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INDICE

Prologo de Robert S. Kaplan (Ingls)


Prologo de Robert S. Kaplan (Espaol)
Introduccin
Primera Parte
APRENDIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

CAPITULO 1

Dirigir de lo Operativo a lo Estratgico


1.
2.
3.
4.
5.

CAPITULO 2

Una diferencia fundamental


Las actividades directivas
El arte de dirigir y de gobernar
Limitantes culturales para el crecimiento
Hacia un nuevo liderazgo
Hacia una empresa ms racional

1.
2.
3.
4.
5.

CAPITULO 3

Orden y cabeza
Mantener viva la misin
Hacia una empresa ms racional
Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir.
Nuevas herramientas vienen en auxilio

El Tablero de control
1.
2
3
4
5

CAPITULO 4

Una necesidad?
Una novedad?
El Tablero de Control
Una herramienta de diagnostico
Poniendo a funcionar el Tablero de Control
Dirigiendo con el Tablero de Control

1.
2.
3.
4.

La importancia del Tablero en entornos cambiantes


Que sistema de mediciones necesita su empresa
Del Tablero de Control al Balanced Scorecard
El Tablero de Control en entornos estables

CAPITULO 5

Aprendiendo con el Tablero de Control


1.
2.
3.
4.
5.

Aprendiendo en toda la organizacin


De la informacin a la inteligencia
Aprendizaje operativo
Aprendizaje estratgico
El poder de la informacin en la era del conocimiento compartido

Segunda Parte
IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL

CAPITULO 6

Tablero de Control Operativo


1.
2.
3.
4.
5.

CAPITULO 7

Introduccin
El Tablero de Control Operativo (TCO)
Cuando tener un Tablero de Control Operativo
Diseando un Tablero de Control Operativo
La relacin con otros sistemas

Tablero de Control Directivo


1
2
3
4
5

CAPITULO 8

Introduccin
El Tablero de Control Directivo (TCD)
Cuando tener un Tablero de Control Directivo
Diseando un Tablero de Control Directivo
La relacin con otros sistemas

Tablero de Control Estratgico


1
2
3
4
5

CAPITULO 9

Introduccin
El Tablero de Control Estratgico (TCE)
Diseando un Tablero de Control Estratgico
Cuando tener un Tablero de Control Estratgico
La relacin con otros sistemas

Tablero de Control Integral


1
2
3
4
5

CAPITULO 10
1

Introduccin
El Tablero de Control Integral (TCI)
Tablero de Control y tecnologa informtica
Los problemas para dirigir con Tecnologa
Implementando Tableros de Control
Tablero de Control frente a crisis
Introduccin

2
3
4
5

El Tablero de Control en Embotelladora Andina


Recomendaciones para enfrentar crisis en entornos cambiantes
Un Tablero de Control para administrar crisis financieras
El Tablero para controlar nuevos desafos estratgicos

Tercera Parte
APENDICE
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Cuarta Parte
ANEXO

CASOS
1. Peaflor: Primera Parte
Peaflor: Segunda Parte
2. 3M Argentina
3. Microsoft Latinoamrica
4. Compaa Embotelladora Andina

Bibliografa

Foreword

The Balanced Scorecard was introduced by David Norton and myself in 1992.
Since that time, the concept has been widely applied in companies, nonprofits, and
government agencies throughout the developed world. This new book by Professor
Alberto Ballve represents a major extension of the Balance Scorecard to show its
applicability in the dynamic, turbulent environment of developing nations.
Companies in developing nations are now entering technologically advanced
industries, characterized by high product and market uncertainty, and with vigorous
competition from local subsidiaries of multi-national companies. In such environments,
managers have to learn rapidly to adapt the latest ideas and management concepts.
Professor Ballves book provides an evolutionary roadmap by which companies
can upgrade their management control and performance management systems. Such
adoption of sophisticated planning and control systems also helps to train the local
managers to become more strategic in their thinking, implementation, and management
style. Used in this way, new performance measurement systems provide both the
guidance and management training for companies.
Professor Ballve has extensive experience implementing performance
measurement systems in companies in Latin America, so his message should be
meaningful and relevant to readers of this book. He illustrates his ideas well, with actual
examples of important Latin American companies, describing implementations of the
modified Balanced Scorecard and how it has created value for adopting companies.
Professor Ballve identifies the changes required to adopt the Balanced Scorecard
in developing nations so that it can become a useful management tool in these settings.
As companies evolve and mature, the Balanced Scorecard moves from being a Control
Panel of indicators to its current use in advanced economies as an entirely new strategic
management system that stimulates the creation of strategy-focused organizations.
I very much support Ballves belief that the Balanced Scorecard is a
management innovation that can create great value to adopting organizations. We are
fortunate that he has undertaken the major research and writing program to make his
important ideas available to a wide audience.
January 2000
Robert S. Kaplan
Marvin Bower Professor of Leadership Development
Harvard Business School
Boston, Massachusetts

Prlogo
El Balanced Scorecard fue presentado por David Norton y yo en 1992. Desde
entonces, el concepto ha sido ampliamente utilizado por empresas, organizaciones sin
fines de lucro y agencias gubernamentales en todo el mundo desarrollado. Este nuevo
libro del profesor Alberto Ballv representa una extensin del Balanced Scorecard para
mostrar su aplicacin en el dinmico y turbulento entorno de las economas en
desarrollo o emergentes.
Las compaas en pases en desarrollo estn entrando en industrias intensivas en
tecnologa, caracterizadas por una alta incertidumbre de productos y mercados, con una
vigorosa competencia por parte de las subsidiarias locales de compaas
multinacionales. En ese ambiente, los directivos deben aprender rpidamente a adaptar
las ltimas novedades y conceptos de management.
Este libro del Profesor Ballv provee una hoja de ruta evolutiva con la cual las empresas
pueden ir mejorando sus sistemas de control directivo y de mediciones de desempeo.
La adopcin de herramientas de planeamiento y control ms sofisticadas ayudar
tambin a entrenar a los gerentes locales para ser ms estratgicos en sus pensamientos,
implementacin y estilos directivos. Usados en este sentido, los nuevos sistemas de
mediciones de desempeo proveen no slo una gua para las empresas sino tambin un
aprendizaje para las organizaciones.
El profesor Ballv tiene una amplia experiencia implementando sistemas de mediciones
de desempeo en compaas de Latinoamrica, por lo que su mensaje ser relevante y
pleno de contenido para los lectores de este libro. Ilustra sus ideas claramente, con
ejemplos actuales de importantes compaas latinoamericanas, describiendo como la
implementacin de un Balanced Scorecard modificado ha creado valor para las
compaas que lo han adoptado.
El profesor Ballv identifica los cambios requeridos para adoptar el Balanced Scorecard
en las economas emergentes de modo que pueda convertirse en una herramienta de
utilidad en estos escenarios. A medida que las empresas evolucionan y maduran, el
Balanced Scorecard se mueve de ser usado como un Tablero de Control de Indicadores
a como actualmente esta siendo usado en los pases desarrollados, un sistema gerencial
estratgico enteramente nuevo, que estimula la creacin de organizaciones focalizadas
en la estrategia.
Respaldo mucho la opinin de Ballv que el Balanced Scorecard es un sistema
innovador que puede crear gran valor a las organizaciones que lo adopten. Somos
afortunados que haya acometido un programa de investigacin y publicacin para hacer
estas ideas disponibles a una mas amplia audiencia.
Enero, 2000.
Robert S. Kaplan
Marvin Bower Professor of Leadership Development
Harvard Business School
Boston, Massachusetts

TABLERO DE CONTROL

INTRODUCCIN
En la primera edicin del libro escriba que he sido uno de los muchos
argentinos que a principios de la dcada de los 70 abraz con cario la carrera de
Administracin de Empresas y de Contador Publico Nacional, en una Universidad de
Buenos Aires (UBA) totalmente politizada. Alguien como yo que apoyaba la libre
empresa, corra hasta riesgos fsicos de ser agredido. La agresin intelectual era
constante, solo se estudiaba a Marx, Mao y pensadores izquierdistas, se era yanqui o
marxista. No haba trminos medios.
En aquella poca de idealismo, la defensa de la libre empresa, era para m algo
atractivo, como un sueo. Con una visin trascendente de la vida, hacer empresa era
hacer riqueza para todos, para un mundo mejor. La competencia era la mejor y ms
eficiente forma de crearla. Despus se vera como distribuirla a los diferentes actores
sociales.
Mis inicios profesionales fueron en un importante estudio de auditoria con un
posterior Master en el IESE de Espaa. La vuelta a la Argentina inflacionaria de los 80,
que concluye con el proceso hiperinflacionario de 1989, distrajo mis esfuerzos
directivos y los de mi generacin a la supervivencia financiera, ms que a la creacin de
genuina riqueza.
Habiendo trabajado en un banco en inflacin durante muchos aos, junto con el
ejercicio part-time de mis actividades acadmicas, fui contratado a finales de los 80 por
un Banco Venezolano para ayudarlo a enfrentar un entorno inflacionario.
El principio de los 90, marca mi ingreso de lleno en el campo Acadmico como
Profesor de Informacin y Control para la Direccin del IAE Escuela de Direccin y
Negocios de la Universidad Austral de Argentina. En ese carcter he dictado clases en
toda Latinoamrica, desde Mxico hasta Buenos Aires y conocido como funcionan
muchas empresas y piensan los Directores generales de esta parte del globo.
Terminaba la dcada de los 90 escribiendo el libro en Boston, mirando el ro
Charles y a la Harvard Business School, donde fui invitado como Scholar Visitor,
Investigador visitante, a efectos de estudiar e investigar como se pueden aplicar, las
herramientas que ensean aqu a la realidad Latinoamericana.
El ser empresario en Latinoamrica haba cambiando mucho en las ltimas
dcadas del siglo pasado. La ausencia de competencia, producto de las economas

cerradas de los 60 y 70, haban promovido un empresario acostumbrado a vivir del


estado y a no competir, dirigiendo con estilos de direccin muy operativos y
personalistas.
La posterior dcada inflacionaria de los 80 fomento la direccin del slvese
quien pueda desarrollando capacidades para la flexibilidad y la direccin especulativa.
Llegamos a ser maestros de la ingeniera financiera. En los 90 la apertura de las
economas

Latinoamericanas,

gener

muchas

reacciones

positivas,

surgiendo

verdaderos empresarios, dispuestos a comprar empresas privatizadas y a competir en


mercados internacionales.
En pocos lugares del mundo se dieron los cambios vertiginosos que vivimos
todos. Pocas clases empresariales, hubieran podido sobrevivir al mismo. No obstante
quedan grandes desafos y mucho por hacer en aspectos muy profundos que hacen a
estilos y valores culturales.
El 2000 enfrentaba a la empresa Latinoamericana con los desafos de la
globalizacin y de la mejora gerencial. Mi experiencia, avalada por muchos estudios y
recomendaciones de Profesores y analistas extranjeros, era que tenamos un grave
problema de nivel directivo. Estos problemas no son slo latinoamericanos sino de la
mayora de los hoy llamados emerging markets.
El cambio y desafo ms relevante para los empresarios de estos pases lo pude
concretar en hacer hacer empresas ms racionales. Para poder tener xito en un
mundo global deberemos vencer la tendencia a dirigir solo con intuicin para pasar a
hacerlo ms con orden y cabeza.
El libro intentaba ser un humilde aporte para ayudar a ese ideal juvenil de que
hacer empresas eficientes es hacer riqueza. Primer y fundamental objetivo a conseguir
en muchas organizaciones privadas y estatales que estn reclamando capacidades
gerenciales.
Consideraba que estas autocrticas bien dirigidas eran sanas, como fue la
norteamericana de haca ms de una dcada frente a la eficiencia japonesa. Sin la misma
quizs nunca se hubieran podido superar como lo han hecho y la situacin seria otra. Y
lo lograron en gran medida gracias a una revolucin gerencial.
Es cierto que, para que nuestros pases salgan realmente de la situacin de
pobreza, este cambio deba ir acompaado de otros. Pero un primer desafo es empezar
a generar riqueza equitativamente y para esto las empresas cumplen un rol
fundamental. Los problemas gerenciales se estn convirtiendo en reales limitantes para
el desarrollo.

Para concretar el cambio sealado existen determinadas herramientas. En el


libro vamos a internarnos en el uso de una de ellas, que es de la familia de Sistemas de
Direccin por Mediciones, a la que he llamado el Tablero de Control.
Todo comenz con la escritura una Nota Tcnica (N.T.) en la que describa u
metodologa de Tablero de Control, inspirada en un viejo sistema creado por la General
Electric. Vea un vaco a llenar en la literatura de management para poder seleccionar y
organizar la informacin. Esta metodologa logr implementarla en distintas empresas y
niveles organizacionales, para una mejor direccin por excepcin y aprovechando las
nuevas tecnologas informticas.
Algunas de estas experiencias en empresas Latinoamericanas, principalmente
argentinas, se convirtieron en casos que estuve utilizando acadmicamente, muchos de
los cuales estn incorporados en el libro para ayudar a una mejor comprensin del
lector.
Las mismas permitieron perfeccionar esta herramienta para ayudar a las
empresas a alcanzar un paradigma posible en el tercer milenio, que es la Direccin
Estratgica sin Papeles. Un Tablero de Control incorporado en el proceso directivo
permite tambin convertir a la informacin en conocimiento, llevando a cabo un real
proceso de aprendizaje hacia una direccin ms racional.
A estas experiencias se han sumado propias y ajenas de querer implementar en
entornos dinmicos el Balanced Scorecard, otro sistema de mediciones de performance, de
mucho xito en entornos ms estables y desarrollados. Esto me ha permitido desarrollar y
presentar un esquema conceptual muy til para aquellas empresas Latinoamericanas o de
emerging markets,

que quieren implementar en entornos dinmicos un Balanced

Scorecard o evolucionar hacia el mismo.


Habida cuenta del xito de la primera edicin del libro que entre Argentina,
Espaa y Latinoamrica logro vender ms de 10.000 ejemplares y recibi el premio al
mejor libro argentino en management del ao, como lo extendido que se encuentran las
prcticas de implementacin de Tableros de Control en estos pases, fui convocado para la
escritura de una nueva edicin.
Hemos querido mantener en esta edicin los contenidos bsicos, por lo cual
hemos realizado las siguientes modificaciones: actualizaciones menores en todos los
captulos, incorporacin de dos nuevos captulos (5 y 10) con contenidos nuevos de
implementaciones posteriores a la primera edicin y renovacin de un caso, incorporando
un nuevo caso publicado por Harvard, sobre el tema.
En la primera parte del libro se desarrollan las caractersticas del Tablero como
herramienta gerencial y se describen las posibles ayudas que la misma puede significar

para revolucionar la forma de dirigir. En el capitulo nuevo agregado final de esta parte se
profundizan los conceptos de aprendizajes a partir del Tablero. Es la parte ms
recomendable para el lector que tenga una visin de la alta direccin.
En los cinco captulos de la segunda seccin describimos cada uno de los tipos de
tableros -operativo, directivo, estratgico e integral- en cuanto a qu son, para quin y
cundo desarrollar cada uno. En el ultimo capitulo abordamos las experiencias de Tableros
para enfrentar crisis, metodologa que es aplicables a desafos estratgicos que se dan por
nica vez en las organizaciones. Es la seccin dedicada a describir ms a fondo las partes
de detalle y tcnicas de la herramienta.
En el cuatro Apndice se describe el Balanced Scorecard, un indicador
especialmente recomendable para entornos cambiantes, un listado general de posibles
indicadores y la metodologa para implementar Tableros.
Quiero agradecer a todos los que colaboraron profesionalmente para que este
libro sea posible, a quienes colaboraron en la primera edicin como a quienes facilitaron el
posterior desarrollo de estas prcticas .
A los profesores Robert S. Kaplan, V.G. Narayanan y Gustavo Herrero de
Harvard Business School quienes me supervisaron y ayudaron en el trabajo de
Investigacin en Bostn y en la escritura posterior de casos. A Antonio Dvila de la
Graduate School of Business, de Standford University, y del IESE, de la Universidad de
Navarra, a Kenneth Merchant de la University of Southern California y a David Young de
Boston University, quienes siempre que lo solicite, me prestaron su desinteresada
colaboracin.
A los directivos de empresas, Eduardo Martn de TGS, Juan Carlos Cmera de
3M, Alfredo Tolchinsky, del Grupo SOCMA, Mauricio Santilln, de Microsoft
Latinoamrica y Osvaldo Garay de Embotelladora Andina. quines entre otros
compartieron conmigo sus experiencias. Como lo hicieron tambin muchos de los
participantes de los Programas del IAE y EDDE quienes que en estos 15 aos, me han
aportado muchas ideas que estn expuestas en este libro.

Enero del 2008

Primera Parte
APRENDIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

CAPITULO 1
Distinguir es comprender Jaques Maritain

Dirigir, de lo operativo a lo estratgico

1. Una diferencia fundamental

Un alumno de la Harvard Business School de Boston, que tena que hacer su


tesis doctoral, necesitaba entrevistar al presidente de una empresa en San Francisco. Lo
llam por telfono con tres meses de antelacin para fijar una cita. La respuesta no dej
de causarle sorpresa: "Llmeme cuando llegue, yo estar disponible". Llegado el
momento, volvi a contactar con l desde el aeropuerto y se qued an ms sorprendido
al escuchar: "Si quiere venir ahora hgalo, lo estoy esperando".
Le resultaba muy llamativo que alguien tan importante se manejara con una
agenda tan abierta. Al llegar a la entrevista, le pregunt como haca y el ejecutivo de la
gran empresa global, le mostr el escritorio diciendo: "Mire, ac no tengo ningn
papel. Luego se dio vuelta y le seal el ventanal, desde el que se vea la baha de San
Francisco al tiempo que comentaba: "De los cinco das de la semana me paso dos o tres
mediodas en reuniones con mi equipo directivo para que me informen lo que est
pasando en la compaa. El resto de mi tiempo debo dedicarlo a estar conectado con el
entorno y a pensar cmo ser el futuro de nuestro sector para planear cmo anticiparme
a la competencia".
Para el alumno del programa doctoral esto fue una enseanza que le permiti
entender, mejor que en cualquier libro, la funcin de un directivo. El ejecutivo de San
Francisco tena bien en claro que era muy importante en su tarea dedicar tiempo a
pensar. La habilidad que deba desarrollar era ver el bosque sin perder de vista el rbol,
ver el futuro sin perder contacto con el da a da.
Los hombres de empresas que requieran ms tiempo para dirigir o gobernar sus
organizaciones deben realizar un cambio real en sus actividades, desarrollando otras
capacidades y habilidades. Muchos, no obstante, deciden cambiar muy poco, dirigiendo
con alta dedicacin operativa, centralizacin en las decisiones e intuicin estratgica. Es
decir adaptando muy poco su estilo de hacer las cosas y no disminuyendo el tiempo
dedicado a actividades operativas.

A este tipo de directivos los podemos llamar operativos y personalistas siendo


muy comn de encontrar en muchas empresas latinoamericanas: Es una caracterstica
cultural muy arraigada que se puede observar hasta en la forma en que se dirigen y
gobiernan muchos de estos pases. Si bien estos ejecutivos pueden tener una clara visin
estratgica y empresas exitosas, esta forma de dirigir ha tenido y sigue teniendo un alto
impacto negativo en la micro y macro economa, en la medida que significa una
limitante importante al crecimiento de las empresas y de las capacidades directivas
dentro de las organizaciones. A efectos de comprende el difcil paso del operar al dirigir
conviene detenernos a distinguir las distintas actividades directivas.
2. Las actividades directivas
Operar, organizar, dirigir y gobernar, son categoras en las que se pueden
clasificar a las actividades que desarrollan los directivos dentro de las empresas. Si bien
las diferencias entre las mismas pueden ser conocidas, consensuar una definicin
certera, ser de utilidad para comprender las distintas capacidades y exigencias que
deben enfrentar los ejecutivos en la prctica de cada actividad. El concretar estas
actividades en acciones, ser un importante primer paso que nos ayudar a comprender
ms claramente cada una de ellas.
Operar, es el proceso que a partir de los insumos -que son los recursos
utilizados por la empresa- permite obtener como resultado el producto que se ofrece al
mercado. Si tomamos las definiciones de operar como las de: realizar, llevar a cabo
algo, produciendo en las cosas el efecto para el cual se destinan1 u obrar, trabajar,
ejecutar en diversos menesteres u ocupaciones; entenderemos que los verbos que ms
comnmente se conjugan en las empresas al operar sern los de: Comprar, Producir,
Vender, Administrar, Financiar, Invertir etc.

PROVEEDORES

Recursos

OPERAR

Producto

CLIENTES

En un extremo de este proceso estarn los proveedores - quienes entregan los


recursos- y en el otro los clientes que compran el producto o servicio de la empresa. El
proceso para obtener este out-put es la cadena de valor interna, conformada por aquellas
1

Real Academia Espaola, diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima primera edicin, Tomo II, Madrid,
1992.

actividades que deben llevarse a cabo para agregarle valor a los recursos y convertirlos
en productos apetecibles para nuestros clientes. Cuando llevamos a cabo las actividades
del operar a para obtener los resultados deseados estaremos "operando" o actuando "en
la operacin del negocio".
Organizar, es el conjunto de actividades por las cuales desarrollamos la
estructura y las metodologas de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la
operacin del negocio como en el apoyo a la direccin. Organizar es disponer y
preparar un conjunto de personas y procesos con los medios adecuados, para lograr un
fin determinado2; observaremos que los verbos que se conjugan ms comnmente en
las empresas al organizar son los de: disear, normar, implementar, asignar, contratar,
capacitar y remunerar.

MERCADO
LABORAL

Personas

ORGANIZAR

Estructura

ORGANIZACION

En este proceso estamos actuando en las personas y los procesos. Como in-put
del mismo tendremos a la oferta laboral, de mtodos y sistemas existentes en el mercado
y como out-put a la organizacin, conformada por su estructura, procesos organizativos,
reglas de juego y procedimientos determinados.
El proceso de dirigir es cuando actuamos sobre la organizacin y la operacin
a efectos de alcanzar los resultados de la empresa. A partir de los objetivos definidos
por los accionistas, el directivo deber disponer las polticas y medios necesarios para
poder alcanzar los resultados deseados: econmicos, financieros, sociales, etctera, que
sern el principal out-puts del dirigir. Ser tambin responsable de que los resultados
del proceso de operar y de organizar permitan a la compaa obtener los resultados
fijados. En este proceso estar dirigiendo

Fuente: diccionario de la Real Academia Espaola. Adaptacin al concepto de empresa


libre del autor

GOBERNAR
GOBERNAR

DIRIGIR

SOBRE

EN

ORGANIZAR

OPERAR

Resultados de la empresa

Dirigir implica estar en el da a da de la empresa para lograr la ejecucin de


los objetivos fijados. El directivo es un ejecutor y por eso muchas veces su cargo es el
de Director General o Ejecutivo. En esta tarea depende de un board (directorio o
consejo de administracin) o de unos accionistas a quienes deben dar cuenta.
Accionistas que estuvieron dirigiendo, pueden querer en algn momento dejar de dirigir
para agregar valor en una funcin ms de gobierno que de ejecucin.
Gobernar, es conducir a quienes dirijan la organizacin, definindole los fines
de la empresa y los medios con los que deber alcanzarlos. Si consideramos a la
definicin de gobernar como la de: mandar con autoridad o regir algo, para que alcance
sus objetivos, entenderemos que las actividades que ms se estarn realizando en las
empresas al gobernar son las de: pensar, coordinar, movilizar, regir, mandar, conducir,
presidir, ordenar, negociar.
Quienes gobiernan las organizaciones debern definir la estrategia y
seleccionar a los ejecutivos mximos responsables de implementarla y alcanzar los
objetivos deseados. Para ello deben haber contemplando: los intereses y posiciones de
los grupos involucrados con la organizacin, las responsabilidades sociales hacia
"dentro" y hacia fuera de la empresa; los tiempos de las personas, del negocio y del
pas. Los actores principales de este proceso son el Presidente, los accionistas o sus
representantes en los consejos de Administracin.
Habr out-puts principales deseados: para el organizar contar con una

organizacin-, para el operar obtener determinada calidad de producto-, para el dirigir


conseguir los objetivos de participacin de mercado o rentabilidad definida por los
accionistas- y para el gobernar, -contar con un modelo de negocio sustentable y que se
ejecute-. Lo visto se puede resumir en el siguiente esquema:

GOBERNAR

DIRECTIVOS
Situacin actual
-1DIRIGIR

MERCADO
LABORAL

PROVEEDORES

ORGANIZAR

Personas

Estructura

ORGANIZACION

SOBRE

Recursos

EN

OPERAR
Producto

CLIENTES

Resultados de la empresa

ACCIONISTAS

Los procesos de organizar y de operar se encuentran, entonces, sujetos al de


dirigir, y todos juntos al de gobernar. Estas distinciones no nos deben hacer creer que,
quien desarrolla principalmente una actividad no pueda estar en otra. Dependiendo el tipo
de empresa y las personas con que contemos, deberemos determinar el grado necesario de
participacin de cada una de las personas de la empresa en cada uno de los procesos.

3. El arte de dirigir y de gobernar

Las diferencias entre las actividades sealadas pueden a veces ser sutiles pero
son muy importantes para comprender a cual de las actividades le est dedicando ms
tiempo cada directivo y saber que capacidades debe tener para llevar a cabo cada una
de ellas. Las cuatro actividades estarn mezcladas en el accionar directivo diario
dependiendo su mayor o meno participacin de: la etapa de desarrollo en que se
encuentre la empresa, los etilos directivos, el entorno, etctera. Cada actividad requiere
capacidades y habilidades distintas, como se muestra en el siguiente cuadro:

Organizacin

Actividad
Operar

Negocio

Organizar
Dirigir

Empresa

Gobernar

Capacidades y Saberes principales


Operativos
Administrativos / Organizativos
Directivos / Ejecutivos
Polticos

Una empresa comienza habitualmente a partir de la actividad de uno o ms


fundadores que han desarrollado un oficio o know how que les permite aprovechar una
oportunidad de mercado. Aportando valor a los clientes logran que estos sean capaces
de pagar un diferencial por sus productos o servicios, lo cual lo habilita para generar un
beneficio. Un paso inmediato ser organizarse para poder crecer y desarrollar una
organizacin que les permita aprovechar en mayor medida la oportunidad encontrada.
En estas primeras etapas el emprendimiento se puede considerar un negocio, muchas
veces unipersonal en el cual los fundadores estarn principalmente operando y
organizando.
En determinado momento de este crecimiento la organizacin debe pasar del
estadio de ser un negocio a convertirse en una empresa. Entonces quienes estn al
frente de la organizacin tendrn que desarrollar capacidades ejecutivas para dirigirla y
en la medida que la empresa o las capacidades directivas lo requieran o permitan, los
hombres de negocio podrn a continuacin dedicarse mas a gobernar que a dirigir la
organizacin.
En una actividad naciente, el propietario estar operando, organizando y
tomando decisiones, confluyendo todas las actividades en una misma persona. Cuando
pase a dirigir, deber dedicar ms tiempo a funciones directivas y tendr que pasar a
actuar ms "sobre" que "en" la operacin y la organizacin. Para ello deber delegar la
operacin en otros, logrando que no se pierda la ventaja competitiva que fue la base de
su negocio.
An en empresas grandes y complejas puede no ser deseable que el directivo
caiga en el extremo sealado por el ejecutivo de San Francisco de slo dedicarse a
dirigir. Muchas veces ser positivo que la direccin participe en el proceso de una venta
o de una compra; incluso, segn el tipo de empresa, puede ser necesario y clave para el
negocio que lo haga siempre.

En qu consiste el paso del operar al dirigir? Se tratar de actuar menos en la


operacin y en la organizacin para pasar a trabajar ms sobre esos procesos3. Buena
parte del arte de dirigir estar en: 1) evaluar adecuadamente el tipo de empresa y la
situacin por la que atraviesa, para determinar con certeza en que, cunto y cuando un
directivo debe estar "sobre" o "en" la operacin y 2) saber delegar y formar a las
personas adecuadas.
El arte de dirigir estar entonces en encontrar la mejor forma de que cada
persona involucrada aporte el mayor valor posible para que la empresa logre sus
objetivos de corto y largo plazo. Como en un equipo deportivo hay que encontrarle el
mejor puesto a cada uno para obtener resultados y la complementacin como equipo.
Para ello ser clave diagnosticar en cada momento, dnde se est parado y qu debe
hacer cada uno para llegar a la meta.
En la medida en que haya un crecimiento importante en la empresa, ser
necesario ir cambiando el perfil de la tarea de quien hace cabeza en la organizacin para
que se dedique mas a dirigir y/o a gobernar que era lo que haba hecho el ejecutivo de
San Francisco. En empresas globales es comn la figura de los boards y de accionistas
que gobiernan las organizaciones pero no dirigen ejecutivamente las mismas.
Estas figuras no son tan comunes en la mayora de los pases latinoamericanos.
No es bien vista la accin de gobernar. Existe el sndrome de la importancia de que las
cosas hayan sido hechas por uno, problemtica que abordaremos a continuacin.

4. Limitantes culturales para el crecimiento

En muchas empresas latinoamericanas, una importante limitante para el


crecimiento son los estilos y valores directivos imperantes en las organizaciones que
dificultan el paso de operar el negocio a dirigir una empresa, como presentaremos en un
caso real a continuacin.
Juan, haba empezado a ver problemas en la compaa en que era gerente, por
lo cual convoco a dos profesores suyos del master en direccin de empresa que haba
realizado para hacerles una consulta. Trabajaba con su suegro en Estrella Blanca 4,
empresa familiar exitosa que venda 100 millones de dlares en el mercado local y
exportaba aproximadamente otros 50. De la mano de su suegro -un hombre de olfato e
intuicin - la empresa haba crecido mucho en la produccin y comercializacin de
Algunas ideas de este esquema fueron tomadas del libro Management Funciones Estilos y Desarrollo de Santiago Lazzati
Ediciones Macchi 3

Por motivo de confidencialidad se ha modificado el nombre e industria de la empresa, como tambin ciertos detalles de los hechos.

productos lcteos. Don Jorge, como lo llamaban todos, estaba obsesionado con la idea
de que los pases del este europeo ofrecan buenas posibilidades para llegar a vender
leche en polvo. Las exportaciones de Estrella Blanca a todo el mundo se hacan a travs
de brokers. Hasta que cierto da Don Jorge conoci en un cctel a Franz, agregado
comercial de la Embajada de Hungra en Argentina y vio la posibilidad de instalar una
representacin comercial all.
Quera aprovechar la oportunidad de que Franz estaba volviendo a su pas para
trabajar de forma independiente. En ese entonces, no haba cado an el muro de Berln
(lo hara muy poco tiempo despus), por lo cual las ventajas de tener a Franz como
puerta a los pases del Este europeo eran alentadoras ya que conoca muy bien el
ambiente de su pas y mucha gente influyente. Don Jorge no contaba con personal
suficiente y preparado dentro de su organizacin como para lanzarse a esta aventura
internacional, pero tena ganas de hacerlo. La posibilidad estaba, ya que los brokers eran
muy caros y no aseguraban posicionamiento ni alianzas a largo plazo con los clientes. Si
el futuro de Estrella Blanca pasaba por la exportacin con Franz era una buena forma de
empezar.
Luego de una serie de negociaciones y de cierto anlisis sobre la factibilidad
del proyecto, se firm el contrato y se abri la representacin en Hungra. Al cabo de un
tiempo Juan vio la necesidad de comenzar a controlar a Franz, ya que hasta ese
momento no se haba recibido informacin alguna sobre la marcha del negocio y no
saba el grado de avance que se estaba logrando. Todo haba sido manejado muy
personalmente por Don Jorge. Juan quera establecer un sistema de control directivo
para la representacin.
Ante la consulta, se le propuso implementar en la empresa un sistema de
control por resultados que, partiendo de un presupuesto, permitiera establecer objetivos
claros y medibles. Se propona la fijacin y control de objetivos trimestrales que
alinearan a Franz con los objetivos de la empresa. Tambin se propuso implementar un
sistema de control por acciones basado en la definicin clara y explcita de acciones
deseadas y no deseadas.
La propuesta nunca lleg a implementarse debido a que, como era de esperar,
Don Jorge no comparta la decisin de usar los sistemas formales de control propuesto.
La necesidad haba surgido de Juan, que quera implementar parte de lo aprendido en el
Master de negocios que haban realizado. Las caractersticas del Gerente Administrativo
Financiero de la empresa eran coherentes con el estilo de Don Jorge: un buen
contador, orientado a la emisin del balance y a estar a disposicin del dueo. Algo as
como un secretario de lujo, fiel, obsecuente y adaptado a la cultura y formas de dirigir

del dueo de la empresa, en una relacin personal que podramos catalogar de


"patrn/pen".
Tanto Don Jorge como los directivos de su empresa no eran personas
dispuestas a gerenciar con estas nuevas herramientas. La cultura organizacional no
estaba formada para recibirlas. Haba un fuerte personalismo y la empresa giraba
alrededor del patrn.
Uno de los ms importantes problemas que han tenido y tienen este tipo de
empresas es que, cuando tienen que implementar sistemas formales de direccin y
control, se encuentran con las limitaciones de los estilos de la alta direccin.
Histricamente dirigieron y controlaron por observacin directa, el tradicional "ojo del
amo engorda el ganado". En ellas prima la confianza en las personas y el amiguismo,
valorndose

ms la terica lealtad de la gente que las capacidades y habilidades

directivas para el puesto.


Muchos empresarios a quienes se puede catalogar de tener un estilo de
direccin operativo y personalista, han sido aquellos que comenzaron como dueos del
negocio realizando tareas operativas en las que era el mejor.

Aunque a raz del

crecimiento, el dueo fuera delegando poco a poco algunas tareas de la operacin, haba
desarrollado capacidades que lo llevaban con facilidad a entrar y meterse en cada
proceso y estar permanentemente bajando a tareas del da a da que perfectamente poda
delegar en otros. En otros casos si bien, no han comenzado operando, su desconfianza y
forma de ser los lleva a querer estar en la operacin. Son empresas en las que el trabajo
de la direccin est centrado en sucesos y en dedicarse gran parte del tiempo a operar.
Para los directivos personalistas, no es tan importante que las cosas se hagan,
sino que las haga l personalmente. En estas empresas los empleados estn mas a su
servicio que al de los objetivos generales de la organizacin. Se mantiene con la gente
una relacin de escasa comunicacin, delegando tareas concretas y cambiantes, ms que
responsabilidades.
La personas en las que se delega no tiene mucho margen para decidir ni para
poder poner su impronta personal para alcanzar los resultados deseados. Esto
condiciona las caractersticas organizacionales y del tipo de personal que se debe
emplear. Se busca gente obediente hasta la obsecuencia. Difcilmente, en este entorno,
directivos profesionales que quieran participar e ir para adelante con ideas innovadoras,
puedan hacerlo. En estas organizaciones es muy evidente que la empresa y las personas
que la componen nunca van a poder ser ms de lo que es su nmero uno, porque el
mismo no lo va a permitir.
Este estilo directivo ha sido una de las principales causas por las cuales algunas

empresas argentinas y latinoamericanas que llegaron a ser grandes, cayeran y otras no


crecieran como lo hubieran podido hacer. Abortando muchas veces sus posibilidades de
crecimiento futuro y conformndose con ser chicas por no haber podido o querido llevar a
cabo procesos de delegacin y de formalizacin de los sistemas de control.
Un dueo de empresa operativo que conoc se convenci sobre la necesidad de
cambiar a un estilo de direccin ms estratgico cuando vio que poda ganar ms plata
dedicndose ms a pensar y haciendo hacer las cosas a travs de otros. Otro lo hizo al
darse cuenta que poda agregar mas valor a su empresa, dirigiendo, delegando y liberando
tiempo de dedicacin suyo a tareas operativas, aunque a las personas a quienes le delegara
estas tareas no las supieran hacer tan bien como l. Este es el clic necesario que deben
hacer algunos directivos, para pasar a dedicar ms tiempo a pensar, a efectos de poder
orientar, motivar y controlar a la organizacin.
El uso de herramientas formales de gestin ha sido una piedra fundamental
para que muchas empresas pudieran crecer, desarrollarse y globalizarse. El xito de
estas empresas ya sean norteamericanas, europeas, japonesas u otras ha pasado por
prever el crecimiento, adecuando los sistemas, estilos, valores y creencias para que le
puedan dar vida al mismo. Ah ha radicado buena parte de su inteligencia.
Toda empresa puede realizar estas transformaciones. Dado que Distinguir es
comprender nos hemos detenido a explicar las diferentes actividades directivas.
Entenderlas nos puede ayudar a comprender mejor la situacin de nuestra empresa
frente a la necesidad o no de cambiar los estilos.
Para ello convendr buscar las posibles causas de comportamientos similares a
los del dueo de Estrella Blanca. Mariano Grondona5 define unas 20 caractersticas
distintas de dos tipologas culturales opuestas, una favorable al desarrollo econmico y
otra resistente al mismo. De las mismas he seleccionado cinco que a mi entender son
creencias muy arraigadas en algunos pases Latinoamericanos que estn particularmente
afectando el desarrollo gerencial y la competitividad de las empresas:
1. Desconfo en el individuo, por lo cual debo inhibir su energa creadora. En
consecuencia es muy peligroso delegar responsabilidades. Esto destruye una
columna fundamental del desarrollo econmico que es la confianza.
2. La riqueza principal ya existe, el problema es distribuirla. En consecuencia
no hay que dejar a otros/as crear riqueza. El capitalista es amo y seor y los
directivos o empleados son asalariados que con su paga deben considerarse
muy contentos. Por lo cual querer acceder a un capital por la va profesional
Grondona, Matiano, Las condiciones culturales del desarrollo econmico Editorial Planeta, 1999, Pag. 245- 345, Bs.As.
Argentina
5

es culturalmente mal visto, como no lo es tanto acceder como deportista,


artista, etctera. Esto destruye otro valor importante como la pro actividad.
3. La competencia es una forma de agresin que obliga a protegerse de ella. En
consecuencia debo buscar un padre (Estado) salvador.
4. El hereje que trae ideas distintas- es un transgresor del orden vigente, un
enemigo de la sociedad. En consecuencia no hay que dejar que la gente
piense y tenga ideas nuevas y distintas.
5. La vida es lo que me pasa y no lo que har. Con lo cual tengo poco control e
influencia sobre

la situacin general. La misma me viene dada por el

entorno y debo esperar mas a ver lo que ocurre con ella que a modificarla.

El origen de muchos de estos casos esta en necesidades psicolgicas. Estas


causas entre otras son las que han generado empresarios como Don Jorge. Las mismas
ya se visualizaban a principios del siglo XX, poca en que empezaron las pequeas
empresas industriales locales, a contar con estructuras muy chatas y relaciones muy
cercanas entre los patrones y peones.
Primaban los estilos poco participativos y donde la mayora, por no decir todas
las rdenes eran de arriba hacia abajo. Se valoraban los comportamientos obsecuentes,
no pagando para que la gente piense. Este esquema pudo sobrevivir en casi todos los
pases latinoamericanos gracias a dcadas de economas cerradas e inflacionarias, en el
cual las empresas no tuvieron que competir con otras ms eficientes.
Las realidades de la cultura y el entorno sealadas en el cuadro anexo se
complementan y alimentan permanentemente condicionando el desarrollo de las
empresas y su posibilidad de mejora.

ENTORNO

ECONOMIAS
CERRADAS

REGLAS DE JUEGO
CAMBIANTES

INFLACION

INESTABILIDAD
POLITICA

INSEGURIDAD
JURIDICA

CULTURA

LATINA Vs. SAJONA

ACTITUD A INCUMPLIR
NORMAS

CORRUPCION MAS
GENERALIZADA

INTUICION

INFORMALIDAD

FLEXIBILIDAD

ELEMENTOS ORGANIZACIONALES

Las limitaciones culturales son razones muy profundas y estructurales, y por lo


tanto muy difciles de ser modificadas. Aunque haya en ellas aspectos ms coyunturales
que pueden mejorarse educando y cambiando las reglas de juego.
Pero habr que

aceptar, al

menos por

ahora, que condicionarn

permanentemente la forma de hacer negocios en cada uno de estos pases y debern ser
tenidas en cuenta en todo plan estratgico de cualquier empresa global. Si bien es difcil
hablar de una "nica cultura latinoamericana" porque cada pas es distinto, hay rasgos
comunes que se han intentado reflejar en el cuadro.
Los mismos tienen un fuerte impacto general en los mercados, y en las
costumbres de los clientes, condicionando entre otras cosas el entorno y la forma de
tratar a las personas. En este captulo hemos visto el impacto que los mismos han
tenido, en los estilos de direccin, describiendo caractersticas generalizadas de cmo se
dirige y controla en estos pases, y las ventajas y desventajas de estos estilos.
Ya exista a principios de siglo una escasa inclinacin a encarar aventuras
empresariales, y aunque esto cambi mucho con la posterior inmigracin, no ha dejado
de ser una impronta cultural. Quizs la madre de todos los males este sintetizada en
aquella frase de Julio A. Roca, que cuando era presidente argentino a principios del
siglo XX, seal sobre la malsana atraccin por el empleo pblico que se notaba entre
los jvenes que obligaba a una reforma educacional6. La tendencia a ser empleado

Soy Roca Felix Luna, Editorial Sudamericana, 1989, Bs.As., pg. 318

genera la necesidad de patrones y de delegar en un superior la responsabilidad sobre el


futuro personal e individual.
El entorno se ha visto muy influido y condicionado por las pautas culturales y
en gran medida ha sido producto de ellas. La globalizacin de los entornos esta llevando
a la globalizacin de las costumbres y de las culturas, impactando a la corta o a la larga
en los estilos culturales. El proceso de cambio requerido por la globalizacin nos
presenta empresas latinoamericanas enfrentando al tercer milenio con algunas tareas de
cambio pendientes a las que podramos definir como de crecimiento en madurez.

5. Hacia un nuevo liderazgo

Un hecho que muestra a las claras las diferencias culturales y de formacin


sealadas es el siguiente. Conversando con algunos profesores de Harvard, me surgi la
inquietud de por qu en las escuelas norteamericanas hay gran cantidad de profesores de
business de nacionalidad india, que han realizado estudios universitarios en su pas de
origen y triunfado en los Estados Unidos, existiendo a su vez muy pocos profesores
latinoamericanos en esta materia. La razn que daban a esto era el profundo estudio de la
matemtica y las ciencias exactas en algunos colegios y universidades de la India, con un
excelente nivel de educacin general, para quien pudiera pagarla.
En cambio, al menos en la Argentina, existe comparativamente una mayor
tendencia al estudio de las ciencias humansticas, y especialmente psicolgicas. Por lo
tanto imponer sobre la intuicin criterios racionales en la toma de decisiones y en el uso de
los sistemas formales se enfrenta con las realidades y races culturales y educativas
sealadas.
Henry Mintzberg, en su artculo "Planeando con el lado izquierdo y gerenciando
con el derecho", seala que a partir del comportamiento y la anatoma del ser humano,
estudios cientficos han llegado a la conclusin de que ambas partes del cerebro actan en
forma muy distinta.
Los procesos lgicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro, siendo su
mtodo de anlisis lineal y secuencial. En contraste, el lado derecho del hemisferio se
especializa en procesos simultneos y caminos ms relacionales, llegando a la
comprensin a travs de imgenes visuales.
Algunas personas, probablemente la mayora de los abogados, contadores y
planificadores han desarrollado ms su lado izquierdo, mientras otros, como los artistas,
escritores y polticos lo han hecho con los procesos de su lado derecho. Una serie de
palabras opuestas pueden ayudarnos a entender los dos hemisferios:

EL CEREBRO
IZQUIERDO

LOGICO

LINEAL

SECUENCIAL

DERECHO

INTUITIVO

SIMULTANEO

RELACIONAL

VISUAL

ARGUMENTA
L

CASUISTICO

ANALITICO

IMPLICITO

EXPLICITO

La hiptesis de Mintzberg es que las polticas y procesos de dirigir en una


organizacin requieren de facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales: en el
izquierdo las capacidades racionales y en el derecho la intuicin, la creacin, etctera. En
este sentido recomienda a las universidades norteamericanas desarrollar el lado derecho de
los estudiantes de negocios ya que estn muy orientados a lo racional y formal.
En Latinoamrica, por las razones culturales y de entorno sealadas, en los
ltimos quince o veinte aos se ha desarrollado demasiado en los empresarios el arte de
dirigir con el lado derecho del cerebro, el intuitivo y creativo, faltando desarrollar ms el
lado izquierdo. Este desafo es tan grande que se requerir no solo directivos capaces de
dirigir con el lado izquierdo sino muchas veces, de liderar con el mismo.
Segn seala Juan Ginebra en su libro El liderazgo y la accin7 el lder es
aquella persona que tiene:

Gran visin estratgica

Peculiar capacidad para comunicar la visin

Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visin

Una direccin creativa

Capacidad para manejar la complejidad y el cambio

El liderazgo y la accin Juan Ginebra, Mc Graw-Hill, 1994

Sin embargo seala que se puede ser muy buen directivo sin ser lder,
impulsando a la organizacin con el uso de sistemas de direccin. El liderazgo es una
cualidad que se puede tener o no como directivo, e influir en la forma en que se mueve o
dirige a la empresa.
Como bien seala Ginebra, ambas capacidades conjugan verbos distintos, el
dirigir hace al movilizar o empujar a la organizacin y el liderar al arrastrar. Para
lo primero hace falta una accin que utilice procedimientos gerenciales, para lo segundo
son necesarias capacidades de liderazgo.
El proceso de liderazgo es el de una persona que "seala" el futuro elegido para
que la organizacin corra hacia l. La organizacin sigue a la persona y slo
secundariamente -por arrastre- camina hacia el propsito. El liderazgo no es obligatorio,
ni es otro modo de dirigir sino un elemento parcial del proceso que ser ms necesario
cuanto mayor sea el grado del cambio o ruptura. El mismo requiere cualidades
personales distintas que para dirigir.
Ser buen directivo supone como vimos mover o empujar y se trata de: elegir
bien el futuro, estructurar bien el equipo gerencial, establecer los debidos sistemas de
informacin y control y "gobernar" los procesos espontneos de la organizacin hacia el
futuro elegido.
Ser lder supone, adems, una cualidad complementaria: el arrastre. Este se
produce porque la organizacin -los "seguidores"- tienen una identificacin subconsciente
con el lder en el sentido de concretar, en lo que l propone, aquellos fines subjetivos a los
que nos hemos referido. El seguidor esta convencido que haciendo aquello "me ir bien",
haciendo aquello "yo me realizo"; "me conviene" hacer aquello; hacer aquello "es bueno
para muchos y para la organizacin"
Pero, cuidado con los nuevos lderes. Tomemos como paradigmas dos lderes
empresariales modernos, como lo son Sam Walton y Bill Gates. Nos encontramos dos
ejemplos de liderazgo asociado a una misin, con gran capacidad de comunicacin, que
maneja ideas fuerza, con una exacta visin de su empresa en la cabeza y gran facilidad
para comunicar informalmente lo que pretenden con todas las caractersticas que seala
Ginebra.
Pero tambin es gente muy racional que ha desarrollado ambas partes del
cerebro. No son puramente emocionales, intuitivos y polticos sino que podramos decir
que tienen mucha racionalidad incorporada en su proceso decisorio. Han posedo una
mente muy matemtica en la cual estn muy claras las relaciones causa efecto de sus
decisiones y estas relaciones las han utilizado en la formalizacin de indicadores para
comunicar la estrategia y alinear a la estructura.

El caso ms notable de crecimiento en las empresas modernas que vale la pena


detenerse a analizar es el de Wal -mart, al que iremos regresando a lo largo del libro.
Wal-mart ha constituido un xito extraordinario con un rendimiento promedio de capital
del 33% anual durante 20 aos y un crecimiento de ventas promedio del 35%. La
compaa pas de vender 16.000 millones en 1987 a 67.000 millones en 1993, ao
siguiente de la muerte de su fundador.
Al leer la biografa de Sam Walton, su dueo, se advierte un claro liderazgo y
como va efectuando permanentes adaptaciones a su estilo y formas de pensar. La
inteligencia, que muchas veces esta en saber cambiar cuando corresponde, le permiti
ver con claridad que el crecimiento de su empresa estaba atado, en gran medida, a su
propio proceso personal de aprender a delegar. El cambio le permiti desarrollar la
organizacin que ms ha crecido en la historia norteamericana.
Sam Walton interrelacionaba toda la informacin, aplicando permanentemente el
concepto de si quiero esto, entonces hay que mejorar esto, manejando relaciones de
causalidad en los temas estratgicos, a los que concretaba en indicadores y acciones. Esto
le permita interpretar cada una de las relaciones que haba entre las decisiones del da a da
y las estrategias explicndolas en nmeros.
Este proceso requiere un doble aprendizaje: por un lado, desarrollar
capacidades directivas, que al comienzo de las empresas no son tan necesarias y, por
otro, aceptar que aquellos en quienes se delegan las tareas operativas querrn ponerle a
las mismas su impronta personal, y que necesariamente sern distintas de la del jefe o
dueo y que es bueno que as sea.
El caso Microsoft a nivel mundial y latinoamericano en particular, es otro
ejemplo. Como seala Mauricio Santilln, Vicepresidente de Microsoft para Latinoamrica
en el caso anexo, el equipo en aquel momento liderado por Bill Gates, desarrollo una gran
mente matemtica, por lo cual toda presentacin a Nivel Corporativo se deba concretar en
nmeros y en relaciones entre los distintos indicadores.
La matemtica permite concretar ideas abstractas y estos nuevos lderes
empresariales contaban con una gran mente matemtica. Si bien esto puede servir como
modelo quizs no sea necesaria tanta sofisticacin. He conocido empresarios en
Latinoamrica que no suelen dirigir con sistemas formales o con gran mente matemtica,
pero dada su intuicin, inteligencia y sencillez tienen algn indicador clave del negocio en
su cabeza, al que tienen en cuenta con insistencia, sin mucha complejidad.
Suelen ser indicadores no muy precisos. Como ejemplo recuerdo que el gerente
general de una de las primeras empresas en que trabaj en todas las reuniones deca: Con
este producto generamos tres veces ms que con este otro u otro que deca ganamos $ 2

por unidad vendida.


Eran grandes nmeros sin exactitudes ni precisiones los que les servan para
lograr, como he escuchado llamarle en Mxico, el necesario amarre bsico del cuadro de
resultado. Con estas cifras en la cabeza y monitoreando que se cumplan las mismas
sabremos sin excesiva precisin como van a dar los nmeros a fin de mes.
Tener en la cabeza estos grandes nmeros, habiendo identificado los 2 o 3 ms
relevantes que generan el resultado y monitorear peridicamente los mismos, funciona
como un arma muy poderosa, mucho ms potente que llenarse de nmeros innecesarios.
Esto ser posible en la medida que la estrategia seguida por la empresa sea exitosa, la
podamos sintetizarla en indicadores simples y contundentes y sepamos como manejar los
mismos en el campo informal de la direccin de empresas.
En el caso de que la empresa sea ms grande o su estrategia lo requiera, habr
mas necesidad de una mayor formalizacin en los procesos y contar con mas nmeros para
el anlisis, que nos permitan entender y diagnosticar situaciones ms complejas.
En los ejemplos sealados de empresarios latinoamericanos con indicadores en la
cabeza, las mediciones eran financieras y muy enfocadas al corto plazo. Igualmente detrs
de ellas haba una visin que deba cerrar en el largo plazo. Los indicadores reflejaban no
slo las mejoras de los resultados a corto plazo sino tambin la estrategia de largo plazo.
Se puede no contar con sistemas formales, lo que no se puede es no tener una
mente racional con un grado de lgica incorporada que permita generar y dirigir negocios
rentables. La creatividad y cierta irracionalidad son fuentes de ventajas competitivas
siempre y cuando estn adecuadamente soportadas con un buen grado de anlisis que nos
permita saber que nos estamos jugando en cada decisin.
Estos y otros ejemplos nos llevan a concluir que el directivo moderno que deba
actuar con eficiencia en un mundo global va a requerir "liderar y gerenciar" cada da ms
con nmeros y tecnologa. Ms all de tener la misin, objetivos e indicadores claros en su
cabeza, deber

poder concretarlos en un sistema para comunicarlos y alinear a la

organizacin.
Tambin el nuevo liderazgo empresario en Latinoamrica requerir de estas
capacidades. El nuevo lder deber ser capaz de rodearse de gente capaz y con autonoma
para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones.
Pero para avanzar paso a paso debemos sealar que el mayor y primer desafo
ser el de dirigir bien, ya que mientras que el liderar es la mayora de las veces optativo
el dirigir y hacerlo bien, es necesario en cualquier organizacin.
En este proceso nos centraremos. El principal objetivos de este libro ser el de
proveer herramientas y experiencias para ayudar en las organizaciones a pasar de lo

operativo a lo estratgico en el arte de dirigir y a desarrollar las capacidades del lado


izquierdo del cerebro. El que quiera ser lder y este capacitado para serlo podr apoyarse
en las mismas para mover y desarrollar a la organizacin.

CAPTULO 2

Hacia una empresa ms racional


Un hombre de negocios es un cruce entre un bailarn y una calculadora
Paul Valery
1. Orden y cabeza

Uno de los objetivos para el management latinoamericano es crecer en


madurez gerencial. Las preguntas que nos podemos hacer a este respecto son muchas,
entre otras:

Llegan las empresas alguna vez a la madurez definitiva? y es la madurez un


objetivo en si mismo?.

Las respuestas obvias son que no. El crecimiento gerencial es una actitud
destinada a ser permanente. La mejora y el aprendizaje deben ser continuos, no slo
porque lo digan los libros modernos de management, sino porque los vivimos como
necesidad todos los das en nuestras organizaciones. Se puede hablar entonces de
evolucionar hacia una empresa madura?
La madurez personal se alcanza cuando se logra el desarrollo armnico de
todas las virtudes y hablamos de inmadurez cuando esto no se alcanza. Como
sealramos en el captulo anterior, el crecimiento de capacidades y habilidades
gerenciales requeridas para sobrevivir en Latinoamrica es muy grande, por lo cual s se
puede hablar de saltar a una etapa de madurez.
Si tenemos en cuenta la historia sufrida y que a las propias caractersticas
culturales se le uni a finales del siglo XX un proceso generalizado de globalizacin y
apertura, deberemos concluir que el salto es parecido al que una persona debe dar en la
adolescencia.
En este captulo profundizaremos sobre las caractersticas del cambio en
empresas latinoamericanas y sobre algunas recomendaciones para abordarlo. Lo
descrito ser aplicable no slo a empresas que tienen que realizar grandes cambios, sino
tambin a aquellas que habiendo alcanzado cierto grado de madurez necesitan
aprendizaje continuo. En estos casos los pasos van a ser ms cortos y permanentes pero
en el mismo sentido, dadas las races culturales comunes.
Uno de los cambios ms importantes y del que ya hablamos es la necesidad de
una mayor profesionalizacin de la gestin. Empresas de pases desarrollados y en

desarrollo como India, que vienen compitiendo globalmente, lo hicieron en general


ayudadas por sistemas formales de planeamiento y de control que les permitieron crecer
y globalizarse. Podemos llamarlas a muchas de ellas gerencialmente maduras.
Llegar a ser una empresa madura implica entre otras cosas contar con
directivos y personal que sean profesionales para hacer su tarea, conozcan la empresa y
el negocio, dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan
la decisin de invertir tiempo, esfuerzos y recursos en utilizar sistemas directivos.
Para esto hay dos cualidades fundamentales para desarrollar y que surgen como
un primer y muy importante desafo para dirigir con madurez: Orden y cabeza o
racionalidad. Dos capacidades claves a incorporar en el proceso directivo para convertir
a las empresas latinoamericanas en ms racionales. Una organizacin racional es aquella
que sabe adnde va y el camino para llegar y que es capaz de hacerlo.
Podemos tener directivos racionales pero para poder aplicar este adjetivo a una
empresa deberemos contar con: participacin, consenso, comunicacin y que el trabajo
de todos los integrantes este orientado, en lneas generales, al fin organizacional.
Para que la organizacin sea racional deber haber entonces racionalidad, en
los directivos y claridad en la definicin y comunicacin. Hay un dato que surge al
evaluar el mercado de las escuelas de negocio en EE.UU. Un muy elevado porcentaje de
los directivos de empresas grandes llegan a sus cargos con un ttulo de Master y con una
importante experiencia en dirigir con sistemas formales, entre otras cosas.
En las empresas latinoamericanas no slo son muy pocos los Master, sino que
muchas veces, los directivos toman cursos y se capacitan pero no logra incorporar estos
conocimientos al proceso directivo al ser rechazados los mismos por la cultura de la
empresa.
El requerido salto de calidad directiva y gerencial llevar un tiempo y necesita
de todo un proceso educativo. Las empresas que ms rpido logren enfrentarlo y
solucionarlo estarn obteniendo claras ventajas competitivas. Hay dos tareas claves que
tienen hoy la mayor urgencia para enfrentar exitosamente este cambio: mantener viva la
misin y hacer a las empresas ms racionales.

2. Mantener viva la misin

Muchas de las empresas de pases industrializados que han sido y se han


mantenido como las ms exitosas han logrado mantener viva su misin y la pasin por
sus productos y clientes.

Cuando hay misin hay beneficio. Como dice Peter Druker, "hay beneficio
cuando se cubre una necesidad social" y por necesidad social no se refiere a hacer
caridad o a suplir alguna falencia o necesidad de algn sector carenciado de la sociedad,
sino a lo bsico que las empresas deben hacer: satisfacer alguna necesidad de la
sociedad con los productos adecuados.
Cuando una empresa logra hacer con excelencia sus productos y puede
ponerles pasin y lograr que su personal vibre con ellos, seguramente tendr las bases
para ser exitosa. Sus clientes van a estar contentos con el producto / servicio y van a
pagar por l. Va a tener una ventaja que le permitir hacerlo mejor que la competencia y
tras eso le llegarn los beneficios. Hay empresas que tienen alma y en las que se nota
viva la misin, en otras lamentablemente se puede observar como se va perdiendo, a
veces en algunos detalles.
Algunas misiones8 que se impusieron empresas exitosas proporcionan
interesantes ejemplos:
3M: Solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos.
Cargill: Mejorar el estndar de vida de todo el mundo
Microsoft: Poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar
Hewlett-Packard: Realizar contribuciones tcnicas para la mejora y bienestar de
la humanidad.
Mary Kay Cosmetics: Dar a las mujeres oportunidades ilimitadas.
Merck: Preservar y mejorar la vida humana.
Nike: Experimentar la emocin de la competencia, ganando y superando a los
competidores.
Wal-Mart: Dar a la gente comn la oportunidad de comprar las mismas cosas
que los ricos.
Walt Disney: Hacer feliz a la gente.

