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UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR

“EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Y
GESTIÓN
EDUCATIVA DE LA UNICA DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN
Y HUMANIDADES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
EDUCACIÓN FÍSICA AÑO 2009”

TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE MAGÍSTER EN EDUCACIÓN
PRESENTADO POR:
Lic. MARCO ANTONIO GARCIA SALAZAR
ASESOR:
Mag. ENIO AMERICO MENDOZA PALOMINO
ICA-PERÚ
2014

Dedico la presente tesis a mis padres
Rene y María por ser mi inspiración y
motivación para superarme cada día.
A mis hijos Renzo, Adrián y mi esposa
Liseth por su amor, compresión y apoyo
incondicional de cada día.

2

Agradezco a Dios por enseñarme el
camino correcto de la vida, guiándome
y fortaleciéndome cada día.
A los profesores de la

Escuela de

Posgrado, por sus consejos y por
compartir

desinteresadamente

sus

amplios conocimientos y experiencias.
A mi asesor

Mag.

Mendoza Palomino.

3

Enio

Américo

ÍNDICE
Pág.
CARATULA

01

DEDICATORIA

02

INDICE

04

RESUMEN

07

ABSTRACT

09

TÍTULO

11

INTRODUCCIÓN

12

CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1.

Antecedentes de la Investigación

1.2.

Bases Teóricas

16

1.2.1.

Aprendizaje Organizacional

43

1.2.2.

Conceptos de Aprendizaje Organizacional

48

1.2.3.

El concepto del Aprendizaje

49

1.2.4.

Mecanismos de Aprendizaje Organizacional (MAO)
56

1.2.5.

Aspectos del Aprendizaje Organizacional que confluyen
en la organización educativa

1.2.6.

60

Niveles de Aprendizaje Organizacional
80

1.2.7.

Relaciones entre Aprendizaje Individual y Aprendizaje
Organizacional

86

1.2.8.

Características del Aprendizaje Organizacional

89

1.2.9.

Cultura de apoyo al Aprendizaje Organizacional

93

1.2.10. Gestión Educación

96

1.2.11.Concepto de Gestión

102
4

1.2.12. Campos de Acción de la Gestión Educativa

107

1.2.13. Áreas y procesos de la Gestión Educativa

111

1.2.14. La Gestión por Procesos en las Instituciones y
Organizaciones Educativas

1.3.

120

1.2.15. Contextos de la Gestión Educativa

127

1.2.16. Estilos de Dirección

131

1.2.17. Liderazgo en la función directiva

134

1.2.18. Competencias directivas

140

1.2.19. Dimensiones de la Gestión Educativa

160

1.2.20. Procesos de la Gestión Educativa

165

Marco Conceptual
1.3.1. Definición de Términos Básicos

173

CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1.

Situación Problemática

2.2.

Formulación del Problema

181

2.2.1. Problema General

186

2.2.2. Problemas Específicos

186

2.3.

Justificación e Importancia del Problema

187

2.4.

Formulación de Objetivos

2.5.

2.6.

2.4.1. Objetivo General

189

2.4.2. Objetivos Específicos

189

Hipótesis
2.5.1. Hipótesis General

190

2.5.2. Hipótesis Específicas

190

Variables
2.6.1. Variable Independiente

191

2.6.2. Variable Dependiente

191

2.6.3. Operacionalización de Variables

191

5

Presentación e Interpretación de las Variables CONCLUSIONES RECOMENDACIONES FUENTES DE INFORMACIÓN ANEXOS 204 253 254 255 258 6 . Prueba de Hipótesis 198 CAPÍTULO VI PRESENTACIÓN. Nivel y Diseño de Investigación 193 3. Tipo.3.1. Población y Muestra 193 CAPÍTULO IV DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN 4.1.2.1.2. Técnicas de análisis e interpretación de datos 196 CAPÍTULO V CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS 5. Instrumentos de recolección de información 196 4. INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 6.1.CAPÍTULO III DE LA METODOLOGÍA 3. Técnicas de recolección de información 196 4.

a consecuencia de proponer algunas alternativas de solución a los problemas que se identifiquen. En cuanto al nivel analizados a un de este trabajo. practicando valores. Es por ello que surge la necesidad de incorporar “Aprendizaje Organizacional y Gestión Educativa de la UNICA de la Facultad de Educación y Humanidades Escuela Académico Profesional de Educación Física Año 2009” con el fin de concientizar y propiciar dicha práctica. porque se buscó comprobar o diagnosticar.RESUMEN La presente investigación “APRENDIZAJE UNICA DE se basa en brindar un aporte al tema ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN EDUCATIVA DE LA LA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA AÑO 2009”. manteniendo nuestras creencias y desarrollando actitudes asentadas en la innovación y calidad competitiva para incrementar nuestro crecimiento como organización de manera institucional. los resultados obtenidos fueron nivel descriptivo correlacional y retrospectivo según los objetivos y las hipótesis formuladas. para ello la población que manejamos estuvo 7 . lo cual permitirá acceder a información que permita tomar decisiones orientadas a la búsqueda de optimizar el aprendizaje organizacional y gestión educativa a partir de su contexto. ya que no se desarrollan estrategias de acción que fomenten la adecuada practica del aprendizaje organizacional y gestión educativa la cual permita crear nuevos conocimientos y transformarlos en recursos a través de proyectos educativos. manejando técnicas.

V. los cuales expresan una percepción positiva en cuanto a la gestión educativa. Los resultados encontrados indican que los docentes de la Escuela Académico Profesional de Educación Física. y IX Ciclo los cuales sumaron 73 y 14 docentes de la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica Año 2009. se seleccionó de modo directo las personas que participaron en el estudio. 8 . Gestión Educativa. La muestra utilizada fue seleccionada de forma intencional en esta técnica. III.conformada por alumnos del I. lo cual me permitió recoger información y medir las variables para efectuar las correlaciones y comparaciones correspondientes entre la variable independiente y dependiente. cuya finalidad fundamental fue dar respuesta a un problema de orden práctico. Por ultimo me permito esbozar algunas estrategias de acción que viabilicen la práctica del aprendizaje organizacional que contribuyan al desarrollo de la gestión educativa. Se aplicó una encuesta a toda la muestra en la cual contiene 25 preguntas para los alumnos y 23 preguntas a los docentes. VII. se relacionan con los alumnos respecto al aprendizaje organizacional. así mismo corresponde a una Investigación Aplicada. Palabra Clave: Aprendizaje Organizacional.

Faculty of Education and Humanities.ABSTRACT This research is based on providing a contribution to the "ORGANIZATIONAL LEARNING AND EDUCATIONAL MANAGEMENT UNICA OF THE FACULTY OF EDUCATION AND HUMANITIES ACADEMIC PROFESSIONAL SCHOOL PHYSICAL EDUCATION YEAR 2009" . the results were analyzed at a descriptive level correlational and retrospective as the objectives and the assumptions made. in order to propose some alternative solutions to the problems identified. to handle this population consisted of students of the I. V. because it sought to identify or diagnose. III. and do not develop action strategies to promote the establishment of organizational learning and educational management that allows us to create new knowledge and transform it into a resource. driving techniques. That is why there is a need to establish " Organizational Learning and Educational Management UNICA of the Faculty of Education and Humanities Academic Professional School of Physical Education Year 2009" with the raise the organizational learning and educational management. VII and IX cycle which totaled 73 and 14 teachers of the Academic Professional School of Physical Education. Regarding the level of this work. practice values. National University "San Luis Gonzaga" of Ica . which enables users to access information to make decisions-seeking to raise organizational learning and educational management from its context.2009. maintain our beliefs and attitudes develop settled on innovation and quality competitive to increase our growth as an organization steadily. so it 9 .

corresponds to an "Applied" whose main purpose was to respond to a practical problem. students are related to organizational learning in terms which express a positive perception about educational management. Finally I conclude that there is some action strategies that enable the practice of organizational learning that contributes to the development of education management. was selected directly the people who participated in the study. Keyword: Organizational Learning and Educational Management. The results indicate that teachers in the Academic Professional School of Physical Education. which allowed me to collect data and measure the variables to make relevant comparisons and correlations between the independent and dependent variable. The sample was intentionally selected in this technique. 10 . A survey in the whole sample which contains 25 questions for students and 23 teachers questions.

UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA ESCUELA DE POSGRADO MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR TÍTULO “EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN EDUCATIVA DE LA UNICA DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA AÑO 2009” AUTOR Lic. ENIO AMÉRICO MENDOZA PALOMINO 11 . MARCO ANTONIO GARCIA SALAZAR ASESOR Mag.

Actualmente. En este sentido. La Gestión Educativa es un nuevo paradigma en el cual los principios generales de la administración y la gestión se aplican al campo específico de la educación. es decir. se requiere construir organizaciones donde las personas expandan continuamente su aptitud para comprender la realidad. Hoy se le considera una disciplina aplicada. mediante la utilización de experiencias diversas de vida intelectual y moral. la solidaridad. cuyo objeto de estudio es la organización del trabajo en instituciones que cumplen una función educativa.prácticos de estos campos del saber. enseñando a pensar con lógica. se requiere que estas instituciones mantengan una sabiduría que garantice el aprendizaje y su adaptación a los cambios. el espíritu crítico y la creatividad se interioricen y se expresen en acciones. clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos. permitiendo que el sentido de la honestidad. un campo de acción.INTRODUCCIÓN Las Instituciones Educativas son centros de formación para el desarrollo de la personalidad de los seres humanos. la Gestión Educativa se enriquece con los desarrollos teórico. de manera sólida y autónoma. ser responsables 12 . donde debe afianzarse los valores. creatividad y referentes éticos. el respeto por el trabajo perseverante. Por tanto. para incrementar la calidad de la enseñanza. dando importancia a los procesos y a los contenidos. utilizando el criterio de desarrollar habilidades superiores de pensamiento y actitudes básica para la convivencia solidaria. el respeto a los demás.

Obviamente lo anterior lleva a considerar que la gestión educativa es vista como el conjunto de condiciones institucionales requeridas para el desarrollo de aprendizajes de calidad. Por lo tanto. llegando a constituir y mantener ventajas competitivas. con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores que son necesarios de promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. la presente investigación se planteó reconocer y describir la gestión educativa y el aprendizaje organizacional en las instituciones de educación superior. a partir de una metodología peculiar. La creación de conocimiento es sensible a múltiples factores y se materializa e integra en los recursos y capacidades de la organización. y de hecho el aprendizaje organizacional es un aspecto importante para el mejoramiento continuo de las mismas. Lo lleva a cabo la propia organización y sus integrantes.de su aprendizaje. la creación y fortalecimiento de los valores necesarios en el fortalecimiento de la estrategia organizacional. individuales o grupales. con el fin de presentar lineamientos tendientes a la mejora de dichas instituciones. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. 13 . El aprendizaje organizativo es la capacidad de realizar un proceso que transforma la información en conocimiento. pues estos constituyen un elemento clave para el cambio. respecto a sus características y factores determinantes. desarrollando capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Dicha situación permitirá a la organización no perder viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación. Además.

como lo es el Aprendizaje Organizacional. pueden ser controlados y acelerar los procesos de aprendizaje. El aprendizaje en equipo es vital. al ser detectados.Las organizaciones han puesto en marcha programas para aumentar la productividad y la calidad de los servicios. la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Cada día más se requiere el crecimiento de aspectos tendentes a la calificación y mejora de la efectividad. teniendo en cuenta el esquema de Tesis proporcionado por la Escuela de Posgrado. los mecanismos de defensa.le afectan una serie de factores relacionados con los sujetos y el contexto organizativo. es decir. las organizaciones no aprenden. Si los equipos no aprenden. porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. como se detalla: CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO. basados en modelos y técnicas practicadas en el sector publico y privado. El trabajo se ha organizado en seis Capítulos. Asimismo. Para lograrlo. Comprende: Los Antecedentes de la Investigación. es decir. y es en este punto donde el aprendizaje organizacional cobra relevancia. lo cual es posible a través de la ampliación de la base de conocimiento que posean. la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo. y existen una serie de herramientas que lo facilitan. Ello también supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo. en los que consignamos las conclusiones principales a las que 14 . las organizaciones deben desarrollar capacidades internas que les permitan calificarse.

se formuló el Problema General y los Problemas Específicos. Con la finalidad de probar las Hipótesis de Investigación. el Objetivo General y los Objetivos Específicos. Los instrumentos de recolección de información y las Técnicas de análisis e interpretación de datos. CAPÍTULO V: CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS. INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS. CAPÍTULO III: DE LA METODOLOGÍA. Comprende las Técnicas de recolección de información. Las Bases Teóricas. por medio de la contrastación empírica y del razonamiento. También se considera la definición de Términos Básicos. Diseño de Investigación. se describe el modelo del proceso de la prueba de hipótesis. En este Capítulo se señala la Situación Problemática. CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.han llegado otros investigadores respecto a trabajos relacionados con la presente Investigación. las Variables y la Operacionalización de las variables de estudio. se señala la Población y Muestra de estudio. como temas ejes estrictamente relacionados con las variables de estudio. CAPÍTULO VI: PRESENTACIÓN. 15 . CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. Aquí se presenta los cuadros y gráficos estadísticos con su respectiva interpretación y discusión de los resultados. la Justificación e Importancia del Problema. En esta parte se especifica el Tipo. la Hipótesis General e Hipótesis Específicas. Nivel.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Los Trabajos de Investigación que guardan estrecha relación con el presente estudio son los siguientes: 1.1. PAUCAR ANDRES. Tesis para optar el Grado de Magister en Educación.CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1. Ozman Alfonso. hemos podido demostrar que el tipo de gestión educativa que se aplique en las instituciones educativas en las cuales se está desarrollando el Programa de Educación Básica Alternativa. influye en la calidad de la enseñanza que reciben los alumnos. siendo esta 16 . en su Trabajo de Investigación Titulado: “GESTIÓN EDUCATIVA Y CALIDAD DE EDUCACIÓN LA ENSEÑANZA BÁSICA DEL PROGRAMA ALTERNATIVA (EBA) IMPLEMENTADO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA CIUDAD DE ICA – 2006”. Mediante los resultados obtenidos en el estudio de campo. arribó a las siguientes conclusiones: 1. A NIVEL LOCAL a) En el Año 2008.1. Escuela de Post-Grado de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.

2008”. arribó a las siguientes conclusiones: 1. 2. donde los contenidos son fijos. Se ha demostrado que bajo esta modalidad de gestión los alumnos no desarrollan plenamente sus habilidades y destrezas. ya que no tienen libertad de acción para programar y desarrollar sus clases. b) En el año 2010. democrática. CARBAJO MORALES. Tesis para optar el Grado de Magister en Educación.deficiente debido a que el tipo de gestión que se ha implantado es de tipo vertical. 2007 . Se concluye que para mejorar la calidad de la enseñanza se debe de optar por otro tipo de gestión educativa. en su Trabajo de Investigación titulado: “ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y LA CALIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DEL NIVEL SECUNDARIO DE MENORES. y además los docentes se ven impedidos a desarrollar con plenitud sus posibilidades pedagógicas. PROVINCIA DE PALPA-ICA. María Ysabel. viable para los actuales momentos y que permita que tanto docentes como alumnos desarrollen a plenitud sus potencialidades. sino que lo hacen de acuerdo a un programa establecido. En las Instituciones Educativas de nivel secundario de la 17 . 3. Escuela de Post-Grado de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.

se autoevalúan como buenos líderes.79% de los directores tienen deficiencias para involucrar a los diferentes agentes educativos en la construcción de una visión de futuro en la institución educativa. 4. sin embargo los docentes encuestados manifestaron lo contrario. 2. formalistas. El 43.22% de los directivos tienen dificultades en motivar a su personal docente para que trabajen eficientemente. 18 . organización. toma de decisiones. 3. lo que indica que el 50% de los directores está por encima del 88. todavía prevalece el estilo de liderazgo tradicional. porque hay una escasa visión estratégica del trabajo en equipo que es básico para asegurar el logro de los objetivos y las metas propuestas.58. siendo el puntaje promedio del 88. La idea de futuro es utópico el cual no genera un fuerte consenso dentro de la institución educativa. el cual afecta los procesos de trabajo coordinado. en equipo. clima institucional. De acuerdo al resultado de la encuesta de autoevaluación acerca del liderazgo de los directores de las instituciones educativas. del nivel secundario de la provincia de Palpa. autocrático. formal porque los directivos son predominantes ejecutores. El 56.58 y el restante por debajo de este valor.provincia de Palpa.

72% de vez en cuando manejan conflictos en forma oportuna. Estatales de nivel secundario de menores de la Provincia de Palpa.45%. siendo el cálculo X2. ni adopción de nuevas innovaciones por que los directores no ejercen la dirección con características lidérales. región crítica X2 = 16.9. 6. dado que el valor de Chi cae en la zona de rechazo de Ho.80% y en un 41.36% el director sabe escuchar y respeta las opiniones de los demás. Se concluye que los resultados de la calidad de gestión educativa. Se evidencia en las instituciones educativas que los agentes educativos no están comprometidos con esfuerzos continuos de las condiciones de mejora. siendo el nivel de significación α = 0. dando como resultado 1458. 19 .05. Los docentes al ser encuestados manifestaron que los directores de las diferentes instituciones educativas casi nunca se preocupan por registrar información relativa a la eficiencia. 7. toman decisiones oportunas el 35. eficacia de la gestión institucional en un 32. para ello se acepta H1. para determinar si existe relación entre las variables.5. EE. En consecuencia los directores no ejercen un buen liderazgo según los cuadros y gráficos estadísticos. el 44. Para esta investigación se eligió la prueba estadística X 2. si dependen de los estilos de liderazgo de los directores de la II.

1. pero no todos conocen las normas actuales de gestión educativa. LOPEZ RODAS. 2. Ana del Pilar. especialmente cuando se trata 20 . la obligación que tienen de conocer las normas y de analizarla con sus docentes en equipo. Los Directores dan muestra de saber cuál es la misión. Escuela de Graduados de la Maestría en Gestión de la Educación de la Pontificia Universidad Católica del Perú. A NIVEL NACIONAL a) En el año 2005. pero ellos todavía no han asimilado el verdadero concepto de participación democrática. Los directores conocen que las normas promueven el funcionamiento del Consejo Educativo Institucional. Tesis para optar el Grado de Magister en Educación con mención en Gestión Educativa. arribaron a las siguientes conclusiones: 1.2.1. a cabalidad. en su Trabajo de Investigación titulado DIRECTORES APLICABILIDAD RESPECTO DE LAS “PERCEPCIONES DE LOS A LA IMPORTANCIA ACTUALES NORMAS Y DE GESTIÓN EDUCATIVA: UN ESTUDIO EN LOS CENTROS EDUCATIVOS PÚBLICOS DEL DISTRITO DE HUARAL". como un medio de participación de la comunidad educativa en la gestión Escolar.

Los directores no perciben que las normas de gestión contribuyen al mejoramiento de la calidad educativa. 3. de acuerdo a sus propias percepciones o experiencias. 4. 6. 5. Los directores. sino de las capacidades de las personas y de las políticas a largo plazo y por otro lado. analógica.de los padres de familia. a quienes no los están tomando en cuenta. 21 . si bien puede estar redactada en las normas la direccionalidad al mejoramiento de la calidad de los aprendizajes. por la dificultad que encuentran en la comprensión de las normas. ésta no se cumple porque no se adecua a la realidad de cada lugar del Perú. conocimientos o como intromisión en su labor. las aplican de acuerdo a una interpretación connotativa. por considerarlos sin preparación. Los directores conocen muy superficialmente que en las normas actuales se promueve la autonomía de los centros educativos y la descentralización educativa. buscando otros significados. Los directores no traducen las normas actuales de gestión educativa en sus normas internas de gestión. porque opinan que la calidad educativa no depende de normas.

en el periodo Marzo-Mayo del 2009. De esta manera se adecuen más a sus realidades. pero las redactadas actualmente son consideran muy generales y que algunas se contradicen entre ellas. podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03 . arribaron a las siguientes conclusiones: 1. Tesis para optar el grado de Magister en Educación con mención en Gestión de la Educación. La dimensión que más 22 . en la Facultad de Educación . 8. Los directores perciben la importancia de las normas. Mabel Martina. b) En el año 2010. SORADOS PALACIOS. Como el valor p = 0. como una forma para evitarse problemas al gestionar su institución educativa. dificultades en su gestión. en el Trabajo de LIDERAZGO Investigación EN LA titulado CALIDAD "INFLUENCIA DE LA DEL GESTIÓN EDUCATIVA". lo que les produce en vez de soluciones.Lima.Unidad de Postgrado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. a un nivel mucho más cercano a los que aplican las normas.05.000 < 0.7. Los directores consideran que las normas deben elaborarse.

05. podemos afirmar con un 95% de probabilidad que existe relación entre lo administrativo de los directores y la calidad de la gestión educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03 Lima. directa y significativa de 0.919 4. Presenta una correlación conjunta. en el periodo MarzoMayo del 2009.949 2.Lima. Presenta una correlación parcial. directa y significativa de 0.000 < 0.000 < 0. podemos afirmar con un 95% de probabilidad que lo pedagógico se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03 . Como el valor p = 0. podemos afirmar con un 95% de probabilidad que existe relación entre lo institucional y la calidad de la gestión educativa de las 23 .619). en el periodo Marzo-Mayo del 2009. directa y significativa de 0.influencia en la calidad de la gestión educativa es el pedagógico (0. Como el valor p = 0. Presenta una correlación parcial.05. Como el valor p = 0.05.937 3.041 < 0.

Así. se concluye que la gestión del conocimiento supone un conjunto de políticas. Jorge Luis. arribaron a las siguientes conclusiones: De la revisión de la literatura. El aprendizaje es el proceso mediante el cual un sujeto genera conocimiento a 24 . c) En el año 2010.461. en la Facultad de Ciencias Administrativas .Lima. en el Trabajo de Investigación titulado "MODELO DINÁMICO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO BASADO EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA EN EL PERÚ". se ha considerado que el capital intelectual representa los valores intangibles o conocimientos.instituciones educativas de la UGEL 03 . directrices y procesos que facilitan la creación. directa y significativa de 0.Unidad de Postgrado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. que han sido creados o existen en la organización. desde que se genera el proceso de aprendizaje y desde que se constituye el conocimiento. difusión e institucionalización del conocimiento para la consecución de los objetivos de la organización . INCHE MITMA. en el periodo Marzo-Mayo del 2009 Presenta una correlación parcial. Tesis para optar el grado de académico de Doctor en Ciencias Administrativas.

Se ha determinado que los elementos organizacionales que favorecen la gestión del conocimiento en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos son: la gestión del capital intelectual. A continuación. se 25 . para la solución de problemas cuyo objetivo es mejorar la actuación organizacional. regularmente. confianza de la dirección de la organización e incentivos para participar en proyectos. el aprendizaje organizacional y la actuación organizacional. La gestión del conocimiento permite que el capital intelectual de una organización aumente en forma significativa mediante la gestión de su capacidad de aprendizaje. El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestión del conocimiento y comienza con los reconocimientos de los activos intangibles que hace que una organización sea eficiente y competitiva. en el flujo de conocimiento. Por ello.partir de la interpretación y asimilación de información y el conocimiento es el resultado del proceso de aprendizaje. favorecen en gran medida la existencia del stock del conocimiento y. 1. 2. El capital humano a través de sus elementos: calificación académica. se muestra de manera resumida un conjunto de proposiciones que se han comprobado o no en esta investigación.

La organización es un sistema de aprendizaje multinivel en el que el conocimiento tiene su origen en sus individuos. Estos son integrantes de una red de relaciones en la que los conocimientos son compartidos a nivel de grupos de individuos. con la actuación organizacional.puede concluir que el capital humano sí condiciona de forma positiva al aprendizaje organizacional. cada nivel posee un stock de conocimientos que son movilizados por medio de los flujos de conocimiento entre los distintos niveles. El capital relacional está condicionando de forma positiva. si sumamos dichos efectos se tendrá que el capital estructural no condiciona de forma positiva al aprendizaje organizacional. 4. 6. además. así como en la totalidad de la organización. De esta forma. Se ha comprobado que la gestión del capital intelectual se relaciona con el aprendizaje organizacional y. tanto por el stock del conocimiento. por ello. 5. a su vez. este último. 26 . como por el flujo del conocimiento. el efecto que ejerce el capital estructural hacia el flujo del conocimiento no es positivo. El efecto que ejerce el capital estructural hacia el stock del conocimiento no es positivo. podemos concluir que el capital relacional sí condiciona de forma positiva al aprendizaje organizacional. 3.

En este sentido. los flujos de exploración del conocimiento se identifican con situaciones de generación de conocimientos y actividades de asimilación de nuevos conocimientos. estructural y relacional. transformación y aplicación de conocimientos. El modelo de gestión del conocimiento GESCON. Los flujos de explotación del conocimiento se identifican con situaciones de difusión y utilización de los stocks de conocimiento presentes en la organización. Por otro lado. 10. Ambos flujos garantizan la evolución dinámica del conocimiento.7. 8. Los elementos de la gestión del capital intelectual conformado por el capital humano. La gestión del conocimiento se refiere a los mecanismos que guían y facilitan el aprendizaje organizacional. es decir. Cada organización potencializa la existencia de una cartera de stocks y flujos de conocimiento para la renovación. el aprendizaje organizacional. facilitan el aprendizaje organizacional. es fruto de la integración entre la perspectiva positivista y la perspectiva construccionista del conocimiento. que explican la efectividad del aprendizaje como base de los resultados de la organización en sus aspectos económicos y no económicos. 9. la existencia de una cartera de stocks de conocimiento debe ser establecida a partir de los 27 .

de la Oficina de economía. A NIVEL INTERNACIONAL a) En el año 2009. Néstor Gerardo. RENTERÍA RAMÍREZ. 11. así como de posibles sesgos en las respuestas.conocimientos disponibles en los individuos. el cual presenta un ligero incremento positivo.1. en su Trabajo de Investigación titulado “DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN EDUCATIVA PARA MEJORAR LOS NIVELES DE 28 . Ello hace suponer que las conclusiones obtenidas tienen un carácter circunstancial. se destaca el uso de las ecuaciones estructurales en el área de gestión de una organización. se ha analizado el comportamiento de los resultados económicos de la UNMSM. para la contrastación del efecto positivo del aprendizaje. aun cuando el carácter del estudio permita la recopilación de datos longitudinales. En el orden metodológico. la aplicación de encuestas dirigidas a decanos. para el periodo 2004-2008. Luis Felipe y QUINTERO ROMERO. Se han tomado datos transversales. Los resultados de la investigación confirman que el aprendizaje organizacional incrementan los resultados de una organización. Es así que. 1. grupos y la propia organización. directores y jefes de áreas. Asimismo se destaca.3. 12.

arribó a la siguiente conclusión: 1. El Rector o director y el equipo de gestión (Coordinadores) deben ser los líderes que posibiliten estas capacitaciones. la filosofía y la identidad cultural de la institución. motivar. El maestro como mediador social en el entramado cultural que se vive dentro de la institución tiene una gran responsabilidad para divulgar. porque debe explicar muy bien a toda la comunidad educativa y especialmente a las familias la forma de organización que se tiene en la institución. esto garantiza mantener al personal en permanente actualización. EN LA JORNADA DE LA MAÑANA”. las razones para hacer cambios. El fortalecimiento de la gestión y el liderazgo en la institución educativa debe estar dado por capacitaciones constantes periódicamente y distribuidas por unidades de trabajo bimestrales y de acuerdo a las necesidades de los diferentes tiempos. Línea de Investigación en Políticas y Gestión de sistemas Educativos. 2.CONVIVENCIA EN EL COLEGIO RAFAEL URIBE URIBE DE CIUDAD BOLÍVAR. Tesis para optar el Título de Maestría en Educación. vivenciar y defender las políticas. la reflexión profunda sobre las consecuencias de esos posibles cambios y el éxito del 29 . Facultad de Educación – Maestría en Educación de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá – Colombia.

Para el seguimiento y control se realizarán estas pruebas al finalizar el primer semestre y finalizando el segundo semestre esto le permite a rectores. fortalezas y amenazas) Se recomienda establecer las líneas estratégicas de la institución al inicio del año escolar con la planeación institucional. directores y/o coordinado posibilitar el monitorear y mejorar la organización y las líneas estratégicas de gestión en la institución. mesas de trabajo. Cuaderno de comunicación. estudiantes y padres de familia a través de charlas. La Gestión de la implementación de mecanismos adecuados de inducción.H. desarrollando una cultura de evaluación a través de las técnicas del P. 3. emisora.A (Planear. Hacer. correos electrónicos.A (Debilidades. notas escritas (como memorandos). Debe hacerse desde el 30 . orientadora y docentes deben gestionar las líneas estratégicas de la institución educativa. actuar) y del D.O. formación y evaluación de docentes. talleres de capacitación permanente. la institución educativa con el liderazgo del equipo de coordinadores. 4.proceso.F. oportunidades. verificar. carteles y fichas de evaluación estándar y buzón de sugerencias y recomendaciones.V. De otra parte.

Siempre que llegue una persona nueva a la institución debe socializarse el modelo de gestión para la convivencia. se consigue un funcionamiento correcto y adecuado de la institución para evitar pérdida de tiempo. 5. los coordinadores y los docentes establecen la prioridad de unos objetivos claros. La comunidad educativa bajo el liderazgo del rector. Cabe aclarar que estas propuestas no se encuentran en el cronograma anual y son factores de riesgo o apoyo de los objetivos de la organización. Esas propuestas no tienen un tiempo específico sino que surgen en la dinámica del trabajo para 31 . Otra de las líneas estratégicas que se debe fortalecer. 6. el PEI. de tal forma que establecidos y teniendo un control sobre la consecución de los mismos. con su horizonte institucional con el fin de crear sentido de pertenencia e identidad institucional. responsabilidad social y Compromiso. es la organización Flexible con acuerdos de propuestas razonables dadas por escrito y avaladas con los jefes de los entes correspondientes. los responsables de esa línea estratégica son los coordinadores y jefes de área o de campos de pensamiento.comienzo de año con la planeación institucional más un refuerzo semestral. por lo tanto no toda nueva propuesta se puede aceptar.

el apoyo de profesionales externos. Es función de rectores. 7. Para ello. eficiente. la alcaldía o el Ministerio de Educación. Desarrollar y fortalecer la Identidad institucional. La capacitación permanente. estas deben ser conocidas y avaladas por los coordinadores. eficaz y progresista en todo momento para que Las acciones establecidas por la organización de la administración cordialidad. 8. concientización en la autonomía para el desarrollo personal y social. ágil. visionarios. innovadores e 32 . sentido de pertenencia. estableciendo relaciones de trabajo cooperativo. Debe existir un equilibrio armónico entre la administración. se desarrollen cooperación y en un confianza ambiente de mutua. la sensibilización humana. coordinadores y orientadores identificar grupos proactivos. la confianza mutua. 8. Los responsables de esta línea de acción son las directivas del plantel y los coordinadores. A través del trabajo en equipo. la gestión educativa y la convivencia escolar.apoyar o reforzar los objetivos de la organización en la institución y para dar cumplimiento a nuevas expectativas de la Secretaría de Educación del distrito. la responsabilidad social.

