 3 minutos)
Bueno (de 3 a 5 minutos)
Regular (de 5 a 10 minutos)
Malo (de 10 a 30 minutos)
Inaceptable (ms de 30 minutos)
Total

Tabla N 24. Tecnologa

115

Frecuencia
relativa

Frecuencia
absoluta

1
5
6
15
3
30

3,33%
16,67%
20%
50%
10%
100%

Grfico N 20. Tecnologa

Segn las respuestas de los clientes plasmadas en las encuestas


realizadas, es imperante la necesidad de implementar Puntos de Venta en
la empresa, pues el noventa y siete por ciento (97%) de los mismos lo
considera de esta manera. A ello se le suma el cuarenta y tres por ciento
(43%) de los expertos que estn de acuerdo con la opinin comn de los
clientes.

En cuanto a la maquinaria implementada como parte de la


tecnologa, un catorce (14%) de los expertos considera que la empresa
Rivelino debera agregar a sus recursos materiales una mquina Collar,
la cual es usada para elaborar arreglos de prendas cuya tela es muy fina y
delicada. Sin embargo esta es una labor que tambin puede hacerse a
mano y el adquirir este tipo de maquinaria no representa alguna mejora
significativa en la capacidad productiva de la empresa, por tal razn el
ochenta y seis por ciento (86%) de los expertos no toma en consideracin
esta pues propuesta por considerarla poco significativa.

116

En tanto, el proceso de bsqueda y entrega al momento de ser


retirada la ropa por parte de los clientes, es malo a consideracin
netamente de los clientes. Estos justifican su respuesta alegando que el
proceso de bsqueda es totalmente manual y carece de un sistema
computarizado o automatizado, lo que lo hace sumamente lento e influye
en la calidad del servicio ofrecido por la empresa.

Por lo tanto se puede decir que Diseos Rivelino King, C.A. se


encuentra un poco resagada en cuanto a tecnologa. Ello podra estar
ocurriendo a causa de la ausencia de personal joven y capacitado para el
manejo de sistemas administrativos automatizados que aceleren los
procesos y permitan un mejor control y registro de las actividades diarias
de la empresa.

Variable: Factores a cambiar


Dimensin: Factores Externos
Indicador: Competitividad
Frecuencia Frecuencia
relativa
absoluta

Respuestas
Excelente (Trato amable, dominio
del puesto, eficiencia, rapidez,
capacidad de repuesta)
Bueno (Trato amable, Dominio del
puesto, Eficiencia, Rapidez)
Satisfactorio (Trato amable,
Eficiencia, Rapidez)
Insatisfactorio (Trato amable,
Rapidez)
Inaceptable (Rapidez)
Total
Tabla N 25. Competitividad
117

19

63,33%

23,33%

10,00%

3,33%

0
30

0%
100%

Grfico N 21. Competitividad

Para establecerse como una empresa competitiva, como ya se


haba mencionado, Diseos Rivelino king, C.A. debe mantener sus niveles
de excelencia en el rea de atencin al cliente, pues el ochenta y siete
(87%) de los clientes estn a gusto con el trato que reciben por parte de la
empresa y la calidad del sevicio que ofrece la compaa.

Los factores a ser considerados para cambiar son aumentar su


productividad, de modo tal que pueda atender a un mayor nmero de
personas y abarcar de la misma forma al mercado (Ver tabla N 17).

Tambin debe considerar en reducir los precios establecidos para


los servicios ofrecidos, pues muchos clientes alegan que los mismos
estn acordes con los precios del mercado y son accesibles, mas no
indican que sean los ms econmicos entre su competencia (Ver tabla N
14).

118

Al tener precios inferiores al mercado se vuelve una empresa ms


atractiva para las personas quienes buscan economa y su grado de
excelencia aumenta de modo tal que abarcara la preferencia de una gran
cantidad de pblico. Esto le ayudara a lograr su objetivo de atender a la
mayor cantidad de clientes posibles, que a su vez implicara mejores
beneficios lucrativos y, por ende lograr la expansin y crecimiento
deseados por la empresa.