Si visitamos uno de los parques de diversiones o temticos de Walt Disney


podremos observar detalles que en otras empresas son difciles de lograr, como por
ejemplo, que un adolescente disfrazado de Mickey Mouse tenga abrazado por largo rato
a un nio mientras lo acaricia. All hay una cultura, una misin. Se ha sabido transmitir
cul es el objetivo bsico de la empresa y el personal lo compra y lo vive.
En Microsoft, cuyo caso ser permanentemente citado, la misin es "poner una
computadora en cada hogar y en cada escritorio". Al vivirla se logra que la empresa
Collins J. y Porras, J., 1996: Building your companys vision, Harvard Business Review, Setember - October. El artculo las llama
visiones pero de acuerdo a la definicin dada en este libro es ms apropiado llamarla misiones
8

tenga un propsito, un fuego que la impulsa hacia delante y que consigue la misma
tocarle las fibras a la gente que trabaja en ella.
En la lnea del razonamiento de Drucker las empresas llegarn an ms lejos en
la medida que las misiones tengan mayor trascendencia, que impacten ms en la
comunidad y en la gente. Para Wal-mart la misin es: "Dar a la gente comn la
oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos"
Sam Walton, trataba de monitorear permanentemente el cumplimiento de este
objetivo de su negocio porque saba que era clave, entre otras cosas, para motivar a su
personal e intentaba concretar esta misin en indicadores. Como por ejemplo el de
compre americano, cunto le ahorraba en divisas a su pas y cunto trabajo daba a sus
compatriotas; o el de los ahorros que produca en la clientela.
Estos indicadores entre otros mostraban si la empresa estaba cumpliendo su
misin a travs de una estrategia de costos reducidos. Haba toda una coherencia detrs
de la misin -hasta en la forma de vivir de Sam Walton- que lograba involucrar y
motivar al personal y a la clientela haciendo que la gente comprar sus productos y
generara beneficios para la empresa.
Haciendo un diagnostico estratgico consensuado en un importante banco
privado efectu una encuesta amplia sobre diferentes temas a 300 directivos. Una
pregunta era respecto al nivel de motivacin del personal y puse tentativamente, para
que fueran calificadas, una lista de diez posibles causas de falta de motivacin o de
problemas.
En esa lista haba desde sueldos bajos hasta falta de planes de carrera, que se
crea eran los mayores problemas, adems de otros, como incomodidades en el lugar de
trabajo, dificultades con el rea de recursos humanos, inconvenientes con los jefes,
etctera. A ltimo momento decid agregar falta de definicin clara de objetivos para la
empresa y para cada persona. Result ser la ms elegida como factor de poca
motivacin.
Vengo comprobando la repeticin de este tipo de situaciones en gran cantidad
de empresas. Es llamativo ver cmo muchas veces las personas no estn motivadas por
la simple razn, o no tan simple, de no saber para qu est la empresa en la sociedad y
ellos dentro de la empresa. A partir de una misin clara, definida y vivida ser mucho
ms fcil concretar objetivos tanto para la organizacin como para las personas.
Peter Senge en La Quinta Disciplina insiste en la necesidad de que las
empresas tengan un Propsito para el que vive la organizacin. Si no hay un
propsito, se establece una relacin con las personas basada exclusivamente en trminos
econmicos. Corriendo el riesgo en el largo plazo del deterioro cualitativo de las

motivaciones que se concreta, por ejemplo, en el sentimiento de que se estn


cumpliendo tareas burocrticas sin sentido. Si esto ocurre difcilmente haya
compromiso con la visin y objetivos de largo plazo, siendo muy difcil contar con
gente motivada y que adhiera al proyecto de la empresa.
En Latinoamrica en general, dados los problemas econmicos y financieros de
las dcadas anteriores, las empresas se han focalizado demasiado en los objetivos del
slvese quien pueda y del manejo de la empresa por el presupuesto. Esto fue an
mayor en determinados pases atacados por procesos inflacionarios e inclusive
hiperinflacionarios.
En otros casos las empresas han querido volver a mercados cerrados y
defendidos donde no tienen que competir. Muchas de estas empresas han encontrado
eco en gobiernos que los han ayudado sin lmites y muchas veces con corrupcin. Son
elementos que atacan las bases de la competencia eficiente.
Por eso las que mejor han sobrevivido son aquellas empresas que frente a
problemas como los llamados efectos Tequila, Arroz, Tango u otros han sabido
sobrevivir al corto plazo y a su vez no han perdido la brjula del cumplimiento de su
misin en el largo plazo invirtiendo y mantenindose relativamente competitivas en su
mercado estructural.
Muchas veces tuvieron que decidir el reducir o no maximizar sus ingresos
financieros en pos del cumplimiento de su misin, y as han podido mantener viva la
misma. Para aquellos que perdieron la misin en el camino por buscar la supervivencia
o tener un cambio generacional, es importante que vuelvan a las fuentes, que la
recuperen y la hagan revivir dentro de la organizacin.
Es interesante destacar el caso de Siderar, una de las empresas privadas
argentinas ms exitosas en los resultados obtenidos a partir de un proceso de cambio
llevado a cabo despus de la privatizacin de una empresa siderrgica estatal. Una de
las razones del xito se puede comprender al escuchar a su presidente Javier Tizado
sealar que en gran medida lo que mueve a su empresa es la pasin por la industria9.
Este tipo de mensajes mueven a las empresas y a las personas hacia adelante y
han permitido cambiar rpidamente las culturas de algunas empresas privatizadas. Ms
all del xito econmico hay motivaciones mayores intrnsecas y trascendentes- a las
que slo se puede recurrir cuando hay una misin vivida.

Discurso premio ACDE a la Empresa humana y eficiente. 1996

Claro que cuando tenemos en nuestra empresa un lder es ms fcil hacerlo,


como sealbamos la gente sigue al lder y por l a sus ideas. Aunque el lder puede ser
peligroso porque "arrastra" a la gente a seguir a l y no necesariamente a una misin.
Siendo ms directivos que lderes debemos reforzar permanentemente la
misin para mover a la organizacin. Para cualquier directivo mantener ese fuego
sagrado o volver a generarlo no es tarea fcil pero hay que lograrlo porque en definitiva
es la razn que le da existencia a la organizacin.
Muchas veces me asusto, cuando le pregunto a algn accionista cul es el
objetivo de su empresa y responde: "la rentabilidad del capital, porque es una
organizacin con fin de lucro". Me dan ganas de preguntarle, si fuera una organizacin
sin fines de lucro, cul sera el objetivo: no tener rentabilidad?
No, normalmente las organizaciones sin fines de lucro tienen una misin muy
bien definida: luchan contra alguna enfermedad, juntan dinero para alguna entidad de
bien pblico, promueven algo. Su misin es clara. Sin embargo, el tema econmico en
ellas es tambin bsico y clave, porque no pueden perder dinero y los ingresos y egresos
tienen que estar continuamente balanceados.
El anlisis en las empresas con fines de lucro es muy parecido, el obtener
rentabilidad est fuera de discusin. Si una empresa no tiene rentabilidad, no puede
cumplir con su misin. El hecho de priorizar la misin sobre la rentabilidad es poner
correctamente el caballo antes del carro. La misin es la encargada de tirar del carro, y
cuando esto ocurre las rentabilidades y crecimientos son los ms elevados como lo
demuestran los casos de empresas de pases desarrollados con alta misin y
rentabilidad.
Al contrario, si el objetivo es puramente una rentabilidad sin misin, las
empresas corren graves riesgos de caerse. Conoc algunos herederos que se convirtieron
en accionistas de la empresa que forj su padre y que, muchas veces, an teniendo otra
carrera o profesin, quisieron participar en la empresa como directivos. "Como soy
accionista tengo que estar y controlar que se cumpla mi objetivo de rentabilidad, mi fin
de lucro."
En ese caso les recomiendo que sean efectivamente slo accionistas,
comprando y vendiendo las acciones cuando sea ms conveniente, dndoles lo mismo
que la empresa se dedique a una cosa o a otra. Lo que no deberan pretender, o sera
muy peligroso hacerlo, es involucrarse personalmente en la organizacin. Para dirigir la
empresa, un buen directivo no slo tiene que saber de qu se trata el negocio y conocer
el producto, sino ser mucho mejor que le guste, hasta vibrar por l.

Juan Antonio Prez Lpez llamaba a esto la unidad organizacional, a la que


define como lograr el movimiento espontneo a los fines organizacionales10. Cuando
logremos esto tendremos solucionado gran parte del arte de dirigir.

3. Hacia una empresa ms racional

As como las organizaciones tienen alma, tambin tienen cuerpo y cabeza. Mucho
se ha hablado de los procesos de cambio en Latinoamrica y es necesario terminar de
concretarlos. El dinamismo del entorno ha hecho seguramente que el cambio se instale o
haya instalado. Al menos el primer gran cambio o reingeniera hubo que hacerlo en
muchos casos para poder sobrevivir, quizs falte completarlo. Despus de hacerlo los
ajustes sern permanentes, hasta nuevo aviso.
Si dividimos los elementos de una organizacin, como lo hacemos en el cuadro
adjunto, podemos caracterizar el cambio y concretar los nuevos paradigmas. Si logramos
un crecimiento armnico en todos estos elementos estaremos alcanzando un mayor grado
de madurez.
MADUREZ DE LA
ORGANIZACION

BAJA

ALTA

PROCESO DE CAMBIO
ELEMENTOS
ORGANIZACIONALES

CARACTERISTICAS
MAS COMUNES

EL CAMBIO VA
HACIA

VISION

FINANCIERA

MISION

ESTILO DE
DIRECCION

OPERATIVO

ESTRATEGICO

SISTEMAS DE
DIRECCION

INFORMALES

FORMALES

ESTRUCTURA

FUNCIONAL

INTEGRADA

INFORMACION
SISTEMAS

TRANSACCIONES

EJECUTIVOS

Como hemos explicado de lo que se ha tratado este gran cambio es de pasar de un

estilo de direccin y pensamiento operativo a otro estratgico, de sistemas de direccin


informales a ms formales, de una estructura funcional a una integrada por negocio; de
tener informacin contable a directiva y de sistemas transaccionales a ejecutivos. A este
cambio lo podemos sintetizar en crecer hacia una empresa ms racional.

10

Navarra

N.T. El funcionamiento de las organizaciones de Juan Antonio Perez Lopez IESE Barcelona Universidad de

Cada uno de estos aspectos de la organizacin tiene que ir creciendo


conjuntamente con los otros. El crecimiento, que ya se ha dado en muchas de las empresas
latinoamericanas, difcilmente haya sido del todo armnico y muchas veces la falta de
madurez en alguno de los elementos haya terminado por no lograr completar ese cambio.
Los sistemas de direccin en las empresas de tipo operativo, como los hemos
definido en el primer captulo, son en general ms informales; con tomas de decisiones
casustica y muchas veces arbitrarias. El que dirige toma las decisiones guiado
fundamentalmente por los hechos que ha vivido en el pasado y por sus deseos personales,
con mtodos autoritarios ms que cientficos, con la tradicional excusa muchas veces
implcita del porque quiero.
Los paradigmas de estas empresas son difciles de romper, hay frases hechas que
son como vallas infranqueables, la intuicin ha dado resultados y no hay quin se atreva a
intentar demostrar lo contrario. El control por personas y la observacin directa es la forma
en que se dirigen. Se suele poner al frente de puestos a gente de confianza a quien se le
delega de manera parcial, mientras se la sigue observando muy de cerca.
Tuve una experiencia interesante al visitar al presidente y dueo de una empresa
mediana, que haba empezado de cero. Su hija estaba haciendo un Master y como en el
caso de Juan quera aplicar dentro de esa empresa nuevas herramientas de management.
Quera que su padre estudiara y se capacitara y le resultaba muy difcil conseguirlo. Me
pidi que fuera a verlo a la fbrica para convencerlo de tomar un curso diseado
especialmente para dueos de empresas con experiencia directiva.
En la empresa haba una sola entrada para camiones y personas, y al lado un gran
ventanal que era la sala con el escritorio del dueo. El dueo estaba frente a m y miraba
permanentemente detrs mo todo lo que entraba y sala, por lo que frecuentemente se
distraa mientras intentaba explicarle el programa para ejecutivos. Aunque me atendi muy
amablemente, me senta bastante incmodo en la reunin, como en una vidriera.
Me escuch con mucha amabilidad y cuando llegu al costo del programa me
dijo que era una barbaridad -creo que en ese momento eran U$S 10.000- me coment que
no iba a gastar esa suma y que no tena tiempo, argumento elegante para aducir falta de
inters. Cuando termin la entrevista recorrimos la fbrica y muy orgulloso me mostr una
mquina en la que haba invertido U$S 500.000 dlares. Eso s, no estaba dispuesto a
invertir el 2% de ese valor en la principal mquina para la empresa, que era su cabeza y sus
capacidades.
Veamos como el ejecutivo de San Francisco no tena papeles en su escritorio y
usaba los ventanales para pensar las estrategias de su empresa. Todo lo contrario al

ventanal de este empresario por el cual quera controlar la entrada de camiones y personas.
Esto muestra la gran brecha de dos estilos muy diferentes de encarar el proceso de dirigir.
En el estilo de dirigir estratgico existen sistemas ms formales y las decisiones
son evaluadas cualitativa y cuantitativamente, existiendo procesos

de planeamiento

estratgico y de control por resultados con fijacin de objetivos. La madurez se lograr, no


solamente con la formalizacin sino cuando existe un real pensamiento estratgico en la
direccin, apoyado con los sistemas formales que sean necesarios.
Cuando hay que globalizarse, ya sea porque hay que salir al exterior o vienen a
nuestro mercado, como le est pasando a algunas empresas latinoamericanas, los sistemas
formales pasan a ser ms importantes y con la intuicin estratgica sola no alcanza.
La utilizacin de sistemas formales ha generado valor y permitido ganar dinero
an en entornos cambiantes y no competitivos. Una investigacin an pendiente sera la de
evaluar quines son los que han obtenido ms rentabilidad durante aos de entornos
cambiantes, si las empresas internacionales, cuyo pecado muchas veces es el exceso de
burocracia o las empresas nacionales altamente intuitivas.
No sera muy arriesgado aventurar que ese estudio demostrara que los estilos
estratgicos y los sistemas formales han resultado exitosos en la mayora de los casos en
este tipo de entornos. En los cuales tambin las empresas ineficientes ganan muchas veces
producto de la proteccin que genera el sistema. Hasta que el sistema deja de drselo.

4. Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir

Hemos ido el concepto de madurez directiva y qu el primer paso y desafo ms


importante del proceso de cambio debe concretarse en hacer a las empresas ms racionales.
Veremos ahora algunas recomendaciones para alcanzar este objetivo, incorporando nuevos
conceptos y definiciones que nos sirvan para ir ampliando y concretando an ms los
conceptos explicados en el primer captulo.
Sern recomendaciones tiles para desarrollar en las empresas el proceso de
direccin con el lado izquierdo del cerebro, que es el de mayor urgencia. El mantener la
visin esta desarrollado en otro libro11.

a) Dedicar ms tiempo a pensar

11
Ballv, Alberto y Debeljuh, Patricia. Misin y Valores - la empresa en busca de su sentido. Gestin
2000, 2006.

Cuando un mdico dirige una operacin es distinta su actividad que cuando


opera directamente l en persona. Cuando un general dirige la batalla no pelea. El
proceso directivo que se lleva a cabo en ambos casos es el de recibir informacin de una
situacin, por observacin propia o de terceros, diagnosticarla, analizarla, decidir que hacer
y bajar consignas.
Los verbos que surgen de este proceso y que hemos definido como acciones
tpicas del Dirigir son diagnosticar, decidir, planear, controlar y movilizar a las
organizaciones. Como se podr observar, las cuatro primeras, son acciones que requieren
primordialmente tiempo directivo para pensar, y as poder actuar para "empujar" a la
organizacin a alcanzar los objetivos.
Estas cuatro primeras actividades son entonces las ms relacionadas con la
utilizacin del lado izquierdo del cerebro, y vamos a detenernos en ellas. Podemos definir
el alcance de cada una de la siguiente forma: Diagnosticar: Evaluar y juzgar una situacin,
Decidir: Optar por una alternativa, Planear: Elegir el futuro deseado y el mejor modo de
alcanzarlo y Controlar: Asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos y evitar sorpresas.
A partir del diagnstico, el director estar en condiciones de llevar a cabo los
pasos sucesivos de las dems actividades directivas. Se dice con razn que un 50% de la
solucin de un problema est en un buen diagnstico. En una empresa a partir de saber
como estamos, planeamos donde queremos estar, tomamos decisiones y controlamos las
mismas.
Para tener tiempo para hacerlas hay que ir delegando tareas de la operacin y
apartarse algo, lo suficiente de la misma como para poder ver el total y las acciones
concretas incorporadas dentro de un contexto. Es lo que hace el mdico y el general
cuando tienen que dirigir.
Este desafo no es nada fcil. En primer lugar el directivo tiene que convencerse
de que dedicar ms tiempo a pensar agrega valor y beneficios. Que difcil es a veces, dejar
de lado el activismo y como se dice vulgarmente en trminos futbolsticos, parar la
pelota, levantar la cabeza, observar, pensar sobre la situacin y decidir. La actividad
permanente llena nuestros sentidos, nos hace creer que estamos haciendo cosas y
avanzando, pero nos impide tener una visin global de la situacin y el tiempo necesario
para reflexionar e ir madurando las cosas en nuestra cabeza.
A veces es necesario que la misma persona que opera sea la que dirige, pero en
otros casos, cuando dirigir agregue mucho valor ser importante que sean personas
distintas, o que al menos una de ellas tenga ms tiempo para pensar. El pensar tiene que
estar en toda la organizacin pero algunos deben dedicar ms tiempo a hacerlo.
He visto que para algunos directivos ha sido til encarar el desafo de pensar con

simples cambios de hbitat, mudndose a un lugar fsico alejado de la operacin y


dejando que la gente se arregle. Otros lo han hecho formalizando la informacin y el uso y
comunicacin de la misma o asignando tareas ms propias del lado derecho o del lado
izquierdo del cerebro a personas distintas para lograr una estructura sinrgica y balanceada.
Tanto en operaciones empresariales, quirrgicas o de guerra, por citar algunos
ejemplos, sern necesarias la coexistencia y complementariedad de las actividades propias
del pensar y del actuar. Al que le toque dirigir en cualquier campo que sea deber dedicar
ms tiempo para pensar y tendr que estar capacitado para hacerlo.

b) Pensar ms en lo estratgico que en lo operativo

Tanto el conjunto de la empresa como cada una de las decisiones pueden


visualizarse bajo diferentes perspectivas. Se pueden definir tres niveles en los que uno
puede pararse como directivo para ver la realidad de la empresa:

ESTRATEGICA

PERSPECTIVAS

DIRECTIVA

OPERATIVA

Al tomar decisiones, algunos directivos lo hacen influenciados fundamentalmente


por el impacto de sus acciones sobre los hechos ms cotidianos, mientras otros lo hacen
desde una visin distinta, considerando primordialmente los efectos ms

profundos,

globales y de largo plazo.


Son puntos de vista complementarios y no contradictorios. No se puede decir que
uno sea ms importante que el otro, sino que su relevancia depender de las circunstancias.
La mayora de las veces estas perspectivas se dan simultneamente en la cabeza de un
directivo, quien debera poder sintetizarlas y jerarquizarlas. La forma de hacerlo y el valor
que se le da a cada perspectiva hacen al estilo y la cultura de cada direccin.
La perspectiva operativa es la forma en que el director analiza el impacto de sus
decisiones, acciones y gestiones en el da a da de la operacin y de los procesos.
La perspectiva ejecutiva o directiva es la forma en que el director analiza el
impacto de sus decisiones, acciones y gestiones en los resultados de la empresa. Mira hacia
adentro y relativamente a corto plazo.
La perspectiva estratgica es la forma en que el director analiza o presenta su

empresa en relacin con el cumplimiento de la misin ltima y su posicionamiento en un


entorno global y competitivo. Mira ms hacia afuera y a largo plazo.
Cuando se trate de levantar la vista y pensar el directivo tiene que mirar ms
hacia fuera en trminos de mercado competitivo. Esto implica un grado de complejidad
y abstraccin nada fcil para un empresario operativo.
Para ver la realidad con una perspectiva ms estratgica nos puede ayudar leer
a Stephen Covey en "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva"12, que clasifica a los
problemas que afrontamos en tres reas posibles:
Control directo que involucra nuestra propia conducta.
Control indirecto que involucra la conducta de otras personas.
Inexistencia de control, cuando no podemos hacer nada, por referirse a
realidades del entorno o pasadas.
Con un enfoque proactivo se pueden dar pasos en la solucin de cualquiera de
estos problemas. En el primer caso cambiando nuestros hbitos con victorias privadas; en
el segundo, cambiando nuestros mtodos de influencia; y en el tercero, asumindolos y
aprendiendo a vivir con ellos.
Alguien que quiere influir estratgicamente, acta para que el rea de influencia
sea lo mayor posible. Es notable ver la diferencia de cmo se acta distinto, frente a
negocios en los cuales los factores climticos nos pueden afectar muy seriamente, en
sectores como Turismo, Agropecuaria, Bebidas y otros.
Cuando la visin es muy cortoplacista a los factores del entorno se los ve ajenos
e ignora, con lo cual los problemas se nos vienen encima. Cuando se acta en el largo
plazo, se toman los recaudos, ampliando el rea de influencia para disminuir el impacto
de las sorpresas desagradables, y no vernos afectados. Como se dice vulgarmente
evitaremos, "que una golondrina no haga verano".
Tener un pensamiento estratgico y poder expresarlo claramente es un primer
paso necesario para contar con una organizacin racional pero no suficiente ya que
necesitare luego alinear a la organizacin atrs de esos objetivos. Para eso deber
delegar y controlar con sistemas formales de Planeamiento y Control.

c) Aprender a delegar y a controlar por resultados

Muchas empresas dejaron la tradicional divisin por funciones, los gerentes de


administracin, finanzas y comerciales dieron paso a los gerentes de negocio, quienes

12

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva Stephen Covey, First Fireside Edition, 1989

pasaron a ser medidos por beneficios. En algunos casos este cambio aislado no ha tenido
mucho xito, ya que no ha ido acompaado de un cambio en los estilos y en la forma de
delegar y controlar. Si slo se cambia la estructura y no hay una real delegacin con
cambios en los sistemas y en los estilos, se tiene poco xito. Pasar a una estructura por
negocios implica delimitar claramente las funciones y poder medir por beneficios y
este no es un cambio menor.
Para este proceso se pueden seguir muchos caminos. Para comenzar cualquiera
de ellos hay que empezar por convencer a la alta direccin y esto no solo es un proceso
de convencimiento racional. Para cambiar aunque sea un poco los estilos y la forma de
ver las cosas, ya que difcilmente se logre cambiar totalmente, se requiere una
reconversin importante y como en el caso de Sam Walton, mucha inteligencia. Es un
trabajo lento y de fondo para el cual la alta direccin requiere mucho apoyo personal.
Para convence a alguien de la importancia de delegar deberamos reflexionar con
el Presidente de MRW, una de las empresas espaolas mas exitosas: He credo
recordar viejos consejos de amigos y familiares. Rodate de un buen equipo de gente en
la que puedas delegar, me decan, recuerda que no eres un superhroe, sino solamente
un empresario13
Para lograr delegar y controlar por resultados las herramientas gerenciales
tradicionalmente ms tiles son los Sistemas de Control de Gestin o Control Directivo.
El alcance de los modernos sistemas de control comienza con la simple obtencin de
informacin hasta llegar al punto ptimo que es concretarla en objetivos y alinear a las
personas tras ellos.
En este proceso la misma informacin puede ser usada con distintos objetivos
que podramos categorizar en tres: 1) informar o diagnosticar. 2) medir o evaluar y 3)
remunerar o castigar. En el primer caso la informacin se obtiene principalmente para
saber solamente cmo estamos y en el ltimo para motivar a obtener los resultados que
hemos definido como deseados.
Es importante tener en cuenta estos distintos usos, porque el mismo sistema,
con pequeos cambios de diseo puede ser utilizado con objetivos distintos. En un
proceso de crecimiento de madurez gerencial es recomendable comenzar usando la
informacin en pasos sucesivos para diagnosticar, evaluar y remunerar.
En empresas con procesos de calidad total y de trabajo en equipo hay una
cultura que promueve el diagnstico y la interaccin y la informacin apoya estas
Martn Fras, Francisco El primer caf de la maana Gestin 2000,
2007
13

actividades. En otras culturas a partir de la informacin hay premio y castigo, usando


ms la zanahoria y el palo.
Si bien las diferencias pueden ser sutiles son claves para entender el proceso
directivo y el trato a darle a la informacin. En este proceso se le va imprimiendo carcter
a los sistemas de control y la relacin que se establece entre el personal directivo y
operativo son muy distintas
En la informacin es clave entonces, no slo su contenido, sino el uso que se le va
a dar a la misma. En el proceso que sealbamos, una misma informacin usada para
remunerar puede llevar a comportamientos no deseados o que intenten hacernos "goles" al
sistema, cuando esto no se dara si la usramos solo para diagnstico.
Las tradicionales evaluaciones por resultados crearon adems del buen hbito del
foco en resultados, malos comportamientos en muchas empresas como los de cambiar la
informacin, ocultarla, "cocinarla" para lograr mejores evaluaciones y menos castigos.
En cambio, nuevas culturas de trabajo en equipo y de participacin requieren
cada vez ms de informacin compartida y veraz que nos permita identificar claramente
cuando estamos mal o cuando tenemos un problema tratar de solucionarlo entre todos.
En definitiva es conocer la salud y el estado de situacin para solucionar los problemas.
En aviacin se ha comprobado que muchos accidentes se producen, no por
tener un problema sino por esconder cierta informacin o no querer reconocer un error o
falla. De haberse compartido el problema o la informacin muchos accidentes se
podran haber evitado.
No pasar esto tambin en las empresas? Una historia demostrara que s y es
el caso de la empresa Westinghouse. La comparacin con la evolucin de la empresa
General Electric es conmovedora. Comenzaron juntas sus actividades y obtuvieron
compitiendo grandes xitos pero el control por resultados a ultranza usado por
Westinghouse entre mediados de la dcada del 50 y del 70 cre una cultura que la llev
a cometer error tras error y a tener etapas en las que perdi la brjula estratgica14.
En el ao 1997 encontramos a Westinghouse disuelta y vendiendo sus negocios
tradicionales y a la General Electric como modelo de management. En definitiva la
enseanza es que, cuando usemos un sistema, no nos atemos a l, adaptmoslo y
principalmente sepamos con que objetivo y como lo estamos usando.
Una primera conclusin es que la utilizacin de herramientas formales para
alinear y su correcto uso requiere en general de una mayor madurez gerencial para hacerlo
bien que la que se necesita para informar.

14

Steve Massey, Who killed Westinghouse?, Post-Gazette, www.post-gazette.com/westinghouse

d) Utilizar Sistemas de Direccin adecuados a la madurez

Como caminos organizacionales posibles para lograr el salto de madurez


requerido estarn entre otros los siguientes: 1) Incorporar para dirigir sistemas formales
que faciliten la delegacin, 2) Llevar a cabo algn proyecto puntual de cambio cultural
(calidad total, empowerment, etctera) y 3) Disear la estructura de forma de poder
balancear y complementar las visiones del hombre de negocio con las del profesional (el
lado derecho e izquierdo del cerebro), facilitando la incorporacin de las capacidades
faltantes.
En este punto nos centraremos ms en el primero de los caminos. No es el
objetivo de este libro la descripcin detallada de los diferentes sistemas formales de
direccin que soportan cada perspectiva y actividad. Pero si tener claro que para los
sistemas como con toda herramienta es clave definir para qu sirven y hacerlo con cierto
grado de precisin.
Un vehculo puede ser desde un automvil a un avin, y a su vez algunos
automviles pueden ser para pasear y otros para correr carreras y dentro de estos habr
de distintos tipos. Definir claramente para qu necesitamos tanto un vehculo como un
sistema nos ayudar a encontrar el adecuado y al saber para que identificaremos cmo
tienen que estar diseados y utilizados.
Las herramientas de gestin que la direccin vaya incorporando a la empresa
deben ser coherentes con la madurez que va alcanzando la organizacin. Suele ser
habitual que se comente, y no est de ms hacerlo, que todo cambio debe ser aceptado e
impulsado por la alta direccin. No es sta la excepcin.
Debe haber una lgica entre la herramienta que se propone para dirigir y las
capacidades que van alcanzando los propios directivos. La maduracin directiva es un
proceso que puede llevar aos y que puede requerir del apoyo externo para dar los
pequeos o grandes saltos que no pueden ser generados desde dentro.
Algunos errores que han cometido muchas empresas latinoamericanas han sido
comprar tools o herramientas de management importadas pero sin adaptarlas a la
madurez de sus organizaciones y esto ha hecho que las mismas reboten y fracasen.
Porque no se entiende el valor agregado que aportan o no se saben usar.
Un ejemplo de esto es que la vuelta a la bsqueda de la mejora operativa y de
la calidad total en empresas japonesas y americanas parte de la base y supuesto que en
la Alta Direccin, punta de la pirmide organizacional, las decisiones estratgicas se
estn tomando en forma racional y con una perspectiva estratgica. Cuando esto no

ocurre es muy riesgoso invertir la pirmide y comenzar profesionalizando la toma de


decisiones al ms bajo nivel de la estructura.
El proceso de crecimiento en madurez es permanente y va en crculos
concntricos como est dibujado en este cuadro. Se tratar de ir creciendo en la
utilizacin de sistemas formales, de los ms simples a los ms complejos; de lo
operativo a lo estratgico y de usarlo para diagnosticar a utilizarlo para controlar.
Una vez alcanzado un nivel equilibrado de madurez ser necesario, volver a
dar una vuelta de tuerca ms e ir afilando el lpiz. Como comentamos en la calidad
total, la vuelta al diagnstico en lo operativo es en orden a ir creciendo y superando
etapas de mejora.

Proceso de Madurez
Actividad Diagnosticar

Decidir

Planear

Controlar

Perspectiva
Operativa
Directiva
Estratgia

Los desafos pendientes y prioridades para las empresas latinoamericanas sern


entonces importantes, ya que el crecimiento en madurez deber darse en primer lugar en
el mximo nivel. Debemos partir de la premisa que la empresa no crecer ms en
racionalidad de lo que lo haga su alta direccin.
Si bien, para lograrlo, la lgica indicara que las empresas tienen

que

comenzar el proceso directivo implementando procesos formales de planeamiento


estratgico para luego pasar al presupuesto muchas veces ser recomendable comenzar
a utilizar en la Alta Direccin herramientas ms operativas adaptadas a la madurez
directiva para luego pasar a las estratgicas. Esto es especialmente recomendable
cuando el estilo directivo debiera ir creciendo de lo operativo a lo estratgico.
En estas empresas el presupuesto que debera ser slo una herramienta
directiva de concrecin, puede ser usado como una incipiente herramienta de direccin
estratgica. En otras ni siquiera se da este proceso y hasta ser difcil incorporar el

proceso de definicin y control presupuestario en el da a da de la direccin. En las


mismas, llegar a que un planeamiento estratgico formalizado est incorporado al
proceso directivo implicar dar varios saltos, porque se tratar de pensar y consensuar
en trminos estratgicos y de futuro, adems de ponerlo en papel y lpiz.
En muchos de estos casos, lo ms conveniente ser empezar a pensar y a
formalizar el futuro sin demasiadas abstracciones. De esta manera, durante la primera
etapa, la estrategia estar slo en la cabeza de los directivos y luego se ir volcando por
escrito e incorporando en procesos ms estructurados de formulacin estratgica. En
funcin de lo expuesto es muy importante cuando vamos a utilizar una herramienta de
direccin formal identificar para que la queremos y si en realidad la utilizaremos dado
que es la ms adecuada a la madurez directiva de la organizacin

5. Nuevas herramientas vienen en auxilio


Frente a estos desafos y para ayudar en teora a los procesos de cambio, el
management mundial y latinoamericano se ve invadido de gran cantidad de
herramientas o tcnicas modernas de management. Cursos y libros inundaron los
mercados, describiendo tcnicas como: Just in Time, Calidad Total, Mejora Continua,
Activity Based Costing, Target Costing, Balanced Scorecard, Team Building, etctera.
Tal vez, algunas de estas herramientas no llegaron en el momento ms
adecuado. La empresa latinoamericana no estaba cultural y profesionalmente madura
para recibirlas. Muchos esfuerzos y mucho dinero se invirtieron en proyectos
infructuosos que no lograron incorporarse a los procesos de dirigir en la alta direccin
de las empresas. Aunque siempre dejaron algo, su aprovechamiento fue escaso.
Debemos centraremos en analizar algunos de los sistemas cuya evolucin
estuvo alineada a las necesidades de los procesos de cambios en Latinoamrica. Uno de
estos fue el de los procesos de formulacin estratgica.
En los aos noventa, se reformul la utilizacin de las herramientas
estratgicas tradicionales. El planeamiento estratgico, tan de moda en los aos 60 y 70,
dio paso, en una evolucin posterior, a formulaciones estratgicas. Se cambiaron los
paradigmas y la importancia de los procesos formales de planificacin estratgica
dentro de las empresas. En una Direccin Estratgica para organizaciones que aprenden
se hizo evidente la necesidad de contar con una menor formalizacin de los procesos
que diera lugar a lineamientos estratgicos flexibles y consensuados.
Escuch en un seminario las conclusiones de un trabajo de investigacin que
permita asegurar que el 90% de las estrategias que se fijan por escrito nunca terminan

de implementarse tal como fueron pensadas. Mi experiencia valida esta informacin


incluso en empresas que podramos llamar gerencialmente maduras y desarrolladas.
Con ms razn es de esperar que ocurra en empresas que, en entornos inestables como
el latinoamericano, han visto dificultada la implementacin de sistemas formales de
planeamiento y control.
Es bueno hacer hincapi en la realidad concreta. Si muchas de las empresas que
formalizan los planes no terminan implementando las estrategias que escriben qu
ocurre entonces con la enorme cantidad de empresas que no llegan siquiera a
formalizarlas?
Aunque falten datos al respecto, nos damos cuenta que de hecho esas empresas
siguen funcionando y ganando dinero. Es entonces importante la formalizacin?. La
realidad demuestra que no hace falta haber implementado las estrategias formales para
obtener ganancias, de hecho el cuadro de Mintzberg, que se detalla a continuacin,
muestra que buena o gran parte de la estrategia real es normalmente una estrategia
emergente que surge de la realidad y es muy poco la parte que se establece de antemano
y de manera deliberada.

ESTRATEGIA
INTENTADA
ESTRATEGIA DELIBERADA

ESTRATEGIA NO

ESTRATEGIA
REAL

REALIZADA

ESTRATEGIA
EMERGENTE

Una primera conclusin a partir del mismo es que lo importante y fundamental


es que el pensamiento estratgico exista en la cabeza de los lderes para poder as guiar
a las organizaciones. Los procesos formales ayudarn y sern necesarios
particularmente en empresas grandes y diversificadas. As como est cambiando el
paradigma de la informacin, lo mismo sucede con el de formalizacin.
El hecho de que en un mundo cambiante y globalizado la formalizacin como
proceso estandarizado haya perdido relevancia no significa, que aunque en mnima

medida no sea necesaria y positiva para el Management Latinoamericano que no esta


acostumbrado a trabajar con Sistemas Formales.
En esta era del empowerment y la tecnologa, en que han ido cambiando la
cultura empresarial, los procesos de planeamiento estratgico han encontrado
mundialmente a los Sistemas de Mediciones de Performance como tiles para la
implementacin estratgica. Siendo la forma ms adecuada para transmitir y concretar
la estrategia en forma simple y eficiente reemplazando la antigua lectura de extensos
planes de accin. Esto ha venido a ayudar al management latinoamericano por lo cual
nos introduciremos en los mismos en el siguiente captulo.

CAPTULO 3
El Tablero de Control
Slo tendrn xito en los prximos aos las
organizaciones capaces de diagnosticar su salud
global
Peter Drucker

1. Una necesidad?

Como relativamente nuevo vicepresidente de planificacin de un grupo


financiero venezolano fue grande mi sorpresa cuando un da el presidente del banco me
dijo, con bastante disgusto, que habamos perdido participacin de mercado durante tres
meses consecutivos y que yo no le haba avisado.
Le contest que, en realidad, crea que l estaba al tanto de lo que ocurra pues
mensualmente le llegaban cuatro voluminosos informes emitidos por distintos sectores.
All se presentaba la evolucin de depsitos y su apertura con informacin de la
competencia, que permita hacer un benchmarking con otros bancos.
Su reclamo me hizo confirmar algo que ya vena intuyendo: no lea esos
informes porque no estaban diseados para el presidente de un grupo financiero tan
importante. Tenan gran cantidad de nmeros, por lo que su lectura se haca
terriblemente engorrosa y montona. No slo le llegaban cuatro informes de depsitos
sino que, adems, reciba otros tantos del rea comercial, de prstamos, de la gerencia
de sucursales, de recursos humanos, etctera. Tena a su disposicin gran cantidad de
datos pero poca informacin
Los informes deberan haber estado diseados para contestar a simple vista las
preguntas ms relevantes que l se deba hacer dadas las caractersticas de la empresa y
sus responsabilidades en la misma. En realidad los informes que reciba eran utilizados
para decisiones operativas y enviados rutinariamente con copia a presidencia.
Comprend que mi tarea como vicepresidente de planificacin era seleccionar y
organizar los datos que le llegaban para hacerlos ms inteligibles.
A partir de entonces comenc a nuclear y emitir desde mi sector la informacin
para la alta direccin. Record que en los aos sesenta la empresa General Electric
haba llevado a cabo un proceso de mediciones para seguir la evolucin de todos sus
negocios y divisiones. Ese proceso consisti en identificar las diez reas clave, para el
conjunto de sus empresas, y tres o cuatro indicadores en cada una, para poder

monitorearlas con mayor claridad. Esa metodologa de rea-indicador clave poda ser
muy til para aplicarla al banco.
El primer paso que tom en aquel momento fue adaptar esa vieja metodologa a
los requerimientos propios de un grupo financiero, produciendo un informe resumido
para reemplazar a tantos informes dispersos que llegaban a presidencia, con uno que
contuviera los datos y grficos que fueran realmente relevantes.
El nuclear esta informacin y sintetizarla, me ayudara tambin a ir
construyendo la necesidad de dirigir con un Plan Estratgico. Habamos detectado que
la mayor causa seleccionada como generadora de falta de motivacin en el personal era
la escasez de objetivos claros para la Empresa y para cada sector. Para dirigir con
objetivos haba necesidad de contar con un plan y para desarrollarlo e implementarlo
haba que construir una mayor madurez gerencial.
En 1990, cuando comenc a dedicarme de lleno a mi actividad acadmica,
observ que en las Escuelas de Negocios que yo conoca, no se enseaba una
metodologa que cubriera satisfactoriamente la necesidad de toda Alta Direccin de
estar informada en tiempo y forma.
Al percatarme de que la metodologa de rea e indicador clave poda
generalizarse para ser aplicada a cualquier clase de empresa, escrib la nota tcnica
Control Estratgico - Tablero de Control15, punto de partida de este libro.
El Tablero de Control naci como herramienta gerencial con el objetivo bsico
de poder diagnosticar de una situacin y de efectuar su monitoreo permanente. Es una
metodologa para organizar la informacin y crear valor a travs de la misma.
Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratgicos formales para
poder disearlo. Con el perfil estratgico es suficiente, con lo cual empresas del mismo
sector, tamao y cliente podrn tener tableros similares. Es como un Tablero de
informacin que intenta cubrir una necesidad, que quizs por ser bsica, la literatura de
management internacional ha olvidado, y la tecnologa ha revolucionado.
Hoy en da en entornos dinmicos es cada vez ms necesario manejarse slo
con lineamientos estratgicos que se concreten en indicadores, que ordenen la
organizacin,

y puedan ser monitoreados aprovechando las nuevas tecnologas

informticas. El concepto de Tablero ha cado entonces por su simplicidad como anillo


al dedo al management latinoamericano, en un entorno de incertidumbre estratgica y
poca madurez gerencial. El tablero puede ser la base para construir una direccin con
el lado izquierdo del cerebro en toda la organizacin.
N.T. Control Estratgico-Tablero de Control A. Ballv. IAE Escuela de Direccin y Negocios de la
Universidad Austral. 1992
15

Gracias a las experiencias recogidas al haber aplicado esta metodologa en


empresas, algunas de las cuales se han convertido en casos, he podido extraer
conclusiones y ampliar el marco conceptual. En este captulo vamos a sintetizar lo ms
relevante de este desarrollo.

2. Una novedad?

Las Mediciones de Performance han sido histricamente una buena ayuda para
los directivos a efectos de 1) Conocer o diagnosticar un estado de situacin para no
llevarse sorpresas y 2) Comunicar y Alinear a la organizacin a los objetivos globales.
Ambos, como hemos visto, son los objetivos bsicos de un buen sistema de control.
En los aos 50 el proyecto de mediciones de la General Electric que sealramos
cuestion la idea de utilizar para el diagnostico solo mediciones financieras y expandi el
concepto de mediciones a otras reas, para tener una visin global de sus empresas. En las
dcadas de los sesenta y setenta, se puso de moda la Direccin por objetivos, que
seleccionaba pocas mediciones y las usaba con el propsito de alinear la accin directiva
con los objetivos de la organizacin.
Durante los ochenta nuevos sistemas de mediciones comenzaron a ser aplicados
como el EVA (Economic Value Added), focalizado en un indicador financiero y el
Bechmarking, muy til para realizar diagnsticos comparados.
La guerra entre la cortoplacista perspectiva financiera y la perspectiva no
financiera de largo plazo aun contina. As como la posibilidad de usar sistemas ms
amplios diseados especialmente para diagnosticar, como la posibilidad de usar sistemas
ms restringidos para alinear a objetivos ya priorizados y seleccionados.
En 1992 en un artculo escrito por Robert S. Kaplan y David P. Norton16 fue
presentado en sociedad el Balanced Scorecard (BSC). Desde ese momento muchas
compaas del mundo han tratado de implementarlo, considerndolo una Sistema muy til
para definir su propio modelo de negocio en Mediciones de Desempeo, con una visin
amplia de la organizacin y para lograr comunicar e implementar la estrategia reflejada en
dicho modelo.
El BSC se present como una herramienta adecuada para contextos relativamente
estables que comenzaban a mostrar unos primeros sntomas de dinamismo. Es mucho ms
que un sistema de mediciones para diagnostico o alineacin, ya que debe incluir todos los
factores claves de xito que reflejan el modelo de negocio de la empresa con sus relaciones
Kaplan R. S. and Norton D. P., The balanced scorecard Measures that drive performance HBR JanuaryFebruary 1992
16

causa efecto, formalizando relaciones estratgicas claves existentes hasta ese momento
solo en la cabeza de los directivos.
La metodologa del BSC parte de definir unos 20 o 25 Objetivos Estratgicos
clasificados en 4 perspectivas:

Desarrollo y
Aprendizaje

Interna

Cliente

Financiera

Se determinan entonces 1 o 2 indicadores crticos para monitorear cada Objetivo


y las relaciones causa efecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. Las
perspectivas estn encadenadas: trabajando en Aprendizaje se impactar en los objetivos
de Procesos internos, con esto en los del cliente y mejorando los objetivos de la
perspectiva del cliente mejorarn los resultados financieros de largo plazo. (Ver una mayor
descripcin del concepto en el Apndice A)
Con esta herramienta las compaas buscan superar las dificultades para
comunicar e implementar las estrategias, que generan los largos y formalmente complejos
procesos de formulacin. Es una importante ayuda tambin para superar la excesiva
tendencia a focalizarse en una visin financiera.
Como Kaplan and Norton17 sealan del BSC: La metfora que podemos utilizar
es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que un
simulador de vuelo, el BSC ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causaefecto entre las variables criticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de
feed-back que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia
Esta herramienta esta especialmente pensada por gerencias maduras que operan
en entornos estables y que tiene Gerentes Generales, que la quieren utilizar para poner en
practica el modelo de negocio y la estrategia que ellos disearon, y profesionales que estn
acostumbrados a gerenciar sus compaas con estrategias y sistemas de Planeamiento y
Control formales.
A partir de la definicin de Objetivos, indicadores y metas muchas de estas
compaas el BSC ha ido evolucionando a un Sistema Central de Gestin, ms complejo
formal e integral. Convirtindose en un sistema de mediciones completo para cada uno de
los niveles de la organizacin e integrado con los sistemas de planeamiento e incentivos.

17

Febrero 1996

Kaplan R.S y Norton D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System en HBR Enero-

En el grfico se muestra como a lo largo de las ltimas dcadas los Sistemas


de mediciones de desempeo en pases industrializados han ido avanzando sobre la
direccin informal. Pasando de ser utilizados como una herramienta de diagnstico,
soporte para la direccin por excepcin, a una de alineacin, soporte para la direccin
por objetivos, y a partir del BSC, a una de implementacin estratgica, soporte para una
direccin por modelo de negocio.
En el 2007 el BSC haba evolucionado a un sistema integrado de gestin
estratgica: El Balaced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de
accin para alcanzarlos, que permite alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin.18
Muchas empresas lo estaban usando para alinear a sus organizaciones con la
estrategia. Solemos ver embarcaciones ligeras para ocho personas por el Ro Charles,
que separa Boston de Cambridge,

. la clave del xito est en que reman

sincronizadamentesi ocho remeros excepcionales idearan e intentaran poner en


practica tcticas independientes, el resultado sera desastroso19
Como toda herramienta cada uno de los sistemas de mediciones sealados, fue
creado y diseado para servir principalmente a algn propsito, para el cual ser ms
til y se podr aprovechar toda su potencialidad.
Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de
Gerenciar por excepcin, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en Francia,
Fernndez, Alberto. Artculo Ayudando a ejecutar la estrategia Revista del IESE,
Universidad de Navarra, marzo 2001.
18

19

Kaplan R. S. and Norton D. P., Alignment., Gestin 2000, 2005

fueron muy generalizadas y difundidas a mediados del siglo XX, a finales de las
dcadas de los 80 y principio de los 90 haban perdido fuerza.
Adems de la evolucin sealada anteriormente, existieron una serie de
razones, para que esto ocurriera:

El exceso de informacin: muchos de los sistemas manejaban gran cantidad


de datos e indicadores sin un mecanismo de seleccin que permitiera tener
una idea general con solo un golpe de vista. Para solucionar esto tuvo mucho
xito en los ochenta un pequeo libro llamado One page management20
que tuvo amplia difusin en Latinoamrica.

La visin funcional: Las estructuras funcionales generaban islas y falsas


apropiaciones sectoriales de la informacin, dificultando una agrupacin por
proceso de negocio que permitiera una visin ms global. Las nuevas
tendencias de management en cambio, impulsan a contar con divisiones por
negocio o con gerencias funcionales que tengan una visin ms por procesos
e integral de la empresa.

La creacin de falsas expectativas: la calidad de comando de un tablero


es mayor que la de control, ya que implica la seleccin de muy pocos
indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el querer dirigir la
empresa solo con indicadores pudo no cubrir expectativas, dando por tierra
con el mejor de los proyectos. En muchos casos estos proyectos terminaron
en una direccin por objetivos con gran necesidad de formalizacin.

La falta de medios informticos: en la dcadas de los sesenta y setenta no


eran tan adecuados para manipular la informacin directiva, lo que haca que
muchos de estos sistemas fueran muy difciles de mantener actualizados y
poco prcticos para dirigir.
A la luz de la falta de una metodologa clara para ensear a los directivos a

organizar la informacin naci el Tablero de Control, que as bautizado puede generar


ciertas resistencias y antipatas. El Tablero es un primer paso para mantener bajo control
a la empresa y no a las personas, presentando la informacin que permita conocer el
rumbo que est tomando la organizacin.
El control es bueno y necesario en las organizaciones, no es sinnimo de
centralizacin ni inflexibilidad, el control moderno debe ser flexible para
organizaciones con autonoma y ser necesario siempre que un directivo deba mantener
20

One page management, Riaz Khadem y Robert larber, First Quill Edition, 1986

una situacin controlada. Llamar a su vez al Tablero de comando o de gestin sonara


muy ambicioso e implicara contar con un Sistema de Gestin ms Integral.

3. El Tablero de Control

El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un tablero de


informacin, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin.
Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir
contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyado
con nuevas tecnologas informticas.
La metodologa comienza identificando como reas clave a aquellos "temas
relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso
de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, an cuando el resultado de todas
las dems reas fuera bueno21.
La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto,
con una visin global, pero demostr ser aplicable tambin a un sector o funcin dentro de
la empresa. Ejemplos tiles de reas claves de negocio que intentan abarcar la realidad
completa de una empresa se pueden ver en el caso 3M y su aplicacin a sectores
especficos puede verse para un rea comercial en el caso Peaflor S.A.
Los indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que generan
informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir reas e indicadores y
apoyando con nuevas tecnologas informticas se puede conformar una potente
herramienta de diagnstico.
El Tablero propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que
sinteticen un diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel,
pero su uso se potencia mucho mas utilizando un EIS (Executive Information System) para
soportarlo. De esta forma se puede acceder a la informacin relevante para completar el
diagnstico e implementar acciones correctivas.
A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de
las empresas me he encontrado con la posibilidad de implementar cuatros tipos genricos
de Tableros:

a) Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos


21

Ballv, Alberto - Nota Tcnica Control Estratgico: Tablero de Control que se


encuentra en www.ballvegroup.com.ar

diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a
tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que
se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como las
finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etctera.
b) Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la
empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que puede segmentarse.
Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la
empresa en su conjunto y en el corto plazo de aproximadamente un mes.
c) Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y externa
necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables
importantes respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa.
d) Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta direccin de una
empresa pueda conocer la situacin integral de su empresa. Engloba a las tres
perspectivas anteriores

En todos los Tableros despus de la definicin de los temas e indicadores clave se


deber definir el:

Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a

fin del perodo fiscal o para los prximos meses, etctera.

Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin

para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o matrices multi


dimensinales por producto, sector geogrfico, dimensin de anlisis, etctera.

Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas

actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones.

Puede ser un estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses,
el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versin ms optimista que
el presupuesto), etctera.

Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el

indicador es preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una base de referencia.

Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que

nos muestra la informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etctera.

Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior

cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable22. Es necesario liberar tiempo


22

En el gerenciamiento por excepcin en el que un directivo no desea recorrer toda la informacin, es bueno que
adems de la alarma exista esta figura para que la Alta Direccin no tenga que recorrer todo el Tablero.

directivo para el monitoreo permanente

Los desafos que enfrentaban histricamente las empresas y que llevaron a


desarrollo de los Sistemas de Mediciones de Performance son permanentes y parecidos
a los que tiene la empresa actual: la necesidad de diagnosticar la situacin, concretar
objetivos y bajar consignas claras.
Los mismos se pueden enfrentar ms eficazmente hoy en da gracias a las
nuevas tecnologas informticas. No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas
gerenciales el valor creciente que adquiere la informacin, sobre todo en economas en
constante proceso de globalizacin.
Hoy se puede y debe disponer permanentemente de informacin interna y
externa que permita estar constantemente actualizado. Esa informacin, de no ser
organizada adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un
obstculo. De ser bien utilizada, puede llegar en un proceso de knowledge management
a convertir a la informacin en conocimiento.
El Tablero de Control se revela, junto a otras, como una herramienta de
primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la informacin de que
disponemos, permitiendo a diferentes niveles de la organizacin establecer el estado de
una situacin.
Como todo Sistema de Mediciones el Tablero es muy til para acortar
diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la
intuicin y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo
cuantitativo.
Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha venido a
llenar un vaco en la literatura de management para el directivo Latinoamericano ya que
puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo directivo.

4. Una herramienta de diagnstico

El objetivo y la utilidad del Tablero han quedado definidas en el punto anterior,


pero para concretarla hay que resaltar la importancia del diagnstico en el permanente
accionar de las empresas. El conocer el estado de situacin es el primer paso clave en todo
proceso directivo y requiere normalmente ms informacin que la seleccionada por un
directivo cuando quiere implementar una estrategia.
Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos aos las organizaciones
capaces de diagnosticar su salud global, para lo cual debern tener incorporado sistemas

permanentes de diagnstico en los diferentes niveles. En entornos tan cambiantes este


proceso ser aun mas clave para el negocio.
Cuando vamos a un mdico por primera vez nos hace en primera instancia, como
un primer acercamiento a nuestro estado de salud, un diagnstico estndar. Los resultados
se suelen comparar con los estndares considerados normales por las ciencias mdicas - en
el caso de empresas competitivas es como hacer el "benchmarking" contra las mejores
empresas o prcticas- y dependiendo de los resultados se proceder a profundizar y
ampliar ms la informacin.
Cuando el mdico conoce ms al paciente tiende a focalizar los anlisis para
evaluar una situacin particular y la informacin se vuelve cada vez ms especfica y
detallada. Aunque igualmente una vez al ao vuelva a realizarse el diagnostico global sin
sesgos previos.
El Tablero es el primer paso en formalizar informacin para conocer la empresa y
sintetizar el estado de una situacin, proporcionando un ambiente propicio para comenzar
a dirigir formalmente con indicadores.
Un primer pantallazo para conocer la empresa requiere slo definir la
informacin bsica requerida en funcin de su perfil y caractersticas generales, la cual es
estandarizable y repetible para empresas similares. Los indicadores para el diagnstico son
tambin importantes, aunque menos, en empresas que se consideren gerencialmente
maduras en las que habrn ya definido los indicadores de sntesis.
El Tablero es mucho ms que un software EIS (Executive Information System) o
que cualquier herramienta tecnolgica que sirva para presentar la informacin, porque
tiene incorporado un importante conocimiento de la direccin para disear la arquitectura
de la informacin.
Conviene que quede bien claro que no es el Tablero de control ya que, como toda
herramienta, esta pensada para un objetivo y un fin determinado. Determinar que no es,
sirve para interpretar correctamente su alcance y saber que le tenemos que agregar o quitar
al mismo. En principio el Tablero:

a) Refleja solo informacin cuantificable: como herramienta formal de concrecin


el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la
informacin informal y cualitativa. Si bien es til para intentar cuantificar lo
que antes considerbamos no cuantificable a travs de encuestas, calificaciones
subjetivas en nmeros etctera, hay limites claros que indican que el tablero
debe ser complementado con otras herramientas de control formales e
informales.

b) Evala situaciones no responsables: nos permite saber como esta la empresa o


un sector pero no identifica directamente quin es el responsable de que esto
ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas ms tiles en cuyo
diseo debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignndole cada partida a
quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a
quien le corresponda.
c) No focaliza totalmente la accin directiva: en principio establece qu mirar
para diagnosticar y generar un buen ambiente de anlisis. Esto puede ser un
gran avance, pero para focalizar la accin directiva hay que definir aquellos
indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la
empresa.
d) No reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el sentido comn
para emitir juicio a partir de la informacin. En general la informacin para
alguien que esta actuando en el negocio, no hace ms que confirmar algo que
ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errnea
de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad.
e) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre
diferentes objetivos: el Tablero funciona como bloques de informacin estando
las relaciones entre los indicadores y entre acciones e indicadores en la cabeza
de los directivos. La organizacin de la informacin y la capacidad de hacer un
buen diseo de un Tablero puede ser de mucha utilidad para poder pasar a
identificar las relaciones de causa-efecto y a desarrollar la organizacin.
f) No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser
til si ayuda a comprender la situacin de una empresa de acuerdo a un perfil
estratgico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar
una estrategia global. Para ello habr que seleccionar y priorizar aquellos
indicadores del Tablero, en los que habr que ser excelentes y que le otorguen
una personalidad propia a la empresa.

Al definir, como lo hemos hecho, por lo negativo, o sea para qu no es esta


herramienta, se corre el riesgo de daar la imagen de la misma. Es como si dijramos todo
para lo que no sirve un martillo en una casa, en vez de para qu sirve. No obstante la
utilidad de decir lo que no es, ayuda a poner lmite y clarificar para lo que es.
Ya hemos hablado de la utilidad de contar con herramientas de diagnostico. Por
lo tanto para alguna empresa ya slo el hecho de contar con Tableros (estratgico, directivo
y operativo) puede ser de gran ayuda para conocer la salud organizacional en todos los

niveles y desarrollar las capacidades analticas y de sntesis.


A la hora de decidirse por un sistema de Gestin no debe olvidarse que lo que se
adquiere es el contenido y no el envase, y que el uso del mismo ser muy importante para
construir una maduracin directiva.
El gran desafo que plantearemos en este y siguiente captulo estar en integrar
al Tablero, en el proceso directivo para que ayude a dirigir con el lado izquierdo del
cerebro y permita contar con una intuicin informada.