9. Así mismo. Esta bajo la supervisión del rector y el comité de calidad. El grupo generador de análisis es el responsable en primer grado de asumir la criticidad de la realidad circundante. 10. el mundo social y la dimensión personal. El rector. 11. líder organizador y evaluador. los coordinadores. Se hace necesario gestionar espacios para la dialógica racional. Se necesitan espacios como sala de conciliación precedido por el comité de convivencia. identificando el mundo de la cultura. opositores y/o de situaciones problemáticas. culturales de y experiencias exitosas con los centros escolares más próximos a la institución. y retroalimentación académicas. CONCLUSIÓN FINAL Estamos convencidos que el maestro debe constituirse en un mediador social en ese entramado cultural que se vive dentro 33 . analíticos y motivadores de las innovaciones escolares por medio de un grupo gestor de calidad que sea propositivo. se debe posibilitar agentes de cambio.investigadores y hasta grupos indiferentes. las orientadoras y los líderes de las áreas o campos deben conocer y establecer canales de actividades comunicación pedagógicas.

Es importante dejar clarificado que nosotros proponemos el diseño de una estrategia de Gestión Educativa para mejorar los niveles de Convivencia en el Colegio Rafael Uribe Uribe. ciclo de secundaria se llegó a las siguientes conclusiones conforme a las interrogantes de 34 investigación y a los objetivos . habiendo llegado a las siguientes conclusiones: En esta investigación sobre sistematización de experiencias en la formación en gestión para la educación básica.. Esta estrategia es particular y específicas de acuerdo a las conclusiones arrojadas por las encuestas y las entrevistas hechas a la comunidad educativa. b) El año 2008. CASAS HARO. el nuevo diseño resulta del sentir unificado de docentes y administrativos. realizada en el Instituto Politécnico Nacional.de la institución. Maribel del Carmen. Tesis para optar el Grado de Maestro en Ciencias en Administración y Desarrollo de la Educación. padre de familia y estudiantes.F. en la Escuela Superior de Comercio y Administración – Sección de Estudios de Posgrado e Investigación en la ciudad de México D. en su trabajo de investigación titulado: “SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS SOBRE FORMACIÓN EN GESTIÓN DE DIRECTIVOS PARA LA EDUCACIÓN BÁSICA CICLO DE SECUNDARIA”. jornada de la mañana.

en 1982.802. la cual logró poner a la práctica mediante el Plan Nacional de Educación o Programas y Metas del Sector Educativo (1977-1992). por primera vez. Fernando Solana como Secretario de Educación. se pudo observar claramente de 1970 a 1976 la implementación de una reforma educativa orientada a dinamizar la educación básica para proyectarla sobre las necesidades sociales del país.693. Es importante mencionar que en este Plan Nacional de Educación se contempló. sin embargo. así como la falta de autonomía de las autoridades locales y de los centros 35 . en el cual se logró la expansión de la educación secundaria de 2´109. en 1975-1977. no se hizo ninguna alusión a la preparación de los directivos de los centros escolares de educación básica. la formación de los docentes. A mediados de los setenta se vio la necesidad de comenzar un proceso de desconcentración de la Secretaría de Educación Pública con la creación de las Direcciones Generales de la SEP en los estados para superar los problemas de verticalidad. a 3´348. con el Lic. burocratización y centralismo rígido del aparato gubernamental. ciclo de secundaria. En cuanto al primer objetivo sobre la descripción del contexto político educativo en que se ha desarrollado la educación básica.establecidos: 1.

supervisores y jefes de las escuelas de educación básica ha sido una preocupación constante de los programas sectoriales de educación durante las últimas tres administraciones que cubren los períodos de 1995 a 2012. no se tenían criterios claramente definidos para distribuir las funciones de organización y gestión entre las entidades federales y los municipios. a nivel nacional como internacional. La formación de Directivos. En el primer caso se contempla en México al Estado ya como una entidad reguladora y no centralizadora. En el segundo caso. En referencia al segundo objetivo se logró identificar el desarrollo de cambios profundos en los paradigmas de los sistemas educativos. particularmente en América Latina y Europa. este movimiento involucionó en los ochenta con un nuevo fenómeno de reconcentración de las funciones de política educativa controlada por el Comité Ejecutivo Nacional del SNTE. directores. por lo que la gestión escolar pasó de ser una actividad exclusiva de la cúspide del sistema a ser una actividad que ocurre en el conjunto del sistema y. asesores técnico – pedagógicos. para intentar dar respuesta relevantes a las demandas sociales del país.escolares de los estados del país. en consecuencia se finca en las escuelas. Sin embargo. 2. 3. a nivel de 36 . sin embargo.

el replanteamiento de relaciones Estado-Gobierno.América Latina. 4. destacan los siguientes criterios y principios el derecho a la educación centrado en el individuo. Estado -. planteados en el tercer objetivo. de una mayor participación por parte de los consejos de padres de familia en el gobierno de las escuelas. para reajustar y reorientar el sentido de una política educativa realmente centralizada. así como la revaloración de la importancia de la gestión en los centros de educación básica que. estos surgen de la literatura anglosajona y de la literatura francocanadiense. En cuanto al origen y evolución del concepto emergente de gestión educativa estratégica. la promoción de la participación social y democratización de la educación. la universalización de la educación básica. gestión escolar y gestión educativa estratégica se identificó la necesidad de orientar el Plan Estratégico de Transformación Escolar o Proyecto Escolar hacia el cumplimiento de la misión de los centros escolares bajo la 37 . Por lo que respecta a los sistemas educativos de la Unión Europea. se pudo observar la búsqueda de una mayor capacidad de gestión en los centros escolares. 5. Sociedad Civil. en sus expresiones más avanzadas postulan la autonomía de gestión de los centros escolares. En la conceptualización de los términos.

la gestión escolar. entre otras. el Instituto Politécnico Nacional. Estos cursos han sido ofertados. los docentes. por las siguientes instituciones: la Coordinación Sectorial de Educación Secundaria. destacan. En la gestión escolar los directivos. 6. Por lo que hace a la sistematización de experiencias. planteada en el objetivo cuatro. Entre los componentes más importantes de los recursos en que se participaron los directivos de la muestra. el Instituto Tecnológico y de Estudios Superior de Monterrey (ITESM). los educandos y los ex alumnos son los actores principales de este plan o proyecto escolar. y los propios centros de actualización del magisterio. las relaciones humanas y el trabajo en equipo. se observó que sólo un 37% de los directivos considerados en la muestra tuvo oportunidad de participar en algún curso de inducción previa orientado hacia el desempeño de cargos directivos. la administración educativa y el desarrollo de recursos humanos. La Universidad Pedagógica Nacional. los padres de familia. Sólo un 5% de los directivos cuenta con diplomados o estudios de posgrado relacionados con la educación.conducción de un liderazgo que se ejerce en un contexto de liderazgos múltiples. el liderazgo. 7. 38 . la comunicación.

El conjunto de competencias y conocimientos que los directivos entrevistados estiman más necesarios en el currículo de los programas de formación para la gestión escolar. En cuanto a las mejores experiencias vividas por los directivos para la Educación Básica en sus centros escolares. 10. 39 . destacan: el apoyo recibido de parte de sus colaboradores y colegas. así como otros relacionados con la organización y la cultura escolar. de comunicación. la falta de apoyo por parte de autoridades locales y federales. de relaciones humanas. se encuentran la falta de motivación y limitaciones para lograr la colaboración del personal académico. los directivos enfrentan serios problemas relacionados con el exceso de carga administrativa.8. se encuentran: habilidades de liderazgo. así como las mejoras académicas y materiales de los centros escolares. Entre los mayores problemas enfrentados por los directivos de educación básica. administrativo y de mantenimiento de los centros escolares en el Plan Estratégico de Transformación Escolar o Proyecto Escolar. ciclo de secundaria durante sus tres primeros años de gestión. el trabajo en equipo. Asimismo. conocimiento y manejo de la normatividad con sus aplicaciones a la administración y gestión de centros escolares. la normatividad poco clara y obsoleta. 9.

la aplicación de normatividad. la falta de apoyo de las autoridades y de los padres de familia. Entre las sugerencias hechas por los directivos para la impartición de futuros cursos para la formación en el desempeño de la gestión escolar.11. se refieren a: los problemas con el personal. Tesis para optar el Grado de Magister en Alta Gerencia en el Instituto de Alto Estudios Nacionales de la Universidad de Postgrado del Estado de la Republica de Ecuador. Santiago Fabián. CASO ECUADOR – COTOPAXI DEL 2008 AL 2012”. 12. en su Trabajo de Investigación Titulado: “EVALUACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL PROYECTO EMBLEMÁTICO NACIONAL UNIDADES EDUCATIVAS DEL MILENIO Y SU IMPACTO DE LA POLÍTICA PÚBLICA EDUCATIVA. c) En el año 2013. ciclo de secundaria. se señala ampliamente la impartición previa de cursos de liderazgo y gestión educativa para los responsables de los centros escolares de educación básica. En contraste con los peores experiencias vividas por los directivos. así como la asesoría y seguimiento de los resultados de estos cursos en la práctica cotidiana de la gestión. habiendo llegado a las siguientes conclusiones: 40 . ILLESCAS CORREA.

2. política y estrategias.1. Al evaluar el modelo de gestión de la Unidad Educativa del Milenio “Cacique Túmbala”. obteniendo una valoración global en función del modelo EFQM de 304/1000 puntos. objetivos favorables. apropiados y comparables en algunas áreas. ya sea a través de la Ley Orgánica de Educación Integral LOEI o del Plan Decenal de Educación del Ecuador 20062015. y alguna evidencia de la implementación del enfoque de excelencia dentro de la Unidad Educativa del Milenio. Ya que existe tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio en algunos resultados. alianzas y recursos. en función de los cinco criterios agentes del modelo EFQM de excelencia académica: liderazgo. 3. personas. La política pública educativa ha impactado de manera significativa dentro de la Unidad Educativa del Milenio. y que existe alguna evidencia con un enfoque mayor al 15% en los criterios de 41 . proporcionan una perspectiva externa para comprender como se encuentra una organización y como puede mejorar. procesos. generando un nuevo sistema nacional educativo desconcentrado y con nuevos modelos de gestión. tienen como resultados que se evidencia los criterios de liderazgo y alianzas y recursos con un enfoque mayor al 40%. Los resultados obtenidos durante el proceso investigativo.

según el enfoque del modelo EFQM de excelencia. resultados en la sociedad y resultados claves. según el enfoque del modelo EFQM de excelencia. enfocada en estándares de excelencia académica. 42 . y su valoración es de 42/100 puntos. Al evaluar el modelo de gestión de la Unidad Educativa del Milenio “Cacique Túmbala”. el mismo que demuestra evidencia. es el criterio agente de las personas.política y estrategias. pero la valoración es de 22/100 puntos. 5. 4. tienen como enfoque alguna evidencia y que están implementados el ¼ de las áreas relevantes de la organización. Lo que nos habla de una buena gestión por parte del rector. es el criterio agente del liderazgo. Lo que nos muestra que en la UEM los indicadores de rendimiento y resultados relacionados a las personas no son favorables. 6. el mismo que demuestra algo evidencia. resultados en las personas. en función de los cuatro criterios resultados del modelo EFQM de excelencia académica: resultados en los clientes. personas y procesos. mediante el uso y la aplicación del modelo EFQM de Excelencia. El factor más críticos de la Unidad Educativa del Milenio “Cacique Túmbala”. El factor más satisfactorio de la Unidad Educativa del Milenio “Cacique Túmbala”.

(1978). SENGE. como aporte original del autor. no sólo vale desarrollar una buena labor de equipo en la organización (diálogo e intercambio de ideas y esfuerzos). nos habla del pensamiento sistémico (al que denomina metanoia) mediante el cual las cuatro primeras disciplinas son potenciadas. al mismo tiempo y en todas sus interrelaciones relevantes. Cada uno es estos campos tiene una gran importancia en la performance de la empresa. según Senge2. Buenos Aires: Granica 43 action . C. Organizational learning: a theory of perspective. no sólo es importante el desarrollo de las capacidades individuales o el amoldamiento de nuestras perspectivas al paradigma prevaleciente. S. P.1. BASES TEÓRICAS 1.2. es comprender todo eso. (1993).1. la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo. & SHÖN.2. ni siquiera es en forma aislada compartir la visión de la empresa entre todos sus miembros. de una sola vez. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El aprendizaje organizacional está inspirado íntimamente en las concepciones de Argyris y Schon1 y Senge. modelos mentales. La quinta disciplina. comprender el sistema al que nos enfrentamos y proponer soluciones sistémicas para lidiar con los problemas actuales los 1 2 ARGYRIS. La Quinta disciplina. Es decir. Éste último destaca cuatro disciplinas vigentes en el pensamiento empresarial: dominio personal. En definitiva. USA: Addison Wesley. Lo importante.

a decir del autor. La postura analista. es receptiva y pondera de la misma forma a la teoría que a los datos. sobre cómo se ordenan los datos y se reflexiona sobre la toma de decisiones. La postura idealista acepta un amplio rango de puntos de vista. opera con modelos y fórmulas. analista o leibniziana (procesos matemáticos de Leibniz) y realista o lockeana (análisis real de Locke). La pragmática se sustenta en la visión ecléctica. pragmática o singeriana (Singer). Otro modo de entender el conocimiento organizacional es a través de los sistemas de indagación de Churchman (1971). es innovadora y adaptativa y representa la mejor postura ante situaciones complejas. busca 44 .cuales representan generalmente. La sintética busca el parecido en las cosas que no parecen afines. es especulativa y está interesada en los cambios. busca las soluciones ideales. El autor establece la filosofía sistémica sobre el aporte de cinco grandes corrientes de pensamiento asociadas a otros tantos pensadores: sintética o hegeliana (sustentado en las síntesis de Hegel). las soluciones no sistémicas a problemas del pasado. idealista o kantiana (basada en las ideas de Kant). viendo a los datos como sin sentido si no existe modelo de comparación. el cual establece las bases filosóficas del comportamiento sobre las cuales establecemos la búsqueda de información. busca el conflicto y la síntesis. a su vez. utiliza un enfoque táctico e incremental. busca la manera óptima de hacer las cosas.

o haciendo a un individuo (o institución) capaz de tomar acciones más efectivas. utilizando los datos por sobre la teoría. Es decir conocimiento es la capacidad de filtrar de un flujo de información 45 . es prescriptiva y prefiere los datos a la teoría. es eficiente y actúa con incisiva corrección. Las nuevas organizaciones deben ser capaces de generar conocimiento a través del procesamiento de la información y de la elaboración de la misma. El término flexibilidad alcanza aquí un grado paradigmático. Malohtra (1998c) cita a Drucker en su definición de conocimiento: “Conocimiento es información que cambia algo o a alguien – sea porque da paso a la acción. Ahora. Ello implica una organización flexible frente al desempeño de sus empleados y directivos. La creación de conocimientos surge de la toma de riesgos y de la experimentación. las empresas que aprenden son aquellas que basan su organización y desempeño no en sus recursos físicos sino en la información que procesan. busca soluciones a problemas actuales y reales. la realista subyace a los hechos y opiniones expertas. Nonaka (1991) describe a estas empresas sobre la base del siguiente escenario: “En una economía donde lo único cierto es la incertidumbre. busca resultados concretos. la única fuente segura para conseguir una ventaja competitiva duradera es el conocimiento”.”. Por último. partiendo de la primera definición de Senge (1993).soluciones científicas.

Huber aclara que: “una entidad aprende si. para esperar que se generen nuevas ideas que aporten al stock de conocimiento de la empresa. enfocado inicialmente al aprendizaje individual. Otros autores. el rango de la conducta potencial es cambiado. aunque no necesariamente éste se dé efectivamente. Requiere de una capacidad de contemplación pero también de acción. Más aún. consideran otros esquemas como altamente ligados al aprendizaje organizacional: la adquisición del conocimiento.” Es decir es sólo necesario que el aprendiz brinde la posibilidad de un crecimiento a futuro para el ente. La acción para extraer los componentes principales de dicho flujo que darán un más efectivo curso de acción individual y colectivamente. Tampoco se debe esperar que resulte en un cambio de conducta. Es decir. Estos aportes pueden surgir de cualquier división o sector de la empresa. La contemplación necesaria para el procesamiento adecuado de la infinita dimensionalidad de la información. no se espera que el aprendizaje siempre incremente la efectividad del aprendiz. a la interpretación de la información y la memoria organizacional. El aprendizaje no debe ser necesariamente intencional o consciente. esto requiere de un aprendizaje cíclico.aquello que nos hace más eficientes en nuestro desempeño. a través del procesamiento de su información. se debe cultivar a cada integrante de la empresa en forma puntual. la distribución de la información. 46 . Asimismo. como Huber (1990).

argumenta que la relación que define al aprendizaje es aquella que describe la relación de un sujeto enfrentado a los mismos estímulos que da diversas respuestas. no que reaccione a los mismos. más que se innova. más productos y servicios que se imponen en el mercado. Los competidores nos alcanzan y eso brinda una nueva experiencia de aprendizaje y el ciclo se inicia otra vez. más réditos que obtiene la organización con respecto a sus competidores. reacción y respuesta al cambio. la complejidad y la incertidumbre. El ciclo estaría dado por la relación: más que se aprende. Asimismo hace hincapié en el hecho que la única fuente sustentable de ventaja competitiva en las organizaciones es la tasa de crecimiento de sus conocimientos. más recursos potenciales y actuales que se generan. Por ello alienta la búsqueda de nuevas definiciones o alternativas del aprendizaje organizacional. La reacción ante un evento solo explica la relación causa efecto.Weick (1991). por su parte. 47 . Nuevamente Senge (1993) declara que una organización aprende cuando mantiene una filosofía enfocada hacia la anticipación. él observa que en el caso de las organizaciones lo que prima es el esquema de un grupo de personas sujeto a diversos estímulos que da la misma respuesta. Sin embargo. La anticipación de los eventos lo da una organización que genere conocimientos.

Probst y Büchel (1997) sostienen además que los cambios basados en valores llevan a mejorar la habilidad para resolver problemas y la capacidad para la acción y que.F.2. CONCEPTOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Fiol y Lyles (1985) definen el aprendizaje organizacional como un proceso para mejorar las acciones organizacionales a través de la adquisición y desarrollo de nuevos conocimientos y capacidades. La generación de conocimientos. págs. hasta conocida. 803-813. GUNS.No se cuestionan las cosas como se vienen haciendo. Para ello se requiere una nueva forma de ver el mundo. por el contrario. y LYLES. 3 Guns (1996) afirma que el aprendizaje organizacional es adquirir y aplicar los conocimientos. 1. creencias y actitudes que incrementan la conservación. M. Organizational Learning. El aprendizaje organizacional es distinto.4 Por su parte. (1985). bajo ciertas circunstancias. Vol 10. Academy of Management Review. el aprendizaje organizacional es único para cada institución. (1996). B. M. se produce cuando ya se ha comprendido el sistema ante el cual se opera. de la suma de los procesos de aprendizaje de los individuos. el crecimiento y el progreso de la organización.° 4. N.2. 3 4 FIOL. por lo tanto. Aprendizaje organizacional: cómo ganar y mantener la competitividad.: Prentice Hall Hispanoamericana. técnicas. valores. tanto cuantitativa como cualitativamente. entonces la reacción de los resultados (outputs) ante diversos estímulos (inputs) es prevista y. México D. 48 . 130 págs.

Esto le permite tomar decisiones. los directivos han identificado la necesidad de conocer y comprender las interrelaciones de los diversos factores que interactúan dentro y fuera del negocio.3. Vol. The Journal of Applied Behavioral Science. Organizational Learning in a Hospital. (2000). en fin.A pesar de que existe una gran producción sobre este tema. Lipshitz y Popper (2000) 5 sugieren que la confusión conceptual alrededor del aprendizaje organizacional es atribuible al hecho de que. las relaciones y la forma de uso. Las empresas han entendido que un valor muy importante de la organización es el conocimiento (capital intelectual). Es allí donde el cuadro de mando integral. 36. EL CONCEPTO DEL APRENDIZAJE Actualmente. lo que éstas conocen es mayor que la suma del conocimiento de sus integrantes. Existen algunos modelos para la gestión del conocimiento y sus diferencias se dan en el registro de la información. págs. M.° 3. N. aunque las organizaciones aprenden a través de sus miembros. 5 LIPSHITZ.2. la dificultad de las organizaciones es cómo lograrlo. Por ello. 345-361. plantean considerar dos aspectos clave: la faceta estructural y la faceta cultural. adquirir mayor valor para la empresa. y POPPER. hacer prospectiva y. las empresas más destacadas aplican el control de gestión. aún no hay consenso sobre qué es el aprendizaje organizacional y cuál es su viabilidad. 49 . R. 1.

se le denomina preacción. en forma inteligente. la proacción no es algo comúnmente característica de las organizaciones. La reacción es el mecanismo o maneras que la organización actué ante el evento surgido por situaciones internas o externas. preacción o proacción. o planear->hacer->estudiar->actuar. Todos estos ciclos implican cierta forma de acción. Por otro lado. seguida por la observación. se presta para el aprendizaje organizacional. 2000). De una manera inteligente algunas organizaciones reaccionan. medidas a través de los indicadores integrales de gestión.dentro de un proceso de control de gestión. prestas a tomar alguna oportunidad inesperada que hacen a la organización con mucha más probabilidad de viabilidad. una reflexión de lo observado. el diseño de una nueva acción y llevar a cabo dichas acciones (Kleiner. a su conveniencia. Algunas. La actitud de una organización puede llevarse a niveles de reacción. 50 . al proceso que permite prever eventos del futuro y preparar las acciones para aprovecharlos o contrarrestarlos. es preciso completar el ciclo: observar->evaluar->diseñar->implantar. y para que se arraigue. en su forma natural son acciones defensivas. porque ve amenazada su viabilidad. El aprendizaje es un proceso. su registro muestra la forma como los factores clave reaccionan a las acciones planeadas. proceso que incluye en forma natural capacidades de reacción de una organización. Por último.

Gestión de la complejidad en las organizaciones: la estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado. la organización debe estar preparada para explorar futuros e imaginar escenarios posibles (un saber 6 ETKIN. El concepto de aprendizaje es el factor predominante que determina el tipo de nivel de actitud de la organización. realizando acciones que llevan a un futuro deseado. 6 El aprendizaje no es sólo la transmisión o comunicación de la información. ver cómo las demandas o exigencias ambientales están dentro o fuera de sus posibilidades. sino que requiere su incorporación a las bases del comportamiento y la imaginación. Se refiere al desarrollo de una capacidad interna y no a la actitud de comprar información o introducir tecnología en forma acrítica. Jorge R. referidos tanto a los procedimientos como a la renovación en las bases conceptuales. Porque para ser viable. University Press. pero también a repensar el futuro. 51 . no se quedan en el plano de la preacción. Oxford. (2003). México.son las generadoras de los eventos de cambio. todo en un marco de incertidumbre. Desde la perspectiva de Etkin el proceso de aprendizaje consiste en la incorporación y producción de nuevos saberes y conocimientos en distintos niveles. La reflexividad sobre el comportamiento o variación de las variables permite a la organización entenderse. Se refiere a renovar los fundamentos o la experiencia. El aprendizaje da la capacidad de cambiarse. pero con una batería de acciones preventivas y de reacción. pasan a ser organizaciones que hacen cambios sustanciales.

El aprendizaje organizacional hace viable al sistema cuando permite renovar los modos de pensar. 2003). porque el aprendizaje basado en la experiencia es riesgoso e ineficiente. estará inmersa en un proceso de planeación. idear conceptos de negocios radicalmente distintos o nuevas maneras de diferenciar los existentes. c) resolver las nuevas demandas o necesidades de los actores. d) la aparición de tecnologías que deben ser aplicadas. Para ser viable la organización no puede esperar a que las cosas ocurran. verificación y 52 .metodológico). La meta de la innovación conceptual es introducir variedad estratégica en una industria o campo competitivo. b) construir el futuro deseado. Hamel (2004). los bloqueos o esquemas mentales que limitan la creatividad de individuos y grupos en la organización. superar los prejuicios. Lo viable incluye entonces un estudio de escenarios futuros. que llevan a que la organización disponga de una “memoria del futuro” (Etkin. El aprendizaje incluye la construcción de imágenes y de visiones anticipadas. 2003). deseados y posibles. recurre a la innovación conceptual para explorar nuevas formas. y e) la necesidad de comprender la realidad circundante (Etkin. Cualquiera que sea la forma o metodología que aplique la organización para llevar a cabo su realización (querer ser). ejecución. Ésta dispone de diversas vías o momentos del aprendizaje: a) enfrentar crisis que requieren hallar formas superadoras.

Para quienes la reciben. el conocimiento colectivo no es la suma de saberes individuales sino que constituye un saber compartido. a través de su expectativa. el conocimiento dependerá de la forma como analice y aplique los datos obtenidos (hechos). En el proceso de planeación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos o factores ligados a las expectativas de evolución del entorno. el resultado deseado. De manera que si bien el aprendizaje es una condición para una organización viable. las características de la organización. se trata de información y actitudes que llegan “tamizadas” porque ellas se entienden en el marco de la organización. éste no es suficiente pues también se requiere compromiso y voluntad de cambio (Etkin. es conocida y se hace memoria colectiva. las expectativas de comportamientos de las personas y su capacidad de aprender (adaptación). Pero como lo manifiesta Kleiner (2000). 2003).corrección. En este sentido la organización es un “contexto de significación” porque define pautas de relación. En el enfoque de autoorganización. El aprendizaje se da en todos los pasos del proceso. códigos y símbolos que orientan la comprensión de los hechos dentro del sistema. 53 . apuesta o reacción frente al entorno. decimos que dicho saber es parte del aprendizaje de la organización. Cuando está disponible.

porque esto puede llevar a un éxito momentáneo al mismo tiempo que la organización se complica en lo interno o compromete su futuro. la organización debe actuar tanto en el plano de lo manifiesto (las tecnologías) como de lo subyacente (las creencias). 2003). El aprendizaje es salvar una brecha de conocimiento. La inteligencia 54 . pero también un contexto que ellos ayudan a construir (Etkin. Aun cuando sea necesario para la adaptación y continuidad de la organización. Para superar esta diferencia o resistencia. El aprendizaje y la adaptación son la base del llamado modelo inteligente de organización. No alcanza con que el “sistema” en abstracto requiera aprender para progresar.El contexto de significación es uno de los aprendizajes que realizan individuos y grupos en la organización. el aprendizaje constituye un proceso y un ambiente que debe ser impulsado desde la dirección para vencer “las barreras organizativas”. pero no siempre existe la voluntad para superar dicha brecha. el aprendizaje no es un proceso sobre el cual exista un acuerdo tácito. en especial cuando hay que terminar con una tradición o costumbre. No se trata sólo del saber aplicado a mejorar los productos y servicios para desde allí también aumentar los resultados del balance. si sus integrantes no están comprometidos con el crecimiento conjunto. Tal como sugiere Argyris (1993). No es sólo la inteligencia aplicada a la eficacia o la rentabilidad.

Barcelona. Gestión 2000.también se refiere a mejorar las relaciones internas. bien sea cualitativa o cuantitativa. 55 . que brinde soporte a la toma de decisiones. la cohesión y los modos de funcionamiento. obliga a la medición. Debería identificar y hacer explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto entre los 7 KLAPLAN R. Es decir. 2003). S. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (indicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la unidad de negocios a través de una secuencia de relaciones causa-efecto. desarrollar tanto su continuidad como su potencial (Etkin.. que puedan ser validadas: Las estrategias pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. y NORTO D. La necesidad de los individuos de tener acceso a información confiable y significativa. El registro en la memoria de la organización (sistema de Información) y en la memoria de sus individuos es indispensable para el crecimiento y perdurabilidad de la organización además. 2003). Kaplan y Norton 7 enfatizan en la necesidad de establecer relaciones causa-efecto entre indicadores. centrado en los objetivos y los factores. requiere que los individuos compartan el conocimiento que se va produciendo (Etkin. El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). (1997).ª ed. 2.

indicadores y los resultados y los inductores de la actuación de
esos resultados8.

1.2.4. MECANISMOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (MAO)
Lipshitz y Popper (2000) basan su estudio en un enfoque
estructural y cultural del aprendizaje organizacional. Definen la
faceta

estructural

como

mecanismos

de

aprendizaje

organizacional (MAO), arreglos procedimentales y estructurales
que

han

sido

institucionalizados

y

que

permiten

a

las

organizaciones recoger, analizar, almacenar, difundir y utilizar
información

relevante,

de

manera

sistemática,

para

su

desempeño. La existencia de los MAO por sí misma no es
suficiente para el aprendizaje organizacional productivo, es decir,
para el aprendizaje que produce resultados beneficiosos para la
organización, con mayor productividad, mayor compromiso
organizacional o mejores capacidades de aprendizaje.
Reconociendo esta posibilidad, la perspectiva estructural y cultural
afirma que, para incrementar la probabilidad de un aprendizaje
productivo, los MAO deben estar contenidos en una cultura
organizacional apropiada. La faceta cultural consiste en valores
compartidos sin los cuales los MAO serían considerados más bien
rituales antes que mecanismos que detecten y corrijan errores.

8

ARENAS GUERRERO, F. A., (2004). Una aproximación a los indicadores de gestión a
través de la dinámica de sistemas, ICESI.

56

Según los autores, existen cinco valores que son elementos
esenciales de una auténtica cultura de aprendizaje:

Transparencia: exposición de los pensamientos y acciones
de

uno

a

los

demás

para

recibir

retroalimentación

(feedback).

Búsqueda: persistencia en una línea de búsqueda hasta
lograr una comprensión satisfactoria.

Integridad:

dar

y

recibir

retroalimentación

(feedback)

completa y precisa sin defenderse uno mismo ni a los otros.

Orientación al tema: enfocarse en la relevancia de la
información para los temas sin considerar la posición social
de la fuente o el receptor.

Responsabilidad: asumir la responsabilidad tanto para el
aprendizaje

como

para

implementar

las

lecciones

aprendidas.
Además de los MAO, que facilitan el aprendizaje, y los valores
compartidos, que promueven los aprendizajes compartidos, se
señalan condiciones del entorno que incrementan la posibilidad
de

instituir

dichos

MAO.

Estas

condiciones

incluyen

la

incertidumbre sobre el entorno (una alta incertidumbre promueve
el aprendizaje organizacional), los costos y la proyección del error
potencial (errores costosos pueden ser detectados a través de
acciones de los miembros que promueven el aprendizaje
organizacional), el profesionalismo de los miembros de la
57

organización (un alto nivel de profesionalismo promueve el
aprendizaje) y el liderazgo que está comprometido con el
aprendizaje organizacional.
Ron et al. (en prensa)9 afirman que, adicionalmente, existen tres
facetas

que

incrementan

la

probabilidad

de

que

las

organizaciones se involucren en el aprendizaje productivo: la
psicológica, la política y la contextual.

La faceta psicológica incluye dos aspectos: i) la seguridad
psicológica, la seguridad de tomar riesgos, cometer errores y
revelar lo que uno piensa y siente, lo que es esencial para el
aprendizaje (Edmonson, 1999)10 y ii) el compromiso
organizacional, que significa identificarse con las metas y
valores de la organización y que anima a las personas a
compartir su información y conocimiento –valiosos como
fuente de poder personal– para promover la difusión de la
información y el conocimiento en la organización.