Variable: Factores a cambiar


Dimensin: Factores Externos
Indicador: Alianzas Comerciales
Respuesta
Expertos
Respuesta 1
Respuesta 2

Alianzas comerciales
No es necesaria
Establecer alianzas con tiendas del
centro comercial (especialmente de
ropa

Tabla N 26. Alianzas comerciales

Grfico N 22. Alianzas comerciales


119

Porcentaje
85,71%
14,29%

El ochenta y seis por ciento (86%) de los expertos considera


innecesaria alguna alianza comercial, basados en que Diseos Rivelino
es una empresa sumamente pequea y por tanto, una alianza no tandra
algn beneficio significativo a la compaa. El catorce por ciento (14%)
restante considera que podra implementarse esta opcin por un tiempo
corto con alguna compaa dedicada a la venta de ropa, con el nico fin
de atraer a nuevos clientes que, con las fortalezas con las cuales cuenta
la empresa, como lo son la calidad de servicio y la atencin al cliente,
convertirlos en clientes fieles a Diseos Rivelino y de esta manera
aumentar la demanda del servicio, adems de convertirse tambin en
publicidad auspciadora de la empresa.

Si bien la opinin de los expertos es valedera, las alianzas


comerciales siguen siendo una posible opcin para Diseos Rivelino,
puesto que abre oportunidades de mercadeo, posicionamiento en el
mercado y publicidad de bajo costo la cual pudiera atraer mayor nmero
de clientes para aumentar los ingresos financieros y buscar posibilidades
estratgicas que permitan cumplir con sus objetivos de crecimiento.

120

CAPTULO V.
PROPUESTA

Formular

acciones

estratgicas

para

el

fortalecimiento

organizacional, administrativo y operacional de la empresa Diseos


Rivelino King, C.A.

5.1 Presentacin de la propuesta

Mediante el estudio realizado en la presente investigacin, basados


en los objetivos planteados, se lleg a la descripcin de la funcionalidad
de la empresa Rivelino, as como tambin se determinaron los factores
necesarios a cambiar con el fin de consolidarla. Con ello, se lleg a la
propuesta de un conjunto de acciones estrategias, destinadas a fortalecer
los cimientos de la compaa, las cuales debern ser evaluadas por la
gerencia de la organizacin para llevar a cabo su desarrollo y ejecucin.

La ejecucin de las acciones estratgicas propuestas va a generar


cambios positivos dentro de la empresa, reflejndose en el mejoramiento
del servicio hacia el cliente, incrementando su capacidad de produccin y
obteniendo mayores beneficios lucrativos.

Como primer paso se propone desarrollar la organizacin de la


empresa, mediante la definicin del organigrama estructural de la misma,
con el fin de esclarecer las reas, las funciones y responsabilidades a
cargo de cada departamento que integra la compaa. Con ello:

121

Indicador

Tecnologia

Recursos
financieros

Productividad

Propuesta
Evaluar las disponibilidades informticas
existentes en el mercado de manera
que se pueda determinar la que mejor
se adapte a las necesidades tcnicooperacionales de Diseos Rivelino King,
C.A., adquiriendo el software respectivo.
Obtener las alianzas respectivas a nivel
bancario de manera de obtener las
distintas tecnologas disponibles para el
fortalecimiento del sistema de pago
como opciones para la satisfaccin del
cliente, particularmente en lo que a su
seguridad se refiere.
Alinear la infraestructura tecnolgica
con la infraestructura de procesos de
manera que se pueda garantizar la
optimizacin de los procedimientos
administrativos en cada una de las
reas de la empresa.
Efectuar una auditora interna en todos
los sectores de la empresa a fin de
detectar las prdidas de tiempo y costo
a nivel de personal y material de modo
que se logre sincerar la capacidad
financiera de la empresa.
Evaluar como alternativa la estrategia
de diversificacin, a propsito de
acrecentar los niveles de ingreso de la
empresa, tomando en consideracin las
labores
de
bordado,
planchado,
mercera y almacn de telas.
Evaluar los distintos procesos internos
de la compaa con el fin de redisear
el proceso productivo para alcanzar la
produccin en cadena y de este modo
optimizar la productividad propiamente
dicha de la empresa.
Adaptar la infraestructura de procesos y
funciones del talento humano a la
especializacin tcnico-operacionales
del sector que corresponda en base a
los conocimientos adquiridos.
Determinar la necesidad de cambio en
la presentacin de los espacios
destinados para el almacenamiento de
122

