Se debera acabar con las evaluaciones de resultados?

Evaluacin de resultados. Estas tres palabras producen temor y angustia a los trabajadores de cualquier parte del mundo.
Es comprensible: las evaluaciones de resultados no se hacen con demasiada regularidad y es habitual que se hagan mal.
Una buena evaluacin de resultados proporciona a los empleados un feedback constructivo y sin sesgo sobre el trabajo
que desempean. Una mala evaluacin suele incluir el sesgo del supervisor y quebranta la confidencia y motivacin de los
empleados.
Y a la luz de los datos, parece ser que las malas superan con creces a las buenas. David Insler, vicepresidente senior de
Sibson Consulting, con sede en Nueva York, estima que slo el 35-40% de las empresas llevan a cabo buenas
evaluaciones de resultados.
La frecuencia con que se realizan es sin lugar a dudas uno de los problemas. Tal y como seala Peter Cappelli, director del
Centro de Recursos Humanosde Wharton, la mayora se hacen con carcter anual. Si esperas un ao para informar a los
empleados sobre cmo lo estn haciendo, en caso de que los resultados no sean positivos seguramente estn
sorprendidos e insatisfechos. Los humanos estn programados para centrarse en los aspectos negativos, seala Cappelli.
As que un feedback equilibrado siempre hace que se centren slo en la parte negativa.
Cappelli y otros investigadores sealan la existencia de importantes cambios tanto en el lugar de trabajo como en la fuerza
de trabajo que estn alterando el modo de evaluar resultados. Por ejemplo, como cada vez hay ms empresas desde
software e ingeniera hasta publicidad pasando por contabilidad y consultora-, que se trabajan principalmente en
proyectos, las evaluaciones se llevan a cabo normalmente con la finalizacin del proyecto o en determinados momentos
intermedios. Por tanto, la revisin anual no es ms que un resumen sin sorpresas al final del ao que se emplea
principalmente para compartir informacin sobre primas, bonos y otras retribuciones.
En cuanto a la fuerza de trabajo, las ltimas incorporaciones incluyen una generacin Y (nacidos entre finales de los 70 a
principios de los 90) que estn acostumbrados a disponer de un feedback constante e instantneo, ya sea de sus padres,
de sus amigos a travs de los mensajes de texto o de los sitios web sociales. Y demandan lo mismo de sus empleadores.
Tal y como Daniel Pink, experto en mbitos laborales, sealaba en el reciente artculo Think Tank: cambia el lugar de
trabajo, no a los trabajadores, publicado en The Telegraph, la generacin Y ha vivido toda su vida en un entorno
abundante en feedback. No obstante, cuando se incorporan a la fuerza de trabajo se encuentran en un verdadero
desierto de feedback Es difcil mejorar en algo si recibes feedback sobre tus resultados slo una vez al ao.
Competencia de agendas
Cappelli cita estudios que muestran que el 97,2% de las empresas estadounidenses hacen evaluaciones de resultados; a
nivel mundial la cifra es del 91%. Dada su omnipresencia, por qu es tan mala la reputacin de las evaluaciones de
resultados?
El profesor de Gestin de Wharton Matthew Bidwellsugiere que las evaluaciones suelen tener objetivos rivales: los
empleados desean un feedback franco, honesto y constructivo, pero saben que si no aprovechan el tiempo para mejorar
los resultados de la evaluacin tal vez se queden sin las deseadas primas o subida de sueldo.
Mientras, las organizaciones quieren asignar las retribuciones de acuerdo con los resultados obtenidos y los mritos, y
quieren ofrecer un feedback gracias al cual los empleados puedan mejorar, explica el profesor de Gestin de Wharton
John Paul MacDuffie. Pero las organizaciones tambin tienen que tomar decisiones complicadas sobre las posiciones que
ocupan los empleados en la pirmide jerrquica o qu tipo de primas van a disfrutar. Si en su objetivo de intentar hacer que
todos estn conformes la organizacin no asigna las retribuciones en consonancia con los resultados, entonces ser
considerado un proceso injusto.