La faceta política consiste en tres elementos: i) el
compromiso con el aprendizaje, que guía a la administración
a instalar los MAO, a invertir en educación y entrenamiento,
a apoyar a la experimentación, a difundir la información y a
introducir sistemas de recompensa y reconocimiento que
apoyen el

9

10

aprendizaje; ii) la tolerancia al error, que

RON, N.; LIPSHIZ, R. y POPPER, M. (en prensa). Post-flight Reviews in a F-16 Fightersquadron: An Application of a Multifacet Model of Organizational Learning.
EDMONSON, A. (1999). Psychological Safety and Learning in Work Teams. Administrative
Science Quarterly. N.º 44, págs. 350-383.

58

constituye la contribución de la administración a la seguridad
psicológica promoviendo la experimentación e innovación al
enviar un mensaje de que equivocarse en el proceso de
aprendizaje no será castigado; y iii) el compromiso con la
fuerza de trabajo, que implica reducción del énfasis en las
diferencias

de

status,

el

tratamiento

justo

de

los

subordinados y la garantía de la seguridad laboral, lo que
incrementa el compromiso organizacional y la seguridad
psicológica.

La faceta contextual consiste en cinco elementos. i) la
criticidad del error, que es la inmediatez y seriedad de las
consecuencias del error que impulsan a la organización a
aprender para prevenir errores costosos; ii) la inseguridad
del entorno, que incrementa la necesidad y la existencia
actual del aprendizaje organizacional, porque las altas tasas
de cambio y competición requieren adaptación y, por tanto,
aprendizaje; iii) la estructura de la tarea, que influye en la
posibilidad de obtener información válida y en la motivación
de las personas para cooperar con sus colegas en aprender;
iv) la proximidad a la misión de la organización, que
incrementa la probabilidad de que el aprendizaje ocurra –
generalmente los errores que están relacionados con la
misión son más costosos que aquellos que no están
relacionados con ella–; y v) el compromiso del liderazgo, que
59

juega un papel importante porque involucra el cambio
cultural.

1.2.5. ASPECTOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL QUE
CONFLUYEN EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA
Toda organización que adopta el enfoque del aprendizaje
organizacional se caracterizará, entre otros aspectos, por
considerar al individuo como el centro de la organización. Senge
(2002) afirma que no basta tener una persona que aprenda para
la organización. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el
futuro serán las que sepan cómo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprender de su gente en todos los niveles:
individual,

grupal,

organizacional

e

interinstitucional.

Vislumbramos una organización caracterizada por la implantación
de un Enfoque Multinivel Integrado, a decir de Sheerens (1992)
en Fernández et al. (2002), en donde se aproveche al máximo el
capital intelectual de sus integrantes.
En

los

siguientes

párrafos

analizaremos

las

principales

características del enfoque del aprendizaje organizacional que
confluirán en el desarrollo de una organización educativa. En los
párrafos previos subrayamos que la atmósfera propicia para una
organización que quiera guiarse de acuerdo con este enfoque lo
constituirán la innovación y el cambio cualitativo institucional. Sin
perder de vista este aspecto, remarcamos que, en la base de la
60

A manera de columnas que sostendrán este edificio encajaremos los modelos mentales como paradigmas del cambio organizacional. consideraremos la creación de conocimientos (Argyris 1999) como factor clave del éxito organizacional. sobre todo porque por medio de este enfoque se obtendrán los procesos de creación.instauración del enfoque del aprendizaje organizacional para una organización de tipo educativa. haremos hincapié en la primera. organización y procesamiento de información necesarios para generar nuevo conocimiento (Wei 1999). Sin embargo. Por ello. Abordaremos cada una de estas características enfatizando el aporte de cada una hacia la organización escolar. pues es fundamental y trascendental para la implantación del aprendizaje organizacional en una organización educativa. la primera característica se constituirá en la piedra angular para la instauración del enfoque del aprendizaje organizacional en una organización educativa. 1995). Una característica fundamental para toda organización escolar en 61 . el aprendizaje en equipo como estrategia organizacional y la visión compartida y su repercusión en el ámbito de la organización educativa (Senge et al. La creación de conocimientos como base de instauración del Aprendizaje Organizacional en el ámbito educativo El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la organización en conocimiento colectivo.

por lo tanto. flexibles. al mismo tiempo.la cual se asume el enfoque del aprendizaje organizacional es la adquisición y la creación de conocimientos. Este conocimiento para la acción va directo a la vida social humana. pues estos se constituirán en su piedra angular y la impulsarán hacia su desarrollo. Solo mediante la creación de nuevos conocimientos seremos capaces de entregar todo el potencial intelectual y humano que poseemos y que se volcará en provecho de la organización. llegaríamos a la organizaciones innovadoras. de la creación de conocimientos para la acción (Argyris 1999) en la organización. Será un conocimiento individual que llegará a ser un conocimiento organizacional. Hablaremos. autogeneradoras y efectivas. Está referido al cómo nos mostramos ante los demás y ante nosotros mismos. pues «la acción es la manera en que le damos sentido a la vida» (Argyris 1999: 17). entonces. los activos intangibles organizacionales estarán constituidos por el capital intelectual de sus miembros. puesto que el conocimiento reside en las mentes de los individuos. y es preciso convertirlo en conocimiento que se pueda compartir y transformar en innovaciones (Wei 1999). Este aspecto se adecua perfectamente en una organización educativa 62 . contribuiríamos a que competentes y eficaces creación de los seres humanos fueran más y. Además. Toda organización escolar trabaja con personas.

debido a que este. Según Edwinsson y Malone (1999). serán aquellas que tengan capacidad para aprender haciendo uso del capital intelectual. El capital intelectual contribuirá al cambio cualitativo institucional. enfatiza Antonio Bolívar (2000). Es decir. se constituirá en el único recurso económico significativo de la sociedad del conocimiento. en palabras de Peter Drucker (1994).en donde se contribuiría a la generación de conocimientos organizacionales a partir de los conocimientos individuales. Según Chris Argyris (1999). con el objetivo de que se fomente y genere conocimiento organizacional? Este 63 . El conocimiento para la acción hace referencia al cambio cualitativo institucional. Por esta razón las organizaciones con futuro. el capital intelectual de cada miembro de la organización contribuirá de forma paulatina a su desarrollo. el conocimiento para la acción no solo es relevante para el mundo de la práctica. es el conocimiento que la gente utiliza para crear el mundo. el capital intelectual de una organización representa una ventaja competitiva para la institución. En este punto es preciso reflexionar acerca de la siguiente cuestión: ¿es posible que una institución educativa permita el desarrollo de estrategias que motiven el conocimiento individual con el fin de que luego este se convierta en conocimiento organizacional? ¿Las instituciones educativas estarán contribuyendo a generar espacios institucionales en donde fluyan las sinergias entre sus miembros.

en sus tiempos. El peligro que tienen las escuelas es que se organicen en torno al eje de la individualidad. con sus alumnos. en sus funciones. La tarea compartida. Al respecto. el individualismo o la participación. afirmábamos que el individualismo exacerbado empuja al individuo a la preocupación y al interés personal en grado sumo. Es preciso acotar además que. Santos Guerra (1997: 108) enfatiza: La organización educativa ha de favorecer la colegialidad en sus estructuras y en su funcionamiento. apoyándonos en Santos Guerra (2001a). el éxito colegiado desaparece ante la acción individual. y que ello podría derivar en la anteposición de lo personal por delante de los proyectos corporativos o de los objetivos estratégicos institucionales de la 64 .planteamiento surge porque en la organización escolar se podría estar promoviendo actitudes que orienten a sus integrantes hacia la individualidad y no a la colegialidad. si bien el capital intelectual se ha convertido en la ventaja competitiva de mayor valía en la organización. Las instituciones pueden fomentar. no perdamos de vista lo que advierte Santos Guerra (2001a) al afirmar que en esta sociedad neoliberal en la que estamos inmersos el afán desmedido por crear conocimientos puede llevar a la persona hacia el individualismo exacerbado y la obsesión por la eficacia. En párrafos previos. Cada profesor en su aula. con su disciplina […]. en sus estructuras.

por lograr resultados visibles y medibles. Estos peligros que mencionamos párrafos previos podrían ser el resultado de concebir a la escuela desde el punto de vista empresarial. además de visibles y pragmáticas. los beneficios de cada uno sobre el beneficio común. se observan con el transcurrir del tiempo. Esto choca con una organización escolar. o cuando un padre de familia se enfoca solo en el progreso de su hijo sin importarle el avance del grupo o el ámbito social que lo rodea. el interés particular sobre el general. en la escuela se deben equilibrar las tareas. sin interesarle el progreso de sus compañeros. lo individual prevalece sobre lo público. por todo lo que conduzca a la consecución de logros pragmáticos. Otro peligro del que nos advierte Santos Guerra (2001a) es la obsesión por la eficacia. Los beneficios de mediano y largo plazo tienen un valor secundario. puesto que los resultados en ella no son inmediatos sino que. Según Santos Guerra (2001a).organización. por el contrario. puesto que el enfoque managerial estudia la escuela desde el punto de vista de su correcta dirección y se caracteriza por las siguientes peculiaridades: es pragmática 65 . por ejemplo. Las ganancias. por querer mejorar sus calificaciones. tienen que ser inmediatas. en la escuela observamos el interés desmedido que tiene un alumno por sobresalir. Entonces. aunque no insignificante. Esto se evidencia en el ámbito educativo cuando.

El capital intelectual está constituido por toda la información y el bagaje personal que poseen los individuos. Importancia de la gestión del conocimiento en el desarrollo de la organización educativa En toda organización escolar se hace indispensable una adecuada gestión de conocimientos con el fin de establecer relaciones entre el conocimiento que se constituirá en el capital intelectual de la organización escolar. restrictiva (se centra en la eficacia. se conviertan en los fundamentos que incentiven una mejor visualización de las estrategias. conocimientos y competencias que fueron inicialmente de las personas y que luego se repotenciaron en los equipos de trabajo se irradien y amplíen en la comunidad organizacional y. el control y la evaluación). Ello será posible con una adecuada gestión de conocimientos. una suficiente estimación de recursos y una racional estructura organizacional (Capella 2005). La gestión del conocimiento pretende que las informaciones. en consecuencia. Santos Guerra acota que “la escuela es una 66 . Estos deben ser compartidos y puestos en práctica para que se transformen en aprendizaje organizacional. un adecuado rediseño de los procesos.(busca la eficacia inmediata y da valor a las recetas prácticas). normativa (centra su atención en el deber ser) y selectiva (se dirige a directores e inspectores) (Santos Guerra 1997: 97). En este sentido.

Los sistemas de evaluación pretenden hacer mediciones estandarizadas que conduzcan a comparaciones y clasificaciones pretendidamente científicas (Santos Guerra 2001a). Esta acción inteligente de la que se habla está en conexión con la creación de conocimientos institucionales. Sin embargo.organización dentro de la cual tiene lugar un proceso educativo intencional. En el ámbito educativo. que cada alumno trata de obtener mejores resultados que los demás. nos advierte el mismo autor (2001a) acerca del peligro de la competitividad extrema. […] es una institución que no solo sirve de marco sino que se constituye ella misma en un agente educativo. Cada escuela pretende ocupar un lugar más elevado en la clasificación. pero muchas veces no toma en cuenta la igualdad de condiciones de partida ni los medios disponibles para llegar al logro. La competitividad convierte en obsesión las clasificaciones. en nuestro contexto educativo se aplicaron las pruebas de medición internacional Pisa (2004). Para ello es preciso que tenga unas características que permitan o favorezcan la acción inteligente. Sin embargo. por ejemplo. evidenciamos. que ella misma evolucione mejorando […]” (1997: 101). en la que no importa llegar a ser el mejor de uno mismo sino el primero entre todos. Por ejemplo. las cuales medían las capacidades de comprensión lectora y lógico-matemática de nuestros alumnos. los patrones de medición 67 .

En este sentido. a través de conexiones virtuales o de interacciones reales. acotamos el planteamiento de Kenneth Leithwood (2000: 76): “The most frequently mentioned collective process for learning was the exchange of information through informal discussions […] This occurred when someone felt comfortable sharing their own learning with others and receiving suggestions for improvement from others”. así como la asimilación de conocimientos y el desarrollo de competencias. No había igualdad de condiciones en los evaluados.apuntaban hacia la inequidad. se comparta y democratice mediante redes coordinadas que. sino a mantener una continua exigencia de agregar valor como consecuencia del aporte sinérgico derivado de los conocimientos compartidos. fomenten la natural correlación entre las competencias de la gente y la competitividad de la empresa. ya que nos equiparaban con la realidad de otros contextos educativos más aventajados. El punto es que la adquisición de informaciones. Capella (2005) reafirma que el asunto no se reduce a captar la información. transferir el conocimiento y seguir construyendo el nuevo conocimiento. tal y como las escuelas de países desarrollados son distintas de las de países en vías de desarrollo. Entendemos que la 68 . Por ello se habla de una inequidad en este tipo de pruebas estandarizadas. La realidad educativa de colegios privados es muy distinta de la de colegios públicos.

Es importante resaltar también que la gestión del conocimiento facilita el proceso de toma de decisiones al mejorar la resolución de problemas en la organización. lo cual constituirá el valor agregado más importante para sí y las metas propuestas por la institución educativa. con lo cual contribuye a su desarrollo (Velarde en Capella 2005). Bolívar lo enfatiza: […] precisamente. Asimismo. no un fin. acelera el aprendizaje individual y colectivo de la organización. Sin embargo. Coincidimos con Capella (2005) en afirmar que la gerencia del conocimiento en el interior de la organización es un medio. difícil de lograr. esta retroalimentación constante le permitirá a toda organización escolar estar atenta y a la vanguardia de los cambios que vive el mundo contemporáneo y globalizado para responder a ellos de forma eficiente. la idea de organizaciones que aprenden […] ha sido desde su nacimiento justo una idea que no describe una 69 .organización escolar estará en una retroalimentación constante del capital intelectual de sus miembros. finalmente. en la cantidad precisa y en el momento en que se necesita. facilita la disposición del conocimiento adecuado. es importante acotar que el ambiente que se requiere para la implantación del aprendizaje organizacional en una institución que será una organización que aprende es un contexto ideal. lo cual permite la generación de soluciones durante el proceso. cuándo se necesita.

El conocimiento de la realidad nos interpela. quien plantea que los modelos mentales son como las imágenes. sino algo que construimos y organizamos en forma activa y continua. aspira a generar una visión de lo que debía ser una organización que se “mueve”. Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos 70 es necesariamente la . nos afecta y nos determina. los demás. De hecho.realidad dada. Para definirlos adoptamos el aporte de Peter Senge et al. pero sirve para marcar una trayectoria a seguir. los propios proponentes del modelo lo hacen como un “tipo-ideal” o “visión” de organización. Los modelos mentales determinan lo que vemos y lo que creemos. Por ello el conocimiento de la realidad no es algo que recibimos pasivamente. Los modelos mentales como paradigma de cambio organizacional en toda organización escolar Los modelos mentales constituyen otra característica del aprendizaje organizacional que puede influir positivamente en la organización educativa. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin “mapas mentales” cognoscitivos. supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros. (1995: 245-246). que maximice la capacidad de aprender […] Una organización que aprende apunta a un ideal de desarrollo que puede no alcanzarse nunca. las instituciones y todos los aspectos del mundo.

como tal. Difiere de él: es apenas una representación suya y. que vemos el mundo conforme somos nosotros y no como el mundo es. Este aspecto es interesante rescatar en la organización. Es decir “el mapa no es el territorio”. se podrían generar espacios en los cuales. se implementen estrategias que permitan compartir las creencias. Por tal motivo. a su vez. con el fin de evitar distorsiones. Es como si mirásemos un mismo prisma desde distintos ángulos posibilitando que cada uno tenga una perspectiva diferente. el equipo directivo estará atento a los modelos mentales de cada uno de los integrantes. en la organización. dificultades y enfrentamientos y constituirlos en el valor agregado que la organización posee. las diferencias entre los modelos mentales explican por qué dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atención a distintos detalles. Es decir. los conocimientos y que. pues cada integrante de la misma tendrá su propia lectura de los hechos que es fundamental que la pueda compartir con los demás para enriquecer la toma de decisiones en la institución. estos 71 . Por ello. limitaciones y empobrecimientos.consecuencia de nuestros propios modos y medios de percepción. puede presentar y presenta distorsiones. Asimismo. en cada organización que adopta el aprendizaje organizacional. 1995). los supuestos. derivados de las características peculiares de la experiencia de cada individuo (Senge et al.

limita la capacidad de la organización (Wei 1999) 11. 72 . Es difícil conocer. lo que Chris Argyris y Donald Schôn (s. se ve distorsionada por nuestros modelos mentales lo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y contribuir a su desarrollo y prosperidad. 1995). y aún a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas.se expandan por medio de la comunicación efectiva a toda la institución. Siempre existirá el riesgo para los líderes de una organización en no saber lo que realmente piensan las personas. Pero.) llaman “la columna izquierda”. Nuestros modelos mentales. que contiene finalmente las verdaderas creencias. y este le proporciona una visión parcial o incompleta de la realidad. Según algunos teóricos del conocimiento. De acuerdo con Capella (2005) la realidad. cada persona. Choo. además de otros atributos y competencias. los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias “atrevidas”. aspiraciones. en creencias duraderas y arraigadas (Senge et al. La organización inteligente. a pesar de que. supuestos. En efecto. De este análisis entendemos que será imposible esperar que todos piensen lo mismo. los cambios en los modelos mentales cotidianos. se reflejan gradualmente en cambios. que se acumulan con el tiempo. México: Oxford University Press. pues un conocimiento que continúa siendo personal. además de llevarnos a una particular interpretación de la realidad. (1999). muchas veces. nunca 11 WEI.a. posee su propio modelo mental. decisiones e ideas de los individuos. los cuales influirán en forma decisiva en la institución.

por ser implícitos y arraigados. Desde el punto de vista positivo. por consiguiente. En la organización escolar. son mejorables o madurables y. Asimismo. un esfuerzo y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión. los modelos mentales contribuyen con la organización desde la riqueza diversa de sus integrantes obtenida a través de sus experiencias previas. la mejora pasa por asumir la parcialidad a la que estamos condenados. Esto es una limitación para la organización. 73 . pues estaríamos tomando en cuenta el aporte de todos los integrantes de la misma. El autor nos recomienda dos estrategias para revisar nuestros modelos mentales que sería beneficioso practicar en una organización escolar: el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente. raramente nos resultan tema de cuestionamiento en nuestras vidas: “las cosas son como yo las veo” y no soy capaz de asumir el punto de vista del otro. desde luego. identificamos dos aspectos en los modelos mentales: un aspecto positivo y un aspecto negativo.sintonizan plenamente con la realidad. Enebral (en Capella 2005) subraya que los modelos mentales. Hay que hacer. considerar este doble aspecto de los modelos mentales contribuiría a tomar decisiones más acertadas. mientras que el aspecto negativo está centrado en la opinión parcial e incompleta que se posee de los hechos. En este sentido.

queremos que nuestras creencias. pero podemos afirmar que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta y parcial (Senge et al.Respecto al pensamiento reflexivo se afirma que. supuestos e ideas predominen. en la medida en que no seamos conversadores eficaces. urge la interacción con los otros. Los seres humanos. Las conversaciones inteligentes. en ocasiones. no estamos siempre equivocados. desde luego que así puede ser. Pero hay que considerar que siempre tendremos una visión sesgada y parcializada del todo. por ello. afirma Senge et al. en general. dedicamos poco tiempo a pensar de modo que la reflexión no parece ser un ejercicio frecuente. en general. suponen una pérdida de tiempo. requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos. Hay quienes creen que las reuniones. Esto lo confirma Santos Guerra (2001a: 10) cuando enfatiza la: “falta de cuestionamiento de nuestro quehacer educativo. pues el desarrollo de la organización estará en relación directa con las redes sinérgicas que se generen entre sus miembros. (1995). debido a la inercia organizativa en la cual vivimos. 1995). Los educadores estamos inmersos en una rutina y vivimos sin hacernos preguntas acerca de nuestra actividad”. Por supuesto. 74 . pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la realidad.

puesto que. Es dable cuestionarse acerca de ¿qué obstáculos se deberían sortear para motivar una conversación inteligente en las Instituciones Educativas? Muchas veces se padece de “reunionitis aguda” y no se llega a ningún lado. La conversación inteligente es la forma en que el conocimiento tácito se convierta en conocimiento explícito. El autor enfatiza que en estas conversaciones inteligentes el individuo: “Identifique las conclusiones que alguien saca. Exponga su inferencia y verifíquela con la persona” (Senge et al. pues convocan a reuniones intempestivas a través de directivas oficiales emanadas del Ministerio de Educación? Sería saludable que el líder de una institución educativa tenga la suficiente autonomía para decidir con la comunidad educativa los momentos 75 . precisamente porque el nivel de diálogo y de conversación no conduce a una efectiva toma de decisiones. ¿En qué medida las autoridades educativas fomentan esta deficiencia. Infiera una posible creencia o premisa. Inquiera acerca del razonamiento que conecta los datos y la conclusión. a veces las reuniones no son fructíferas.La conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegación y la indagación. Solicite los datos que llevaron a esa conclusión. En una organización escolar se debe tener en cuenta este aspecto. 1995: 271) con el fin de contribuir al desarrollo de la organización y hacer de la conversación un acto inteligentemente penetrante.

pues trabaja fundamentalmente con el talento humano que deberá compartir 76 .en que se efectuarán las reuniones de trabajo. la agenda de la reunión debe incluir estrategias que fomenten la conversación inteligente entre los miembros y no se dilate el tiempo en aspectos banales. Enriquecer nuestros modelos mentales con creencias más contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. Enebral citado por Capella (2005) afirma que la conversación inteligente constituye la mejor herramienta de aprendizaje de una organización. Asimismo. Resulta necesario cuestionarse ¿De qué manera podemos enriquecer institución educativa nuestros que modelos quiere mentales instaurar el en una aprendizaje organizacional? ¿Qué tipo de estrategias se deben implementar en la organización educativa para desarrollar y compartir los modelos mentales de los integrantes? ¿Será imprescindible implementar estrategias de sensibilización y de motivación en la organización escolar que fomenten las conversaciones inteligentes? El aprendizaje en equipo como estrategia organizacional para la Organización Educativa Veamos ahora el aprendizaje en equipo que se constituye como una estrategia organizacional para una institución educativa que asuma el enfoque de aprendizaje organizacional. porque permite enriquecer los modelos mentales.

El término alineamiento para 77 . Para entender mejor este concepto. A diferencia de la creación de equipos. Resulta fundamental para la organización educativa adoptar el aporte de Peter Senge et al. asumiremos el aporte de Peter Senge et al. para capturar la esencia del aprendizaje en equipo como elemento importante para el aprendizaje organizacional. (2002). por lo demás. Asimismo. cosa que. (1995) cuando utiliza el concepto de alineamiento. sirve para fomentar las sinergias institucionales entre los miembros de una organización con el fin de construir el conocimiento explícito. “la participación ha de promoverse de manera compartida. no es probable en ningún caso. en contraste con consentimiento. el aprendizaje en equipo no es una disciplina para afinar las aptitudes individuales.su conocimiento tácito. quien afirma que el aprendizaje en equipo es una disciplina destinada a unir a las personas para que piensen y actúen de acuerdo a un mismo fin. que se transformará en conocimiento explícito. ni siquiera las aptitudes en comunicación. Todos los miembros de la comunidad educativa han de construir plataformas de discusión y estrategias de intervención participativa” (Santos Guerra 2003: 117). Los miembros de una organización escolar no necesitan pensar todos lo mismo. pues involucra el aporte de cada integrante de la organización. Pero practicando con regularidad pueden aprender a ser eficaces colectivamente.

hace casi imposible una dinámica de participación en la que los intereses generales se antepongan al bien particular” (Santos Guerra. Sin embargo. Esto se entiende además porque todo ser humano es único e irrepetible y posee características y dones singulares que lo diferencian de los demás. en los tiempos. En la diversidad se logra la unidad. etcétera” (Santos Guerra. 2003: 120). (1995) significa “funcionar como una totalidad”. La organización educativa tiene que afinar las cualidades de cada uno y ponerlas en común por medio del aprendizaje en equipo. 2001b: 105) y “El individualismo que prospera en la cultura neoliberal como los hongos en un ambiente húmedo y oscuro.Senge et al. 78 . Construir alineamiento (una tarea que nunca se termina) consiste en afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar sinérgicamente. Mientras se desarrolla el alineamiento. sino afinar la capacidad para utilizarlas con miras a enriquecer su comprensión colectiva (Senge et al. porque los miembros del equipo se conocen a fondo. con plena coordinación y sentido de unidad. 1995). la gente no debe callar ni ocultar sus discrepancias. tengamos en cuenta lo que advierte Santos Guerra cuando enfatiza el individualismo exacerbado en algunos docentes y afirma: “¿Cómo es posible hablar de los trabajos en equipo desde la práctica desintegradora e individualista de algunos profesores? […] La práctica educativa está impregnada de un individualismo que se asienta en los espacios.

Como afirma Santos Guerra (2001b: 76): “Hay que crear o desarrollar unas condiciones que permitan hablar de un nosotros. Prestamos atención al sentido del campo de indagación. o solo a sus elementos separados (Senge et al. al timbre y tono de voz. y de los sentimientos y pensamientos que crearon dicha experiencia. no solo a lo que se expresa verbalmente. pueden pasar del conocimiento tácito al conocimiento explícito. De acuerdo con Peter Senge et al. en donde todos y cada uno puede aportar sus ideas. (2002) la práctica más fructífera que conocemos para el aprendizaje en equipo surge de dos formas de conversación: el diálogo y la discusión experta. Al practicar el diálogo. no solo a los resultados. La meta del diálogo en una organización está orientada hacia la generación de nuevos terrenos mediante la creación de un “continente” o “campo” para la indagación. un ámbito donde la gente pueda ser más consciente del contexto de su experiencia. El diálogo se puede definir como una tesonera indagación colectiva de la experiencia cotidiana y de nuestras creencias tácitas (Isaacs en Senge et al.Asimismo. de un equipo cohesionado y coherente”. 2002) y se constituye en una herramienta útil para la institución. al ritmo de la acción. no solo prestamos atención a las palabras sino a los espacios que las separan. 79 . el aprendizaje en equipo revitaliza una organización escolar puesto que permite llegar a acuerdos consensuados.

6. la “discusión experta” difiere de la discusión improductiva porque los participantes no libran una guerra por la supremacía. En síntesis. psíquicos y espirituales del sujeto involucrado. Sin embargo. En un sentido.2. NIVELES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL A continuación analizaremos los niveles del aprendizaje organizacional: Aprendizaje Adaptativo o Aprendizaje de ciclo simple y el Aprendizaje Generativo o Aprendizaje de ciclo doble. Desarrollan un repertorio de técnicas — que incluyen aptitudes para la reflexión y la indagación colectiva— para ver cómo encajan los componentes de su situación y logran una comprensión más profunda de las fuerzas que actúan entre los miembros del equipo (Senge et al. que abarca los aspectos somáticos. 1. 2002). 80 . el diálogo en la organización crea condiciones donde la gente experimenta la primacía del todo. podemos hablar de un diálogo integral. La discusión experta es una forma de conversación que promueve la fragmentación y resulta productiva para toda organización.2002). así como las relaciones entre el Aprendizaje Individual y el aprendizaje organizacional y su contribución a la organización escolar. Ambas estrategias: el diálogo y la discusión experta son viables en una organización escolar.