Infraestructura

Alianzas
comerciales

Mercadeo

las prendas de vestir de los clientes, as


como elevar el nivel de esttica acorde
a las exigencias requeridas a la visin
de la empresa.
Evaluar los factores ergonmicos que
requieren cambios con el fin de
optimizar el ambiente de trabajo que
repercuta positivamente sobre la
productividad del personal y brindarle
seguridad tanto al talento humano como
la infraestructura propiamente dicha.
Realizar convenios entre Diseos
Rivelino King, C.A. con empresas
comercializadoras en el ramo, de
manera que la prestacin del servicio en
materia de confeccin adquiera la
exclusividad de trabajos sobre la
empresa
correspondiente
a
la
investigacin de este trabajo de grado.
Utilizar la oportunidad obtenida a travs
de la estrategia de diversificacin, de
modo que Diseos Rivelino King, C.A.
se constituya como proveedor principal
de las empresas aliadas para la venta
de los productos y la prestacin de
servicios disponibles en el mercado.
Promocionar a la empresa Rivelino a
travs de distintos medios de publicidad
con el fin de captar a un mayor nmero
de clientes en el mercado, utilizando
como principio la reduccin de costos,
mejoramiento de la calidad del servicio,
cumplimiento de los procesos y
facilidades de pago.
Ofrecer promociones comerciales, a
travs
de
la
estrategia
de
diversificacin, dirigidos exclusivamente
a los clientes con el fin de brindar el
servicio de confeccin de alta costura
con personal altamente capacitado a
precios de mercado.

Tabla N 27. Propuesta de Acciones estratgicas

123

5.2. Costos

De acuerdo a las propuestas planteadas en esta investigacin para


Diseos Rivelino King, C.A., se estiman los siguientes costos en bolvares
para poder llevarlas a cabo:

ESTRATEGIA REQUERIMIENTO
Pc Isonic Intel Core
I3
Monitor ACER
Evaluacin de
Mesa PC
las
disponibilidad Impresora HP 1000
Artculos de oficina
es
tecnolgicas
existentes en Sistema
el mercado administrativo A2

COSTO

SUBTOTAL

TOTAL

3.600,00
900,00
350,00
450,00
100,00
5.400,00
4.000,00
4.000,00
9.400,00

Obtencin de
las distintas
tecnologas
bancarias
disponibles
para el
fortalecimiento
del sistema de
pago

Punto de Venta
para tarjetas de
dbito (% sobre
ventas)

0,53%

Punto de Venta
para tarjetas de
crdito (% sobre
ventas)

Contratacin de
nuevo personal
Productividad Beneficios de ley

5,00%

2.047,42
760,00
2.807,42
2.807,42

Sillas ergonmicas
796,00
Cajones DM de
Infraestructura
1.400,00
madera
Ornamentos

200,00
2.396,00

2396,00
124

Volantes
Publicitarios
Pendones
Publicitarios
Incursin en redes
sociales
Promociones
comerciales

Mercadeo

800,00
1.200,00
0,00
10,00%
2.000,00
2.000,00
16.603,42

Tabla N 28. Costo de acciones estratgicas

5.3. Flujo de caja

Con el fin de distribuir los costos anteriormente expuestos de


manera homognea para permitir su financiamiento efectivo y poder
garantizar la liquidez monetaria de la empresa Rivelino durante un
perodo determinado, se presenta el siguiente flujo de caja.

Sin embargo, para presentar el flujo de caja es necesario


determinar

los

ingresos

egresos

la

compaa.

Debido

la

confidencialidad de la informacin requerida para los ingresos y egresos


presentados en los meses pertenecientes al ao 2012, se procede a
presentar los resultados financieros del ao inmediatamente anterior para
a partir de all proyectar los datos hasta la actualidad, en base a la
inflacin dada y estimada para los meses del presente ao.

125

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total

Ingresos
17.048,00
17.516,00
16.545,00
17.992,00
25.853,00
24.339,00
23.667,00
23.435,00
35.940,00
24.727,00
27.795,00
41.375,00
296.232,00

Egresos
14.013,47
18.767,06
22.473,25
18.464,57
20.529,27
18.664,38
21.031,27
21.764,24
27.060,61
25.079,18
25.418,45
52.215,98
285.481,73

Utilidad/Prdida
3.034,53
-1.251,06
-5.928,25
-472,57
5.323,73
5.674,62
2.635,73
1.670,76
8.879,39
-352,18
2.376,55
-10.840,98
10.750,27

Tabla N 29. Ingresos y Egresos mensuales 2011


Fuente: Estado de Resultados 2011 Diseos Rivelino King, C.A.