Asimismo, los sesgos existentes en el proceso de evaluacin de resultados podran ser sutiles o bien patentes. Por
ejemplo, algunos managers suelen dar mejores referencias sobre aquellos empleados a los que ellos mismos han
contratado. Otros managers y segn Bidwell existe evidencia constatable- muestran un claro sesgo contra las mujeres y
los afro-estadounidenses, aunque tambin existe constancia de que con el tiempo dichos sesgos estn desapareciendo.
Asimismo, otros managers pueden estar influenciados por la poltica interna de la empresa o bien por empleados
manipuladores.

Por ltimo, algunas evaluaciones de resultados elaboradas por los departamentos de recursos humanos no se centran en
la calidad de los informes sino nicamente en su cumplimentacin, esto es, en conseguir el 100% de respuestas. Un
informe de Sibson Consulting y WorldatWork conclua que el 58% de los ejecutivos de recursos humanos conceden a sus
sistemas de gestin de resultados una calificacin mediocre (incluso suspenso), en parte debido a que los managers no
reciben la formacin que necesitan para llevar a cabo evaluaciones efectivas.
Samule Culbert, profesor en Anderson School of Management de UCLA, es un crtico declarado de las evaluaciones de
resultados. Destruyen la confianza entre el jefe y el empleado, y cuestan a la empresa enormes cantidades de dinero en
forma de tiempo y de esfuerzos malgastados. Los individuos evaluados estn preocupados por agradar al jefe en lugar de
preocuparse de conseguir resultados para la empresa, sostiene Culbert, autor de Get Rid of the Performance Review!
How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters(Lbrate de las evaluaciones
de resultados! Cmo las empresas pueden dejar de intimidar y empezar a gestionar y centrarse en lo que realmente
importa). Asimismo, las evaluaciones fomentan que los empleados no hablen de los problemas que observan porque
podra afectar adversamente a sus trayectorias profesionales y sus retribuciones, sostiene Culbert. Como ejemplo, Culbert
seala el caso de los empleados de Toyota, BP o el reactor nuclear en Japn, que eran conocedores de los defectos de
los productos de sus empresas pero no tuvieron el valor de informar de los mismos por falta de confianza entre empleados
y directivos.
Otras evaluaciones son simplemente distantes. Las evaluaciones de resultados casi nunca son autnticas
conversaciones, escribe Daniel Pink en Think Tank. A menudo son una especie de teatro kabuki del mundo occidental;
rituales altamente estilizados en los que la gente recita los versos acordados de un modo mecnico y espera que todo
acabe rpidamente.
Insler seala otro problema con las evaluaciones tradicionales. Las empresas estn preocupadas de que sea una medida
cuantificable y objetiva; en caso contrario no es una buena medida. Pero en los ltimos aos, con la explosin de
empresas basadas en el conocimiento, la capacidad para evaluar los resultados de un modo subjetivo y cualitativo
necesita un proceso que tenga en cuenta primero cules son los criterios fundamentales de resultados, y en segundo
lugar cmo cuantificarlos cuando son cualitativos. Insler sugiere preguntar a los empleados durante el proceso de
evaluacin cmo hacen su trabajo, qu competencias han desarrollado y si constantemente mejoran sus habilidades
cognitivas.
En Sibson Consulting, una divisin de The Segal Company, las evaluaciones de resultados ser realizan al final de cada
proyecto, que normalmente duran de seis semanas a seis meses. La empresa tambin dispone de un proceso semianual
-centrado en la evolucin de los resultados sealando a los empleados cules son sus fortalezas y trabajando en su
aprovechamiento-, y luego la evaluacin formal a finales de ao.
La firma tambin recomienda llevar a cabo un constante dilogo mensual o trimestral con empleados adems de las
evaluaciones a mediados y final de ao. Algunos supervisores en nuestras empresas clientes se mofan ante la idea de un
feedback mensual o trimestral, seala Insler. Dicen que si no hablan con sus empleados todos los das, temen estar
perdindose algo. Sugerimos al menos una conversacin mensual, donde se hace una evaluacin de puesta al punto y se
ofrece a los empleados la oportunidad de dar feedback.