Por ello. pero puede hacerlo de dos formas. Justo cuando nuevas acciones estratégicas son usadas al servicio 81 . y la habilidad de los individuos para apreciar y transformar los sistemas de aprendizaje en que viven» (Bolívar 2000: 26). de modo que permita a los individuos responder de un modo distinto al habitual ante la percepción de un error en la organización (Bolívar 2000).Asumiendo el aporte de Antonio Bolívar (2000) afirmamos que los procesos de aprendizaje en una organización difieren según niveles de complejidad. En este sentido y apoyándonos en el aporte de Antonio Bolívar (2000) acotamos que una organización que aprende es aquella que tiene una competencia nueva. El aprendizaje organizacional se va a producir cuando se transformen las teorías de acción. La más habitual y extendida es buscar otra acción estratégica. corregir errores y resolver sus problemas de un modo creativo o transformador. Una organización aprende de lo que hace. no meramente de modo acumulativo o reproductivo. Argyris y Schön citados por Bolívar (2000) enfatizan que el aprendizaje organizacional implica «la capacidad de una organización para la transformación consciente de su propia teoría de acción. que le capacita para — aprendiendo a trabajar en equipo de la experiencia pasada y presente— procesar la información. especialmente de los errores. manteniendo las mismas variables que gobiernan la acción.

s. s.a. que es el equivalente al Aprendizaje de ciclo simple planteado por Argyris (1990). no se profundiza en las causas. pero permaneciendo en su modo de pensar y hacer. sin cuestionar las normas de la organización escolar. De esta manera. o “simple-loop learning” (Argyris 1990. cuando en la organización educativa no se cumplan las expectativas esperadas o cuando no se superen desajustes organizacionales. Se produce un cambio. Argyris y Schön (1996. de circuito sencillo. cuando se evidencia una preocupación por solucionar los 82 .a. con una mirada a corto plazo. En estos casos estamos ante organizaciones que practican un aprendizaje de primer orden. pero a nivel superficial.de las mismas variables. se habla de aprendizaje de ciclo simple. En esta misma línea Peter Senge hablará de un aprendizaje adaptativo (Senge citado por Bolívar 2000). Para Senge el aprendizaje adaptativo implica que “la organización […] resuelva los problemas en función de las formas que anteriormente ha empleado.). el aprendizaje puede limitarse a adaptar su respuesta a la situación para corregir errores o conseguir sus objetivos. En la organización educativa generalmente se emplea este tipo de aprendizaje adaptativo. Argyris y Schön 1996.). “ciclo simple”. cifrándose en los síntomas más que en eliminar las causas subyacentes” (Bolívar 2000: 30). adaptándolas a las nuevas situaciones. Se reacciona (aprendizaje reactivo) a los eventos.

para darse cuenta más tarde que se continúan los mismos problemas pero con distinta envoltura”. de acuerdo con Bolívar (2000) este nivel de aprendizaje da lugar a una rigidez y estancamiento organizativo que imposibilita que la organización aprenda. A lo sumo. será muy difícil que la organización actúe con pautas bidireccionales. Las organizaciones en las que los individuos se rigen de acuerdo al aprendizaje adaptativo estarán atestadas de barreras que se convierten en elementos rutinarios ya que este nivel de aprendizaje promueve una teoría de acción para producir defensas.problemas superficialmente. sin ahondar en las verdaderas causas. Solo se “reacciona” ante los hechos. como afirma Bolívar (2000: 33): “el mismo proceso que sigue el aprendizaje de primer orden (aprendizaje adaptativo). Esto lo reafirma Bolívar cuando enfatiza: “La mayoría de los centros educativos se mueven más en un aprendizaje de tipo simple” (2000: 31). y en realidad lo que se necesitaría es un cambio cualitativo organizacional. Y además prepara para solucionar problemas más serios de la organización educativa. Como dice Argyris (citado por Bolívar 2000: 42): “en tanto estos factores defensivos sigan existiendo. Por ello. resolverá los problemas unidireccionales. 83 . Es importante reconocer que este tipo de aprendizaje adaptativo contribuye a dar solución a problemas organizacionales pequeños que no afecten gravemente a la organización escolar.

tiene un aprendizaje generativo. Asimismo. estrategias y objetivos” (Bolívar 2000: 27). que incrementan su capacidad para crear en el futuro. En lugar de un aprendizaje adaptativo. propio de una organización inteligente. cuando “el error es detectado y corregido en forma que implica la modificación de las normas.a. s.puede proporcionar material bruto para el aprendizaje de segundo orden (aprendizaje generativo)”. transformando los modos anteriores de actuación organizacional. la disfuncionalidad de las estrategias de acción para corregir el error se atribuiría a la incompatibilidad de los modos de funcionar anteriores de la organización (creencias.). en un orden superior. Sin embargo. En este caso. la resolución de los problemas que se 84 .a. desde una visión prospectiva. De igual forma. creencias. donde indaga nuevas posibilidades de desarrollo. s. se produce un aprendizaje de ciclo doble o doble-loop learning. afirma Senge. desde una postura de apertura al cambio. Los conflictos y errores se solucionarían. de acuerdo con Argyris (1990) y Argyris y Schön (1996. a nivel de valores. Peter Senge (citado por Bolívar 2000) habla de un aprendizaje generativo. que es el equivalente al aprendizaje de ciclo doble propuesto por Argyris (1990) y Argyris y Schön (1996. valores institucionales y reglas subyacentes). una organización que aprende.). reflejando cambios más profundos. principios y asunciones que gobiernan el comportamiento de la organización.

presentan a una organización pasa por el reconocimiento de las fuentes sistémicas que los engendran. el trabajo en equipo. debe darse a nivel cualitativo y no solo en el plano superficial. sino que. que no intenten salvar (ocultar) las apariencias y encubrir las distorsiones. se consideran indiscutibles. 85 . de un ambiente de trabajo que fomente la colaboración. la camaradería. se acepten los hechos tal y como suceden. de antemano. Este constituiría uno de los aportes más valiosos que el enfoque de aprendizaje organizacional podría brindar a la organización educativa: se convertiría así en su eje de desarrollo. Por eso nos encontramos ante una tarea difícil: requiere enfrentarse con defensas de los seres humanos que. Este cambio debe atacar las verdaderas causas de los problemas institucionales. en palabras de Bolívar (2000). Para implantar el nivel de aprendizaje generativo en una organización se requiere. por el contrario. la confianza y la búsqueda de la verdad (información. Con lo anteriormente mencionado podemos añadir que en toda organización educativa en donde se implante el aprendizaje generativo se contribuiría a la conducción de la organización escolar hacia el cambio de las rutinas organizativas disfuncionales profundas que impiden el desarrollo de la institución. favoreciendo así su eliminación por una reestructuración de sus puntos de vista (modelos mentales) de la realidad. análisis y comprobación).

no debemos olvidar que en las organizaciones escolares trabajamos con seres humanos y estos cometen errores.7.2. se engendra en una “comunidad de aprendizaje”. RELACIONES ENTRE APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Antonio Bolívar (2000) enfatiza que el aprendizaje organizacional se origina a través del aprendizaje individual. pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. pero no suficiente. 86 .Sin embargo. Pareciera que el aprendizaje organizacional persigue instaurarse en una organización ideal. El aprendizaje organizacional no puede ser reducido a la acumulación de aprendizajes individuales. en forma de deliberación práctica. pero este no garantiza aquel si no sucede en un contexto específico: una organización que ha desarrollado procesos por los que el aprendizaje individual modifica el comportamiento de la entidad transformándola. la cual no existe. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Debemos aprender a trabajar con el recurso humano que poseemos y a partir de allí. generar procesos que conlleven al éxito institucional. Optimizar el aprendizaje individual en todos los niveles de la organización es necesario. Como dice Peter Senge (citado por Bolívar 2000: 35): “las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. 1.

mediante un examen abierto de valores institucionales. En cualquier caso el aprendizaje organizacional no se reduce a la acumulación aditiva de múltiples aprendizajes individuales. En este aspecto será necesario que la organización educativa genere flujos de procesos organizacionales entre los integrantes de la misma con el fin de incrementar el desarrollo de la organización escolar. Existe otro nivel de aprendizaje planteado por autores como Voogt. El aprendizaje organizacional e individual. señala Bolívar (2000) están interrelacionados. asunciones. La organización aprende a aprender. principios y creencias comunes. sin duda.intercambio y colaboración. sino que también contribuye a reafirmar objetivos comunes de aprendizaje (Bolívar 2000). Esta teoría implica hacer emerger y articular modelos mentales que incrementen dar nuevos sentidos. recalcamos que los niveles de aprendizaje analizados —aprendizaje adaptativo o de ciclo simple y aprendizaje generativo o de ciclo doble— no son los únicos. Este tipo de aprendizaje produce cambios de orden superior. Finalmente. y Antonio Bolívar (2000): la teoría del aprendizaje de ciclo triple o Triple Loop Learning. modificando los modos habituales de pensar. el primero no solo es dependiente de dichas interacciones. pero mientras el segundo puede ocurrir en ausencia de interacciones sociales. mediante los que los participantes 87 . Lagerweij y Seashore (2000: 248).

88 . hacen falta más evidencias empíricas e investigaciones desde el ámbito educativo. a través del mismo. a pesar de todos los esfuerzos que existen en el campo teórico acerca del enfoque de aprendizaje organizacional. El gerencialismo se ha convertido en una filosofía que se intenta trasplantar del mundo de la empresa al mundo de la educación” Santos Guerra (2001b: 90). en palabras de Santos Guerra (1996: 415): “la finalidad esencial de la investigación educativa es. como reza el título del presente artículo. un largo camino por investigar a los educadores. pues. Aunque. creemos necesario resaltar que. puesto que. resolver los problemas y transformar la realidad”. Nos queda. Por último. No son los mismos los objetivos. ni tienen nada que ver las formas de concebir la autoridad. no son los mismos los productos. pues queda aún mucho por investigar y descubrir. esto no impide que podamos aprovechar la riqueza de la reflexión que ha tenido lugar en el campo empresarial con la finalidad de adaptarla a la concreción de la escuela para mejorarla. definitivamente para que se convierta en el eje de desarrollo de la organización escolar. pues. mejorar la práctica de la educación […] y tiene un carácter finalista ya que se pretende.reformulan sus propias interpretaciones un enfoque acabado. el autor remarca: “los Centros escolares son instituciones peculiares que es preciso conocer […] no creo adecuada la comparación que se hace de los Centros escolares con empresas. Asimismo.

el Aprendizaje Organizacional pretende ser una herramienta preventiva. y de manera continua. adaptándolo a los cambios que se le presenten. que evite que la organización se vea sorprendida por elementos 89 . Las corporaciones que desean convertirse en aprendientes. en aprendizaje grupal y colectivo. y tiene que ver con el plan estratégico de la organización”. lo que contribuirá en la creación de grupos de aprendizaje. Al respecto Vargas complementa: “se produce en el momento oportuno. se adelanta a los desafíos y amenazas en lugar de sólo hacer frente a una crisis. promoviendo que las personas se vean a sí mismas con capacidad de generar constantemente. CARACTERÍSTICAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El aprendizaje de cada individuo es la base de que la empresa cree y fomente su propio conocimiento. el Aprendizaje Organizacional es “intencional y eficaz. De acuerdo a Vargas Hernández.8.1.2. Es decir. formas de crear y llegar a los resultados que se desean”. Por lo tanto. deben tomar en cuenta las características del Aprendizaje Organizacional que en esta sección se plantean. en el momento y para lograr las metas que se necesitan. cada uno de los empleados de una organización se visualiza como un elemento necesario para que ésta se abra al aprendizaje. Lo que significa que es un proceso provocado por la misma empresa. en otras palabras.

el aprendizaje es un proceso que se lleva a cabo en tres niveles: individual. 4. además busca que cualquier empleado.externos que no contempló anteriormente. Por lo tanto. es decir. debe desarrollarse basado en un estudio de las necesidades de cada uno de ellos. ya que está basado en hechos y 90 . no importando su puesto. grupal y organizacional. desarrollo la capacidad de tomar decisiones cuando sea conveniente y de que se sienta convencido de que su trabajo es vital para la empresa. Tiene carácter práctico. o como dijo Vargas. (VARGAS. “el aprendizaje s un saber compartido y disponible”. Tiene carácter diferenciado. Está orientado a la pertinencia de los Recursos Humanos. 3. este es el departamento que los califica de acuerdo a las necesidades que se presenten debido a los cambios organizacionales. una estrategia cuya ejecución garantice el equilibrio de la organización en su interior y con el medio que la rodea. generando nuevo conocimiento y resolviendo los problemas que se presenten. pues según los autores. No es espontáneo. Así. pues requiere un plan. el individuo desarrollará nuevas formas de actuación ante situaciones nuevas. 2001:3) Garcia y Palacios complementan esta concepción con los siguientes puntos en los que plantean que el Aprendizaje Organizacional: 1. Además. 2.

situaciones reales y actuales. de acuerdo a como la organización lo vaya requiriendo. Requiere Evaluación sistemática. 5. 7. 6. lo que hace de que se plantee un punto importante: que muchas organizaciones están cerradas a los procesos administrativos. evaluación y creación de alternativas de solución a los problemas. De esta manera se podrán ajustar las estrategias de aprendizaje. sin visualizar que la comunicación es un elemento de suma importancia dentro de la misma. pues brinda la posibilidad de una continua autoevaluación que sirve como elemento motivador para el cambio de su modelo de comportamiento. En pocas palabras. que ayude también en la estrategia e innovación de la empresa. que los autores afirman que el Aprendizaje Organizacional está orientado a las funciones de los Recursos Humanos. lo que facilita el incremento de las ideas y la creatividad destinadas a la identificación. Retroalimenta a la Organización. las organizaciones no toman en serio el papel de la comunicación 91 . Tiene como base organizativa el trabajo en grupos. (GARCIA y PALACIOS: 6) Cabe destacar. propiciando hechos habilidades y actitudes que garanticen el objetivo propuesto. asociadas al entorno laboral. debe existir un control constante para el diagnóstico y pronóstico del comportamiento. y que desembocan en la creación de una organización en aprendizaje.

etc. Vargas propone tres elementos que necesariamente se integran al Aprendizaje Organizacional: la creación de problemas a cada de la innovación y el pensamiento creativo que antes no estaban planteados dentro de la organización. A estos retos. la resolución de estos problemas y finalmente. y basados en la propuesta de Vargas. a crear nuevo conocimiento y a trasmitirlo a las demás áreas y miembros de la organización. De su lado. ya que es la herramienta básica para diseminar el conocimiento. y principal ventaja del aprendizaje seria desarrollar la capacidad que tiene la empresa de gestionar sus procesos de creación. podemos deducir que el reto de la organización. trasmitir información. se une el de desarrollar el potencial de “aprender a aprender” es decir. excluyéndola de su proceso de aprendizaje.dentro de ella. 2001: 3-4) Por lo tanto. Lo que requiere “potencial colectivo. valor y voluntad para examinarse uno mismo 92 . porque desconocen la importancia que tiene ésta en dicho proceso. debe aprender a manejar el conocimiento actual. la transferencia del conocimiento adquirido desde el empleado hacia toda la organización. de captar y analizar lo que llega del exterior. (VARGAS. desarrollo y difusión del conocimiento. Es decir. establecerla en documentos escritos o audiovisuales. lograr el “autoconocimiento”: “el saber cómo y por qué se aprende y se desea aprender”.

de manera metódica, además implica “análisis y observación
imparcial del propio funcionamiento colectivo”, para lo cual se
necesita saber, tener el valor y voluntad de apartarse de sí mismo.
Por lo tanto, la organización que aprende está basada en una
filosofía en la que se considera tanto a los trabajadores como a
sus compañeros, adultos: “gente que tiene la voluntad y el valor
para asumir la responsabilidad de su propio funcionamiento con
relación al de los otros, y que espera lo mismo de los demás”.

1.2.9. CULTURA DE APOYO AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es una actividad colectiva que pone
de manifiesto la conducta humana de un grupo de personas que
comparten una visión en la solución de un problema para
aprender. Las formas de conducta humana aprendidas y
compartidas permite afirmar que la cultura de la organización
consiste en hábitos y creencias definidos por los miembros de una
sociedad, organización o grupo de personas para responder ante
las condiciones cambiantes del entorno (Serena, 1990: 5). En
este sentido Beazley, et al (2003) 12 la consideran una de las
dimensiones fundamentales en la vida de la organización, puesto
que le define el espíritu que determina su desempeño, crea una
sensación de pertenencia y motivación entre los miembros que la

12

BEAZLEY, H; BOENISCH, J y HARDEN, D (2003). La continuidad del conocimiento en las
empresas. Grupo Editorial Norma S. A. Bogotá Colombia, pag. 284.

93

integran, componente muy importante que influye de manera
decisiva en el proceso de aprendizaje organizacional.
La cultura como factor influyente en el aprendizaje organizacional,
señala que la organización no sólo hay que entenderla como un
ente racional, sino que también hay que verla como un ámbito
humano donde perpetuán y modifican modos de relaciones que
dan significados y sentidos a la experiencia (Gore, 2004) 13; este
hecho,

permite

que

las

organizaciones

también

sean

conceptualizadas como espacios de vida, donde efectivamente
interrelacionan de manera permanente actores sociales, con
historias y contextos propios que se encuentran de momentos
sometidos a procesos de comunicación, negociación y consenso.
En tal sentido Martínez (2008:288), argumenta que la primera
tarea de un directivo ha de ser el conocimiento propio de la
necesidad de aprender, para hacer de las interrelaciones
personales

cotidianas

procesos

enfocados

primero

al

entendimiento y después al conocimiento: el aprendizaje es
resultado del acontecer reciproco. De igual manera Zapata
(2007:173), considera que la cultura es un esquema de referencia
para patrones de información, comportamientos y actitudes que
se comparten en el trabajo con otros; el cual representa un
aprendizaje continuo en la organización, puesto que se enriquece
y perpetúa con los aportes de los otros miembros y entornos.
13

GORE, E (2004). La educación en la empresa. Ediciones Granica, S.A. Buenos Aires
Argentina, pag. 91.

94

A este respecto, Nosnik (2005:48), la cultura asumida en la
relación con los otros es la que permite a las personas ir
aprendiendo maneras de allegar elementos del contexto y
hacerlos propios, del mismo modo en que se va desarrollando la
capacidad de llevar a cabo procesos internos de valoración de
opciones y cursos de acción. Tal vez sea esto, la razón que
explica la definición más influyente sobre la cultura concebida por
Edgar Schein (1988)14, que refiriéndose específicamente a la
cultura organizacional, la precisa como un patrón de supuestos
básicos

inventados,

descubiertos

o

desarrollados

por

un

determinado grupo a medida que aprende a enfrentar sus
problemas de adaptación externa y de integración interna. Es
decir, la cultura requiere de un grupo de personas que vivan en
ambientes semejantes para que mediante la interacción cotidiana
puedan compartir por cierto periodo experiencias conjuntas en un
contexto dinámico y social.
Como se ve, la cultura es propia de los sistemas humanos, tiene
su protagonismo en cuanto hace a las personas, constructoras de
relaciones y sentido de vida. Es en la interacción, el intercambio y
con ello el aprendizaje, donde se fortalece o se debilitan las
opciones de aprender. Por lo tanto, se puede concluir que: a) una
cultura de apoyo al aprendizaje debe ser un elemento de
cohesión que debe estar en función de las interacciones sociales,
14

SCHEIN, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Barcelona:
Plaza & Janes. Pag 25.

95

para compartir significados, contenidos, promover la confianza
entre sus miembros, intercambiar la información y el conocimiento
que de manera permanente, se forma y se reconstruye; b) debe
facilitar la continuidad del conocimiento operativo que garantice el
sostenimiento de los valores, las competencias y los objetivos de
la misión de la organización; c) influir en sus integrantes para que
se identifiquen con sus metas, desarrollen mayor lealtad que le
permita transmitir el conocimiento operativo, transmitir los valores
y competencias a las generaciones a fin de que la organización
pueda mantener su identidad y sus ventajas de competencias.

1.2.10. GESTIÓN EDUCATIVA
Es un campo respecto del cual aún no existen nociones unívocas
entre los especialistas. Asumimos la acepción de gestión
educativa como el conjunto

de procesos de planificación y

conducción de los procesos de socialización y aprendizaje. A su
vez, sabemos que en la gestión educativa los “recursos” más
importantes son los humanos, tanto que actúan en los aspectos
pedagógicos como en los aspectos administrativos. A medida que
pasa el tiempo es más evidente la convivencia de revalorar la
especificidad de la organización educativa respecto de otro tipo
de organizaciones que existen en la sociedad.
En la gestión se suele diferenciar los procesos operativos o de
ejecución respecto de los procesos de cambios estratégicos que
96

sirven para generar alternativas, dar orientación hacia el futuro y
resolver problemas nuevos15.
En el marco de los desafíos que se identifiquen habrá que discutir
qué entendemos por gestión educativa; discusión que se hace
doblemente necesaria puesto que estamos empleando un
concepto que, procediendo del ámbito de la administración, corre
el riesgo de ser restringido a esta dimensión y perder de vista su
especificidad educativa.
Y es que hablar de la gestión de una institución educativa no es lo
mismo que referirse a la gestión de cualquier otro tipo de
organización. Se trata de la gestión de una institución donde se
dan lugar procesos educativos que atraviesan todas las acciones
y espacios de la organización: desde el aula hasta la vida
institucional, desde el microcosmos “estrictamente pedagógico”
hasta

los

diversos

universos,

dimensiones

y

procesos

organizacionales que hacen posible o no una enseñanza y unos
aprendizajes con determinadas características.
Desde una aproximación general, la gestión educativa es vista
como el conjunto de condiciones institucionales requeridas para el
desarrollo de aprendizajes de calidad. Esta es una aproximación
que, por su amplitud, cuenta con un importante respaldo
consensual. Sin embargo, cuando se intenta profundizar en su
generalidad y precisar las implicancias prácticas que conlleva,
15

FORO EDUCATIVO. (1999). Educación y desarrollo humano: voces para un consenso.
Lima.

97

1996).surgen interrogantes. Marcos. así como la fuerte influencia que el desarrollo de las ciencias administrativas y económicas ha tenido sobre la primera. (2010). Gestión Educativa. Así. como hemos referido antes. situación que. 16 ACUÑA D. ¿qué es una educación de calidad?16.. el primer requisito para abordar una discusión sobre la naturaleza de la gestión educativa y la definición de una gestión de calidad será rescatar su especificidad educativa y la complejidad que trae consigo hablar de una educación de calidad. Lima – Perú. Editorial San . 98 Primera Edición. Sin perder de vista la importancia y necesidad de otorgar eficiencia y racionalidad a la gestión educativa. Este es el segundo punto crítico al que nos remite la discusión sobre el sentido y especificidad de la gestión educativa. surge la necesidad de “definir correctamente la naturaleza de la calidad de educación y de su proceso administrativo” (Sander. contradicciones y hasta discrepancias que revelan su complejidad. F. como condiciones para una educación de calidad. normativas y organizacionales. Una visión moderna del mismo enfoque es la que hoy reclama mayor eficiencia y modernización a los procesos de gestión educativa. Una primera cuestión crítica deriva de la estrecha asociación que existe entre la gestión educativa y el campo de la administración. ha alimentado la tendencia a reducir los procesos de gestión educativa a sus dimensiones administrativas.

Mientras la primera se relaciona con las decisiones de política educativa en la escala más amplia del sistema de gobierno y la administración de la educación. 1990) a la fecha. regionales y a nivel nacional. y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales.Desde Educación para todos (Jontiem. permitiendo mantener la autonomía institucional. avances que se traducen en amplios consensos internacionales en los que se afirma que el proceso educativo va mucho más allá de la transmisión de conocimientos y de los procesos de socialización. Cuando se aborda el tema de la gestión relacionado con la educación. resulta necesario establecer distinciones conceptuales entre la gestión educativa y la gestión escolar. y se articula cada vez más el desarrollo personal con el colectivo. se ha avanzado enormemente tanto en los aspectos conceptuales como en los prácticos (esto último en menor medida) vinculados al sentido de la educación. la segunda se vincula con las acciones que emprende el equipo de dirección de un establecimiento educativo en particular. La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las Instituciones. Tanto los procesos de gestión educativa como los de gestión escolar son secuencias de acciones deliberadamente 99 . en el marco de las políticas estatales.

un partido o un departamento. una provincia. Toda medida de gestión supone un componente político. un estado o una nación. Se trata. La gestión educativa involucra las acciones y decisiones provenientes de las autoridades políticas y administrativas que influyen en el desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en particular. que apuntan a lograr una influencia directa sobre una institución particular de cualquier tipo. El ámbito de operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del sistema educativo de un municipio. Cuando el ámbito de aplicación es la institución escolar. en la medida en que tiende a la concreción de una intencionalidad. en suma. como parte de un proyecto político mayor.elegidas y planificadas en función de determinados objetivos que posibiliten la tarea de conducción. las medidas incluidas en la gestión educativa se articulan con otras políticas públicas implementadas por el gobierno o autoridad política. Generalmente. el interés de la acción es obtener determinados resultados pedagógicos a 100 . de un nivel de gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad educativa de referencia. Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con dichos objetivos.

coherente y unificado de decisiones. llevada a cabo por cada comunidad educativa particular. En este punto. las propuestas de acción y las prioridades en la administración de recursos. La gestión educativa consiste en:  Presentar un perfil integral. habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar. el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducción-administración y gestión. para lo que resultan necesarios saberes. en estrecha relación con la actividad de conducción. en particular.  Definir los objetivos institucionales. 101 .través de lo que suele entenderse por actividad educativa escolar. La gestión escolar o institucional. En la gestión escolar. y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el quehacer cotidiano. la planificación hace posible la dirección de todo el proceso institucional. implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa. así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. ya sean educativas o escolares.

m. de 2009 de la World Wide Web: www.com/doc/12667410/gestionbuscadelsujeto 102 . implica un fuerte compromiso de sus actores con la institución y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. las acciones y las medidas necesarios para la consecución de los objetivos de la institución. Definir acciones para extraer ventajas a futuro. Acerca de la práctica y la teoría de la gestión: Marcos Conceptuales para el análisis de los Cambios en la Gestión de los Sistemas Educativos.11.scribd. La gestión. CONCEPTO DE GESTIÓN El concepto de gestión. proviene del mundo de la empresa y atañe a la gerencia. como los logros y problemas de la misma organización.2. Uno de los principios básicos de la gestión es el reconocimiento del valor de las personas en la organización. tal como se lo utiliza actualmente. La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos. (2000). Por esta razón. Desde este marco conceptual se entiende que la conducción de toda institución supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos. 1. J. el tema central de la gestión. según Casassús (2000) 17. “es la comprensión e interpretación de los procesos de la acción 17 CASASSÚS..  Comprometer a todos los actores institucionales.  Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece. por consiguiente. Consultado el día 15 de Mayo a las 2:50 p. se consideran tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta.

La gestión como disciplina surge en la segunda mitad del siglo XX como una evolución de la administración moderna. Lo anterior permite inferir que el modelo de gestión retoma y resignifica el papel del sujeto en las organizaciones. sus motivaciones. De ahí que el esfuerzo de los directivos se oriente a la movilización de las personas hacia el logro de los objetivos misionales. En el mismo sentido. psicólogos y administradores. se han enriquecido a través de la historia con los aportes de filósofos. quienes desde sus reflexiones buscan comprender e interpretar la acción del ser humano.humana en una organización”. La administración como disciplina fundante y el surgimiento de la gestión. proporciona una perspectiva social y cultural de la administración mediante el establecimiento de compromisos de participación del colectivo y de construcción de metas comunes que exigen al directivo como sujeto. y liderazgo en su acción. responsabilidad. sociólogos. En sus orígenes se distinguen dos corrientes: 103 . lo que los impulsa a mejorar su desempeño y a potenciar las organizaciones. situación que lleva al reconocimiento de los sujetos y a diferenciar las actividades eminentemente humanas del resto de actividades donde el componente humano no tiene esa connotación de importancia. para Gimeno Sacristán la gestión es considerada como el conjunto de servicios que prestan las personas dentro de las organizaciones. compromiso.

las definiciones de gestión se han elaborado a partir de criterios tales como: el objeto del cual se ocupa. reingeniería y comunicacional. las capacidades. Perspectiva de la experiencia: orientada al análisis y reflexión casuística de las experiencias de algunos empresarios que comienzan a escribir sobre sus prácticas en la administración de grandes empresas en los años sesenta en Estados Unidos. los sistemas. calidad total.1. la gente. y los objetivos superiores de la organización considerada”  “Capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea”  “La generalización y manutención de recursos y procesos en una organización para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra” 104 . el estratégico situacional. el estratégico. A partir de estos criterios algunas definiciones de gestión orientadas a los recursos y retomadas por Cassasús. los procesos que intervienen en ella. son:  “Capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura. el prospectivo. la organización de recursos. 2000) En su desarrollo. los objetivos y la interacción entre personas. el estilo. Perspectiva teórica: desarrolla modelos teóricos aplicados a la gestión como son el normativo. 2. la estrategia. (Cassasus.

sistemas.En cuanto a las definiciones que se orientan a la interacción entre las personas. De igual manera. gente. Una definición centrada en los procesos propuesta por Arie de Geus (1988) concibe la acción de la gestión como “un proceso de aprendizaje de la adecuada relación entre estructura. visiones. y objetivos superiores. capacidades. representaciones mentales. estilo. mecanismos de interacción y comunicación. intereses y problemas del alumno. tanto hacia el interior de la organización como hacia el entorno”. En este último concepto de gestión se destaca el aprendizaje como proceso y como resultado de la acción de las personas en la organización. procesos. en la educación. A partir del aprendizaje. el aprendizaje es el resultado esperado de la relación docente-alumno en el aula de clase. incluyendo las educativas. procedimientos. estrategia. las organizaciones. principios. para Agryss y Schon (1978) la gestión es considerada como “la capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de una organización”. reflexionan su acción para mejorar teorías. valores. Desde los procesos de interacción comunicativa la gestión se concibe también como “la capacidad de generar y mantener conversaciones para la acción”. a la misión institucional y a las políticas educativas. interacción que responde a las necesidades. De esta 105 . resultados y desempeños efectivos de sus miembros.

Prospectivo. En este sentido. como el papel que en ellos desempeñan los sujetos y directivos. De igual manera. modelos y prácticas y es en este contexto que se configura la Gestión Educativa como objeto de estudio y de reflexión de sus prácticas.manera. Estratégico. un modelo no anula o excluye al otro. Calidad Total. Reingeniería y Comunicacional. cada uno de los cuales responde a las necesidades de la sociedad en un momento histórico determinado y expresan. lo complementa y aporta comprensiones más amplias de la realidad. Cada uno de estos marcos conceptuales propone nuevas perspectivas de actuación en las instituciones. Cassasus (2000) clasifica siete modelos o visiones de la gestión así: Normativo. elementos que las configuran como sistemas abiertos en constante aprendizaje y transformación. de la concepción de organización que 106 . antes bien. Estratégico Situacional. la organización responde a las exigencias de su entorno interno y externo. tanto una comprensión de la realidad y de sus procesos sociales. se desprende que la gestión y la educación tienen puntos de encuentro disciplinar que enriquecen y orientan sus teorías. cada modelo se concretiza en un estilo de dirección que depende de las formas de relación e interacción de los gestores educativos con sus grupos de trabajo. De lo anterior. La Gestión Educativa como disciplina independiente se nutre de los diversos modelos de gestión.

se propone.12. A la restricción de recursos –que se agravan cuando son utilizados de manera ineficiente-. 1. lo que derivará a un mejor servicio y una mayor responsabilidad de los distintos niveles de administración del sector. de procesos claros y sistemas de trabajo. se suman fallas elementales de gestión tales como ausencia de información. Avanzar a la descentralización y autonomía de las instituciones educativas y en su modernización es uno de los principales desafíos que enfrentará el sector y la gestión educativa en los próximos años. y los múltiples intereses particulares que inciden en las decisiones. la resistencia al cambio de los actores involucrados. no por resultados. esto es su eficiencia. Podría decirse que estos modelos son pertinentes de acuerdo con las demandas que el desarrollo económico. lo cual exige: 107 . político y social plantea a las organizaciones. del papel que juegan las personas en ella y de las formas de concebir el mundo y la relación con el entorno. Así mismo plantea que tradicionalmente dicho sector ha estado orientado al trabajo por procesos. CAMPOS DE ACCIÓN DE LA GESTIÓN EDUCATIVA Se destaca como acción necesaria el fortalecimiento de la gestión de las instituciones educativas y de la administración.2.

 Fortalecer la gestión en todos los niveles. administrativa-financiera y de convivencia y comunidad que generen condiciones favorables para el logro de resultados y el mejoramiento continuo. administrativa. Por esta razón hay necesidad de instalar en las organizaciones educativas procesos de gestión directiva. como líderes y responsables de la implementación de la gestión educativa en sus organizaciones. 108 .  Rendir cuentas sobre los resultados de gestión. tanto al interior de la educación institucionalizada como en relación con la función social pedagógica. académica-pedagógica. capacidad de definir objetivos asignar los recursos de y planes acuerdo con prioridades.  Administrar los recursos en forma eficiente y transparente. de manera que estén en estratégicos.  Maximizar la participación de las comunidades educativas en función del bien general Este mejoramiento de la gestión exige competencias en los directivos y los gestores de procesos educativos. Fortalecer la autonomía y responsabilidad de las instituciones educativas mediante la definición precisa de los resultados que se esperan de ella. tener información suficiente y oportuna y utilizarla para la toma de decisiones  Contar con un liderazgo independiente y con organizaciones alineadas hacia el logro de los objetivos.

situaciones abstractas. La gestión educativa es también un mecanismo que permite obtener mayor eficiencia y orientar la acción hacia el logro de la productividad educativa y la rendición de cuentas. evidenciado esto. centralista y con relaciones monopólicas. En síntesis. en el cumplimento de normas ajenas a las realidades sociales y comunitarias. caracterizadas en la mayoría de los casos por un modelo de dirección normativo. Colombia requiere hoy de una gestión educativa de calidad. la descentralización. donde no ha habido espacio para la pregunta. a través de la articulación de herramientas de la administración como la medición y la evaluación. Este modelo anclado en lo vertical. unidimensionales y objetivas. la modernización administrativa. homogéneas. con autoridad vertical. para responder a los retos y los cambios de la sociedad del conocimiento. de la democratización. tanto a la 109 . Los gestores educativos son profesionales al servicio de instituciones públicas y privadas. determinadas. la revolución tecnológica y la globalización.En este contexto de búsqueda para la superación de limitantes del desarrollo humano y social la gestión educativa se configura como una disciplina cada vez más necesaria para quienes lideran instituciones o procesos educativos. mantuvo por varios siglos en un letargo. seguras. rígidas. la reflexión y la creatividad. y de organizaciones no gubernamentales (ONGS educativas).

política y económica. social y económico. Actualmente el modelo social se caracteriza por la apertura al mundo global. impidiendo el avance y transformación a nivel educativo. con necesidades reales y contextualizadas. Por tanto. cultural. sujeto a cambios y transformaciones imprevistas. Este nuevo modelo de gestión debe posibilitar la conformación de una sociedad democrática. donde se privilegia la participación.sociedad como a las instituciones. con diversidad de criterios. donde se privilegie lo personal. donde se favorezcan los esfuerzos compartidos y se puedan armonizar las voluntades de manera que disminuyan las divergencias. la democracia y la resolución de conflictos mediados por el diálogo. de relaciones horizontales. el pluralismo. caracterizada por equidad social. descentralizado. para lograr la realización del ser humano en todas sus dimensiones. se deben implementar acciones que generen conciencia acerca de la necesidad de asumirnos todos como responsables de la educación. con estrategias interdisciplinarias y con enfoques no solo locales sino globales. lo comunitario. o “la educación un asunto de 110 . el liderazgo compartido. exige un nuevo paradigma que funciona con principios de autoridad flexibles. En este modelo la educación permanente y a lo largo de toda la vida. lo pluralista y lo participativo. la concertación. la solidaridad.

que aportan al desarrollo local y regional y que solucionan 111 . la política (reformas y directrices nacionales e internacionales) y la pragmática (la vivencia cotidiana en el escenario educativo y social. Así mismo. plantean que quienes lideran instituciones y procesos educativos. las personas que las integran y sus propuestas o proyectos educativos. El concepto de gestión connota tanto las acciones de planificar como las de administrar en relación con los contextos.todos”. se desarrolla y ejecuta mediante planes. programas y proyectos que optimizan recursos. pero también participe en programas de cooperación y ayuda solidaria.2. que generan procesos participativos en beneficio de la comunidad. ÁREAS Y PROCESOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA: La gestión es un proceso más genérico que la administración. con el fin de mejorar las organizaciones. 1. que interactúan con el medio. La práctica de la gestión implica planificar y ejecutar el plan. requieren considerar tres dimensiones de la gestión: la teórica (principios de gestión y educación). La gestión educativa como proceso sistémico que integra e imprime sentido a las acciones administrativas en el ámbito escolar.13. donde la comunidad sea la veedora del proceso. las tendencias actuales de modernización administrativa y especialmente educativa.

