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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Ensayo sobre

pensamiento sistémico- Casos de experiencia laboral
PROFESOR: Daniel McBride González
ALUMNO:

Seclén Campos, Rolando

Casos de no aplicación del pensamiento sistémico y
dificultades que ello acarrea en las organizaciones.

No tengo un cálculo exacto. encargada directamente de la supervisión del proyecto y del control de la compañía contratista encargada del EPC de la planta. la gerencia de planta. proceso. que opera y mantiene la planta original y en cuyos linderos se realizó la ampliación. Decimos esto. quien participa en la revisión de los contratos y de la legislación aplicable a los proyectos. En el momento de la puesta en marcha de su ampliación a ciclo combinado. Introducción: Las lecturas de Senge y Herrscher nos introducen los conceptos básicos del pensamiento sistémico: que el todo en realidad es mayor a la suma de sus partes en las organizaciones y en todo aquello en lo cual existen interrelaciones entre sus partes. durante la operación inicial y los primeros años de funcionamiento comercial. encargados del trato con los vecinos y acuerdos para la convivencia. y en base a esta visión global y análisis de las partes. con la pérdida de vidas) y daño de equipos por deficiente manipulación. tomar una acción o decisión estratégica para la buena marcha de la organización. Durante el proyecto ocurrieron inconvenientes propios de la construcción. encargada de la logística del proyecto (compra de terrenos. En un negocio tan rentable como el de generación eléctrica (se estima que lo será por muchos años en el Perú). la gerencia de asuntos comunitarios. sino. con el lucro cesante consecuente. comercial. deben haber rondado en un margen de entre 10 a 15 MM USD. donde la competencia es . que pudieron conllevar a la pérdida de vidas humanas y daño importante del equipo. importaciones de cierto equipamiento). Análisis del caso: Kallpa . por lucro cesante y para regresar a operación sus unidades. se sucedieron una serie de eventos de falla. contingencias en instalaciones en las cuales el suministro de electricidad es crítico para la vida humana (hospitales y hogares con asistencia médica especializada. la gerencia legal. pues esta planta forma parte de un sistema mayor y una falla no solo es un problema para la empresa (técnico.Proyecto de construcción de la central de ciclo combinado Kallpa (ampliación). pero por información gruesa e informal que he podido recabar. 2. pues una falla de la misma repercute en todo el sistema eléctrico nacional. etc). pero no descuidando sus partes.T. con 850 MW de potencia instalada. para todo el país: pérdidas de producción en empresas industriales y mineras. familia como un todo. para conducir una organización debemos tener una visión global de la misma. sistema. estimo que los costos asumidos por la empresa. es muy importante que durante la concepción de este tipo de proyectos se tomen en cuenta todas las medidas y controles necesarios para hacer las instalaciones muy confiables y seguras durante su operación. como accidentes de trabajadores (lamentablemente. encargada de la búsqueda nuevas oportunidades de inversión y del financiamiento de las mismas. donde no se aplicó este pensamiento. paralización de los centro comerciales. financiero. La C. Voy a detallar el caso de una experiencia laboral anterior. liderados por la gerencia general: la gerencia de desarrollo de proyectos. la gerencia de administración y finanzas. por ejemplo). es un valor significativo. de imagen. analizar cada una de sus partes y sus interrelaciones. La planta incrementó su potencia de 560 a 870 MW. Todas las áreas de la empresa participan en proyectos de esta naturaleza.1. Kallpa es la central termoeléctrica más grande del Perú. todos casi catastróficos. Luego. Por todo ello. La ampliación de la planta se llevó a cabo entre el 2010 y 2014. representó casi el 15% de la potencia total del sistema eléctrico peruano. que debemos ver la organización. la gerencia de proyectos. Para una sola planta. En resumen.