Bucles de feedback y otras innovaciones
De hecho, la importancia en la frecuencia del feedback aparece en prcticamente todo debate sobre cmo mejorar las
evaluaciones de resultados. Daniel Debow es co-consejero delegado de Rypple, una empresa de software con sede en
Toronto que crea productos diseados para ayudar a la gente a compartir feedback en tiempo real y ofrecer servicios de
coaching. El mercado objetivo de Rypple son empresas basadas en el conocimiento de entre cincuenta y mil trabajadores
centradas en colaboracin creativa donde el modelo de una red social describe qu est sucediendo.
Los empleados objetivo son la generacin Y porque crecieron en una poca en la que el feedback era el modo de
aprender, aade Debow a los comentarios previos de Pink. La idea de obtener feedback para ayudarte a mejorar es
natural. La generacin Y tiene claro cmo quieren que sea su carrera profesional. No esperan permanecer en una empresa
para siempre, sino desarrollar una reputacin y un conjunto de habilidades que llevarn consigo de empleo a empleo y que
les ayudar a establecer su marca personal.
Segn Debow, los ejecutivos senior tambin se benefician del feedback Los consejeros delegados por ejemplo quieren
saber cul es la situacin en la que estn, quieren ser capaces de preguntar sobre su estrategia, sus presentaciones,
sobre qu necesitan trabajar. El factor ms determinante para que la gente mejore durante el coaching es si a la gente

que les rodea se les pide constantemente feedback, dice Debow sealando las investigaciones del experto en coaching
Marshall Goldsmith.
El sistema Rypple se basa en permitir que un empleado solicite feedback annimo, que se mostrar nicamente al
empleado; ni a su jefe ni al departamento de recursos humanos. Asimismo, seala Debow, el feedback se realiza en
pequeos bucles continuos en tiempo real de tal manera que los empleados puedan reaccionar inmediatamente. Podra
ser alguien diciendo Debes dejar de interrumpir a los clientes cuando hablan porque les molesta.
El sistema tambin incluye el concepto de reconocimiento, esto es, dar las gracias y recompensar a los miembros del
equipo por el buen trabajo realizado (por ejemplo con insignias), que directamente se vincula a una mayor motivacin de
los empleados, dice Debow. La tercera parte del sistema es el coaching. Ser un buen manager significa ser un buen
coach. Esto implica fijar objetivos y ayudar a la gente a alcanzarlos a travs de reuniones colaborativas individuales.
Joe Cruz, lder de proyectos de tecnologas de la investigacin de Wharton, ha estado utilizando Rypple desde octubre.
No se trata de un proceso formal de evaluacin, explica. Si el comentario es positivo todo el mundo puede leerlo. Si el
comentario es negativo entonces ser privado; el sistema de feedback sigue su ciclo Rypple no sustituye al programa
que tenemos aade Cruz, sino que los complementa para ayudarnos a mantener la alta calidad de nuestra ejecucin.
Cruz y otros empleados de su divisin crean equipos en el sitio web de Rypple con las relaciones generadas. As, yo estoy
directamente conectado con tres personas de mi equipo. Podemos ofrecer un listado de tareas a realizar, objetivos y
feedback sobre los resultados de cada uno. Utilizamos Rypple como gua de nuestras reuniones de grupo mensuales y
nuestros encuentros individuales quincenales. Como el sistema de comunicacin de Rypple es independiente de los
correos electrnicos que recibimos, no se genera mucho ruido. Puede ayudar a filtrar la informacin innecesaria y
mantenernos al da.
Otras empresas tambin han propuesto enfoques para llevar a cabo evaluaciones de resultados que se distancian de los
mtodos tradicionales.