La gestión educativa obedece a procesos de democratización y descentralización administrativa que se vienen dando en el país. a raíz de las reformas político-administrativas que afectan a municipios. ella reconoce la complejidad de las organizaciones y el carácter singular y específico de cada una de ellas. acompañar y concertar en referencia a los procesos de cambio y de transformación educativa que se requieren. procesos y elementos de la gestión educativa. De acuerdo con los ámbitos. las que el Ministerio de Educación ha definido así: La gestión directiva definida como la misión orientadora. ésta se analiza y comprende desde cuatro áreas sistémicas. organizaciones e instituciones quiénes deben asumir las competencias que la ley les asigna.necesidades educativas en armonía con las necesidades básicas fundamentales del ser humano. y por lo tanto interactuantes en el escenario escolar. Acentúa la interdependencia entre niveles del sistema educativo y en la práctica del liderazgo pedagógico como posibilidad para motivar. de allí que enfatice en el desarrollo de una visión de futuro construida participativamente y en que la organización se involucre en un horizonte compartido con énfasis en la anticipación de resultados. requiere de un liderazgo claro y compartido para dirigir al equipo humano 112 . Característica importante de la gestión educativa es que no se basa en uniformidades.

Por esta razón recupera y da sentido a los aprendizajes obtenidos por los equipos de trabajo y la comunidad educativa sistematizarlos. Para la formulación de las metas. Igualmente. retroalimentarlos 113 y para transferirlos reflexionarlos. implementación y apropiación del horizonte institucional: visión. misión. como una organización que aprende.en el diseño. valores y principios institucionales. académico-pedagógico y comunitario y de convivencia. orienta sus acciones para alinear objetivos. administrativo-financiero. la articulación de planes. tomar decisiones de manera participativa y construir una visión compartida de la institución. programas y proyectos. se preocupa por una adecuada gestión del conocimiento al interior de la institución educativa a la que reconoce como una organización inteligente. Una gestión directiva eficaz reconoce las necesidades y potencia las habilidades y destrezas de los miembros de la comunidad educativa. Para la definición de una cultura organizacional que incida en el logro de los objetivos institucionales y para lograr la apropiación del direccionamiento estratégico y el horizonte institucional por parte de la comunidad educativa. hace seguimiento a metas e indicadores que permitan el control del quehacer directivo. a toda la . en general.

el convivir y el trascender expresados en planes de estudio contextualizados. flexibles y dinámicos que aseguren la formación integral del ser humano en el ser. La gestión académica visibiliza el logro del horizonte institucional mediante el diseño de currículos pertinentes. organiza la conformación y puesta en marcha de las diferentes acciones y responsabilidades del gobierno escolar. crea mecanismos y herramientas de seguimiento. convierte el aprendizaje y el conocimiento en el principal activo de la misma. proyectos transversales. planes y proyectos que orientan y dan sostenibilidad a la institución. para garantizar la participación de éste y de la comunidad educativa en la toma de decisiones. el tener. investigación. construye mecanismos y canales de comunicación coherentes con el horizonte institucional. el hacer. La gestión académica tiene como elementos de referencia los resultados de las evaluaciones internas y externas y los estándares básicos de calidad educativa.institución y. propicia y se compromete con la convivencia escolar. de esta manera. metodologías de enseñanza-aprendizaje. clima de aula y estrategias de articulación de 114 . autoevaluación y control que aseguren la autorregulación y el mejoramiento continuo de las políticas. el estar. Para ello trabaja aspectos como el diseño e implementación de planes de estudio. La gestión directiva lidera.

Para ello. los estándares de competencia. la definición de los tiempos para el aprendizaje. desde una concepción del conocimiento amplia y rigurosa que favorezca el desarrollo de competencias científicas. producto de los aprendizajes significativos que deberán ser comprendidos por el estudiante para ser protagonista de su proyecto de vida y para su inserción en el mundo productivo de una manera reflexiva. la integración curricular. creativa y propositiva. crítica. áreas y niveles. los acuerdos pedagógicos. 2005) En esta área de gestión se evalúa y reconoce la importancia de lo académico en la determinación de la calidad de la institución 115 . por la educación democrática con valores como la solidaridad y la participación. niveles y áreas. Esto como producto de la evaluación externa y la autoevaluación en las que se valoran los objetivos académicos. (SEM. la gestión académica se preocupa por la formación en competencias básicas que le permitan al individuo desempeñarse eficazmente.grados. el diálogo entre grados. y por los aportes científicos para el desarrollo de la ciencia. La gestión académica da cuenta del desarrollo de la misión esencial de una organización educativa y tiene como función la organización. los indicadores de logros. operativas y sociales. distribución y apropiación del conocimiento en contexto. por la construcción de identidad nacional como demanda de un sistema cultural. los recursos y las oportunidades de mejoramiento. las metas de desempeño.

la operalización y la flexibilización de las estructuras organizativas. la dinámica del conocimiento que circula y se expresa en cada uno de los actores. docentes. los sistemas de reglas y los presupuestos e inversiones que se requieren para responder a los propósitos del Proyecto Educativo Institucional. es decir. así como a los cambios internos y externos de la institución. o como misión de apoyo comprende el diseño. los aspectos metodológicos y la evaluación del aprendizaje y. Para leer e interpretar la gestión académica es necesario relacionarla con las demás áreas de gestión.educativa. a su nivel de competencia. en particular. a través de las características del currículo. el reconocimiento a su formación. pues entre ellas existe una interdependencia mutua que las nutre. Así mismo. padres de familia y otros actores de la comunidad educativa. en el proceso enseñanza aprendizaje como quehacer fundacional de la misión académico pedagógica del maestro. directivos docentes y estudiantes. La gestión académica permite además valorar la profesionalidad del docente. la planeación. esto es. a su relación pedagógica con los alumnos y su capacidad de interacción y de trabajo en equipo con directivos. reconoce la profesión del maestro como una práctica social que cobra sentido en el acto educativo. dinamiza y afecta. 116 . La gestión administrativa y financiera definida como misión de soporte.

En el ámbito administrativo y financiero la información se considera como uno de los recursos más valiosos de la institución pues permite a los miembros hacer una adecuada planeación de su trabajo. visión. las concepciones de aprendizaje y enseñanza que se adopten. coordinar y controlar la institución en sus diferentes ámbitos de gestión. y la incidencia de las acciones en todo el sistema. Para ello. en el cumplimiento de los objetivos.La gestión administrativa comprende una serie de acciones intencionadas mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear. dirigir. La gestión administrativa requiere de una visión sistémica de la organización. organizar. metas y estrategias institucionales. así como un seguimiento permanente al desempeño y 117 . la interdependencia entre áreas. reconoce y visibiliza las tensiones y los conflictos propios de la organización y busca permanente alternativas de mejoramiento convirtiéndose en una institución que aprende. la definición de conocimiento con la que se trabaje y el tipo de maestro que se requiere. Esto significa que reconoce el todo y las partes que componen la institución. misión. Esta área de gestión requiere la revisión sistemática y la adaptación de las estructuras y formas de trabajo de la institución para responder a sus necesidades de acuerdo con las características de las personas y de los equipos de trabajo que la constituyen.

reconocimientos. supervisión. motivación. seguimiento. ello implementa formación. por lo cual se hace necesaria una gestión de la información. contabilidad. la información es el insumo para la obtención de estadísticas educativas e indicadores académicos. administrar y disponer los recursos físicos. acciones de inducción. materiales y financieros de la institución. 2005) Finalmente. De igual manera. bienestar. es la encargada de los esquemas de contratación. al cumplimiento de su misión y visión y al logro de la calidad académica. Para reinducción. Esta área es la encargada de planear. Otra importante función de la gestión administrativa y financiera es gestionar el talento humano de la institución como acción necesaria para el desarrollo integral de las personas en aras de incrementar y calificar su contribución al desarrollo institucional. definir la política del manejo de estos recursos para garantizar una gestión transparente y hacer permanentes procesos de rendición de cuentas a la comunidad educativa. manejo de inventarios. (SEM. el área de gestión de convivencia y comunidad considerada como la misión vital de las organizaciones que 118 . incentivos. etc. responsable y rigurosa. planes de inversión y asignación de presupuestos de inversión en relación con las necesidades del Proyecto Educativo Institucional. que sea crítica.logros en los diferentes ámbitos de gestión. En este mismo sentido.

culturales y de proyección social. La gestión de convivencia y comunidad considera a los egresados de la institución educativa como capital humano importante para el desarrollo de programas académicos. mantiene y hace seguimiento a la interacción existente entre los miembros de la comunidad educativa y de la institución en su conjunto con el medio social y productivo en el que se desenvuelve. ésta define. los resultados de las evaluaciones. esta área identifica necesidades y problemas del contexto social. La institución educativa desde la gestión de convivencia y comunidad genera vínculos culturales. intereses. con los cuales indaga la realidad para diseñar 119 . propone acciones de proyección social y apoya programas que contribuyan a su solución y al mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Repiensa y resignifica la relación escuela-comunidad teniendo en cuenta referentes como el Manual de Convivencia. Para ello.lideran procesos educativos. los proyectos transversales y el contexto de la institución. En este sentido. los líderes institucionales y comunitarios para proponer alianzas que posibiliten apoyar el desarrollo humano y social de la comunidad en la que está inscrita. los egresados. los convoca y organiza de acuerdo con sus profesiones. sociales y afectivos con los padres de familia. práctica laboral y los integra a las acciones y al desarrollo institucional.

ésta ya no es suficiente para lograr la eficacia y eficiencia del sector educativo y mantener la competitividad. se empieza a aplicar el enfoque de Gestión por Procesos a las organizaciones e instituciones educativas. maximizando. en los procesos de modernización de la administración pública también ha habido un especial interés en los últimos años en la gestión por procesos. 1.estrategias de prevención.2. especialmente en la dirección de instituciones educativas. pues cada vez se requiere lograr más y mejores servicios con igual cantidad de recursos involucrados. Sin embargo. el impacto de actuación en los ciudadanos. a la vez. cita a Hammer y Davenport para explicar que en esta perspectiva la organización es concebida como una red o telaraña de procesos de gestión interconectados 120 . De igual manera. LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES EDUCATIVAS La gestión tradicional por funciones ha sido una constante en la administración privada y pública.14. se busca la máxima productividad y eficiencia en la acción gubernamental. 2003) Alejandro Medina (2003). (Medina. Por esta razón. es decir. inclusión y permanencia que potencian la relevancia y pertinencia del Proyecto Educativo Institucional y su democratización mediante procesos de participación ciudadana. convivencia.

la creación de valor y los procesos constituyen un triángulo estratégico. Y señala que “dicha concepción parte de la noción de que la mejora de calidad en una organización de cualquier tipo. En el caso de las organizaciones y las instituciones educativas. para hacer mejoras en la gestión pública es necesario articular cada uno de estos elementos entre sí. Para lograr este propósito los gestores educativos deben desarrollar la capacidad de comprender la naturaleza de los procesos y la dinámica del cambio organizacional. En consecuencia. la gestión por procesos se convierte en una herramienta para direccionar y gestionar los procesos educativos en función de las necesidades. que se traduce en la creación del valor agregado en el producto. De ahí que la clave de la calidad en una organización está dada por el mejoramiento continuo de los procesos. como prestadoras de un servicio público: la educación. para orientar sus acciones a la obtención de una mayor productividad. Medina propone que la productividad.entre sí. En el caso de la administración pública la gestión por procesos se orienta a la creación de valor público. sin olvidar ninguno de ellos. bien o servicio que llega a los ciudadanos. expectativas e intereses de los estudiantes y de la comunidad 121 . descansa en mejorar los procesos más importantes que tienen lugar dentro de ella”.

como organizaciones. 2003) 122 . (Medina. con el fin de obtener buenos resultados en los estudiantes y satisfacción en los demás miembros de la comunidad educativa. se logran los resultados y se realiza la interacción entre la institución. Otra definición de proceso es la forma como se prestan los servicios. lo que implica pensar en cómo innovar en los procesos de enseñanzaaprendizaje. Adicionalmente. eficiencia y eficacia. las instituciones educativas. la comunidad y el entorno. productividad. En consecuencia. aplicada a las instituciones educativas. la gestión por procesos articula temas como calidad. se puede inferir que el cambio es lo único constante en la dinámica organizacional. Los procesos son una secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado en el servicio educativo. e introduce un elemento más: cómo agregar valor al proceso educativo. puede definirse como una forma de gestionar la organización basándose en los procesos educativos. la gestión por procesos. a las exigencias de las políticas educativas y a las transformaciones que la sociedad y el mundo moderno le plantean. A partir de lo anterior. Una de las características de las instituciones educativas es su permanente transformación y aprendizaje. por esta razón. están sujetas a un contexto global de alta complejidad e incertidumbre.educativa.

docentes y demás integrantes la capacidad de pensar 123 . para garantizar el desarrollo de las actividades y satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad educativa. Estas transformaciones y retos permanentes requieren de un director que gestiona el cambio de manera integral. sistemática y sistémica. Al respecto. Nogal Nogales señala: “El aprendizaje es la forma más efectiva de orientar el cambio en las organizaciones y este requiere conceder autonomía a las personas para desplegar y utilizar todo su potencial innovador y creativo. tener habilidad para entender las necesidades y demandas del entorno y la comunidad y estar preparados para asimilar nuevos conceptos. debilidades. en los directivos. 2003) La gestión por procesos desarrolla en la institución. amenazas y oportunidades. (Medina. de sus fortalezas. que consiste en incorporar los conocimientos y los aprendizajes acumulados en la organización y potenciar todo el conocimiento de los miembros. con responsabilidad y compromiso colectivo”. inteligente. Una gestión orientada a los procesos que permita un conocimiento de la institución. así mismo.Es necesario gestionar el cambio y esto significa que los gestores educativos deben desarrollar en las instituciones la capacidad de adaptación y modificar los procesos cuando se requiera. Otro de los aspectos que se destaca en este tipo de gestión es el proceso de aprendizaje permanente.

 Desarrollar capacidades y habilidades en la institución y en los grupos de trabajo para flexibilizar los procesos y actividades. con el fin de atender las expectativas y necesidades de los estudiantes y de la comunidad.  Estimular el desarrollo de competencias en la institución para que ésta identifique su saber hacer y los recursos de que dispone para prestar los servicios educativos. amenazas y oportunidades en la organización. con el fin de generar posibles alternativas de solución.  Hacer más efectivo el uso de los recursos. Esto permite movilizar el conocimiento y poner en acción la institución. debilidades.en forma sistemática acerca de los problemas y las dificultades que puede enfrentar el estudiante y la comunidad. De acuerdo con lo anterior. la aplicación de gestión por procesos en las instituciones y organizaciones educativas permite:  Enfrentar el cambio y el aprendizaje organizacional.  Desarrollar la capacidad de adaptación al entorno.  Dar respuestas pertinentes a las demandas de la comunidad.  Potenciar el aprendizaje organizacional con el fin de identificar fortalezas. académico-pedagógica.  Posibilitar procesos de innovación en la gestión directiva. 124 administrativa-financiera y de .

sus interrelaciones. La gestión por procesos aplicada en las instituciones permite a sus directivos desarrollar una visión mucho más sistémica de la organización. los cambios del entorno y las demandas de los usuarios. lo que implica generar nuevas ideas y modificar constantemente los modelos mentales y de actuación. pertinente y coherente con los cambios del entorno local. las características de los procesos. Es decir.  Estructurar el conocimiento de la institución en la búsqueda de solución de problemas de la sociedad mediante el desarrollo de un servicio educativo y social de calidad. 125 . considera el todo y las partes. regional.convivencia y comunidad.  Entender que una de las exigencias para las instituciones en un mundo global es precisamente ofrecer una educación de calidad. En consecuencia. nacional y mundial. un gestor educativo que orienta su función directiva en la gestión por procesos se caracteriza por:  Generar una visión holística de las acciones y actividades de la institución. que el gerente por procesos se distingue por poseer un pensamiento sistémico.  Liderar en la organización procesos de gestión integral de los sistemas de aseguramiento de la calidad.

 Promover la innovación. Comprender muy bien que los procesos que desarrolla la institución son para lograr acciones más proactivas en función de la comunidad educativa y social. 126 .  Considerar que el aprendizaje permanente permite dar una rápida respuesta a los cambios del entorno.  Optimizar el uso de recursos de la organización para generar valor agregado. la creación de valor. genera condiciones efectivas para propiciar los cambios en las personas que participan en los procesos de la institución.  Facilitar el desarrollo del trabajo en equipo y promover la responsabilidad compartida.  Creer que el cambio en las personas es necesario para ajustar los procesos. la eficacia y eficiencia. Por esta razón.  Facilitar la interacción de todas las actividades de la organización orientándolas hacia la satisfacción de las necesidades y las expectativas de los estudiantes actuales y potenciales de la institución.  Ser una persona flexible con una alta capacidad de respuesta.

CONTEXTOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA La Función Directiva La función directiva es definida por José María Veciana (2002) como “un proceso dinámico de una persona sobre otra u otras personas que orientan su acción hacia el logro de metas y objetivos compartidos. dotarlas de personal cualificado y 127 . Para ello. alinea los objetivos individuales con los de la organización. Por su parte. involucra a los miembros en la construcción de metas y de visión compartida.15. sabe crear estructuras en el plano formal de la organización. Es un buen gestor del tiempo y las acciones que conducen a la consecución de los objetivos.1. evaluación y mejoramiento continuo. Un directivo sabe que dirigir es organizar. de acuerdo con la toma de decisiones que le confiere su poder” . esto significa que el directivo docente es quien orienta y lidera en la institución el direccionamiento estratégico. En el caso del sector educativo. es capaz de elaborar y gestionar presupuestos y de hacer seguimiento de las finanzas.2. Kotter (1997) considera que un directivo es quien dirige la planificación de todos los procesos en una organización. lidera los procesos de toma de decisiones de manera participativa. es decir. el clima organizacional y el manejo adecuado de conflictos desde procesos de concertación. para garantizar la coherencia del quehacer cotidiano con el horizonte institucional.

Según Mark Moore (2002). En el caso del sector educativo. democrática y participativa de los ciudadanos para la construcción del proyecto de Nación y. que le permiten evaluar la gestión de la organización y sus resultados para transformar y reformular el horizonte institucional. Esta creación de valor público en el ámbito educativo implica para el directivo su actuación en tres esferas de gestión interrelacionadas: La gestión estratégica: Es la capacidad del directivo para realizar análisis situacionales de la institución y su entorno. Además controla los procesos. regional o nacional. hace seguimiento a los planes y estrategias para reconducir las acciones. que responde además.definir con claridad perfiles y roles. facilitar los recursos para que el personal trabaje con sentido de logro. el directivo es “un creador de valor público”. la creación de valor público se evidencia en la prestación de un servicio educativo de calidad. 128 . o las acciones implementadas. los planes. tiene la capacidad de ofrecer un servicio de calidad a los ciudadanos para mejorar sus condiciones de vida e incidir en el desarrollo local. los procesos. a las necesidades e intereses de la comunidad educativa y del entorno. de la Escuela Kennedy de Gobierno de la Universidad de Harvard. que contribuye a la formación política. es decir.

Según Longo (2002). La gestión operativa: Es la capacidad del directivo para hacer que la organización actúe eficaz y eficientemente en el cumplimiento de los objetivos propuestos y asuma la responsabilidad por los resultados alcanzados. Tradicionalmente en esta esfera es donde se ha concentrado la actuación del 129 . además. el consenso. Esto significa una comprensión de las normas y de las políticas educativas y su incidencia en el diseño y liderazgo de estrategias. la colaboración y la obtención de recursos. fortalece y empodera a la comunidad educativa para que participe activamente en la construcción de sentido del horizonte institucional como una condición sine qua non es posible la formación integral de los alumnos. la gestión política es también la capacidad del directivo para relacionar las propias responsabilidades con el marco institucional y político. implica entablar relaciones con actores institucionales y políticos para convertirlos en aliados estratégicos que coadyuvan al desarrollo de la institución. la autorización. planes y servicios institucionales. el apoyo.La gestión del entorno político: Es la relación del directivo en los contextos internos y externos mediante el uso inteligente de la persuasión y el ejercicio legítimo del poder como una acción que permite la participación. La función directiva desde su dimensión política llega a su plena realización cuando el directivo consolida.

directivo. 130 .  Propicia ambientes adecuados de trabajo que favorecen el clima organizacional para la toma de decisiones y la resolución de conflictos. visión. operativa y política se convierte en creador de valor público en la institución.  Motiva y estimula los resultados individuales y colectivos. pero realmente se requiere una gestión integral que articule lo estratégico.  Organiza los recursos y el talento humano de acuerdo con el Proyecto Educativo Institucional. políticas y principios).  Realiza alianzas estratégicas que contribuyen al desarrollo institucional.  Promueve el trabajo en equipo.  Establece sistemas de comunicación que potencian la institución en sus relaciones e interacciones. En este sentido.  Verifica el desarrollo de los procesos y realiza retroalimentación para los ajustes o cambios requeridos. permiten concluir que éste es el actor fundamental para el desarrollo institucional y a través de su gestión en las esferas estratégica. lo político y lo operativo. el directivo docente:  Dirige la institución hacia el logro de su horizonte institucional (misión. objetivos. Los planteamientos anteriores valorados a la luz de la actuación de los directivos en el sector educativo.

131 . toma las decisiones en la institución sin consultar a ninguno de los miembros. el estilo de dirección es la forma como el directivo orienta su acción en la institución a partir de un modelo de comportamiento materializado a través de palabras y acciones que generan una percepción compartida del directivo en los actores de la comunidad educativa. ESTILOS DE DIRECCIÓN La dirección y gestión de las instituciones educativas ha estado determinada en gran medida por la forma o estilo de dirección que asumen quiénes las dirigen. No permite la participación porque ve en ella una amenaza con la que puede perder el poder. por tanto. Existen por tanto.1. que a su vez definen un tipo de directivo autocrático. En este estilo de dirección se ejerce a todo nivel un alto grado de control de las actividades que realizan las personas y se restringe la participación de la comunidad educativa en las decisiones de la institución.2. permisivo o democrático-participativo. En este sentido. pues es el directivo quien tiene siempre la última y única palabra.16. diferentes maneras de dirigir u orientar la acción en la organización. a) Estilo autocrático: Este tipo de directivo actúa en una relación vertical jefe-subordinado. paternalista. que se resumen en cuatro estilos de dirección.

El estilo autocrático no corresponde hoy a la dinámica de las instituciones educativas pues en ellas cada vez se hacen más necesarios procesos de concertación. Por eso. con tanta dedicación. eficiencia o protección. estudiantes. c) Lo anterior significa que el directivo paternalista consulta. lo que significa que está más interesado y preocupado por la realización de unas actividades determinadas para el logro de objetivos y metas que por sus colaboradores como personas. participación y toma de decisiones colegiadas en los que se incluya a docentes. además es protector. se asume en el rol de padre porque no quiere que su equipo de trabajo tome las decisiones equivocadas. pero siente que debe tomar las decisiones más importantes en nombre de ellas y por el bien de ellas. paternal y cordial ante muchas de las necesidades de la comunidad educativa y la institución. egresados y comunidad. piensa que nadie más puede conducir la institución como él lo hace. b) Estilo paternalista: Según Gibb (1981). este tipo de directivo es amable.El directivo autocrático tiene una alta orientación a las tareas y a los resultados. da consejos. 132 . Es efectivo en la medida en que evita las discordias. este tipo de directivo no delega. Además. padres de familia. pero finalmente es él quien toma las decisiones.

d) Estilo permisivo: “Dirigir es no dirigir” es quizá la frase que defina mejor al directivo permisivo o laissez faire. y sin evaluar si la gente está realmente preparada para asumir ciertas responsabilidades. 133 . Si la institución y la comunidad educativa requiere avanzar necesita otro estilo de dirección. quien se caracteriza por la ausencia de dirección. “deben tomar decisiones. Además. dependientes e incapaces de tomar decisiones. Un directivo con estilo permisivo deja que la institución tenga una completa libertad para tomar decisiones. en su actuación evade los conflictos y la toma de decisiones colectivas. En este tipo de dirección no hay interés ni por las tareas. la inactividad. control o ayuda.mantiene su influencia en los miembros por su paternalismo y competencia. como lo expresa Gibb (1981). lo que tiene efectos negativos sobre la motivación y el interés por el trabajo. el individualismo y la permisividad. cometer errores y aprender de sus propias equivocaciones”. Es el tipo de directivo que todo lo permite y privilegia la toma decisiones más individuales que colectivas. En consecuencia. lo que significa que hay una ausencia de dirección. ni por las personas. pues a menudo los miembros para evolucionar. sin ninguna guía. este tipo de liderazgo genera individuos inmaduros.

e) Estilo democrático o participativo: El directivo democrático se caracteriza por tomar conjuntamente las decisiones con sus colaboradores a través de estrategias como la participación y el consenso. Desde esta dimensión. por eso el liderazgo es compartido y se distribuye entre los diferentes actores de la institución.17. a través de la acción conjunta y la participación de cada uno de los actores. 1. LIDERAZGO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA Un elemento característico de la función directiva hoy es el liderazgo. el directivo no teme perder poder. Un directivo con estilo democrático otorga también un especial interés a las relaciones interpersonales como base para la resolución de problemas. proceso inherente y necesario para una gestión eficaz. En este caso. el directivo es entendido como un líder 134 . la madurez y la competencia necesarias para asumir sus compromisos con el Proyecto Educativo Institucional.2. pues sabe que lo importante para el equipo de trabajo y la institución educativa es alcanzar los objetivos propuestos. porque el directivo considera que su equipo de trabajo posee la responsabilidad. Para el directivo democrático el crecimiento y desarrollo de los miembros de la comunidad educativa es de vital importancia.

que orienta las acciones de la institución y el trabajo en equipo entre sus colaboradores. Geoff Soutworth (2003) define el liderazgo “como un servicio que facilita el trabajo de los otros para que tengan buenos resultados y crezcan profesionalmente”. guía. como orientadores del cambio organizacional a través del ejercicio del liderazgo y la participación. fortalece las relaciones entre sus miembros. marca un norte y tiene la capacidad de alinear a los miembros para alcanzar de manera conjunta unos objetivos. Lo anterior permite inferir que liderazgo y dirección van de la mano. pues se requiere que los 135 . En concordancia con lo anterior. Es quien coordina las actividades y tareas de los equipos de trabajo. En el mismo sentido. El Manual de Liderazgo define a los líderes como “agentes de cambio”. Un directivo. y es precisamente en este sentido que los directivos deben actuar en sus instituciones. para el logro de propósitos comunes. que es además un líder. son funciones complementarias y cada vez más necesarias para las organizaciones modernas. metas y visión compartida. Al respecto. además de una serie de habilidades y conocimientos que le otorgan la capacidad de influir positivamente en los otros. Peter Senge (1992) expresa que el líder es quien orienta. crea un vínculo de unión entre ellos y mantiene motivada a la gente para lograr un buen desempeño. posee unos rasgos característicos.

Es capaz de compartir el liderazgo con sus colaboradores creando equipo para comprometerlos con los procesos clave. dialoguen y aprendan. En este sentido. aunque vale la pena anotar que no necesariamente todo directivo es un líder. Por su parte. un directivo en la gestión moderna necesita ser un líder que moviliza actores y recursos de la 136 . que significa delegar poder.gestores educativos sean líderes de sus propias instituciones. Precisamente Kotter expresa que el líder es quien conoce o intuye los caminos que conducen al éxito y diseña las estrategias para conseguirlo. lo cual da seguridad al personal. el liderazgo es la capacidad de orientar. En el caso de la institución educativa es otorgarle poder a la comunidad educativa para que tome decisiones y se apropie de su papel. Ronald Heiftz de la Escuela Kennedy de Gobierno de Harvard expresa que el liderazgo es la capacidad de reunir las personas apropiadas y facilitarles el ambiente para que tomen decisiones. Esto introduce un nuevo término en la función directiva y es el empoderamiento. De acuerdo con lo anterior. de dar un rumbo a un grupo de personas a partir de un propósito común. tiene capacidad para motivar a sus colaboradores e implicarlos en su proyecto de visión de futuro y de simbolizar las normas y valores que mantiene unidos a sus seguidores. autoridad y responsabilidades en los equipos para que sientan que son dueños de su propio trabajo.

valores y normas que desde sus proyectos y planes de acción se convierten en la herramienta estratégica por excelencia para alcanzar la misión y visión institucional.institución educativa. haciendo frente a las nuevas tecnologías y a las necesidades y expectativas de las comunidades y participantes activos del servicio educativo. que posibilita dirigir organizaciones que aprendan. la visión. En palabras de José Luis Bernal Agudo “el liderazgo transformacional implica el incremento de las capacidades de los miembros de la organización 137 para resolver individual o . Es su responsabilidad la integración de la misión. consiste en diseñar de manera creativa los procesos de aprendizaje con los cuales los actores de la comunidad pueden abordar de manera solidaria y productivamente las situaciones críticas y conflictivas. Liderazgo Transformacional Esencialmente la función del líder en las organizaciones educativas. construye visiones compartidas. El modelo de liderazgo directivo transformacional es concebido hoy como el modelo de liderazgo de futuro. empodera a su personal. los valores y principios de la institución con una visión sistémica. genera ambientes de trabajo colaborativo. reconociendo la institución en su totalidad y en sus interacciones y relaciones. que cambien y que se adapten permanentemente. tiene en cuenta los intereses y expectativas de las personas que trabajan en ella.