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total

Inflacin
Ingresos
2,70% 17.508,30
1,70% 17.813,77
1,40% 16.776,63
1,40% 18.243,89
2,50% 26.499,33
2,50% 24.947,48
2,70% 24.306,01
2,20% 23.950,57
1,60% 36.515,04
1,80% 25.172,09
2,20% 28.406,49
1,80% 42.119,75
24,50% 302.259,33

Egresos
Utilidad/Prdida
14.391,83
3.116,46
19.086,10
-1.272,33
22.787,88
-6.011,25
18.723,07
-479,19
21.042,50
5.456,82
19.130,99
5.816,49
21.599,11
2.706,89
22.243,05
1.707,52
27.493,58
9.021,46
25.530,61
-358,52
25.977,66
2.428,83
53.155,87
-11.036,12
291.162,25
11.097,08

Tabla N 30.Proyeccin de Ingresos y Egresos para el ao 2012


Fuente: Inflacin mensual ao 2011 y 2012 Instituto Nacional de
Estadstica.

126

Tomando en cuenta la inflacin mensual entre los meses de enero


y agosto de 2012 y asumiendo que entre septiembre y diciembre de 2012
dicho indicador financiero tendr el mismo comportamiento dado durante
el mismo perodo en el ao 2011, se estiman los ingresos y egresos de
Diseos Rivelino tal como se presentan en la tabla anterior.

Con esta informacin es posible realizar el flujo de caja para la


empresa la cual es causa de estudio, a partir del primer mes del ao 2013
como tiempo inicial para empezar a desarrollar las acciones estratgicas
expuestas:

Ver pgina siguiente:

127

Flujo de Caja 2013

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Saldo anterior

11.097,08

-154.87

-1.226.16

-7.211.86

-7.469,7

-1.645,22

4.628,53

7.612,33

9.656,79

16.371,61

12.713,87

12.643,80

Ingresos

17.981,02 19.007,29

17.850,33

19.411,50

28.486,77 26.818,54 26.177,57

25.675,01

38.925,03

26.883,79

30.451,76

44.983,89

Egresos Fijos

14.780,41 19.410,56

23.106,91

18.985,20

21.568,56 19.609,26 22.182,29

22.732,40

27.933,48

25.990,16

26.549,16

54.112,67

Pc Isonic Intel Core I3

3.600,00

Monitor ACER

900,00

Mesa PC

350,00

Impresora HP 1000

450,00

Artculos de oficina

100,00

Sistema administrativo A2

481,48

Cajones DM de madera

1.400,00
200,00

Volantes Publicitarios

800,00

489,88

100,00

100,00

461,36

501,71

728,73

686,06

668,42

658,64

1.004,16

692,23

781,18

1.158,29

2.807,42

2.807,42

2.807,42

2.807,42

800,00

1.200,00
175,08

178,14

Total gastos 29.232,97 20.078,58


Utilidad/Prdida mensual

100,00

796,00

Ornamentos

Promociones comerciales

100,00

4.000,00

Punto de Venta
Contratacin de nuevo
personal
Sillas ergonmicas

Pendones Publicitarios

100,00

Noviembre Diciembre

-154,87

-1.227,16

167,77

182,44

23.836,03

19.669,34

-7.211,86

-7.469,70

264,99

239,51

365,15

251,72

284,06

421,20

22.662,29 20.544,79 23.193,77

23.630,55

32.210,21

30.541,53

30.521,83

58.499,58

-1.645,22

9.656,79

16.371,61

12.713,87

12.643,80

-871,89

Tabla N 31. Flujo de Caja 2013

128

249,47

4.628,53

243,06

7.612,33

CAPTULO VI.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

Diseos Rivelino King, C.A. cuenta con la calidad del servicio y la


atencin al cliente que ofrece como su mayor fortaleza para mantenerse
en el mercado donde se encuentra y conservar la fidelidad de su clientela.
Sin embargo, a pesar de ello la empresa tambin posee una variedad de
debilidades a nivel organizacional, administrativo y operacional que no le
permite alcanzar su objetivo de expansin y crecimiento alrededor del
territorio nacional.

A nivel organizacional, aun cuando todo el componente humano de


la empresa reconoce las reas que componen a la compaa, la misma no
ha definido explcitamente cules son stas y sus funciones especficas
dentro de la organizacin, provocando el desconocimiento de la jerarqua
y la subordinacin existente entre en ellas en relacin con las dems.