5. Poniendo a funcionar el Tablero de Control.

El xito del negocio estar dado por contar con una estrategia exitosa y la
capacidad de sus directivos para llevarla adelante. Sin esto nada es posible. Pero
muchos grandes negocios y directivos en Latinoamrica han perdido oportunidades y
fortunas por perder el control de la situacin en pocas de crecimiento.
Ms que fraudes, fueron impericias, por no saber dirigir el negocio y no tener
capacidades para controlarlo. Muchas veces por no contar con informacin en tiempo y
forma se han efectuado errneos diagnsticos y por ende tomando malas decisiones
claves
La capacidad no estar tanto en disear o implementar un Tablero sino, como
toda herramienta, en usarla adecuadamente sacndole el mximo provecho. En este
sentido ser clave lograr poner a funcionar el Sistema.
Presentaremos ahora algunos ejemplos de poner a funcionar Tableros de
Control. Veremos que para lograrlo con xito hay que conseguir dos factores claves:
llegar a usar el Tablero como herramienta de diagnostico e incorporarlo como un
sistema interactivo para generar discusiones sobre las incertidumbres estratgicas y
operativas.
Un grupo argentino que vio la oportunidad de aprovechar la tecnologa
informtica y el concepto de Tablero de Control para dirigir fue SOCMA. Agradable
fue la sorpresa al ver que no slo haban implementado el concepto en Sevel a nivel de
fbrica sino que tambin lo estaban usando para el control de todas las empresas del
grupo (ms de 40).
Desarrollaron el Tablero del Grupo en un EIS que le permita a todo el equipo
directivo del holding incluido a su presidente, contar con informacin mensual de los
indicadores claves de todas las empresas del grupo. El Tablero era utilizado tambin por
la Alta Direccin de cada una de las empresas, de las 4 unidades de negocio, como
tambin por las reas directivas y staffs del holding.

Datos
Ficticios
SOCMA
3

Contaba con una pantalla de sntesis que reflejaba con indicadores, colores de
alarmas y flechas la situacin de la empresa a un momento determinado (ver cuadro) y
pantallas de anlisis que permitan especialmente a los analistas jugar con los nmeros,
efectuando anlisis de sensibilidad.
La pantalla de sntesis -que tena dos niveles sucesivos de apertura de estos
grandes nmeros- era utilizado por la Alta Direccin, quien quera que evolucionar a
un Tablero de Control Estratgico agregndole informacin de benchmarking.
A las funcionalidades analticas que eran muy completas se le agregaron
algunas que le faltaban como la capacidad de tener textos explicativos. El siguiente
desafo estaba en adicionar los Tableros de Control operativos en cada empresa, que
permitieran su difusin a los primeros niveles gerenciales de cada una de ellas.
El avance en estas dos lneas le permitira a la empresa contar con un Tablero
de Control Integral de todo el Holding desde los Operativos de cada organizacin hasta
los ms Estratgicos del holding. De esta forma el grupo poda tambin monitorear el
da a da y avanzar a un paradigma de una Alta Direccin moderna que es la "Direccin
Estratgica sin papeles".
Considero que la experiencia fue muy rica. Su mayor virtud fue la de haber
incorporado como una herramienta de diagnstico permanente en los ms altos niveles
directivos. Liberando tiempo directivo dedicado a reuniones improductivas. Faltaba
difundirla a ciertos actores, pero lo logrado en dos aos haba sido muy importante por
el avance en la madurez organizacional alcanzado.

En el libro del profesor Simons23 se plantean los paradigmas modernos del


Control Estratgico y su utilizacin como herramientas de Gestin. De las cuatro palancas
del control descriptas (Sistemas de Diagnstico, Interactivos, Creencias y Lmites), vamos
a tomar el concepto de sistemas interactivo como un potenciador muy interesante para
poner a funcionar el Tablero de Control en las empresas.
Los sistemas interactivos se concretan en la realizacin de reuniones peridicas
para monitorear temas estratgicos, en las cuales se controlan las incertidumbres y
surgen nuevas ideas. A la reunin se lleva informacin de algn Sistema (Tablero,
Presupuesto, Rentabilidad por producto, Plan estratgico, etctera) que se utilizan para
estimular el dilogo y el debate, permitiendo mantener bajo control las variables crticas
de desempeo y la efectiva adjudicacin de recursos, objetivos y metas.
Le sirven a la Alta Direccin para involucrarse regular y personalmente en las
decisiones claves de sus subordinados y para focalizar la atencin en las incertidumbres
estratgicas. Motivan la bsqueda de informacin sobre los temas claves, al igual que el
desarrollo de nuevos planes de accin y - algunas veces- nuevas estrategias. Los flujos
de informacin suben, bajan y atraviesan la organizacin, a medida que se comparten,
comunican y discuten.
El Tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la direccin cuando
esta integrado a un buen Sistema Interactivo, para lo cual debera tener cuatro virtudes:

a) Incluir toda la informacin que cambia constantemente y que los top managers han
identificado como potencialmente estratgica.
b) Brindar toda la informacin que se considere suficientemente significativa como
para demandar frecuente y regular atencin por parte de los managers en los
diferentes niveles de la organizacin.
c) Ser acompaado por un sistema de reuniones peridicas que funcione como un
catalizador para el debate contino sobre los resultados entre lneas, hiptesis y
planes de accin.
d) Estar diseado para facilitar el anlisis y que la informacin pueda ser
comprendida y discutida en reuniones cara a cara de superiores, subordinados y
pares.
Si bien la definicin de las estrategias corresponde a la planificacin estratgica,
en muchas empresas como se muestra en el cuadro adjunto el secreto de una
implementacin estratgica exitosa estuvo en establecer sistemas de controles interactivos

23

Levers of Control, Robert Simons, Harvard Business Publishing, 1994

apoyados con Tableros de Control.


El Tablero permiti el monitoreo, control y alineacin a la estrategia, como la
correccin de actitudes o actividades que no estaban identificadas como claves de acuerdo
a los lineamientos sealados desde la direccin.

EMPRESA

Sevel

Peaflor
3M
Microsoft

PROCESOS DE DESARROLLO DE UN IMPLEMENTACION DE


EMPOWERMENT
TABLERO DE
UN SISTEMA
EN LAS:
CONTROL DE TIPO:
INTERACTIVO
MEDIANTE:
Unidades
Operativo
La Reunin del Buen
Tecnolgicas
da
Elementales
La Reunin del da a
(UTES)
da
Vendedores
Operativo
Informacin diaria en
Direccin Comercial
Comit de
Directivo
Publicacin Mensual
Direccin
Estratgico
Reuniones mensuales
Sucursales en la
Directivo
EIS
Regin
Estratgico
Correo electrnico
Reuniones mensuales

En cada uno de estos casos las reuniones fueron claves para utilizar el Tablero e
implementar la estrategia. Una cosa es definir o formular la estrategia en una empresa, qu es lo que se debe hacer- y otra cosa muy distinta es lograr que la empresa ejecute la
estrategia.
Adems de las reuniones peridicas sealadas, el correo electrnico puede ser una
herramienta moderna til de interactividad. En Microsoft para Latinoamrica es utilizada
como una herramienta bsica de informacin e interaccin directiva permitindole a la
estructura focalizarse en los temas estratgicos claves.
No obstante en un estudio reciente sobre el uso del correo electrnico por parte de
los directivos, McKenney, Zack y Doherty observaron que se suele preferir las
comunicaciones personales antes que el correo electrnico para la solucin de problemas
complejos: "Los medios electrnicos no son ni apropiados ni deseables para ciertos tipos
de sistemas de control".
Nithin Nohria y Robert Eccles sostienen que la comunicacin personal se torna
cada vez ms importante, a medida que las situaciones aumentan en incertidumbre,
ambigedad y riesgo. En dichos casos, la comunicacin electrnica no puede proporcionar
un sustituto significativo. La experiencia determinar si la videoconferencia y otras
tecnologas emergentes que combinan el poder digital de la computacin con capacidades
audiovisuales logran moderar estas limitaciones.

En otro estudio titulado "Impedimentos para el Uso de la informacin de


Gestin", Henry Mintzberg expresaba "Una debilidad del sistema de informacin de
gestin formal es que al confiar en la documentacin pierde mucha informacin que los
canales verbales le pueden ofrecer. Especficamente, en el contacto frente a frente, el
gerente puede "leer" la expresin facial, gestos, tonos de voz, etctera. En comparacin,
los documentos son estriles. Adems, los canales verbales permiten una inmediata
respuesta e interaccin que los directivos consideran de mucha importancia"
Sin embargo el e-mail se est convirtiendo en una herramienta moderna y de
ayuda para complementar al Tablero y potenciarlo a algo ms que un simple sistema de
diagnstico. No obstante teniendo en cuenta las limitaciones sealadas es muy bueno
que el Tablero de Control pueda ser complementado con el uso de sistemas interactivos,
que incluyan principalmente las reuniones personales.
La forma y el estilo con los cuales los directivos utilizan los sistemas formales
para controlar la estrategia es un factor decisivo para poner a funcionar los Tableros. El
desconocer las diferentes pautas de uso slo puede dar por resultado que los directivos
abandonen los nuevos sistemas de tecnologa de informacin que se les ofrecen, a favor
de medios ms tradicionales de reunir y comunicar informacin.
Los Tableros de Control y los avances en la tecnologa de informacin tienen
adems el potencial de mejorar las tradicionales reuniones apoyando a los sistemas
interactivos de tres formas:
1) Utilizando la capacidad de tomar datos complejos, transformndolos en
pautas y grficos visuales fciles de comprender y que pueden ser presentados en
reuniones y proyectados para ser motivo de anlisis o discusin en una reunin de
trabajo.
2) La informacin del Tablero puede ser compartida hacia los niveles ms
bajos de la organizacin aprovechando dispositivos de recoleccin y difusin de
informacin. Dada la proliferacin de computadoras personales en red permite que
importante informacin sea transmitida, compartida y discutida rpidamente.
3) Los avances en la gestin de la base de datos permiten a los directivos en
las reuniones formular preguntas tales como: "Qu?" "Si?" que permiten evaluar los
escenarios asociados con los planes de accin sugeridos. Si bien este no es un objetivo
bsico del Tablero ni de los EIS las bases de datos y los sistemas inteligentes facilitarn
el re-pronstico de la informacin y de las dinmicas del mercado.
Para lograr que el sistema sea usado en todas sus posibilidades, hay que
hacerlo operacional y til en el da a da. En este sentido el Tablero como herramienta
de diagnstico cae como anillo al dedo a culturas de trabajo en equipo, para generacin

de ideas y discusin de temas.


El Tablero deber tener la capacidad de generar un mbito y cultura de discusin
de las mediciones de desempeo que permitan el aprendizaje permanente y la concrecin e
implementacin de la estrategia. El cmo hacerlo ser el tema que desarrollaremos en el
prximo captulo.

CAPTULO 4
Dirigiendo con el Tablero de Control
Cuando estamos en alta mar en el medio de
una tormenta es cuando ms necesitamos la
brjula
Arnaldo Hax
1. La importancia del Tablero en entornos cambiantes
Aun en entornos estables los Sistemas de Mediciones de Desempeo han buscado
en general, que las empresas cuenten con Sistemas de Direccin ms flexibles. Este ha sido
tambin uno de los objetivos bsicos del BSC segn lo explicado por Kaplan y Norton en
sus publicaciones.
La gran dinmica de los cambios econmicos y polticos en Latinoamrica as
como las propias caractersticas educativas y culturales, han generado como hemos visto
entornos, estilos y formas de direccin diferentes. Esto ha obligado a introducir
adaptaciones en el diseo, implementacin y/o uso de dichos sistemas por parte de las
empresas. Hay muchas compaas, particularmente en mercados emergentes que estn
enfrentando situaciones de entornos muy dinmicos y desconocidos, con las caractersticas
que se presentan en el cuadro adjunto. En la dcada de los 80 muchos de estos patrones de
comportamiento fueron propiedad, casi exclusiva, de las economas Latinoamericanas.

Mercados

Mercados
Estables y
conocidos PATRONES

Cambiantes y
Desconocidos

DE COMPORTAMIENTO

Reglas no
claras

Polticos

Reglas
claras

Economicos

Evolucin
errtica

Tecnolgicos

Innovacin a
saltos

Previsible

Innovacin paso a
paso
Estable

Financieros

Bajo grado
Capitalista

Intervencin
del Gobierno
Competitividad

Bien conocidos

Mercado

Inestable

Alto grado

Globalizada

Nuevos y desconocidos

El mundo actual les est requiriendo principalmente a estas empresas a 1) ser ms


flexibles, principal desafo para las compaas de pases desarrollados que tienen que
adaptar su estrategia y sistemas a

escenarios cambiantes y/o 2) crecer en madurez

gerencial, principal desafo para organizaciones de pases emergentes que encuentran


factores culturales y educativos resistentes al desarrollo para entrar a competir en un
mundo globalizado.
Los paradigmas en pases emergentes obligan entonces a dirigir distinto que en
escenarios tradicionalmente estables: los entornos son muy cambiantes, la direccin ms
informal, hay menos informacin del mercado, mayor dificultad para encontrar
indicadores de sntesis, etctera.
Por ejemplo una investigacin en Rusia24 nos muestra dificultades similares a las

sealadas para los pases Latinoamericanos cuando han tenido que implementar
herramientas de gestin diseadas para las empresas americanas, como ser: estilos
gerenciales operativos, premios y castigos con reglas poco claras, relaciones paternalista
con los empleados, alta interferencia de la direccin en las decisiones de las empresas.
Estas caractersticas, muy propias de los antiguos pases colectivistas y parecidas
a las empresas Latinoamericanas, podran generalizarse a la mayora de los llamados
pases emergentes. En el entendimiento que esta denominacin proviene de economas que
tericamente estn emergiendo a entornos ms abiertos, competitivos y globalizados,
desde entornos cerrados y no competitivos.
En estos casos, como lo seala la investigacin realizada en las empresas rusas las
herramientas de gestin implementables en pases desarrollados deben ser adaptadas para
ser incorporados en entornos emergentes e imprevisibles25. Debiendo en general ser
complementadas con sistemas ms informales como: lineamientos estratgicos, valores y
lmites no escritos, control por personas y por observacin directa, mayor centralizacin en
las decisiones, etctera.
Los Sistemas de Mediciones de Desempeo adquieren la relevancia en entornos
cambiantes que tiene la brjula cuando estamos en alta mar en medio de una tormenta. Los
medidores en este caso pasan a ser claves y deberan ayudar a: diagnosticar donde estamos,
definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la tripulacin y
monitorear si nos estamos desviando.
El Tablero de Control ha resultado un Sistema de Mediciones muy til en
entornos dinmicos cuando las caractersticas desconocidas o tormentosas del mismo han
obligado a ser flexibles y a gerenciar con sistemas ms dinmicos e informales que los
requeridos en mares calmos y conocidos.
No solo han servido como brjula para llegar a buen puerto, sino tambin han
ayudado a desarrollar las capacidades directivas necesarias para enfrentar los desafos del
entorno.

2. Que Sistema de Mediciones necesita su empresa


Los Sistemas de Medicin de Desempeo es un tipo genrico dentro de la familia
de los Sistemas gerenciales. As como los hemos comparado con los vehculos, lo
podramos hacer con cualquier tipo o clase de herramientas para arreglar la casa, motores u
otros. Dentro de cada tipo genrico habr herramientas especficas cada una de las cuales

25

Elenkov D.S. Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative
study. California Management Review, Berkeley, summer 98

estar ms propiamente diseada para un objetivo determinado (una tenaza vs. un martillo,
un destornillador manual vs. uno elctrico).
Cada una de ellas requerir tambin, distintas habilidades para adaptarlas y
usarlas. En el caso de que estas capacidades no existan se pueden adquirir a travs de un
proceso de aprendizaje, el que comenzar con las herramientas ms simples para
gradualmente ir ganando en complejidad.
Con los Sistemas para Dirigir con Mediciones ocurrir lo mismo y habr que
aprender a utilizarlos. De los que hemos presentado: Tableros en sus distintos tipos,
Direccin por objetivos y BSC, este ltimo ha resultado el ms completo porque funciona
como un simulador de vuelo que permite implementar la estrategia. La lgica sera
entonces evolucionar en aprendizaje de un Tablero a un BSC.
En Latinoamrica algunas empresas como Microsoft pudieron utilizar
directamente un BSC flexible complementado con un Tablero de Control Estratgico. Este
proceso no ha resultado el adecuado para compaas no acostumbradas a dirigir con
indicadores y con mente matemtica las cuales han preferido comenzar con Tableros.
En cada caso deberemos decidir, cual es el mejor Sistema de Mediciones para mi
empresa. El mejor sistema en un entorno cambiante ser aquel que permita 1) poder dirigir
la empresa acuerdo a sus propias caractersticas externas e internas y 2) transformar las
organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y profesionalismo.
En

funcin

de

las

experiencias

de

implementacin

en

empresas

Latinoamericanas, vamos a presentar cuatro alternativas para ayudar a conseguir estos


objetivos. En cada caso estableceremos el propsito bsico para lo cual una empresa puede
necesitar un Sistema de Mediciones de Desempeo y cual es la herramienta ms apropiada
para hacerlo. Los cuatro propsitos que presentaremos son:
A) Mejorar un proceso operativo clave (Tablero de Control Operativo-TCO-)
B) Alinear a la Organizacin (Sistemas de Objetivos e Incentivos)
C) Desarrollar la Organizacin (Tablero de Control Integral-TCI-)
D) Implementar la Estrategia (BSC flexible)

A) Mejorar un proceso operativo clave (TCO)

Peaflor es una compaa que se dedica a la venta masiva de bebidas: aguas,


refrescos, jugos, vinos y cervezas con ms de 300 vendedores, 30 marcas y 250.000
clientes. A un informe diario de ventas en papel lo convirti en un Tablero de Control
Operativo (TCO) que fue extremadamente til para monitorear las actividades comerciales
y permitir el acceso directivo a una gran base de datos con informacin diaria por canal,

producto, cliente y vendedor.


Cada maana, los gerentes se encontraban para discutir los datos existentes en el
Tablero. Esta rutina les permita analizar su propio desempeo en indicadores operativos
claves como las: ventas, precios promedios, descuentos y cobranzas. El tener informacin
diaria oportuna les permiti desarrollar capacidades claves para un entorno cada vez ms
competitivo.
La implantacin del Tablero de Control Comercial caus una gran revolucin en
nuestra empresa. En un mercado altamente competitivo, los Gerentes Comerciales,
Operativos y Financieros como tambin la fuerza de ventas, interactuaba cada da con
indicadores para entender el comportamiento del mercado y mejorar los presupuestos.
deca Ernesto Pulenta, Presidente de Peaflor S. A., al implementar el Tablero. Cuando los
vendedores tuvieron acceso a informacin oportuna y veraz se escuchaban comentarios
como No puede ser cierto o No puedo creerlo.
En el caso de Peaflor dos aos despus la empresa francesa Danone compr el
50% del negocio del agua y el Tablero le resulto muy til para monitorear dicha actividad.
Si bien el objetivo inicial fue la mejora en la toma de decisiones comerciales el sistema fue
evolucionando y despus de 3 aos de implementado quera ser ampliado a un Tablero
ms integral. En una evolucin parecida a la que se muestra en el cuadro adjunto

La incorporacin de estos tipos de Tableros ha demostrado ser muy til, como en


el caso planteado, cuando la empresa ha enfrentado desafos de mejora en algn proceso
operativo clave. Lograr que los que estn operando reciban informacin oportuna diaria u
on-line- bien presentada y con acceso a bases de datos amplias ha facilitado la concrecin
del objetivo estratgico de mejorar dicho proceso sin necesidad de planes muy formales.
Sevel, una empresa automotriz, productora de marcas europeas para el rea del

Mercosur, ante la apertura de los mercados de los aos 96 y 97 se fijo los objetivos
estratgicos de mejorar los indicadores de calidad en un 50% y reducir los costos de
proceso en un 30%.
La bsqueda de estos objetivos fueron liderados por la implantacin de un
importante proyecto de calidad total llamado Calidad Centrada en el Cliente. Para
ayudar a concretar los objetivos, decidi implementar un TCO en una herramienta
informtica, para ser utilizada por las clulas de trabajo (UTES) y por el gerente de fbrica
a efectos de monitorear los indicadores claves de productividad, costos, calidad y
capacitacin a nivel de cada grupo de trabajo y operarios.
Para concretar el uso haba dos reuniones diarias a la maana una del equipo de
trabajo y otra con especialistas para discutir la evolucin de los indicadores y proponer
mejoras. Las comparaciones con otros grupos y el uso de grficos enriquecan las
discusiones y el aprendizaje.
En este caso, el proceso de empowerment y de compartir informacin le permiti
a la compaa alcanzar los objetivos, mejorando rpidamente los indicadores de costos y
calidad para poder sobrevivir al shock competitivo.
La motivacin de los operarios para alcanzar los objetivos estuvo dada por el
buen trabajo de culturizacin, empowerment y capacitacin llevado a cabo por la empresa
y por el miedo a perder el trabajo en un mercado de alta competencia. En 1998 SEVEL fue
comprada por la empresa francesa Peugeot, a quien le armaba los modelos.
Ambos casos presentados que decidieron comenzar por Tableros de Control
Operativos fueron ejemplos de empresas que enfrentadas al shock competitivo de la
globalizacin tuvieron que actuar rpidamente para mejorar algn proceso operativo clave.
En estos casos la rpida implantacin de los Tableros les permitieron concretar
mejoras claves y superar con xito las dificultades sin excesivas formalizaciones de planes
operativos detallados. Ms que con una direccin por objetivos detallada se defini lo que
haba que lograr y con trabajo en equipo, involucramiento e informacin oportuna ayud a
identificar como hacerlo.

B) Alinear a la organizacin (Objetivos e Incentivos)

La potencia del Sistemas de Mediciones ser mayor en la medida en que sirva no


solo para diagnosticar y compartir informacin, sino para que las personas que la reciban
sean empujadas a actuar de determinada forma a partir de las mismas o sea que ayude a
"cambiar conductas".
El desarrollar un Tablero ha resultado til como un primer paso para poder alinear

a la organizacin bajando informacin a la lnea. Como en el caso planteado de Sevel en


el que se logr un importante cambio cultural, bajando responsabilidades y compartiendo
informacin
No obstante para alinear a la organizacin la herramienta ms especfica ha sido los
sistemas de objetivos e incentivos. Un Tablero puede ser un muy buen inicio para ello.
Si bien toda Informacin, genera cambios en los comportamientos, aquellos
sistemas que definen claramente los objetivos, son los que tienen como principal misin
medir para orientar la accin.
Lo hacen en general a travs de la fijacin de metas relacionadas con los
objetivos generales de la empresa y con los sistemas de incentivos. En una definicin ms
estricta y apropiada a estos Sistemas, Dennis C. Daly seala Los Sistemas de Mediciones
de Desempeo deberan servir para ligar los comportamientos operativos con la estrategia
de negocio26
En 1995 Reaseguros Alianza era propiedad de 21 aseguradoras mexicanas a las
que les prestaba en los grandes riesgos el servicio de reaseguro. La competencia
internacional haba ido creciendo llegando nuevos competidores al mercado con productos
agresivos y precios bajos. Si bien los resultados financieros haban sido ampliamente
satisfactorios se requera ms que nunca la solucin a ciertos problemas ya antiguos.
La implementacin de un Tablero de Control operacional le haba permitido
llevar a cabo importantes cambios: la estructura cambi de funcional a una que
concentraba el trato con el cliente en un responsable, se implement una nueva tecnologa
informtica para presentar la informacin y se efectu una reingeniera de procesos.
No obstante el cambio cultural, no lograba rendir suficientes resultados en la
excelencia en el servicio. Descargados del trabajo atrasado, los ejecutivos podan
concentrarse ahora en los nuevos negocios, se les poda exigir un nivel superior de calidad
y plazo en la respuesta.
Se fijo como objetivo que en todos los negocios que se le ofrecieran a la empresa
haba que responderle al cliente en 24 horas. Con este principal objetivo se fijaron acciones
y polticas que diferenciara los negocios bien hechos de los mal hechos. A estos efectos se
haba diseado una pantalla muy grfica que permita unir toda la informacin dispersa y
que el ejecutivo conociera permanentemente su situacin. A partir de

la misma se

estableci el siguiente indicador para medir el desempeo del ejecutivo:

Negocios Bien Hechos - Negocios Mal Hechos


26

Dennis C. Daly, Performance Measurement and Management, abstract from: Management Accounting
Review, September 1996

Calificacin = = % Productividad
Negocios Bien Hechos + Negocios Mal Hechos
Para los ejecutivos que participaban en la prueba se estableci un bono especial
de hasta un 20% del sueldo mensual (este porcentaje de bono, posteriormente se elev
hasta un 85% del sueldo base). Si el porcentaje de productividad estaba entre el 70% y el
75% ganara el 25% del bono; con mas del 75% el 50% del bono y por arriba del 85% el
bono completo
No deja de sorprenderme que, despus de tanto esfuerzo, una frmula y un
esquema de incentivos han logrado lo que no habamos podido hacer en la organizacin
durante aos, que es conseguir que nuestros ejecutivos de cuenta estn preocupados por
ofrecer un servicio de verdadera calidad a nuestros clientes. Cada vez estoy mas
convencido de la utilidad del nuevo sistema de objetivos y mediciones en la empresa deca Jos Angel Luelmo, Director General de Reaseguros Alianza, en abril de 1997
Se haba comenzado con los ejecutivos de cuenta, pero ese mes todos en la
empresa entraron en el sistema y una parte de su remuneracin paso a depender del logro
de los objetivos. En ese ao el 50% de los ingresos provenan ya de Sucursales abiertas en
Latinoamrica y se pretenda abrir filiales en Francia, Inglaterra y Singapur
Estas inversiones en profesionalizar la empresa rindieron sus frutos y como en
muchos casos de empresas latinoamericanas, Reaseguros Alianza termin siendo
comprado por la Compaa Suiza de Reaseguros, quien a comienzos de 1999 se
encontraba evaluando si cambiaba o no el Sistema de Incentivos vigente que tanto
resultado haba dado.
De hecho en dos aos de vigencia del Sistema los principales indicadores haban
mejorado notablemente al incorporar ms informacin. Este caso presenta como puede
evolucionar una empresa de un Tablero de Diagnostico a una Direccin por Objetivos, a
partir de la seleccin de Indicadores, como fue presentado en el grfico La evolucin
de los sistemas de mediciones de performance del captulo tres.
En un caso escrito por R. Simons y publicado en Harvard Business School27, se
describe el sistema de incentivos de la empresa Nordstrom que se basa en el VPH o venta
por hora, que como dice Bruce Nordstrom no era su negocio, pero les fue muy til como
elemento de motivacin y direccin.
En este sistema vemos como un indicador clave del tablero de la alta direccin y
factor determinante del beneficio puede ser la base de un sistema de incentivos para toda la
organizacin. Un buen diseo del sistema fue clave para poder transmitir los objetivos de
27

Caso harvard Business School, 191-002

corto y largo plazo.


Los sistemas de incentivos relacionados con indicadores como en los dos casos
mostrados pueden ser muy peligrosos y terminar mal si no estn balanceados con
incentivos que tengan en cuenta otras motivaciones humanas y una visin de mas largo
plazo. Este balance puede darse mediante:

Un adecuado diseo del sistema: para lo cual debera incluir en la medicin


indicadores de largo plazo como calidad, retencin de clientes, repeticiones de
compras, etctera.

Premios y castigos coherentes con acciones que beneficien el largo plazo. Por
ejemplo: mejores planes de carrera y crecimiento futuro a partir de estas acciones.

Sistemas de cultura y creencia muy fuertes y unidos a una misin que se transmita
a los clientes y empleados convirtindolos en aliados estratgicos.

Este ltimo caso slo se puede dar cuando la empresa realmente tiene una misin
y la misma es vivida por la Organizacin. En este caso los empleados debern percibir que
son socios y parte de una alianza estratgica con una empresa.
Los incentivos econmicos imprimen fuerte carcter al sistema de control y son
muy peligrosos en la medida que potencian la maximizacin de ciertos indicadores con el
riesgo de desbalancear otros.
En Latinoamrica hay muchos ejemplos de compaas que han estado bajo
fuertes procesos de transformacin en orden a ser ms profesionales y que optaron por los
Sistemas de Incentivos para lograr cambios en los comportamientos. En entornos
cambiantes los sistemas de incentivos deben ser particularmente flexibles y orientados
especialmente a limitar aleatoriedades e injusticias. Al existir muchos factores muy
dinmicos no controlables un mal diseo puede llevar fcilmente a la desmotivacin
directiva.

C) Desarrollar la Organizacin (TCI)

Telefnica de Argentina fue una exitosa operacin de privatizacin y es un


interesante ejemplo de cmo los indicadores de diagnostico pueden ser usados por los
gerentes para comprender la situacin inicial de la empresa.
Era un negocio poco conocido para muchos de sus directivos que tuvieron que
superar serias dificultades por la falta de informacin. Algunos provenan de Telefnica de
Espaa por lo cual traan a la Argentina conocimiento del negocio. Otros eran gerentes

exitosos en empresas locales provenientes de socios financieros como el Citibank o locales


como el grupo Techint, mucho de los cuales no tenan conocimiento ni experiencia en el
negocio de las Telecomunicaciones. En Argentina no haba experiencia previa en gerenciar
compaas telefnicas privadas.
El Comit Ejecutivo implement un sistema de informacin mensual que
permita el anlisis de las reas e indicadores claves para la empresa y era complementado
con comparaciones con empresas mundialmente exitosas en su sector. El sistema
suministraba la informacin y conocimiento necesarios respecto a la evolucin de la
compaa y al comportamiento del negocio. Con indicadores de diagnostico se puede
observar la transformacin producida de una empresa estatal a una empresa privada y
competitiva.
A partir del primer Tablero de Control, comenz un proceso de seleccin a partir
de ms de 50 indicadores los cuales se terminaron utilizando solo 25 para diagnostica y 2 o
3 para focalizar la estrategia. Fue la mejor forma de comenzar a comprender la relacin
causa efecto del negocio y de poder hacer un anlisis de benchmarking a escala mundial.
El cuadro anexo nos muestra que hubo diferentes perodos en la evolucin
histrica de los indicadores que claramente reflejan la estrategia de la compaa. En el
periodo 90-93 se mejoro en rentabilidad y calidad del servicio, realizando altas inversiones
en la instalacin de lneas, digitalizacin y capacitacin, que le permitieron a la empresa,
en el periodo 93-98 mejoras impresionantes de dos indicadores clave de productividad del
negocio como los de: Lneas en servicio/100 habitantes y Lneas en servicio/empleado.
Llegando en seis aos a alcanzar y superar niveles internacionales en la mayora de las
mediciones.

TELEFONICA DE ARGENTINA
Tablero de Control Directivo

AREA CLAVE

INDICADOR CLAVE

Beneficio/Ventas (%)
Beneficio/Patrimonio Neto (%)
Facturacin promedio por lnea
(mensual)
Precio del pulso
2. Liderazgo en
Digitalizacin de la red (%)
productos y servicios Lineas de servicio c/100 habitantes
Participacin de mercado (% lineas
instaladas)
3. Calidad de servicio Das de espera promedio para la
reparacin
Tiempo de espera promedio para la
conexin de una nueva lnea (meses)
Lista de espera para la conexin de una
lnea (miles de clientes)
Averas c/ 100 lneas en servicio
4. Productividad
Lineas de servicio por empleado
Gastos de Administracin por lneas en
servicio (anual)
Dotacin de personal efectivo
5. Imagen
Posicionamiento ranking de empresas
lderes
6. Actitud del
Ausentismo (%)
personal
Accidentes (mensuales)
7. Eficiencia
Costo del pasivo (% mensual)
financiera
Tiempo de exposicin total (das)
Morosidad sector privado (%)
8. Responsabilidad
Beneficios por accin
Pblica y Social
Dividendos po accin
Evolucin cotizacin
9. Perfil del personal Horas alumno de capacitacin (miles
por mes)
Gastos de capacitacin por empleado
(anual)
Edad media del personal
10. Gestin de
Inversin del ejercicio (millones)
inversin
Lneas instaladas (miles)
Telfonos pblicos en servicio (miles)

90

93

96

98

16.9
10.6

17.2
11.8

14.88
16.06

139
0.024
14.6
12

127
0.039
35
13.2

71
0.043
76.4
20.5

76
0.0455
100
23.4

55

55

56.3

54

16.4

3.25

1.5

1.49

46

10

1.1

0.47

77.9

177
10.3
114

36
1.29
225

7.89
1.51
357.8

21770

88.93
18647

68
14754

69
11107

1. Rentabilidad

6.3

59
9

1915

36
3.7
70
0.67
32.6
1.2
0.2
0.1
3.86

30.1
0.8
0.17
0.1
2.96

0.22
0.07
2.93

93

42

64.77

270
38
673
2538
23.1

39.4
676
3828
46.3

361
39
874.5*
4232
66.3

3.5
29

2
4.4
0.44

* Informacin de todo el grupo

El proceso que comenz con un Tablero de Control Directivo permiti ir


integrando las distintas piezas de informacin en un Tablero de Control Integral que
inclua: 1) Informacin Estratgica, actualizada semestralmente con informacin de la
competencia y del entorno y 2) Informacin directiva mensual de los 25 indicadores
internos claves del negocio, a partir de los cuales se poda acceder a una amplia base datos.
En 1998, el sistema de informacin para diagnostico tenia que ser revisado. La
apertura del mercado a la competencia, hacia crecer la importancia de determinados
indicadores no incluidos inicialmente como ser los de satisfaccin del mercado, ventas
cruzadas e imagen. El nuevo Sistema deba a su vez ser integrado al nuevo Sistema de
Mediciones de Performance y Objetivos implementado por Telefnica de Espaa a escala
mundial.
Cuando el Consejo de Direccin de Transportadora de Gas del Sur (TGS), una

compaa dedicada al Transporte de Gas en Argentina decidi construir su Balanced


Scorecard, comenz por identificar sus factores crticos de xito e indicadores con sus
relaciones causa efecto. Una vez que el diseo fue completado, decidieron llevar a cabo un
plan de implantacin que le permitiera evolucionar de un Tablero de Control Integral a un
Balanced Scorecard.
Como seala Claudio Schuster, CFO de TGS: Nos dimos cuenta que tenamos
que aprender a gerenciar con indicadores. Por este motivo nos vino a la cabeza la idea de
comenzar con un Tablero de Control Integral como una herramienta de Informacin
Gerencial, con indicadores internos y externos para el diagnostico. Nos propusimos estar
listos para usar el BSC en 18 meses, pero para implantar la estrategia debamos mientras
tanto validar las relaciones incorporadas en el BSC. Construimos un Tablero de Control
para ser usado como un Sistema de aprendizaje para los 60 gerentes de nuestros tres
primeros niveles organizacionales. Tambin tuvimos que desarrollar un plan para que
efectivamente esta herramienta fuera incorporada al proceso gerencial.
Introducir el Tablero de Control Integral como una herramienta tecnolgica le
permita a TGS (como se pudo observar en el cuadro) poder evolucionar hacia el modelo
estratgico de negocio y hacia la informacin operativa de base, integrando todo en una
Direccin Estratgica sin Papeles.

3M de Argentina, ganadora del Premio Nacional de Calidad (ver caso anexo), en


su cultura global de trabajo en equipo y calidad total decidi implementar un Tablero
Directivo para sus reuniones mensuales de Comit Ejecutivo en orden a 1) identificar
indicadores no financieros claves que no se estuvieran monitoreando, 2) generar

brainstorming para enriquecer la formulacin y control de la estrategia y 3) comenzar a


identificar relaciones de causa efecto para evolucionar al BSC.
Como resultado de la implementacin se logro incorporar a las reuniones
mensuales del Comit Ejecutivo para su interaccin otros indicadores claves de la
estrategia, como ser: Porcentaje de satisfaccin de empleados, ndice de lealtad de clientes,
porcentaje de participacin de nuevos productos sobre las ventas, Ventas por empleado
etctera.
Al analizar las consecuencias del ndice de Lealtad de los clientes se detecto una
importante relacin de causa-efecto en cuanto a que los clientes que evaluaban el mximo
de 15 puntos de lealtad (5 en cada factor clave evaluado) compraban el 86% de sus
productos a 3M y si lo evala con 12 puntos de lealtad compraban solo el 58% de los
productos.
El Tablero Integral se convirti en estos todos estos casos en una importante y til
herramienta gerencial, cuando:
1) el contexto del negocio no era del todo conocido y haba limitada experiencia
del comportamiento de las variables criticas, como en el caso de Telefnica,
2) no haba experiencia en gerenciar a travs de mediciones, con lo cual era difcil
determinar la relevancia de cada una, como en el caso de TGS, y
3) la organizacin es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo en
equipo, informacin abierta y brainstorming, como en el caso de 3M.
En todos estos casos el Tablero sirvi de base para mejorar la forma de dirigir las
organizaciones.

D) Implementar la Estrategia (BSC flexible)


El articulo Balanced Scorecard as Strategic Management System28, introduce
cuatro procesos que ayudan a las compaas a relacionar los objetivos de largo plazo con
las acciones de corto plazo: Trasladando la visin, Comunicndola, Planeando el negocio y
Aprendiendo.
La primera y segunda fueron formalmente presentadas en el primer articulo
publicado sobre el BSC como un Strategic Measurement System y son las que
particularmente aplic Mauricio Santilln, Vicepresidente, de Microsoft en Latinoamrica

28

Kaplan R.S y Norton D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System en
HBR, Enero-Febrero 1996.

(ver caso anexo)29, para hacer que los gerentes generales de cada pas se focalizaran en los
aspectos claves del negocio.
Comenz trasladando la visin y comunicndola utilizando las cuatro
perspectivas y las relaciones causa efecto del BSC. Las planillas que desarroll parecieran
no ser muy complejas pero en realidad lo eran porque contenan los factores crticos de
xito y el modelo de negocio que Santiguan tena en la cabeza permitindoles a los
gerentes discutir la estrategia a travs de ellos y controlar de que se mantuvieran en el
camino adecuado.
Segn Santilln Tenemos un dicho: rpido y aproximado. Debido al ritmo
veloz de la industria y a la complejidad del mercado latinoamericano en comparacin con
otras regiones del mundo, la concentracin en los factores claves es primordial.
Necesitamos ser muy claros en nuestras hiptesis y en lo que queremos analizar para que
podamos concentrarnos en las variables crticas que nos permitirn alcanzar nuestros
objetivos. Como no contamos con mucho tiempo para reaccionar, ms que una evaluacin
del aspecto financiero del negocio, necesitamos conocer el comportamiento de los factores
que nos permitirn alcanzar los resultados finales proyectados.
Para armar el BSC, Santilln seleccion varios indicadores del informe de 30
diapositivas presentado semestralmente en Seattle y las utiliz para monitorear la
implementacin de la estrategia definida en el modelo de negocios
Contbamos con muchos conocimientos acerca del negocio, pero no habamos
tenido tiempo de formalizarlo. Es por ello que tuve la idea de desarrollar un BSC para la
divisin. Por medio del cual, definimos el modelo de empresa y lo comunicamos en cada
pas en largas reuniones con los gerentes. Esto nos ayud a identificar cuestiones
estratgicas claves e indicadores para definir el plan ms apropiado. Oblig a los gerentes a
concentrar sus esfuerzos a fin de alcanzar un crecimiento constante sin crear trastornos en
la divisin. Durante los ltimos tres aos, el modelo explicitado nos ha ayudado a pensar a
largo plazo. Las cifras financieras concentraban nuestra atencin en las ventas mensuales y
no en el cuestionamiento de la estrategia.
El BSC nos permiti seleccionar los indicadores claves de nuestro informe a
Seattle y concentrar el anlisis sobre los ms relevantes, como por ejemplo: la
participacin en el mercado, las ventas por computadora personal instalada, la cantidad de
centros de capacitacin, la cantidad de profesionales capacitados, los productos
disponibles, las quejas, la falta de contratacin de personal clave, etctera.
29

4
Caso Microsoft Latin America escrito por los Profesores Alberto Ballv del IAE Escuela de Direccin y
Negocios de la Universidad Austral y Antonio Dvila de Stanford University bajo la supervisin de Robert S. Kaplan
publicado por harvard (Nro. N9-100-040) y por el IAE

Por ejemplo, a fines de 1996 tenamos que prepararnos para el lanzamiento de


Windows NT4. La metodologa del BSC nos ayud a visualizar la relacin causa-efecto
necesaria para un lanzamiento exitoso. Si pretendamos tener en la calle al NT4 en el
trmino de un ao sin mayores sorpresas, necesitbamos cumplir con los plazos
estipulados para ciertas tareas por lo menos un ao antes del lanzamiento.
En los primeros aos de lanzamiento ganar participacin de mercado era el
conductor de la estrategia. Una vez alcanzada una alta participacin la medicin clave pas
a ser la penetracin de mercado con su indicador de U$S de venta por PC instalada.
Para mejorar este indicador y aprovechar el lanzamiento del Windows 98 la metodologa
del BSC fue utilizada para definir alternativas estratgicas contra la piratera, un problema
clave en Latinoamrica, donde el 85% del software enlatado era pirata
El modelo de BSC fue particularmente til para Santilln para formular la
estrategia de Microsoft mientras se encontraba inmersa en un entorno turbulento. La
cultura de Microsoft de rpido y aproximado, y las caractersticas competitivas del
mercado Latinoamericano: reglas y mercado financiero cambiante, actitudes relajadas
hacia las normas (piratera) y la existencia de poca informacin del mercado, hacan muy
compleja la tarea de formalizar demasiado el sistema del BSC.
Como complemento al control, Microsoft tuvo que utilizar otros Sistemas de
Control. Uno de estos eran los 30 slides de informacin, similares a un Tablero de Control
Estratgico, que semestralmente eran discutidos con los gerentes de cada pas de la regin
y que le permitan a Santilln analizar la realidad estratgica global. La interaccin entre el
BSC y el Tablero era muy til.
Como seala Mauricio Santilln, La clave est en evaluar la performance. La
nica forma de comunicarse con Bill Gates o con Steve Ballmer, presidente de la
compaa, es a travs de indicadores y nmeros. Ellos tienen una mente muy matemtica y
han hecho una cultura de ello. Los ejecutivos de Microsoft tienen fuertes capacidades
analticas. Son rpidos para interpretar las conexiones entre todas las variables del negocio
y luego determinar un plan de accin. Es por ello que contamos con un curso llamado
Preguntas Precisas en el cual se capacita a nuestros gerentes a analizar la informacin y a
realizar las preguntas adecuadas basadas en dichos datos.

En un entorno tecnolgico y turbulento Santilln pudo aplicar un BSC al


convertirlo en una herramienta interactiva y flexible como se muestra en el cuadro. En este
sentido el BSC deba: 1) ser modificado personalmente por l una vez al ao sin excesiva
formalizacin, 2) incorporar los indicadores claves en el Sistema de Informacin semestral
de Microsoft, para ser usado junto a un Tablero de Control estratgico que facilitara el
anlisis y 3) concretar anualmente en indicadores una evaluacin subjetiva de la situacin
de algunos de los factores claves requeridos por el negocio para enfrentar los futuros
desafos estratgicos. (por ejemplo en el nivel de los recursos humanos, de los canales de
distribucin y de los centros de soporte, etctera.)

3. Del Tablero de Control al Balanced Scorecard

Una gran cantidad de literatura de management sobre aprender nos cuenta que el
entrenamiento puede ser externo o interno y que este ltimo es muy importante para
desarrollar una organizacin ya que permite incorporar capacidades en la gestin del da a
da.
Si es cierto que "El proceso de aprendizaje es crtico para las organizaciones y
que el aprendizaje es un proceso de detectar y corregir errores"30, el monitoreo de los
indicadores claves de mi negocio y la comprensin de cmo se relacionan puede ser un
excelente camino para desarrollar capacidades de gestin.
Si queremos contar con un BSC flexible podemos implementarlo o avanzar hacia
l. La forma ms rpida y fcil de hacerlo es a partir de un Tablero Integral dado que, en
este caso, el crecimiento botton-up se tendr que dar slo en la variable de complejidad y
30

1977

Chris Argyris, Double Loop Learning Organizations, Harvard Business Review, September-October

abstraccin del sistema. Tambin a partir del Tablero Integral se puede avanzar a Tableros
Operativos.
El proceso de aprendizaje a partir del Tablero de Control Operativo hasta llegar al
BSC es largo y engorroso porque implica un gran salto tanto como en la complejidad en el
uso por parte de la estructura. En cambio como sealramos los Tableros de Control
Operativos han sido muy eficaces para concretar determinados desafos estratgicos en
procesos operativos claves.
Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso ser identificar los
indicadores de diagnostico de un Tablero, para posteriormente identificar y concretar
objetivos y por ltimo identificar el modelo de negocio y las relaciones causa efecto en un
BSC. De esta forma se puede evolucionar de un gerenciamiento por excepcin a uno por
objetivos y despus a uno por modelos.
PROCESO DE APRENDIZAJE HACIA EL BSC
Analizando
Informacin

Implementando
un Sistema
Interactivo

Determinando
Indicadores de
Diagnstico

Conociendo
la relacin
Causa efecto

Determinando
Modelo BSC

Seleccionando Indicadores Claves

Determinando
Objetivos

Como vimos en el captulo 3, los casos ms exitosos de Tableros fueron aquellos


en los que se logro incorporar el Sistema a las reuniones frecuentes para discutir los temas
claves, siendo la mejor forma de asegurar el uso y el crecimiento a partir del mismo.
Un Tablero incorporado en reuniones diarias, mensuales o semestrales permiten
focalizarse en la discusin de los temas importantes, desde los operativos en el primer caso
a los ms estratgicos en el ltimo.
Un sistema de mediciones soportado por una herramienta tecnolgica y utilizado
en un sistema interactivo permite desarrollar capacidades de anlisis y conocimiento del
negocio en toda la organizacin. Cuando el conocimiento del negocio se incrementa puede
avanzarse en la formalizacin de procesos de negocio ms complejos.
La mejor forma de ensear y transmitir conocimientos es a partir de un trabajo
conjunto entre jefes y subordinados con herramientas gerenciales modernas. Como seala
Covey: La mejor manera de desarrollar la organizacin e integrar los Sistemas para

convertirla en una Organizacin que aprende es cuando se le ensea a otros lo que uno
mismo aprendi. De esta forma se acelerar el aprendizaje personal y se aumentar en
forma exponencial el aprendizaje de la organizacin31
Este proceso les permite a las organizaciones a desarrollar seis categoras de
habilidades gerenciales: relaciones personales, analticas, de comunicacin, conocimiento
del trabajo, confianza en si mismo y transmisin de experiencias. Habitualmente los cursos
de capacitacin fracasan cuando no son complementados con la incorporacin en el trabajo
diario de lo que se ha aprendido. En Latinoamrica grandes inversiones en capacitacin
pueden ser desperdiciadas si los ejecutivos no logran poner en prctica aquello que han
aprendido.
As utilizado y compartido el Tablero puede ser muy til para convertir la
Informacin en conocimiento y desarrollar el cociente intelectual (CI) de las
organizaciones. Como seala Senge: En la mayora de los idiomas occidentales existe una
marcada diferencia entre saber algo y saber como. Compartir el conocimiento no es
nicamente darle algo a alguien u obtener algo de ellos; esto es lo que se conoce como
compartir informacin. En cambio el compartir conocimientos slo es posible cuando la
gente posee un inters genuino en ayudar al otro a desarrollar nuevas capacidades para
actuar, es algo as como crear un proceso de aprendizaje.32
Un gran desafo en el futuro, para las compaas locales o internacionales que
actan en pases emergentes ser ayudar al crecimiento organizacional adaptando las ms
modernas herramientas de management a la madurez de la organizacin, y saber utilizar
estas herramientas para esparcir el conocimiento. Muchas veces comenzando a utilizar
sistemas de menor complejidad.
Esto no debe ser considerado como un aspecto negativo, sino como una realidad.
Gracias al anlisis de porque tuvieron xito las empresas japonesas y a su propio proceso
de autocrtica las compaas de Estados Unidos pudieron incrementar su competitividad en
los aos 90.

4. El Tablero de Control en entornos estables

El esquema propuesto en el punto anterior ha resultado ser particularmente


exitoso en compaas que estn operando en escenarios cambiantes y emergentes, en las
cuales las capacidades gerenciales necesitan ser ampliamente desarrolladas.
31

Stephen R. Covey, Accelerated Learning, Executive Excellence, Magazine Publishing, Enero 1997,

32

Sharing Knowledge, Peter Senge, Executive Excellence, Magazine Publishing, Junio 1998, pag. 11

pag. 3.

En pases industrialmente avanzados y en compaas que operan en entornos ms


estables puede tambin ser dificultoso la implementacin de un BSC como Sistema
Central de Gestin y requerir un proceso de introduccin previa. Organizaciones que no
estn acostumbradas a dirigir a travs de mediciones, ya sea a nivel global o parcialmente
en algn sector, deben desarrollar tambin capacidades para ello. Esto puede ser alcanzado
a travs de capacitacin externa o a travs de un proceso de aprendizaje con un sistema de
mediciones como el sealado en el punto anterior
Un ejemplo nos puede ilustrar esta necesidad.
Boeing estaba en problemas33. Durante 1997, la empresa perdi U$S 178
millones y a pesar de haberse recuperado en el ao 1998 incrementando su volumen de
ventas de 560 a 620 aeronaves, para los aos 1999 y 2000 se esperaban bajas utilidades
debido a la cada en la demanda por parte de los pases Asiticos. Se contrat a una nueva
Directora de Finanzas con el objetivo de que modificara esta tendencia.
Ella se sorprendi al comprobar que exista un desconocimiento general de
finanzas, especialmente en la Divisin Aeronaves. Durante una reunin que mantuvo con
280 ejecutivos les explic en forma detallada

los conceptos financieros que

ella

consideraba eran esenciales para medir las utilidades en trminos del rendimiento neto de
activos y de los volmenes de transacciones en bolsa. Comprob asombrada que algunos
ejecutivos vendan aeronaves sin tener en cuenta el margen de utilidades. Por eso, su
primera tarea fue ensearles a hacer negocios.
Adems como Directora de Finanzas tena a su cargo el control de inventarios y
la tercerizacin de la produccin de algunas piezas. Se encuentra usted en alguna
situacin similar? Su compaa opera de la misma manera que Boeing? Si es as, se est
enfrentando a serios problemas para implementar exitosamente un Sistema de Medicin de
Performance Gerencial como el BSC, que requiere un amplio conocimiento en finanzas.
El xito en pases industrialmente avanzados de la novela La Meta de Eliyahu
M. Goldratt muestra que muchos ejecutivos de estos pases estn considerando a la
Direccin a travs de indicadores como un camino propicio para incrementar beneficios y
conocimientos en sus compaas.
Dicho libro describe un proceso de aprendizaje continuo similar al sealado en
este captulo en el que el uso de los sistemas interactivos result una excelente forma de
comenzar a pensar en trminos de mediciones, entender las relaciones causa efecto y crear
un proceso de desarrollo continuo.
Lo explicado en este captulo del libro puede entonces ayudar tambin a
Wall Street Journals Americas-Diario La Nacin, Miercoles 27 de Enero de 1999, Art. Boeing contrata
a un nuevo copiloto para corregir el rumbo
33

desarrollar organizaciones que estn actuando en entornos relativamente estables, y que


necesita comenzar el proceso sealado que va desde el uso del Tablero al BSC. Dicho
proceso puede ser aplicado por cualquier compaa que desea gerenciar sus operaciones
con un sistema ms complejo que el adecuado por su madurez y que espera poder aadir
valor con el mismo.
En compaas que operan en entornos con regulaciones y comportamientos ms
estables el proceso de cambio diferir de compaas en permanente cambio. Aunque hoy
en da como sealramos ya son muchas las empresas que se enfrentan a cambios
permanentes producto de la globalizacin.
A su vez, organizaciones que estn creciendo a partir de un primer estadio de
desarrollo necesitan aprender a gerenciar en mercados ms desarrolladas. Los ejecutivos de
estas organizaciones tienen el desafo de extender el conocimiento a travs de toda la
estructura y generar una mayor visin del negocio a mediciones no financieras. El esquema
conceptual presentado en este captulo puede ser muy til para enfrentar tambin estos
cambios estratgicos ms permanentes.
En empresas maduras que cuenten con un Sistema Integrado de Gestin podrn
coexistir los tres tipos de Sistemas de Mediciones de Desempeo presentados: uno para
Diagnstico (Tablero), otro para Direccin por Objetivos (relacionado con incentivos) y un
BSC. Los mismos no son antagnicos sino complementarios y debern tener la mayor
integracin posible.
En este captulo se ha demostrado que dependiendo de la situacin de la empresa
y del entorno convendr seleccionar uno de ellos para convertirlo en el ms relevante y
entonces incorporarlo a un Sistema Interactivo. Para terminar deseo volver a sealar que la
integracin completa de utilizar la misma metodologa para el Tablero y el BSC no es
adecuada ya que ambos tienen objetivos distintos, el primero ms relacionado con
Informacin y el segundo con la ejecucin de la estrategia.

Capitulo 5
Aprendiendo con el Tablero de Control
No todo lo que cuenta puede ser contado
y no todo lo que puede ser contado cuenta
Albert Einstein
1. Aprendiendo en toda la organizacin
Dado que esta primera parte del libro se titula Aprendiendo con el Tablero de
Control, que mejor que terminar la misma, dedicando un capitulo exclusivo a este tema
para cerrar y actualizar los conceptos que se han ido hilvanando. Ms an cuando este
captulo ha sido agregado en la segunda edicin actualizada del libro con nuevas
experiencias, realizadas muchas de ellas por lectores de la primera edicin, que han
confirmado la importancia del Tablero como herramienta de aprendizaje.
Describimos en el captulo anterior la importancia de conocer cuales son los
posibles propsitos de un sistema de mediciones y como podemos integrar los mismos
para lograr el objetivo buscado. Sealamos tambin el proceso de aprendizaje que se
poda llevar a partir del Tablero de Control para poder implementar un BSC. Este proceso
de aprendizaje no es el nico que se ha dado en las organizaciones que han implementado
Tableros.
En los primeros captulos, presentamos casos que haban tomado el liderazgo al
incorporar las metodologas desarrolladas para los Tableros de Control, soportadas con
tecnologas de punta de la ltima dcada del anterior milenio, como fueron los software
EIS (Executive Information Systems) con la generalizacin de Windows y de bases de
datos ejecutivas, con los nuevos Datawarehousings. Entre ellos hemos visto tambin
casos importantes de otros tipos de aprendizajes, como el llevado a de operarios en la
empresa automotriz Peugeot a mediados de los noventa o el de vendedores de la empresa
Peaflor.
Una dcada despus estos casos siguen siendo muy tiles y actuales dado que la
incorporacin de las nuevas tecnologas para dirigir los negocios suelen llevar ms de diez
aos segn estudios realizados por IBM. Los presentados fueron reales leading cases
facilitaron despus una mayor masificacin de la herramienta. Ms cuando en entornos
como los latinoamericanos est incorporacin ha requerido ms tiempo an, dados los
factores culturales y de estilos de direccin sealados en el primer captulo y que siguen
aun vigentes en la primera dcada del tercer milenio.
En este captulo presentaremos nuevos casos de empresas y conclusiones

conceptuales que nos ayudaran a entender la evolucin que ha tenido la herramienta del
Tablero de Control, en Argentina y Latinoamrica, cerca de terminar la primera dcada
del tercer milenio. La evolucin y novedades de estos ltimos aos que presentaremos en
este capitulo han sido causados bsicamente por las siguientes hechos relevantes:
1. La difusin del concepto Tablero de Control, producida a partir de la
publicacin de la primera edicin de este libro, de la enseanza de estos conceptos en
escuelas de negocios y universidades y de la transmisin de experiencias de directivos
pioneros o conocedores de la herramienta a otros posibles usuarios. Esto ha sido
acompaado tambin por la difusin del concepto del Balanced Scorecard en toda
Latinoamrica, que en muchos casos se ha considerado como un smil del Tablero.

2. La cada vez ms notoria diferenciacin entre un BSC y un Tablero de


Control. Dada la importante evolucin hacia la gestin estratgica de las organizaciones
que ha tenido el BSC en los ltimos aos se ha diferenciado mucho del concepto Tablero.
Los libros de los profesores Kaplan y Norton, que presentan los Mapas estratgicos,
con sus objetivos, mediciones, metas e iniciativas, las Organizaciones Focalizadas en la
estrategia y el ltimo de Aligment, presentado en el 2006 para alinear a las
organizaciones, han posicionado al BSC como una excelente herramienta gerencial de
Gestin y Ejecucin Estratgica. En paralelo la evolucin tecnolgica ha producido una
gran corriente en USA y en el mundo de escribir sobre experiencias de Dashboards, que
si puede equiparse conceptualmente al Tablero de Control como una nueva herramienta
gerencial distinta al BSC.

3. La creciente necesidad de competir globalmente, aunque esto no haya


sido acompaado en algunos pases por las polticas macroeconmicas, ya que en
determinados casos latinoamericanos ha habido un retorno a economas cerradas y a
intentar vivir con lo nuestro. No obstante no se ha podido frenar la corriente mundial de
tener que competir y profesionalizarse en un entorno global. Mas an cuando se acta
nicamente en pases impredecibles, muchas empresas medianas y locales encontraron
en la estrategia de globalizarse la oportunidad de no depender tanto de las
arbitrariedades y vaivenes de una economa local. Generando una fragmentacin entre
las cerradas subsidiadas y las globalizadas competitivas.

4. La masificacin del trabajo virtual y de las herramientas de Business


Intelligence (BI), que han continuado revolucionando el acceso a la informacin y al

conocimiento. La explosin de la conectividad a todos los niveles socio econmicos


esta produciendo una gran revolucin que debe lograr un importante crecimiento en el
aprendizaje y en el conocimiento distribuido para todos. Tambin han surgido en el
mercado herramientas ms accesibles en costos, funcionalidad y madurez para trabajar
con Bases de datos multidimensionales y Sistemas inteligentes que deben ser
aprovechados por las organizaciones para lograr ventajas competitivas. No se trata solo
de incorporar un software sino que la tecnologa debe ir acompaada de herramientas
gerenciales como el Tablero que permitan aprovechar al mximo las tecnologas.
El objetivo de este capitulo y en definitiva de la actualizacin de este libro es
ayudar a las empresas que quieran aprovechar los factores sealados para incorporar o
mejorar el uso de la herramienta de Tablero de Control en el da a da de sus negocios.
Cualquier incorporacin de sistemas gerenciales o tecnolgicos debe convertirse en
realidades conducentes para alcanzar los objetivos organizacionales, por ello es muy
importante entender las herramientas modernas y conocer como han sido aprovechadas
por otras empresas.
La mayora de los casos que presentaremos en este captulo tienen la
interesante particularidad de que han sido promovidos por los mismos usuarios quienes
han visto las oportunidades sealadas y no han querido desaprovechar las mismas. El
estudio estos casos nos ha ayudado a constatar una vez ms la importancia del Tablero
de Control como una herramienta de aprendizaje a todos los niveles de la organizacin,
hecha a medida para un empresario que no est acostumbrado a dirigir con indicadores.
Esto le da al Tablero una vida y validez propia como herramienta gerencial moderna
independizndola de otras mediciones de performance.