El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio. para resolver conflictos y para manejar momentos duros. de transmitir confianza y respeto. propuestos por Bernard Bass (1985). Bernal Agudo (2001) retoma los elementos característicos del gestor educativo con los del liderazgo transformacional. hace hincapié en la inteligencia. da formación y aconseja. Manuel Álvarez (1998) respecto al gestor educativo como líder transformacional.  Estimulación intelectual: favorece nuevos enfoques para viejos problemas.  Consideración individual: presta atención personal a cada miembro. 2001). trata individualmente a cada subordinado. el agente transformacional de su cultura organizativa” (Bernal Agudo. racionalidad y solución de problemas.colectivamente los diferentes problemas y lo que entiendo como toma de decisiones.  Tolerancia psicológica: usa el sentido del humor para indicar equivocaciones.  Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo. Por su parte. características: 138 destaca las siguientes . ellos son:  Carisma: capacidad de entusiasmar.

 Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y busca la forma de comprometerlos en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo. para que los miembros de la institución consigan los objetivos en clave de calidad. como tal. disponibilidad y honestidad en sus actuaciones. que deben ser coherentes con la visión. Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la misión. Según este modelo. seguirá siendo necesaria la figura del gestor educativo. sino como posibilitador de procesos. debe dar ejemplo de trabajo duro. como negociador a nivel interno y externo.  Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organización. pero no como símbolo de poder institucional. para mantener la coherencia 139 . El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y. misión y valores de la organización. les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS La noción de competencias aparece en la gestión contemporánea de los recursos humanos. la manipulación política. 1. durante los años sesenta. Un gestor educativo que se asume como un líder “transformacional”. se contrasta la vinculación existente entre la práctica reiterada de ciertos comportamientos observados en el entorno de la actividad y los resultados obtenidos. valores. académicas y pedagógicas. Un descubrimiento importante es que tales cualidades van más allá de los conocimientos técnicos especializados para adentrarse en motivaciones. 140 . actitudes. destrezas.institucional en función de su misión y como cabeza visible de la organización y para armonizar la diversidad.2. rasgos de carácter. capacidades cognoscitivas y de desempeño. conceptos de sí mismo. cuando partiendo de estudios empíricos realizados en Estados Unidos. busca convertir a sus colaboradores en líderes de la actividad educativa que llevan a cabo. facilitándoles su labor y acompañándolos a cumplir con sus expectativas personales. pero en nuestras organizaciones aún predomina el liderazgo burocrático centrado en el poder.18. el autoritarismo y la falta de legitimidad. Debe reconocerse que el líder transformacional visionario capaz de conducir a una organización hacia la calidad. es el ideal del líder educativo.

 Red de relaciones efectivas. Grupo de competencias que se refieren a la capacidad de un directivo y a su relación con el entorno externo de la organización. Competencias estratégicas. que se desarrollan brevemente a continuación: (García y otros. 2001). Reconoce y aprovecha las oportunidades. económico y eficaz para obtener los resultados deseados. existen tres tipos de competencias directivas: estratégicas. rápido.En este sentido. los peligros y las fuerzas externas que repercuten en el buen desempeño de la organización. Precisamente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del usuario. 141 . Utiliza los recursos del modo más idóneo. las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función.  Resolución de problemas.  Orientación usuario. intratégicas y de eficacia personal. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la organización y del sector. Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.  Gestión de recursos. Ellas son:  Visión.

 Empatía. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.  Delegación. Negociación.  Coaching. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad. Escucha. tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos proporciona datos formales concretos como para informales respaldar y sus observaciones y conclusiones. 142 . Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.  Organización. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.  Comunicación. Competencias intratégicas: Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad de un directivo para relacionarse y desempeñarse en referencia con el entorno interno de la organización.

necesarios con tenacidad. Fomenta un ambiente de colaboración. Trabajo en equipo. Toma decisiones con criterio propio.  Autocontrol. Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo.  Creatividad. sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.  Autogobierno  Disciplina. 143 . Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar.  Proactividad  Iniciativa. Grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona con ella misma y con su entorno (potencian los otros dos grupos anteriores de competencias directivas).  Autonomía personal. comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes. Competencias de eficacia personal. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.  Concentración. iniciando Muestra y un empujando comportamiento los cambios emprendedor. no como resultado de una simple reacción a su entorno. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.

Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre. programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto. Prioriza sus objetivos. tanto en el ámbito profesional como personal. 2002). Ciertamente puede pensarse y se ha pensado en rasgos genéricos comunes a la gerencia pública.  Desarrollo personal  Autocrítica. 144 . Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles.  Autoconocimiento. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión. fuera del cual podría ser susceptible de apreciación distinta o incluso opuesta…” (Longo. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles. Gestión personal  Gestión del tiempo. pero conviene considerar que “… la medida del éxito del directivo debe producirse necesariamente en un contexto.  Cambio personal.  Gestión del riesgo.  Gestión del stress.

de acciones en el campo social cognitivo. lo particular y lo universal. Se verifica a través de las actuaciones en la que convergen varias características: Resonancia entre teoría y práctica. ejerce un poder sobre ellos. los vigila. En el caso de las instituciones educativas. En segundo lugar. una tarea para ejercer el control sobre la organización y sus procesos. estético o físico.La competencia solo se visualiza a través de desempeños. implica para quien supervisa. y durante largos años estuvo orientada hacia la primera concepción. lo cual imprime al término dos connotaciones: En primer lugar. la supervisión se ha caracterizado por realizar procesos de control y 145 . La función de supervisión ha sido. articulación de más de un elemento conceptual. pertinencia y oportunidad. orientar y ayudar a los otros para obtener con ellos resultados que les son comunes. en la teoría administrativa tradicional. sugiere que quien ejerce la función de supervisión está por encima de los otros. flexibilidad y relatividad de validez. Función de Supervisión La palabra supervisión etimológicamente significa "mirar desde lo alto". lo que le da un mayor conocimiento para dirigir. desarrollar una visión global y sistémica sobre el proceso. ético cultural. empleando de manera racional los recursos con conciencia de su finitud y proposición de más de una alternativa novedosa. observa y controla.

en razón de su nivel de actuación. con visión global y sistémica de la organización. En esta perspectiva. departamental y nacional que. organización y ejecución de procesos de capacitación. De acuerdo con lo anterior. debe ser un interlocutor directo con los directivos. la función de supervisión requiere. transitar de un modelo normativo y autocrático al nuevo paradigma de la gestión flexible y democrática. la función de supervisión en el nuevo paradigma de gestión se concibe como un proceso de orientación. planificar. dirigentes y los líderes del nivel local. ejecutar y retroalimentar constantemente a la institución educativa para que mejore sus procesos y oriente su acción al cumplimiento de su horizonte institucional. 146 . evaluar. Sin embargo. cumple funciones de enlace y coordinación para la implementación de políticas y programas y. comparten responsabilidades como: selección y nombramiento de docentes y directivos. Así mismo. organizar. Para ello. asesoría y apoyo permanente a los docentes y gestores educativos de las instituciones y organizaciones para revisar. analizar.vigilancia en la institución. los cambios sociales y educativos exigen a la función de supervisión hoy. realiza acciones de monitoreo y evaluación de las instituciones. siendo sus referentes la normatividad y las Políticas Educativas. dirigir. de las políticas educativas y de los objetivos de calidad. retroalimentar e implementar procesos de mejoramiento continuo institucional.

identificación de problemas. participación de los actores y una amplia comprensión de la realidad educativa y sus contextos. la supervisión o inspección y vigilancia en el sector educativo es una función estatal que surge ante la necesidad de revisar y evaluar constantemente el desempeño de las instituciones educativas en el cumplimiento de sus propósitos y fines.contratación y administración de recursos. el seguimiento de los acuerdos asegura al grupo que los ha tomado mayores posibilidades de alcanzarlos. 147 . Manuel Álvarez expresa: “Desde el punto de vista técnico. porque la supervisión de su proceso de gestión capacita para identificar errores y reconducir el proceso en caso de que se detecten desviaciones importante. entendida como un proceso de diagnóstico. lo que implica recolección y análisis de información. mejoramiento de instituciones y organizaciones educativas y definición de políticas educativas. para emprender acciones de mejora que permitan garantizar un servicio educativo de calidad. académico-pedagógica. Lo anterior permite al supervisor. administrativafinanciera y de convivencia y comunidad. La función de supervisión también comprende la evaluación. En el contexto colombiano. formular y concertar cambios y propuestas de mejoramiento a las instituciones para obtener mejores resultados en la gestión directiva. A propósito de la función de supervisión.

profesores y las instituciones y organizaciones con propósitos educativos. En la cotidianidad del sistema educativo otras funciones desarrolladas por los supervisores docentes son las siguientes: controlar y supervisar desde el punto de vista pedagógico y organizativo el funcionamiento de las instituciones educativas. la función de supervisión en el sector educativo cumple el papel de garantizar el ejercicio de los derechos y el cumplimiento de los deberes educativos por parte de los ciudadanos y velar por la calidad de la educación como un deber del Estado y de las instituciones educativas. en el funcionamiento de las instituciones. a la función directiva. la función docente y la función social pedagógica. ayudar. participar en la evaluación del sistema educativo. deben garantizar el adecuado cumplimiento del servicio.En este sentido. tanto públicas como privadas. promover. estimular y hacer propuestas de calidad para su aplicación por los rectores. los supervisores deben facilitar. a través del análisis de la organización. velar por el cumplimiento de los fines de la educación y por la mejor formación moral. asegurar a los menores las condiciones necesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo. especialmente en la que corresponde a las instituciones educativas. Adicionalmente. así como también en los procesos de reforma educativa y renovación pedagógica. colaborar en la mejora de la práctica docente. intelectual y física de los educandos. Para ello. de su 148 .

promovidos y autorizados por las administraciones educativas. orientar e informar a los distintos sectores de la comunidad educativa en el ejercicio de sus derechos y en el cumplimiento de sus obligaciones. y a la institución educativa y a sus actores. Al igual que en la función directiva. informar sobre los programas y actividades de carácter educativo. así. como sobre cualquier aspecto relacionado con la enseñanza que les sea requerido por la autoridad competente. Compete también a los supervisores de educación asesorar. el supervisor. en sus modos de actuación posee un estilo de dirección que puede ser autocrático. en la que el conocimiento. La Función Docente La función docente hoy está inscrita en una sociedad global y mediatizada. no solo sus interacciones con los otros. o que conozca. su funcionamiento y sus resultados. lo cual exige a los docentes un nuevo perfil.Proyecto Educativo Institucional. métodos y herramientas para abordar el proceso de enseñanza-aprendizaje. paternalista. una actitud reflexiva y de apertura para analizar el currículo y el plan de 149 . caracterizada por la complejidad y la incertidumbre. sino la manera como se ejerce el liderazgo y se toman las decisiones. en el ejercicio de sus funciones a través de los conductos reglamentarios. permisivo o democrático-participativo. que caracteriza. la ciencia y la tecnología imponen nuevas teorías.

El docente es un sujeto social que ejerce la profesión de enseñar y gerenciar aprendizajes. para el logro de habilidades y competencias en el contexto de nuevos aprendizajes: aprender a aprender. Lo anterior permite inferir que la función del docente no está en la enseñanza sino en la adecuada gestión de estrategias para aprender. aprender a participar y aprender a trascender.estudios y plantear acciones de mejora o de innovación en el proceso educativo. aprender a convivir. orientar. la función docente consiste en asesorar. es decir el docente es un gestor y gerente del acto educativo. Heidegger expresa que la función del maestro no es enseñar sino lograr que el estudiante aprenda. Esta afirmación implica en la función docente un cambio de paradigma de la enseñanza al aprendizaje. aprender a emprender. motivar y acompañar desde el diálogo y la 150 . Lo anterior supone un reto para los docentes en el proceso educativo de sus alumnos y es buscar nuevas y mejores estrategias que permitan seducir y motivar al estudiante para que logre aprendizajes que sean significativos para su vida. aprender a conocer. Este acompañamiento en el proceso de aprendizaje permite al alumno construir su proyecto de vida articulado a un proyecto de sociedad. Desde esta dimensión. aprender a hacer. Esto significa que ser docente hoy implica acompañar al estudiante en su proceso de formación integral como persona y como ciudadano.

sino por los diferentes factores que afectan el aprendizaje y por la manera como se aplica el conocimiento a situaciones concretas de la vida diaria. esto es. En este sentido. elabora el currículo y participa activamente en la construcción del plan de estudios y. de construcción. de reflexión. en este proceso. y la pertinencia y coherencia de 151 . el maestro es ante todo un investigador que permanentemente se hace preguntas sobre la realidad social de su entorno y el mundo. un posibilitador y generador de espacios y ambientes de aprendizaje que se compromete con una educación de calidad. asume una postura en relación con la pregunta y propone a partir de la pregunta. no solo se preocupa por el currículo. el docente es quien dirige la formación integral del alumno. Para lograr este propósito hace del acto educativo un espacio de creación. de proposición y de transformación.confianza al alumno. se responde para comprender cosas. y se hace preguntas sobre ese ser humano. Un pedagogo es alguien con un profundo conocimiento del ser humano. Un pedagogo no responde para solucionar cosas. La función del docente es ser un pedagogo. se cuestiona y reflexiona de manera continua su práctica pedagógica. un profesional que hace y se pregunta por lo que hace. a quien reconoce como sujeto que aprende y responsable de su proceso aprendizaje. para saber hacia dónde va. Desde esta perspectiva el pedagogo es un maestro. En consecuencia.

que entablan mediaciones con el mundo y la realidad que los circunda.los contenidos académicos con el fin de mejorarlos. y de otras actividades educativas dentro del marco del Proyecto Educativo Institucional de los establecimientos educativos. La función docente. administración directamente con el y proceso educativo. otras actividades formativas. la ejecución y la evaluación de los mismos procesos y sus resultados. Igualmente reconoce que tanto él como el alumno son sujetos que aprenden. lo cual incluye el diagnóstico. las actividades de actualización y perfeccionamiento pedagógico. relacionadas evaluación. las actividades de planeación y evaluación institucional.aprendizaje. contempladas en el Proyecto Educativo Institucional. 152 y son docentes y directivos . en especial de los padres de familia de los educandos. además de la asignación académica. desde la pregunta y no desde la memoria. Las personas que ejercen la función docente se denominan genéricamente educadores. programación coordinación. el servicio de orientación estudiantil. la atención a la comunidad. La función docente se define como: “Aquella de carácter profesional que implica la realización directa de los procesos sistemáticos de enseñanza . planeación. la planificación. comprende también las actividades curriculares no lectivas. culturales y deportivas. y las actividades de dirección.

” Según Díaz Osorio (2006): “El maestro. y como sujeto en permanente interacción con sus discípulos. el maestro es ético cuando actúa con responsabilidad en un contexto institucional.docentes. En este contexto la formación permanente se constituye en un elemento fundamental para asumir con responsabilidad y criterio la formación de los alumnos. como profesional de la docencia. El maestro debe enfrentarse a grandes desafíos como desarrollar la capacidad de adaptación y de toma de decisiones en un contexto de alta incertidumbre. 153 . y como sujeto en interacción con sus discípulos debe conocerlos y centrar su acción en el amor y el diálogo”. Como ser humano debe ser una persona consciente de sus potencialidades y de sus limitaciones para cultivar aquellas y superar éstas. Lo anterior se inscribe en un marco de principios éticos y valores que caracterizan el ejercicio de la función docente. como profesional debe estar actualizado sobre los avances del conocimiento tanto en lo disciplinar como en lo pedagógico. En consecuencia. en el desempeño de su labor pedagógica. teniendo en cuenta que comparte con sus estudiantes tanto su ser como su hacer y el conocimiento que posee. para ello requiere de procesos de actualización permanente y cualificación profesional de su labor. tiene unas responsabilidades en triple vía: como ser humano.

ayuda y reinserción de quienes pueden padecer o padecen. deficiencias en la socialización o en la satisfacción de necesidades básicas amparadas por los derechos humanos. 154 . a lo largo de toda su vida. para que sea responsable de su destino individual y apoye la construcción de los destinos colectivos. la pedagogía social educa al hombre en su ser. exclusión y de inequidad. aumentar su capacidad de organización y gestión social. Garandy concibe la pedagogía social como “humanismo abierto” que se responsabiliza del desarrollo humano. a partir del empoderamiento de las personas y de las comunidades de base para que puedan tomar conciencia de sus problemas y enfrenten participativamente la búsqueda de soluciones a éstos. Al igual que la pedagogía general. Así mismo. igualmente fundamenta su quehacer educativo en acciones de prevención.Función Social Pedagógica La función de la pedagogía social es la formación permanente del ser humano que busca y orienta su misión al logro de la realización plena de los individuos en condiciones de vulnerabilidad. hacer y pensar. Esto significa que la función social pedagógica tiene como intencionalidad apoyar a las personas y a sus comunidades en el desarrollo de capacidades para que alcancen mayores niveles de bienestar y progreso.

que superando el pasado le permitan transformar sus realidades presentes y futuras.  Centros y residencias para niños y jóvenes disocializados. Estos ámbitos se han concretado en múltiples áreas como son:  Educación infantil. atención a jóvenes en alto riesgo social. al considerarse más función social que docente. La pedagogía social tiene ámbitos propios: la socialización.  Atención a la juventud: cuidado y trabajo.  Animación sociocultural.Esta función propende porque el ser humano construya nuevas formas de ser y ver el mundo para que comprenda su proyecto de vida y de acuerdo con esta comprensión se plantee retos y acciones. pues hay países en los que esta educación la hacen educadoras sociales y no maestras. 155 .  Ayuda y asistencia a la familia. la ayuda vital y la ayuda social. Este acompañamiento busca la socialización de las personas desde su dimensión política. En este sentido. social y cultural para que transiten de un sujeto pasivo a activo en el ejercicio pleno de sus derechos y deberes ciudadanos. la pedagogía social busca recuperar y fortalecer el tejido social como uno de los capitales más importantes de las colectividades y de la sociedad.  Educación no formal de adultos.

que con un interés social y desde sus objetivos misionales hacen una apuesta por la formación integral de los individuos. las autoridades locales. Función Asesora y Consultora La función asesora y consultora es realizada por profesionales expertos en un área específica 156 que permite. padres de familia y actores comunitarios miembros de los consejos directivos de Organizaciones No Gubernamentales y de instituciones y centros educativos como también de otros sectores y entidades del Estado. no gubernamentales e instituciones con o sin ánimo de lucro. mediante . profesores. los promotores comunitarios. capaz de reconocer. líderes comunitarios. coherente con la aspiración de un sujeto protagonista de su vida cotidiana. lo anterior es posible desde una visión más racional y crítica del proceso de formación. entre ellos. los gestores culturales. valorar y ejercer sus derechos individuales y colectivos. todos ellos ubicados como actores concretos. con historias particulares compartidas en una comunidad y con un espacio social en el cual es necesario intervenir para construir la historia del sujeto de la gestión y una historia social diferente. Esta función social pedagógica la realizan organizaciones gubernamentales. Desde la pedagogía social se conciben e identifican múltiples actores de gestión. Pedagogía laboral y ocupacional.

diagnósticos de la organización, intervenir sus procesos para
proponer mejoras significativas en ella. El asesor o consultor es
portador de conocimientos, metodologías y herramientas que lo
hacen competente para acompañar, mediante asesorías y
consultorías, las problemáticas y necesidades de su organización
y de otras organizaciones.
La consultoría se entiende como el conjunto de métodos,
técnicas, y procedimientos que utiliza el consultor para identificar
y/o acompañar a la organización en la solución de problemáticas.
Una definición propuesta por la FUNLAM (2003) es: “una
estrategia a través de la cual se acompañan grupos, instituciones
y comunidades con conocimientos teóricos, metodológicos que
les permita el diseño, gestión, control, seguimiento o evaluación
de planes, proyectos, procesos, estructuras y otras actividades
que se relacionan en su desarrollo”.
Por su parte la asesoría consiste en ayudar a la organización a
resolver sus propios problemas, haciendo que esté consciente de
los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos
procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden
cambiar. El asesor trabaja con los individuos y los grupos para
ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales
y resolver los problemas que surgen en la organización.
La máxima preocupación del asesor es fortalecer la capacidad de
ésta para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella. Mientras
157

que el consultor se preocupa más por ofrecer soluciones técnicas
a partir de sus conocimientos y generar niveles de dependencia
con la organización.
La consultoría apoya el desarrollo de la organización de acuerdo
con sus demandas e intereses, más no por el desarrollo de
competencias en su talento humano. Por su parte, la asesoría
acompaña los procesos de reflexión y de acción de la
organización, promueve el desarrollo de competencias y el
fortalecimiento endógeno dejando capacidad instalada.
Los Gestores Educativos
La importancia de las prácticas y contextos propios de la gestión
educativa remite al tema del gestor educativo su perfil y sus
desempeños. Hoy se espera que un gestor educativo concebido
como responsable del desarrollo educativo y organizacional esté
en condiciones de analizar y sintetizar, anticipar y proyectar,
proponer y negociar, decidir y desarrollar, comunicar y coordinar,
liderar y animar, evaluar y realimentar.
Se espera además que la pertinencia de sus desempeños se
oriente a promover, incentivar, liderar y desarrollar procesos de
investigación que le posibiliten interpretar adecuadamente la
realidad singular en que opera el sistema educativo y la
organización particular en que se inscribe su acción. Que maneje
de manera adecuada información relevante para el mejoramiento
institucional y del aprendizaje de los estudiantes; que sea un
158

comunicador capaz de emitir mensajes claros, precisos y
convincentes, pero que además de ello sea un comunicador en
clave de escucha y por ende de participación y de convocatoria.
Se piensa en un gestor educativo que provoca e incita a la acción
formadora y por tanto transformadora; que es testimonio de
moralidad y compromiso; que une permanentemente a los actores
educativos

alrededor

de

la

misión

y

de

los

objetivos

institucionales; que imprime direccionalidad y sentido a la
organización y a su quehacer; que evalúa, que construye en el día
a día escenarios de esperanza y de futuro; que cree en lo
proyectado y es capaz de crearlo mediante el trabajo en equipo y
el esfuerzo cooperativo; que comprende los procesos educativos
y la gestión que los posibilita y los pone en marcha, que los
evalúa y los mejora permanentemente; que tiene confianza en sí
mismo, capacidad para enfrentar el riesgo y la incertidumbre; que
tiene sentido de responsabilidad, voluntad y capacidad de
servicio; disciplina para el aprendizaje, rigurosidad ética y
capacidad de servicio.
Que es conocedor de enfoques, técnicas y herramientas de
gestión. Que es poseedor de un conjunto de disposiciones y
cualidades

que

derivan

gobernabilidad.

159

en

reconocimiento,

legitimidad

y

1.2.19. DIMENSIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
El concepto de gestión educativa hace referencia a una
organización sistémica y, por lo tanto, a la interacción de diversos
aspectos o elementos presentes en la vida cotidiana de la
escuela. Se incluye, por ejemplo, lo que hacen los miembros de la
comunidad educativa (director, docentes, estudiantes, personal
administrativo, de mantenimiento, padres y madres de familia, la
comunidad local, etc.), las relaciones que entablan entre ellos, los
asuntos que abordan y la forma como lo hacen, enmarcado en un
contexto cultural que le da sentido a la acción, y contiene normas,
reglas, principios, y todo esto para generar los ambientes y
condiciones de aprendizaje de los estudiantes.
Todos estos elementos, internos y externos, coexisten, interactúan
y se articulan entre sí, de manera dinámica, en ellos se pueden
distinguir diferentes acciones, que pueden agruparse según su
naturaleza. Así podremos ver acciones de índole pedagógica,
administrativa, institucional y comunitaria.
Esta distinción permite observar que, al interior de la institución
educativa y de sus procesos de gestión, existen dimensiones o
planos

de

acciones

diferentes

y

complementarias

en

el

funcionamiento de la misma.
Pensemos que son como “ventanas” para ver lo que se hace y
cómo se hace al interior de la institución.
160

Existen varias propuestas de dimensiones de la gestión
educativa. La más sintética y comprensiva es la que plantea
cuatro

dimensiones:

la

institucional,

la

pedagógica,

la

administrativa y la comunitaria18.

Figura N° 01 – Dimensiones de la Gestión Educativa.

Como podemos observar en la figura anterior, cada una de estas
dimensiones
18

se

concreta

en

procedimientos,

medios

e

FRIGERIO, G., POGGI, M., TIRAMONTI, G., AGUERRONDO, I. (1992 ). Las Instituciones

educativas. Cara y ceca. Serie FLACSO., Troquel. Buenos Aires.

161

y estilos en las prácticas cotidianas. ritos y ceremonias que identifican a la institución). es necesario tener en claro las políticas institucionales que se desprenden de los principios y la 162 . el uso del tiempo y de los espacios) como los que conforman la estructura informal (vínculos. formas de relacionarse. competente y flexible. Para esto. la distribución de tareas y la división del trabajo. con el fin de que la institución educativa se desarrolle y desenvuelva de manera autónoma.instrumentos que se manejan en el diario vivir de la institución y que le dan una dinámica específica. En la dimensión institucional. propia de cada realidad. permitiéndole realizar adaptaciones y transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto social. Dimensión a) Dimensión Institucional Esta dimensión contribuirá a identificar las formas cómo se organizan los miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la institución. Entre estos aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los organigramas. es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo. Esta dimensión ofrece un marco para la sistematización y el análisis de las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento.

visión que guía a la institución y que se traducirán en formas de hacer en la conducción de la gestión. la evaluación de los aprendizajes. la formación y actualización docente para fortalecer sus competencias. el manejo de enfoques pedagógicos y estrategias didácticas. los niveles de participación en la toma de decisiones. los estilos de enseñanza. entre otras. Por ejemplo. b) Dimensión Pedagógica Esta dimensión se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institución educativa y los miembros que la conforman: la enseñanza-aprendizaje. las relaciones con los estudiantes. etc. la diversificación curricular. el uso de dominio de planes y programas. c) Dimensión Administrativa 163 . la utilización de materiales y recursos didácticos. Comprende también la labor de los docentes. si existen o no consejos consultivos. quiénes los conforman y qué responsabilidades asumen. las prácticas pedagógicas. las estrategias metodológicas y didácticas. La concepción incluye el enfoque del proceso enseñanzaaprendizaje. las programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI).

materiales. y control de la información relacionada a todos los miembros de la institución educativa. de tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos institucionales. de seguridad e higiene. Esta dimensión busca en todo momento conciliar los intereses individuales con los institucionales. desde el punto de vista laboral. necesidades 164 . el mantenimiento y conservación de los bienes muebles e inmuebles. el cumplimiento de la normatividad y la supervisión de las funciones. d) Dimensión Comunitaria Esta dimensión hace referencia al modo en el que la institución se relaciona con la comunidad de la cual es parte. económicos. organización de la información y aspectos documentarios de la institución. con el único propósito de favorecer los procesos de enseñanza-aprendizaje. elaboración de presupuestos y todo el manejo contable-financiero. asignación de funciones y evaluación de su desempeño. Algunas acciones concretas serán la administración del personal. de tiempo. procesos técnicos. conociendo y comprendiendo sus condiciones.En esta dimensión se incluyen acciones y estrategias de conducción de los recursos humanos. como también.

municipales. cómo se integra y participa de la cultura comunitaria. También alude a las relaciones de la institución educativa con el entorno social e interinstitucional. con miras a “conseguir los objetivos institucionales. “y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes” (Alvarez. La participación de los mismos. mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa” (Amarate. Asimismo. Los procesos de la gestión dan una direccionalidad integral al funcionamiento del servicio educativo para satisfacer las necesidades de los diferentes miembros de la comunidad educativa y de otras instituciones vinculadas a ella. se dan una serie de procesos que son multidisciplinarios y complejos.2. a fin de ofrecer un servicio de calidad. por lo que la institución debe definir aquellos que respondan a sus necesidades y al contexto del cual son parte. PROCESOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA Para lograr los fines institucionales en la gestión educativa. 1988: 23).20.Este servicio de 165 . debe responder a un objetivo que facilite establecer alianzas estratégicas para el mejoramiento de la calidad educativa. eclesiales. estatales.y demandas. etc. considerando a los padres de familia y organizaciones de la comunidad. organizaciones civiles. 1. 2000: 11).

Figura N° 01 – Ciclo de Demming Es a través de la aplicación de este ciclo que la dirección de una institución educativa planifica. optimizando la utilización de los recursos materiales. Edwars Deming lo popularizó como el “Ciclo de Deming”. 2000). Amarate. el director con su equipo decide qué hacer y determina el cómo. dirige. 1983. organiza. a) Planificación En esta fase.. Chiavenato. (Koontz et al. controla y da seguimiento a la gestión escolar. Este ciclo tiene los siguientes momentos: PlanificarHacer-Verificar-Actuar (PHVA). Es así que Walter Shewhat desarrolló una propuesta del ciclo de los procesos de la gestión y que W. 166 . tecnológicos y humanos disponibles. a través de estrategias que convierten a la institución educativa en un centro de excelencia pedagógica. financieros.calidad en la educación implica la mejora continua en la tarea diaria y en los procesos de gestión de gestión. 1999.

Fermoso y Coombs). Hay que decidir sobre: qué debemos hacer para lograr nuestros objetivos. por empezar. continuo y abierto que sirve para disponer formas de actuación aplicables a la educación”. Fuentes (1980). Ander-Egg (1993) y Mascort (1987). La gestión es fundamentalmente un proceso de toma de decisiones. dirigidas al logro de los objetivos por medios preferibles”. Anderson y Drowman. Para el primero.. Kaufman. qué obstáculos tenemos que vencer. “Planificar. qué requerimos para lograr lo que nos proponemos. Quintana. es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura. nos da la siguiente definición: la planificación de la educación es “un proceso sistemático. Lo que implica pensar también en: con qué recursos contamos. cómo lo haremos. Gómez Dacal. Otras aportaciones de interés son las de Yeheskel Dror (1973). mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones 167 . planificar.de acuerdo a la misión y visión del Proyecto Educativo Institucional. después de matizar las aportaciones de diferentes autores (Schiefelbein.. es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos. Aguilar y Block. Para Ander-Egg (1993:27-28): “.

También podemos considerar diferentes productos de la planificación. La atención al objeto prioritario nos permite hablar de:  La planificación estratégica. con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable. según sea el ámbito a que nos referimos. Los Niveles de Planificación Podemos hablar de planificación a nivel del sistema educativo. que seguirán los factores internos y externos de la institución.articuladas entre sí que. a nivel de los centros educativos y a nivel de los profesores. señala: “La planificación es algo más que la simple proyección de las actuales expectativas del director sobre la evolución. mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados”. La planificación debe ser una fijación racional de objetivos a conseguir y una posterior determinación. tienen el propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos. preocupada fundamentalmente de la especificación mediante objetivos de las políticas ya definidas. Desde una óptica institucional. coordinación y control de la óptima combinación de medios para alcanzarlos”. Mascort (1987: 57). 168 . en un plazo de tiempo determinado. previstas anticipadamente.

que del levantamiento será registrada de en instrumentos.  La planificación operativa. en los aspectos socioeconómicos. de la comunidad en la que se encuentra la institución educativa: a. aplicable a situaciones concretas y dirigidas a desarrollar actuaciones. dirigida a adecuar las directrices estratégicas a un contexto determinado y centrada fundamentalmente en la ordenación de medios. permitirá priorizar las necesidades. Para que el proceso de planificación se lleve a cabo con éxito. y reconocer los intereses y expectativas de la población. La planificación táctica. Un diagnóstico de su realidad: implica el reconocimiento de las fortalezas. Por el contrario. culturales y educativos. es necesario que contemos con los siguientes insumos. La planificación estratégica es por naturaleza de mediano y largo plazo y en ella tienen más importancia los principios y las líneas de acción que las actuaciones. las planificaciones tácticas y operativas son a mediano y corto plazo y en ellas cabe una mayor especificación de las actuaciones. amenazas y oportunidades que posee la población de la comunidad educativa. 169 . debilidades. los que serán información elaborados de la a partir realidad.