la pérdida de vidas humanas. Los análisis causa raíz de los eventos llegaban a la conclusión que la causa de las fallas eran los descuidos del área de operación y mantenimiento de la planta. considerando además que la empresa mantuvo montos de contingencia en ese orden de magnitud. sin riesgo. Sin embargo. No existió supervisión externa de la seguridad por parte de la compañía. La empresa que ganó el EPC trajo a la obra a contratistas de poca experiencia en proyectos de esta envergadura y bajo nivel técnico. Sin embargo. Pero eso ya es otra historia) Tomando como referencia el pensamiento sistémico. eficiente y segura al mínimo costo. unos más que otros (evidentemente. Si bien la visión de la gerencia era clara.  Las principales áreas sobre la cuales se sustentaba el éxito del proyecto – la gerencia de proyectos y la gerencia de planta – tenían a sus gerentes enfrentados. considero ahora que todos estos hechos fueron resultados de decisiones en las cuales no se encaminó correctamente el proceso de visión.mínima y los ingresos están casi asegurados. no analizó los detalles del nivel de los subcontratistas de la contratista EPC principal y tampoco la decisiva importancia de una adecuada supervisión de las obras. Ocurrieron accidentes mortales y cuasi accidentes graves. Si bien los fabricantes y empresas EPC eran de prestigio. Según su criterio “en un proyecto de envergadura siempre ocurren accidentes. no fue la correcta y desencadenó una serie de hechos que siguen a continuación. así que hay que aceptarlos”. incomprensiblemente para los entendidos del asunto. Sabemos que casi es imposible encontrar un producto bueno. montaje electromecánico y obras civiles de la central. Para suerte de todos. bonito y barato. La acción tomada. por su cuota de poder en el . los subcontratistas no lo eran. mis análisis habían llegado a la conclusión que la falla era parte de toda una secuencia de defectos en todo el proceso del proyecto y de la puesta en operación inicial. Por mi parte. pero generalmente uno se inclina por lo barato cuando al componente “barato” no se le “castiga” como se debe en la evaluación costo/beneficio en el corto y largo plazo del proyecto. Quizás esta gerencia tenía limitaciones presupuestarias o quizás estaba confiada que con una buena selección de la empresa constructora EPC la necesidad de supervisión era mínima. no fueron tocados. que fueron los gerentes del proyecto. no ocurrió.  La gerencia puso a cargo del proyecto a una gerencia de proyectos con experiencia en la construcción de este tipo de plantas. Sin embargo. análisis y acción. al elegir al contratista principal basados en un criterio de precios y una débil . más bien. que cierta culpa tenía. Una mentalidad así se predispone a la ocurrencia de un accidente. las dos razones tienen igual peso. fueron premiados. La gerencia de proyectos dejó la supervisión de la seguridad a cargo del mismo contratista (este fue juez y parte). los principales responsables. Cada quien tenía su cuota de responsabilidad. esta gerencia contrató personal de proyectos de cada especialidad con poca o nula experiencia en las áreas bajo su supervisión. de haber ocurrido – y existió una probabilidad significativa de ocurrencia – hubiese sido difícil de cuantificar.y seguro poco costosa .  La gerencia de proyectos no tenía una conciencia razonable de la seguridad de la persona. Para ello puso en competencia a fabricantes y empresas EPC de prestigio para el equipamiento. Construir una planta moderna. que era el eslabón más débil de la cadena. es un monto que podría no ser tan significativo.supervisión. A continuación relato lo que sucedió:  La visión de la gerencia era clara.

otra pudo ser la historia. De esta forma. pero con poca experiencia y sin la especialización necesaria para el trabajo encargado. El análisis de los detalles debe ser cuidadoso y global en cuanto a todos los factores y actores involucrados a tomar en cuenta. quedaron sin ser observadas situaciones críticas de montaje en equipos críticos de la planta. se obligó a que la gerencia de operaciones acepte la entrega del proyecto sin haberse realizado completamente las pruebas de comisionamiento (pruebas de comprobación de la operación exitosa de la planta. en parte por la enfrentamiento entre gerencias (que desmotivaba su acción).     3. Como se comentó líneas arriba. la gerencia de proyectos no iba a buscar en asuntos de cuidado (los que le dan publicidad) ayuda de la gerencia de planta. Pudieron haberse detectado defectos durante estas pruebas que quizás hubiesen eliminado las causas de las fallas o mitigado sus consecuencias. como cuidados especiales en las máquinas. el cual estaba bajo el control total del área de proyectos. El persona de operaciones y mantenimiento de la planta. Estaba formada por profesionales con la intención de hacer bien su trabajo. Si bien ahora el proyecto marcha bien. no se extendieron totalmente al equipamiento principal y/o causaran un accidente mortal. Así que se las “arregló” con el personal que tenía a la mano. antes de la aprobación de la operación comercial). que por suerte. la cual si contaba con personal calificado. Todos estos hechos confluyeron a que defectos ocultos de la instalación y la no observancia de ciertos cuidados especiales de la máquina. Si además no se consideran las interrelaciones de los detalles. Tampoco hubo una adecuada transferencia de la información del proyecto. Un caso del paradigma de fragmentación (Senge). no revisó en detalle la información proporcionada. además de pérdida de poder y límites mal establecidos del sistema (Heersheer). Una doble bomba de tiempo. . No debe ser segmentado o conducido por una conveniencia de corto plazo. sistema por sistema. Si bien el proyecto estaba ubicado en el interior de los linderos de la planta. la acción tomada puede ser equivocada y acarrear consecuencias como las narradas en este caso. Solo se perdió dinero. mismo. con una débil supervisión. muchos datos claves. se estableció un límite físico del proyecto de ampliación dentro de la planta. ocasionaran a los pocos meses de la operación dos fallas casi catastróficas. Evidentemente. por la falta de tiempo (seguían operando y manteniendo la planta original) y por el exceso de confianza que le proporcionaba su conocimiento en instalaciones similares. Se esperaba que con la capacitación básica y la entrega de los manuales de operación y mantenimiento (extensos documentos) el personal de operación y mantenimiento debería estar listo para operar.Heersheer). pues se haría evidente su debilidad técnica (miedo de las partes a perder autonomía . Por la urgencia de que la planta entre en operación comercial. no fueron advertidos puntualmente al área operativa. el personal de la gerencia de proyectos no era calificado. Conclusiones Este es un claro ejemplo de como en la conducción de una empresa o proyecto una visión clara del objetivo no es suficiente.