2. De la informacin a la inteligencia
Al igual que cualquier otra herramienta, los distintos sistemas de mediciones
han sido creados y diseados con un propsito especfico. El propsito definir las
caractersticas bsicas del sistema y el xito posterior del mismo. A principios del siglo
XXI aun continan distintos dilemas en cuanto a cual es la mayor utilidad de las
mediciones para dirigir. Las mismas pueden se usadas con una perspectivas de: corto vs.
largo plazo, financieras vs. no financieras34, para el diagnostico de una situacin o para
alinear a determinados objetivos, etctera.
Como ya hemos definido en los primeros captulos el Tablero de Control
(TdeC) es un sistemas de mediciones, que nace con este nombre en Latinoamrica en
34 Johnson, H.T. y Kaplan, R.S. (1986): Relevance lost: The rise and fall of management
accounting, Harvard Business School Press.

los aos noventa y que apunta como un tablero de informacin, a visualizar informacin
til para diagnosticar adecuadamente la situacin de todas las reas claves de una
empresa. La informacin del Tablero es la base para un buen diagnostico y la
consecuente toma de decisiones. Un buen Tablero debe facilitar el acceso a gran
volumen de informacin en plataformas tecnolgicas apropiadas para la direccin por
excepcin.
La relacin con la tecnologa permiti que esta herramienta resucitara viejos
conceptos de los sistemas de control por excepcin apalancndose en nuevas
tecnologas y modernizando las herramientas.
A partir de elegir indicadores de diagnstico tiles con criterios gerenciales, se
puede disear una eficiente estructura de informacin soportada en tecnologas
amigables para el usuario, que mediante alarmas y avisos por e-mail de desvos o
eventos indeseables, puede desarrollar una direccin estratgica sin papeles.
Se apoya en dos de las actividades, que Robert Eccles35 ha definido como
pilares para el futuro xito de las compaas en la nueva era de la informacin: el
desarrollo de una arquitectura de la informacin y la implementacin de la tecnologa
necesaria para sustentar esta arquitectura.
La informacin para el diagnostico puede ser la misma que usemos para
alinear, la diferencia estar en que a la primera la vamos a querer tener para tomar una
decisin y a la segunda para alcanzar el objetivo que ya nos hemos fijado al tomar la
decisin.
Sumariando los conceptos vertidos sobre el Tablero de Control y otros sistemas
de mediciones de performance, en los captulos anteriores, podemos decir que los
sucesivos objetivos en complejidad que puede tener un sistema serian, de acuerdo al
cuadro anexo, los de: diagnosticar, comunicar, priorizar y alinear.
Diagnosticar requiere habitualmente ms informacin que para los otros tres
objetivos para los cuales debo ir seleccionando que es lo que quiero comunicar,
priorizar y alinear. Un dato seguira entonces el siguiente camino entre los sistemas para
convertirse en estratgico:

35 Robert G. Eccles, The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business School


Publishing DOI: 10.1225/91103.

Para Qu?

Informacin interna
5 Desafos
(Sistema Incentivos)
20 Objetivos o KPI
(Tablero Estratgico)
50 Indicadores
(Tablero Directivo)

Alinear

D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
A
R

Pasos seleccin

Priorizar

Comunicar

Informacin
( 10 Tableros Operativos)

Formular
Visin
Definir
Estrategia
Contestar
Pregunt
as
Directivas
Contestar
Pregunt
as
Operativas

Bases de Datos

Los pasos sealados para la informacin interna no se dan en todos los casos,
habiendo mediciones que se van incorporando en el proceso porque reflejan realidades
directivas y estratgicas pero no operativas. Tambin se van agregando indicadores
externos y de benchmarking que provienen de bases de datos externas que se encuentran
en internet y en otras fuentes.
Como conclusin de lo visto anteriores podemos clasificar los distintos
sistemas de mediciones presentados y sus objetivos bsicos en el siguiente cuadro:

Sistemas de Mediciones
Objetivo
Perspectiva

Financiera

Global

Diagnosticar y
Comunicar y
Tomar decisiones
Alinear
Corto Plazo
Largo Plazo Corto Plazo
Largo Plazo
Tablero de
Control
Financieros

Tableros de
Control
Operativos

Control por
Resultados e
Incentivos

Sistema
General
Electric
Tablero de
Control
Estratgico

Incentivos
globales
mensuales

Economic
Value Added
(EVA)

Direccin por
objetivos
(DPO)
Balanced
Scorecard
(BSC)
Incentivos Obj.
Largo Plazo

En USA se estn escribiendo, promediando la primera dcada del nuevo


milenio, gran cantidad de libros sobre como aprovechar los Dashboards o Control Panel
como un nuevo concepto potenciado por la tecnologa. El Tablero de Control ya haba
anticipado hace ms de 10 aos en Argentina lo revolucionario de esta herramienta.

En este captulo veremos casos de implementacin de Tableros que fueron


promovidos a partir de la publicacin de la primera edicin del libro de Tablero de
Control, seis aos atrs y que han facilitado importantes procesos de aprendizaje en
determinadas organizaciones. El proceso de Diagnosticar, Decidir y Controlar los
resultados han sido los fundamentos del proceso de aprendizaje de los decidores en
cualquier ciencia como las mdicas.
En trminos educativos estaramos hablando de un proceso de aprendizaje
activo, en el cual, l decidor es el principal protagonista del aprendizaje. Por suerte en
ciertos niveles empresariales los costos de equivocarse no son tan elevados como en el
de las ciencias mdicas u otras, por lo cual los riesgos son bastantes menores y el
crecimiento personal de los decidores y de su equipo de trabajo muy importante.
Con el Tablero de Control la informacin se ha convertido en conocimiento y
ms aun en inteligencia. De all que al Tablero lo podemos incluir como una importante
herramienta dentro del creciente mundo de la Inteligencia del Negocio o Business
Intelligence (BI), en ingls. El Tablero no solo ha promovido el crecimiento de la
direccin por mediciones a altos niveles de la organizacin, como hemos visto en el
capitulo anterior, sino que tambin lo ha hecho a todos los niveles organizacionales.
La gran mayora de las organizaciones tienen abundancia de datos pero penuria
de conocimientos. Existen en las empresas muchos sistemas dispersos cada uno de los
cuales tiene sus propias fuentes de datos. Al ser un activo muy importante es clave que
la informacin este actualizada, organizada, enfocada y disponible en todo momento.
Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence (BI), que trata de
aprovechar a todos los sistemas de informacin de una organizacin para obtener de
ellos no solo informacin o conocimiento, si no una verdadera inteligencia competitiva.
Pero la tecnologa no es suficiente. Su implementacin requiere de
herramientas gerenciales que le permitan aprovechar estas tecnologas, incorporndoles
un objetivo y un contenido directivo.
Es por ello que han nacido herramientas gerenciales como los Tableros de
Control y los Sistemas para toma de decisiones (CRM y otros), con metodologas
especialmente diseadas para aprovechar al mximo la tecnologa y facilitar a los
ejecutivos accesos tiles a la informacin en tiempo real e interactivo. Potenciando los
usos tradicionales de sistemas de mediciones reflejados en el cuadro adjunto.

Mltiples razones para medir el desempeo


Objetivos Diagnosticar Comunicar
Utilidad
De las mediciones
Establecer una posicin
Monitorear el progreso
Implementar algo
Comunicar los resultados a los
accionistas y a los clientes
Efectuar benchmark
Estimular el inters
Comunicar las prioridades
Motivar a las personas a
incrementar el rendimiento
Recompensar
Proveer de medios para el
control directivo
Proveer de medios para el
control de los costos
Conocer qu es importante para
el cliente
Conocer qu es lo que se est
haciendo bien
Conocer qu es lo que no se
est haciendo bien.
Porque las medidas permiten
conocer en qu se debe enfocar
el negocio
Conocer en donde se debe
invertir

una
Situacin
X
X
X

una
Situacin

X
X

Fuente: Three Modes of


University of Cambridge UK

Confirmar Alinear y
Prioridades Movilizar

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X

Measurements: Theory and Practice, Andy Neely ,

Las empresas que puedan convertir a la informacin en inteligencia tanto a


nivel operativo como estratgico, lograrn ventajas competitivas importantes. Por ello
presentaremos casos exitosos en ambos niveles organizacionales.

3) Aprendizaje operativo
La mejora operativa y en los procesos ha sido clave para el xito de muchas
organizaciones que han invertido mucho dinero para implementar Reingenieras,
Proyectos de Calidad Total, Implementaciones de ERP que integran procesos etctera.
Estas mejoras no han sido complementadas muchas veces con inversiones
equivalentes en sistemas de informacin para la toma de decisiones, amigables para los
usuarios que permitieran aprovechar el gran volumen de informacin existente en la era
de la informacin y la evolucin en conocimientos de la base laboral media y media
baja.

El aprendizaje que puede desarrollarse en organizaciones a partir de contar con


informacin precisa, adecuada y muy amigable est por lo tanto muy desaprovechado.
Como veremos en el captulo seis, las decisiones operativas son claves para muchas
estrategias y por lo tanto el proceso de aprendizaje que se puede tener en las empresas a
partir de tomar buenas y consistentes decisiones recurrentes claves es importante.
Como ejemplo mostraremos en este captulo dos casos de empresas que
aprovecharon los hechos sealados anteriormente para producir importantes desarrollos
en los sistemas de informacin operativos implementando Tableros de Control.
Si al lector le interesara analizar ms casos y metodologas encontrara en el
prximo captulo una profundizacin del concepto para aprovechar al mximo un buen
Tablero de Control operativo.
Al ao 2007, Grupo Peaflor Bodegas Argentinas Lderes haba tenido
importantes cambios en sus ltimos 12 aos desde que haba implementado su primer
Tablero de Control en 1995.
En aquel momento era una tradicional empresa de la familia argentina Pulenta
cuyo negocio era la distribucin de Bebidas lderes en distintos segmentos, zonas y
sectores con una amplia gama de: Aguas, Jugos, Gaseosas, Vinos, Cervezas etctera. La
empresa tena marcas lderes en cada uno de los segmentos como Trapiche, Termidor,
Villa del Sur, Bieckert, Cepita etctera, y una excelente distribucin que le permita
tener bajos costos logsticos.
En el 2007 la empresa era propiedad del Fondo de inversin DLJ y nucleaba a
7 (siete) importantes bodegas argentinas: Andean Vias, Trapiche, Fincas Las Moras,
Santa Ana, Michel Torino, El Esteco y Peavid. Cada una de ellas tenia diferente
localizacin geogrfica dentro de la Republica Argentina y una amplia oferta de vinos
de distintos niveles de precios desde el Vino de Mesa de U$S 1 en envase de cartn
tetra brick a vinos internacionales de alta gama de precios (mas de U$S 50).
Como recuerda Norberto Galrraga, quien estuvo trabajando en el primer
proyecto de Tablero y en el 2007 es el Gerente de Tecnologa Informtica de Peaflor:
Cuando encaramos el primer proyecto de Tablero tenamos software transaccionales de
mucha antigedad, pero estbamos esperando a dar el salto a los nuevos ERP que
haban en el mercado. Los vaivenes del pas y los cambios accionarios de la empresa
fueron acompaados de importantes cambios en los sistemas de la empresa.
La evolucin posterior al cambio de sistemas por el ao 2000 fue la
incorporacin de bases de datos ejecutivas con posibilidad de trabajar con muchas
dimensiones para el anlisis directivo de la informacin comercial y financiera.

De toda esta experiencia Norberto Galarraga comenta: El prximo Tablero


que nos gustara implementar es el relacionado con la gestin de fincas y bodegas ya
que estos procesos que abarcan desde el cuidado del viedo, pasando por la gestin de
abastecimiento de la uva, hasta la trazabilidad en la bodegas son claves para nuestro
negocio. Hemos sistematizado la recoleccin de la informacin de la situacin de cada
viedo a travs de aparatos Palms que llevan los ingenieros agrnomos cuando visitan
a los productores. Toda esta informacin debera terminar en un Tablero. Los reportes
financieros estn funcionando bien ya que se pueden acceder tanto desde una PC como
en el tradicional formato en papel, no agregara mucho valor poner el out put de la
informacin en un Tablero, ya que la informacin esta igualmente en cubos para los
analistas.
Si desarrollramos mas adelante un Tablero Financiero seria para ir
construyendo el Tablero Global de la direccin y para que toda la informacin gerencial
se encuentre en el mismo entorno. La experiencia nos ha demostrado que hemos tenido
implementaciones exitosas cuando la informacin ha sido demandada por el usuario. La
direccin siempre ha considerado que le hemos sacado mucho provecho a estas
herramientas y al haber estado en la frontera de la tecnologa en las inversiones en BI
(Business Intelligence). Las inversiones en la mismas han sido de aproximadamente un
10% de lo que se invirti en el 2000 en el ERP, y el retorno entendemos que esta
altamente justificado por la cantidad y calidad de la informacin que siempre han tenido
nuestras reas comercial y financiera. De hecho nos ha ayudado a crecer fuertemente
desde el 2004 al presente
El otro caso es el de Globalfarm, empresa que nace en octubre de1999 en
Buenos Aires. Creada por seis laboratorios medicinales (Bristol Myer Squibb, Merck
Sharp & Dohme, Temis Lostalo, Janssen Cilag, Glaxo Smith Kline y Schering Plough),
a los efectos de integrar en una empresa de su propiedad prcticamente todas sus
actividades operativas comerciales y de logstica. Globalfarm paso a reemplazar a
dichos departamentos de cada laboratorio, de forma que los mismos pudieron focalizar
sus capacidades en el core de su negocio: el desarrollo, produccin y posicionamiento
comercial de sus productos.
Las distribuidoras de medicamentos como Globalfarm, ya existan en el
mercado argentino, aunque no eran muy comunes en el mercado global, de acuerdo a lo
sealado por la mayora de las casas matrices de los laboratorios internacionales que
conformaban la empresa. Los competidores de Globalfarm en el mercado argentino eran
principalmente: Disprofarma, Rofina y Farmanet.

Se poda decir que los distribuidores actuaban en la cadena de valor vendiendo


pallets principalmente a las drogueras, quienes se haban especializado ms en la venta
de cajas a las farmacias, evolucionando a entregar lotes cada vez ms pequeos y a
pedido. Llevando medicamentos a las farmacias hasta 3 veces al da para evitar tener los
amplios stocks en los puntos de venta que se generaban por la gran diversidad de
productos, tamaos y envases
Globalfarm en el 2007 tena la distribucin exclusiva de unos 17 laboratorios
comitentes dentro de los cuales se encontraban como principales, dado su tamao, los
actuales accionistas. Su misin era: Asegurar el libre acceso de todos los argentinos a
los productos farmacuticos de las compaas que la integran.
La empresa poda considerarse un centro de costos y de servicios, ya que su
objetivo no era la rentabilidad sino reducir los costos de operacin y mejorar el servicio
que en forma independiente poda dar cada uno de los laboratorios. Existan 350
usuarios de los laboratorios, clientes que interactuaban en forma online con los sistemas
de Globalfarm para monitorear sus operaciones.

Modelo de Negocio GlobalFarm


Laboratorios Comitentes
1) Pedidos
2) Condiciones
Comerciales
3) Cuotas de
ventas

1) Cobranzas
2) Estadisticas
3) Movimientos
de stock

1) Productos
2) Muestras
3) Material
Promocional
Devoluciones

Global Farm
1) Originales
2) Muestras
3) Material Prom.
4) Pedido Entrega

1) Ventas
2) Facturacin
Cobranzas

Devoluciones

Drogueras / Farmacias / APMs / Instituciones


Las distribuidoras no eran propietarias ni del stock ni de las cobranzas ya que
facturaban por cuenta y orden de los laboratorios. De acuerdo a como se grafica en el
modelo de negocio, mes a mes se presupuestaban las cuotas de venta que Globalfarm
asuma que iba a vender y que el laboratorio tenia que producir para tener stock de
producto. Estos presupuestos se cumplan con bastante xito dado la historia y el
conocimiento de mercado que fue logrando Globalfarm.

A partir de los presupuestos se desencadenaba todo el proceso de negocio


graficado. Los vendedores de Globalfarm visitaban a los clientes principales como las
drogueras, las cadenas de farmacias y las instituciones para recoger los pedidos,
teniendo una comisin sobre el cumplimiento de las metas de pedidos presupuestadas.
Luego gestionaban la facturacin, la cobranza, las entregas y las devoluciones.
Las polticas comerciales eran definidas por cada laboratorio, lo cual era una
diferencia competitiva de Globalfarm, ya que brindaba un servicio personalizado
adaptndose a las condiciones de cada laboratorio. Por este servicio cobraba un fee
ponderado en funcin de diferentes variables de la operacin: como el volumen de
ventas, el nivel de los stocks y de los espacios distribucin como el prestado de
servicios especiales que se cobraban como adicionales a aquellos clientes que requeran
mayor complejidad del servicio.
Globalfarm tena en el 2007 una participacin de mercado del 13%, con ventas
de $Arg. 60 millones (u$s 20 millones), 2.7 millones de unidades por mes, atencin a
1.300 APM (agentes de propaganda mdica), 100.000 Kg. mensuales de material
promocional y unas 60 personas entre sus oficinas de Belgrano y el depsito en
Pacheco. La distribucin fsica estaba tercerizada en Transfrmaco, empresa que llegaba
a todo el pas y que trabajaba para otros clientes que en general eran del mismo rubro
pero que podan no serlo.
En Capital y Gran Buenos Aires el 58% de las ventas a drogueras se
concentraba en las 7 principales, mientras que a nivel pas el 80% de las operaciones
con drogueras estaban concentrados en las 18 ms importantes. La relacin con estas
drogueras, y viceversa, era muy importante. El servicio de reparto inclua el material y
muestras al domicilio de los APM`s y el material promocional a distintos puntos del
pas. El reparto se haca en camionetas o camiones segn lo requiriera cada envi pero
principalmente se trabajaba con camiones y eventualmente con envos por avin,
especialmente cuando haba pedidos urgentes de determinados medicamentos.
A efectos de llevar a cabo su tarea, Globalfarm tena en el 2007 una estructura
liderada por un Gerente General; Roberto Schverdfinger, con mucha experiencia en
laboratorios y quien fuera Presidente de CAEME, la Cmara de laboratorios
medicinales internacionales. De l dependan cuatro Gerentes: Logstica, Finanzas,
Comercial y Sistemas.
Por las caractersticas del negocio todas las reas tenan similar importancia,
pero las una a todas ellas la relevancia que tena para el negocio, tanto la informacin
para cada una de las reas y para los comitentes, como el desarrollo de capacidades y

habilidades operativas. Los gerentes de Globalfarm definan que para ellos ser bueno
en lo operativo era estratgico.
Un primer desafo importante para Globalfarm desde los inicios fue el
desarrollo de los sistemas informticos, que deban ser prcticamente a medida de sus
necesidades. Por ello de los primeros en incorporarse al proyecto fue Ricardo
Barriopedro, quien con amplia experiencia en sectores de sistemas de empresas de
petroqumica, petrleo, cosmticos y consumo masivo, tuvo que encarar como gerente
del rea, el desafo de desarrollar una solucin propia de un software operativo
integrado (ERP).
Sobre la base de un software uruguayo pudieron ir adaptando los distintos
mdulos teniendo ya en el 2005 un desarrollo a medida de sus necesidades. A esa fecha
emitan unas 11.000 facturas al mes, a unos 3.500 clientes, con 10.000 tems de
artculos en stocks y 15 millones de registros, por lo cual la exactitud y performance de
los sistemas era clave para el negocio. La inversin en el ERP fue de unos 1,5 millones
de dlares, mismo monto en pesos argentinos en su momento, y el costo de su
mantenimiento implicaba unos $Arg.150.000 al ao (u$s 50.000).
Como era de suponer, los pedidos de informacin a sistemas desde las tres
reas funcionales de Logstica, Finanzas y Comercial para: diagnosticar situaciones,
informar a los comitentes y tomar decisiones, comenzaron a llegar en forma peridica.
Los pedidos provenan de los gerentes, de los niveles inferiores de supervisin y de los
directivos de los comitentes, los cuales los solicitaban por distintas vas.
Sistemas pas a tener, cada vez ms, una alta carga de trabajo realizando
consultas permanentes a las bases de datos para cumplir con las necesidades de
informacin de los usuarios. Si bien se realizaron desarrollos ad hoc, para cubrir estas
necesidades de informacin, muchas veces los usuarios volvan a efectuar
requerimientos de diversas formas o con datos adicionales, por lo cual el rea de
sistemas se encontraba con gran cantidad de pedidos de trabajo.
A mediados del 2006, abrumados por el volumen de la informacin solicitada
sistemas sinti que haba necesidad de crecimiento, delegacin y descentralizacin de la
informacin. Barriopedro, haba asistido a presentaciones de software de Business
Intelligence (BI) que promovan el concepto de Tablero de Control como herramienta
gerencial y el acceso a bases de datos ejecutivas para solucionar estos problemas.
Siendo un concepto ya muy difundido en Argentina, decidi poner en marcha un
proyecto para desarrollar e implementar Tableros de Control para cada uno de los otros
tres sectores de la empresa con acceso propio a distintas bases de datos ejecutivas y
nombro como lder del proyecto al Lic. Pablo Lestn Taburet.

Aunque era difcil de medir el impacto, estaba claro que dedicar unos $Arg.
120.000 (u$s 40.000) al proyecto, que equivala a un 20% de su presupuesto de
inversin anual de sistemas, estaba justificado a su entender por la potencialidad que
poda obtener cada usuario del Tablero de Control, para tomar decisiones e informar la
situacin a los comitentes.
En funcin de su experiencia Barriopedro decidi encarar el proyecto
involucrando de entrada a los usuarios internos segn cuenta: El primer paso fue
definir los indicadores que quera cada usuario. Realizamos un relevamiento con apoyo
externo de las necesidades, principalmente la de los supervisores, la cual consolidamos
en un esquema nico que fue validado por ellos y sus gerentes.
El siguiente paso era seleccionar la herramienta y el formato en que iba a ser
presentada la informacin. Nos pareci interesante que, dadas unas condiciones tcnicas
bsicas, fueran los mimos usuarios quienes seleccionaran el software y el proveedor, en
funcin de quien para ellos pudiera cubrir mejor sus necesidades. Convocamos por lo
tanto a tres desarrolladores de herramientas de Business Intelligence a que nos hicieran
un prototipo en funcin de alguno de los indicadores definidos y de los requerimientos
de visualizacin que recogieran de los principales usuarios. As lo hicieron y fueron las
empresas proveedores del servicio quienes presentaron los modelos prototipos a los
usuarios explotando las mejores posibilidades de cada programa. Los usuarios
seleccionaron a aquel que mejor hubiera interpretado sus necesidades de informacin y
de cmo acceder a la misma.
Segn podemos ver en las vistas y cuadros adjuntos, nos cuenta el Lic. Lestn
Taburet: Se desarrollaron once grandes cubos de informacin para las distintas
gerencias, cada uno de los cuales tena definidas las diferentes dimensiones que haban
sealado los supervisores y que permita jugar con ellas. Como informacin resumen de
estos cubos se dise y desarroll una pantalla o vista de un Tablero de Control para
cada rea funcional, que contena los datos de unos 15 indicadores importantes por rea
comparando su evolucin con el mismo periodo del ao anterior.
De estos se seleccionaron los tres principales en los que cuales se graficaba su
situacin comparativa contra el valor objetivo y se defina el umbral correspondiente
como se puede ver en las vistas que se adjuntan. Se puede observar tambin que cada
uno de los Tableros tena solapas que permitan entrar a la informacin de cada una de
las principales empresas clientes, pudiendo as cumplir con el servicio personalizado a
cada cliente.
A partir de la base de informacin existente en los cubos se pudo disear para
cada usuario: 1) las planillas ms significativas, que por default se presentan cuando se

abra el sistema en entorno web, 2) unos 30 reportes que se utilizaban para hacer
presentaciones a los laboratorios y 3) Vistas guardadas mas importantes que quedaban
fijas para su monitoreo..
La siguiente pantalla nos muestra el browser por el cual se le facilitaba a cada
usuario el acceso a la informacin que deseaba analizar. En resumidas cuentas cada uno
tena 4 carpetas que abran los listados de acceso:
Como se puede ver en la pantalla adjunta cada directivo tena acceso dentro de
las carpetas pblicas a las de su sector (Comercial, en este caso) y despus se abran
cada una de las siguientes carpetas con accesos a los:

1. Tableros de Control (o Analitical Dashboard),


2. Cubos (o Aplicativos Ollap Intelligence) que son de su inters ante la
posibilidad de analizar la informacin armando planillas con muchas alternativas
de dimensiones
3. Reportes, que se presentaban a los laboratorios
4. Vistas guardadas, que son las matrices que suelen usar con mas asiduidad cada
usuario y que guarda a efectos de tenerlas permanentemente disponibles, para su
consulta y su eventual envo con periodicidad a los clientes

Una vez seleccionada la carpeta y apareciendo el listado de informes o vistas


existentes el usuario seleccionaba a cual quera acceder de acuerdo a la consulta que
deseaba hacer en ese momento.
A mediados del 2007, con seis meses de uso de los tres tableros, el rea de
Sistemas se encontraba construyendo su propio Tablero, dado que era la nica gerencia
que no lo tena. Una vez que estuvieran los cuatro desarrollados y en uso, se planeaba
desarrollar una capa de informacin resumen con los indicadores ms relevantes para la
Gerencia General. Como beneficios logrados de las implementaciones de los tableros a
esa fecha se podran sealar la:

1.

Delegacin de la informacin en el usuario final

2.

Mejora de la performance del ERP

3.

No dependencia del rea de sistemas para obtener informacin

4.

Mejora y automatizacin de las presentaciones comercial

5.

Posibilidad de avanzar a brindar informacin on-line a los laboratorios

6.

Amplia accesibilidad a la informacin en entorno web

7.

Realizacin de mayor y mejores anlisis segmentados

8.

Identificacin y consenso de las mediciones de performance


De acuerdo con Barriopedro: Todava no podemos medir el xito de la

implementacin de los Tableros en cuanto al impacto en el negocio, ya que recin en


enero del 2007 se comenz a usar y en un par de meses se aprendi a como hacerlo. En
estos cuatro meses posteriores hemos podido ver como a los supervisores que antes ya
trabajaban con cubos, que eran bsicamente los de ventas, les ha sido fcil adaptarse el
nuevo sistema.
El resto siguen pidiendo informacin que tienen disponible en el cubo.
Estamos desde sistemas haciendo una gran catequesis para que se acostumbren a
usarlos. Cuando comenzamos el proyecto sabamos que encarbamos un proceso de
aprendizaje que deba terminar en un Tablero de Control estratgico para la alta
direccin. Pero para llegar a ello debamos sentar las bases ponindonos de acuerdo en
la definicin y alcance de los indicadores operativos claves.

Global Farm
Pantallas de Acceso en entorno web
y del Sistema de informacin

Tablero de Control Comercial

101

Tablero de Control Comercial

102

Tablero de Control Financiero

103

104

Tablero de Control Logstico

Gerencia comercial
Inventario Clientes
Pedidos Anulados
Pedidos Pendientes
Objetivos
Facturacin

Cubos OLAP
Gerencia Financiera
Cuentas Corrientes
Cobranzas
Convenios

Gerencia Logstica
Stock
Entrega Logstica
Movimientos de Stock
Muestras Mdicas

105

Resumen de los indicadores seleccionados para el


Tablero de Control de cada rea

106

Indicador
LOGSTICO
Fact. Acum. Mes/MPAA

Fact. Diaria / Prod Diaria

3
4
5
6
7
8

Frmula

Tiempo

(MPAA - Facturacion acumulada) / Das hbiles al cierre


Facturacion diaria/
Productividad diaria todas las lineas menos psicotropicos

mes

Fact. Diaria Psi / Prod Diaria


Performance de Entrega
% de No Entregas
% Conformes
Reclamos G17
Recl. Hechos / Resueltos

Facturacion diaria/productividad diaria


Cantidad de remitos sin desvio de entrega / cantidad de remitos
Cantidad de remitos no entregados / cantidad de remitos
Cantidad de remitos conformados / cantidad de remitos
Cantidad de reclamos / total de facturas
Cantidad de reclamos hechos / cantidad de reclamos resueltos

mes
2 mes
2 mes
2 mes
2 mes
2 mes

9
10
11

MM - Ac. Mes vs MPAA


MM - Entregas vs MPAA
MM - Unidades vs MPMA

(MPAA - cantidad bruta acumulada)/Das hbiles al cierre


Cant. De entregas(remitos) vs. Mismo periodo mes anterior
Cant. De unidades vs. Mismo periodo mes anterior

mes
mes
mes

12
13
14
15

Promedio de Entregas por APM


Unidades Devueltas
Redespachos
Unidades Rotas - Faltantes

Remitos mes / distintos apm


Unidades devueltas / total unidades facturadas
Remitos redespachados / cantidad total de remitos
Unidades rotas + faltantes / cantidad unidades ingresadas

mes
mes
mes
mes

16
17

Dias de Desvio
Eficiencia de Cobranza

([ $ * desvio CRR / $ CRR ]-2 )


( $ desvios CRR con 0-1-2 das / $ total crr)

mes
mes

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

FINANZAS
Gestin de Cobranzas
Ctrl Cbzas x Venc - 10 D Vencido
Ctrl Cbzas x Venc - 30 D Vencido
Ctrl Cbzas x Venc - 60 D Vencido
Ctrl Cbzas x Venc - 90 D Vencido
Ctrl Cbzas x Venc - 120 D Vencido
Ctrl Cbzas x Venc - +120 D Vencido
Ctrl Cbzas x Venc - 10 D A Vencer
Ctrl Cbzas x Venc - 30 D A Vencer
Ctrl Cbzas x Venc - 60 D A Vencer
Ctrl Cbzas x Venc - 90 D A Vencer
Ctrl Cbzas x Venc - 120 D A Vencer
Ctrl Cbzas x Venc +120 D A Vencer

mes
dia
dia
dia
dia
dia
dia
dia
dia
dia
dia
dia
dia

14

Notas de Crdito

15

Das en la Calle

Promedio ((plazo de cobro*1) (plazo de venta))


Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 10 das despus
Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 30 das despus
Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 60 das despus
Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 90 das despus
Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 120 das despus
Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta mas de120 das
Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 10 das
Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 30 das
Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 60 das
Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 90 das
Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 120 das
Suma de cobranzas futuras, de mas de los siguientes 120 das
Sumatoria del importe de las Notas de Crdito /
Sumatoria
del importe de la facturacin
Cantidad de dias de facturacion neta que se utilizan para saldar la
deuda en cuenta corriente

16

Efectividad Contrareembolso

Total cobranza efectiva CRR / total de cobranza CRR

mes

COMERCIAL
Cantidad Bruta
Unidades Retenidas
Unidades Retenidas Comercial
Unidades Retenidas Crediticios

Unidades facturadas en cantidad bruta


Unidades de pedidos en retencion comercial + crediticia
Unidades de pedidos en retencion comercial
Unidades de pedidos en retencion crediticia

mes
dia
dia
dia

mes

Comentario

Fact. diaria hasta cierre


Capacidad preparacion de
pedidos standard
Capacidad preparacion de
pedidos psicotrpicos

Estimado preparacion hasta el

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Unidades Retenidas Stock


Unidades con falta de stock, pedidos que intentaron facturarse
Estado de Venta
Pesos venta neta / pesos presupuesto
Estado de Venta Ingresadas
Pesos pedidos ingresados neto / pesos presupuesto
Estado de Venta Proyectada
Pesos pedidos proyectado neto / pesos presupuesto
Importe Pedidos Retenidos
Importe de pedidos en retencin comercial + crediticia
Importe Pedidos Retenidos Ventas Importe de pedidos en retencin comercial
Importe Pedidos Retenidos Creditos Importe de pedidos en retencin crediticia
Importe Pedidos Retenidos Stock
Importe con falta de stock en pedidos que intentaron facturarse
Venta Promedio ultimos 12 Meses
Importe facturacion neta promedio mensual
Dias de Stock
Promedio Stock inicial droguerias / venta diaria drogueria
* Los indicadores se calculan todas las noches

cierre de mes
Muestras mdicas
Muestras mdicas
APM: Agente de propaganda
medica

CRR Contrareembolso $
importe a cobrar

mes
dia

dia
mes
mes
mes
dia
dia
dia
dia
mes
mes

Cant. Bonificada + facturada

Reserva stock de pedidos


aprobados

107

Base de datos OLAP Comercial

108

Base de datos OLAP Cobranzas

109

DIMENSIONES

Base de datos OLAP Stocks

110

111

4) Aprendizaje estratgico
La empresa Dietrich, fundada en 1964 por su actual presidente Guillermo Dietrich, tena
en el 2006, 12 centros de comercializacin en la Capital Federal y emplea a 325 personas. La
compaa est estructurada en seis unidades de negocios, dedicadas a la venta de automviles
nuevos, usados, blindados, alquiler y e-commerce de vehculos.
La industria automotriz ha sido una de las ms cclicas de la argentina con picos de
ventas anuales de ms de 500.000 unidades y pisos como el del 2001 de 90.000 unidades, ao
desde el cual la industria viene con alto crecimiento que llego al 35%.en el 2005 y a vender
440 mil vehculos en el 2006.
En el ao 2002 Dietrich venda 800 autos por ao, con una facturacin de $Arg 20
millones (aprox. U$S 7 millones) y 50 personas. El rpido crecimiento de la economa
argentina en general, de la industria automotriz y de Dietrich en particular, lo llevo a vender en
el ao 2006, 7500 unidades, con una facturacin de $Arg 220 millones y una plantilla de 325
personas.
Dietrich supo adaptarse a este furioso ritmo de picos, bajas y crecimiento convirtindose
en uno de los principales grupos de venta de automviles y prestacin de servicios en la
industria automotriz argentina. El crecimiento no solo ha sido en la venta de autos, sino en la
complejidad del negocio, al incorporar nuevos servicios, y en la calidad de los mismos, en el
marco de la creciente exigencia de los clientes.
El mercado en el 2006 estaba ms concentrado y haba un nuevo concepto de compra, en
el que la atencin personalizada y los servicios son fundamentales. El cliente no estaba
dispuesto a esperar, requera asesoramiento cada vez mas profesional, internet haba puesto en
las manos del cliente infinitos niveles de informacin y haba que ofrecerle constantemente
nuevas soluciones para satisfacer necesidades crecientes.
La operacin del negocio estaba siendo dirigida por los hijos del fundador: Lucila,
directora de comunicaciones, Hernn, director comercial y Guillo, director de finanzas. El alto
crecimiento de los ltimos aos obligo a incorporar nuevos gerentes y a mejorar ao a ao la
forma de dirigir el negocio. En ese contexto la incorporacin de Tableros de control para
dirigir haba sido de fundamental importancia.
Dietrich tenia 42 aos en el mercado, haba abierto su primer taller de autos cuando tena
19 aos "Era un sueo personal porque en mi familia no haba pasin por los motores, mi
112

padre era farmacutico", recuerda Guillermo Dietrich. Tres aos despus, se consolid en la
venta de autos y consigui la representacin de Citron.
El concesionario, que estaba sobre la calle Sarmiento del barrio de Once, se llamaba
"Automotores Sarmiento". Un da recibi la visita de Juan Manuel Fangio, quien le sugiri
Que la empresa tenga tu nombre, es lo nico que tens.
Cuando en 1979 Citron se fue del pas, empez a vender Volkswagen. En la dcada del
90, al fusionarse VW y Ford, el grupo incorpor la marca norteamericana, con la que
continuaba con estructuras comerciales diferentes ya que ambas empresas se haban separado
en 1995. "En ese momento se refundo la empresa al entrar la nueva generacin", dice
Guillermo Dietrich y comenzaron nuevas unidades de negocios.
En 1997 se creo la divisin de ventas especiales a empresas. "Hoy la tercera parte de las
ventas de 0 km corresponden a esta divisin", dice Hernn Dietrich. Algunas de ellas se
estaban comenzando a realizar por renting, un contrato en el que las empresas clientes
adquieren un 0 km durante un perodo (de 1 a 2 aos), y se desentiende del mantenimiento.
Luego puede renovarlo por otro vehculo nuevo.
Tanto el renting como el leasing son modalidades incipientes en el mercado argentino.
"En pases como los Estados Unidos es comn tener un auto por leasing (alquiler con opcin a
compra), pero, por ahora, al argentino le gusta ser propietario del auto que maneja", dice
Hernn.
En el 99 lanzaron Autocosmos.com un portal de e-commerce de autos nuevos y usados,
con informacin sobre el sector y consejos para los compradores. En este negocio, que hoy
opera en siete pases de Amrica latina, estn asociados con la Corporacin Zapata de Mxico.
El blindado de autos, en convenio con la empresa colombiana Amor Internacional,
comenz en el 2002 y creci junto con la sensacin de inseguridad. "Hoy se blindan autos de
gama alta y media, y de todas las marcas. Incluso, se estn haciendo algunas exportaciones de
este servicio", dice Guillo Dietrich.
En el servicio de alquiler de autos comenzaron con una franquicia de Localiza y luego
siguieron con su propia marca. Turistas y empresas son los principales clientes, y un 20% son
contratos mensuales. Hoy, detalla Guillo Dietrich "el 50% de la facturacin del grupo
corresponde a autos nuevos de Volkswagen, 23% de Ford, los usados representan un 13%, los
servicios de posventa 6%, los blindados, accesorios, rent a car y el e-commerce 8%". Lo mas

113

importante era que en el 2007, los nuevos negocios desarrollados a partir de la crisis,
representaban el 20% de la rentabilidad de la empresa.
La empresa inauguro en el 2006 un nuevo saln de ventas exclusivo para autos de alta
gama de VW y un nuevo local de autos usados, e invertido en tecnologa para migrar su
sistema de telefona analgico a uno digital, cambiar su sistema de gestin y desarrollar una
plataforma wi-fi en todos sus locales.
En los primeros meses del 2007, Dietrich inauguraba el primer local de exposicin,
demostracin y venta de accesorios de ltima tecnologa, para equipar los autos con las
ultimas novedades a nivel mundial de confort, seguridad y entretenimiento. Segn Hernn
Dietrich, "la apertura del cuarto Centro Integral de Comercializacin Volkswagen y el primer
taller para vehculos alta gama del Grupo muestra nuestro compromiso con la marca y nos
permite avanzar en el objetivo de crecer por encima del crecimiento promedio de la industria
para afianzar nuestro liderazgo como dealers de VW y llegar a ser el principal canal de venta
de la marca en Buenos Aires".
Desde el ao 2005 se convirti en el principal concesionario de Ford en la ciudad de
Buenos Aires, donde vendi 1.326 vehculos, que representaban el 12,6 % de las ventas totales
de la marca en la ciudad de Buenos Aires, y en el 2006 mantuvo el liderazgo en el canal de
ventas corporativas de VW, con el 17% de las ventas. Dietrich, contaba con cuatro Centros
Integrales de VW (2 en Palermo Viejo, Recoleta y Retiro), tres de Ford (Avenida Corrientes
en Almagro, otro en Palermo Viejo y en Caballito), dos sucursales de alquiler de autos y un
centro integral para autos usados y un local para la venta de accesorios de alta tecnologa.
Guillo Dietrich, una vez terminado su MBA, se aboco con alta dedicacin a la direccin
de la empresa y en particular al rea de finanzas. La misma lo tomo en pleno crecimiento lo
que significo mucho trabajo y pocas vacaciones, entre otros motivos por la falta de
informacin y de capacitacin de los directivos que se iban incorporando de otras industrias.
Segn comenta Como empresa familiar local pudimos aprovechar el crecimiento del
pas mucho mejor que otras gracias a la flexibilidad para tomar decisiones. Entramos ms
rpido y mejor que empresas ms grandes a negocios en crecimiento como el del Alquiler y
Blindaje de autos. Pero todo crecimiento tiene sus problemas. Cuando ramos pocos sabamos
cuantos clientes estaban insatisfechos con nuestro servicio y como rotaba el stock, pero con
el crecimiento explosivo nos hacan preguntas bsicas y no tenamos informacin para
contestarlas, nos faltaban muchos indicadores,
114

Esta necesidad, sumada a las inquietudes que me despert la lectura del libro La Meta,
de Eliyau Goldratt, y el repaso de las notas del Prof. Ballv del Master me llevaron a tomar
dos decisiones claves para sostener el crecimiento que aspirbamos tener los prximos aos a
saber: a) que era imperante tomar un gerente de calidad, en ese momento nos resulto evidente
la necesidad de esa posicin dentro de nuestra organizacin y b) una de las principales tareas
del gerente de calidad en una primera etapa seria la implementacin de un Tablero de control
Esta ltima decisin fue contempornea a una prueba piloto que llevo a cabo Ford con el
Grupo Dietrich, para el desarrollo dentro del sector retail de la cadena de valor del programa
de QOS (Quality Operations Systems). Este programa fue liderado por Horacio Gonzlez
Ramrez, quien haba ingresado como gerente de calidad con mucha experiencia previa en
proyectos de calidad en empresas industriales.
A poco de comenzar el proyecto, Guillo record lo estudiado en su MBA en cuanto a la
utilidad del Tablero de control para monitorear los resultados de la empresa en todos los
sectores y decidi promover con sus hermanos la generalizacin de la utilizacin de
indicadores para medir todas las reas de negocio de la empresa.
Queran encontrar aquellas mediciones que fueran tiles para diagnosticar la gestin en
cada rea. Al comienzo los Tableros eran emitidos por el sector de calidad, luego se delego la
emisin a cada sector y con posterioridad se volvi a centralizar la realizacin durante un
tiempo. Esto permiti uniformar indicadores y formatos en una planilla Excel como los
ejemplos que se muestran ms adelante.
La standardizacin fue muy buena para facilitar la lectura. Se disearon para el uso
iguales colores, grficos y diagramas y la informacin a incorporar con datos de los ltimos 13
meses (para poder comparar contra ao anterior y acumulado anual vs. objetivo). Se
definieron aperturas en grficos de barras con distintos colores y espacios para describir las
causas de los desvos y los planes de accin recomendados.
Al principio las reuniones mensuales de discusin de resultados eran de medio da con
pocos indicadores. Las mismas se fueron ampliando hasta llegar en dos aos a finales del 2006
a reuniones de da entero donde 12 gerentes presentan los indicadores del Tablero de su
responsabilidad. Cada gerente emita unas 7 plantillas con indicadores. En la mayora de los
casos las fuentes de la informacin eran los sistemas centralizados. Cada Tablero se haba ido
perfeccionando mes a mes.

115

Segn Guillo Lo bueno del proceso fue la alineacin de la organizacin, a los


indicadores y a la bsqueda de la mejora continua, que ahora podamos medirla. Fuimos
observando mes a mes una mejora en la performance y el contagio de querer gerenciar cada
vez mejor y la necesidad de profundizar cada vez ms en las mediciones. Los gerentes
analizaban los resultados con su gente antes de la reunin y presentaban en la planilla las
causas de la evolucin positiva o negativa con informacin adicional de utilidad para tomar
una decisin. En la reunin terminamos definiendo los planes de accin a seguir que van
quedando en la plantilla para revisar en los meses siguientes su cumplimiento.
En el rea de post venta, solo medamos el resultado a nivel global, luego comenzamos
a abrir los mrgenes de rentabilidad divididos por mano de obra y repuestos. Luego
comenzamos a profundizar en los repuestos, lo que eran trabajos de terceros, y los que
comprbamos a fabrica. En ambos fuimos encontrando oportunidades de mejora, para
profundizar mas, ingresando por ejemplo en los mrgenes de cada uno de los aceites que
vendamos, cambiando el mix de los mismos, la forma de compra, etctera. En marketing,
comenzamos a medir la publicidad gastada por auto vendido, y vimos con alarma, como se
haba disparado el gasto por unidad de los autos usados, ajustando inmediatamente el
presupuesto.
El rea comercial meda indicadora de: stocks por producto, rotacin por marca y por
segmento, porcentaje de cierre de ventas de cada vendedor, antigedad del stock, autos crticos
que pasan los 60 das de stock, el tiempo desde que un cliente compra hasta que retira un auto.
La post venta meda las ventas de cada asesor de servicio, el tiempo de espera de un cliente,
que por ejemplo baj de 30 a 9 minutos, la demora en atender los pedidos de turno, que
bajaron de 15 a 5 das.
Contadura presentaba nmeros globales de la empresa como ser las ventas en pesos y
los ingresos por servicios en relacin a los gastos, y tambin indicadores particulares como
das de deuda de clientes de cada unidad de negocio, das de las cuentas a cobrar de las
fabricas. Un objetivo estratgico es que los gastos fijos fueran cubiertos por los ingresos de los
servicios, ya que los mrgenes de contribucin por ventas de autos nuevos eran cada vez ms
pequeos y las unidades vendidas mas voltiles.
Las reuniones interactivas con los Tableros permitieron que la informacin fluyera
mucho mejor entre los gerentes y tambin entre los hermanos con responsabilidades
ejecutivas. Tambin apoyo el desafo estratgico que los clientes fueran vistos cross para la
116

venta. El capacitar a travs de compartir la informacin y las decisiones en toda la estructura


era clave, dado el crecimiento en personal y particularmente en directivos. En el 2004 se
duplico la plantilla y en el 2005 la misma creci un 50%.
Segn Guillo Dietrich: Ford nos dice que en el tema Tablero y mediciones estamos 10
puntos, pero nosotros sabemos que nos quedan muchsimas cosas por mejorar. Tenemos
objetivos anuales pero no en la totalidad de los indicadores. En el 2007 tendremos que ajustar
indicadores de gastos y eficiencia que en todo crecimiento explosivo suelen no tener la
prioridad que tienen en otros momentos. No vemos en el futuro el mismo nivel de crecimiento
histrico. An no estamos incluyendo en los Tableros informacin de rentabilidad como ser
mrgenes de contribucin por unidad de negocio.
Para concluir seala Encontramos en el Tablero una gran ayuda, pienso comenzar el
2007 con unas buenas vacaciones y sintiendo tener el negocio mejor controlado, que nos da
mucha seguridad para nuestro futuro crecimiento. Hoy todo el equipo de trabajo, desde los
gerentes y los supervisores, hasta los operarios de los talleres, ven los indicadores y algunos
sectores tienen tableros diarios.

117

El Tablero de Control
De Dietrich

GESTION EN QOS

REG - GR - 26

Stock Usados

Segundo Nivel

EVOLUCION MENSUAL
Stock Autos
0-30

31-60

Stock $
31-60
61-90

0-30

61-90

Millones $

+90

+90

Limite Sup

100%

5
4
50%

3
2

Prom07
07

02 / 07

01 / 07

12 / 06

11 / 06

10 / 06

09 / 06

08 / 06

07 / 06

06 / 06

05 / 06

04 / 06

03 / 06

02 / 07

01 / 07

12 / 06

11 / 06

10 / 06

09 / 06

08 / 06

07 / 06

06 / 06

05 / 06

04 / 06

03 / 06

02 / 06

0%

02 / 06

Obj

ANALISIS de las CAUSAS


Fecha
Febr'07

1- Venta de autos de ms de 60 das (8 unidades)


2- Ingreso de autos prestados a Rentacar

PLAN de ACCION
Fecha
Febr'07

Realiz:

Detalle

Responsable Plazo

Cierre

1- Trabajar con precios agresivos en autos de baja rotacin (toma


Otero-/venta) Marzo'07
2- Trabajar con foco en autos de mayor de 40 das
Russo /
3- Pasar directamente a Rev los autos de baja rot
Fraschilla
4- Consignar autos de baja rot

Otero/ Russo

Ultima Revision: Mar'07

118

dietrich

REG - GR - 26

Rentabilidad Trabajos 3os

Segundo Nivel

EVOLUCION MENSUAL
Prom

Rent Trab 3os Corr S/Acc


Rent Trab 3os Ret

Prom'07 vs Obj'07

Rent Trab 3os Hond S/Acc


Rent Trab 3os AG S/Acc

45%

45%

40%

40%

35%

35%

25%

30%

30%

20%

25%

25%

20%

20%

15%

15%

45%
40%
35%
30%

15%
10%
5%

10%

0%
Prom '06

10%

Nov-06

Dic-06

Prom'06

Ene-07

Feb-07

Prom 07

Mar-07

Obj'07

ANALISIS de las CAUSAS


Fecha
Abr'07

En Retiro cambi el Mix de los proveedores


El resto de los talleres aument la rentabilidad

PLAN de ACCION
Fecha

Detalle

Abr'07

Analizar los proveedores del taller de Retiro para determinar con cual
Mayo'07
hay

Plazo

Responsable

Cierre

J Carballo

menor rentabilidad

Realiz:

J Carballo

Ultima Revision: Abr'07

119

GESTION EN QOS

REG - GR - 26

Demora en Atencin

Segundo Nivel

EVOLUCION MENSUAL
Dem c Turn'06
Dem S Turno'06

Demora C turno

Demora turnos
vs Obj 07

Demora S Turno

00:15

00:15

00:10

00:10

00:10

00:05

00:05

00:05

00:00

00:00

00:00

Prom '06

03 / 07

00:15

02 / 07

00:20

01 / 07

00:20

12 / 06

00:20

11 / 06

00:25

10 / 06

00:25

09 / 06

00:25

08 / 06

00:30

07 / 06

00:30

06 / 06

00:30

05 / 06

00:35

04 / 06

00:35

03 / 06

00:35

Prom'07

Obj'07

ANALISIS de las CAUSAS


Fecha
Jun'06
Jul'06
Ago-06
Sep-06
Oct-06
Nov-06
Dic-06

Se le dio prioridad al cliente con turno


Se est acercando al objetivo
Los Asesores tuvieron curso,mucha cantidad de presupuestos por granizo

Mar-07

Falta de organizacin y gestion del gerente


Prioridad absoluta al cliente con turno
Mantener la prioridad sobre el que tiene turno
Mantener la prioridad sobre el que tiene turno
Se esta en el objetivo
Se esta en el objetivo
Se esta en el objetivo

Fecha
Jun'06

Detalle
Incorporar la entrega de turno dinmicos. Pasar a Welcome la lista de

Ene-07
Feb-07

PLAN de ACCION
Responsable
J Carlos

Cierre
Julio'06

tiempos de servicios.
Jul'06

Analizar si se puede asignar en biancjhi turnos por tiempo

JCG

Ago-06

Se baja la toma de autos para mejor atencion al publico

J.Carballo

Sep-06

Se crea un comit de mejoras para el taller

J.Carballo

Oct-06

Se sigue trabajando con el grupo de mejoras

J.Carballo

Nov-06

Se sigue trabajando con el grupo de mejoras

J.Carballo

Dic-06

Se sigue trabajando con el grupo de mejoras

J.Carballo

Dic'07

Ene-07

Prioridad absoluta al cliente con turno

J.Carballo

Ene'07

Feb-07

Prioridad absoluta al cliente con turno

J.Carballo

Febr'07

Mar-07

Prioridad absoluta al cliente con turno

J.Carballo

J Carballo/ M.Sole

Ultima Revision: Mar - 07

Realiz:

Sep-06
38.961
Sep-06

120

GESTION EN QOS

REG - GR - 26

Reclamos Servicio Ford

Segundo Nivel

EVOLUCION MENSUAL
Prom 06

Promedio 06

CALIDAD REPACION / LIMPIEZA

REPUESTOS

TRATAMIENTO CLIENTE

ACCESORIOS

PRECIO

OTROS (queja producto)

AREA RECEPCION

PLAZO DE ENTREGA

TURNOS A LARGO PLAZO

Promedio 07

% Reclamos

20

20

20

18

90%

18

18

16

80%

16

16

14

70%

14

14

12

60%

12

12

10

50%

10

10

40%

30%

20%

10%

100%

0%

0
Promedio'06

Feb-06

Abr-06

May-06

Junio

Jul-06

Ago-06

Sep-06

Oct-06

Nov-06

Dic-06

Ene-07

Feb-07

Prom 07

Obj 07

Analisis de las Causas


MAYO'06 Calidad de reparacin: Vuelve a ingresar en taller con el mismo problema / No se detecta la falla del vehculo. (12 casos)./ Auto 0 km entregado en malas condiciones
(rayones-bollos) (3 casos)/ Nuevo problema (que el auto no tena antes de ingresar en Dietrich)( 5 casos) / Mal diagnstico/Presupuesto (2 casos) No le hicieron todo lo sealado(2
casos)
Repuestos: Demora en reparacin por repuestos pendientes de fabrica.(4 casos).Demora en reparacin por no haber rep en stock( 2 casos)
Accesorios: No se le informa al cliente las funciones especficas de cada accesorio previo a la instalacin del mismo.(1caso).Demoras en la colocacin de los accesorios(1
caso)No lo llamaron para ofrecerle(5 casos)
JUNIO '06 Calidad de reparacin:Trabajos incompletos que salen de taller, por la demora de la reparacin (11) . No le hicieron todo lo sealado(7 casos)
Repuestos: Demora en reparacin por repuestos pendientes de fabrica.(6 casos).Demora en reparacin por no haber rep en stock( 5 casos)
Costo reparacin: 7 casos
JULIO 06: Calidad de a reparacin: Vuelve a ingresar en taller con el mismo problema / No se detecta la falla del vehculo (20 casos)./ Trabajos incompletos que salen de taller,
por la demora de la reparacin (2casos)./ Demoras en los arreglos (2 casos)./ Auto 0 km entregado en malas condiciones (rayones-bollos) (2 casos)./ Nuevo problema (que el
auto no tena antes de ingresar en Dietrich) (1 caso)./ Mal diagnstico/Presupuesto (2 casos)./ No le hicieron todo lo sealado (2 casos).
Accesorios: No lo llamaron para ofrecerle (9 casos)./ Problemas con el accesorio instalado (2 casos)./ Demoras en la colocacin de los accesorios (2casos)./ Problemas con el
polarizado (1caso)
Precio: 6 casos.
AGOSTO 06: Calidad de la reparacin: Vuelve a ingresar en taller con el mismo problema / No se detecta la falla del vehculo (9 casos)./ Trabajos incompletos que salen de taller,
por la demora de la reparacin (2casos)./ Demoras en los arreglos (4 casos)./ Auto 0 km entregado en malas condiciones (rayones-bollos) (1 caso)./ Nuevo problema (que el auto
no tena antes de ingresar en Dietrich) (5 casos)./ No le hicieron todo lo sealado (3 casos)./ Auto daado en servicio (rayones, golpes, etc) (3 casos). / El auto qued peor que
cuando lo dej (3 casos).
Repuestos: Demora en reparacin por repuestos pendientes de fabrica.(3 casos).Demora en reparacin por no haber rep en stock (4 casos)
Precio: 6 casos.
SEPTIEMBRE 06: Calidad de la reparacin: Vuelve a ingresar en taller con el mismo problema / No se detecta la falla del vehculo (5 casos)./ No le hicieron todo lo sealado (4
casos)./ Auto daado en servicio (rayones, golpes, sucio, etc) (5 casos). / El auto qued peor que cuando lo dej (2 casos)./ Mal diagnstico,presupuesto, mal informado (4
Repuestos: Demora en reparacin por repuestos pendientes de fabrica.(4 casos).Demora en reparacin por no haber rep en stock (4 casos)
Precio: 7 casos.
Accesorios: No lo llamaron para ofrecerle(5 casos)
Octubre `06: calidad de la reparacion: 2 casos (trabajos imcompletos que salen de taller); 10 casos (no se detecta falla en el vehiculo, vuelve a ingresar
a taller); 1 caso (nuevo problema, el auto sale rayado de taller); 2 casos (problemas con el arranque,bateria, inyeccion, embrague); 6 casos (vehiculo se
entrega sin lavar); 1 caso (faltan objetos personales del auto, se pierde patente); 9 casos (costos excesivamente elevados); 2 casos (malentendido en lo que
se le ha cobrado al cliente); 5 casos (demora en reparacion por repuestos pendientes de fabrica).
Noviembre `06: Calidad de reparacion y limpeiza: 2 casos (trabajos imcompletos que salen de taller); 7 casos (no se detecta falla en el vehiculo, vuelve a
a taller); 1 caso (nuevo problema, el auto sale cn problemas de vibracion); 11 casos (costos excesivamente elevados); 2 casos (no se cumplen los plazos de entrega de las
unidades
en
reparacion)
entrega
de
las
unidades en reparacion); 1 caso (demoras en repuestos que estan en garantia); 1 caso (el asesor de accesorios no llama cliente);
4 casos (quejas por el producto)
Diciembre `06: Calidad de reparacion: 5 casos (trabajos imcompletos que salen de taller); 4 casos (persiste problema); 1 caso (vehiculo sale con parabrisa roto)
2 casos (vehiculo se entrega sin lavar). Tratamiento al cliente: 1 caso (se pierde manual que cliente dejo en la guantera); 1caso (el cliente refiere maltrato por
parte del asesor de servicio); 1 caso (el cliente presencia maltrato a recepcionista); Precios: 7 casos (costos excesivamente elevados); 4 casos (se dieron
diferentes presupuestos); 1 caso (no se cumple plazo de entrega en la reparacion); 1 caso (demoras en repuestos que estan en garantia); 1 caso (se vende
equipo de radio equivocado); 1 caso (demora en la colocacion de accesorios); 2 casos (accesorios no contacta cliente); 3 casos (queja producto).
Enero '07: Calidad de reparacion: 2 casos (No se detecta falla en el vehiculo/vuelve a entrar a taller); 2 casos (Problemas con el arranque, balanceo);
Tratamiento al cliente: 3 casos (No se repara lo solicitado por el cliente, se omite su pedido) 1 caso (El asesor no brinda explicaciones acerca del servicio);
Precios: 4 casos (Costos excesivamente elevados); Accesorios: 2 casos (problemas con el accesorio instalado); Queja producto: 4 casos.