Durante la ejecución. b) Ejecución Hacer es un primer momento de ejecución de acuerdo a lo planificado. Los recursos: Son los insumos y las potencialidades con que cuenta el director para desarrollar su gestión. programas y proyectos. estudiantes. la división de las tareas. c. d. Las líneas de acción: Son directrices que orientan la gestión y que viabilizan la implementación del Plan Estratégico. padres de familia y otros agentes. La fijación de metas: son prioridades que se plantea la institución educativa en concordancia con el Plan Estratégico. Involucra la división del trabajo y de funciones a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre los actores y su entorno. Incide directamente con la organización de la institución. cobran vital importancia los procesos de organización de los recursos existentes. facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes. así como el empleo de los recursos para desarrollar los procesos. así como la delegación de 170 .b. la toma de decisiones. materiales y financieros. Implica el desarrollo de la gestión. Pueden ser humanos.

ya que se enlaza con las concepciones que se tienen de la organización y suele expresar las peculiaridades. además nos da la posibilidad de revisar el esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó para el logro de los objetivos y metas trazadas en las diferentes áreas consideradas en la planificación. También podremos introducir reajustes a la programación y a la asignación de recursos. c) Evaluación y Monitoreo Verificar. a la potenciación de una estructura vertical. como del sistema de funcionamiento adoptado. Hay que tener cuidado en no caer en la mecanización. ya que la delimitación excesiva de tareas puede conducir a la “super” especialización.funciones. y con ella. También es importante tener en cuenta que se puede caer en la rutinización de tareas. tanto del modelo organizativo. se podrá identificar aquellos aspectos que son importantes mantener y aquellos que requieren un mejoramiento para el logro de los objetivos institucionales. si su ejecución no goza de un suficiente marco de autonomía. Con esta evaluación. 171 . esta etapa nos permite asegurar que la ejecución responda a la programación. La distribución de tareas no es sólo un proceso técnico.

172 . la motivación y la creación de un clima organizacional y proactivo. la equidad. Este ciclo PHVA. Esta gestión debe integrar las potencialidades de los diferentes miembros de la comunidad educativa a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo institucional. asegurará un mejoramiento continuo hacia el logro de la calidad. implica un segundo momento de ejecución del proceso de gestión. pedagógica y dimensiones comunitaria).Actuar. educativa en sus cuatro institucional. es necesario que la gestión del directivo esté asociada con el liderazgo. la eficacia y la eficiencia en la gestión educativa. la pertinencia. al ser aplicado a cada uno de los procesos de la gestión (administrativa. Para que estos procesos sean logrados con éxito. teniendo en cuenta criterios_ como la relevancia. pero considerando los resultados de la evaluación y considerando los reajustes necesarios durante el proceso para la consecución de las metas.

3. Aprendizaje Es el proceso de adquisición y apropiación del conocimiento en sus distintas dimensiones: habilidades. de sentir.1.1. de percibir las cosas y nos permitirán adaptarnos al entorno.1.2.1. actitudes. posibilitado mediante el estudio. la enseñanza y la experiencia que son de utilidad en todo el desarrollo de la persona.3. procedimientos. valores. Aprendizaje Organizacional Es un proceso mediante el cual adquirimos información. 173 . responder a los cambios y responder a las acciones que dichos cambios producen. ayudándonos de técnicas.1. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS A continuación se definen los términos más usados en este estudio: 1. valores.3.3. 1. El aprendizaje permite cambios en nuestra forma de pensar. creencias y actitudes que incrementan la conservación. aplicamos y creamos nuevos conocimientos con la finalidad de transformarlo en un recurso. el crecimiento y el progreso de la organización. conceptos. MARCO CONCEPTUAL 1.

impulsando de esta manera definitiva el concepto.1. para el que se refiere un pensamiento sistémico. 174 . Calidad Académica En la presente investigación se define como la percepción positiva o negativa que los estudiantes tienen del desempeño laboral de sus docentes en el proceso de enseñanza aprendizaje.1. cambios en procesos administrativos. reestructuraciones departamentales. a partir de los años 90 aparecen numerosos trabajos centrados en ese campo cuyo iniciador se reconoce a Peter Senge con su libro “La Quinta Disciplina” en el que considera al aprendizaje organizacional como una de ellas. Este cambio se puede basar en cambios en paradigmas laborales.El aprendizaje organizacional tiene sus antecedentes varias décadas atrás y la explicación de algunos de sus aspectos se puede encontrar en todo el desarrollo de ideas y teorías de la ciencia psicológica. No obstante. 1.3. Cambio Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo. entre otros.3. 1.3.4. mediante el aprendizaje.

Se aplica antes. Evaluación Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia. Calidad de la Educación Es el juicio de valor acerca de la realidad de una institución educativa. o a través de la introspección (a priori).3.6. al ser tomados por si solos.3. 175 .3. se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados que.1.1. 1. En el sentido más amplio del término.1. posibilitando la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Conocimiento Es un conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori). con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos.5. poseen un menor valor cualitativo. 1.1. durante y después de las actividades desarrolladas.7.

apreciar. Es la capacidad de hacer. la gestión es una asignatura con 176 . 1. 1.Es así que la evaluación es la acción de estimar. de sincronizar aspiraciones y objetivos bajo la premisa del adecuado uso eficiente de los recursos disponibles para lograr beneficios dentro de parámetros aceptables de eficacia.1. 1. calcular o señalar el valor de algo en función de unos criterios respecto a un conjunto de normas.1.9. como así también las actividades de investigación y de extensión. Gestión Académica Implica las características de las estrategias de enseñanza y aprendizaje y las formas que adoptan la oferta curricular y metodologías pedagógicas.8. Así pues.3.1. en el sentido de la producción del conocimiento institucional y la contribución a la comunidad en la que está inserta.3.3.10. Gestión Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos. Gestión como Disciplina Clasificar la gestión como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio.

que ayuda a 177 .1.11. materiales y humanos para el óptimo cumplimiento. La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los proyectos educativos de las instituciones. 1.principios. 1. Gestión de Recursos Implica las formas en que son gestionados los recursos financieros.3. 1. conceptos y teorías para aprender la manera de aplicarlos en el proceso de la gestión empresarial.3.1. Gestión como Proceso Lo definimos como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que.12. busca la solución de problemas o respuestas a interrogantes que surgen del mismo proceso educativo. partiendo de uno o más los transforma generando un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos a los que va dirigido.1. Gestión Educativa Es el conjunto de actividades encaminadas a facilitar la transformación de las condiciones institucionales con espíritu de renovación y de investigación.13.3.

15.1.1. Abarca las formas que la institución adopta para planificar. prescindiendo de sus habilidades y actitudes. de este modo. realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr los fines y objetivos organizacionales deseados por estas organizaciones. Gestión Organizacional La definimos como un proceso porque todos los encargados de ella. 1. Gestión y las Personas Si usted dice: “Esta compañía tiene un equipo de gestión totalmente nuevo” o “Este es el mejor gestor con el que he tenido que trabajar hasta ahora”. dirigen y. Implica las características del modelo organizativo para alcanzar el cumplimiento de sus fines. y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales y regionales.3.3.mantener la autonomía institucional. 1. en el marco de las políticas públicas. usted se está refiriendo a los individuos que guían.14. La palabra gestión. ejecutar y evaluar su actividad y alcanzar los mejores resultados. usada en este sentido. Los gestores son las 178 . gestionan organizaciones. se refiere a las personas que tienen a su cargo el proceso de gestión.

3.3.personas que asumen la responsabilidad principal del trabajo en una organización. Planificación Estratégica Herramienta de diagnóstico. 1.1. Proyecto significa planeación y organización de todas las tareas y 179 . comprensión y accionar. que solo percibe partes de este y de manera inconexa. 1. análisis. reflexión y toma de decisiones colectivas. Pensamiento Sistémico Es la actitud del ser humano. en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones. 1. que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis. a diferencia del planteamiento del método científico.1. Proyecto Educativo El termino proyecto deriva de los términos latinos PROICERE y PROIECTARE que significan arrojar algo hacia adelante.18. para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.3.1.16.17.

actividades necesarias para alcanzar una meta educativa u objetivos de aprendizaje. 180 . Los proyectos educativos contienen propuestas que permitan solucionar el o los problemas previamente identificados en su realidad educativa aprovechando para ello los recursos disponibles y respetando ciertas restricciones impuestas por las tareas a desarrollar y por el contexto.

no obstante. consultores y directores en todas partes del mundo (Blanco. 2004: 2. Desde entonces. presentan criterios unificados. 1990). los asuntos inherentes a este arquetipo de organización (sus rasgos especiales que conllevan al proceso de aprendizaje. Fue a partir de la publicación de La quinta disciplina (Senge. Entre éstos. 2004: 2) 181 .1. y hasta la fecha. el acuerdo más importante se tiene en cuanto al hecho de que. las prácticas gerenciales y organizacionales que contribuyen a su éxito) lo han mantenido como un tema de interés para un amplio número de teóricos. escuelas y disciplinas divergentes que.8).CAPÍTULO II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2. el aprendizaje organizacional genera innovación y procesos de cambio adecuados a los estilos de vida y actitudes del personal que integra la organización (Martínez. SITUACION PROBLEMÁTICA El aprendizaje organizacional y las denominadas organizaciones que aprenden son un campo de investigación y de práctica profesional con un desarrollo relativamente reciente. así como el interés por las organizaciones inteligentes para afrontar los cambios del entorno. las barreras que lo limitan. convirtiéndose en los últimos años en objeto de atención de académicos. cuando se comienza a promover la naturaleza compleja del aprendizaje organizacional.

comunicación. En base a estos señalamientos. es importante destacar que las instituciones educativas. Asimismo.Los problemas en el campo de la gestión educativa se observan. buscando adaptarse a situaciones cambiantes. para que sea partícipe en los diferentes roles a los cuales debe atender para lograr los objetivos propuestos sin mayores dificultades. tanto de construcción de nuevos saberes y desarrollo personal. en que el directivo. como impulsador de la innovación y del cambio permanente. de manera tal que fomenten la transformación educativa y la calidad de la educación. deben ser gerenciadas por individuos cuyas cualidades y habilidades profesionales. la Educación constituye un proceso simultáneo. lo que exige en el mundo contemporáneo una práctica de la gestión educativa interactiva y participativa. Las razones son: la esencia de un mecanismo de control vertical en un sistema educativo centralizado y burocrático. 182 . en la cual tiene un rol protagónico las relaciones humanas. motivación y estén establecimiento vinculadas de las a la relaciones interpersonales dentro de una gestión educativa. directivo y administrativo que tiende a demeritar los estímulos de formación y superación del personal para seguir su formación de acuerdo con su área de desempeño. la falta de impulso a una mejor calidad de trabajo del personal docente. debe intervenir como sujeto activo que aproveche el recurso humano de la institución. en la organización y la estructura de los centros de educación superior.

se deben a que no cuentan con la tecnología adecuada para atender los problemas de atención a los servicios de formación. regiones y países. 183 . investigación y proyección social. abriendo nuevas perspectivas para un cambio de enfoque de los alumnos. la gestión educativa es una actividad de relaciones entre los miembros de la comunidad educativa por la cual se busca responder a sus necesidades.Los términos “Aprendizaje Organizacional y “Gestión Educativa”. En la práctica. Supone un conjunto de acciones sistemáticas. en razón del uso de los servicios educativos. son conceptos ampliamente difundidos en la actualidad en las instituciones universitarias. las cuales son reconocidas cada vez más como el origen estratégico de desarrollo de ciudades. El desafío para las instituciones universitarias es el de enfrentar un mundo en el cual los sistemas productivos están en permanente transformación y la tecnología de los medios informáticos y de comunicación han modificado la forma de percibir el tiempo y las distancias. Se puede afirmar que la falta de adaptación de estas entidades a las nuevas necesidades y exigencias de los usuarios. docentes y demás trabajadores. coordinadas e integradas realizadas por la comunidad educativa en los diferentes ámbitos. Hoy en día la falta de organización y mala praxis de la gestión es determinante pues sabemos que las instituciones universitarias que no alcancen estándares mínimos de calidad no podrán continuar funcionando en los próximos años pues serán avasalladas por otras. tanto individuales como colectivas. que tienen como centro a los estudiantes y como finalidad la mejora de la calidad de los aprendizajes.

el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) que precisa la naturaleza. finalidad. Sobre los Documentos de Gestión se cuenta con el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) el cual es un instrumento guía en la gestión que realizan los usuarios de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica. Reglamentos. se propicie la crítica y reflexión para solucionar conflictos. régimen laboral y económico de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica. el cual se fortalezca a través de Proyectos Educativos y los Documentos de Gestión como el TUPA. MAPRO. problemas y aquilatar nuevos conocimientos para utilizarlos como recursos estratégicos desarrollando actitudes y valores que incrementen la conservación y crecimiento de la organización en función de un pensamiento sistémico. MOF. CAP. no existe una competitividad real que genere una cadena de valores que deba ser apreciada por los usuarios y por la comunidad en general. el Manual de Organización y Funciones 184 (MOF) y el Manual de . Es de suma importancia que en la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica. Directivas y demás Normas. PTI.Desde el punto vista interno de estas organizaciones. Los engorrosos procedimientos administrativos hacen que estas instituciones no sean apreciadas como eficientes dentro de la población. así como las relaciones institucionales. ROF. objetivos y funciones generales hasta el tercer nivel organizacional de los diversos órganos académicos y administrativos.

pérdida de tiempo y plazos excesivos. es decir. promover la entrega 185 . tratando de superar algunas debilidades existentes y mejorar las fortalezas de acuerdo a los cambios y necesidades. en especial la Facultad de Ciencias de la Educación y Humanidades. La Universidad también cuenta con el Cuadro para Asignación de Personal que se actualiza cada año. la Facultad de Educación y Humanidades y la Escuela Académico Profesional de Educación Física. documentos de gestión que son importantes y que buscan eliminar los trámites innecesarios. lo tienen las diversas Oficinas Generales. es un documento dinámico en que se concertan en forma planificadas las acciones del quehacer universitario desarrolladas en forma colectiva o individual. Existen diversos Reglamentos Generales ratificados por el Consejo Universitario. en razón que se cuenta con Personal docente y administrativo tanto nombrado como contratado en las diversas dependencias y Facultades. para su normal funcionamiento en las áreas administrativas y académicas.Procedimientos (MAPRO). En la Escuela Académico Profesional de Educación Física se debe impulsar y desarrollar una efectiva gestión educativa. cuenta con el Plan de Trabajo Institucional (PTI) el cual es un instrumento orientador del proceso de desarrollo a corto plazo en la que se señalan con claridad las actividades institucionales que deben ejecutarse para el logro de las metas y objetivos. asimismo. tiene que actualizar sus Reglamentos Internos y Directivas. para el desarrollo de sus actividades académicas y administrativas. Facultades y Centros de Producción de la UNICA.

evaluar la asistencia regular de los alumnos en cada Semestre Académico. proponer una mejor organización y control del dictado de clases. Problemas Específicos PE1: ¿Cuáles son las características del Aprendizaje Organizacional de los alumnos en la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009? 186 . 2. además.oportuna de los sílabos por parte de los docentes a las Jefaturas de Departamentos Académicos y Dirección de Escuela. y coordinar con las Autoridades de la Universidad el apoyo decidido para lograr el cambio y desarrollo en la Facultad y por ende en la Escuela de Educación Física. Problema General ¿Cuáles son las características del Aprendizaje Organizacional en el ámbito de la Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009? 2.1. considere apropiado realizar una investigación que represente una contribución al tema y que a su vez recoja información útil para el mejoramiento del aprendizaje organizacional y la gestión educativa en la Institución. Es por esta razón que como egresado de la Maestría en Educación con Mención en Administración y Planificación de la Educación Superior. requerir una infraestructura adecuada para el desarrollo de los cursos de especialidad.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2.2.2.2.

parte de la organización de la institución educativa. tanto por considerar nuevos paradigmas educativos. Frente al proceso de la globalización actual. Para que se pueda desarrollar esta labor. Se trata de una relación y una integración de los dos ámbitos. La Educación no puede ser cumplida a cabalidad sin una renovación permanente de sus contenidos. existe un consenso cada vez más generalizado entre los organismos internacionales sobre el tema de la educación y. estrategias. métodos y formación permanente del profesorado con exigencias éticas derivadas del propio avance tecnológico. un 187 . en la cual el docente no sólo es aquel que está a cargo de un salón de clases.3. como por las tecnologías de la información y la comunicación y la transferencia y acceso al conocimiento. sino en la cual el docente desempeña responsabilidades administrativas y gerenciales.PE2: ¿Cuál es el adecuado manejo de la Gestión Educativa de los docentes en la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009? 2. significa entre otros aspectos. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA La construcción de una sociedad basada en el conocimiento tiene como eje central la Educación. que el mismo debe abordarse en todos los países y regiones del mundo. un proceso de construcción permanente donde se desarrollan las funciones administrativas y gerenciales del quehacer educativo.

Esta investigación constituye un aporte al tema del Aprendizaje Organizacional y Gestión Educativa de nuestro país. que deben tener presente el conocimiento dinámico de la tecnología y de la globalización. requieren de un cambio.generador de alternativas ante situaciones de diferencia y diversidad en las instituciones. con su función formativa los transmite y usa. las políticas mundiales. el empleo de las llamadas tecnologías de la información. bajo la premisa de que el conocimiento válido se aprende en la práctica y aquello exige que la universidad reoriente su función. Las Universidades Públicas son entidades de formación. modifican hábitos y comportamientos sociales e individuales de los usuarios del servicio. tema que es de actualidad y que constituye una de las áreas de mayor interés en las políticas educativas contemporáneas. la apremiante necesidad de ser efectivos con escasos recursos. y en su función de proyección social los difunde. la creciente competencia entre universidades que pugnan por ganar una porción mayor del mercado. El Aprendizaje Organizacional 188 y . La universidad es un sistema de conocimientos que en su función investigadora los crea. por lo que es necesario proponer alternativas de solución para mejorar la gestión educativa que permita ser más competitivas. entre otros factores. los cambios en la economía. así como su forma de validar el aprendizaje. La complejidad del entorno de las organizaciones es el resultado de la globalización. investigación y extensión universitaria. estas cambian.

2.Gestión Educativa no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales. la investigación tiene un aporte práctico porque sus resultados permitirán a las Autoridades Universitarias acceder a información que permita tomar decisiones orientadas a la búsqueda de elevar el Aprendizaje Organizacional y Gestión Educativa. La viabilidad de la investigación está asegurada por cuanto el tesista puede acceder a los profesores.2.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 2. el estricto cumplimiento de su misión y visión para el continuo mejoramiento institucional.1. Objetivo General Determinar las características del Aprendizaje Organizacional en el ámbito de la Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009. y por consiguiente. sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones universitarias. 2.4. Objetivos Específicos OE 1: Describir y analizar las características del Aprendizaje Organizacional de los alumnos en la Escuela Académico 189 .4. alumnos para obtener la información que se requiere para alcanzar los objetivos propuestos. Asimismo.

5. 2. HE 2: Existe una Adecuada Gestión Educativa de los Docentes en la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009. HIPÓTESIS 2.5.Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009. OE 2: Explicar el adecuado manejo de la Gestión Educativa de los Docentes en la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009. 190 . Hipótesis General Existe un Adecuado Aprendizaje Organizacional y Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009.2. 2.1. Hipótesis Específicas HE 1: Existe un Adecuado Aprendizaje Organizacional de los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009.5.

6.6.2. 2.6. 2. Variable Dependiente (VD): Gestión Educativa. Variable Independiente (VI): El Aprendizaje Organizacional. VARIABLES 2.6.2.1.3. Operacionalización de Variables 191 .

VARIABLE El Aprendizaje Organizacional DEFINICIÓN OPERACIONAL El aprendizaje organizacional es esencial para la planificación estratégica y ésta es a su vez la semilla de la Transformación educativa. Independiente Nominal 192 INSTRUMENTO Cuestionario FUENTE Alumnos de la Facultad de Educación y Humanidades Escuela Académico Profesional de Educación Física – Año 2009 . lo cual implica que es imposible eludir o rehuir del aprendizaje. TIPO ESCALA INDICADORES  Dominio de conocimientos  Método de enseñanza  Comunicación con los alumnos .

Gestión Educativa La gestión educativa se puede definir como un modelo administrativo participativo e integral. Cuestionario Dependiente Nominal 193  La dimensión organizacional  La dimensión administrativa  La dimensión comunitaria Docentes de la Facultad de Educación y Humanidades Escuela Académico Profesional de Educación Física – Año 2009 . que aplicado a las instituciones tienen como finalidad su transformación. es decir de innovación. a través de la construcción de proyectos institucionales.

porque se buscó caracterizar o diagnosticar.1. cuya finalidad fundamental fue dar respuesta a un problema de orden práctico. porque no se controla el efecto de la variable independiente sobre la otra porque los hechos ya sucedieron. 3.1. Tipo de Investigación La presente investigación corresponde a una investigación Aplicada.1. Nivel de Investigación En cuanto al nivel del trabajo. éste se ubica a un nivel Descriptivo.1.1 TIPO. Población La población del trabajo de investigación estuvo conformada por los 14 Docentes y 120 Alumnos – Año Académico 2009 de la 194 .2 POBLACIÓN Y MUESTRA 3. Correlacional y Retrospectivo.2. NIVEL Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 3.3. 3.CAPÍTULO III DE LA METODOLOGÍA 3.2. a efecto de proponer algunas alternativas de solución a los problemas que se identifiquen. Diseño de Investigación Asimismo se trata de una investigación No Experimental y Seccional.1. 3.

Año de Estudio (Ciclos): CICLOS ALUMNOS I 15 III 17 V 12 VII 11 IX 18 TOTAL 73 DOCENTES 14 195 80 . Muestra La muestra utilizada fue seleccionada de forma intencional en esta técnica. 3. se seleccionó de modo directo a los individuos que participaron en el estudio.Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009.2. La selección de la muestra estuvo con formada de la siguiente manera: 4.2.

05 Docentes Contratados de la Especialidad de Educación Física y docentes que prestan apoyo para las demás asignaturas que no son de formación de la Especialidad). La muestra fue de 73 alumnos. y 14 docentes (02 docentes nombrados. en concordancia con los objetivos y principalmente en función de la posibilidad de acceso.Se aplicó el diseño Muestral No Probabilístico de Conveniencia. 196 .

 La Encuesta: Dada la problemática se aplicó una ficha de Encuesta para recolectar información directa y escrita sobre la investigación en función al tema de estudio. En los anexos se presentan las fichas que se utilizaron en la recolección de información.CAPÍTULO IV DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN 4. para ello se utilizó el Programa Estadístico de Cómputo SPSS Versión 18 con el cual se efectuó el análisis de distribución de 197 . Técnicas de Recolección de Información Las Técnicas de recolección de información fueron:  Análisis Documental: Técnica que nos permitió revisar algunos documentos sobre el tema de estudio y de esa forma poder analizar la problemática.1. 4.3.2. Técnicas de Análisis e Interpretación de Datos El análisis de la información se efectuó aplicando la estadística descriptiva. Instrumentos de Recolección de Información El instrumento que se aplicó fue: a) Ficha de Encuesta: Elaborado de acuerdo a los fines de la investigación y orientado a recoger información . 4.

frecuencias. 198 . el cálculo de las medidas de tendencia central y de dispersión mediante representaciones gráficas y cuadros.

1.CAPÍTULO V CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS 5. Hipótesis Estadística: a) Hipótesis Nula (H0): No existe un Adecuado Aprendizaje Organizacional en los Alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009. 199 84 . Prueba de Hipótesis 1. b) Hipótesis Alterna (HA): Existe un Adecuado Aprendizaje Organizacional en los Alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA Año 2009.

2.04 S 22  0. N ive l y R e gione s: Zona de Rechazo Zona de Aceptación 200 Zona de Rechazo .29 S12  0.571 n 1  73 Aprendizaje Organizacional Gestión Educativa X 2  3.X 2 S12 S2  2 n1 n2 Datos : Aprendizaje Organizacional X 1  2.908 n 2  73 3. Ele cc ión de la Pr ue ba : Z  X1 .

Z  Z cal 5.96 .51 cae en la región de rechazo.3.29 .51 4. 201 .. 1.1.51 Tom a de De c is ione s: Como Zcal = -5.571 0. Luego existe una diferencia estadísticamente significativa.04 0.96 Cá lc ulos : 2.5.5.908  73 73  . entonces rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna.

Hipótesis Estadística: a) Hipótesis Nula (H0): No existe una Adecuada Gestión Educativa en los Docentes de la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA – Año 2009.1. b) Hipótesis Alterna (HA): Existe una Adecuada Gestión Educativa en los Docentes de la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades de la UNICA – Año 2009. 202 .

705 n2  14 203 .14 S 22  0. Ele cc ión de la Pr ue ba : Z  X1 .2.38 S12  0.568 n 1  14 Gestión Educativa X 2  3.X 2 S12 S2  2 n1 n2 Datos : Aprendizaje Organizacional X 1  2.

14 0.37 cae en la región de rechazo. entonces rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna. Z  Zona de Rechazo Zona de Aceptación .8.96 C á lc ulos : 2.568 0.37 5.37 4.96 1.1. N i ve l y Re gione s : Zona de Rechazo .38 . Luego existe una diferencia estadísticamente significativa.8.3.3. Tom a de D ec is ione s : Como Zcal = -8.705  14 14 Z cal  . 204 .

42 8.- DISTRIBUCIÓN DE LOS ALUMNOS DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES SEGÚN EDAD. CUADRO N° 01 Edad en años 16 .37 100. INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 6. Presentación e Interpretación de las Variables DATOS GENERALES DE LOS ALUMNOS DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA 1.20 21 – 24 25 – 30 Más de 30 TOTAL N° de Alumnos 27 39 6 1 73 GRÁFICO Nº 01 205 % 36.1.00 .22 1.CAPÍTULO VI PRESENTACIÓN.99 53.

el 8. el 36.99% son de 16 – 20 años.42% de los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física tienen de 21 – 24 años de edad.22% son de 25-30 años y un 1. 206 .INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 01 observamos que el 53.37% son mayores de 30 años.

- DISTRIBUCIÓN DE LOS ALUMNOS PROFESIONAL DE EDUCACIÓN DE LA ESCUELA ACADÉMICO FÍSICA DE LA FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES SEGÚN SEXO CUADRO N° 02 SEXO Masculino Femenino TOTAL N° de Alumnos 51 22 73 % 69.9 30.0 GRÁFICO Nº 02 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 02 observamos que el 69.1 100.2. 207 .9% de los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física son del sexo masculino y un 30.1% son del sexo femenino.

5 5. 208 .5 100.5% son solteros y un 5..0 GRÁFICO Nº 03 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 03 observamos que el estado civil de los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física el 94.5% son casados.DISTRIBUCIÓN DE LOS ALUMNOS DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA DE LA FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES SEGÚN ESTADO CIVIL CUADRO N° 03 ESTADO CIVIL SOLTERO CASADO TOTAL N° DE ALUMNOS 69 4 73 % 94.3.

.5% son de Nazca y el 4.1% son de Palpa. 5.0 GRÁFICO Nº 04 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 04 observamos la procedencia de los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física el 61.8% son de Pisco.DISTRIBUCIÓN DE LOS ALUMNOS DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA DE LA FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES SEGÚN CICLO DE ESTUDIO CUADRO N° 05 209 .5 4. un 28.1 100.4.8 5.6 28. el 5.6% son de Ica.- DISTRIBUCIÓN DE LOS ALUMNOS PROFESIONAL DE EDUCACIÓN DE LA ESCUELA ACADÉMICO FÍSICA DE LA FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES SEGÚN PROCEDENCIA CUADRO N° 04 LUGAR DE PROCEDENCIA ICA PISCO NAZCA PALPA TOTAL N° DE ALUMNOS 45 21 4 3 73 % 61.

OPINION DE LOS ALUMNOS EN RELACION A LA VARIABLE GESTION EDUCATIVA. COMO FUTURO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA TIENES EN CUENTA: CUADRO N° 06 210 .CICLO DE ESTUDIOS N° DE ALUMNOS % IX 18 24.0 GRÁFICO Nº 05 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 05 observamos los años de estudio de los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física el 24.7 VII 11 15.4% son del tercer año y el 15.3 I 15 20.1% son del cuarto año.1 V 12 16.5 TOTAL 73 100. un 20. con el 23.3% son del segundo año.4 III 17 23.5% son del primer año. el 16.7% son del quinto año.

6. el 79.5% respondieron que sí y un 20.7 12.0 GRÁFICO Nº 06 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 06 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si tienen un enfoque claro e interrelacionado de su carrera.5 100. CUADRO N° 07 7.- ¿ALTA CAPACIDAD DE CONCENTRACIÓN? SÍ NO TOTAL GRÁFICO Nº 07 211 N° DE ALUMNOS % 64 9 73 87.- ¿UN ENFOQUE INTERRELACIONADO? CLARO SÍ NO TOTAL E N° DE ALUMNOS 58 15 73 % 79.0 .5% aun no tienen claro su enfoque.3 100.5 20.

CUADRO Nº 08 8.1 32.3% responden que no.7% y un 12.INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 07 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si cuenta con una alta capacidad de concentración respondieron que si el 87.9 100.0 DE FORMACIÓN? SÍ NO TOTAL GRÁFICO Nº 08 212 .- ¿CONCIENCIA DE QUE LOS TIEMPOS DE GESTIÓN SUPONEN PERÍODOS LARGOS N° DE ALUMNOS % 49 24 73 67.

213 .INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 08 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si tienen conciencia de que los tiempos de gestión suponen periodos largos de formación el 67.9% responden que no.1% respondieron que sí y con un 32.

5 20.5% responden que no..5 100.CUADRO Nº 09 9.- ¿DISCIPLINA PARA EL APRENDIZAJE PROFUNDO? SÍ NO TOTAL 214 N° DE ALUMNOS % 72 1 73 98.0 .0 GRÁFICO Nº 09 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 09 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si tienen en cuenta a la exploración permanente de las oportunidades el 79.¿EXPLORACIÓN PERMANENTE DE LAS OPORTUNIDADES? SÍ NO TOTAL N° DE ALUMNOS % 58 15 73 79.4 100.6 1. CUADRO Nº 10 10.5% respondieron que sí y con un 20.

6 1. CUADRO Nº 11 11.4 100.6% y con un 1.GRÁFICO Nº 10 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 10 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si tienen disciplina para el aprendizaje profundo respondieron que si el 98..0 .4% responden que no.¿CONFIANZA EN SÍ MISMO? N° DE ALUMNOS 72 1 73 SÍ NO TOTAL GRÁFICO Nº 11 215 % 98.

6% respondieron que sí y con un 1.INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 11 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si tienen confianza en sí mismo el 98.4% responde que no. 216 .