Culbert sugiere que haya pre-evaluaciones de resultados en lugar de evaluaciones, y define las pre-evaluaciones como
debates que tienen lugar cuando an estamos a tiempo de conseguir buenos resultados . Culbert sugiere que las
empresas cambien sus polticas y que los jefes se dejen toda la carne en el asador Su trabajo es asegurarse del xito
de cada evaluacin; para conseguirlo sus evaluaciones deberan parecerse a sus informes directos. Y Culbert aconseja
fijar reuniones entre empleados y jefes para asegurar que descubren qu necesitan los unos de los otros para obtener
buenos resultados. En un artculo del pasado mes de The New York Times Culbert afirmaba: A partir de ahora no slo el
subordinado ser responsable de las arbitrarias cifras de resultadas que su jefe estima. Los jefes han sido formados para
gestionar de verdad
En una escala diferente de compromiso con la gestin, MacDuffie seala el caso de un ejecutivo senior de Merrill Lynch
que mantiene conversaciones regularmente con sus supervisores sobre los talentos que van surgiendo dentro de la
empresa. Quiere ofrecer oportunidades a esas personas, dice MacDuffie. Pens que era una buena cosa para los
empleados sentir que hay superiores que estn pensando en su posible ascenso. Es seal de que son valorados.
En Think Tank Pink sugiere que las evaluaciones de resultados deberan ser realizadas por los compaeros de trabajo.
As, cuenta el caso de una gran empresa estadounidense de ingeniera que permite a los empleados recompensar en
cualquier momento con 50 dlares a un colega. En lugar de reconocimientos anuales por jefes que tal vez no recuerden
tus heroidicidades, estas modestas primas permiten que los colegas de trabajo reconozcan instantneamente el trabajo
bien hecho. El resultado es un mbito de trabajo donde el feedback surge por todos lados. En 2010 los empleados de esta
empresa repartieron entre ellos unas 2.000 primas.
Algunos otros defensores de las evaluaciones de resultados no tradicionales sugieren el uso de feedback de 360 grados,
esto es, un proceso en el que los individuos son evaluados no slo por sus jefes sino tambin por sus subordinados,
colegas y, en caso de ser viable, sus clientes y proveedores. El feedback suele ser annimo y la idea es contar con ms de
un evaluador.
Otro enfoque estara basado en los rankings. Una de las quejas ms frecuentes es que en las evaluaciones de resultados
siempre se desea conceder la calificacin mxima a todo el mundo, dice Bidwell. Si hay que hacer un ranking esto es
imposible. Pero el problema es fomentar un exceso de competitividad. Asimismo, si se elaboran en un grupo de gran
tamao podra estar influenciado por temas de poltica.
Jeffrey Pfeffer, profesor de Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, no podra estar ms de acuerdo.
En un artculo publicado en Businessweek, Pfeffer seala que las comparaciones entre homlogos generan
invariablemente competencia y desincentivan la colaboracin, un grave problema cuando se necesita transferir
conocimiento en el lugar de trabajo. Asimismo, muchos de nosotros creemos estar por encima de la media y nos

resistimos a la idea de que nos digan que no es as En las evaluaciones de resultados la mitad de los empleados va a
estar por debajo de la media, un golpe bajo a la autoestima de los trabajadores. En consecuencia los empleados empiezan
a desconfiar.
Adems del feedback, un tema clave en los debates sobre las evaluaciones de resultados es la necesidad de formar
mejor y educar a los supervisores sobre cmo dirigir estas reuniones, dice Insler. Todos hemos tenido buenos y malos
managers. Un buen manager ofrece feedback y una direccin a seguir para alcanzar el xito. Un manager malo no. Les
preocupa quin lo ha hecho mal y a quin echar la culpa si algo sale mal.
Caso de estudio
SAS es la mayor empresa de software en manos privadas del mundo, con 11.800 empleados e ingresos anuales de 2.430
millones de dlares el pasado ao. Sus oficinas centrales estn en Cary, Carolina del Norte, pero tiene ms de 400 oficinas
repartidas por todo el mundo. En 2010 y de nuevo en este ao se ha situado en primera posicin en el ranking de las 100
mejores empresas en las que trabajar de Fortune. La empresa es lder en servicios, software y anlisis para empresas.