En cuanto a la tecnologa que se encuentra incorporada en la


empresa asignada al rea productiva, la misma est adecuada

a las

exigencias requeridas por las labores del talento humano y actualizado a


la disponibilidad existente en el mercado. Sin embargo, la tecnologa para
el manejo, registro y control de la informacin y de los procesos
administrativos es prcticamente nula, lo que ha conllevado a la empresa
a realizar sus registros y dirigir sus funciones de manera manual.

129

Esta situacin tambin afecta el proceso de toma de decisiones,


hacindolo ms lento al momento de realizar el anlisis de la informacin
almacenada y de formular acciones estratgicas para solventar alguna
circunstancia que se le plantee en determinada situacin.

De hecho, al no esclarecerse un proceso o manual para la toma de


decisiones en determinadas situaciones correspondientes a las diferentes
reas que integran la empresa, se limita la motivacin del talento humano
para su desarrollo profesional en las labores que desempean y el rea
donde se desenvuelven.

Por su parte, el proceso operacional funciona de manera idnea de


acuerdo a la capacidad productiva que posee la compaa, es ms, de all
nace la fortaleza ms importante que posee la empresa Rivelino, la
calidad del servicio ofrecido. No obstante existen formas de convertirlo en
un proceso ms fructfero de acuerdo a las necesidades requeridas por la
organizacin para obtener mejores beneficios lucrativos.

La empresa tambin debe tener en consideracin el diseo de su


infraestructura fsica, pues segn el estudio realizado existen detalles
ergonmicos y estticos a ser mejorados para incrementar el prestigio que
la compaa pueda adquirir.

Si Diseos Rivelino King, C.A. realmente desea alcanzar los


niveles mximos de excelencia en cada uno de sus aspectos, los factores
mencionados anteriormente deben ser los elementos principales a tener
en consideracin para consolidar las bases que le permitan alcanzar sus
objetivos.
130

6.2. Recomendaciones

La recomendacin a ser dirigida directamente a la empresa


Diseos Rivelino King, C.A. para fortalecer su proceso organizacional,
administrativo y operacional es llevar a cabo las estrategias propuestas en
la presente investigacin ya que con ellas podr alcanzar los niveles de
excelencia deseados por la organizacin.

Llevando a cabo las propuestas planteadas y desarrollando la


organizacin de la empresa, tambin se recomienda elaborar un manual
de normativas, procedimientos y definicin de cargos, con el fin de
esclarecer concretamente las responsabilidades, funciones y procesos a
cumplir dentro de la compaa. Adems, ello conllevara a la
descentralizacin del proceso de toma de decisiones en la empresa.

Finalmente, si Diseos Rivelino King, C.A. lleva a cabo las


propuestas planteadas, es recomendable que considere la utilizacin de
los programas PERT/CPM, los cuales son tcnicas administrativas muy
eficaces para evaluar y controlar procesos y proyectos que la empresa
decida ejecutar.

Estas recomendaciones vienen dadas debido a que las propuestas


concebidas fueron reflexionadas en base a los factores internos de la
empresa que requieren cambiar para fortificar la estructura funcional de la
misma, y por ende se puede garantizar la optimizacin y el desarrollo de
cada uno de los componentes constituyentes de la organizacin.

131

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136

Cronograma de actividades
Meses
Actividades semanales

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Planteamiento del problema


Objetivos
Recoleccin de datos marco
terico
Elaboracin del marco terico
Cuadro de variables
Tipo y diseo de la investigacin
poblacin y muestra
Diseo de tcnicas e instrumentos
Validacin
Aplicacin de los instrumentos
Anlisis e interpretacin de los
resultados
Grficos y tabulacin
Propuesta
Revisin final por el tutor
Elaborado por los Autores (2012)

137

ANEXOS

CERTIFICADO DE VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE


RECOLECCIN DE DATOS

Yo, _______________________________, portador(a) de la cdula


de identidad _____________, evalu los instrumentos de recoleccin de
datos del trabajo de grado que lleva por ttulo: Estrategias gerenciales
para el fortalecimiento organizacional, operacional y administrativo
de la empresa Diseos Rivelino King, C.A.
Realizado por los Bachilleres Carrillo Melissa y Robalino Csar. De
la Escuela de Administracin de la Universidad Nueva Esparta.
Es importante destacar que en dicho proceso se logr la validez del
instrumento y su lgica para recolectar la informacin necesaria para
definir el diseo del prototipo.