9% respondieron que sí y un 4.CUADRO Nº 12 12.0 GRÁFICO Nº 12 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 12 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si tienen la capacidad para seguir aprendiendo el 95.- ¿SABERES Y PRÁCTICAS COLABORACIÓN? SÍ NO TOTAL 217 DE N° DE ALUMNOS % 71 2 73 97.- ¿SABER APRENDER (META CONOCIMIENTO)? SÍ NO TOTAL N° DE ALUMNOS % 70 3 73 95. CUADRO Nº 13 13.7 100.0 .9 4.1% responde que no.1 100.3 2.

.¿CAPACIDAD DE EXPERIMENTAR? N° DE ALUMNOS 69 4 73 SÍ NO TOTAL GRÁFICO Nº 14 218 % 94.7% responde que no.3% respondieron que sí y con un 2.0 .5 5. CUADRO Nº 14 14.GRÁFICO Nº 13 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 13 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si tienen en cuenta los saberes y prácticas de colaboración el 97.5 100.

219 .INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 14 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si cuentan con capacidad de experimentar el 94.5% responde que no.5 respondió que sí y con un 5.

220 responde que no .9 30.9% responde que sí y un 30.CUADRO Nº 15 15.1 100.¿GUSTO POR EL RIESGO? N° DE SÍ NO TOTAL ALUMNOS % 51 22 73 69..1% arriesgan.0 GRÁFICO Nº 15 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 15 observamos que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física cuando se les menciona si cuentan con gusto por el riesgo el 69.

CUADRO Nº 16
16.-

¿SENTIDO

DE

LA

RESPONSABILIDAD?

NO
TOTAL

N° DE
ALUMNOS

%

71
2
73

97,3
2,7
100,0

GRÁFICO Nº 16

INTERPRETACIÓN:
En el Gráfico Nº 16 observamos que los

alumnos de la Escuela Académico

Profesional de Educación Física cuando se les menciona si cuentan con
sentido por la responsabilidad el 97,3% respondió que sí

y con

un 2,7%

responde que no.

221

105

CUADRO Nº 17

17.- ¿COMPROMISO E
INICIATIVA?
SI
NO
TOTAL

N° DE ALUMNOS

%

71

97,3

2
73

2,7
100,0

GRÁFICO Nº 17

INTERPRETACIÓN:
En el Gráfico Nº 17 observamos que los

alumnos de la Escuela Académico

Profesional de Educación Física cuando se les menciona si asumen compromisos
e iniciativas el 97,3% respondieron que sí y un 2,7% responden que no asumen
compromisos e iniciativas.

222

CUADRO Nº 18

18.- ¿PROFESIONALIDAD?
SI
NO
TOTAL

N° DE ALUMNOS
71
2
73

%
97,3
2,7
100,0

GRÁFICO Nº 18

INTERPRETACIÓN:
En el Gráfico Nº 18 observamos que los

alumnos de la Escuela Académico

Profesional de Educación Física cuando se les menciona si tienen en cuenta la
profesionalidad el 97,3% respondió que sí y

un 2,7% no tiene en cuenta la

profesionalidad a lo que responden que no.

223

107

CUADRO Nº 19

19.- ¿VOLUNTAD DE
SERVICIO?
SI
NO
TOTAL

N° DE ALUMNOS

%

73
0
73

100,0
0,0
100,0

GRÁFICO Nº 19

INTERPRETACIÓN:
En el Gráfico Nº 19 observamos que los

alumnos de la Escuela Académico

Profesional de Educación Física cuando se les menciona si consideran la voluntad
de servicio el 100,0% respondió que sí.

224

OPINIÓN DE LOS ALUMNOS EN RELACIÓN A LA VARIABLE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
CUADRO Nº 20
20.- ¿El aprendizaje organizacional funciona
como “memoria organizativa” teniendo en
cuenta que descansa en procesos
requeridos para la adquisición del
conocimiento?
SI
NO
TOTAL

N° DE
ALUMNOS

%

68
5
73

93,0
7,0
100,0

GRÁFICO Nº 20

INTERPRETACIÓN:
En el Gráfico Nº 20 observamos que el 93,0% de los Alumnos de la Escuela
Académico Profesional de Educación Física

opinan que si el aprendizaje

organizacional funciona como “memoria organizativa” teniendo en
descansa en procesos requerido y un 7,0% opinan que no.

225

cuenta que

- ¿El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el que una organización construye conocimiento o reconstruye conocimiento existente? SI NO TOTAL N° DE ALUMNOS % 61 12 73 84.0 16.0 GRÁFICO Nº 21 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 21 observamos que el 84.0 100.0% de los Alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física opinan que si el aprendizaje organizacional es el proceso mediante el que una organización construye conocimiento y un 16.CUADRO Nº 21 21. 226 .0% opinan que no.

0% opinan que no.0 GRÁFICO Nº 22 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 22 observamos que el 79.0 100.0% de los Alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física opinan que si el aprendizaje organizacional se produce cuando los sistemas y la cultura de la empresa son capaces de retener ideas y conceptos y un 21.¿El aprendizaje organizacional se produce cuando los sistemas y la cultura de la empresa (entiéndase cualquier organización) “son capaces de retener ideas y conceptos? SI NO TOTAL N° DE ALUMNOS % 58 15 73 79..CUADRO Nº 22 22.0 21. 227 .

0 32.0 GRÁFICO Nº 23 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 23 observamos que el 68.0% opinan que no. 228 ..¿La organización aprende cuando es capaz de identificar y promover el aprendizaje para elevar su nivel de desarrollo como conjunto y éste se considera organizacional cuando está debidamente instrumentado.CUADRO Nº 23 23.0% de los Alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física opinan que si la organización que aprende cuando es capaz de identificar y promover el aprendizaje organizacional para elevar su nivel de desarrollo como conjunto y éste se considera organizacional cuando está debidamente instrumentado y un 32. dirigido y concebido? SI NO TOTAL N° DE ALUMNOS % 50 23 73 68.0 100.

CUADRO Nº 24 24.0 GRÁFICO Nº 24 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 24 observamos que el 75.0% opinan que no. de distribución y utilización que no pertenece a una persona concreta.. es la que permite crear capacidades organizacionales diferentes a las individuales y es un conjunto de procesos de adquisición de conocimientos.0% de los Alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física opinan que si la organización como conjunto. sino que es un sistema de inteligencia distribuida en el interior de la organización? SI NO TOTAL N° DE ALUMNOS % 55 18 73 75. el que permite crear capacidades organizacionales diferentes a las individuales y un 25.0 100. 229 .0 25.¿La organización como conjunto.

- ¿El Aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se adquieren conocimientos y habilidades por los miembros de la organización en aulas y centros educacionales? SI NO TOTAL N° DE ALUMNOS % 61 12 73 83.0% de los Alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física opinan que si el aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se adquieren conocimientos y habilidades por los miembros de la organización en aulas y centros educacionales y un 17.CUADRO Nº 25 25.0 GRÁFICO Nº 25 INTERPRETACIÓN: En el Gráfico Nº 25 observamos que el 83.0 17. 230 .0% opinan que no.0 100.

29% Practica. según Categoría son Asociados un 35.43% son Auxiliares y el 14.D ATOS GENERALES DE LOS DOCENTES DE LA ESCUELA AC ADEMICO PROFESIONAL DE EDUCACION FISIC A DE LA FACULTAD DE EDUC ACION Y HUMANID ADES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA. CUADRO Nº 01 CATEGORÍA PRINCIPAL ASOCIADO AUXILIAR Jefe de Practica(*) TOTAL N° de DOCENTES 4 5 3 2 14 % 28. el 28.00 (*) No es una categoría GRÁFICO N° 01 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 01 se observa que de los docentes de la Facultad de Educación y Humanidades de la Escuela Académico de Educación Física. 231 son Jefe de .43 14.57 35.71%.29 100.71 21. SEGÚN CATEGORIA.57% son Principales. el 21.

232 .43 100.43 21.CUADRO Nº 02 DISTRIBUCIÓN DE LOS DOCENTES DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA.43 21.00 GRÁFICO N° 02 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 02 se observa que los valores son iguales de 6 años a más de 21 años con 21.43 21.29% tienen de 1 a 5 años.29 21. SEGÚN ANTIGUEDAD SEGÚN ANTIGUEDAD 1 – 5 años 6 – 10 años 11 – 15 años 16 – 20 años Más de 21 años TOTAL N° de DOCENTES 2 3 3 3 3 14 % 14.43% y el 14.

43 100.00 GRÁFICO N° 03 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 03 se observa que 78.57 0 0 0 0 21.43% proceden de otros lugares.57% 21. 233 proceden de Ica y el .CUADRO Nº 03 DISTRIBUCIÓN DE LOS DOCENTES DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA SEGÚN PROCEDENCIA SEGÚN PROCEDENCIA Ica Chincha Pisco Nazca Palpa Otros TOTAL N° de DOCENTES % 11 0 0 0 0 3 14 78.

el 28. 234 .57 tienen entre 41 .29% son de 31 . el 14.40 41 .57% son más de 61 años.29% son de 51 – 60 años. SEGÚN EDAD EDAD EN AÑOS 20 .40 años y el 14.CUADRO Nº 04 DISTRIBUCIÓN DE LOS DOCENTES DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA.30 31 .50 años.57 100.29 28.00 GRÁFICO N° 04 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 04 se observa que el 28.29 14.60 MÁS DE 60 TOTAL N° de DOCENTES 2 2 4 2 4 14 % 14.29% son de 20 – 30 años.50 51 .57 14.29 28. el 14.

29% son del sexo Femenino. SEGÚN SEXO SEGÚN SEXO N° de DOCENTES % MASCULINO 12 85.29 14 100.00 TOTAL GRÁFICO N° 05 Fuente: El autor INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 05 se observa que el 85.CUADRO Nº 05 DISTRIBUCIÓN DE LOS DOCENTES DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES DE LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA.71 FEMENINO 2 14.71% son del sexo Masculino y 14. 235 119 .

236 .OPINION DE LOS DOCENTES EN RELACION A LA VARIABLE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CUADRO Nº 06 ¿EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL FUNCIONA COMO “MEMORIA ORGANIZATIVA” TENIENDO EN CUENTA QUE DESCANSA EN PROCESOS REQUERIDOS PARA LA ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO? SI N° de DOCENTES % 12 85.29% responden que no.71% responden que sí. el aprendizaje organizacional funciona como “memoria organizativa” teniendo en cuenta que descansa en procesos requeridos para la adquisición del conocimiento y el 14.29 14 100.00 NO TOTAL GRÁFICO N° 06 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 06 se observa que el 85.71 2 14.

237 121 . el aprendizaje organizacional es el proceso mediante el que una organización construye conocimiento o reconstruye conocimiento existente y el 28.57 14 100.43 4 28.CUADRO Nº 07 ¿EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ES EL PROCESO MEDIANTE EL QUE UNA ORGANIZACIÓN CONSTRUYE CONOCIMIENTO O RECONSTRUYE CONOCIMIENTO EXISTENTE? SI N° de DOCENTES % 10 71.00 NO TOTAL GRÁFICO N° 07 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 07 se observa que el 71.43% respondieron que sí.57% responden que no.

00 TOTAL % GRÁFICO N° 08 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 08 se observa que el 50.0% responden que no.0 14 100.CUADRO Nº 08 ¿EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL SE PRODUCE CUANDO LOS SISTEMAS Y LA N° de CULTURA DE LA EMPRESA (ENTIÉNDASE CUALQUIER ORGANIZACIÓN) “SON DOCENTES CAPACES DE RETENER IDEAS Y CONCEPTOS? SI 7 50.0 NO 7 50.0% responden que sí. 238 122 . el aprendizaje organizacional se produce cuando los sistemas y la cultura de la empresa (entiéndase cualquier organización) “son capaces de retener ideas y conceptos y el otro 50.

00 GRÁFICO N° 09 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 09 se observa que el 100.0 14 100. dirigido y concebido.0 0 0.CUADRO Nº 09 ¿LA ORGANIZACIÓN APRENDE CUANDO ES CAPAZ DE IDENTIFICAR Y PROMOVER N° de EL APRENDIZAJE PARA ELEVAR SU NIVEL DE DESARROLLO COMO CONJUNTO Y DOCENTES ÉSTE SE CONSIDERA ORGANIZACIONAL CUANDO ESTÁ DEBIDAMENTE INSTRUMENTADO. 239 123 . la organización aprende cuando es capaz de identificar y promover el aprendizaje para elevar su nivel de desarrollo como conjunto y éste se considera organizacional cuando está debidamente instrumentado. DIRIGIDO Y CONCEBIDO? SI 14 NO TOTAL % 100.0% respondieron que sí.

de distribución y utilización que no pertenece a una persona concreta. sino que es un sistema de inteligencia distribuida en el interior de la organización y el 14.00 TOTAL GRÁFICO N° 10 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 10 se observa que el 85. la organización como conjunto.29 14 100. ES LA QUE PERMITE CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES DIFERENTES A LAS INDIVIDUALES Y ES UN CONJUNTO DE PROCESOS DE ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS. 240 . SINO QUE ES UN SISTEMA DE INTELIGENCIA DISTRIBUIDA EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN? N° de DOCENTES % SI 12 85.CUADRO Nº 10 ¿LA ORGANIZACIÓN COMO CONJUNTO.71 NO 2 14.71% respondieron que sí.29% responde que no. es la que permite crear capacidades organizacionales diferentes a las individuales y es un conjunto de procesos de adquisición de conocimientos. DE DISTRIBUCIÓN Y UTILIZACIÓN QUE NO PERTENECE A UNA PERSONA CONCRETA.

00 CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN EN AULAS Y TOTAL GRÁFICO N° 11 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 11 se observa que el 78. 241 125 .CUADRO Nº 11 ¿EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ADQUIEREN N° de DOCENTES % CENTROS EDUCACIONALES? SI 11 78.57% respondieron que sí. el aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se adquieren conocimientos y habilidades por los miembros de la organización en aulas y centros educacionales y con el 21.43 14 100.57 NO 3 21.43% responde que no.

9% responden que sí.prácticos integrados horizontal y verticalmente capaces de unir conocimiento y acción.1 14 100. exploración.9 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 12 se observa que el 92.OPINION DE LOS DOCENTES EN RELACIÓN A LA VARIABLE GESTIÓN EDUCATIVA CUADRO Nº 12 ¿LA GESTIÓN EDUCATIVA ES EL CONJUNTO DE PROCESOS TEÓRICO .1% responden que no.00 TOTAL GRÁFICO N° 12 92. POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN TENDIENTE AL MEJORAMIENTO.PRÁCTICOS INTEGRADOS HORIZONTAL Y VERTICALMENTE CAPACES DE UNIR CONOCIMIENTO Y ACCIÓN. INNOVACIÓN Y EXPLOTACIÓN DE TODAS LAS POSIBILIDADES QUE CONTRIBUYAN AL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EDUCATIVA? N° de DOCENTES % SI 13 92. EXPLORACIÓN.9 NO 1 7. innovación y explotación de todas las posibilidades que contribuyan al mejoramiento continuo de la calidad educativa y con el 7. ética y eficacia. ÉTICA Y EFICACIA. política y administración tendiente al mejoramiento. la gestión educativa es el conjunto de procesos teórico . 242 .

0 14 100. 243 127 .CUADRO Nº 13 ¿LOS ALUMNOS PARTICIPAN EN LAS ACTIVIDADES DE LA ESCUELA ACADÉMICO N° de PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA EN SU TOTALIDAD? DOCENTES % SI 7 50.00 TOTAL GRÁFICO N° 13 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 13 se observa que el 50. y el otro 50% manifiestan que no.0 NO 7 50.0% manifiestan que si los alumnos participan en las actividades de la Escuela Académico Profesional de Educación Física.

participan en las actividades de la Escuela Académico Profesional de Educación Física por iniciativa propia y el 28.00 TOTAL GRÁFICO N° 14 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 14 se observa que el 71.57% responden que no. 244 .CUADRO Nº 14 ¿LOS ALUMNOS PARTICIPAN EN LAS ACTIVIDADES DE LA ESCUELA ACADÉMICO N° de PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA POR INICIATIVA PROPIA? DOCENTES % SI 10 71.57 14 100.43 NO 4 28.43% respondieron que sí.

CUADRO Nº 15 ¿LOS ALUMNOS PARTICIPAN EN LAS ACTIVIDADES DE LA ESCUELA ACADÉMICO N° de PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA POR OBLIGACIÓN DE LOS DOCENTES? DOCENTES % SI 9 64. 245 129 .29 NO 5 35.71% responde que no.29% responden que sí.00 TOTAL GRÁFICO N° 15 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 15 se observa que el 64. los alumnos participan en las actividades de la Escuela Académico Profesional de Educación Física por obligación de los docentes y el 35.71 14 100.

43% responden que no. la Escuela Académico Profesional de Educación Física tiene Proyectos Educativos Innovadores y el 21.57% responde que sí. 246 130 .43 14 100.CUADRO Nº 16 ¿LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA TIENE PROYECTOS EDUCATIVOS INNOVADORES? N° de DOCENTES % SI 11 78.57 NO 3 21.00 TOTAL GRÁFICO N° 16 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 16 se observa que el 78.

0% respondieron que sí.CUADRO Nº 17 ¿PARTICIPA UD. participan de los Proyectos Innovadores de la Facultad.0 14 100.00 TOTAL GRÁFICO N° 17 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 17 se observa que el 100. DE LOS EDUCATIVOS INNOVADORES? PROYECTOS N° de DOCENTES % SI 14 100. 247 131 .0 NO 0 0.

248 . los alumnos deben participar en la Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física.0 0 0.CUADRO Nº 18 ¿CÓMO DEBEN PARTICIPAR LOS ALUMNOS RESPECTO A LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA? A TRAVÉS DE SUS DELEGADOS O VOCEROS QUE N° de TRASMITAN SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS EN DOCENTES REUNIONES CON LAS AUTORIDADES EDUCATIVAS SI 14 NO TOTAL % 100.0 14 100.00 GRÁFICO N° 18 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 18 se observa que el 100.0% respondieron que sí. a través de sus Delegados o Voceros que trasmitan sus sugerencias y reclamos en reuniones con las Autoridades Educativas.

los alumnos deben participar en la Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física.CUADRO Nº 19 SUGIRIENDO EN LAS AULAS A SUS DOCENTES N° de MEJORAS INNOVADORAS A NIVEL DE ESCUELA DOCENTES ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA % SI 14 100.0% respondieron que sí.00 TOTAL GRÁFICO N° 19 INTERPRETACION : En el Gráfico Nº 19 se observa que el 100.0 NO 0 0. 249 .0 14 100. sugiriendo en las aulas a sus Docentes mejoras innovadoras a nivel de Escuela Académico Profesional de Educación Física.

0% respondieron que sí.CUADRO Nº 20 PARTICIPANDO DE MANERA VOLUNTARIA O N° de ACADÉMICA EN LOS PROYECTOS EDUCATIVOS DOCENTES PARA RESOLVER UNA NECESIDAD U OTRO. CUADRO Nº 21 250 . % SI 14 100.00 TOTAL GRÁFICO N° 20 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 20 se observa que el 100.0 14 100.00 NO 0 0. participando de manera voluntaria o académica en los Proyectos Educativos para resolver una necesidad u otro . los alumnos deben participar en la Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física.

00 TOTAL GRÁFICO N° 21 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 21 se observa que el 50.¿LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA ESCUELA N° de ACADÉMICO PROFESIONAL ES ADECUADA? DOCENTES % SI 7 50.0 14 100. y el otro 50. 251 135 .0% responden que no.0 NO 7 50.0% responden que sí la Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física es adecuada.

00 TOTAL GRÁFICO N° 22 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 22 se observa que el 100.0% respondieron que sí.00 NO 0 0. la Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física debe ser mejorada.CUADRO Nº 22 ¿LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA DEBE SER MEJORADA? N° de DOCENTES % SI 14 100.0 14 100. 252 .

CUADRO Nº 23 ¿A SU COMPRENSIÓN PERSONAL COMO MEJORARÍA LA PARTICIPACIÓN DOCENTE EN LA N° de GESTIÓN EDUCATIVA DE LA ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN DOCENTES FÍSICA? % Con sugerencias y propuestas innovadoras a las Autoridades Universitarias 7 50.0% opina que sería con la elaboración y ejecución de Proyectos Educativos innovadores.00 Con la elaboración y ejecución de Proyectos Educativos Innovadores 7 50.00 GRÁFICO N° 23 INTERPRETACION: En el Gráfico Nº 23 se observa que el 50.00 TOTAL 14 100.0% responden que mejoraría la participación docente en la Gestión Educativa de la Escuela Académico Profesional de Educación Física con sugerencias y propuestas innovadoras a las Autoridades Universitarias y el otro 50. 253 .

La presente investigación está centrada básicamente en esbozar las Estrategias de Acción que permitan viabilizar la práctica del Aprendizaje Organizacional en la Gestión Educativa. y de esta forma incrementar el conocimiento necesario para la toma de decisiones y un óptimo funcionamiento. se buscó responder a uno de los problemas más álgidos de la organización universitaria. Que los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Educación Física de la Facultad de Educación y Humanidades han reflexionado sobre aspectos teóricos y elementos esenciales que forman parte del enfoque de Aprendizaje Organizacional y que contribuyen al desarrollo de la Gestión Educativa. que es la posibilidad de generar nuevos conocimientos para obtener el éxito en la Gestión Educativa y Cambio Organizacional. Asimismo. Y se pretende ayudar a las organizaciones a mejorar la realización del mismo. 2. 3. El Aprendizaje Organizacional se origina a través del aprendizaje individual. lo que nos lleva a proponer un modelo para su estudio y a analizar las variables más influyentes en su desarrollo: factores y herramientas.CONCLUSIONES Los resultados del Instrumento de Investigación permiten concluir señalando: 1. 254 .

basada en los enfoques de desarrollo humano y sistémico.RECOMENDACIONES 1. 2. 255 . como base para elevar los niveles de Calidad Educativa. 3. Se debe describir y analizar los supuestos teóricos que subyacen en el enfoque de Aprendizaje Organizacional con el fin de determinar su influencia para el ámbito de la Organización y Gestión Educativa. Elaborar estrategias de Acción que fomenten la instauración del Aprendizaje Organizacional en una organización educativa a partir de su contexto institucional e Impulsar la implementación del cambio organizacional en la Universidad e identificar las estrategias para el diseño y elaboración del modelo de Gestión Educativa. Contribuir al diseño y aplicación de un modelo de Gestión Educativa para la Educación Peruana.

Gestión y Política Pública.. CASASSÚS. 3. La Nueva Gestión Pública y su Teoría de la Organización: ¿Son argumentos antiliberales? Justicia y equidad en el debate organizacional público. (1999). CLAVER CORTÉS. F. C. 2. A. Consultado el día 15 de Mayo a las 2:50 p. (2000).. ARELLANO. E.º 44. de 2009 de la World Wide Web: www. 4.m. Una aproximación a los indicadores de gestión a través de la dinámica de sistemas. Administrative Science Quarterly. H. J. Psychological Safety and Learning in Work Teams. ICESI. 6. J.(2000): “Sentando las bases para la gestión del conocimiento: el caso de una apuesta estratégica”.. (2005). EDMONSON. F. XIV Congreso Nacional De AEDEM: Inteligencia Empresarial. E. & SHÖN. LLOPIS TAVERNER. N. Primera Edición. La gestión del conocimiento en la empresa. 5.FUENTES DE INFORMACIÓN 1. Gestión Educativa. Acerca de la práctica y la teoría de la gestión: Marcos Conceptuales para el análisis de los Cambios en la Gestión de los Sistemas Educativos. y LÓPEZ RUIZ. (2004). ARGYRIS. Grupo Editorial Norma S. Lima – Perú. Jaén. 7. 7. D (2003).. 8 y 9 de Junio de 2000. ARENAS GUERRERO. La continuidad del conocimiento en las empresas. E. USA: Addison Wesley. J y HARDEN.com/doc/12667410/gestionbuscadelsujeto. y CABRERO. A. A. ACUÑA D.scribd. (1978). S. Editorial San Marcos. BOENISCH. 256 . Organizational learning: a theory of action perspective. Bogotá Colombia. D. BEAZLEY. 8. (2010).

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ANEXOS 259 .

Agradezco anticipadamente su gentil colaboración. DATOS PERSONALES: 1. Los datos que brinden serán confidenciales. por lo que solicito a usted su colaboración y sinceridad en sus respuestas. en esta oportunidad me dirijo a Ud. para comunicarle que se ha elaborado el presente instrumento para obtener información sobre la EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. ESTADO CIVIL: (1) Soltero (a) (2) Casado (a) 4. PROCEDENCIA: (1) Ica (2) Chincha (3) Pisco (4) Nazca (5) Palpa (6) Otro:……………………………………………………………………………… 260 . EDAD: __________ 2. SEXO: (1) Masculino (2) Femenino 3. Gracias. Las preguntas son muy sencillas y no le tomará mucho tiempo responder.ENCUESTA ALUMNADO Estimado. I. INDICACIONES:  Lea detenidamente y marque con (X) la respuesta correcta.  Evite borrones.

5. Un enfoque claro e interrelacionado. SI………… 8. SI………… 7. NO…………………. COMO FUTURO PROFESIONAL DE EDUCACIÓN FÍSICA TIENES EN CUENTA: 6. NO…………………. Confianza en sí mismo. AÑO DE ESTUDIOS: (1) I Ciclo (2) III Ciclo (3) V Ciclo (4) VII Ciclo (5) IX Ciclo II. Exploración permanente de las oportunidades. Alta capacidad de concentración. SI………… NO…………………. SI………… NO…………………. 261 . 10. SEGÚN LA VARIABLE: GESTION EDUCATIVA. NO…………………. SI………… NO…………………. Saber aprender (meta conocimiento). Conciencia de que los tiempos de gestión suponen períodos largos de formación. 12. SI………… 9. Disciplina para el aprendizaje profundo. NO…………………. SI………… 11.

¿El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el que una organización construye conocimiento o reconstruye conocimiento existente? SI………… NO…………………. SI………… NO………………….13. 19. 18. SI………… NO…………………. 14. SI………… NO…………………. Sentido de la responsabilidad. 15. 21. ¿El aprendizaje organizacional funciona como “memoria organizativa” teniendo en cuenta que descansa en procesos requeridos para la adquisición del conocimiento? SI………… NO…………………. 22. Compromiso e iniciativa. 262 . Capacidad de experimentar. 20. SI………… NO…………………. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. Profesionalidad. 16. SI………… NO…………………. ¿El aprendizaje organizacional se produce cuando los sistemas y la cultura de la empresa (entiéndase cualquier organización) “son capaces de retener ideas y conceptos? SI………… NO…………………. Gusto por el riesgo. SI………… NO…………………. SI………… NO…………………. Voluntad de servicio. Saberes y prácticas de colaboración. 17.

de distribución y utilización que no pertenece a una persona concreta. es la que permite crear capacidades organizacionales diferentes a las individuales y es un conjunto de procesos de adquisición de conocimientos. sino que es un sistema de inteligencia distribuida en el interior de la organización? SI………… NO…………………. dirigido y concebido? SI………… NO…………………. ¿La organización aprende cuando es capaz de identificar y promover el aprendizaje para elevar su nivel de desarrollo como conjunto y éste se considera organizacional cuando está debidamente instrumentado. ¿La organización como conjunto. 25. ¿El Aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se adquieren conocimientos y habilidades por los miembros de la organización en aulas y centros educacionales? SI………… NO…………………. 263 . 24.23.

PROCEDENCIA: (1) Ica (2) Chincha (3) Pisco (4) Nazca (5) Palpa (6) Otro :……………………………………………………………………………. I. Los datos que brinden serán confidenciales. INDICACIONES:  Lea detenidamente y marque con (X) la respuesta correcta y/o escriba su respuesta en los puntos. 2. en esta oportunidad me dirijo a Ud. 4..ENCUESTA A DOCENTES Estimado.………………………………………. Agradezco anticipadamente su gentil colaboración.. Las preguntas son muy sencillas y no le tomará mucho tiempo responder. SEXO: (1) Masculino (2) Femenino 264 . 3. CATEGORIA:……………. EDAD:………………………………………………………………………….. Gracias. por lo que solicito a usted su colaboración y sinceridad en sus respuestas.  Evite borrones.. para comunicarle que se ha elaborado el presente instrumento para obtener información sobre la EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN EDUCATIVA.……………. ANTIGÜEDAD EN LA UNIVERSIDAD:………………………………………. DATOS: 1. 5.

6. GESTION EDUCATIVA. 265 . Esta de acuerdo con la siguiente definición. sino que es un sistema de inteligencia distribuida en el interior de la organización? SI………… NO………………….prácticos integrados horizontal y verticalmente capaces de unir conocimiento y acción. exploración. ¿El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el que una organización construye conocimiento o reconstruye conocimiento existente? SI………… NO…………………. ¿La Gestión Educativa es el conjunto de procesos teórico . ¿La organización como conjunto. 11. ¿El aprendizaje organizacional funciona como “memoria organizativa” teniendo en cuenta que descansa en procesos requeridos para la adquisición del conocimiento? SI………… NO…………………. ética y eficacia. de distribución y utilización que no pertenece a una persona concreta. 10. 9. ¿La organización aprende cuando es capaz de identificar y promover el aprendizaje para elevar su nivel de desarrollo como conjunto y éste se considera organizacional cuando está debidamente instrumentado. ¿El aprendizaje organizacional se produce cuando los sistemas y la cultura de la empresa (entiéndase cualquier organización) “son capaces de retener ideas y conceptos? SI………… NO…………………. dirigido y concebido? SI………… NO…………………. ¿El Aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se adquieren conocimientos y habilidades por los miembros de la organización en aulas y centros educacionales? SI………… NO………………….. es la que permite crear capacidades organizacionales diferentes a las individuales y es un conjunto de procesos de adquisición de conocimientos. política y administración tendiente al mejoramiento. innovación y explotación de todas las posibilidades que contribuyan al mejoramiento continuo de la calidad educativa? SI………… NO………………….II. 12. 7. SEGÚN LAS VARIABLES: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. 8.

.... NO…………. A través de sus Delegados o Voceros que trasmitan sus sugerencias y reclamos en reuniones con las Autoridades Educativas SI………… NO……......... ¿A su comprensión personal como mejoraría la participación docente en la Gestión Educativa de la Escuela Académico Profesional de Educación Física? * Con sugerencias y propuestas innovadoras a las Autoridades Universitarias ……………………………. 20..... Participando de manera voluntaria o académica en los Proyectos Educativos para resolver una necesidad u otro SI………… NO……….. SI………….13.... ¿La Escuela Académico Profesional de Educación Física tiene Proyectos Educativos innovadores? SI………… NO………….. POR OBLIGACION DE LOS DOCENTES...… 19.. NO………. ¿Los alumnos participan en las actividades de la Escuela Académico Profesional de Educación Física? 14...... 17.. Sugiriendo en las aulas a sus Docentes mejoras innovadoras a nivel de Escuela Académico Profesional de Educación Física SI……..... * Con la elaboración y ejecución de Proyectos Educativos innovadores ……………………………... 266 . POR INICIATIVA PROPIA ……………….. 23...... ¿La Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física es Adecuada? SI………… NO…………………. ¿Los alumnos participan en las actividades de la Escuela Académico Profesional de Educación Física en su totalidad? SI………… NO………………….. SI…………NO………… 16.. 22...… 21....... ¿Participa usted de los proyectos educativos innovadores? SI………… NO………… ¿Cómo deben participar los alumnos respecto a la Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física? 18.. ¿La Gestión Educativa en la Escuela Académico Profesional de Educación Física debe ser mejorada?..SI…………NO………… 15....