En sus clases en Wharton MacDuffie propone a SAS como caso de estudio, y a lo largo de estos aos ha invitado a
diversos ejecutivos senior de la empresa. Segn cuenta MacDuffie, hasta la pasada dcada la empresa no dispona de un
proceso de evaluacin de resultados.
Sin embargo, todo cambi cuando el vicepresidente de recursos humanos vio que los nuevos empleados contratados en
universidades (a menudo doctores o expertos estadsticos) estaban acostumbrados a recibir feedback en el entorno
universitario y crey que la empresa podra beneficiarse de un proceso formal de evaluacin, explica MacDuffie. SAS
estaba a favor del feedback, aade, pero la creencia generalizada era que los buenos managers debera ofrecer feedback
informal durante todo el ao en lugar de concentrar todos sus pensamientos en la evaluacin anual formal. De hecho, los
buenos managers lo estaban haciendo. Pero los supervisores que no eran buenos managers no estaban dando ningn
tipo de feedback. Sus empleados reciban su recompensa ligada a resultados pero sin embargo no saban a qu se deba
exactamente.
La empresa decidi poner en marcha los procesos de evaluacin en una de sus divisiones y al final acabo
institucionalizando el proceso en el resto de la empresa. El sistema, basado en un producto adquirido que posteriormente
fue adaptado por SAS est sistemticamente vinculado a un ciclo de recompensas por resultados y mritos y por tanto a
los ascensos, dice MacDuffie. Dispone de feedback de 360 grados pero dicha caracterstica slo se emplea para
desarrollar las competencias de los empleados; no determina las retribuciones ni las decisiones de promocin.
Dado que los ingresos de SAS dependen de la renovacin anual de las licencias para utilizar los productos SAS, seala
MacDuffie, la empresa est muy centrada en las necesidades de los clientes, y la innovacin obedece a las peticiones de
los mismos. Teniendo en cuenta esta orientacin, muchos managers tambin hacen programacin, sentndose al lado de
sus empleados y escribiendo cdigos. Estas interacciones facilitan el proceso de feedback.
Asimismo, el trabajo conjunto tambin ha provocado otra innovacin en el sistema de evaluacin de resultados. Mientras
enseaba a los managers cmo hacer las evaluaciones, la empresa fue capaz de identificar a los individuos que eran
brillantes como tcnicos pero que no tenan buenas habilidades de gestin, explica MacDuffie. Luego la empresa cre
una trayectoria independiente basada en las competencias tcnicas y denomino a esos individuos SAS Fellows. Gracias a
ello pudieron progresar y conseguir el reconocimiento y estatus sin tener que desempear tambin un papel como gestor.
Una necesidad fundamental
A pesar de todas las crticas que se han hecho a las evaluaciones de resultados, son muy pocos los expertos que
sugeriran su erradicacin. Segn el informe de Sibson Consulting-WorldatWork, un proceso de evaluacin de resultados
general, esto es, uno que se centra en fijar objetivos, feedback, coaching e informacin clara sobre las expectativas de
resultados de la empresa, es absolutamente fundamental que de hecho se lleva a cabo en las empresas con mejores
resultados, explica Insler.
Algunas empresas han intentado eludir las evaluaciones de resultados, pero al final estas evaluaciones parecen
desempear un papel necesario en la cultura de la empresa. No veo cmo dirigir un sistema de recursos humanos, como
retribuir a tus empleados sin algn tipo de evaluacin de resultados, dice Bidwell. Para m no est nada claro cul podra
ser la alternativa.
Independientemente de cmo se gestione el sistema de retribuciones, aade MacDuffie, es poco probable que todo el
mundo est de acuerdo con el mismo. Pero si lo ignoras o haces que desaparezca podra ser tremendamente destructivo,

creando la percepcin de que hay sesgos e intereses polticos, y generando una atmsfera de cinismo en el lugar de
trabajo. Esto va totalmente en contra de la importancia de los resultados y la recompensa del esfuerzo.