Atentamente
__________

C.I. N:
Profesin:

138

SOLICITUD DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO DE RECOLECCIN


DE DATOS

Ciudadano(a):
Prof. ________________

Me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar sus buenos oficios,


en el sentido de que considere la posibilidad de formar parte del juicio de
expertos que tiene la responsabilidad de evaluar el instrumento de
recoleccin de datos. Diseado para obtener informacin de los
indicadores de estudio del trabajo de grado titulado: Estrategias
gerenciales para el fortalecimiento organizacional, operacional y
administrativo de la empresa Diseos Rivelino King, C.A.

Agradecemos su colaboracin por cuanto sus observaciones dada


su experiencia profesional en el rea permitir la validacin de este
instrumento y por ende la confiabilidad de los resultados de la
investigacin.

Para solicitar el proceso de evaluacin de la estructura y contenido


de este instrumento se presenta a continuacin la siguiente informacin:

139

Objetivos especficos

1) Diagnosticar la funcionalidad organizacional, administrativa y


operacional de la empresa Diseos Rivelino King, C.A.
2) Determinar los factores necesarios que requieren cambio a
propsito de consolidar la funcionalidad de la empresa Diseos
Rivelino King, C.A.
3) Formular

acciones

estratgicas

para

el

fortalecimiento

organizacional, administrativo y operacional de la empresa Diseos


Rivelino King, C.A.

140

Poblacin y muestra a la que se dirigen los instrumentos de


recoleccin de datos:

Poblacin A: 7 expertos que forman parte de la empresa Diseos


Rivelino King, C.A.

Poblacin B: 100 clientes asiduos a los servicios prestados


por la empresa Diseos Rivelino King, C.A.

Muestra A: 7 miembros expertos que laboran en la empresa


Diseos Rivelino King, C.A.

Muestra B: 30 clientes al azar asiduos a los servicios prestados


por la empresa Diseos Rivelino King, C.A.

Atentamente.
Br. Carrillo Melissa
C.I: 84.405.536
Br. Robalino Csar
C.I: 20.289.848

141

Entrevista

Est dirigida a los expertos que laboran dentro de la compaa y


tiene por objetivo identificar el comportamiento de la estructura funcional
de la empresa Diseos Rivelino King, C.A. a travs del personal tcnico,
administrativo y gerencial que cumplen funciones laborales dentro de la
empresa, con el fin de poder establecer estrategias gerenciales que le
permitan a dicho ente alcanzar su objetivo de expansin y crecimiento.

Al ser una entrevista, deber ser llenada por el investigador, al


registrar las respuestas de los entrevistados de acuerdo a las preguntas
establecidas a continuacin:

Pregunta N1
Cmo funciona el proceso organizacional de la empresa Diseos
Rivelino King, C.A?

Pregunta N2
Qu tipo de tecnologa utiliza la empresa para su organizacin y
produccin interna?

Pregunta N3
Cules son las normativas y polticas establecidas en la empresa para el
cumplimiento de sus funciones?

142

Pregunta N4
Con qu recursos financieros cuenta la empresa para lograr su objetivo
de expansin en aras de convertirse en una organizacin competitiva?

Pregunta N5
Cmo funciona el proceso de toma de decisiones en el rea
administrativa, organizacional y operacional en la empresa Diseos
Rivelino King, C.A.?

Pregunta N6
Cmo funciona el proceso de produccin de la empresa Diseos
Rivelino King, C.A.?

Pregunta N7
Cun eficiente considera usted que es la capacidad productiva de la
empresa en aras a convertirse en una organizacin competitiva?

Pregunta N8
Cul es su apreciacin acerca de la infraestructura e instalaciones
fsicas actuales de la empresa Rivelino?

Pregunta N9
Considera usted necesario aumentar la productividad de Diseos
Rivelino King, C.A. con el fin que la empresa pueda ofrecer sus servicios a
un mayor nmero de clientes?
143

Pregunta N10
En su opinin, de los siguientes factores empresariales, Cules de todos
ellos requieren ser mejorados, cambiados o incluidos con el fin de mejorar
la funcionalidad de la empresa Diseos Rivelino King, C.A.? Justifique su
eleccin o sus elecciones.