121

PLAN de ACCION
Fecha

Detalle

Dic'06

Especificar con mas detalle los servicios realizados en correspondencia con el valor que paga el
cliente.

Plazo
Enero'07

Ene'07

Se realizara un QOS de reparaciones repetidas

Febr/ Marzo07

Se restructuro el responsable de Calidad y se estan realizando nuevos circuitos de reclamos. Se


pasaran los casos de accesorios a C. Otero

REALIZO:

HGR / SO/ JC7 DF

Resp
Asesores

Cierre
Febr'07

H. G. Ramirez / J. Carballo
D. Ferrer

Ultima Revision: Febr - 07

5) El poder de la informacin en la era del conocimiento compartido


Los dos proyectos de Tableros incluidos en este capitulo tuvieron gnesis y dinmicas
distintas que reflejan las dos tendencias mas generalizadas del mercado.
Por un lado los Tableros de GlobalFarm que con alto contenido de implementacin
tecnolgica y de ser liderados por el rea de sistemas se encontraban frente al desafo de
buscar indicadores de sntesis que se relacionen con el plan estratgico y se incorporen al
proceso directivo de la Alta Direccin. Por otro lado en el Grupo Dietrich que el proyecto
naci de una necesidad de la alta direccin con un alto contenido gerencial y sin casi
participacin del rea de sistemas, ya que la informacin se llevaba en planillas Excel.
Ambos casos demuestran que un Proyecto de Tablero ser efectivo en trminos de
negocio una vez que los directivos incorporen los indicadores en sus procesos gerenciales. En
el Grupo Dietrich se le incluan a su vez al Tablero los planes de accin para concretar cada
mejora propuesta. La revisin de los indicadores y planes mensuales servan para monitorear
la ejecucin de la estrategia y como distribucin del conocimiento en toda la organizacin. Ya
no solo se monitoreaban los objetivos o metas alcanzar, como se sealaba en el capitulo
anterior, sino en como hacerlo a travs de los planes de accin.
El compartir la informacin y de la misma realizar un proceso
educativo ha sido una constante en ambos casos. Dando la razn a
Goldratt: Tambin he tratado de mostrar, en este libro, el significado de
la educacin. Yo creo sinceramente que la nica forma de aprender es a
travs de nuestro proceso deductivo. La presentacin de conclusiones
finales no es una forma de lograr el aprendizaje. Cuando mucho ser una
122

manera de entrenar. Es por esto, que he tratado de dar el mensaje


contenido en este libro, a la manera Socrtica36
Un sistema de BSC o Mapa Estratgico tambin llega a concretar el como alcanzarlas en
Iniciativas Estratgicas, al igual que los tradicionales sistemas de planeamiento estratgico o
como lo hizo el Grupo Dietrich que terminaban concretndose en planes de accin.
Un nueva tendencia para fomentar el Knowledge Management que se ha implementado
en algunas empresas parte del uso de los Portales Estratgicos. Los portales pueden incluir
para la alta direccin: informacin cualitativa de relevancia (informacin de prensa, interna y
del mercado), links con informacin y documentos de entres (actas de directorio, resoluciones
del gobierno, etctera), el Tablero de Control Integral (estratgico, directivo y operativo) y el
seguimiento de las Iniciativas o Planes de accin estratgicos.
Esta es una interesante evolucin del Tablero a nuclear no solo la informacin
cuantitativa sino la cualitativa que permita una mejor Gestin estratgica. Mas all del sistema
gerencial que se utilice, el contenido a incluir dentro de la herramienta tecnolgica es lo
importante y lo que reclama una importante evolucin profesional del management.
De acuerdo a la frase de Albert Einstein sealada al comiendo del capitulo: No todo lo
que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser contado cuenta, introducimos al
finalizar este capitulo la importancia de procesar dentro de las empresas informacin
cualitativa no estructurada que surge de las conocidas redes de informacin.
La evolucin del management moderno esta llevando a la necesidad de generar nuevas
mediciones para temas mas cualitativos para ayudar a las empresas en la ejecucin. Ya sea
midiendo la innovacin La innovacin requiere mediciones e incentivos para generar
elevados resultados en forma sustentable37 e intentando cuantificar si se logra cumplir con la
misin: El cuadro de mando de la misin consiste en concretar los diferentes los diferentes
enunciados de la misin en reas de resultados especficos y medibles. Es este cuadro de

36

Goldratt, Eliyahu M. y Jeff Cox, La Meta, Ediciones Castillo, Copyright 1992

Davila, Tony, Epstein, Marc J. and Shelton, Robert Making Innovation


Work, Wharton School Publishing, 2006
37

123

mando se definen uno o varios indicadores para cada uno de los elementos que componen la
misin de la empresa38
Las redes funcionan conectadas por nudos, que son personas o instituciones sobre las
que se puede generar o recibir poder e influencia, que permite recibir y transmitir informacin.
Dentro del concepto de tablero, existe una mxima muy utilizada y que hemos sealado de que
lo que no se mide no se controla. Es una realidad, que debemos hacer un esfuerzo para
buscar mediciones en la mayor parte de los objetivos y en ese sentido la frase plantea el tema
llevndolo a un extremo. Pero esto no debe ignorar muchos aspectos informales de la
obtencin de la informacin y el control.

Cardona, P. y Rey, C.: Management by missions: how to make the mission a


part of management, OP, n 03/11, Barcelona. 2004
38

124

Segunda Parte
IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL

125

CAPTULO 6
Tablero de Control Operativo
"Informacin es aquello que contesta una pregunta"
Definicin simple de Informacin
1. Introduccin
En los aos 90 conoc una empresa textil argentina confeccionista principalmente de
pantalones de tela de jean que, al igual que todo el sector, estaba sufriendo un gran proceso de
cambio. Pude acompaar de cerca la transformacin de esta empresa que logr en poco tiempo
aumentar su participacin de mercado e integrarse con locales propios para llegar directamente
al pblico y construir una marca, mientras gran cantidad de competidores quedaba en el camino.
En ese momento era una empresa pequea, con dos reducidos locales
mayoristas/minoristas de 9 metros cuadrados cada uno-, que con una gran visin estratgica
haba hecho una apuesta fuerte para convertirse en lder en costos. Produca y venda sus
pantalones de jean a Arg$ 10 o dlares y se haban posicionado con una estrategia de bajo precio
y alto volumen.
Tomo la decisin de integrarse hacia adelante, llegando con sus productos directamente
al pblico con locales propios y con mrgenes de ganancias muy reducidos. Esto oblig a la
empresa a tener una calidad comparable a las grandes marcas y a vender camisera y otros
productos dentro de la gama de lo informal masivo.
La jugada result muy exitosa y la empresa consigui triplicar sus ventas en apenas
cuatro aos, manteniendo un crecimiento sostenido de ms del 50 % anual. Se haban tomado
unas pocas decisiones estratgicas claves para el negocio: la ubicacin de locales en los
lugares adecuados, la seleccin de proveedores que pudieran mantener la calidad deseada, el
diseo de productos y una poltica de precios acorde con la estrategia elegida.
Estaban posicionndose entre las empresas lderes de un sector en que la visin
excesivamente operativa y cierta falta de visin estratgica de los participantes, los haba llevado
a no haber sabido pasar de manejar negocios a dirigir empresas. Muchos haban tomado
decisiones estratgicas erradas y no haban podido sostener el crecimiento, otros no haban
querido crecer.
La clave del negocio implicaba seguir siendo altamente eficiente en la operacin diaria,
debido en especial a la estrategia elegida de bajo costo. Mientras los locales fueron pocos,

126

pequeos y principalmente mayoristas, los dueos pudieron controlar la empresa mediante la


observacin directa y la confianza en el personal, que era escaso.
Los directivos de la empresa tenan un estilo de direccin operativo sostenido por un
importante pensamiento estratgico. En los ltimos dos aos y a raz del gran crecimiento de
las ventas se haba hecho cada vez ms necesario conocer la situacin en la que se hallaba la
empresa a travs de informacin. Con muy buena calidad de producto y bajo precio, se poda
vender todo lo que se produca, aunque, a veces no se saba si se hubiera podido vender ms,
cunto ms, por qu, dnde y con que rentabilidad.
Con el crecimiento, los dueos tuvieron que irse alejando cada vez ms de la operacin,
delegando algunas de las decisiones recurrentes claves sin tiempo para participar de las mismas
- y reservndose las ms estratgicas.
Esta tpica crisis de crecimiento, que es de las que ms satisfacciones dan en la vida
empresarial, los llev a visualizar claramente y a sealar en la reunin semanal de gerentes que
para poder crecer, dirigir y delegar era necesario hacerlo a partir de informacin oportuna. Era
una ruptura en su estilo de direccin.
Haban hecho carne la sugerencia de Peter Drucker: Lo ms importante ya no es
caminar por la empresa -es una prdida de tiempo-, sino capacitar a la gente para que presente
informes tiles. Entonces usted no tendr que malgastar su tiempo buscando informacin
porque la tendr al alcance de su mano.
La informacin les haba permitido homogeneizar criterios de decisin y transmitir a
los "decisores" el enorme know how que tenan en mente.
Se definieron tres reas operativas claves a ser monitoreadas diariamente: ventas, stock
y posicin financiera. Buena parte de estos temas haban tenido que delegarlos ante la urgencia
de otras prioridades, pero tenan claro que una vez que el nuevo posicionamiento estuviera
logrado, la clave del negocio y la fuente indispensable de ventajas competitivas pasaba, tal como
lo hemos mencionado anteriormente, por seguir cumpliendo con la mayor perfeccin posible la
tarea operativa.
El tablero de control operativo fue un primer paso que permiti consolidar este
proceso. Haber sabido delegar y gerenciar con informacin result una importante ventaja
competitiva en los aos noventa en la Argentina y en Latinoamrica. Ms importante que el
diseo y la implementacin del Tablero fue lograr que se usara. Para la empresa que lo haba
podido lograr, resultaba muy importante no perder las ventajas alcanzadas.
127

Los problemas de organizacin que tuvo esta empresa han sido muy comunes en
muchas empresas y sectores, que tuvieron el problema de la gran cantidad de informacin diaria
que dificultaba el manejo operativo. En consecuencia al querer avanzar en la implementacin de
tableros de control, vieron la necesidad de centrarse, al menos al principio, ms en reas e
indicadores operativos que estratgicos.
En muchas de ellas se contaba con informacin diaria que tradicionalmente era emitida
desde cada uno de los sistemas transaccionales de ventas, stocks, cuentas corrientes,
contabilidad, liquidacin de sueldos, etctera.
Cada uno de esos sistemas produca sus previsibles reportes que, sin embargo,
resultaban deficientes para los directivos que queran bajar a la operacin, y poder ir desde los
nmeros globales a los de detalle con una herramienta informtica. En este captulo
desarrollaremos ms a fondo las circunstancias en que

estos tableros han resultado ms

necesarios y eficaces.

2. El Tablero de Control Operativo


Como en el caso comentado, la necesidad del tablero surgi en muchas empresas a
partir de la proliferacin de informes y datos que circulan diariamente en todos los sistemas y
niveles organizacionales, los que normalmente no estn diseados para permitir al usuario ver
los datos operativos ms relevantes.
El tablero operativo nos debe servir para que en un simple golpe de vista podamos
evaluar cmo estn evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser
monitoreados da a da.
El tablero operativo es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de
situacin de las finanzas, compras, comercial, produccin, logstica, etctera de una empresa,
para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la
informacin que se precisa para entrar en accin.
De los tres tableros bsicos este es el que ms se asemeja al concepto de Tablero de
Informacin, y en el que el uso de tecnologa de informacin ha resultado ms relevante y
necesario.
Cada proceso operativo podra tener un tablero que permitiera dirigir a partir del
mismo, cuyo usuario principal sera, normalmente, el gerente funcional del rea que
correspondiera dentro de la empresa. Si el tema a monitorear es la clave del negocio, es lgico
128

y deseable que sea utilizado tambin por el gerente general o dueo, en la medida en que le d
un uso adecuado.
Una objecin que en este sentido se puso en alguna empresa fue en qu medida era
peligroso que estos tableros funcionaran en sentido contrario al empowerment deseado y al
proceso de delegacin, ya que, al brindar informacin al ms alto nivel con un gran nivel de
detalle, aumentaba la tentacin de "entrar" al proceso operativo.
Como veremos el disponer de informacin no necesariamente atenta contra el concepto
de delegacin. Lo importante ser usar esa informacin como diagnstico e interactuar con la
misma fomentando el trabajo en equipo.
Un tablero operativo es ms complejo de implementar que de disear por su necesaria
informatizacin, aunque con tecnologas modernas muchos lo solucionan con el armado de
bases multidimensionales, como vimos en el caso GlobalFarm, aunque esto no es suficiente.
Para potenciar su utilidad se hace necesario definir que indicadores ver y como.
Para el diseo podrn utilizarse los mismos conceptos de rea e indicador clave que
profundizaremos a mayor nivel de detalle en el siguiente captulo. Detectar las reas e
indicadores en este caso es menos dificultoso y requiere menos tiempo para pensar y conocer el
negocio que en Tableros Directivos. En un Tablero operativo las reas suelen ser procesos y los
indicadores son habitualmente muy concretos y conocidos.

3. Cundo tener un tablero de control operativo

El tablero operativo ha resultado muy til para mltiples y divergentes usos.


Internamente ha sido usado tanto para procesos de delegacin como de centralizacin en las
decisiones. Ha sido tambin importante tanto en entornos de alta certidumbre como en
momentos de incertidumbre estratgica.
Pero en todos los casos ha habido un comn denominador: la necesidad de compartir
informacin entre diferentes niveles y reas organizacionales. En muchas empresas esto todava
genera miedos y resistencias, ha sido uno de los impedimentos a la hora de decidir
implementaciones. Explicaremos algunas situaciones en las cuales las empresas, venciendo estos
miedos, han decidido entrar al mundo del Tablero de Control, logrando implementar objetivos
operativos.

129

Si la pregunta fuera cundo tener informacin operativa?, la respuesta tendera a ser


siempre, ya que la informacin operativa la necesitamos para operar y manejarnos en la tarea
cotidiana.
Por lo tanto, la pregunta adecuada es: cundo conviene tener esta informacin en un
esquema de tablero? Esperamos que los ejemplos que vamos a describir a continuacin puedan
resultar tiles. Algunos de estos, son una mayor profundizacin, ampliacin y concrecin de los
objetivos incluidos en el captulo cuatro de mejorar un proceso operativo clave y alinear a la
organizacin.
En dicho captulo describimos globalmente los casos de Peaflor, Sevel y Reaseguros
Alianza como ejemplos exitosos de implementaciones de Tableros de Control Operativos. En
este captulo profundizaremos y ampliaremos dichos casos desde otras perspectivas.
Para saber si el Tablero Operativo es aquel que le conviene comenzar a implementar en
su empresa tenga en cuenta si usted tiene:

a) Estilo de direccin operativo

Para empresas que cuentan con Directores Generales con alto contenido operativo en su
trabajo, es bueno que se comience por tener informacin operativa, porque es la que l maneja,
la que conoce.
Todos los das se toman decisiones y se dirige, por lo tanto conviene hacerlo con
informacin sistematizada. El tener informacin de perodos largos: mensual, trimestral,
semestral, etctera, hace que haya que hacer un esfuerzo especial para verla y analizarla, y en
definitiva trabajarla. Si no hay informacin diaria los Tableros tienden a dejar de usarse.
Si el gerente general quiere implementar un tablero de control, parece recomendable
comenzar por un tablero operativo que le sea propio, que le permita tener disponibilidad de la
informacin, con el objetivo que sea el puente a la direccin de tipo estratgica. Especialmente
cuando el volumen de la misma requiera y se potencie con la utilizacin de navegacin,
comparacin y alarmas.

b) Proceso operativo clave

130

El concepto de tablero de control operativo fue considerado muy til por algunas
empresas donde los procesos operativos resultaban la clave del negocio. Eran fcilmente
medibles y razonablemente controlables. Por clave del negocio entendemos aquellas
actividades que tienen un importante impacto sobre la generacin de rentabilidad.
Como sealamos, uno de los casos de implementacin fue el de las bodegas Peaflor
(ver caso anexo), en el que result necesario monitorear la evolucin diaria y el comportamiento
de la comercializacin con el objetivo de empujar a la fuerza de venta en un entorno altamente
competitivo.
Hasta el momento de querer implementar el Tablero, la informacin se llevaba en
papel, en un informe emitido directamente desde el sistema transaccional, al que se lo haba
bautizado como "el mamotreto diario". En l exista toda la informacin de ventas por
vendedor, precio promedio, ventas por canal, descuentos, etctera, informacin que era muy
til pero imposible de digerir por los directivos, dadas las caractersticas del informe.
Para aplicar los conceptos de reas e indicadores claves se vio la utilidad de desarrollar
un EIS (Executive Information System) que permitiera poner en el escritorio del gerente
comercial, general y de la fuerza de ventas toda la informacin necesaria. Se busc que
pudieran prender la computadora cada maana y navegando, lograran ver lo qu haba pasado
con cada indicador.
En funcin de cmo haba evolucionado la venta en su mix (precios promedios y
descuentos globales y por canal, vendedor, producto, etctera) se tenia mejor informacin de
cmo se iba a llegar fin de mes en los programas de ventas y a partir del anlisis de las
desviaciones con lo presupuestado poder tomar cada da medidas correctivas. Las
conversaciones del rea comercial durante la primera parte del da giraban alrededor de los
resultados que mostraba el Tablero, como se presenta en las pantallas del captulo cuatro.
El cambio gerencial logrado con esta aplicacin fue importante y result la envidia, en
su momento, de empresas multinacionales mucho ms grandes a las que les era ms difcil por
su tamao incorporar nuevas tecnologas. Una de las decisiones valientes tomadas por Peaflor
en trminos de sistemas fue cambiar el sistema de informacin ejecutivo antes de migrar a un
nuevo y ms moderno software de base que procesara todas las transacciones comerciales.
Esto fue dejado para ms adelante, lo que demostr a posteriori, haber sido una buena
eleccin. Adems de ayudar rpidamente a incorporarlo al proceso gerencial, el hecho de que el
sistema fuera utilizado por la Alta Direccin, oblig a: limpiar el sistema de base de informacin
131

errnea y mal imputada, crecer en capacidades directivas y a encarar el cambio del sistema de
base conociendo mucho mejor las necesidades de informacin gerencial.
El no tener una arquitectura adecuada de informacin lleva a que en muchas empresas
las decisiones prcticas vinculadas a los controles y acciones que son claves del negocio sean
tomadas por directivos de niveles inferiores porque la informacin en tiempo y forma slo se
dispone a ese nivel.
Con el establecimiento de flujos de informacin rpidos y baratos, algunas de estas
decisiones claves pueden centralizarse, y esto significa una enorme ventaja en la medida que
se pueden tomar decisiones con una visin ms amplia de la realidad que la que se tiene ms
abajo en la estructura.
Esto puede ayudar a cumplir con el objetivo de moda de estructuras chatas con un
menor nmero de ejecutivos intermedios. Por otro lado, al ser cada vez ms la cantidad de
tareas rutinarias que son hechas en las computadoras personales, se liberaliza tiempo directivo
orientndolo a decisiones de negocios. Esto debera notarse, como en Peaflor, en la mejora en
la calidad de las decisiones que se toman.
Si bien el nuevo sistema puede ayudar al director a ejercer un mejor control sobre sus
subalternos, lo cual es una ventaja; pero, por el mismo motivo, al ayudar a su superior jerrquico
a controlarlo mejor puede ser incmodo o constituir una amenaza para la autonoma de los
directivos.
Los riesgos inherentes de que se les reste poder a los directivos del nivel inferior y se
aumente el de los de nivel superior, deberan verse como una oportunidad y ser aprovechados
para la interaccin y para favorecer a los directivos con formacin profesional excelente en
detrimento de los que califican sobre todo por su experiencia.
Un mnimo de informacin y control son necesarios para mantener las cosas en su
alcance y agregar valor a los involucrados. Los jefes deben saber y aprender como intervenir a
partir de dicha informacin sin romper con los necesarios procesos de delegacin y sabiendo
generar una cultura de trabajo en equipo a partir de contar con un Tablero.

c) Necesidad de controlar a un tercero

La necesidad de contar con un tablero operativo ser mayor en la medida en que haya
gran cantidad de informacin que se precise monitorear diariamente para ejercer los diversos
132

controles. Como dice el proverbio chino, "La gente no hace lo que el jefe dice sino lo que el
jefe controla". Es difcil lograr que la gente haga cosas si no hay cierto control y hay
actividades que son muy difciles de controlar si no se cuenta con informacin adecuada.
Un caso tpico de aplicacin de tableros de control operativos es cuando hay una fuerte
relacin con terceros y la clave del negocio pasa por tener informacin que permita evaluar
diariamente cmo gestiona ese tercero nuestro negocio.
VISA de Argentina desarroll un tablero de control para s y otro para cada uno de sus
bancos clientes, como para poder monitorear la evolucin diaria en los indicadores clave que
pretenda controlar de cerca. Se trataba de que los bancos tuvieran informacin clave que fuera
coherente con la estrategia que segua VISA.
El esquema de tablero de control le permiti no slo monitorear diariamente a los
bancos, sino tambin a los bancos monitorear los indicadores clave que VISA estaba viendo.
Esto implic transferencia de know how, tener informacin para una accin uniforme con todos
los bancos y controlar que las polticas elegidas fueran adecuadamente implementadas.
La metodologa del tablero puede ser muy til para el monitoreo del partner. En el
mismo sentido, que se est utilizando la tecnologa de comunicaciones para por va Internet o
Intranet, contar con informacin de partners proveedores, clientes, etctera- para la operacin
diaria. Por ejemplo Cervecera Quilmes fue uno de los primeros y lderes en usar la tecnologa
de internet para establecer una relacin business to business con sus proveedores. El caso
Quilmas se puede encontrar en www.ballvgroup.com.ar.
En este caso la tecnologa informtica ha revolucionado los canales de comunicacin
entre proveedor y cliente logrando integraciones en la cadena de valor y mejoras substanciales
en los procesos operativos que en el primer captulo sealbamos como propios del operar. El
tablero se puede sumar a esta revolucin como una herramienta adecuada para sintetizar los
indicadores claves que permitan conocer el estado de las operaciones.
En el caso de empresas o fbricas muy grandes o descentralizadas geogrficamente, el
tablero de control sirve como un primer paso para que el gerente pueda monitorear todo lo que
pasa en los turnos y lugares en los que l no est presente,

d) Emergencias operativas o financieras

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Hay una definicin que escuch y me result interesante de que estratgico es aquello
que asegura la supervivencia. Esto queda validado en situaciones de emergencia operativa o
financiera, cuando la alta direccin se ve obligada a dedicarse exclusivamente a lo urgente para
poder sobrevivir. Entonces la informacin operativa pasa a ser estratgica.
Esto ha sido habitual en empresas con problemas financieros, en que lo lgico e
inteligente es pasar a manejar la empresa con criterios de caja, ya que si no se superan esos
problemas no hay futuro posible.
Es lgico que en ese momento la informacin operativa sea clave? La respuesta
seguramente ser que s, pero se tiende a creer que en esas circunstancias no hay tiempo para
disear e implementar un tablero. Esto no significa que no sea necesario.
El problema es que en esos momentos los empresarios no tienen mucho tiempo para
pensar ni para invertir en informacin, por lo tanto no es comn encontrar alguien que quiera
desarrollar un tablero. Pero que bueno sera si ya lo tuviera implementado.
El tablero on-line como herramienta de diagnostico se vuelve fundamental en los
momentos crticos y muchsimo ms necesario que si no hubiera problemas. Sera un tablero
distinto, quizs se focalizara en los temas urgentes y en ms de uno.
El Tablero Operativo en una situacin normal, debera poder mirar todo y facilitar el
control con un solo golpe de vista. Si ya tuviramos un Tablero Operativo en nuestra empresa su
adaptacin a los casos de urgencias sera muy sencilla.

e) Certidumbre estratgica

Hay empresas en las que hay certidumbre estratgica, debido a que las decisiones
importantes ya han sido tomadas y estn condicionando gran parte del futuro. En estas
situaciones las decisiones operativas pasan a ser claves pues la certidumbre en cuanto a las
decisiones estratgicas es total, como por ejemplo en el caso de una explotacin minera, en el
cual la gran decisin de inversin ya fue tomada.
Otro caso que conoc fue el de una bodega que vendi su marca y comenz
exclusivamente a producir para la empresa que le compr la marca y la comercializacin. En
casos como ste, en que uno queda atado a un contrato, la mayor rentabilidad de la propia
empresa productora pasa por lograr ndices operativos cada vez mejores.

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En ambos casos un tablero de control operativo fue un modo adecuado de alinear la


estructura en bsqueda de mejor performance productiva. Los tableros de control operativos son
ms necesarios cuando las decisiones estratgicas son restringidas y en general ya estn tomadas
o son poco flexibles.
El tablero de control financiero diario en una empresa de commodities, como podra ser
el caso de una de explotacin agropecuaria que tuviera un tambo, puede convertirse en una
herramienta clave.
En el caso de Tecpetrol, una empresa petrolera, una vez hechas las inversiones, la
rentabilidad futura dependa bsicamente de la productividad de uno de los pozos y de la
evolucin del WTI (el precio futuro del petrleo). En ese caso el gerente financiero llegaba a
tener diariamente el flujo de fondos futuro descontado de cuanto vala cada uno de los pozos.
En Tecpetrol muchas de las decisiones de perforacin de pozos nuevos se tomaban a
partir de la informacin del tablero en funcin de las curvas de produccin previstas y la TIR
(tasa interna de retorno) que haba dado este tipo de curvas en aos anteriores.

f) Procesos de empowerment

Como en todo proceso de delegacin la pregunta a hacerse es si las personas en que se


est delegando saben, pueden y quieren asumir la parte que les toca. La utilizacin de un tablero
servir para desarrollar el saber y, tal como sealamos, transmitir y formalizar el Know-how
desarrollado, capacitando por medio de ratios
Los procesos de calidad total, en la bsqueda del cero defecto, llevan a que sea
necesario poner al ms bajo nivel de la organizacin la informacin que permita buscar la
excelencia.
El caso de SEVEL, result un muy buen proceso de delegacin y logr involucrar al
personal que comenz a conocer el impacto que sus decisiones tenan para la empresa. La idea
fue que, bajando informacin a nivel de los operarios, se pasara a producir autos con alta
calidad y bajo costo, y no slo se pensara en la cantidad. Se instalaron oficinas en el medio
del proceso fabril para que los operarios se reunieran entre ellos y con sus jefes para decidir
las acciones correctivas.
Antes esta informacin era producida por la administracin centralizada y emitida, por
un rea staff con lo cual llegaba demorada y poco oportuna veinte das despus de fin de mes.
135

En trminos de control, era post-mortem. La solucin de llevar un tablero de control operativo


diario para facilitar la accin de los operarios sobre la calidad, mano de obra, clima
organizacional, orden y limpieza les permiti promover la participacin y el compromiso con las
decisiones. Hasta se lleg a colocar un indicador para ver cuntas ideas fueron generadas por el
personal.
El proyecto de calidad total en Sevel bien podra ser implementado solo con un cambio
en la organizacin del trabajo, capacitacin y empowerment sin necesidad de un tablero de
control, sin embargo en este caso result ser una herramienta eficaz para acelerar y consolidar la
concrecin del proyecto. Demostr que para que sea ms factible la delegacin y para que cada
uno pueda asumir la responsabilidad que le corresponde, se tienen que dar herramientas, y la
ms bsica es la informacin.
En tal sentido, los conceptos de Total Quality Management correctamente aplicados,
constituyen un marco ideal para lograr una utilizacin plena de los recursos informticos que
seguramente poseemos, aunque probablemente no usamos en su mxima expresin.
En empresas en las que queremos llevar a cabo procesos de delegacin lograr que la
gente acceda a la tecnologa y a la informacin es una primera etapa. Pero lograr que esas
personas la usen inteligentemente constituye una segunda y muy importante etapa.
Para hacer un plan de implementacin exitoso, uno se debera preguntar, en relacin a
la cultura de la empresa:
Ve bien, valora y premia a las personas que buscan nuevas formas de usar esa
tecnologa de informacin y quieren tomar decisiones con la misma?
Tiene supervisores, gerentes o compaeros de trabajo que impiden y
desalientan ese uso?
Estamos usando la capacidad de la gente (por la que paga) en su plenitud?
El sistema de gestin debera ayudar a crecer en la creatividad interna y lograr
sinergias a partir de su utilizacin.

4. Diseando un Tablero de Control Operativo

Las reas claves y los indicadores de los TCO pueden ser bastantes estandarizables y
dados de acuerdo a la necesidad y caractersticas del monitoreo diario de la operacin. La
mayor dificultad estar en la definicin de lo que llamaremos la Arquitectura de la
136

informacin, su informatizacin y obtencin de informacin. Por lo tanto este captulo nos


focalizaremos en definir caractersticas que debe tener la informacin incluida en un Tablero
de Control, ya sea operativo, directivo, estratgico o integral.
En el prximo captulo nos centraremos en las problemticas de cmo y con que
criterios definir las reas e indicadores claves, que es una problemtica ms propia de un Tablero
Directivo.
Una vez definidas las reas e indicadores en el diseo habr que establecer:

a) El alcance: Define el perodo de tiempo incluido en la informacin. Este puede


ser: da, mes, acumulado a la fecha, proyectado a la fecha en que quiera posicionarme.
Normalmente este dato es un acumulado histrico, no obstante en algunas empresas, por
ejemplo para una autopartista-automotriz, mucho ms importante era el nivel proyectado de la
venta y la utilidad en funcin de las proyecciones de compras de la terminal.
Para muchos tipos de actividades, lo que se necesita es un control orientado a futuro.
Los gerentes no solo quieren saber que las ventas del ltimo mes estuvieron 10 % por debajo
del presupuesto, sino tambin desean anticipar el resultado del prximo mes o ao. Esta es una
informacin que le permitira tomar acciones correctivas a tiempo. El control efectivo requiere
un nivel de prediccin adecuado.
En empresas que tienen un proceso de preventa importante -con pedidos concretos para
los futuros seis meses, por ejemplo- el concepto de proyectado es ms relevante que la
informacin del mes, porque se est mucho ms condicionado por los pedidos que se hacen
para los prximos seis meses que lo que se ha vendido ese mes.
En muchas empresas, el proyectado ser simplemente un presupuesto a fin de ao, que
muchas veces es slo tomar la historia o evolucin y calcularlo con el acumulado a la fecha y
desde fin de mes tomarle lo que habamos presupuestado para el resto del ao.

b) La apertura es la forma en la cual se puede clasificar la informacin. Hoy en da,


con la aplicacin de EIS y bases de datos, se puede llegar a matrices multidimensionales que
permiten abrir una informacin en varias dimensiones de aperturas por: concepto (por
ejemplo: en la cuenta de resultado podra llegar a nivel del plan de cuentas), producto, sector
geogrfico, unidad de negocio, cliente, etctera.

137

Muchas veces la apertura es clave porque los indicadores resmenes son a veces muy
limitados y no expresan una realidad completa. En la prctica nos podramos ahogar en un ro
con cinco centmetros de profundidad.
Seguramente, un indicador global por ejemplo de calidad de servicio permitir ver la
tendencia de largo plazo pero, la real y completa informacin estar cuando se efecten
aperturas por tipo de clientes (por ejemplo: grandes, medianas empresas o personas). La
apertura permite concretar la importancia del problema. Es ms, hay indicadores que se
forman sumando peras con manzanas y dicen muy poco.
En una empresa nos encontramos con cuatro procesos y otros tantos productos y
negocios muy distintos por lo que, prcticamente, hubo que implementar cuatro tableros de
control distintos. Los indicadores que se podan consolidar a nivel de grupo eran muy pocos y
de muy poca utilidad. A veces es ms importante la apertura del dato que el indicador
promedio.

c) La frecuencia de actualizacin: Hay que definir cada cunto vamos a actualizar el


dato, si lo vamos a hacer on-line o en forma diaria, semanal o mensual. Por definicin
habamos visto al tablero de control operativo como el propiamente diario o semanal y al
tablero de control directivo como mensual, aunque incluyan los indicadores trimestrales o
semestrales.
Esta regla no se debe aplicar en forma estricta ya que la definicin del tipo de tablero
estar dada ms por el alcance del mismo de acuerdo a las perspectivas sealadas en el
captulo 1. Cuando en los Tableros de control directivos, estratgicos e integrales se tiene
informacin diaria se logra frecuencia en la utilizacin.
d) La referencia: Independientemente de que pueda compararse cada indicador del
tablero con mltiples datos o indicadores es muy til definir para cada indicador una base de
referencia sobre la cual calcular los desvos en una primera instancia.
A estos efectos se pueden definir tres posibles bases:
1. Presupuesto inicial y/o revisado
2. Objetivo
3. Historia
El presupuesto anual ser, en su mayor parte, la base de referencia para la informacin
financiera de detalle. Aquellos indicadores que no tienen impacto financiero de corto plazo y
138

que son relevantes como ser los de calidad, los deberemos comparar con los objetivos anuales
definidos en el plan estratgico.
Los indicadores tpicos de diagnstico y que no son tan relevantes como para definir
objetivos pero que sirven al directivo para estar informado se pueden comparar contra la
historia o contra la alarma, en la medida en que se tenga claro que es muy preocupante que
alcancen determinados mnimos y mximos.
La historia, como base de referencia o comparacin relevante, ser muy distinta
dependiendo del tipo de empresa. En empresas con alta estacionalidad el mes anterior no dice
nada, sino que utilizaremos de base de comparacin el mismo mes del ao anterior. Hay
algunas empresas en cambio en las que el promedio mvil de los ltimos doce meses es muy
til para ver cmo va la tendencia.
En la base de datos para la informacin ejecutiva hay que definir cunto tiempo nos
interesa guardar los datos. En el caso que sealamos de SOCMA se almacena informacin de
los ltimos 5 aos.
Hoy se puede guardar gran cantidad de informacin en una base de datos pero, muchas
veces, no tiene sentido hacerlo. Este es uno de los motivos por los cuales normalmente los
software para tableros de control requieren base de datos distintas que el software de base o
transaccional, ya que sus objetivos son distintos.
As como los software de base son muy tiles cuando se trata de almacenar
transacciones, los de tableros, en cambio, deberan permitir guardar historias con mayor
potencialidad para uso directivo.

e) Parmetros de alarma: Las alarmas en colores (rojo, amarillo y verde) se


encienden segn los parmetros que se fijen en cada caso. Inclusive en algunos software
podran ser auditivas o con envo de mensajes. El concepto de alarma se vuelve muy
interesante para el control por excepcin cuando se tiene en claro en qu momento queremos
que acte. Si en la empresa no existe la costumbre de usar el indicador, no es fcil lograr de
entrada la incorporacin de alarmas debiendo poco a poco irle agregando alarmas y
complejidades. Hay software preparados para enviar mensajes a alguien cuando se enciende
una alarma.

139

f) Grfico ms representativo: Las herramientas posibles de graficacin son


diferentes tipos de grficos, tradicionalmente llamados barras, tortas, lneas, etctera.
La experiencia ha demostrado que una situacin determinada, es normalmente mejor
representada por determinado grfico, que convendr definir a priori en cada caso. Hay
usuarios que prefieren tener abierta la posibilidad de seleccionar el grfico para definirlo cada
vez que van a usar el Tablero.
No creemos que esto agregue mucho valor. Al contrario, suele producir demoras y
distracciones. El desafo arquitectnico del Tablero esta en pensar una vez para definir el
grfico ms adecuado y no dejar abiertas muchas posibilidades. Hay usuarios que prefiere ver
primero el grfico y luego los nmeros, otros ambos a la vez en la misma pantalla o tener el
grfico como optativo. Esto ltimo es a mi entender lo ms recomendable.
Tambin es importante que el grfico sea simple de entender e interpretar. Siendo
dudoso el valor que pueden agregar, especialmente en una primera etapa, grficos
tridimensionales o de mayor complejidad. Aunque, una vez incorporada la capacidad de
trabajar con grficos y acostumbrados a hacerlo, la tridimensionalidad ser seguramente el
siguiente paso.

g) El responsable del monitoreo: El concepto de alarma est relacionado con el de


responsable del monitoreo. Que el tablero de control sea usado por los altos directivos no
significa que tengan que leer obligatoriamente toda la informacin.
En algunas empresas, una vez que el Tablero est en rgimen, ms que poner
informacin sobre la mesa del ejecutivo, ha resultado mucho ms adecuado poner un
responsable del monitoreo para cada indicador.
En un control por excepcin se puede contar con una computadora que a fin de mes
seale los grandes rojos, pero puede resultar ms adecuado que alguien sea el responsable de
avisar cuando hay algn problema serio.
La funcin del responsable del monitoreo no es la misma que la del responsable del
resultado. Una de las caractersticas de los tableros de control es, precisamente, que evalan a
la empresa o sector pero no al responsable. Esto es importante en algunos procesos de
implementacin porque, en principio, se tiene miedo a que el tablero de control genere
informacin para evaluar la gestin.

140

Se ha de hacer hincapi en que el tablero de control mide la evolucin del rea y no al


responsable, ya que para medir al responsable debemos tener en cuenta aspectos de
controlabilidad y de responsabilidad que el tablero no los tiene habitualmente en cuenta y que
van ms all de un objetivo de diagnstico.
Un tablero de control tal como lo hemos definido es un tablero puramente de
informacin y es bueno que esa informacin sea monitoreada por alguien. La incorporacin
del dato a la base de datos puede ser centralizada o estar divida en reas, pero ms all de eso,
es importante que ese dato est actualizado y de no estarlo es necesario que el directivo sepa
quin debera haber modificado el tablero.

5. La relacin con otros sistemas

En el proceso de dirigir vimos que el tablero de control es un primer elemento de


diagnstico y que hay otras actividades como las de decidir, planear y controlar que se pueden
concretar a nivel operativo en los siguientes sistemas de direccin (tomamos como ejemplo a
un Tablero Comercial):

DIAGNOSTICAR

DECIDIR

PLANEAR

CONTROLAR

Tablero de Control

Decisiones

Programas

Anlisis de

Operativo

Recurrentes

Comercial

Productos

Ventas

Presupuestado

Precio

Produccin

versus

Promocin

Inversin

Real

desviaciones

Plaza

Tomar
decisiones

Modificar
o
Validar

Calcular

A nivel operativo se puede ver muy claro como diariamente opera el proceso directivo
con los cuatro verbos o acciones sealadas. Un buen tablero operativo como sistema de
141

diagnstico deber estar relacionado con un sistema de decisiones recurrentes, que modifiquen o
validen los Programas (de Ventas, Produccin e Inversiones) y que se monitoreen analizando las
desviaciones. El Tablero es la base de informacin que pone en marcha la cadena del proceso
directivo.
Es bueno aclarar que no estamos hablando de un tablero de control para la operacin
sino de un tablero de control para la direccin pero con una perspectiva operativa, que si bien
puede ser una definicin semntica suele ser til distinguirlo. Como hemos visto en el captulo
uno el proceso de dirigir es distinto al de operar, recordemos el grfico:
DIRIGIR

OPERAR

El tablero de control ser una herramienta de diagnstico y control directivo, y


deberemos distinguirlo de otros sistemas como puede ser un tablero de control para la
operacin de una planta elctrica.
La diferencia entre un Tablero de Control operativo como los sealados en este
captulo y un tablero para operar la podemos ver si analizamos el caso ya comentado
Reaseguros Alianza, un caso escrito por mi colega, el Prof. Pedro Surez del IPADE de
Mxico con quin hemos trabajado juntos algunos temas de Tablero.
Alianza tena gran cantidad de solicitudes diarias por parte de sus clientes las
compaas de seguros y era clave para su negocio tener un reducido tiempo de respuesta y haber
cumplido todas las averiguaciones necesarias para darlo. Como el manejo en papel del
seguimiento de las mismas era muy complejo se desarroll un sistema que en forma muy grfica
permita visualizar permanentemente el estado de situacin de cada solicitud.
En realidad lo que se est mostrando, es en forma de Tablero, el status determinado de
una operacin y no una sumarizacin de las mismas. En este caso este Tablero es relevante y
estratgico, pero tericamente hablando, sera un Tablero para tomar ms decisiones operativas
que directivas.

142

El diagnstico directivo se deba hacer con resmenes diarios, promedios o acumulados


y no con el dato de cada operacin diaria. As fue el Tablero implementado en Alianza como
segunda etapa del proyecto para el uso del Gerente Comercial.
Los sistemas operativos deben interactuar permanentemente con los estratgicos para
lograr la ejecucin eficaz de una estrategia. Tienes un presupuesto, peroCuentas con el plan
de accin que el presupuesto debe representar?. Hemos visto incontables casos en que las cifras
son integradas despus de mucho trabajo y presentadas de manera experta, pero que tienen poco
que ver con la realidad de dirigir un negocio. Un plan operativo de un ao establece el marco
general para el logro y debera sincronizar a todas las partes39

39

Bossidy, Larry y Charan, Ram, El arte de la ejecucin de los negocios, Aguilar, 2003

143

Captulo 7
Tablero de control directivo
Hay que desarrollar el arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque
Peter Senge
1. Introduccin

A fines de 1990 se privatiz la empresa de telfonos Entel. En una de las nuevas


compaas, Telefnica de Argentina, desconocan en gran medida la situacin de la empresa
en el momento de la entrega, siendo uno de los principales problemas con los que se
encontraron los nuevos dueos la falta de informacin. Haban tenido que decidir la compra y
la inversin en base a escasos y poco confiables datos e indicadores.
Muchos de los nuevos directivos provenan de otros sectores porque en el pas no
haba know how de manejo de empresas telefnicas. Estos buenos managers locales,
sumados a directivos espaoles con experiencia en empresas telefnicas, tuvieron que asumir
el manejo de la empresa como una aventura a lo desconocido. Adems de que muchos
desconocan el negocio, otros no conocan el pas y a todos les faltaba informacin sobre la
nueva empresa.
Los problemas de recursos humanos y de calidad de servicio eran, claramente, las
primeras cuestiones a solucionar. Con estas ideas en mente se pas rpidamente a la accin y
se lograron excelentes mejoras operativas.
No obstante, para fijar objetivos ms precisos era necesario conocer el estado de los
indicadores ms relevantes. Una vez superada la toma de posesin una de las primeras tareas
fue la de generar informacin para que la Alta Direccin tuviera mediciones mensuales y
fiables de la situacin de la compaa en trminos de: tiempos de demora para la reparacin de
un servicio, el tiempo de demora en la instalacin, lneas pendientes de instalacin, etctera.
Un benchmarking de los ms importantes indicadores mostraban que la empresa
estaba muy lejos de los parmetros internacionales. Para empezar a dirigir a travs de esos
indicadores, se desarroll un proyecto de EIS para la alta direccin procurando que todas las
reas y temas estratgicos estuvieran cubiertos en el nuevo sistema de informacin gerencial.
Cuando se automatiz el primer listado de indicadores se encontraron con el
problema, de que era un listado de cuarenta o cincuenta indicadores, de difcil lectura, sin
144

agrupaciones ni unidad conceptual. La segmentacin fue el paso siguiente. Agrupando los


indicadores por cada rea clave lograron organizarlos para poder conocer el estado y encontrar
las interrelaciones entre ellos.
Durante los primeros aos estos indicadores permitieron ir conociendo la empresa e
identificando las relaciones causa-efecto de las decisiones que se iban tomando. Al ser
comparados con parmetros internacionales se poda ver en qu indicadores se haba avanzado
y en qu otros no, para ser incluidos en la nueva agenda estratgica. De esta forma fueron
ayudando adems a poder seleccionar los relativamente cambiantes desafos y prioridades
estratgicas de la compaa.
La informacin era bsica como un primer eslabn del control y la implementacin
de un EIS, fue muy til para que la alta direccin de la empresa diagnosticara en forma
permanente la situacin general. A partir de esta informacin fueron conociendo el negocio
por lo cual pasaron a analizar exclusivamente los desvos utilizando el conocido control por
excepcin.

2. El tablero de control directivo (TCD)

El tablero de control directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto


segmentndola por reas clave y permitiendo monitorear la evolucin de cada rea a travs de
indicadores especficos.
Se lo ha llamado Directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple
golpe de vista la situacin global de la empresa hacia adentro. Conteniendo mediciones de
resultados con cifras, coeficiente, porcentajes y todo tipo de indicadores.
Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no se mide no
se controla, en el tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o
cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo del control.
De esta forma podremos ampliar la tradicional visin financiera de los sistemas de
informacin, que con una perspectiva exclusivamente cortoplacista y econmica, solo
presentan a fin de mes los informes de gestin financiera, generando el manejo de la empresa
por el presupuesto. Se presenta un cuadro con antiguas medidas de desempeo.

145

TABLERO DE LAS ANTIGUAS


MEDIDAS DE DESEMPEO
Inversiones

Costos
Flujo
de caja
Ventas

Activos

Rentabilidad
Pasivos

Deuda

El tablero de control directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodologa de


rea e indicador clave descriptas en el captulo 3. Esta debera permitir a la Direccin General
y a los Directores Funcionales tener informacin abarcativa de todos los temas claves de la
empresa, pero a su vez nucleada en un esquema general compartido por la Alta Direccin
En el caso de Telefnica se encontraba inicialmente planteado para los cuatro
directores generales que estaban en los comienzos muy metidos en el da a da de la
organizacin y participando de la operacin. Ellos tenan en la cabeza muchos de esos
indicadores. Cuando discuto en clase el caso Telefnica suelo plantearle a algunos gerentes
generales, le parece bien tener mensualmente cuarenta o cincuenta indicadores sobre su
escritorio?
Algunos dicen que son demasiados. La mayora en cambio piensa que es positivo,
porque en la realidad que ellos viven, disponen de gran cantidad de datos operativos que le
llegan a su escritorio y que no estn en condiciones de leerlos.
Para un gerente general puede ser factible y positivo tener esa cantidad de datos. De
forma que pueda llegar alguien y preguntarle cunta es la rotacin de personal o la dotacin y
lo tenga en la cabeza. Peor sera que le pase que cuando salga a compararse con otras
empresas, l no conozca la informacin bsica de la suya.
Un riesgo sera quedarnos focalizados en conocer uno o dos datos y perder de vista
otros que seguramente nos pueden servir. Muchas veces los datos que se conocen son los
exclusivamente financieros y el tablero puede abrir la posibilidad de conocer otros indicadores
que tengan mayor impacto en el largo plazo como se muestra en el siguiente cuadro.
146

TA B LER O D E LA S N U EVA S
M ED ID A S D E D ESEM PE O
Capacitacin

Retencin
del
cliente

Retencin
del
empleado

Satisfaccin
del
cliente

Costos
Indice
de
Defecto

Ventas
Activos

Rentabilidad

Tiem po
del
Ciclo

Indice
de
Derivacin

Flujo
de caja

Deuda

Inversiones

Pasivos

Calidad

En definitiva, en el tablero debern estar los datos ms relevantes de la organizacin


que un alto directivo debe conocer, con una visin amplia y aunque sea en forma aproximada.
Adems con tecnologa cambia el paradigma de cantidad de informacin y la misma no ocupa
el lugar que lo haca en papel.
Para un directivo que est muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede
no agregarle valor e incluso puede advertir que el dato del indicador es errneo y corregirlo al
conocer la situacin real de la empresa. El estar da a da en la empresa permite conocer
situaciones y detectar errores en la informacin. En estos casos el dato validar lo conocido o
le informara de algo que se le escap al control por observacin directa.
Alguna vez me dijeron en una empresa gerencialmente madura: El gerente general
se fue, dej la empresa. El nuevo vino de otro sector econmico y no tena muy claro cul era
el tablero de control porque el anterior lo tena en su cabeza. Qu prdida de tiempo y de
know how puede haber en un caso como ste!
En este sentido, el tablero de control tiene la utilidad de formalizar el sistema de
informacin gerencial al ms alto nivel y de generar una herramienta que permita la
continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los
sistemas de informacin operativa con la visin de la alta direccin.

147

Si bien el renunciante se lleva el know how, en la empresa queda toda la


informacin debidamente detallada como para que quien venga comience donde haba
terminado el anterior. Que no sea un proceso cclico sin sinergia.
En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un tablero de control
directivo para cada unidad. Un gerente de unidad que tenga muchos procesos que dependan de
l necesitar tambin de informacin clasificada por proceso con lo cual podr requerir un
diseo especial en el Tablero.
En el caso de 3M el primer tablero implementado era para la empresa en su conjunto
siendo muy til para el comit de direccin, pero no tan til para un rea de negocio o para
cualquier empleado. Brindaba informacin de la compaa que era algo ajena y no
controlable, para los que no pertenecieron a ese comit.
Particularmente porque 3M contaba con 22 unidades de negocios con caractersticas
muy distintas unas con otras por lo tanto al bajar al nivel de la unidad se requeran muchos
tableros diferentes. El Tablero ser principalmente til para la persona que tenga toda la
responsabilidad sobre el alcance del mismo o que le interese estar informado.

3. Cundo tener un Tablero de Control Directivo

Describimos al Tablero de Control operativo como una herramienta muy til a la hora
de tomar decisiones operativas. El tablero directivo, como su nombre lo indica, sirve para
dirigir hacia adentro. El enfoque de rea e indicador facilita la aplicacin del entorno Windows
a los negocios, permitiendo la piramidacin de lo ms a lo menos relevante. Vamos a plantear
situaciones particulares las cuales a una empresa le sera conveniente desarrollar este tipo de
tableros.

A) No hay uniformidad de la informacin gerencial: Porque cada sector se siente


dueo de la informacin y quiere ser su emisor, esto genera propietarios e islas de poder, con
la consiguiente prdida de uniformidad y excesos en la adaptacin de la informacin a los
deseos del directivo.
En frase de Peter Drucker Dentro de la empresa la vieja creencia indica que la
informacin significa poder, y entonces cada uno la atesora. Pero en una empresa exitosa el

148

verdadero poder es compartir la informacin. Y la verdadera reingeniera, tan de moda


actualmente, es aprender a distribuir informacin.
Si el sistema formal no proporciona informacin del modo deseado, los directivos
suelen crear formatos propios emitiendo la informacin que ms le convenga. Esto genera una
prdida de tiempo de su parte (o de algn asistente) y crea confusiones en las reuniones, ya
que se enarbolan datos privados, difcilmente entendibles en una acalorada discusin. La
informacin homognea, es mucho ms til.
Uno de los objetivos del Tablero de control es nuclear informacin agregada y, a
partir de la revolucin tecnolgica, tender a constituir bases de datos nicas donde todo el
mundo comparta la informacin de los temas clave de la empresa. En la prctica, los tableros
de control directivos han terminado reemplazando a los sistemas de informacin mensuales.
B) Existe sobrecarga de informacin: Uno de los problemas de los informes en
papel es la multitud de datos que contienen y de copias que se envan a los distintos niveles
cuando se supone que es beneficioso expandir la informacin a la mayor cantidad de
destinatarios posibles. Algo parecido ocurre con los e-mail en las empresas y para llegar a
estar bien informado uno est obligado a leer gran cantidad de informacin que no le sirve.
Los seres humanos pueden procesar una cantidad limitada de informacin por vez.
Presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema.
La revolucin de la tecnologa de informacin ha colocado a la misma al alcance de
cualquier organizacin. Esta tecnologa permite que las empresas produzcan, distribuyan,
analicen y almacenen ms datos sobre sus negocios que lo que nunca haban logrado antes y lo
hagan de manera poco costosa. Todos estos datos representan potenciales indicadores para
evaluar la gestin.
Se puede estimar la tendencia en el tiempo de cualquier evaluacin sistemticamente
recogida. A travs de esta informacin, los gerentes pueden transformar los datos mudos en
indicadores de desempeo que reflejen la condicin y progreso de cada proceso.
Al proporcionar una forma de acceso rpida y sistemtica a informacin fiable, el
sistema har que se tranquilice el ambiente y focalizar la accin directiva en los aspectos
relevantes para el diagnstico.

149

Muchas veces, no tiene sentido llegar a cifras exactas, con seis dgitos, siendo
ms eficaz presentar la informacin en grandes nmeros. Con una cifra

y un decimal

expresado en millones puede ser suficiente.


C) Ampliar la visin del negocio: Uno de los problemas de muchas empresas
americanas es la focalizacin en resultados financieros de corto plazo, producto del esquema
de mercado y la presin de las Bolsas de Valores. Las latinoamericanas han llegado a la
misma situacin, producto de la inestabilidad, la inflacin y con la globalizacin tambin
reciben la presin de Wall Street. Uno de los objetivos del tablero y de su metodologa es
ampliar la visin del negocio que tienen las gerencias generales y particularmente las
funcionales.
Es muy importante comenzar a mostrar otro tipo de indicadores como paso inicial en
el proceso de ampliar la visin. Es una forma de romper la miopa que se genera cuando el
gerente de administracin y finanzas es el dueo y quien conoce la informacin financiera y el
presupuesto.
En el mundo del management moderno est pendiente la revolucin de pasar a dirigir
por procesos teniendo en consideracin otros indicadores de desempeo. Esta nueva
metodologa de mediciones permite monitorear, mantener y mejorar, cuidadosamente, los
indicadores del negocio, que deberan ayudar a las organizaciones a entender cules son las
mejores prcticas para obtener resultados en el largo plazo.
No obstante, los indicadores requieren que sus significados sean interpretados y no
reemplazan el juicio del directivo. El Tablero puede ser el comienzo de un proceso sistemtico
mediante el cual una organizacin busque identificar las mejores prcticas e implementar
aquellas que conduzcan a su compaa hacia un desempeo superior.
La revolucin de la evaluacin de desempeo se est difundiendo rpidamente y
creando un nuevo paradigma. Como sugiere Eccles: Las medidas financieras por lo general
representan resultados de procesos, aunque no siempre proporcionan la mejor informacin
sobre lo que realmente ocurre detrs de las escenas de estos procesos; o cmo estos procesos
estn relacionados con otros en el cuadro final.
En muchas empresas se puede cambiar slo la organizacin de la Informacin con un
Tablero pero esto puede ser insuficiente ya que si no se cambia el Sistema de Incentivos no se
va a lograr ampliar la visin y que la gente mire ms el largo plazo. Son empresas en que los
150

incentivos econmicos juegan un papel muy importante en la motivacin del personal. En


otras los Sistemas de Incentivos no tienen tanto peso y si lo puede tener una cultura de trabajo
en equipo.

D) Necesidad de alinear la informacin con los objetivos estratgicos: La


informacin del tablero es un primer paso en el proceso de alineacin y debe ser coherente con
los objetivos estratgicos. Si bien el Tablero de Control directivo como herramienta de
diagnstico no debera reflejar toda la estrategia debera ser coherente con la misma en el
proceso de Seleccin de Indicadores. Es una forma de comenzar a alinear.
La Alta Direccin ha de conocer los objetivos y la concepcin general del Tablero de
Control y entenderlos suficientemente bien para ver las ventajas que ofrece. Aunque el tiempo
de la alta direccin sea precioso, sus miembros deben estarse dispuestos a reservar el necesario
para mantener vivos los sistemas para dirigir.
Deben explicar a sus colaboradores inmediatos la forma en que el sistema servir de
ayuda para ellos individualmente y para que la organizacin alcance los objetivos estratgicos.
Si surgen obstculos durante el trabajo de creacin e instalacin, se debe estar dispuesto a
estudiar los puntos de vista conflictivos y a tomar una decisin que allane el camino.
Las razones por las que la Alta Direccin est comprendiendo cada vez ms la
utilidad de herramientas como el Tablero de Control para alinear a la organizacin con los
objetivos estratgicos son:

1. Las organizaciones estn reconociendo la importancia de las evaluaciones de desempeo y


de los indicadores para dirigir. En una gran cantidad de industrias, los gerentes han
observado la misma verdad general: lo que se evala es lo que se dirige y mejora. La
creciente ola de inters en la gestin de calidad total y el Malcom Baldrige National
Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeo
para lograr la excelencia en calidad. Los criterios de evaluacin de desempeo Baldrige
examinan repetidamente a las compaas sobre los medidores o indicadores de desempeo
utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de las organizaciones.
Como observa Robert Eccles: Las medidas de calidad representan el paso ms positivo
dado hasta la fecha para ampliar la base de la evaluacin de desempeo de las empresas.

151

2. La satisfaccin del cliente ha surgido como un objetivo estratgico para muchas


organizaciones en todo el mundo. Como tambin acota Eccles: La calidad fue para la
dcada del ochenta, lo que la satisfaccin del cliente ser para los noventa. Muchas
organizaciones estn desarrollando un amplio men de evaluaciones para medir los niveles
de satisfaccin del cliente. Entre algunos de los principales indicadores de satisfaccin se
encuentran: participacin en el mercado, la penetracin de mercado, la retencin del
cliente, las referencias, las repeticiones, las quejas y las encuestas.

3. Los gerentes de punta reconocen que existen muchas otras mediciones no financieras, que
son tiles para lograr la excelencia de la calidad total dentro de sistemas y procesos
complejos. La evaluacin de ciertos indicadores como: la rotacin de empleados, la
confiabilidad, la productividad, la innovacin, la capacitacin, el compromiso del
empleado y el aprendizaje deberan ser comunes en los sistemas de mediciones de
desempeo.