Recursos Humanos __
Infraestructura __
Tecnologa __
Alianzas Comerciales__

Pregunta N11
Qu aportes estratgicos considerara usted que debe hacer la empresa
para mejorar sus componentes organizacionales, administrativos y
operacionales? Puede tomar en consideracin factores como: Recursos
Humanos, Infraestructura y Tecnologa

Pregunta N12
Qu acciones, considera usted, seran necesarias para que la empresa
logre aumentar su productividad y sus beneficios financieros? Puede
tomar en consideracin factores como: Mercadeo y Alianzas Comerciales

144

Encuesta

Est dirigida a los clientes de la compaa Diseos Rivelino King y


tiene por objetivo identificar la calidad de servicio que ofrece y todos sus
componentes, a fin determinar los niveles de satisfaccin de las personas
y, de este modo establecer medidas enfocadas hacia la satisfaccin del
cliente que permitan mantener o aumentar dichos niveles de conformidad
que impulsen las relaciones entre la empresa y los individuos.

El siguiente instrumento deber ser llenado por el investigador


segn los aportes realizados por cada uno de los individuos encuestados
al responder las interrogantes siguientes.

A continuacin se presentan nueve (9) interrogantes, las cuales


algunas de ellas deber responder segn la escala de Likert, cuya
ponderacin ser del uno (1) al cinco (5) siendo uno el rango ms bajo y
cinco el rango ms alto.

Pregunta N1
Cmo considera usted que es la calidad del servicio de la empresa
Diseos Rivelino King, C.A.?
Excelente ____
Bueno ____
Regular ____
Malo ____
145

Inaceptable ____
Justifique___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Pregunta N2
Segn su opinin, Cmo evaluara usted los siguientes aspectos de la
calidad del servicio ofrecido por la empresa?

Calidad del servicio

Tiempo de entrega
Precio del servicio
Atencin al cliente
Tecnologa

Pregunta N3
Cmo evala usted el tiempo de respuesta de la empresa Diseos
Rivelino King, C.A. para realizar el servicio requerido?
Excelente (menos de 1 hora) ____
Bueno (entre 1 hora y 3 horas) ____
Regular (1 da) ____
Malo (entre 2 y 5 das) ____
Inaceptable (ms de 5 das) ____
146

Justifique___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Pregunta N4
Cul es su opinin acerca de los precios establecidos por la empresa
Diseos Rivelino King, C.A. en comparacin con las dems empresas del
ramo ubicados en los principales centros comerciales dentro de la ciudad
de Caracas?
Excelente (muy econmico) ____
Bueno (econmico) ____
Regular (accesible) ____
Malo (costoso) ____
Inaceptable (muy costoso) ____
Justifique___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Pregunta N5
Cul es su percepcin acerca de la atencin al cliente en la empresa
Diseos Rivelino King, C.A. ?
Excelente (Trato amable, dominio del puesto, eficiencia, rapidez,
capacidad de repuesta) ____
Bueno (Trato amable, Dominio del puesto, Eficiencia, Rapidez) ____
Regular (Trato amable, Eficiencia, Rapidez) ____
Malo (Trato amable, Rapidez) ____
147

Inaceptable (Rapidez) ____


Justifique___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Pregunta N6
Cul es su opinin acerca de la infraestructura fsica de la empresa
Diseos Rivelino King, C.A.?
Excelente (Espacio, Comodidad, Higiene, Diseo) ____
Bueno (Espacio, Comodidad, Higiene) ____
Regular (Comodidad, Higiene) ____
Malo (Higiene) ____
Inaceptable (Ninguna de las anteriores) ____
Justifique___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Pregunta N7
Al momento se cancelar el servicio realizado por empresa Diseos
Rivelino King, C.A, Considera usted que la infraestructura tecnolgica le
permite flexibilizar el pago respectivo?
Excelente (Transferencias, TDD, TDC, Cheque y Efectivo) ____
Bueno (TDD, TDC, Cheque y Efectivo) ____
Regular (TDD, Cheque y Efectivo) ____
148

Malo (Cheque y Efectivo) ____


Inaceptable (Efectivo) ____
Justifique___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Pregunta N8
Cmo considera usted que es el proceso de bsqueda y entrega del
servicio y/o producto requerido?
Excelente (menos de 3 minutos) ____
Bueno (de 3 a 5 minutos) ____
Regular (de 5 a 10 minutos) ____
Malo (de 10 a 30 minutos ____
Inaceptable (ms de 30 minutos) ____
Justifique___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Pregunta N9
De generar algn aporte valioso para su satisfaccin como cliente, que
le sugerira a la empresa Diseos Rivelino King, C.A.?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

149