E) Tener una relacin costo-beneficio favorable: La informacin debe generar ms


valor que el costo de recopilarla y distribuirla. La informacin nunca es gratis. Si el diseo del
sistema no es acorde con lo que se necesita en la organizacin, el costo de recopilar y
distribuir informacin que nadie usa puede ser excesivo.
La experiencia del Diseador e implementador son claves para disminuir la hostilidad
y resistencia al nuevo sistema. Como todo sistema ser ms apoyado en la medida que los
responsables vean los pro y contra para cada uno en la empresa. Como paso previo a la
implementacin ser muy importante comunicar que el nuevo sistema les ayudar a:

Realizar un mejor trabajo y que este ser apreciado;

Facilitar la coordinacin con otras unidades; y


Controlar el negocio, para evitar sorpresas y alinear.
La evaluacin econmica de los beneficios de un tablero es muy difcil de hacer ya
que hay mucho intangible. Hay una parte que es relativamente fcil de calcular, que es la
eliminacin de los informes en papel. La experiencia demuestra que con una visin de corto
plazo puede no comprenderse que as se reduzcan costos, porque el informe se seguir
emitiendo o los costos son en su mayor parte hundidos (inversin en hardware o software,
etctera).
152

Con una visin de largo plazo y en una oficina sin papeles, este razonamiento
cortoplacista, no tendra sentido. Si repensamos nuestra empresa a largo plazo, como si hoy
con la nueva tecnologa tuviramos que hacerla de vuelta nos daramos cuenta de los
beneficios tangibles e intangibles. Con lo cual si bien en el corto plazo implementar un
Tablero puede no significar ahorro de costos seguramente s significara aumentos de
eficiencia. Las empresas que entiendan esto obtendrn ventajas competitivas.

F) Tener que evaluar una empresa: El Tablero permite tener una radiografa de la
situacin general de una empresa que pocas herramientas la otorgan. Evaluar su evolucin y
poder efectuar el benchmarking en los principales indicadores nos puede evitar sorpresas
desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crdito.
Y si no tuviramos posibilidades de consultar a un analista experimentado conocedor
de distintos tipos de industrias debemos estar capacitados para evaluar la consistencia y
razonabilidad de los datos, as como para detectar dnde y en que pueden presentarse
problemas u oportunidades de negocio.

4. Diseando un Tablero de Control Directivo

Segmentar a la empresa en reas o temas clave y seleccionar indicadores por rea son
los dos primeros y ms importantes pasos a dar para disear un TCD. Por lo cual vamos a
identificar los principales criterios a tener en cuenta al llevarlos a cabo.

A) Definiendo los temas claves


La experiencia de haber diseado Tableros en ms de 30 empresas de diferentes
sectores muestra que primero hay que definir como clasificar los temas claves de la empresa.
Los mismos se pueden clasificar como reas claves, perspectivas, procesos, etctera.
El ponerle calificativo o apellido a cada tema ayuda a clasificar la informacin.
Cuando vamos a una industria determinada las reas claves posibles pueden bajar a la mitad y
al analizar empresas concretas quedaran unas diez o doce reas claves.
En el caso de 3M fueron catorce porque as lo consider interesante la Direccin, como
se muestran en el cuadro adjunto. A las reas las hemos clasificado, de acuerdo a las cuatro

153

perspectivas del BSC, lo cual se ha aplicado en muchas empresas para clasificar la


informacin.

Como vimos en el caso de Telefnica fueron 10 reas que a su vez se pueden


clasificar en las que fueron claves para la primera etapa de Posesin (1990-1993) y en la
segunda etapa de Consolidacin (1993-1998), como se muestra en el cuadro:

154

TELEFONICA DE ARGENTINA
TABLERO DE CONTROL
2a. ETAPA

1a. ETAPA

POSESION Y
RACIONALIZACION
90-93

CONSOLIDACIN
Y LIDERAZGO
93-98

RENTABILIDAD

CALIDAD DE
SERVICIO

LIDERAZGO

IMAGEN

ACTITUD DEL
PERSONAL

INVERSIONES

PRODUCTIVIDAD

PERFIL DEL
PERSONAL

RESPONSAB.
PUBLICA

EFICIENCIA
FINANCIERA

ER

EOAF

EP

INV.

BENCH.

Las principales caractersticas para entender lo que es un rea clave son las
siguientes:
a) Son procesos o temas. Las reas clave son los temas estratgicos para la
empresa. Por eso el Tablero de Control apunta a dividir el negocio en procesos o temas clave
de la alta direccin. Intentando evitar la divisin funcional para que el tablero sea de la
empresa y no pertenezca slo a un sector o gerencia.
Estos temas deben ser abarcativos de toda la realidad y destinados ms hacia el
interior de la organizacin. Es un enfoque ms directivo que estratgico, de gerente ms que
de lder. Con un punto de vista prctico y de informacin como herramienta de diagnstico.
b) Ninguna rea puede quedar condenada al fracaso. Todas las reas estn
relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, estn en ntima relacin. Cundo
separarlas? Una regla prctica: cuando el rea tiene importancia por s misma
independientemente de lo que suceda con las otras.
En el caso Telefnica de Argentina, el rea clave Eficiencia Financiera tena un fuerte
impacto en la rentabilidad, pero como es un tema sumamente relevante en la primera etapa fue
necesario monitorearlo por separado y ver relacionados los cuatro o cinco indicadores que
permitirn evaluar el desempeo de esta rea. Cuando se considera que esta rea o algunos de

155

sus indicadores han dejado de ser relevantes se los debera pasar a incluir dentro de la
rentabilidad.
Un tema que se suele discutir cuando se dividen las reas es como considerar la
relacin entre ellas. Hemos definido que cada rea es importante por s misma, pero eso no
significa que no haya una jerarqua en trminos de su monitoreo. En Telefnica haban
definido con una visin de largo plazo al liderazgo en productos y servicios como un poco ms
importante que calidad de servicio. Una forma de ir alineando y pasando mensajes, es
graficando las reas en forma de pirmide con base en las que son ms de soporte, como se
mostraron en el caso 3M, y clasificndolas segn las perspectivas del BSC.

c) Dependen del perfil estratgico. El concepto de reas clave para la empresa en


su conjunto esta ms condicionado por el tipo o sector de industria que por la estrategia propia
de la empresa.
En un banco, por ejemplo, el primer factor condicionante por excelencia es el sector.
Despus habr que considerar el perfil estratgico de la institucin, es decir el tipo de cliente
al que va dirigido, si es mayorista, minorista, la amplitud geogrfica y los productos, etctera.
La experiencia demuestra que, a perfiles estratgicos similares, no hay grandes
diferencias en el diseo del tablero. Lo he podido comprobar con directivos de Telecom, cuyo
tablero de control directivo podra ser muy parecido al de Telefnica al tener perfiles
estratgicos parecidos.

d) Tienen nombre y apellido. Las reas no son las tradicionales funcionales, por
ejemplo: recursos humanos, comercial, produccin, finanzas. Para identificar las reas es muy
importante, y un buen ejercicio que algunas empresas no hacen, no slo ponerle nombre sino
tambin ponerle apellido, sustantivo y adjetivo.
Es distinto ver un rea llamada slo comercial que posicin comercial u oferta
comercial. El calificativo condiciona y ayuda a la focalizacin, bajando lneas respecto a cual
es en realidad el tema importante para la empresa. En este ejemplo el posicionamiento
comercial est ms orientado al mercado, hacia afuera.
El poner nombre y apellido a las reas es un ejercicio interesante que le da valor
agregado a la informacin, y permite saber qu significa el rea. Como ejemplo de esto en el
caso de Telefnica de Argentina, hay dos reas relacionadas: calidad del servicio y liderazgo
156

en productos y servicios, que se decidieron separar porque cada una tena mucho peso por si
misma.
En otras empresas de servicios se puede distinguir entre la calidad del servicio, que
hace ms al tipo y nivel de producto que se ofrece y la atencin al cliente, ms enfocada a
detectar la atencin los empleados y las facilidades existentes para el cliente.
Si se habla de recursos humanos, por ejemplo, hay que definir aquello qu se quiere
como ms importante: el perfil, la motivacin, el llamado ahora capital humano o cualquier
otro atributo. Sino se pone calificacin o apellido queda una definicin muy general.
En una empresa en la que haban tratado de implementar un tablero de control
directivo y se haba definido a la productividad como rea clave, nos dimos cuenta al llegar al
nivel de los indicadores que lo que en realidad se quera medir era la productividad de fbrica
y no la productividad global de la empresa como podra haberse pensado.
En algunas empresas, como los hoteles por ejemplo, nos hemos encontrado con que el
control interno es un tema para monitorear cuidadosamente y lo hemos puesto como un rea
clave. En otras empresas, las financieras, ese papel lo cumple la cobertura de riesgo.
Una vez definidas las reas clave debemos pasar a identificar los indicadores que
estn dentro de las ellas.
B) Definiendo los indicadores claves.
Los Indicadores seleccionados por rea clave deberan reflejar el estado de situacin
de cada una. Pueden ser datos, ndices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad
cualitativa. No es recomendable que sean ms de 5 Indicadores por rea.
Los desafos al definir los indicadores son los siguientes:

a) Un ndice es importante pero muchas veces una cifra es ms relevante.


La informacin debe expresarse en una o varias unidades de medida. Por ejemplo, las
ventas pueden volcarse en pesos y toneladas o los gastos informarse en pesos y en porcentaje
sobre costo de venta. Suelen ser partes de un tablero, tanto el ndice que muchas veces puede
tener dos partes o unidades de medida como dichos datos, facilitando de esta manera la lectura
del indicador.
Por ejemplo, la rentabilidad se est empezando a utilizar, como el beneficio en pesos
neto de un costo de capital conocido como EVA ms que el clsico porcentaje de rentabilidad
157

sobre patrimonio neto. Esto significa que el resultado ser una cifra a la que se considerar
como el dato ms importante.
En trminos parecidos a los anteriores, se necesita saber la rotacin del personal pero
tambin conocer la cantidad de personal en planta y el nmero de los que renunciaron. En
definitiva, un Tablero es una mezcla de datos y de ndices a conocer y de los cuales la Alta
Direccin requiere tener informacin.

b) Detectar los indicadores de causa. Los indicadores pueden ser clasificados de


manera amplia en reactivos y productivos o, como los clasifica Kaplan, en causa y efecto (ver
apndice de BSC).
Los indicadores productivos o de causa, son preventivos por naturaleza y pueden ser
llamados indicadores lderes, porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema.
Crecientes ndices de rotacin de personal o de errores en el servicio, preceden a menudo a
una baja en la satisfaccin del cliente. En consecuencia, esos dos indicadores pueden ser
clasificados como indicadores lderes del desempeo futuro de la empresa.
En rentabilidad, por ejemplo, el beneficio y los distintos porcentajes sobre ventas o
patrimonio son el resultado o consecuencia, lo interesante es detectar tambin algn indicador
productivo o de causa como por ejemplo era en Telefnica la venta por lnea o por
empleado y en Nordstron la venta por hora. Los que permitieron inferir el resultado futuro
y tomar acciones correctivas para modificarlo.
Las medidas de desempeo son ms de efecto o reactivas, describiendo los resultados
reales ya obtenidos en un perodo de tiempo dado. Estas medidas pueden ser llamadas tambin
indicadores retrospectivos, porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeo obtenido
por un sistema.
Los altos directivos, accionistas y agencias gubernamentales estn ampliamente
orientados a ver los indicadores retrospectivos, porque en funcin de ellos evala y pueden
analizar los resultados reales en relacin al objetivo previsto.
Las organizaciones tradicionales emplean indicadores retrospectivos o de efecto (por
ejemplo, los resultados financieros trimestrales) como herramientas primarias para evaluar el
desempeo, las compaas contemporneas de alta performance adhieren ms al uso de
indicadores lderes que las ayuden a anticiparse y prevenir de manera ms adecuada la mejora
de los objetivos de resultados y desempeo.
158

Los indicadores lderes son compatibles con el enfoque preventivo apoyado por la
gestin de calidad total. Proporcionan informacin valiosa para ayudar a una organizacin a
intervenir en las primeras etapas de un proyecto o proceso. Por lo tanto, muchas medidas de
evaluacin no financieras, tales como retencin del cliente, tiempo del ciclo, innovacin y
calidad, estn probando ser ms tiles que los indicadores financieros tradicionales para
predecir y manejar el desempeo futuro. Un tablero de control amplio debera incluir tanto los
indicadores lderes como los retrospectivos.

c) Ponerse distintos sombreros. Al definir los indicadores es interesante hacer otro


ejercicio que consiste en integrar las distintas perspectivas, observando distintos impactos y
reglas. Por ejemplo, el indicador de precio por lnea para Telefnica es un indicador de
rentabilidad; no obstante desde el punto de vista, perspectiva o sombrero del cliente estar
vinculada con la satisfaccin sobre el servicio ya que el mismo estar siendo evaluado
permanentemente por el cliente en relacin al precio que se est cobrando.
El salario promedio del personal, desde la visin de la empresa puede clasificarse
como indicador en un rea clave de rentabilidad y menor gasto pero desde el punto de vista del
empleado puede verse como de motivacin del personal. Es decir, que al ponernos los
distintos sombreros, incorporamos una visin que no se reduce a una perspectiva interna sino
que incluye tambin externas y de largo plazo.
Los principales sombreros a probarse son los de clientes, proveedores, accionistas,
personal, directivos y, en algunas puede ser la de algn socio estratgico.

d) La mayora de los indicadores tienen que surgir de la experiencia. En la


prctica a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no estn usando en el manejo
diario.
Cada directivo va a tender manejar aquellos indicadores a los que est acostumbrado
y que le resultan tiles. A priori, es muy difcil hacer un diseo demasiado nuevo y
revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor parte de
los indicadores provendrn de la prctica.
Esto sucedi en la primera experiencia de Tablero de Control que puso en marcha una
empresa de tipo familiar. Tenan mucha experiencia en el manejo de indicadores, pero se los

159

expresaban en pesos de los aos sesenta porque as se haban acostumbrado a hacerlo en


pocas de inflacin.
Era una empresa y sector que daba pie a incorporar dentro del Tablero gran cantidad
de indicadores novedosos e interesantes. Cuando llegamos con el diseo a la Direccin para
ver que era lo que queran, una de las recomendaciones que se les hizo fue que empezaran a
manejar valores ms actuales. No quisieron hacerlo, prefirieron seguir expresndolos en
moneda de los 60 e incorporaron muy pocos indicadores nuevos.
La imaginacin aplicada a desarrollar nuevos indicadores, con una perspectiva del
cliente ms estratgica se enfrento con la mentalidad y forma de trabajar de los directivos de
la empresa, los que no quisieron aceptar y utilizar indicadores novedosos. El diseo qued en
papeles.
No son muchos los empresarios que estn dispuestos a poner dentro de su tablero un
indicador al que no estn acostumbrados. Se trata en esos casos ms bien de detectar qu
indicadores se estn usando y ver cmo clasificarlos para generar algo de valor agregado.
Cuando hay resistencias a las innovaciones no es posible generar una revolucin.
En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que est
acostumbrado a manejar, corrindose el riesgo de que se obtenga un diseo de tablero
demasiado privado. La habilidad de los diseadores estar en lograr un Tablero standard para
el puesto de trabajo y utilizable por el usuario y en la medida que se puedan agregar
indicadores nuevos mejor.

5. La relacin con otros sistemas

Estos tableros tienen que ser incorporados al proceso gerencial de arriba hacia abajo.
Si, una vez puesto en marcha, el tablero no es utilizado por la alta direccin es posible que
caiga en desuso y, entonces, habremos perdido el tiempo. Por eso es muy importante
incorporarlo y lograr su utilizacin y actualizacin permanentes.
El Tablero Directivo ser uno de los cuatro elementos que conforman un sistema de
informacin con una perspectiva ejecutiva y que para la alta direccin conformar lo que a
nivel directivo llamaremos Sistema de Gestin Integral. Esos cuatro elementos son:
*

Tablero de control directivo, que da una visin amplia de todas las reas y

permite diagnosticar la situacin;


160

Rentabilidad por negocio, que sera la punta del iceberg de un buen sistema

de costeo que permita llegar a calcular la rentabilidad por producto, por canal, por cliente,
por actividad, etctera.; y de un buen sistema de soporte para las decisiones de precios y
de productos que constituira la base del sistema de informacin para la toma de
decisiones;
*

Sistema presupuestario para planear y prever qu es lo que va a pasar

econmica y el prximo ao en la empresa. Esto implicar bajar el plan estratgico a un


trienal que podra ser un plan operativo que involucre algunos planes de accin y a un
presupuesto anual que concrete el mismo en nmeros.
*

Sistema de control de gestin para lo cual habra que seleccionar aquellos

indicadores del tablero mas relevantes y asignarlos por responsables del resultado. A estos
efectos deberan agregarse criterios de controlabilidad y equidad para poder evaluar la
gestin. Tener una herramienta de control de gestin es diferente a tener slo una
herramienta de informacin. La misma ser necesaria para contar con cualquier sistema
de incentivos y relacionar el accionar de cada uno de los directivos con los resultados de
la empresa. Para esto habra que definir entonces para cada uno de los indicadores
relevantes del Tablero dnde termina la responsabilidad de un directivo y dnde empieza
la del otro. Por ejemplo, quin es el responsable, en rotacin del personal, el rea
funcional o el rea de recursos humanos, o en qu medida la responsabilidad es
compartida.
En la medida en que se efecte esta distincin podr avanzarse en el camino hacia
tableros ms destinados a evaluar la gestin directiva. Una forma de hacerlo es identificar a
partir de cada indicador general el ROI: o sea las Responsabilidades, Objetivos e Indicadores
por sector.
La evolucin del Tablero de Control de una herramienta de informacin hasta llegar a
ser un instrumento de control de gestin, puede irse dando en forma gradual. Este proceso le
va imprimiendo carcter al proceso de control y la informacin va evolucionando como vimos
en el captulo dos desde la estricta funcin de informar, pasando por la de evaluar hasta llegar
a la de remunerar.

161

CAPTULO 8
Tablero de Control Estratgico
La direccin por objetivos funciona si se conocen los objetivos y
hoy en da el 90% de las veces se los ignora.
Peter Drucker
1. Introduccin

Recuerdo que en los inicios de mi carrera, una vez graduado del Programa Master y
trabajando como parte de un equipo de trabajo para un banco, desarrollamos una metodologa
de anlisis de riesgo crediticio. Tenamos una serie de indicadores standard para aplicar a
todas las empresas pero a su vez analizbamos las caractersticas propias del sector y de la
compaa, para detectar aquellos indicadores claves y diferentes que nos permitieran conocer
su estado de situacin.
La metodologa y know how desarrollados eran de gran ayuda debido a que
permitan con gran rapidez detectar empresas con problemas. Con la limitante de la
informacin presentada a los bancos y sin acceso a los planes estratgicos, se lleg a
conformar un set de indicadores muy fiables que miraban al entorno global, al del sector y a lo
ms relevante de la empresa. Sin llamarlo as, estbamos desarrollando un Tablero de Control
Estratgico. El Tablero era la herramienta de diagnstico que nos permita monitorear
permanentemente el posicionamiento estratgico y competitivo de la empresa.
Un buen nmero uno suele manejar estos nmeros con facilidad. Pero muchas veces no
es as. Si desde afuera se pueden ver los grandes nmeros, por qu se dificulta desde adentro
de la empresa? Si lo puede hacer un analista burstil y bancario, por qu no puede hacerlo el
nmero uno? Muchas veces el rbol le impedir ver el bosque. Otras veces ver los nmeros,
pero no los podr cambiar o quizs puede no querer verlos, pero ser importante al menos
mostrrselos.

2. El Tablero de control estratgico

El Tablero de Control Estratgico (TCE) ser la herramienta de diagnstico que nos


brinda la informacin necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas
162

desagradables importantes respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el


entorno.
Habamos visto el Tablero de control operativo como el tablero diario para la
operacin y al tablero de control directivo como aquel que miraba hacia adentro, permitiendo
tener una visin global de la situacin de las empresas. El TCE es en cambio una herramienta
ms general y destinada especficamente a la alta direccin, que incluir:

1. Algunos indicadores internos seleccionados que sintetizan la situacin de la compaa


y/o de sus objetivos estratgicos. Son los llamados en muchas empresas
internacionales como los KPI, Key Performance Indicators,
2. Indicadores para el Benchmarking de empresas lideres del sector o de alguna prctica
3. Informacin micro econmica del sector
4. Indicadores claves del entorno que nos permita hacer un diagnstico de
posicionamiento sectorial y global en el marco econmico poltico

El TCE nos abre las puertas de la bsqueda de informacin externa a la empresa a


efectos de ampliar la base de la informacin y poder comparar nuestros resultados con otros y
evaluar el impacto que tendrn los indicadores del entorno. Tambin debemos incluir las
previsiones futuras que tengamos o que tiene el mercado

sobre la evolucin de ciertos

indicadores.

163

TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO


Ampliar para comparar
Impulsos estratgicos
Benchmarking
Informacin competitiva
Entorno global

Estratgico
Directivo

Navegar para analizar

Los anlisis y diagnsticos estratgicos requieren Tableros de Control estratgicos.


Sus usuarios suelen ser los accionistas, directores o los nmero uno de las empresas as como
los analistas externos que quieran analizar la situacin de la compaa. Rara vez estos usuarios
apelan a indicadores del Tablero de Control directivo sino que se manejan con los indicadores
ms relevantes, agregndole informacin seleccionada del entorno y del sector para poder
diagnosticar correctamente el la situacin actual y el futuro de la empresas. Presentaremos ms
en detalle las distintas partes que conformaran un tablero de control estratgico.

a) Indicadores internos seleccionados

Los indicadores internos claves pueden ser seleccionados por su importancia dentro
del tablero de control directivo y/o por servirnos para monitorear los objetivos provenientes de
la formulacin estratgica. Si en un Tablero de Control directivo tenemos 50 o 60 indicadores
internos, como lo vimos en los casos de Telefnica y 3M, en el estratgico podremos
seleccionar los 10 o 15 ms relevantes.
Agregando a los mismos algunos indicadores claves para la estrategia cuya
responsabilidad es del nmero uno y que no tiene sentido que formen parte del tablero de
control directivo. Algunos ejemplos de estos que han sido utilizados en empresas fueron:
164

obtener por el gobierno una reduccin importante de la carga impositiva por un impuesto
directo al producto de la empresa, o pasar de 1 a 2 proveedores en el insumo clave; o
monitorear que el cliente ms relevante no comience a trabajar con otro proveedor, la
valoracin de la empresa que hicieran evaluadores internacionales como Modyess, etctera.
Estos indicadores eran responsabilidad directa de la Alta Direccin y cambiaban muy
poco durante el ao, con lo cual no tena sentido tenerlos en un Tablero de Control Directivo.

b) Benchmarking

Para medir el colesterol los mdicos manejan los parmetros altos o bajos definidos
internacionalmente y hay en general estndares ya establecidos. No se puede aplicar
estndares tan definidos al trabajar con tableros de control en las empresas. No se puede hacer
una comparacin y afirmar automticamente que algo es alto o bajo, dado que hay muchos
factores distintos, como puede ser el contexto internacional o local de la o las empresas contra
la que se realiza la comparacin. As como no podemos afilar tanto el lpiz, tampoco puede
haber grandes desviaciones en los indicadores.
El indicador bsico que llevo a Telefnica de Espaa a comprar compaas
telefnicas en Latinoamrica era los bajos ndices de penetracin de telfonos por habitantes a
principio de las dcada de los noventa, que eran entre 10,4 telfonos cada 100 habitantes
cuando en Europa era de mas de 50, y no les fue nada mal.
El benchmarking es el proceso sistemtico mediante el cual una organizacin busca
identificar las mejores prcticas e implementar aquellas que conduzcan a su compaa a un
desempeo superior. En estos procesos hay que definir quines son los competidores o
prcticas a nivel nacional e internacional con los cuales interesa compararse.
Por eso, no es fcil definir a priori si es alto o bajo el nivel de alarma. Esta tarea, que
no es posible de estandarizar, debe irse haciendo en cada empresa de acuerdo a sus propias
caractersticas. En entornos con economas ms maduras como en USA, existe gran cantidad
de informacin de la competencia con lo cual se puede hacer una real bsqueda como para
detectar cul es la informacin relevante para comparar en cada caso.
El primer paso para el diseo de un buen sistema de benchmarking de desempeo es
identificar las medidas que permitirn al management lograr los objetivos estratgicos de la
organizacin. Las reas ms habituales en las que se realiza un benchmarking son el servicio y
165

la satisfaccin del cliente, la distribucin de productos, las mediciones de capacidades de


innovacin y desarrollo del producto, la calidad y distintos aspectos de la competencia basados
en el tiempo o en la velocidad en la que son efectuados los procesos esenciales.
El segundo paso en el diseo de una arquitectura de benchmarking requiere que
la alta direccin crea y acuerde un vocabulario que describa la evaluacin de desempeo en su
organizacin comparada con la competencia. Sin un lenguaje comn en la empresa para
comunicar que mejorar del desempeo, los empleados encontrarn que es imposible estar de
acuerdo en la situacin real de la organizacin y ser muy difcil crear las estrategias para
alcanzar las mejoras necesarias. "Cada compaa tiene su propio sistema de lenguaje para
definir el desempeo", observan Eccles y Nohria, "y cada gerente usa una determinada retrica
para establecer su significado y coherencia".
Estas mediciones debern describir las capacidades y niveles de desempeo a
desarrollar en los procesos clave de la organizacin: recursos humanos, tecnologa, activos
fsicos e intelectuales. Muchos gerentes estn poniendo actualmente las mediciones no
financieras a la misma altura de los datos financieros. Una arquitectura de benchmarking de
desempeo bien diseada proporciona a los gerentes informacin apropiada, fcil de obtener y
leer, estadsticamente vlida y rpidamente accesible.

c) Informacin clave del sector y del entorno

La informacin clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y de sus
alianzas estratgicas. Es el monitoreo del estado de situacin general de los competidores y de
los datos del entorno macro que interesan a la industria. El manejo de esta informacin esta
muy desarrollado en las instituciones burstiles y financieras para el anlisis del riesgo
crediticio o de evolucin de una accin. En las empresas debera estar en los sistemas de
informacin y en cabeza de la Alta Direccin.
En estos sistemas se puede incluir toda la informacin que se genera va redes de
inteligencia, a travs de la participacin en reuniones de cmaras o asociaciones empresarias,
en la recepcin de informes sectoriales, etctera. Para que esta informacin sea realmente til
es importante tener dentro de la empresa un sector que la analice y que pueda sacar
conclusiones.

166

En el Tablero de Telefnica de Argentina se muestra gran cantidad de informacin


que surga de los balances y memorias de las empresas competidoras internacionales. Habr
entonces que incluir en el TCE aquellos indicadores claves para mi sector que permitan un
anlisis de los factores tecnolgicos, econmicos, polticos y hasta climatolgicos que ms
afectan a la empresa.
De un anlisis crtico de nuestro tablero de control directivo y de las que seran las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas podemos detectar cules son los factores
relevantes del entorno macro econmico. En general, lo que caracteriza a los indicadores
externos es que, a diferencia de los internos, no son controlables, lo que impide fijarles metas
y objetivos. Pero, a pesar de ser ms lejanos no son por eso menos importantes para el
monitoreo.
Recuerdo una ancdota del Presidente de una importante empresa lctea que todas las
maanas, poda estimar cuanta produccin de leche iba a tener seis meses despus, en funcin
de como era el clima ese da y cunto estaba lloviendo. Se pueden encontrar habilidades y
capacidades similares en gran cantidad de empresas -sobre todo las dedicadas a la produccin
de bebidas, las textiles, las agropecuarias e incluso las mineras-, en las que el clima, ya sea
como factor de venta o como factor de produccin, es ms relevante de lo que puede creerse.
En casi todas las industrias el aspecto climatolgico influye y entonces el nmero uno
debe tener indicadores histricos y predictivos en su tablero de control. El mismo podra
funcionar slo en la cabeza del directivo a partir de la experiencia o formalizarse y hasta
estudiarse mas profesionalmente. Como decamos, no sern variables controlables pero s
altamente influyentes en sus resultados.

3. Diseando un Tablero de Control Estratgico

Si bien la elaboracin del TCE no requiere obligatoriamente de una gestin


estratgica formalizada, tener este como punto de partida la misma puede resultar muy
positivo. Como se ve en el cuadro siguiente, el TCE requiere la seleccin de indicadores
claves a monitorear que pueden ser seleccionados en cualquier etapa del proceso de
formulacin de la estrategia, ya sea al tener que realizar el diagnstico para formular el plan o
al haber definido los objetivos y metas.

167

TABLERO DE
CONTROL DIRECTIVO

TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO

POR AREA CLAVE

INFORMACION
ESTRATEGICA
(1)

DIAGNOSTICO
F.O.D.A. POR
AREA CLAVE (2)

FORMULACION
(3)

OBJETIVOS Y METAS
POR AREA CLAVE
DE NEGOCIO

SELECCION INDICADORES PARA MONITOREO

TABLERO DE
CONTROL
ESTRATEGICO

RETROALIMENTACION

ESTRATEGIA REAL
(1) Informacin Interna y Externa (Entorno, Competencia, Socios)
(2) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(3) Matriz McKinsey, Anlisis cadena de valor

La gestin estratgica tiene distintas etapas: relevamiento, diagnstico, anlisis,


formulacin propiamente dicha, validacin y ejecucin. En el relevamiento se buscar
informacin para el diagnostico como para poder iniciar el proceso y ser base para el anlisis.
Es el momento de obtener informacin de la empresa, de la competencia y del entorno para
hacer un buen benchmarking.
La experiencia demuestra que la base del diagnstico suele ser la informacin interna
de la empresa y las opiniones de sus directivos. En general los directivos son los que conocen
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la organizacin. Si bien es positivo y
recomendable tener tambin una visin e informacin externa, como la de los analistas que
sealramos, es imposible no valerse de opiniones internas.
Normalmente, tanto las debilidades de la empresa como sus fortalezas son conocidas
por las personas de la empresa y de lo que se trata es de detectar esas opiniones, ver si no son
sesgadas o subjetivas, algo que un buen analista puede relevar mediante reuniones y luego
relacionarlo con la informacin cuantitativa, datos concretos internos y externos que, junto a la
informacin cualitativa, ayudan al diagnstico.
Elementos tiles pueden ser tambin el plan estratgico anterior o el tablero de
control directivo que es una fenomenal herramienta de diagnstico, la situacin del tablero y
su evolucin histrica pueden dar mucha informacin para el diagnostico. De esta forma se
168

puede visualizar claramente en una pgina cul es el la situacin de cada rea clave del
negocio: rentabilidad, productividad, posicionamiento comercial o motivacin de los recursos
humanos.
El diagnstico se sintetiza en un FODA (o SWAT en ingles), con las opiniones de
cada uno de los directivos filtradas. Ha resultado muy til tambin realizar una encuesta
general de calificaciones de la situacin de la empresa en cada definicin del FODA para
lograr consensos e identificar la gravedad del problema o de las posibles soluciones.
El proceso de formulacin, o reformulacin si ya se tiene un proceso anterior, puede
comenzar con una encuesta similar a realizar en talleres de trabajo o por va electrnica, para
conocer la opinin de los directivos respecto a la coherencia y vivencia de los primeros cuatro
elementos de la formulacin que son los que menos cambian: misin, valores, visin y
estrategia global El anlisis de la estrategia competitiva puede ser soportado por matrices de
anlisis de negocios como por ejemplo la de Mc Kinsey que permite evaluar la fortaleza de
cada mercado con relacin a la situacin de los productos.
Los conceptos y metodologas usadas, dentro del proceso de formulacin estratgica
se presentan en el cuadro adjunto. Es muy importante partir de una misin y valores bien
definidos, ya que son claves para la estrategia de acuerdo a estudios realizados de empresas
exitosas y que se presentan en el libro Misin y Valores: la empresa en busca de su sentido.40
Cuando se hace por primera vez este proceso de formulacin se comienza identificando por
primera vez los cuatro elementos, que siempre convendr revisar, cuando se repita anualmente
el proceso de formulacin, para as validarlos a la luz de la nueva situacin competitiva.

40

Ballv, A. y Debeljuh, P., 2006: Misin y Valores, la empresa en busca de su sentido, Gestin
2000, 2006.

169

Formulacin y Ejecucin de la Estrategia


Proceso de
Validacin y
Concrecin

QU?
Misin
Objetivo permanente que
define la contribucin a la
comunidad

Diagnostico
FODA

Coherencia y
Vivencia

Visin
Caracterstica bsica de la
empresa futura deseada

Cmo?
Cultura y Valores
Creencias y bienes intangibles
externos e internos a
desarrollar

Estrategia Global
Estrategia genrica que define
la ventajas competitivas

Seleccin con
matrices

Destino Estratgico

Lineamientos Estratgicos

Objetivos y metas globales


para concretar la visin

Polticas, limites y recursos con


que se alcanzar el destino

Objetivos, Indicadores
Metas
1) por Pespectiva del BSC

Simulacin de
Escenarios

2) por rea clave del negocio


3) por Responsable funcional

Iniciativas Estratgicas
Proyectos, Planes y Actividades
para alcanzar los objetivos y
metas ms importantes

4) por Proceso de negocio

En las distintas etapas del proceso se va llevando la estrategia a un mayor nivel de


concrecin y se van tomando decisiones de que se quiere lograr y como se intentar hacerlo,
analizando y validando cada decisin con la informacin recogida en la empresa.
A partir de haber definido o validado los cuatro elementos sealados, pueden
concretarse los Desafos Estratgicos para los prximos 5 o 10 aos, dependiendo el negocio y
entorno. En el destino se concretan alrededor de 5 metas claves a lograr y que sern los drivers
de la estrategia. En el como se definen los lineamientos generales de cmo se obtendrn
sealando los mas importantes temas, limites y recursos.
Este esquema conceptual es totalmente flexible y adaptable a la realidad de la
empresa. Quedarnos en esta instancia dificultara muchas veces la ejecucin, por ello hay un

170

paso siguiente que ayudara a la misma que es definir: los Objetivos, Indicadores, Metas e
Iniciativas de cmo obtendremos los mismos.
Concretar la estrategia en indicadores le evita a la empresa tener que dirigir con
planes de accin muy detallados porque la concisin resulta un elemento clave en la
implementacin de la estrategia y en su monitoreo, permitiendo

bajar lneas de accin

bastante claras en cada uno de los temas claves. El proceso permitir llegara a comunicar y
alinear con la estrategia deseada, que si bien como veamos, la estrategia formulada va a ser
despus slo parte de la estrategia real.
Una vez definidas las Metas, Iniciativas y los recursos necesarios es bueno poder
validar los objetivos en nmeros. Se presuponen entonces las condiciones del entorno, a partir
de lo cual se puede emitir un presupuesto estratgico con objetivos coherentes. En el caso de
que sea un proceso repetitivo, el relevamiento, diagnstico y anlisis son ms inmediatos y
surgen de las conclusiones anteriores. Si el plan no es sustentable, se revisa el proceso hasta
que lo sea.
Los Indicadores con los que se van a monitorear los objetivos, pasan a formar parte del
TCE como parte de los Indicadores claves internos (KPI). Puede haber algn indicador interno
adicional y que no sea un objetivo estratgico a alcanzar, pero que es clave mantener su
situacin actuar y por lo tanto monitorearlo.
A efectos de comunicarlos y monitorearlos los KPI pueden clasificarse principalmente
en las siguientes cuatro formas alternativas, por:

Perspectiva del BSC o Cuadro de Mando Integral, que permitira adems

presentar a los objetivos en forma de Mapa estratgico para comunicar las relaciones
causa efecto entre ellos. Para seleccionar los objetivos se recomienda llevar a cabo un
proceso de Planeamiento estratgico como el mostrado complementado con los
Mapas Estratgicos, una nueva y muy completa propuesta desarrollada por Kaplan y
Norton.. En el Anexo del BSC o Cuadro de Mando Integral explicaremos con ms
detalle esta metodologa que ha resultado muy til para muchas empresas.

Por rea clave de negocio, concepto que ha sido tratado ampliamente en el

captulo anterior. El anlisis FODA se puede realizar por cada rea clave, lo cual
permite la fijacin de objetivos en cada una y distinguir aquellos indicadores que
171

tienen objetivos del plan estratgicos (KPI) de aquellos que se incorporan solo a
efectos del diagnostico.

Por responsable funcional, haciendo un Tablero de indicadores para cada

funcin del organigrama y relacionndolo con las evaluaciones de desempeo.

Por proceso de negocio, como en el ejemplo de Embotelladora Andina, que

vio de utilidad clasificar la informacin mensual por cada uno de los procesos dentro
de la empresa. Tambin los objetivos estratgicos, pueden clasificarse por proceso.

Con las etapas que hemos descrito, quedara definido el TCE como un tablero de
informacin conformado por indicadores internos clave (KPI) y los externos. Aunque con su
caracterstica de estratgico se acerque cada vez ms a un concepto de alineacin, sigue siendo
informacin. El uso mas relevante del Tablero de control estratgico es al que nos dedicamos
con mayor extensin en el captulo cuatro, en que describimos como convertirlo en un sistema
interactivo para comunicar, alinear y controlar la estrategia.

4. Cundo tener un tablero de control estratgico

Toda empresa necesita un tablero de control estratgico. El tener informacin


seleccionada para el nivel de alta direccin es una necesidad, sobre todo para quienes estn
mirando la empresa desde afuera: un presidente, un directorio, los accionistas o los analistas
externos. Hacia los directivos tambin es importante bajar esta informacin pero con criterio
de que sean tiles para realidades conducentes.
Vamos a sealar y hacer especial hincapi en esta parte del captulo en aquellas
empresas en las que esta necesidad es mayor y donde es ms til como herramienta.

a) Hay facilidad para concretar estrategias en indicadores.

El TCE es una herramienta til para implementar la estrategia de la empresa. Esto


implica manejar tres elementos: metas claras, informacin acerca de en qu medida se han
alcanzado esas metas, y un sistema de comunicacin, formal o no, para apoyar su consecucin.
172

Para esto ser clave poder identificar, si existen, aquellos indicadores de sntesis por los cuales
el TCE pasa a ser fundamental.
El sistema ms sencillo y extendido para establecer metas es el de la confeccin de
presupuestos. Esto se da porque una ventaja del mundo de la empresa es que una gran cantidad
de actividades se puede reducir, finalmente, a cantidades econmicas: ventas,

costos,

mrgenes, etctera.
Pero no slo hay presupuestos en trminos econmicos y financieros. En ocasiones,
es mucho ms til el determinar aquellos objetivos cuantitativos claves de la estrategia en
otras unidades que no sean las puramente monetarias. Por ejemplo, al director de un hotel se le
puede exigir que sus clientes estn a gusto, y que esa satisfaccin se muestre en las respuestas
a cuestionarios confeccionados ad hoc.
No basta, sin embargo, con proponer metas concretas, detalladas y cuantificadas, si
despus no se comprueba su grado de cumplimiento. Fijar metas detalladas no sirve para
mucho desde el punto de vista estratgico. El sistema de informacin de la empresa es por lo
tanto fundamental y tiene que tener claro el impacto estratgico de cada indicador.
La estrategia es una carrera de fondo, donde es tan importante el arranque como
mantener el ritmo adecuado todo el tiempo. Esto se ve claro en la relacin con la competencia.
Resolver la complejidad de la tarea de obtener una ventaja competitiva permanente es lo que
asegura su perdurabilidad. Con algunas raras excepciones, una ventaja competitiva que se
pudiese obtener en poco tiempo difcilmente sera sostenible.
Lo normal en las empresas de xito prolongado es que no tengan una nica ventaja
competitiva, sino muchas, y que el esfuerzo de defenderlas e introducir otras nuevas sea
continuo, porque los competidores estn tratando constantemente de neutralizarlas. El Tablero
de control es un instrumento ms que idneo para monitorear esas ventajas competitivas.

b) Nos enfrentamos a entornos cambiantes.

Peter Drucker siempre ha sido un gran defensor de la direccin por objetivos y, como
se cita en el acpite de este captulo, ha dicho que la direccin por objetivos funciona si se
conocen los objetivos y que hoy en da el 90 % de las veces se los ignora. Creo que esta
afirmacin, que en palabras de Drucker puede resultar al menos extraa, pero muestra la

173

utilidad moderna de priorizar la capacidad de adaptarse permanentemente a nuevas situaciones


y por lo tanto tener una perspectiva ms amplia de la situacin.
En los aos 90 las turbulencias del entorno y los cambios tecnolgicos hicieron que
todo lo que fuera procesos formales perdieran vigencia porque la prioridad era adaptarse a la
realidad con la mayor flexibilidad posible. La frase de Drucker nos permite volver a
reflexionar sobre la necesidad de tener en estos entornos brjulas, guas, indicadores en la alta
direccin como control para el mbito estratgico del negocio.
Si estamos en un mar calmo y en un trasatlntico estamos tranquilos y se puede
manejar el barco con piloto automtico, ahora, si estamos en un velero en el medio de alta mar
tendremos que estar mirando hacia afuera permanentemente e ir evaluando determinados
indicadores para poder conducir la nave a buen puerto se har ms necesario. Estar ah, in situ,
en la direccin, monitoreando permanentemente dichos indicadores.
En el tercer milenio las empresas que quieran globalizarse tendrn que estar mirando lo
que ocurre a nivel global. Si bien como dice Drucker los entornos globales son cambiantes, lo
son en una mucha menor medida que en pases que viven con muchas crisis, por lo cual esto
puede ser hasta una ventaja competitiva.

c) Cuando hay incertidumbre estratgica

Dependiendo del sector e independientemente de la turbulencia del entorno, existirn


datos del mismo que son claves para el futuro de la empresa. Sealbamos por ejemplo al
clima en algunas empresas o el valor de las acciones en otras como es el caso de los mercados
a futuro o la industria de los cereales.
As como hablbamos en el captulo anterior de la informacin clave interna,
podemos hablar en este caso de informacin clave externa, o sea aquella que en muchos
negocios y condiciones sea absolutamente relevante y cuya variacin constante har que
estemos en estado de incertidumbre estratgica.
Decamos que cuando haba certidumbre estratgica eran ms relevantes, los tableros
de control operativos y directivos. Cuando dependemos de factores del entorno y estos no son
controlables habr incertidumbre, entonces, ser ms necesario definir las acciones a tomar si
se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados what if para saber que hacer en cada
caso.
174

Veamos en su momento que, por ejemplo, el tablero de control financiero resultaba


clave en una empresa petrolera que maneja commodities, y en las que las decisiones
estratgicas estn tomadas.
El tablero de control operativo con datos claves del entorno, como por ejemplo la
evolucin del precio futuro del petrleo, pasaba a ser clave porque permita hacer previsiones
en torno al rendimiento de uno de los pozos que estaba siendo explotado.
Al contrario, cuando hay incertidumbre, cuando hay factores externos muy
determinantes de la situacin de la empresa, hay que mirar ms hacia afuera, poco sirve
quedarse con lo que pasa adentro. Y el nmero uno debe focalizarse ms en esos factores.
Un ejemplo de estos son las empresas de consumo masivo en alta competencia, en las
cuales la informacin del entorno y el comportamiento actual de los consumidores y de los
competidores es relevante para interpretar el futuro.

d) Implementar procesos de calidad total


La creciente ola de inters en la gestin de calidad total y el Malcolm Baldrige National
Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeo y de su
comparacin permanente para lograr la excelencia en la calidad. Los criterios de evaluacin de
desempeo Baldrige examinan repetidamente a las compaas a partir de los referenciadores,
medidas o indicadores de desempeo utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los
procesos de las organizaciones.
La generacin de gerentes de los 90 ha comenzado a efectuar mediciones
estratgicas que les permite monitorear, mantener y mejorar cuidadosamente, la condicin
general de la empresa. Ahora, ms que nunca antes, las organizaciones reconocen la
importancia de las evaluaciones de desempeo o de los referenciadores para dirigir sistemas y
procesos cada vez ms complejos. En una gran cantidad de industrias, los gerentes han
confirmado la misma verdad: lo que se evala es lo que se dirige y mejora.
Federal Express ha desarrollado un sistema de evaluacin de desempeo corporativo
llamado Indicador de Calidad de Servicio (SQI). Este ilustra el uso de los indicadores no
financieros, orientados al servicio al cliente, para habilitar las gestiones de mejora de desempeo
de una organizacin. El SQI consta de 12 medidas o referenciadores clave de servicio y de
operaciones: el nmero de piezas daadas y perdidas, retiros de piezas omitidos, demoras de
aviones, quejas reiniciadas que no fueron resueltas en una primera contestacin, entregas
175

demoradas en da incorrecto, llamados abandonados, pedidos de ajuste de factura, faltantes de


comprobantes de entrega, entrega demorada en da correcto y rastreos.
Despus de una amplia investigacin sobre lo que los clientes consideran como una
falla, Federal Express eligi y ponder la importancia para el cliente de cada una, de acuerdo a
las doce medidas sealadas. El equipo de gestin de la compaa observa todos los das las
mediciones y computa un puntaje promedio diario de falla, basndose en las fallas reales y en su
valor ponderado. La bien merecida reputacin de Federal Express por focalizarse en la
satisfaccin del cliente se refleja en las evaluaciones de desempeo no financiero que utilizan
todos los das para dirigir y mejorar sus operaciones. Eso es lo que podramos llamar convertir
indicadores operativos en estratgicos y viceversa.
Las evaluaciones de desempeo exitosas muestran los factores crticos de las
operaciones comerciales exitosas. En Federal Express, los gerentes reconocen que los retiros
de correspondencia omitidos y las piezas daadas son dos fallas operativas que conspiran
fatalmente contra la satisfaccin del cliente. Si esto sucede de manera habitual, su negocio
fracasar. En consecuencia, Federal Express mide y monitorea asiduamente estas dos
caractersticas de desempeo. Las mediciones eficaces de desempeo pueden reflejar las
dimensiones operativas ms estratgicas de un proceso, sistema o funcin dentro del negocio.

e) Necesidad de desarrollar pensamiento estratgico


En el proceso de evolucin de una empresa, en su crecimiento y en su maduracin, es
clave ayudar a desarrollar el pensamiento estratgico en el nmero uno y consensuarlo entre
los distintos participantes. En un nuevo concepto de direccin estratgica, el proceso debe ser
ms consensuado, participativo, flexible e integrado. Suele ayudar, y mucho, ponerle nmeros
a los objetivos clave y adems, que los objetivos y metas estn metidas dentro de la cabeza de
la gente.
Uno de los problemas de los sistemas de planeamiento estratgico es la verborragia,
oral y sobre todo escrita. A la tercera pgina de un informe el lector se pierde y no se sabe de
qu se est hablando. En cambio, un tablero puede ser muy til para comenzar a concretar y
definir objetivos, el nmero real y la meta. Como sealbamos en el captulo 3 el Tablero es
un paso anterior a la direccin por objetivos siendo ms fcil lograr acuerdos, y ms rica la
discusin que se genera cuando los datos son claros y concretos que muy generales.

176

Es distinto decir vamos a crecer en participacin que tener que ponerle un nmero,
pues ya estamos acotando, concretando, logrando consenso y viendo las dificultades. Las
discusiones que se generan a partir de un tablero son muy ricas porque hay en la cabeza de
cada uno de los que discuten una gran cantidad de conocimientos prcticos de la realidad que
son imposibles de volcar en los sistemas de planeamiento formalizados.

5. La relacin con otros sistemas.


En un entorno tan cambiante y en una nueva situacin tan dinmica como la de la
economa mundial de estos tiempos, para los directivos de una empresa el tablero de control
pasa a ser el centro del proceso de direccin estratgica segn el siguiente cuadro:

PLAN ESTRATEGICO
Misin
Estrategia global
Desafios estratgicos
PLAN OPERATIVO
Comunicando
Educando
Fijando metas
Recompensando

Tablero de
Control

RETROALIMENTACION
Y APRENDIZAJE
Actualizando Plan
Retroalimentando
Aprendiendo relacin
causa-efecto

PRESUPUESTO
Alineando
Integrando
Asignando recursos

Este esquema es una adaptacin de un cuadro que Robert Kaplan aplica al BSC y nos
permite ver la manera en que el Tablero de control estratgico podra ser el nexo entre el
presupuesto, y los planes estratgicos y operativos.
Hoy ms que nunca, una importante caracterstica de un plan estratgico a largo
plazo es la de proporcionar un modelo que pueda ser usado y adaptado para el anlisis e
implementacin de los cambios estratgicos que se vayan proponiendo. Estos cambios no
surgen slo durante el proceso de planeamiento, sino que pueden presentarse en cualquier
momento. Un modo muy eficaz de analizar los cambio es evaluando el impacto que tienen sobre
los objetivos e indicadores de largo plazo que fijamos para la organizacin.
177

El Tablero de Control estratgico ser el referente permanente de la alta direccin


para ir monitoreando cada situacin concreta y nos facilitara el poder relacionar el presupuesto
con el plan estratgico. Cmo se puede hacer esto? Efectuando un presupuesto estratgico
con simulacin de escenarios, a como mnimo cinco aos y en el que se incorporen
indicadores de gestin no financieros por perspectiva, rea o proceso claves.
Al ser centro del proceso de planeamiento, determinados indicadores del tablero de
control deben servir de retroalimentacin, para saber cmo vamos, y de aprendizaje para ir
conociendo la empresa cada vez mejor. El proceso de seleccin de los indicadores de este
Tablero es particularmente importante y ejemplos de cmo hacerlo sern desarrollados en
profundidad ms adelante.
Un profesor de una Escuela de Negocios con mucha experiencia deca que los grandes
empresarios son capaces de tomar las ms importantes decisiones calculando los nmeros con
los 10 dedos de las manos. Son los grandes nmeros los que gobiernan las organizaciones.
Los indicadores del Tablero de Control Estratgico deben ser grandes nmeros y no debe
insistirse en un prurito de exactitud que obligue a volcarlos con el tercer decimal de una cifra.
Este hecho va apartando al Tablero Estratgico de la necesidad de implementar un
software EIS, pues la caracterstica estratgica del tablero exige que los indicadores internos
sean escasos, mientras que los externos tienden a aumentar y habra que tenerlos a disposicin
en una computadora pero no con un gran soporte de software.
Para avanzar en una direccin estratgica sin papeles en lugar de las interfaces con
los sistemas operativos internos de la empresa, habr que capturar los datos de paginas de
internet a efectos de tener informacin actualizada en forma permanentemente.
En ciertas empresas, por ejemplo, la informacin del mercado accionario y su
actualizacin, incluso diaria y horaria, suele ser clave para el nmero uno quien monitorea la
cotizacin de las acciones que estn relacionadas con su sector de inters.
Cuando diseamos una pgina de Internet para poner informacin numrica
personalizada, el objetivo del portal ser poner en una pgina la informacin disponible en la
web que sea relevante y de inters para la Alta direccin. Estaremos posiblemente entonces
desarrollando un Tablero de Control Estratgico ya sea para una empresa o persona.
El Tablero de Control como soporte para el diagnostico estratgico nos ayudara junto
a los costos estratgicos a tomar las decisiones claves. Las mismas formarn parte del anlisis
previo para tomar decisiones y formular la estratgica..
178

Un Sistema Integrado de Gestin Estratgica ser aquel que me permita llevar a cabo
todo el proceso e incluir bsicamente cuatro sistemas: un Tablero para el Diagnostico,
Sistemas de decisiones para la seleccin de alternativas, una metodologa para la Formulacin
y otra para la Ejecucin y Control de la estrategia. Para articular adecuadamente estos
metodologas, herramientas o sistemas, el equipo responsable del diseo e implementacin debe
recibir amplias facultades y apoyo por parte del director general.
Algunos de los indicadores seleccionados para el diagnostico, despus de haber
tomado una decisin, sern utilizados para fijar las metas y alinear a la organizacin detrs de
ella. El nivel de colesterol, como lo sealamos lo podemos comparar para el diagnstico con
parmetros considerados normales o de otras empresa (benchmarking). Ese indicador del nivel
de colesterol podr formar parte tambin del proceso de alineacin o de implementacin de la
estrategia cuando se haya detectado un problema al respecto y el mdico ha decidido alcanzar
una meta deseada para ese indicador. El monitoreo de este indicador nos mostrar el xito o no
de la estrategia elegida para alcanzarlo.
Es normal y puede ser positivo que en este proceso participen consultores externos.
stos tienen una visin imparcial, que ayuda a un diseo objetivo. Los consultores nunca deben
tener una responsabilidad total. Cuando el diseo e implementacin terminen, ellos se irn a su
casa y alguien en la organizacin tiene que poder decir "este proyecto es mo". Esto se logra
nicamente cuando desde el principio del proyecto la gente se involucr en l.
Los diseadores de sistemas han de tener la capacitacin y experiencia necesarias para
la realizacin del trabajo y tener pleno acceso a la Alta Direccin (AD), porque el sistema debe
reflejar el estilo y querencias de sus miembros y la nica manera de asegurarlo es analizar
personalmente con la AD los contenidos del plan propuesto.
En un artculo interesante de la Harvard Bussines Review (Mayo-Junio 98) titulado
Strategic Stories: How 3M is rewriting business planning se pone de ejemplo una frmula
utilizada por 3M a nivel mundial para difundir la estrategia que es escribindola en forma de
historia (similar a un caso de discusin de una escuela de negocio).
El artculo parecera ir en contra del concepto de tablero pero considero que son
complementarios, lo que en el fondo ataca son los procesos formales de planeamiento que
terminan en textos y objetivos muy generales. El tablero no pretende reemplazar la
formulacin y prefiere seguir siendo una herramienta de diagnstico. El BSC al presentar el
modelo de negocio, intenta como la nota de Harvard, contarnos la estrategia concretada en
179

Factores crticos e Indicadores. Lo interesante del artculo es cuando critica a los listados o
agendas estratgicas en cuanto a que:
- Son muy genricas con lo cual, suelen ser listados que se pueden aplicar a cualquier
negocio.
- No especifica relaciones de causalidad, slo pueden indicar secuencias, prioridades o
simplemente ser listados.
- No explican cmo funciona el negocio.
Este artculo puede ser un buen aporte dado que escribir la estrategia en forma de
historia obliga a pensarla en trminos ms simples y fciles para comunicar y por lo tanto
implementar la misma. Tambin en ese sentido el concepto del BSC, modelando el negocio,
intenta describir una estrategia exitosa, evitando caer en largas formulaciones.

180

CAPITULO 9
Tablero de Control Integral
La gente no hace lo que el jefe dice sino lo que el jefe controla
Proverbio Chino

1. Introduccin

El Directorio de TGS (Transportadora del Gas del Sur) llevo a cabo el diseo de un
Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral para facilitar la implementacin de la estrategia.
Una vez diseado me convocaron para que los ayudara a la incorporacin en el proceso directivo
de los indicadores de gestin all definidos, en pasos sucesivos.
Queran comenzar con un Tablero de Control Integral que integrara la informacin
operativa, directiva y estratgica en una nueva base de datos ejecutiva, para evolucionar a un
Balanced Scorecard. Era el paso ms lgico para aprovechar todos los sistemas transaccionales
que haban terminado de implementar con la ltima tecnologa.
Surgi de esta forma la necesidad de disear e implementar un Tablero de Control
Integral para que aprovechando la gran cantidad de informacin existente los 12 directivos ms
importantes de la empresa, pudieran contar en tiempo y forma con informacin para diagnosticar
el estado de situacin de la empresa o de su sector.
Se formo un grupo de trabajo interno de la empresa conformado por las reas de
Planeamiento, Control y Sistemas que con mi colaboracin y dando participacin a los usuarios,
logro disear e implementar en una primera etapa de cuatro meses los Tableros de Control
Estratgicos y Directivos. Los mismos fueron pensados para la utilizacin principal y frecuente
de los directivos de primer nivel de la organizacin.
En una segunda etapa se planeaba desarrollar Tableros de Control operativos para
involucrar al tercer nivel directivo, con una participacin secundaria del cuarto nivel
permitindole a los mismos contar con la informacin necesaria para el da a da. Este proyecto se
estimaba que demandara unos 6 meses ms.
Otro de los objetivos de los Tableros operativos era complementar la informacin para
que el primer nivel directivo pudiera navegar hasta la informacin de detalle y en bases de datos
multidimensionales. La experiencia haba demostrado en muchas oportunidades que el uso diario
181

del tablero le otorgaba gran utilidad al mismo y continuidad en su uso lo que facilita la lectura y
acceso por parte de la Alta Direccin.
Una vez diseados e implementados los Tableros el gran desafo estara en lograr el uso
de los mismos para que ayudaran a TGS a agregar valor con una mejor toma de decisiones. En
este sentido se considera de primordial importancia el uso de la informacin en las reuniones
semanales del Comit ejecutivo.
Al comenzar los diseos de los Tableros se efecto un relevamiento de la informacin
relevante que se estaba utilizando en los reportes internos diarios, semanales, mensuales y en la
informacin externa para accionistas como la memoria anual o la que surga de anlisis que
efectuaban terceros para conocer la salud financiera de la empresa.
De los mismos surgi la informacin clave sobre la que hubo que obtener consenso y
organizarla para su mejor presentacin y anlisis. La metodologa de rea e Indicador clave
resulto de mucha ayuda para la organizacin de la informacin para una direccin por excepcin
en un entorno con la ltima tecnologa.
Al disearlo se tuvo en cuenta que el Tablero de Control era un primer paso que tenia
que integrarse en algn momento con el Plan Estratgico de negocio y el Presupuesto. En este
sentido, las partidas que haban sido presupuestadas o que tenan un objetivo en el Plan de
Negocio se incorporaron como base de referencia en el Tablero para su comparacin. El texto del
plan de negocio se incorporo como un botn del tablero para acceder al mismo cuando se
considera necesario.
La integracin de todos estos elementos conformara un Sistema Integrado de
informacin y deba de ser la culminacin del uso de todas estas herramientas como elementos
aislados. En ese momento, que se prevea a un ao, se pensaba avanzar en la incorporacin del
Balanced Scorecard, como un Core Management System, o sea mucho ms amplio que el BSC
que implementara Microsoft.
En este capitulo profundizaremos el concepto de informacin, su potenciacin con
tecnologa informtica y su utilizacin como un elemento importante de control.

2. El Tablero de Control Integral (TCI)

El Tablero de Control Integral (TCI), es la consolidacin en una "unidad integrada"


de los tres tipos de tableros vistos en los captulos anteriores para ser usada por los primeros
182

niveles directivos de una empresa en orden a avanzar en una Direccin Estratgica sin Papeles.
Esto implica que la informacin ms relevante para el dirigir se encuentre organizada y
sistematizada en una sola herramienta tecnolgica e incorporada en el proceso directivo a
efectos de informar y controlar.
El TCI no est exento de los requerimientos como herramienta gerencial que tiene
todo Tablero para ser puesto en funcionamiento y que fueron sealados en los distintos
captulos. Como fortaleza del TCI debe sealarse que la metodologa de rea e Indicador
clave ha resultado muy til para vincular las definiciones de negocio y las bases de datos e
informacin que gracias a la tecnologa estn hoy al alcance de todos los ejecutivos
As como la metodologa del BSC con sus relaciones causa-efecto, ha sido y es muy
til, podramos calificarla de excelente, para plasmar un modelo de negocio y comunicar la
estrategia. La experiencia demuestra que no esta particularmente pensada para el diseo de un
Sistema de Informacin gerencial, ni para su relacin con la Tecnologa Informtica, si no que
es complemento del Plan Estratgico.
Para cumplir los objetivos de un sistema de informacin se adecua ms naturalmente
la metodologa de un TCI, organizando la Informacin por rea e indicador clave. Por este
motivo en este capitulo haremos hincapi en las caractersticas de la informacin ejecutiva y la
ayuda que puede significar para una empresa avanzar en una direccin estratgica sin papeles.
El Tablero de Control Integral debera tener mltiples usuarios y diferentes tipos de
informacin integrada, desde la Estratgica a la Directiva y llegando a la Operativa ms
relevante. Siempre dentro del marco de lo que es informacin para dirigir y no para operar de
acuerdo a la distincin efectuada en el primer captulo, en consecuencia no debera incluir la
Informacin para operar. Para esta ser ms til los Sistemas Transaccionales y sus reportes o
sistemas desarrollados especialmente para ella.
El ejemplo de Sevel puede ser til para ver esta diferencia, el Tablero opera un grupo
de operarios en el da a da sirvi para monitorear los objetivos directivos buscados, mejorar
costos y calidad. El tablero no fue utilizado para presentar informacin que permitiera tomar
decisiones propias del operar como ser la cantidad de piezas necesarias para el proceso, estado
de situacin en el flujo dentro de la fabrica, nivel requerido de stock, estado de situacin de
cada unidad en el proceso operativo, etctera.
La oportunidad de dirigir con informacin y tecnologa es uno de los desafos del
Siglo XXI: En el desarrollo de los procesos directivos, la principal materia prima de la alta
183

direccin es la informacin. Sin ella es imposible poder llevar a cabo una gestin de forma
coherente y exitosa.
El Tablero de Control Integral aparece como una oportunidad para potenciar el uso de
la informacin. El Director depende de que la informacin, tanto interna como externa, sea
veraz y de buena calidad, pues en ella se basarn los anlisis y sistemas que le darn las pautas
para realizar los juicios necesarios para dirigir. Entonces, en primer lugar, debemos establecer
qu es informacin. El diccionario la define como comunicacin o adquisicin de
conocimientos que permiten ampliar o precisar los datos que se poseen sobre una materia
determinada.
Hay una definicin muy elemental pero muy grfica que dice que informacin es
aquello que contesta una pregunta. Hacernos la pregunta adecuada nos llevar a buscar dentro
de la cantidad de datos de que disponemos aquellos que la contestan, con lo cual estamos
convirtiendo los datos en informacin. La clave del xito estar en que nuestra organizacin
aprenda a hacer la pregunta adecuada en el momento exacto:
Cules son las caractersticas propias de la informacin directiva?
Importancia

Confiabilidad

INFORMACIN

Oportunidad

Unidad

Por informacin relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que


agrega valor en la gestin, que no distrae la atencin hacia aspectos que no sean el foco mismo
del problema. La informacin que llega a la direccin en papel muchas veces es voluminosa.
Son frecuentes los grandes anlisis con cuadros, grficos, tablas, etctera. que nadie quiere leer
para no perder su tiempo que es tan valioso y habitualmente un recurso escaso de los
directivos. La revolucin tecnolgica es un factor clave para solucionar este problema.
En cuanto a la oportunidad de la informacin, ser muy importante establecer un
trade off entre la precisin y la demora. En una empresa en la que se emite un estado de
resultados mensual con una demora de un mes y medio, los datos con los que se cuenta son
184

absolutamente exactos, tan precisos como intiles. El proceso de anlisis de la informacin


por parte de todos los responsables lleva de una semana a diez das, con lo cual la reunin para
analizar los datos de setiembre se llevaba a cabo, con suerte, a fin de noviembre. Nadie es
capaz de recordar el porqu de ningn acierto o error reflejado en ese estado de resultado.
La revolucin en la tecnologa de la informacin ha cambiado los paradigmas de la
oportunidad. Antes se hablaba de informacin y cuadro de resultados anual, despus fue
mensual, y actualmente podemos hablar de cuadros de resultado diarios. Como ste rara vez
sirve, las mediciones diarias quedarn en general limitadas a datos operativos.
Los avances tecnolgicos han facilitado las mediciones diarias en casi todos los
rdenes de la vida y, en consecuencia, el control y la actuacin inmediata se han visto
beneficiados. La confiabilidad de los datos ha ido evolucionando con la automatizacin tanto
en la fuente como en el proceso de su obtencin.
No es exagerado establecer aqu una analoga entre las empresas y el modo en que
funcionan casi todos los juegos electrnicos, en los que la informacin del resultado es on-line.
Si la misma no se generara en el acto y tuviera que acumularse durante toda una jornada, se
perdera todo el conocimiento que brinda contar con un feed back permanente, fundamental
para poder orientar la accin directiva.
As como el jugador necesita conocer de inmediato su performance para seguir
adelante, los miembros de una empresa dedicados a tareas operativas, precisan que cierta
informacin est disponible prcticamente on-line para decidir la continuidad o la rectificacin
de determinado rumbo.

3. Tablero de Control y tecnologa informtica

El proceso de gerenciacin con informacin interna y externa logr un fuerte desarrollo


a travs de la informatizacin producida en la dcada de los 90. Se han cambiado muchos
paradigmas en la informacin directiva, entre ellos el de la escasez y la oportunidad. Los
mismos son muy distintos cuando se pasa de emitir informes en papel a tener una base de datos
especialmente cuando estas son cada vez ms accesibles.
El monitor de una computadora en el escritorio de un directivo, se parece a un televisor
"programable". Son slo unos pocos y cada vez menos los tcnicos que saben lo que pasa

185

adentro pero todos los usuarios estn familiarizados con el uso de la herramienta y pueden
usarla de acuerdo a sus necesidades.
En la medida en que se acorten los plazos y la empresa cuente con informacin ms
oportuna, el feedback o retroalimentacin que genera la medicin de resultados ser ms
preciso permitiendo realizar acciones correctivas ms eficaces.
Las caractersticas de la informacin para la accin en la empresa son distintas a las
de los clsicos reportes, debe ser oportuna aunque no necesariamente tan precisa y objetiva
como por ejemplo la de la contabilidad tradicional.
De la repetida frase "podemos proporcionar datos baratos, datos rpidos o datos
perfectos, pero no podemos todo al mismo tiempo" se puede concluir que ser necesario contar
con informacin distinta para propsitos distintos. La precisin de la contabilidad nos servir
para un objetivo distinto que la informacin para la accin.
Para operar ha llegado la revolucin de la tecnologa en la transformacin de los
procesos, productos o servicios, y para dirigir est la posibilidad de contar con dicha
informacin en el momento adecuado. El paradigma de relevancia ha cambiado por la
revolucin informtica y de la comunicacin; hoy en da el acceso a bases de datos permite
que la informacin no ocupe lugar y est disponible.
En la dcada de los ochenta, con la aparicin de las planillas de clculo se facilitaron
enormemente todos los trabajos de modelizacin para la toma de decisiones tales como flujos de
fondos descontados, anlisis de sensibilidad, etctera.
Un segundo paso en la poca de los noventa ha sido el desarrollo de herramientas en
entorno Windows, que ha facilitado el drill down o piramidacin, que es la posibilidad de ir
"navegando" en los datos desde lo general a lo particular con aparicin de bandas de colores
para las alarmas.
A fines de la dcada la revolucin de Internet permiti el acceso a una infinita cantidad
de informacin en entorno de Web y las bases de datos multidimensionales facilitan anlisis
matriciales muy flexibles y a medida de cada usuario.
A principio del nuevo milenio la revolucin en las comunicaciones y en las tecnologas
de hardware cada vez mas pequeos y flexibles (Palms, lectores de datos, capturas remotas,
celulares, pen drivers, celulares de ltima generacin y otras), han generado una gran revolucin
en la disponibilidad y velocidad y volumen de procesamiento de la informacin.

186

Para poder contar con informacin codificada veraz, de calidad y oportuna, la alta
direccin tendr que desarrollar los sistemas que se la aseguren; as, el director definir cul es
el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes de que llegue a sus manos. En caso de
que esta informacin sea difusa, quien quiera usarla

tendr que apelar a sus redes de

inteligencia para obtenerla y codificarla.

DIRECTIVO
REDES DE INTELIGENCIA
MEDIO EXTERNO

Entorno
Competidores
Etc.

Seleccin
Seleccin
Interpretacin
Interpretacin
Elaboracin

ADDATOS

Ordenada
Agrupada
Interpretable
Lista para tomar
decisiones

EMPRESA
Seleccin
Interpretacin
Elaboracin

INFORMACIN

DATOS

Produccin
Ventas
Etc.

La revolucin de la informacin en los aos noventa ha llevado a que la cantidad de


datos que pueden encontrarse dentro y fuera de una empresa sea inconmensurable, por lo que
es necesario realizar un proceso de inteligencia (seleccin, interpretacin y elaboracin) de
dichos datos para que se conviertan en informacin.
La evolucin tecnolgica continuar, con lmite impredecibles, en el tercer milenio y
genera un desafo relevante: cmo incorporarla al proceso de management. Histricamente ha
habido un gap de ms de una dcada entre la disponibilidad tecnolgica y el uso directivo. Las
novedades tecnolgicas son usadas habitualmente, aun con retraso, por especialistas, analistas o
asistentes pero en trminos generales la alta direccin ha demorado mucho su incorporacin al
quehacer cotidiano.
La rapidez de la evolucin tecnolgica genera o gener con razn, dudas sobre la
conveniencia de subirse a la onda informtica, porque el cambio permanente obliga a
inversiones tambin permanentes y poco tiempo para poder incorporar y digerir en la
organizacin cada peso invertido.
Pero hoy, aunque sea temporariamente, hay que quitarse esos miedos, porque se puede
afirmar que los rpidos avances en las comunicaciones y el entorno amigable de las
computadoras actuales han generado un salto clave, de gran magnitud y que ha llegado para
187

quedarse. No subirse a l a la espera de nuevos cambios implicar desventajas competitivas


importantes para una empresa que quiera operar en el tercer milenio. Por otra parte la reduccin
de los costos de la tecnologa ha reducido la barrera de entrada.
El siguiente cuadro intenta reflejar la importancia de los cambios y su relacin con los
procesos directivos que hemos sealado. No entramos en este anlisis en la revolucin que ha
significado la tecnologa para los procesos operativos industriales, comerciales y financieros.

DIRIGIR CON INFORMACION

ACTIVIDADES

DIAGNOSTICAR

DECIDIR

PLANEAR

CONTROLAR

DIRECTIVAS
SOPORTE

SISTEMAS DE

TECNOLOGICO

INFORMACION

PRINCIPAL

EJECUTIVOS

BENEFICIOS

AMIGABILIDAD

MODELACION

PROYECCIONES

PRINCIPALES

PIRAMIDACION

AUTOMATIZA-

BIDIMENSIONAL INTEGRACION

GRAFICACION

CION KNOW HOW

SENSIBILIDADES

ALARMAS

RAPIDEZ DE

MULTIDIMEN SIONALIDAD

SISTEMAS
INTELIGENTES

PLANILLAS

COMUNICACIONES

DE

MAIL E INTERNET

CALCULO
INTERACTIVIDAD

INTERNA Y
EXTERNA

RESPUESTA
CAPACIDAD DE
ANALISIS

Estos avances de la tecnologa no estn carentes de peligros y problemas. Ha sido


habitual que muchos directivos o analistas descubridores de Internet o de otros avances
tecnolgicos hayan perdido horas y horas de tiempo directivo "navegando" en un mar de datos o
conociendo la nueva herramienta sin haber generado el ms mnimo valor.
Ser de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir entonces la
arquitectura de la informacin soporte de dichos sistemas, facilitando su implementacin y
asegurando su xito.
La metodologa de Tablero de Control, unida a la aparicin de nuevas herramientas en
windows, ideadas para soportar Sistemas de Informacin Ejecutivos (EIS), ha resultado una
conjuncin potente para desarrollar la Arquitectura de la Informacin.
Algo parecido pasa con los cambios de procesos administrativos. Hoy en da en las
empresas cualquier proyecto de implementacin de un software esta relacionado con una
188

reingeniera o mejora en los procesos.


En algunas empresas slo se compra un software, en otras se avanza ms y se efecta
una reingeniera (repensado) de los procesos internos. La tecnologa continuara evolucionando
en sus formas y contenidos, cualquier evolucin requerir, una necesaria Arquitectura de la
Informacin.
La misma podr ser ms abierta o cerrada cuanto ms abierta ser ms riesgo de
prdidas de tiempo en el acceso a la informacin pero ms riqueza tendr para los analistas.
La metodologa de Tablero potencia la posibilidad de la tecnologa y el gran desafo
estar en poder manejar la empresa con ella. Aunque los ya sealados avances tecnolgicos y
automatizacin en la recoleccin de la informacin han sido muchos, con eso solo no alcanza.
Se necesitar un esquema conceptual o una metodologa a aplicar para poder organizar los
datos y armar la imprescindible Arquitectura de la Informacin, que tenga incorporado el
conocimiento e inteligencia del negocio.
Ser muy importante que a partir de definir la informacin necesaria, diseemos el
Sistema ms apropiado para los fines que nos proponemos. A partir de todos los datos
existentes, que es un "conjunto de hechos sin conexin entre s", tenemos que generar un
sistema que los convierta en informacin, respondiendo a las preguntas ms relevantes de la
organizacin.
Una clave importante estar en generar un diseo arquitectnico con valor agregado
para que no sea solamente reproducir el viejo reporte ahora en colores y por computadora. El
valor provendr de la posibilidad de anlisis multidimensional, de la graficacin, de la cantidad
de informacin que se pueda generar y presentar en forma distinta.
En la aplicacin de cualquier tecnologa actual o que venga en el futuro, algo relevante
del Tablero ser el agregado de valor en la utilizacin por ejemplo de las ventanas para pasar
de la sntesis al anlisis, de lo relevante a lo ms especfico
Otra gran ayuda estar dada por el uso de grficos, colores y avisos de alarmas,
posibilidades de navegacin y de incorporar dibujos como mapas del pas o envases de los
productos con sus logos. El generar valor requiere nuevos conocimientos y habilidades que
muchas veces no se encuentran disponibles en las empresas. Para esto necesitamos Arquitectos,
que diseen estos sistemas con criterios de management funcional y no slo a los ingenieros
constructores.

189

Podemos hacer un paralelismo con el Presupuesto, tradicional herramienta gerencial


para planear, fijar objetivos y bases para controlar el negocio. Con las nuevas tecnologas sigue
siendo una herramienta gerencial pero muy potenciada y actualmente casi indisolublemente
unida a la tecnologa a partir de las facilidades que sta brinda.
Como en el caso del presupuesto cuando incorporamos un Tablero de Control a la
empresa no estamos comprando slo un sistema, o un Software EIS, estamos incorporando una
herramienta de gestin para diagnosticar situaciones a diferentes niveles.
Por lo tanto a efectos de lograr un real diagnstico debemos ponerle un alto contenido
gerencial. La informacin necesaria para saber directivamente un estado de situacin es mucha
menor que la cantidad de datos existentes dentro de mi empresa y en el entorno.
A partir de la incorporacin de diferentes Tableros muchas empresas han visto
potenciado su negocio y las ms importantes conclusiones de cmo gerenciar a partir del
Tablero ya se explicaron en los captulos 4, 5 y 6. Para concluir este captulo es importante
detenernos en un problema encontrado para incorporar el Tablero como herramienta gerencial
de informacin y que debemos abordar, que son los problemas para dirigir con tecnologa.

4. Los problemas para dirigir con tecnologa

Nadie discutira actualmente que los sistemas de informacin basados en la


informtica son esenciales para el funcionamiento de los negocios. Estos sistemas generan
virtualmente toda la informacin de gestin y produccin de las grandes organizaciones. Sin
embargo, la influencia de la tecnologa en la prctica de gestin no ha sido uniforme. Aunque
se ha hablado y mucho de una revolucin

de la informacin esta ha sido de lenta

materializacin. Hace casi treinta aos que Chris Argyris observ algo que an ahora es
todava evidente:
"En una reciente revisin de la literatura sobre la implementacin de sistemas de
informacin de gestin, descubr el principal tema de las expectativas no satisfechas y las
desilusiones, especialmente cuando la tecnologa de los sistemas de informacin de gestin era
usada para atender los problemas ms complejos y mal estructurados que enfrentan las
organizaciones."
Los avances de la tecnologa y la experiencia en su implementacin no parecen haber
erradicado estos problemas. En un estudio sobre el uso de la informacin en doce compaas
190

manufactureras, McKinnon y Bruns se hacen eco de un tema demasiado conocido por todos
los consumidores de informtica:
La conclusin es que gran parte de la informacin suministrada por los sistemas de
tecnologa de informacin no es til para los directivos y por lo tanto no es utilizada, debido a
deficiencias en su puntualidad, exactitud y aplicabilidad.
Por qu la informacin proporcionada por la nueva tecnologa es til para los
directivos en algunas circunstancias y no en otras? Los problemas encontrados en las
implementaciones de Tableros de Control ayudan a entenderlos.

a) La resistencia al uso de la tecnologa: A los problemas con que se encontraba el


management latinoamericano en los noventa, se le adicionaba, como hemos sealado, la
globalizacin y la revolucin en la informacin y la tecnologa.
En ese momento muchos de los altos directivos latinoamericanos no vivieron en su
juventud la tecnologa de hoy. Son de la poca de la televisin y no de la computadora, con lo
cual haba una resistencia natural para poder incorporarla.
En la primera dcada del nuevo milenio, el e-mail, chats, accesos a internet y otros se
haban generalizado en su uso y esto facilito la incorporacin de nuevas tecnologas para la
informacin gerencial. Aun subsistan ciertos miedos a la seguridad de la informacin y a
facilitar un acceso mas generalizado al deseado. Para algunos aun resultaba difcil visualizar
como les puede ayudar a hacer negocios.
Adems las revoluciones informticas no tienen un impacto muy tangible. Al hacer la
propuesta de incorporar Tableros para dirigir, un punto de conflicto pasaba por la dificultad
para visualizar como podan llegar a ser eficaces. La inversin es clara y cuantificable; los
beneficios no tanto..
En tecnologa muchas veces no se sabe realmente cunto se va a usar y hay muchas
novedades tecnolgicas que no tienen uso prctico. Recuerdo cundo salieron las calculadoras
financieras, con muchas novedades y propiedades revolucionarias, la mayora de las cuales
terminaron no usndose y los usuarios volvieron a las cuatro clsicas operaciones de sumar,
restar, multiplicar y dividir. Habiendo saltos importantes como los sealados y existiendo a
partir del e mail una computadora en cada escritorio y hogar el desafo estar en invertir en
tecnologa para realidades conducentes y apoyar para lograr el uso por parte de la Alta
Direccin.
191

Hay algunos gerentes que mantienen una visin un poco fundamentalista de no


querer sumarse a la onda tecnolgica, hay algunos que no se sumarn nunca pero la mayora
terminar hacindolo, por lo menos en parte.

b) La dificultad de codificar la estrategia: Un atributo de la informacin


desarrollado analticamente por Boisot (1986), tiene especial importancia para el anlisis de
las necesidades de comunicacin y control de los directivos senior: la codificacin de la
informacin.
La codificacin de la informacin exige que se la estructure mediante su
categorizacin y condensacin. Las estadsticas descriptivas (modo y desviacin estndar) y la
informacin de los estados contables (ingresos brutos, gastos y mrgenes brutos) representan
informacin altamente codificada. La informacin codificada se obtiene mediante la
condensacin de la informacin en bruto y la categorizacin de esos datos en formatos
globales. Por el contrario, un rumor sobre una nueva tecnologa es difcil de codificar porque
es vago, ambiguo y depende del contexto.
Concretar la estrategia en informacin codificada que puede ser compartida y
divulgada no es tarea fcil. La dificultad en la codificacin de la informacin estratgica es un
grave factor limitante para la formacin e implementacin de una estrategia efectiva.
Cuanta ms estratgica sea la informacin es ms difcil de codificar para su
transmisin en la organizacin. Por ello, es habitual que las decisiones de la alta direccin no
puedan ser fcilmente difundidas en toda la empresa. Los datos de inteligencia sutil, tales
como los obtenidos en una exposicin comercial, son difciles de difundir de manera amplia y
precisa. Por otra parte, los datos que son fcilmente codificados y difundidos, registros de
procesamiento de operaciones de venta, pueden brindar informacin sobre variables que tienen
poca importancia para la formacin e implementacin de una estrategia eficaz.
Para que sea til a los directivos, la tecnologa debe brindarles canales de informacin
que sean eficientes y a la vez eficaces para la codificacin y difusin de la informacin
estratgica.
Concretar la estrategia en nmeros ha sido uno de los mayores limitantes en el
desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una abstraccin y requiere un
desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales.
Hablamos en captulos anteriores del humanismo y la psicologa, reinante en
192

ambientes universitarios y profesionales, como tambin del nivel de estudios y experiencias de


la mayora de los directivos. Estas caractersticas que tienen sus pro y sus contra, no ayudan al
intento de codificar la estrategia para su seguimiento y esto en la prctica ha significado una
limitacin importante.

c) Miedo a la difusin: La codificacin y difusin de la informacin son a menudo


interdependientes. Por lo general, cuanto ms se puede codificar la informacin, ms
fcilmente se logra difundirla de un modo impersonal. La posibilidad de difundir la
informacin es una de las ventajas de la tecnologa pero como toda novedad genera los miedos
y aprehensiones, ms aun cuando la informacin es considerada estratgica. En esto hay que
evolucionar como en Estados Unidos a empresas ms abiertas y transparentes. Esto no
significa tampoco apertura total de la informacin confidencial que genera ventajas
competitivas.
La informacin que llega a un empleado tiene que ser relevante. Compartir
informacin de rentabilidad de un puesto de trabajo, por ejemplo, puede ser un arma peligrosa
si no es la informacin exacta y el receptor no est capacitado para recibirla e influir sobre
ella. La difusin de la informacin depende del grado en que se desea compartirla dentro de la
organizacin.
La difusin es alta si la informacin puede ser transmitida fcilmente a todos sus
miembros; es lenta si est disponible slo para un pequeo subconjunto de la organizacin. Un
balance de resultados puede ser difundido fcilmente a toda la organizacin. En cambio, un
plan comercial o una poltica sobre una nueva tecnologa no, porque la transmisin de las
percepciones, especialmente los matices e intuiciones, requieren de un relato en forma
personal de la historia.
Este miedo esta validado por Simons: Para mantener la atencin organizacional, la
difusin de la informacin de control de diagnstico, es bueno que est limitada por el diseo.
Los directivos senior pueden, por ejemplo, limitar el acceso a informacin relevante,
vinculada con las responsabilidades de un determinado directivo. Los directivos de reas
funcionales y comerciales de una unidad de negocio estratgica reciben solamente los datos
relacionados con las operaciones bajo su responsabilidad. Un acceso ms amplio se arriesga a
la distraccin organizacional.

193

Si bien la tecnologa de informacin ofrece importantes oportunidades para mejorar


los sistemas de control de diagnstico, los diseadores deben recordar que el propsito de
estos sistemas es permitir el logro de metas y objetivos, sin que sea imprescindible la
constante atencin de los directivos senior. (Simons 1992; Simons y Bartlett 1992.)
Esto se soluciona efectuando una buena Arquitectura del sistema, incluyendo en el
Tablero de Control de cada puesto de trabajo la informacin de diagnstico relevante para
conocer la situacin de la funcin bajo su responsabilidad. En el caso de la empresa en su
conjunto debe contener informacin que debe conocer para evitar distracciones. A estos
efectos es que proponemos en la arquitectura la figura del responsable del monitoreo para cada
indicador o rea clave del Tablero.
Si bien los password son una barrera de entrada, no lo son tanto como quisieran
algunos directivos. La informacin da poder y el compartirla genera una sensacin trmica de
falta de poder. Hay miedos reales y otros generados por los estilos de direccin que habr que
ayudar a vencer.

d) La brecha entre los diseadores y los usuarios: Los directivos han sido lentos en
la adopcin de la tecnologa de informacin, a veces no por limitaciones de la tecnologa en s
misma, sino debido a desinteligencias con los diseadores y con las reas de sistemas.
Cada vez estamos ms sometidos a un bombardeo de datos que compiten por ocupar
nuestra atencin. Esos datos son presentados de un modo cada vez ms atractivo e interactivo.
No importa hasta dnde llegue la tecnologa, siempre har falta alguien, o algo, que interprete
esos datos y los convierta en informacin para la direccin.
Unir el mundo de los negocios con los sistemas no ha sido fcil y para que la
tecnologa de informacin sea til deber comprender e incluir los factores claves. El desafo est
en unir el poder de la tecnologa de informacin con las necesidades de control de los directivos
a diferentes niveles de la organizacin, reconociendo que los diferentes medios de control
requieren distintas configuraciones de los sistemas de informacin.
Como diran los expertos de Tecnologa Informtica o en sistemas informticos hacer la
interface entre ellos y el directivo no es una tarea fcil. Desafortunadamente, los diseadores
han fallado al explotar el potencial de la tecnologa para gerenciar. No han podido reducir las
restricciones impuestas por los lmites de la codificacin difusin. Por otro lado los managers se
han encontrado con diseadores no capacitados para interpretar sus necesidades y entender el
194

negocio.
Muchas reas de sistemas informticos de las empresas se han focalizado en los
sistemas operativos olvidndose de los directivos. No hay que confundir la informacin
ejecutiva con los sistemas de soporte para la operacin que son bsicamente, los Information
Systems (sistemas de reservaciones de lneas areas, sistemas bancarios, etctera) y los Sistemas
Transaccionales (contabilidad, facturacin, personal, stocks, etctera).
Los sistemas operativos han de ser utilizados por la alta direccin como base para
organizar su informacin directiva, pero sus funciones dentro de la empresa son de soporte al
proceso de operar. Algunas herramientas tecnolgicas como la "intranet" estn revolucionando y
simplificando los procesos operativos.
La conexin de estos sistemas con el tablero operativo y la necesaria participacin de
las reas de sistemas y funcionales en la implementacin de los tableros han sido una de las
causas que ha dificultado su incorporacin y su uso dentro del proceso de direccin.
Estas dificultades no hacen ms que reafirmar la necesidad que los proyectos
abarquen etapas de Diseo, Implementacin y Usos como un todo y que involucren a los
usuarios y diseadores.
Deben adems ser vistos bsicamente como una necesidad de la alta direccin.
Muchas reas de sistemas en sus proyectos priorizan absolutamente llegar a la informacin
con la nueva tecnologa pero no que la misma este disponible en forma amigable parar los
usuarios.
Muchos proyectos de Business Intelligence (BI) se ven demorados y puestos a las
cola por la supuesta prioridad en el perfeccionamiento de los sistemas transaccionales sin tener
en cuenta que la incorporacin de los proyectos de BI tiene un tiempo importante de
maduracin por su uso en el tiempo, para los cuales se podra usar la mxima de Bill Gates de
la preferencia de contar con informacin rpida y aproximada. Mas aun cuando mientras se
perfeccionan los sistemas de base los directivos usan la informacin en planillas Excel, que
salen de las cuestionadas bases actuales. Para ampliar los procesos de implementacin se
sugiere buscar la nota tcnica Procesos de implementacin de Tableros de Control en
www.ballvgroup.com.ar

5. Implementando Tableros de Control


195

El Tablero de Control puede ser una herramienta clave para lograr una
Informatizacin de toda la Informacin Directiva. En los 90 se hablaba de la oficina sin
papeles. El paradigma moderno para el nuevo milenio, con la revolucin tecnolgica ya dada
y explicada en este captulo es llegar a una Direccin Estratgica sin papeles que incluya de la
ms estratgica a la ms operativa.
Para lograrlo tendremos que lograr implementaciones exitosas de tableros y vencer
las resistencias sealadas para dirigir con tecnologa

para lo cual haremos algunas

recomendaciones.
Para hablar de implementacin de Tableros podramos limitarnos a analizar la
problemtica de la incorporacin de indicadores al proceso gerencial y el impacto del mismo
en las empresas, como lo hemos hecho principalmente en los captulos 3 y 4 del libro.
Pero en la mayora de los casos descriptos en este libro el uso comienza una vez
informatizado el Tablero y puesto en marcha. La experiencia demuestra que cuando el tablero
es exitoso y comienza a utilizarse la forma de presentar la informacin comienza a tener ms
relevancia que la que tena antes.
Cuanto ms fcil sera hablar de Tablero sin hablar de informatizacin y quedarnos en
slo los indicadores a presentar. Pero como ltimo punto de esta parte del libro y por lo que
hemos venido diciendo, se hara muy difcil hablar de Tablero sin hablar de su
informatizacin.
Con la potencia que da la tecnologa hoy en da, pensar en Tablero es hacerlo en un
sistema informtico. Entonces la primera pregunta a hacerse ser cul, cundo y cmo
informatizarnos. En funcin de las dificultades encontradas para codificar e informatizar la
informacin directiva llevando a cabo proyectos exitosos de Tablero de Control, vamos a
efectuar algunas recomendaciones en este sentido.
La evolucin tecnolgica nos lleva a la necesidad de que hasta la informacin
estratgica, que es difusa y externa, tenga que informatizarse y en este sentido se estn
vendiendo software diseados para incorporar y organizar informacin competitiva. No
obstante en lo que hace propiamente a Tablero los requerimientos de informatizacin pasan a
ser mucho ms relevantes y necesarios en los que hemos visto como Tableros de Control
Operativos, como se muestra en el cuadro.
196

Sistemas de Informacin
ESTRATEGICO

DIRECTIVO

OPERATIVO

MENOS NECESARIOS DE INFORMATIZAR


POCOCOMPLEJOS DE
IMPLEMENTAR

INTEGRADORES DE
DIFERENTES SISTEMAS E
INFORMES
MAS NECESARIOS Y
COMPLEJOS DE INFORMATIZAR
GRAN CANTIDAD DE
INFORMACION
INTERFACES NO SIMPLES

Sistemas Transaccionales

La necesidad de comenzar a implementar un Tablero Operativo, Directivo, Estratgicos


o Integrales, como hemos visto en captulos anteriores, va a estar muy condicionado por:

el tipo de industria

la situacin en que se encuentra la empresa

la situacin general del entorno

la situacin societaria (empresa familiar, cotiza en Bolsa etctera)

la madurez de la organizacin.

Estos son algunos de los aspectos a tener en cuenta en el momento de decidir por dnde
empezar. El Tablero de Control puede catalizar el proceso de maduracin, ya que no requiere de
un proceso muy sofisticado y de una alta formalizacin. Por eso es relativamente fcil llegar a
armarlo como un paso previo para ir creciendo en madurez.
En el caso de TGS, en la primera etapa se discuti con cual Tablero comenzar. La idea
era llegar al Integral y al BSC, pero haba diferentes comienzos alternativos posibles que se
graficaron y clasificaron de la siguiente forma:

197

Las dificultades de implementacin de cualquier Tablero de control son similares a


las de otros Sistemas de Direccin o proyecto de sistemas, y las recomendaciones, para lograr
su incorporacin al proceso directivo, podramos sintetizarlas en las siguientes:
1) Seleccionar Tableros de Control con alto impacto y adecuados a la madurez
organizacional. Es muy importante el uso de la herramienta por parte de la Alta Direccin
y para eso tiene que ser adecuado a la madurez directiva, y verse til, prctico y cubriendo
una necesidad real de informacin. En este sentido los Tableros de Control Operativos
tienen la utilidad del uso diario parecido al e-mail o correo electrnico, que al ser utilizado
en el da a da generan costumbre y logran insertarse. Una regla prctica es comenzar por
aquello que es reiteradamente solicitado y evitar forzar la implementacin.
2) Evaluar la factibilidad de implementacin y uso en funcin de las posibilidades. El rea de
sistemas es un socio muy importante en estos proyectos pero no es su dueo. Las reas
funcionales son las que tienen que empujar el proyecto ya que van a ser sus usuarios.
Muchas veces estos proyectos quedan relegados a la implementacin de otros sistemas, los
que se ven prioritarios por una visin sectorial pero con una visin global no lo seran
tanto. El problema de las prioridades esta relacionado con las dificultades y el costo de

198

cada alternativa. Muchas veces la Alta Direccin no tiene informacin adecuada para
tomar la decisin.
3) Disear el sistema generando valor agregado a la informacin e integrando visiones
(proyecto multirea). No es a su vez el proyecto de una sola rea sino de mltiples
usuarios a diferentes niveles y funciones. La tecnologa en el entorno windows permite
darle valor agregado a la informacin a travs de una buena Arquitectura, facilitando su
uso y familiarizacin con la misma.
4) Planear la implementacin en pasos cortos y sucesivos. Para ello es bueno aplicar el
criterio de rpidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora permanente, en
orden a lograr una mejor relacin costo-beneficio. La implementacin de largos y costosos
proyectos informticos estn dejando lugar al desarrollo de proyectos cortos y que
comiencen a ser utilizados rpidamente por los usuarios con el objetivo de ir desarrollando
la madurez organizacional. A su vez el menor costo de desarrollo y la facilidad cada vez
mayor de las modificaciones permiten ir construyendo la casa poco a poco. Sin caer
tampoco en el extremo de que al ser tan pequeos no tengan peso especfico. Si se
informatiza poca informacin el uso de la computadora no se ve til ni prctico.
5) Apoyar y capacitar para el uso: Una vez diseado e implementado hay que ayudar a que se
use escuchando los reclamos y problemas para darles rpidas soluciones e intentando
encontrar los problemas de fondo. En todos los sentidos encontrar apoyo de consultores
externos o de reas internas con experiencia y que sean escuchadas suele ser de gran
utilidad. Una regla prctica para el uso es comenzar con informacin diaria, especialmente
cuando la direccin no esta acostumbrada al uso de la PC como herramienta. Cuando los
perodos de uso son largos, como por ejemplo de seis meses en un Tablero de Control
Estratgico, no generan costumbre y tiende a olvidarse de su existencia.
La incorporacin de cualquier Tablero debera hacerse dentro de un proyecto integral
de Informatizacin pensando su incorporacin como un proceso de pasos sucesivos para llegar
a la ya sealada Direccin Estratgica sin papeles.

199

Captulo 10.
En los momentos de crisis, slo la imaginacin
es ms importante que el conocimiento
Albert Einstein

Tablero de control frente a crisis


1. Introduccin
En entornos cambiantes o de frecuentes crisis, como veamos en el capitulo 4, se debe
contar con flexibilidad suficiente para dirigir con sistemas de mediciones de performance ms
dinmicos e informales. En este tipo de contextos, la velocidad de los cambios econmicos y
polticos, as como las diferencias educativas y culturales41, han generado y requieren formas y
estilos gerenciales diferentes. Esto exige cambios en el diseo o en la forma en que las
compaas pueden adoptar herramientas de gestin por mediciones.
El caso Microsoft Amrica Latina42 ya citado, ofrece un ejemplo interesante. La
compaa adopt no solo un BSC sino que los cambios competitivos, tecnolgicos y
econmicos obligaron a que, Mauricio Santilln, Vicepresidente de Microsoft Amrica Latina,
aplicara tcnicas de gestin flexibles logrando una importante interaccin entre las mediciones
del BSC y la informacin de diagnstico estratgico que se emita dos veces por ao. En
definitiva la integracin entre el BSC y un buen TdeC Estratgico logr que los gerentes de cada
pas se alinearan con la estrategia global del negocio en la regin.
Para enfrentar una crisis es clave contar con informacin fiable y consensuada. Esto
destruye el paradigma de que actuar a corto plazo, con intuicin y sin informacin, es clave y
suficiente frente a las crisis. Evidentemente tenemos que superar cada ola, pero debemos
tambin saber adonde vamos y esta el puerto al que nos dirigimos. Esto significa contar tanto
con informacin de corto como de largo plazo.
Si analizamos la frase de Albert Einstein que inicia este capitulo En los momentos
de crisis, slo la imaginacin es ms importante que el conocimiento, podemos asumir que el
41 Hofstede, G. (1980): Cultural consequences: International differences in work-related values, Sage,
Beverly Hills.
42 Kaplan, R.S., Ballv, A. y Dvila, A. (2000): Microsoft Latin America, Caso, Harvard Business School,
Boston.

200

conocimiento es necesario y en ese sentido el Tablero nos da la base pero no es suficiente y


entonces la imaginacin pasa a ser clave. Una imaginacin informada, por que sino podra
convertirse como la llamaba Santa Teresa, en la loca de la casa. Para dar lugar a la
imaginacin creativa estn los sistemas interactivo, que a partir de informacin bsica
permiten una tormenta de ideas, que facilita superar la crisis.
Quien ha gerenciado empresas en pases cono Argentina, tiene gran experiencia al
manejo crisis y debe prepararse para enfrentarlas. Si algo caracterizo a la Argentina de las
ultimas dcadas fue la elevada volatilidad de su economa, al punto que un individuo de
cincuenta aos sufri recesiones durante nada menos que la mitad de su vida laboral
().Para erradicar el virus de la volatilidad debemos comprender su origen y evitar la
bsqueda permanente de atajos.43
Para enfrentar crisis es comn formar comits frente a las mismas, a efectos de tener
alineados a los responsables de dirigir el barco. Como ya vimos los Sistemas de Control
Interactivos son sistemas formales que utilizan los gerentes para involucrarse en forma
peridica y personal en las actividades de toma de decisiones de sus subordinados y les sirven
para la resolucin de las incertidumbres estratgicas.
Estn formados bsicamente por dos elementos: reuniones peridicas y un sistema de
informacin que soporte al objetivo de la reunin. Implican mucho dilogo y comunicacin en
todos los niveles de la organizacin, ya que generan el conocimiento necesario para con la
imaginacin desarrollar ideas y nuevas estrategias utilizando la informacin clave.
Las implementaciones exitosas de tableros han demostrado la importancia de su uso
en un sistema interactivo o sea en una reunin frecuente en la cual se discutan la evolucin de
los indicadores. Esto adquiere mayor validez frente a una crisis, en la cual si bien la unidad de
mando es importante, no es menor la importancia de la comunicacin y de compartir un
proceso racional e imaginativo en la toma de decisiones con varios participantes que vean la
situacin con distintas perspectivas.

2. El Tablero de Control en Embotelladora Andina

Gonzlez Fraga, Javier y Lousteau, Martn, Sin Atajos, Temas Grupo


Editorial, 2007
43

201

La importancia de la revolucin de la informacin puede verse potenciada frente a las


crisis. Tal es el caso de Embotelladora Andina la embotelladora y distribuidora de Coca-Cola
ms grande de Chile. En los aos noventa, la compaa adquiri otras embotelladoras en
Brasil y Argentina y se convirti en la tercera embotelladora del sistema de The Coca-Cola
Company en Latino Amrica.
La implementacin de la misma versin de un mismo software transaccional (ERP)
en todos los pases le permiti uniformar los procesos e informacin de base transaccional y
generar gran cantidad de datos, pero no llevo a integrar la informacin gerencial que se
discuta en las reuniones semanales o mensuales por teleconferencia. Los indicadores de
gestin en cada pas eran calculados en forma distinta.
El proyecto de Tablero de Control que encaro Andina y al que llam cerezas
marraschino, les permiti uniformar los indicadores en los distintos pases como para tener
claro sobre que bases estaban discutiendo. El diseo e implementacin del Tablero fue un caso
de discusin que se escribi para Harvard y que se acompaa al final del libro44.
En la dcada de 1990, Andina haba adquirido varias embotelladoras en Argentina y
lleg a acaparar, hacia el final de la dcada, un tercio del consumo total de bebidas gaseosas en
el pas actuando con varios climas diferentes y una vasta geografa. Lo mismo haba hecho en
Brasil, diversificndose en Latinoamrica ayudado por la poltica global de Coca Cola de
concentrase en pocos embotelladores.
Cuando Carlos Menem asumi la presidencia en 1989, Argentina haba acumulado
una enorme deuda externa; la inflacin alcanzaba el 200% mensual, y la produccin industrial
disminua vertiginosamente. Para combatir la crisis econmica, el gobierno adopt las
polticas necesarias para liberar el comercio, desregular los mercados y privatizar las empresas
estatales.
En 1991, implement una reforma monetaria radical, que ajust el valor del peso al
dlar norteamericano y limit, por ley, el crecimiento de la base monetaria a las reservas
existentes. La inflacin baj en forma marcada durante los aos siguientes. En 1995, la crisis
del peso mexicano gener la fuga de capitales, la prdida de depsitos bancarios y una fuerte
recesin, que dur poco tiempo. Se llev a cabo una serie de reformas dirigidas a fortalecer el

44 Narayanan, V.G. y Ballve, A. (2002): Andina Bottling Co., Caso 9-102-040, Harvard Business School,
Boston.

202

sistema bancario. El ndice de crecimiento del PBI real se recuper y alcanz el 8% en 1997.
La situacin volvi a empeorar en 1999, con una cada del 3% en el PBI.
El presidente Fernando de la Ra, que asumi en diciembre de 1999, recurri a aumentos
de impuestos y recortes en el gasto pblico para controlar el dficit, que haba trepado al 2,5%
del PBI en 1999. El crecimiento del ao 2000 fue de un escaso 0,8%, ya que tanto los
inversores locales como los extranjeros se mostraban escpticos frente a la capacidad del
gobierno para pagar las deudas y mantener la tasa de cambio fija. Aunque el Fondo Monetario
Internacional ofreci un paquete de ayuda de U$S 13.700 millones en 2001, la economa
argentina continuaba sin registrar mejora. En septiembre de 2001, se estimaba que la cada del
PBI superara el 3%.
A fines de 2000, las compaas embotelladoras de Andina en Argentina se haban
fusionado para formar la Embotelladora del Atlntico S.A. (EDASA), que atenda las
provincias de Entre Ros, Santa Fe, Crdoba, Rosario, San Luis y Mendoza. La capacidad total
de Andina era de 157 MUCs (Unit cases) en tres plantas de produccin con diez lneas
embotelladoras. El territorio de la franquicia argentina cubra una extensa rea geogrfica, con
baja densidad de poblacin y bajo consumo per cpita de refrescos. El consumo de bebidas sin
alcohol a nivel nacional alcanzaba las 326 MUCs, de las cuales 176 correspondan a CocaCola, 68 a Pepsi y 82 a las segundas marcas.
Con las inversiones en Argentina y Brasil, Andina se enfrentaba al problema de tener
que gerenciar empresas en entornos distintos y cambiantes en los cuales las crisis eran bastante
comunes, lo cual no era as en Chile, donde la estabilidad era una constante en los ltimos
aos y ya se haba instalado como un valor. La crisis de Argentina de principios del 2002 ya se
vea venir y era fundamental tener la informacin de gestin uniformada y fiable para tomar
correctas decisiones en esos momentos.
Ante este desafo Germn Garib, CIO de Andina, explicaba: En dos aos, luego de
comprar las franquicias de Argentina y Brasil, nos encontramos operando en tres pases
distintos, con culturas, climas, mercados y situaciones distintas. Algunas de las embotelladoras
compradas recin salan de situaciones muy malas. El grupo haba crecido mucho y tena
diversas realidades: se llamaba Embotelladora Andina, pero, en la prctica, tena cinco
compaas distintas.
Estaban juntas pero no integradas; era muy difcil entenderse. Incluso dentro de
Argentina, donde se compraron tres embotelladoras distintas, cuando uno discuta un concepto
203

elemental como ventas, se encontraba con que no significaba lo mismo para todos. En el ao
97, las culturas, las gnesis eran distintas y haba que hacer un esfuerzo para actuar como una
sola compaa. Tenamos que unificar la gestin. Uno puede pensar que la solucin pasa por
enviar ejecutivos chilenos a Argentina y a Brasil, pero no era suficiente.
Para Garib, la informacin era una jungla desde lo bsico (los sistemas de base). Crea
que la nica forma de lograr que Andina se convirtiera en una sola compaa consista en
unificar los procesos operativos y, dado que stos se reflejaban en los sistemas de informacin,
haba que producir la unificacin de la gestin con un nico sistema para el Grupo
Apenas finalizamos con la implementacin de SAP, descubrimos que era fundamental
integrar todos los sistemas. Todo esto fue un proceso de aprendizaje propio de una empresa
local que comienza a expandirse hacia empresas de otros pases, con otras culturas y formas de
trabajo totalmente distintas. Por un lado, estaba la realidad de una compaa fragmentada con
distintos lenguajes, procesos, sistemas y culturas. Por otro, nos dimos cuenta del valor de
contar con un nico sistema de informacin. No queramos sistemas idnticos en todos los
pases, pero s queramos procesos de negocios similares, que respetaran las peculiaridades de
cada pas y, al mismo tiempo, garantizaran que podamos operar con los mismos niveles de
eficiencia en todas partes, para comprar un lpiz o llevar la contabilidad
Al implementar el Tablero de Control integrado para todas la sucursales descubrieron
por ejemplo en Argentina, una cuenta que registraba un cero en eficiencia porque se trataba de
una cuenta utilizada para deudores (morosos). Como no haba ningn vendedor asignado a
esta cuenta, no se realizaba ninguna gestin para cobrar esas deudas. Adems, descubrieron
que los vendedores no cumplan con las rutas asignadas, de modo que jams visitaban a
algunos clientes mientras que otros reciban ms de una visita
Osvaldo Garay record la experiencia de la subsidiaria argentina; Alejandro Feuereisen,
gerente general de Argentina, se mostr complacido con el Tablero de Control, porque se dio
cuenta de que nadie tena informacin actualizada. Como dice el refrn, es obvio que la gente
cumpla con lo que el controlaba, pero no con lo que les deca. Las compaas grandes creen
que conocen bien el negocio, pero no es as .
Falta mucha informacin y no aprovechan los conocimientos del personal. Argentina
era un claro ejemplo de ello. Coca Cola Company nos cobraba un porcentaje de las ventas; por
lo tanto, se mostraba satisfecha ante cualquier aumento de volumen y produccin. Sin

204

embargo, esto no necesariamente beneficiaba a las embotelladoras, ya que un pequeo


aumento de volumen poda resultarles costoso en trminos de distribucin.
Cuando implementamos el Tablero de Control, analizamos todos los datos del sistema y
descubrimos que 25.000 clientes de Argentina representaban slo el 3% de las ventas. No lo
sabamos. Cunto costaba mantener esa participacin?. Uno de los objetivos para 2001 era
reducir los altos costos de distribucin de EDASA. En septiembre de 2001, el Tablero de
Control revel ciertas mejoras de las cifras financieras globales en comparacin con el
pronstico estimado a principios de ao, a pesar de la cada en el PBI que se registr en el
mismo perodo.
Si bien la compaa no haba alcanzado an la rentabilidad esperada, el futuro era
prometedor. No obstante, los costos de distribucin todava eran altos y, segn Feuereisen, se
deban a las caractersticas geogrficas de la zona -montaosa y con escasa poblacin-, este
paisaje dificultaba la reduccin de costos sin un sacrificio de presencia.
Para Osvaldo Garay, haba otros indicadores del Tablero de Control que haba que tener
en cuenta para evaluar el costo de distribucin: Los altos costos de distribucin porcentuales
sobre ventas podan ser el resultado de un bajo nivel de ventas en la zona. De hecho, las ventas
en el territorio de EDASA apenas llegan a las 300 Unit Case (UCs)45 per cpita, con 149 para
Coca-Cola, 59 para Pepsi y 89 para las segundas marcas. Segn una encuesta realizada por
Nielsen para la compaa, en Buenos Aires, el distrito ms rico del pas, el consumo de
refrescos per cpita anual es de 383 UCs, de las cuales 207 corresponden a Coca-Cola,
mientras que, en otra rea similar a la de EDASA, el consumo total llega a 410 UCs, con 262
para Coca-Cola, 73 para Pepsi y 75 para las segundas marcas. Estos indicadores demuestran
que no vendemos tanto como podramos, y, si consideramos la cantidad de clientes chicos que
tenemos, resulta fcil entender por qu nuestros costos de distribucin son tan altos
Este tema se haba discutido en profundidad el ao anterior durante la elaboracin del
plan anual. La gerencia argentina plante que las segundas marcas ya eran fuertes en el
mercado cuando se adquiri ese territorio. Para vender ms, insistan en avanzar hacia zonas
marginales que implicaban mayores costos de distribucin.
Al contar con un sistema de costos ajustados durante los ltimos tres meses, la compaa
logr identificar y descartar a los clientes no rentables o cobrar por el sistema de distribucin
45

La unidad de medida que tomaba histricamente Coca Cola en cajas de botellas de 8


onzas o 237 cc.

205

en algunas reas. Al visualizar la crisis que se avecinaba en Argentina en el 2002 esto llevo a
EDASA a bajar rpidamente los costos de distribucin a efectos de estar mejor preparados
para la crisis. En el 2006 EDASA obtuvo una utilidad operacional de U$S 26 millones, pese a
limitantes de aumentos de precios y otros problemas con que se estaba enfrentando la
economa argentina. El volumen de ventas paso de 65,9 millones de UCs a 107,5 millones en
el 2006.

3. Recomendaciones para enfrentar crisis en entornos cambiantes

A efectos de identificar indicadores claves frente a crisis que afecten lo financiero,


vamos a establecer, a partir de las experiencias de crisis vividas en los ltimos 30 aos de
historia en Argentina, cuales son algunas recomendaciones importantes para quien toma las
decisiones. Cada una de las recomendaciones llevar a definir las mediciones que deber tener
el Tablero de Control con una perspectiva tanto de corto como de largo plazo. Las
recomendaciones las iremos presentando de las de ms corto plazo con impacto financiero
inmediato al ms de largo plazo con impacto financiero ms mediato.

a) Decidir prioridades financieras y gestionarlas


La lgica y la experiencia demuestran que frente a una crisis financiera el manejo de
la caja y del capital de trabajo son claves. Estas actividades reclaman la atencin de la alta
direccin quien debe involucrarse en actividades operativas. Al pasar a ser el recurso escaso,
lo habitual es pararse sobre la caja e ir tomando decisiones importantes para el futuro de la
compaa todos los das, teniendo que dejar a veces de lado el largo plazo.
Si recordamos la actuacin en Argentina de lo Bancos en las crisis del ao 95, frente
al llamado Efecto Tequila, muchos de ellos pidieron en forma automtica la cancelacin
anticipada de todos los prestamos tanto a los buenos como a los malos pagadores. Tambin la
crisis del 2001 tuvo un efecto lapidario para los bancos. En ambas situaciones el costo de estas
medidas para el sistema financiero y para el pas fue excesivo para el largo plazo dado el
entorpecimiento producido en toda la economa.
Frente a crisis empresarias, como la de una fuerte cada en los ingresos, tambin hay
una tendencia generalizada a tomar decisiones como las de bajar todos los gastos un 10%,
cuando en realidad hay gastos que deben ser cancelados y otros que deben ser aumentados ya
206

que son los que nos sacaran de la crisis. El dilema que nos debemos contestar es cual es cada
uno de estos gastos.
Todas las decisiones en entornos turbulentos son sujetas de discusin y frente a las
crisis no hay recetas, pero lo que no cabe duda es que en esos momentos la informacin y la
cabeza clara son factores muy importantes para la supervivencia de la empresa.
Evidentemente, el control de la caja y de los gastos es clave y por ello la informacin e
indicadores que nos muestren nuestra situacin en este sentido deben estar en primera fila de
nuestro tablero.
b) Limitar riesgos de descalzamientos
En entornos enfrentados a frecuentes crisis, existe en general una perdida de
confianza en la moneda local y una excesiva interferencia del gobierno en determinados
parmetros de la economa. Esto lleva a que para poder hacer negocios las empresas y las
personas tengan que funcionar habitualmente con descalzamientos entre sus activos y pasivos
y en sus partidas de las cuentas de resultados, con por ejemplo ingresos en dlares y costos en
pesos o viceversa.
Se "esta calzado" cuando los monto de los activos - pasivos y/o ingresos - egresos,
que varan por la misma variable de ajuste, son similares. Las variables micro o macro
econmicas por las que pueden ajustarse estas partidas pueden ser:

1. Monetarias, con valor nominalmente fijo


2. Inflacin, general o especfica o
3. Moneda extranjera, de distintos tipos
4. Tasas de inters, fijas o variables
5. Tasas de ttulos, fijas o variables
6. Valor de acciones u otras inversiones y
7. Otras

Muchos negocios estn en buscarse estos desbalanceos y la especulacin puede


generar grandes beneficios. De hecho las ganancias o prdidas provenientes de los descalces
pueden ser muy superiores a los resultados operativos. No obstante para empresas cuyo
negocio es la economa real y no saben, ni quieren especular, la situacin ideal sera intentar
estar calzados.
207

No obstante, muchas veces se ven obligados a enfrentar estos desbalanceos, aun sin
buscarlos porque el entorno los obliga a ello. En Latinoamrica en general, al no haber un
mercado de capitales a largo plazo con moneda local, excepto el caso de Chile, de los Fondos
de Pensin, y algo Brasil cuando hay que financiar las inversiones de largo plazo hay que
hacerlo en moneda extranjera, cuando los ingresos que estas inversiones generan sern en la
moneda local. Empresas medianas y conservadoras que no actan en un mercado global
muchas veces optan por no endeudarse.
En conclusin los descalzamientos no son muchas veces controlables y dependern
de las caractersticas intrnsecas de cada partida o mercado, de las regulaciones y decisiones
polticas, etctera. Como en entornos cambiantes los resultados dependern en gran medida de
la evolucin de las diferentes variables tenemos que estar al menos informados del monto de
los descalces y de los riesgos patrimoniales que podran implicar. Lo cuales se podran
estimar de la siguiente forma:

1. Estimar posiciones netas entre activos y pasivos y cuentas de resultados para cada
variable de ajuste
2. Calcular la posicin activa o pasiva neta, que me indicar el monto de cada
descalzamiento.
3. Calzar el patrimonio neto con las posiciones activas netas calculadas y
4. Evaluar si estn alineadas con las polticas y deseos de la Alta Direccin, en cuanto
a la variable de ajuste seleccionada para tener colocados los fondos propios.

Cuando estamos focalizados en los problemas de corto plazo, podemos perder de


vista estos indicadores por ms elementales que sean. Para una mejor comprensin de los
mismos y de cmo calcularlos en la pgina web www.ballvgroup.com.ar se puede encontrar
la nota tcnica Un indicador clave en entorno cambiante con la descripcin de esta
metodologa.

c) Focalizar a la empresa en reas claves sensibles


Frente a las crisis de una empresa sector o un pas las decisiones de precio, cobranzas,
compras o financieras pasan a ser claves. Una buena o mala decisin de alguien de la
estructura puede hacer ganar o perder mucho dinero a la empresa. Como sealramos es
208

conveniente concentrar decisiones claves, como el manejo de la caja, pero como todo no
podemos concentrar, tambin es muy importante capacitar al personal respecto al impacto de
las decisiones mas importantes para que nos generen las alertas cuando haya algn problema.
No solo se trata de capacitar en el ajuste por inflacin contable, si no de involucrar a
quienes tomas decisiones claves en muchos sectores de la empresa, en el impacto de dichas
decisiones, abriendo caminos de comunicacin fluidos. El principal aprendizaje directivo en
las empresas competitivas se da compartiendo el proceso de toma de decisiones y no en las
aulas.
La diferencia entre saber de algo y saber cmo constituye una distincin esencial
en la mayora de los idiomas occidentales. El hecho de compartir conocimientos no implica
slo darle algo a alguien o conseguir algo de la gente, eso es compartir informacin. En
cambio, para compartir conocimientos, es necesario que las personas estn genuinamente
interesadas en ayudarse mutuamente a desarrollar capacidades nuevas; es casi como crear
procesos de aprendizaje.46.
Cuando la empresa esta frente a una crisis debemos compartir las decisiones claves y
capacitar al personal a tomarlas o a avisarnos cuando surgen los problemas. Si bien la caja es
importante, hay otras decisiones tan o ms criticas como ser: precios de los productos, crditos
a los clientes, costo de las materias primas con proveedores, etctera.
En este sentido debemos tomar conciencia que frente a una crisis es mucho el
personal que esta tomando decisiones claves sin a veces saberlo y debemos capacitarlos para
ello.
d) Gerenciar dependencias de ayudas o subsidios
En entornos con alta participacin del estado es comn contar con subsidios o ayudas
del entorno, muy sensibles en pocas de crisis, como ser:
Subsidios especficos a la inversin en determinadas zonas geogrficas (que
muchas veces se compensan con otras ineficiencias)
Tipo de cambio alto artificial
Aranceles especiales
Tasas de inters diferenciales
46 Senge, P. (1998): Sharing Knowledge, Executive Excellence, junio.

209

Hay que saber aprovechar y gerenciar estas ventajas. En pocas de crisis los subsidios
pueden potenciar o reducir su impacto, por lo cual juegan en general un papel importante para
ser tenidos en cuentas en las mediciones. Como por ejemplo la distorsin del mercado externo
en la Argentina de los ltimos aos. Por tener un dlar alto ha sido muy rentable exportar pero
la duda ha sido en que medida esto es sostenible a largo plazo. Ser muy importante analizar
sensibilidades a posibles cambios de las reglas de juego que hoy se estn aprovechando.
Identificando si las ventajas son sostenibles con un dlar no tan alto en el largo plazo o con
una exencin de alguna ventaja impositiva.
Si la situacin no fuera fcilmente sostenible podemos considerar que dichos
negocios y beneficios se hacen para aprovechar una oportunidad marginal y no como un
negocio estructural. Si fuera un negocio estructural debemos estar preparados para ver que
hacer en caso de que haya cambios de las reglas de juego analizando las consecuencias
posibles de dichos cambios y cuantificando los impactos y como pueden ser compensados. El
ejemplo usado para el dlar se puede aplicar igual a posibles ventajas a obtener por leyes
impositivas, arancelarias, financieras, etctera.

e) Monitorear cadenas de valor alternativas


Los cambios de precios relativos, unidos a los tecnolgicos, producen efectos
abruptos y evoluciones distintas en las cadenas de valor de nuestra empresa o sector, en el de
los competidores e inclusive de los productos substitutos. Si descuidamos la negociacin en
las polticas de precios de los proveedores podemos estar quedando fuera del mercado versus
alguien que este integrado o que tenga mejor poder de negociacin o proveedores ms
eficientes.
A estos efectos es recomendable monitorear muy de cerca la evolucin de los costos
de los proveedores y servicios, as como el precio de nuestros productos en relacin al de los
competidores. Habr que utilizar tambin nuestros mejores esfuerzos negociadores y buscar
permanentes alternativas para no quedar desfasados.
Aunque la crisis no esta acompaada de una inflacin generalizada igualmente hay
que tener mucho cuidado con el aumento de nuestros precios porque la desesperacin puede
llevarnos a aumentarlos, ubicndonos en una posicin estratgica distinta en la relacin precio
volumen de nuestros productos. De muchas crisis se puede salir mejor o peor parado que la
210

competencia, en funcin del poder de negociacin con proveedores de productos, servicios o


recursos financieros que tengamos y que sepamos ejercer.

f) Mantener el equilibrio entre los actores principales de la empresa


Cuando se achica o agranda con velocidad un sector y hay inflacin, se redistribuyen
los ingresos y se pueden rediscutir los derechos de cada uno: asalariados, directivos, clientes,
proveedores, bancos, accionistas, sociedad en general. Lo hemos vivido en momentos de crisis
general que quien mas afectado se ve y se convierte en variable de ajuste pasa a ser quien
menor poder de negociacin tiene.
Son muchos los cambios que se producen en la realidad de las empresas. Las
profundas crisis, ms an con inflacin, llevan a tener que revisar aquellas relaciones que
pueden ser revisadas para poder enfrentar la situacin. En el corto plazo toda esta en discusin
y cada uno claman por la parte que les corresponde jugando con su espacio de poder.
Es muy importante que la alta direccin mantenga un sano equilibrio entre los
distintos actores para no afectar el largo plazo Una vez estabilizada la situacin y superada la
crisis deber reencontrarse el equilibrio entre quienes deberan recomponer sus relaciones para
evitar tensiones excesivas que dejen doloridos a alguno de los sectores.

g) Cuidar espacios vacos y clientes insatisfechos


La estrategia y el buen gerenciamiento financiero son una condicin necesaria pero
no suficiente para sobrevivir o ganar en estos entornos y en situaciones de crisis.
La focalizacin y priorizacin de las finanzas puede y suele llevar a descuidar el
negocio principal, tanto en la cabeza de la alta direccin como en la inversin de recursos
orientados a mejorar el producto y servicio al cliente. En el largo plazo es muy peligroso
descuidar el mercado estructural, dejando espacios vacos y clientes insatisfechos.
A causa de tantas crisis financieras vividas en los aos setenta en la Argentina,
muchas empresas se convirtieron en negocios puramente financieros y especulativos. Entre
ellos el sector de los supermercados fue uno de los ms beneficiados en el corto plazo, dado
que tenan recursos financieros disponibles al vender al contado y pagar sus compras a los
proveedores a 90 das.
En este entorno, jugadores internacionales del sector como Carrefour, vieron una
oportunidad de entrar al mercado ya que la calidad de las instalaciones no se haba
211

modernizado y el servicio al cliente del sector estaba muy deteriorado. No les costo mucho
penetrar y conseguir rpidamente alta participacin en un sector que haba olvidado su
negocio principal convirtindolo en financiero. Los jugadores importantes del sector pronto
desaparecieron. En definitiva se haba olvidado que el negocio principal provena de la venta,
si un supermercado no vende no hay negocio financiero posible.
Dejar de invertir en un sector y hacerlo poco competitivo es muy peligroso
particularmente cuando los sectores globales tienden a converger y monitorearse en forma
continua.
Por ello, an en una crisis y cuanto ms prolongada es, con mas razn, hay que tener
una clara estrategia producto-mercado. Relevando cotidianamente las necesidades de los
clientes, que cambian rpidamente y el accionar de nuestros competidores, quienes a lo mejor
pueden deslumbrarse por rentabilidades financieras de corto plazo, que podemos aprovechar
nosotros como oportunidad de negocio de largo plazo.

h) Estar alerta de la motivacin del personal


Las empresas en crisis generan la lgica preocupacin y muchas veces desconcierto
en su personal, por lo tanto es importante no perder contacto con los mismos. A esto se suma
la disminucin relativa de sueldos, con prdidas de poder adquisitivo que genera
insatisfacciones e inseguridades. Por lo tanto hay que estar muy alertas el clima organizacional
y a la motivacin del personal, lo cual requiere realizar acciones que lo mejoren.
Las empresas que aprovechan contracciones de la economa o se ven obligadas a
ajustarle las tuercas a sus empleados, es lgico pensar que vern perjudicadas su relacin
con el personal clave o sindical en el largo plazo. Un buen manejo y control de las variables
crticas frente a las crisis, puede como en el caso de los clientes y proveedores que
sealramos, convertirse en una oportunidad para unir a los empleados o en una amenaza al
deteriorar la relacin con los mismos.

i) Promover redes externas profesionales


En crisis financieras o de imagen, es fundamental tener relaciones que por contactos e
influencias ayuden a implementar estrategias, en especial en determinados sectores. En las
crisis financieras las relaciones con los bancos son claves y en situaciones problemticas la
imagen y la relacin con los medios tambin lo son.
212

Muchas veces la alta exposicin puede ser peligrosa, en particular para quien no esta
capacitado o interesado en gerenciar la misma Es por lo tanto conveniente manejarse con
redes de relaciones e imagen ms profesionales, evitando compromisos polticos.
Otras veces no hay ms alternativa que comprometerse polticamente pero esto
significa poner a la empresa en un alto riesgo poltico a largo plazo, por que los gobiernos van
y vienen, con alta discrecionalidad en sus medidas Quienes hemos actuado en Bancos que
estn sufriendo una corrida financiera con inclusive trascendencia pblica, sabemos lo
peligroso que pueden ser las comunicaciones errneas y cuan importante es manejar las
relaciones y los mensajes que se pasan a la comunidad cercana y lejana.
Este tema es clave y puede ser sujeto de un artculo especial referente a los manejos
de crisis de imagen en las empresas. Este punto queda relativizado en este artculo como una
ms ya que estamos orientando el tablero a situaciones de crisis financieras.

j) Ser cuidadosos con los mensajes a la sociedad


Si la crisis no es particular de una empresa o sector, sino que es generalizada a toda o
buena parte de la sociedad, hay que tener en cuenta que son momentos de alta tensin social y
conflictividad, en los que seguramente hay individuos, organizaciones y/o sectores ms
desprotegidos que mi empresa.

En estos momentos es muy importante validar la funcin social del empresario


canalizando recursos del sector privado a los sectores ms necesitados y teniendo muy en
cuenta los criterios ticos frente a los problemas que se plantean a diario Por lo tanto hay que
tambin ser muy cuidadosos con las actitudes y los mensajes que se envan a la sociedad.
En la cultura actual tensionante y egosta en muchos aspectos, es muy fcil perder el
valor relativo de los problemas. Me ha tocado asesorar empresas en que la direccin genera
terribles sensaciones de crisis por no haber alcanzado metas de resultados del 20% anual,
habindose quedado solo y con un gran esfuerzo por parte de su personal con una ganancia
mitad a la presupuestada.
Los directivos frente a estos resultados no dudaron en recortar gastos, bonos y
salarios pasando mensajes de crisis que afectaron seriamente a los empleados y causaron
grandes daos y prdidas en la estructura. Esto resulto muy peligroso para la empresa en el
largo plazo. Es muy importante entonces dimensionar las crisis, tendiendo en cuenta el
213

impacto de las mismas en mis resultados pero tambin el resto de los actores, para actuar con
responsabilidad social.
4.

Un Tablero de Control para administrar crisis financieras


A efectos de definir el TdeC para enfrentar crisis seleccionaremos indicadores para

cada rea clave de negocio, definiendo un rea clave para cada una de las recomendaciones
sealadas. Estableceremos a su vez para cada rea clave los indicadores o informacin que se
deberan monitorear diaria o semanalmente para conformar un TdeC operativo.
A las que se agregaran las que deben monitorearse en forma mensual o semestral
para conformar un TdeC Integral para la alta direccin de la empresa. El primero nos permitir
monitorear de cerca la situacin y con el segundo podremos evaluar la evolucin mas
estratgica de cada rea clave. De esta forma estaramos viendo el rbol y tambin el bosque.
Estas definiciones son genricas y pueden tener variaciones tcticas al igual que los
indicadores que seleccionaremos, los cuales son generales y no para una industria especfica.
El lector debera hacer una adaptacin de los mismos a su situacin o sector, inclusive
quitando o agregando indicadores que pueda surgir para cada rea clave, de acuerdo a las
descripciones de las mimas efectuadas en el punto anterior.
La lectura de cada indicador y el peso que se le de a cada uno es un arte que debe
manejar la alta direccin. En entornos de crisis es difcil maximizar los resultados y uno tiene
que optar por los menos malo, sacrificando alguna variable en post de la supervivencia. El arte
estar en lograr que ninguna de estas variables se caiga por debajo de determinados mnimos
que afecten seriamente el largo plazo y que sean difciles de recuperar.
Como sealramos las crisis pueden significar oportunidades las cuales surgen una
vez que se toco fondo. Hay un dicho que dice que mientras uno puede pagarle al Banco el
problema lo tiene uno, pero que cuando ya no puede pagar el problema pasa a ser del Banco.
En esta situacin se puede aprovechar la oportunidad pero se estar jugando en el lmite de la
misma y quizs en forma no muy tica.
Vamos a incluir en el siguiente cuadro los indicadores ms relevantes y
generales que debemos tener en cuenta en un Tablero para enfrentar crisis:

214

215

Tablero de Control Integral para Directivos


Diaria / Semanal

Mensual / Semestral
Financiera

Saldo de Caja Proyectado

Deuda / Ventas

Antigedad Crditos por venta

Deuda / Cash Flow

Deudas proyectadas / Deudas

Disponible + Crditos / Pasivo

obtenidas

corriente.

Desviacin Ventas Proyectadas

Margen de contribucin / Ventas

Proyectados / Ventas

Reduccin gastos por tipo vs. meta

EBITDA / Intereses

Intereses devengados/ Deudas

Pasivo/ Patrimonio Neto

Variacin Valor de la Accin

Resultado Acumulados y

Descalzamientos

Evolucin precios relativos de

Posicin activa neta por variable

distintas variables

ajuste

Evolucin partidas monetarias puras

Evolucin partidas por tipo de ajuste

variable de ajuste

Posicin cuentas de resultados por

Alternativas para variar posiciones

netas
Focalizar empresas

Hrs. interaccin con personal clave

Hrs. de capacitacin en manejo crisis

Subsidios peligrosos

Subsidio / Resultado total

Alternativas para suplir subsidio

Cadena de valor

Crecimiento de precios relativos en

cada eslabn de la cadena

Evolucin costo productos vs.

inflacin sector

Participacin en la cadena de cada

eslabn vs competidores y productos.


Sustitutos

216

Stakeholders

Participacin en los ingresos por

sector involucrado (stakeholder)

Evolucin ingreso cada sector vs.

Inflacin
Mercado

Inversin en marketing

Participacin de mercado

Rotacin de inventarios

Ventas promedio por cliente

Quejas de clientes

Inversiones en mejoras / innovacin

productos y servicios vs. competidores

Evolucin productos vs. Mercado

global

5. El Tablero para controlar nuevos desafos estratgicos


A efectos de definir el TdeC para enfrentar crisis hemos desarrollados una metodologa
que parti de la base de definir los desafos estratgicos frente a una situacin, que no suele ser
la habitual de la empresa, para establecer los indicadores para monitorear cada desafo.
Esta metodologa puede ser generalizable para momentos en que la empresa se enfrenta a
situaciones no habituales y el monitoreo de determinados factores o desafos puede ser
relevante. El Tablero en estos momentos se presenta como una herramienta superior a otras
para el control y el seguimiento de la situacin. Ejemplos de este tipo de situaciones pueden
ser:
1)

Toma de posesin de una empresa, con posterioridad al due dilligence y


cuando comenzamos a operar habr que monitorear aquellos aspectos que se han
definidos como claves. Veamos como en el caso de Telefnica de Argentina
cuando alguien entra a un negocio con una estructura funcionando surgen temas
claves que hacen a la supervivencia y al conocimiento mutuo de los valores y
conductas que pueden ser sujeto de un monitoreo identificando los indicadores
que mejor reflejan los desafos que nos presentamos

2)

Lanzamiento de una empresa, en igual sentido si tenemos un emprendimiento


nuevo y todava ni la empresa ni nuestro conocimiento del negocio estn en
217

rgimen, es mas simple definir los objetivos de la etapa de lanzamiento y


controlarlos
3)

Proyecto de inversin o de sistemas, dado que los proyectos por su propia


dinmica son nicos y en general irrepetibles es que merecen no solo tener un
plan de recursos y tiempos propios, sino tambin las mediciones que nos vayan
anticipando si el proyecto va a culminar en forma exitosa.

4)

Campaas publicitarias o de comunicacin, en trminos parecidos al punto


anterior, cada programa o campaa que tenga sus peculiaridades tendr su
propio Tablero.

A efectos de ir terminando el ultimo capitulo de este libro y transmitir algunas


enseanzas que se han recogido de empresas que encaran proyectos de este tipo, debemos
sealar que se tiende a simplificar el aporte de los usuarios y conocedores de la empresa. Si
bien el mismo es importante y base del tablero ya que el conocimiento esta desarrollado en la
organizacin como no lo estar en cualquier otro lado ni consultora o consultora, es
importante sealar que el aporte de metodologas y de visiones externas suele enriquecer las
visiones internas.
A su vez los tableros son propiedad de la empresa y de un puesto determinado, no de una
persona. Si efectuamos por ejemplo un Tablero para un Gerente de una sucursal bancaria de
determinado banco, no podemos quedarnos con la visin de un solo usuario. Debemos sumar a
la misma el conocimiento incorporado en otros sectores, en los superiores y porque no en una
visin externa. En definitiva las distintas visiones enriquecern el tablero.
Podemos si dejar al usuario la posibilidad de armar sus propias matrices y jugar con los
nmeros. Pero la estandarizacin de pantallas para el puesto se hace necesario a la luz de que,
las personas cambian y que la lgica de las pantallas debe ser la misma para que otros
directivos puedan usar distintos tableros sin perdidas de tiempo. En definitiva no es
recomendable armar la pantalla de sntesis para una persona sino para una funcin.

218

Tercera Parte
APENDICE

219

EL BALANCED SCORECARD (BSC)


O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Robert S. Kaplan, de Harvard Business School, y David P. Norton, de Nolan, Norton and
Company, han diseado una propuesta para gestionar las evaluaciones de desempeo a travs de
un sistema integrado. Ellos concibieron la evaluacin de desempeo del "Balanced Scorecard",
que combina tanto las medidas financieras como las operativas en un sistema integrado de
indicadores de desempeo. El Balanced Scorecard enfocado a la gestin de desempeo supone
que ninguna medida por s sola es adecuada para dirigir una compaa en todos los momentos.
El BSC es un Sistema Estratgico de Gestin y una versin actualizada, mucho ms
completa y con mucho ms valor agregado que la direccin por objetivos. El BSC no es un
repuesto para el sistema de indicadores diario de la organizacin. Los indicadores del cuadro de
mando se eligen para dirigir la atencin de los directivos y los empleados hacia esos factores que
se espera que conduzcan a avances competitivos en la organizacin.
Desde el punto de vista de Kaplan y Norton, un Balanced Scorecard de desempeo
incluye por lo menos cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera que pregunta: "Si tenemos xito, Cmo atenderemos a nuestros
accionistas?"
El punto de vista del cliente que pregunta: "Para lograr hacer triunfar nuestra empresa,
"Cmo debemos atender a nuestros clientes?"
La perspectiva operativa interna que pregunta: "Para agradar a nuestros clientes, En qu
procesos de gestin debemos ser excelentes?"
La perspectiva de la innovacin y el aprendizaje que pregunta: "Para lograr nuestra visin,
En qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor?.
Un buen BSC debe reflejar el modelo de negocio que esta en la cabeza de los directivos
para poder comunicar e implementar la estrategia. La metfora que podemos utilizar es la de un
simulador de vuelo, no la de un panel de mandos de un avin al que equivale el Tablero de
Control.
Al igual que un simulador de vuelo, el Balanced Scorecard ha de incorporar el
complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables crticas, incluyendo los
adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de
220

la estrategia.
Los conceptos de Balanced Scorecard y Tablero de Control Estratgico entonces pueden
integrarse para cubrir dos objetivos distintos cada uno. El primero alinear a la organizacin detrs
de un modelo de negocio, el segundo diagnosticar e informar. De hecho Kaplan y Norton
plantean la necesidad de integracin entre los indicadores de Diagnstico y Alineacin.
La brecha conceptual entre el BSC y el Tablero es mucho mayor al promediar la primera
dcada del nuevo milenio. El BSC con las publicaciones de libros que muestran los nuevos
avances de: Mapas Estratgicos, Organizaciones Focalizadas en la estrategia y Alignment, han
evolucionado a Gestin estratgica. El tablero con los avances tecnolgicos y Dashboards ha
evolucionado a un sistema de informacin mas completo.

La Perspectiva Financiera

La porcin financiera de un Balanced Scorecard de desempeo incluye tres dimensiones


fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista. Cada dimensin puede constar de
muchos tipos diferentes de medidas financieras. La rentabilidad, por ejemplo, puede medir tanto
el flujo de caja o los beneficios en relacin con los objetivos de ganancia. La dimensin del
crecimiento comprende el aumento global de las ventas y el de los ingresos operativos
divisionales. El valor del accionista implica medidas tales como aumentos de participacin en el
mercado, retorno sobre capital, evaluacin del valor de existencias, desempeo precio-beneficio y
rentabilidad de los dividendos.

La Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva incluye cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeo y


servicio del producto y costo de propiedad. La primera dimensin mide el tiempo del ciclo para
satisfacer las necesidades del cliente. En relacin con los productos existentes, esta dimensin
expresa el tiempo que se tarda desde que se recibe un pedido hasta su entrega. Para productos
nuevos, mide el tiempo hasta el ingreso al mercado o desde la definicin del producto hasta el
primer despacho al cliente. La dimensin calidad registra los defectos, errores o problemas
percibidos por el cliente. Los defectos o errores pueden ser interpretados de manera amplia;
comprenden desde los defectos fsicos del producto, errores tipogrficos, informacin incorrecta
221

o entregas tardas, hasta pronsticos inadecuados o informacin faltante. La dimensin


desempeo y servicio mide cmo ayudan los productos y servicios a crear valor para el cliente. El
costo de propiedad incluye medidas tales como: costos de facturacin, costos de reparacin,
tiempo de inactividad e inconvenientes. Las cuatro dimensiones juntas - tiempo, calidad,
desempeo y servicio y costo de propiedad- reflejan la percepcin del valor total del cliente.

La Perspectiva Interna

La perspectiva interna del Balanced Scorecard examina aquellos procesos y operaciones


del negocio que influyen ms directamente en la satisfaccin del cliente. Esta perspectiva incluye
a menudo tres dimensiones: tiempo del ciclo, calidad y productividad. Las medidas del tiempo
del ciclo interno pueden rastrear pasos especficos del proceso, como, por ejemplo, el tiempo de
pedido y recepcin de materiales de los proveedores, el tiempo de traslado de productos y
materiales entre plantas, el tiempo de fabricacin y montaje de productos, tiempo de entrega del
producto al cliente, el tiempo de procesamiento de pedidos del cliente. La dimensin calidad
puede comprender evaluaciones de defectos simples o mediciones ms sofisticadas, tales como el
ndice de rendimiento de la primera pasada, que registra el nmero de tems que pasaron a travs
de un proceso sin ninguna re-elaboracin o error. La dimensin productividad refleja las
capacidades del empleado, eficacia y motivacin, especialmente la forma como se evidencian en
la produccin por persona, por hora o por da.

La Perspectiva de Innovacin y aprendizaje organizacional

La innovacin y el aprendizaje incluyen tres dimensiones primarias: innovacin de


mercado; aprendizaje y mejora operacional continua; y activos intelectuales. La innovacin de
mercado registra los ndices de presentacin de nuevos productos y servicios. Las compaas con
gran cantidad de productos, tales como 3M, monitorean y fijan objetivos en torno al porcentaje
del total de ventas generadas por productos de menos de cuatro aos de antigedad. Otras
empresas hacen un seguimiento del nmero de patentes que registran o del nmero de trabajos de
investigacin publicados por los empleados. A fin de cumplir con sus objetivos en estas reas, las
compaas dirigen los procesos que generan los nuevos productos, servicios, patentes o
investigaciones.
222

Las evaluaciones del aprendizaje y la mejora operacional continua registran los


ndices obtenidos por las personas y las organizaciones. Por ejemplo, Analog Devices, fabricante
de semiconductores, ha desarrollado el concepto de la curva de la "vida media", que refleja el
tiempo que demanda lograr un 50% de mejora en una determinada medida de desempeo, como
por ejemplo: ndice de error, entrega puntual o ndices de presentacin de un producto nuevo.
Los activos intelectuales estn entre los recursos ms valiosos e intangibles de
cualquier organizacin. Las compaas estn comenzando a preguntarse cmo pueden dirigir
mejor y dar mayor impulso a estos activos intangibles. Con ese fin, los gerentes estn
desarrollando medidas para evaluar la distribucin de capacidades, eficacia de la capacitacin,
niveles de compromiso del personal, ndices de sugerencias de empleados, niveles de actividad
interfuncional y experiencias compartidas (por ejemplo, frecuencia con que se utilizan las bases
de datos internas). Las perspectivas se relacionan entre s generando un modelo de negocio.

Criterios para poder desarrollar un BSC

1) Considerar a la empresa con una visin amplia y de largo plazo: Los cuadros de
mandos integrales deben ser algo ms que una variedad de indicadores financieros y no
financieros agrupados en cuatro perspectivas. Para que esto ocurra el Balanced Scorecard (BSC)
debe centrarse slo en los factores de creacin de valor a largo plazo, y a partir de ellos constituir
un sistema integrado de gestin.
Mientras los informes financieros evalan el desempeo pasado, el BSC identifica
los factores de creacin de valor econmico a largo plazo de una organizacin, como por
ejemplo: satisfacer, retener y adquirir nuevos clientes en los segmentos fijados como objetivo,
transmitir la propuesta de valor a los clientes mejorando los procesos de negocio con nuevos
productos y servicios, procesos operativos de alta calidad, flexibles, con suficiente grado de
reaccin y excelencia del soporte post venta.
Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores efecto, sealando los
objetivos ltimos de la estrategia y si los esfuerzos fueron conducidos a los resultados deseados.
Los indicadores inductores de la actuacin son indicadores causa, sealan que se debera estar
haciendo para crear valor en el futuro.

223

2) El BSC tiene que interpretar por qu la empresa obtiene resultados positivos en el largo
plazo, con un enfoque sistmico y cules son las hiptesis que llevan a generar una rentabilidad
sostenible en el largo plazo. Hay que evaluar cuantitativamente el impacto de las relaciones
causa-efecto, entre las dimensiones y temas estratgicos, ya que son muy difciles de cuantificar
en el largo plazo.
Para entender esas relaciones causa-efecto hay que hacerse la tpica pregunta de si
hacemos esto entonces se produce aquello, pregunta que en general se aplica al trabajo con
objetivos. Por ejemplo: si mejoramos el ingreso por empleado entonces aumentamos la
rentabilidad del proyecto.

La aplicacin del proceso mental causa efecto, debe efectuarse en el largo plazo. Si su
aplicacin se concentra exclusivamente en el impacto financiero a corto plazo no dejara de ser un
anlisis de sensibilidad presupuestaria, en el que la relacin causa-efecto ser necesariamente
muy distinta.
Estas relaciones de "si-entonces" no son difciles de aplicar en el corto plazo. En el largo
plazo debemos apelar a evaluaciones cualitativas, con lo cual un buen resultado financiero en el
corto plazo puede ser muy malo con una perspectiva de largo. La relacin causa efecto se puede
visualizarse en el caso Microsoft o aplicadas al caso Mobil Oil de la Harvard Business School
(ver Anexo).

3) En un BSC todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros. Se evalan


todos los aspectos segn su impacto econmico, que se vuelve el referente permanente, an en el
largo plazo, y en el cual culminan todas las relaciones de causa-efecto. El uso excesivo de esta
relacin nos puede llevar a impactos no deseados en el corto plazo. En consecuencia, debe haber
un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de actuacin y una integracin de estos
con la estrategia.
Esto parte de la base que, para que los "indicadores estratgicos" genricos y de
resultados se concreten, hay que encontrar los "indicadores de actuacin", que son los especficos
para una "unidad de negocio" y que deben estar balanceados. Son los que dicen "qu" hay que
hacer para alcanzar los resultados y obligan a controlar "si se hace".
En este sentido, el BSC ayuda a concretar las acciones a tomar para alcanzar los
resultados, es "pro activo".
224

4) El BSC debe ser incorporado al proceso gerencial por el CEO y servir para el
aprendizaje y crecimiento en la organizacin a efectos de:
promover la motivacin y capacitacin de los empleados
brindar acceso a informacin estratgica
alinear individuos y grupos en relacin a los objetivos de cada unidad de negocios
Todo indicador forma parte en una cadena de asociacin causa-efecto. El BSC incluye
indicadores de rendimiento individual que permitirn alinear y concretar los objetivos. Entender
su lgica es una forma de concretar la estrategia y que sta pueda transmitirse a los diferentes
niveles de la organizacin.
Una de las principales causas de desmotivacin en el personal es la falta de objetivos
claros para la organizacin y para cada integrante. En este sentido, el BSC ha resultado muy
prctico en algunas empresas.

5) El Balanced Scorecard es un magnfico enfoque para crear y estructurar sistemas


amplios de evaluacin de desempeo. Puede ser fcilmente aplicado por los gerentes tanto a nivel
de toda una organizacin como en una unidad de negocio, una funcin o un proceso. Si estn
acostumbrados a utilizar incentivos en funcin de resultados habr que relacionar al BSC con el
sistema de Incentivos. Este enfoque les balancea las perspectivas financieras y no financieras,
sugiriendo cuatro importantes reas genricas de evaluacin. Sin embargo, el BSC, segn lo
imaginaron Kaplan y Norton, no incorpora medidas comparativas. Sus elementos son datos
individuales que al unirse describen un modelo de negocio, pero no proporcionan informacin
comparativa que establezca la conformidad con los niveles de desempeo particulares. A estos
efectos es ms til el Tablero de Control.
La formulacin del BSC debe provenir de un trabajo en equipo en temas estratgicos.
Requiere conservar y uniformar visiones muy concretas que obligan un fuerte trabajo de los
directivos y empleados a efectos de comprometerse con los objetivos fijados. Esta es una gran
ventaja en la medida que se pueda plasmar la estrategia, comunicarla, compartirla y transmitir
know-how sin excesiva formalizacin.

Dificultades para su implementacin


225

La implementacin del BSC en estos primeros aos no ha sido fcil. Entre las dificultades
ms comunes, segn lo que sealan Kaplan y Norton, en su libro, se pueden encontrar:

a) Defectos comunes en los indicadores que sean no de causa sino solo de efecto. El
hecho de encontrar indicadores de activacin es clave para un BSC exitoso.
b) No deben ser indicadores genricos y aplicables a cualquier empresa, sino especiales
para la realidad de la empresa
c) No es fcil encontrar aquellos indicadores u objetivos tiles para comunicar en que
ser excelente, requiere mucha inteligencia y conocimiento del negocio.
d) requiere gran inteligencia y conocimiento del negocio por parte de quienes lo
disean.
e) requiere ineludiblemente que se lo ponga en marcha como una necesidad de la Alta
Direccin y el compromiso de la Alta Direccin en el uso de la herramienta debe ser
total.. La primera y ltima entrevista deber ser con ella y no con gerencias tales como
Planeamiento y Control, RRHH, Control de Calidad, etctera.
f) El BSC ideal no existe y debe comenzar aplicndoselo para ir perfeccionndolo,
como es muy comn en todo sistema de gestin y ms cuando es tan abarcativo.
g) No es fcil mantener vigente el programa, ya que requiere alta formalizacin con
flexibilidad, y genera un trabajo permanente de mejora similar a los procesos de
Direccin por Objetivos.

Para implementar el BSC se necesita una gran estructura: que no este involucrada en el
da a da, que cubra tres roles: arquitecto, agente de cambio y comunicador que deben construir e
introducir el sistema de gestin y que tenga un claro compromiso con el cambio radical en
filosofa de gestin y con las nuevas perspectivas del BSC. El BSC no incluye normalmente
indicadores de diagnstico ni comparaciones de benchmarking por lo cual debe combinarse con
el uso de sistemas como el Tablero de Control.
USTED ENCONTRAR MS INFORMACIN EN www.ballvegroup.com.ar

226

227

Cuarta Parte
CASOS

228

PEAFLOR S.A.
(PRIMERA PARTE)
(Este caso ha sido preparado por el profesor Alberto M. Ballv para servir de base de
discusin y no como la ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin
determinada.)

En agosto de 1994, la Direccin de Peaflor S.A., empresa lder en el sector


argentino de la Bebida, se encontraba reunida, analizando los posibles pasos a seguir en la
redefinicin de sus sistemas de informacin. En ese momento, estaban llevando adelante la
reestructuracin del rea de Sistemas, un proceso que haba significado un cambio cultural
profundo en algunos sectores de la empresa en cuanto a estructura y forma de trabajo.
A pesar de que el proceso de mejora en sistemas haba alcanzado ya a casi todas las
reas de la empresa, era necesario aun contar con informacin precisa, de alta disponibilidad
y accesible, que permitiera medir adecuadamente la gestin integral de la compaa. En este
sentido consideraban que el rea Comercial era la que ms sufra la falta de informacin y el
entorno cada vez ms competitivo haca necesario redisear por completo el sistema. Los
informes que generaba este ltimo se reciban con mucho tiempo de retraso, eran listados en
papel, tremendamente extensos y confusos, de forma que tanto la credibilidad como la
utilidad de esos datos para poder tomar de decisiones era muy baja.
Por eso se haba tomado la decisin de disear un Tablero de Control Operativo,
para un adecuado seguimiento y evaluacin de la gestin comercial en un software amigable
para los usuarios y con caractersticas tiles para este objetivo. Se haba avanzado ya en el
diseo en papel de los indicadores claves y el contenido de las pantallas de acuerdo con las
necesidades gerenciales.
Teniendo en cuenta que el software que procesaba las transacciones comerciales y
que deba servir de base y fuente de datos para el Tablero era antiguo y desactualizado, se
encontraban ante la disyuntiva de:
cambiar primero el actual sistema comercial y luego implementar el Tablero de
Control sobre un sistema depurado y actualizado, o
aplicar el Tablero de Control sobre el Sistema actual y, en paralelo y en forma
mas planificada y ordenada, implementar un nuevo Sistema Comercial de base.
La Direccin se preguntaba, cual sera el camino correcto a seguir, que llevara a la
empresa en forma mas eficaz a alcanzar sus objetivos, la decisin deba tomarse
rpidamente para no seguir con la pesada carga de grandes cantidades de datos que no se
podan utilizar para decidir en el da a da, ni para evaluar el funcionamiento de la empresa.
Sin embargo deban considerar muy bien los posibles riesgos en ambas alternativas para no
encontrarse con sorpresas a mitad del camino.

229

LA EMPRESA
La empresa fue fundada por la segunda generacin de una familia de inmigrantes
italianos en la provincia de San Juan a principios de siglo, con la instalacin de un pequeo
establecimiento vitivincola. Con el correr de los aos se fue consolidando como empresa
lder en la regin, jugando un papel protagnico en dicha comunidad. Rpidamente
comenzaron sus actividades comerciales en Buenos Aires (1930), con un crecimiento tal
como para que en 1941 se constituyera como Sociedad Annima con alcance nacional.
Su vocacin de liderazgo y de permanente innovacin de productos y procesos
fueron factores decisivos en su camino hacia la expansin y diversificacin. Es en ese
sentido que a partir de los aos 70 la empresa se proyecta en una estrategia de ampliar su
lnea de productos en el sector de las bebidas en dos etapas: una primera que comprende
aguas y jugos y una segunda, a partir de los 90, en lo que hace a cervezas y gaseosas. Esta
decisin surge inicialmente de la necesidad de aprovechar, por un lado, los subproductos
derivados de la produccin de uva (mosto), y por otro, la estructura general y en particular
la comercial, de forma de anticiparse a la suave, pero consistente baja en el consumo de
vinos de mesa.
La cultura haba sido tradicionalmente paternalista, donde la seguridad laboral era un
valor en s mismo y la honestidad y la fidelidad fueron los criterios preferenciales para
evaluacin y promocin del personal. Esto llev a disponer de una organizacin con una
antigedad media superior a los quince aos, estructura funcional relativamente rgida, con
baja rotacin en los puestos directivos altos y sin sistemas de incentivos ligados al
desempeo.
Peaflor se ha mantenido fiel, a lo largo de todos estos aos, a su fuerte vocacin de
liderazgo, con una estrategia de constante innovacin y de calidad invariable con fuerte
inversin publicitaria y marcas con importante presencia en el mercado. Prueba de ello es su
permanente preocupacin en la investigacin y desarrollo de nuevas lneas de productos y
sabores, as como su constante actualizacin en equipamiento industrial. En el presente es
una empresa nacional que factura alrededor de 300 millones de dlares al ao, en la que
trabajan ms de 2500 empleados.

EL MERCADO
Las nuevas tendencias hacia las bebidas a base de jugos de origen natural y alcohlicas ms
lights, ha llevado a Peaflor a renovar su lnea y a un detenido anlisis con respecto a los
canales de distribucin. Las variables relevantes que determinan el xito de un sistema de
distribucin en el mercado de las bebidas son:
1. Tamao: asegura la penetracin a nivel nacional de las distintas lneas de
producto.
2. Mix de distribucin fija y variable: determina el costo de estructura de la red
permitiendo mayor flexibilidad de acuerdo a la situacin econmica imperante.

230

3. Control directo de la distribucin: provee estabilidad.


Por otra parte, en un negocio con barreras tecnolgicas de entrada bajas, hay tres
factores que juegan un importante papel para mantener las ventajas competitivas: el valor de
la marca, la diversificacin de productos y la calidad de los mismos.
En ese sentido es que Peaflor ha orientado su estrategia comercial, destacndose
por poseer una red de distribucin amplia, excelente calidad de producto y alto valor de
marca, y una completa gama.
El Mercado de Bebidas haba sufrido importantes cambios en los ltimos veinte
aos, lo que llev a una gran concentracin de la oferta con una fuerte amenaza para las
empresas del sector nacionales que han visto deteriorar sus mrgenes paulatinamente. Entre
los puntos ms sobresalientes:

Modificacin en la composicin de dicho Mercado, debido a cambios en los hbitos


de consumo, orientados hacia lo natural y lo deportivo. Tendencia al creciente
consumo de bebidas de menor tenor alcohlico.

El aumento sostenido del mercado global de bebidas y en particular en los sectores


antes mencionados ha aumentado la atraccin para las empresas multinacionales con
incremento de la competencia y mayor concentracin de la industria.

La nueva tendencia del mercado orientado a canales de producto masivo con fuerte
evolucin en las tcnicas de merchandising y tecnologa de packaging, sumado a las
mayores exigencias de los consumidores en trminos de calidad de producto,
servicio y tiempos de entrega, han contribuido a un desplazamiento del poder de
negociacin y valor agregado hacia el final de la Cadena de Valor.

Consecuente con las nuevas demandas, la empresa se orienta hacia el fortalecimiento en lo


que hace a tecnologa de packaging, siendo pionera en el lanzamiento al Mercado en alguno
de estos campos (vino pasteurizado, agua mineral para consumo masivo, envase tetrabrik
para vino de mesa, botella descartable en aguas, etctera) (ver anexo 1 y 2).

DISTRIBUCIN Y FUERZA DE VENTAS


Los grandes cambios en los hbitos de consumo llevaron a que Peaflor optara por
una estrategia de diversificacin en la conquista de distintos sectores del mercado de bebidas
envasadas, aprovechando su poderosa red de distribucin. Los productos Peaflor llegan al
consumidor final a travs de varios canales: alrededor de un 65% Mercado Minorista, 30%
Supermercados e Hipermercados, y el resto en Mercado Refrigerado (Restaurantes y Bares).
En Capital y Gran Buenos Aires la gestin de abastecimiento a Supermercados y
Mayoristas se realiza a travs de fleteros, mientras que su canal Minorista es atendido
mediante distribuidores (en general exclusivos), que proporcionan los medios logsticos
necesarios tanto en lo que hace a transporte como depsitos, y encargndose de los pedidos
de reposicin.

231

En el interior del pas, el abastecimiento lo realizan bsicamente distribuidores, que


adems lo complementan con la gestin de ventas, proporcionando su propio equipo de
vendedores aunque bajo la supervisin de Peaflor. El alcance nacional de sus productos con
aproximadamente 260.000 puntos de venta, as como su amplia variedad, tanto en negocios,
lneas, presentaciones o gustos, requieren una fuerte estructura de Ventas, que consiste en ms
de trescientos vendedores con sus respectivos jefes y supervisores; donde la distribucin de
responsabilidades se hace por zona geogrfica y tipo de canal.

1. Capital y G.B.A.
Mercado Hogar (Minoristas).
Mercado Refrigerado.
Mayoristas.
Supermercados.
Canal minorista: La gestin de ventas se realiza en equipos de trabajo
liderados por un supervisor y distribuidos por zonas geogrficas. Dichos
equipos recogen los pedidos y los envan por fax al Distribuidor, que, a su
vez, los traslada a Peaflor.
Canal mayorista y supermercados: Aqu los Supervisores y/o los
Ejecutivos de Cuenta actan coordinando la gestin de reposicin,
haciendo el pedido directamente a Peaflor.
2. Interior
A cargo de Supervisores de Zona.
REA DE SISTEMAS

Histricamente el Departamento de Sistemas responda a una organizacin


funcional clsica, con su jefatura respondiendo directamente a la Gerencia de
Administracin, e integrada por tcnicos, analistas, programadores y operadores. En dicha
estructura, las actividades se asignaban con un enfoque de polivalencia, de tal manera que
las solicitudes se adjudicaban de acuerdo a la carga de trabajo y segn fueran llegando a la
mesa de entrada, y no por responsabilidades especficas asignadas previamente.

El proceso para la solicitud de pedido por parte de un rea determinada era ms bien
informal. Se realizaba el pedido a Sistemas, se procesaba de acuerdo con el orden de llegada
y/o importancia del mismo. Luego se entraba en la etapa de diseo y desarrollo del proyecto
segn las especificaciones y necesidades que se haban relevado oportunamente. Por ltimo, se
llegaba a la etapa de implementacin, donde Sistemas tena el rol protagnico.

232

En general, el Departamento de Sistemas reciba crticas y no contaba con una buena


imagen entre los distintos departamentos, argumentando que su respuesta era tarda y que
muchas veces el producto final no se ajustaba a las necesidades. Por otro lado, Sistemas
sostena que muchos departamentos abusan de la informalidad para hacer las solicitudes
realizando los pedidos con atraso, lo que demoraba las entregas. Esto no haca otra cosa que
fortalecer la concepcin generalizada de que informtica deba ser el nico responsable del
desarrollo del mismo, lo que fomentaba la actitud pasiva de las distintas reas.
Si bien no haba un Presupuesto formalizado que surgiera de un Sistema de
Planificacin para el rea, se renda cuenta ante la Gerencia de Administracin sobre la base
de estimaciones de gastos e inversiones correspondientes a las actividades previstas para el
Sector en el ao en curso. Se priorizaba el control por resultados correspondientes al
cumplimiento de las actividades comprometidas.
Los sistemas se soportaban con arquitectura centralizada a travs de un mainframe
Unisys A11 con tecnologa de los aos ochenta y sistema operativo propietario, en el que
corran todos los sistemas "heredados" luego de haber migrado del mainframe NCR anterior
tras dos aos de arduo trabajo. Este escenario implicaba diseos a medida y requera un gran
esfuerzo de desarrollo, con mantenimiento de aplicaciones de alto costo. El esquema se
completaba con una red de terminales bobas(47) que servan de alimentacin y consultas a
la Base de Datos Central, cuya informacin era procesada por el Computador Central.
Debido a las exigentes necesidades de obtener informacin que permitiera una mejor
gestin del negocio, y a las debilidades que se observaban en el rea de sistemas, en junio de
1994 se decidi contratar los servicios de una consultora para realizar el estudio y propuesta
de reestructuracin y reingeniera del rea de sistemas.
En la reunin mantenida con los consultores se defini que deban seguirse algunos
lineamientos bsicos: evaluar la fuerte dependencia de la empresa de tecnologas
propietarias, que se tratara de integrar a los usuarios con el rea de sistemas, darles a todos la
posibilidad de adaptarse a las nuevas tecnologas y herramientas, realizar una fuerte
inversin en tecnologa y capacitacin, pero todo dentro del marco de la realidad de la
compaa, que se estaba actualizando tambin en otras reas, y, por tanto, dispona de un
presupuesto limitado.
Luego de un perodo de evaluacin y diagnstico, se identificaron tres lneas clave
sobre las cuales se podran obtener importantes mejoras:
Reorganizar el rea de sistemas con responsabilidades especficas para cada
integrante y con un cambio del rol que debera desempear cada uno dentro de la
Organizacin, pasando de tcnico-operador a gestor-funcional, hacindose
responsable del producto final probado y aceptado. Este nuevo esquema operativo
exigira un trabajo de reingeniera de procesos, en un marco de mtodos y
procedimientos orientados a la productividad operativa y proyectos conjuntos
entre Sistemas y el cliente interno, que generara una importante reduccin de
personal en el Sector.

47

( ) Se entiende por terminales bobas aquellas que comprenden exclusivamente monitor y teclado
sin capacidad de procesamiento propio.

233

Cambio en la arquitectura informtica, con sistemas abiertos de tipo clienteservidor y terminales PCs conectadas en red (que permiten interactuar con el resto
de los usuarios y servidores). Esto abrira la posibilidad hacia sistemas estndar,
focalizando la seleccin con criterios de funcionalidad y no condicionados por el
tipo de hardware disponible. Tambin involucrara cambios de equipamiento a
nivel Central y, naturalmente, un importante esfuerzo en infraestructura de redes,
ya sea en el diseo e implementacin de las instalaciones de comunicacin
interna, como en terminales.
Organizar un sistema de informacin gerencial unificado y de respuesta rpida,
que sirviera de herramienta cotidiana para el seguimiento de gestin y la toma de
decisiones. Esto implicaba:
Rediseo del Sistema Comercial, para obtener informacin ms precisa y
fiable, facilitando la tarea de unificacin y procesamiento de datos.
Aplicacin de un Sistema de R.R.H.H., que permitiera mayor control y
seguimiento de la gestin y comportamiento personal.
Implementacin de un Sistema Industrial y de Abastecimiento (para gestin de
stocks de materiales y compras), que funcionara de base para evaluacin de
performance y planeamiento industrial.
REESTRUCTURACIN DE SISTEMAS

Debido a la urgencia de tomar acciones, la Direccin llev adelante la


reestructuracin del rea de Sistemas inmediatamente, trabajando en conjunto con la
consultora. Se dividi el rea en 6 equipos de trabajo, denominados ciclos, que
correspondan a las reas funcionales de la empresa, y que tenan como finalidad especfica
la de servir de soporte a su rea correspondiente. Tecnologa y Comunicaciones y
Operaciones, tenan un esquema distinto por que presentaban caractersticas diferenciales.
Estos ltimos fueron definidos a su vez como ciclos de servicio dentro del rea de Sistemas
propiamente dicha.

Ciclo de Tecnologa y Comunicaciones.


Ciclo Comercial.
Ciclo Industrial (incluye R.R.H.H.).
Ciclo Vitivincola.
Ciclo Administrativo - Financiero.
Ciclo de Operaciones (Centro de Cmputos).

Los Ciclos eran clulas de trabajo integradas por analistas funcionales y tcnicos
dirigidos por un lder de ciclo. Este Lder o Responsable de ciclo tena como funciones:
confeccionar (junto con cada rea involucrada) los planes ejecutivos de los distintos
proyectos, seguir el cumplimiento de los mismos, coordinar las distintas actividades de su
equipo, elaborar el presupuesto y colaborar en la confeccin del Plan Maestro del Ciclo de
acuerdo a los proyectos previstos.

234

Con este nuevo esquema operativo, cuando surga una necesidad en un sector
cualquiera, se presentaba a su ciclo respectivo y se analizaba en forma conjunta. Una vez
evaluada y aprobada una solucin de mutuo acuerdo, se realizaba un plan de trabajo (con su
correspondiente presupuesto) y la asignacin de responsabilidades a cada miembro del ciclo,
para afrontar la etapa de desarrollo e implementacin. A partir de aqu se iniciaba un perodo
de trabajo conjunto que finalizaba recin cuando el producto estaba probado y en correcto
funcionamiento.
De sta manera se indujo a un mayor protagonismo del usuario a lo largo de todo el
proceso, dejando a Sistemas el papel de gua-asesor y soporte tcnico y de productividad
administrativa y operativa.
Adicionalmente, se implement un sistema de planificacin formal a travs de un
Plan Maestro, que se integraba como suma de los planes y presupuestos de los proyectos
anuales de cada ciclo, y donde se defina el nivel de tercerizacin y los recursos
comprometidos. El proceso para la confeccin del Plan Maestro, comprenda una primera
etapa de evaluacin y ajuste entre los responsables de ciclo y jefe de sistemas, previa
presentacin a la gerencia. Luego se iniciaba un camino de negociacin entre el jefe de
sistemas y el gerente de administracin, y de haber acuerdo, se presentaba a la direccin
para su aprobacin final.
Se abandon la estrategia de desarrollos de sistemas a medida, contratando un
software de aplicacin integral. Esto permiti reducir tiempos y costos de implementacin,
bajar riesgos de obsolescencia tecnolgica, mejorar calidad tcnica y funcional del software,
y concentrar los esfuerzos en perfeccionar los procesos del negocio en lugar de desarrollos
tcnicos en la computadora.
Con el objeto de obtener la informacin necesaria para mejorar la eficiencia de
gestin, la evaluacin de performance y el planeamiento de cada sector, se decidi la
implementacin de los sistemas transaccionales bsicos en las reas Industrial, de
Abastecimiento, y de R.R.H.H.

EL TABLERO DE CONTROL COMERCIAL

En Agosto del 1994 la reestructuracin era un hecho y los sistemas transaccionales


estaban en proceso de cambio e implementacin.

La direccin era consciente de los logros obtenidos hasta el momento, con un sector de
Sistemas comprometido y trabajando en forma conjunta con el usuario hasta satisfacer sus
necesidades; una planificacin peridica que permita una evaluacin ms concienzuda de los
proyectos y un mayor conocimiento de los mismos y compromiso en su cumplimiento.

Sin embargo, deban seguir avanzando haca una integracin y generacin de


informacin correspondiente a los sistemas de soporte para las decisiones. Primeramente se
235

decidi comenzar con el Sistema Comercial de ventas que era el ms crtico en ese momento,
y a su vez, sera, un proyecto piloto que permitira incursionar en las nuevas tecnologas
informticas disponibles. De todas maneras, se prevea incursionar de manera rpida en otras
tres reas ntimamente relacionadas a la anterior: Servicio al Cliente (con su cada vez mayor
relevancia debido a las mayores exigencias del canal de gran superficie), Deudores por Venta
(teniendo en cuenta el alcance nacional y por tanto la gran cantidad de clientes-distribuidores),
Logstica (dada su importancia en el Negocio de la Bebida).
Una de las tantas planillas (listados en papel) que generaba el Sistema Comercial
eran las Estadsticas Diarias de Despacho para la Direccin. Dicha planilla, le serva a sta
ltima para el monitoreo de la gestin del Negocio, principalmente de las ventas, precios y
descuentos y a los mandos medios, como gua operativa para las decisiones. Como contena
abundante informacin, era de difcil lectura y de alguna manera no dejaba ver la relevancia
de los indicadores claves. La misma estaba organizada por tipo de Negocio y asimismo, por
Planta y Centro de Distribucin, pero sin proporcionar la informacin abierta por
responsable.
Una de sus grandes limitaciones, era que no indicaba ningn tipo de desviaciones
contra objetivo, ni mostraba estadsticas y/o tendencias. Si bien se aprovechaban los canales
de informacin existentes, se necesitaban ms de cien programas para generar las
estadsticas. Esa realidad haca pensar en la necesidad de contar con herramientas de fuerte
impacto e imagen y que contemplaran los siguientes requerimientos:
Poder monitorear frecuentemente la gestin comercial respecto a Ventas,
Descuentos, Preventa, Pedidos, Despachos, Cobertura de Inventarios, etctera, con
indicadores clave de performance expresados diaria, mensual y anualmente y poder
realizar comparaciones respecto a otros perodos en distintas unidades de medida,
que permitan al directivo conocer la realidad de su Sector, y, por lo tanto, actuar en
consecuencia.
Evaluar a los responsables del rea a travs del cumplimiento de metas
establecidas de acuerdo a la evolucin de los indicadores definidos, impulsando el
uso de esta herramienta para el seguimiento en detalle de las distintas acciones
comerciales tomadas y motivar a la mejora ligndolo a incentivos (con un
adecuado grado de apertura y complementado con informacin adicional y
estndares).
La Gerencia Comercial haba asistido recientemente a un curso sobre el El Tablero
de Control como herramienta de direccin, donde se haban definido conceptos que podan
ser de mucha utilidad y un camino factible para alcanzar los objetivos buscados de
agregarle valor a los datos, y, a su vez, invertir en tecnologas actualizadas. En ese marco
haba presentado la propuesta a la Gerencia General y de Administracin de contar con un
sistema de informacin soporte que fuera selectivo, oportuno y con fuentes de informacin
automatizadas que redujera costos y que permitiera hacer proyecciones y analizar
desviaciones.

236

Estos requerimientos hacan obsoleta la planilla que se estaba utilizando que,


contrariamente, presentaba:

Informacin variada y voluminosa en presentacin esttica, con lo que se pierde


focalizacin en datos relevantes.
Fuentes de informacin de relativa fiabilidad y sin un adecuado proceso de la misma.
Grandes esfuerzos para recabar informacin y confeccionar la planilla (con abundantes
tareas manuales).
Sin visualizacin de tendencias ni desviaciones respecto a objetivos.
Acceso a la informacin en forma tarda (a partir del medioda de cada da).

De forma que siguieron avanzando con la consultora sobre la tercera lnea: organizar
un sistema de informacin gerencial unificado y de respuesta rpida. Consideraban, que en
un principio los usuarios potenciales seran: por un lado la Gerencia General y la Gerencia
de rea para monitoreo del Negocio, y por otro lado, todos los involucrados en la actividad
comercial para evaluacin de la gestin del Sector y de su equipo de ventas (desde Gerentes
de Negocios y Jefes de Ventas hasta Jefes de Zona y Supervisores).

CMO SEGUIR?
En agosto de 1994, se haba avanzado y se contaba con el diseo del nuevo Tablero
de Control (anexo 3) y el hardware de comunicaciones necesario (anexo 4).
Sin embargo, la Gerencia de Administracin se preguntaba cmo llevar adelante su
implementacin, analizando los impactos derivados de las reducciones de estructura,
resistencias al cambio y problemas de adaptacin y aprendizaje surgido de la reorganizacin
efectuada. No se poda estar ajeno a que esta primera etapa haba implicado una reduccin
del 40% del personal afectado del rea de Sistemas y el reemplazo de su Gerente.
Deban exhibir una propuesta de implementacin a las Gerencias Comercial y
General. Las mismas estaban muy interesadas en contar con informacin gerencial
rpidamente.

Pensaban que el proceso presentara problemas al no contar con un software de base


adecuado y a las exigencias de buena performance en la disponibilidad de los datos del
Tablero, en un marco de informacin abundante y variada. El nuevo desafo era contar con
reducidos tiempos de proceso para la obtencin de la informacin actualizada del Tablero a
primera hora de la maana, y de respuesta para las consultas en lnea de los usuarios.
Tambin sera difcil cumplir con los requerimientos acerca de la buena calidad
de los datos que implicara un detallado trabajo de seleccin y reclasificacin de los
mismos a partir de la informacin que brindaba el sistema actual.
La inversin en el Tablero de Control era de aproximadamente $ o U$S 200.000, y en
tres meses se contara con la parte correspondiente al rea Comercial. Por otro lado, el
237

rediseo completo del Sistema Comercial, implicaba un inversin de prcticamente un milln


de dlares y un ao y medio de implementacin. Las consecuencias de cada alternativa se
relacionaban fuertemente con los tiempos de implementacin, ya que, de todos modos, en el
mediano plazo debera cambiarse el sistema comercial en su totalidad.
Algunos sostenan que era necesario mostrar rpidamente resultados concretos fruto
de la transformacin, para lo cual argumentaban que no era indispensable el cambio
simultneo del sistema transaccional, por lo que ambas alternativas eran consideradas como no
excluyentes. Otros pensaban que la opcin del cambio global apareca como la ms prolija y
recomendable aunque no pudieran mostrarse resultados en forma inmediata.
De forma que se planteaban dudas que deban resolver rpidamente: Cul sera el
camino ptimo para la empresa? Sera el momento correcto de lanzar una nueva
innovacin operativa, que implicara profundos cambios en los usuarios y un nuevo
proceso de capacitacin en los diferentes niveles en la organizacin, o mostrar primero
resultados en el corto plazo para luego seguir avanzando?

238

ANEXO 1
PRODUCTOS

Peaflor se posiciona hoy en cinco negocios distintos del Sector de la Bebida, y con
una estrategia de marca fuertemente consolidada en Vinos, Jugos y concentrados, Gaseosas,
Aguas Minerales y Cerveza.
Vinos: Lder en el Mercado, cuenta con moderno equipamiento en tecnologa de
packaging, que permiti mejorar la eficiencia y seguridad en la distribucin.
a) Vinos de mesa: Mercado decreciendo levemente en tamao y mrgenes. Sigue
siendo su producto estructural, representando su mayor fuente de ingresos, aunque
con una tendencia cada vez mayor a la sustitucin por vinos finos. Se posiciona con
marcas como Termidor, lder en el mercado, y otras.
b) Vinos finos: Mercado en crecimiento y de mayores mrgenes. Ha mejorado su
posicionamiento en los ltimos aos a travs de su marca Hereford, adems de su
marca Cuve.
Jugos y concentrados: Lderes con sus marcas Cepita (jugos), Carioca (concentrados para
diluir) y Cipolletti (jugos). Compite con marcas como Ades, Kasfruit, Mocoret y Tang.
Gaseosas: Con licencia de la firma multinacional Cadbury, es la nmero uno de las
empresas nacionales, a travs de sus marcas Crush y Gini. Mercado de fuerte
competencia, con la presencia de las multinacionales de bebidas cola.
Aguas minerales: por medio de sus marcas lderes Villa del Sur y San Francisco. En este
sector compite con Coca Cola, Baesa, Quilmes y Villavicencio.
Cerveza: Negocio de incorporacin reciente a travs de la distribucin de la marca
Bieckert. Sector de gran competitividad con marcas consolidadas como Quilmes y
Brahma.

239

ANEXO 2

OPERACIONES Y PLANTAS
Su alcance nacional as como su amplia gama de productos, hacen que Peaflor
cuente con varios centros operativos y plantas en distintos puntos del pas, con un plantel de
empleados, obreros y tcnicos distribuidos en dichos establecimientos.
La empresa posee ms de 1400 hectreas de superficie de viedos propia en San
Juan y Mendoza, de las cuales extrae el 10% de la produccin de uva que procesa,
comprando el resto a productores de la zona. Complementariamente, se adquieren vinos de
terceros.
Posee tres bodegas elaboradoras, dos en San Juan y una en Mendoza, con
capacidades similares en ambos lugares. En dichas provincias cuenta adems con modernas
plantas de fraccionamiento para vinos finos y para vinos de mesa, con tecnologa en envases
de cartn tetrabrik para estos ltimos, representando el cliente ms importante del mundo de
este tipo de envase para vinos.
El transporte de productos envasados desde San Juan y Mendoza al Centro de
Distribucin de Alianza (provincia de Buenos Aires), se realiza en vagones especialmente
diseados para carga palletizada. Desde dicho centro estratgicamente ubicado, tanto para
recepcin como para despacho, se realiza el abastecimiento a los distintos distribuidores
locales y regionales.
En San Juan funciona un equipo de ltima tecnologa para la extraccin y
recuperacin de aromas frutales, materia prima bsica para la elaboracin de concentrados y
jugos. En Buenos Aires se encuentra la planta elaboradora de jugos: los clsicos sabores de
la marca Cepita, la lnea de concentrados para diluir marca Carioca, y los jugos puros de
naranja, manzana y pomelo marca Cipolletti.
En Chascoms se encuentra la planta de Aguas Minerales, donde se envasan las
marcas Villa del Sur y San Francisco en sociedad con una compaa francesa.
Dispone de dos plantas de elaboracin y embotellado de gaseosas bajo las marcas
Crush y Gini, una en Martnez y otra en Paran (provincia de Entre Ros).
La Administracin Central y Direccin se centralizan en sus oficinas de Av. Juan B.
Justo, mientras que el Centro Comercial opera desde Martnez.

240

ANEXO 3

TABLERO DE CONTROL. DISEO


En un principio, se consideraron dos indicadores clave de gestin comercial: las ventas (en
litros, bultos o pesos) y el precio promedio (luego de descuentos y promociones), ya que
ambos reflejan satisfactoriamente el nivel de desempeo en dicha rea. La informacin, a su
vez, se clasifica en: informacin diaria (donde adems se puede optar entre mes actual o
mes anterior) e informacin mensual. Esto permite presentar los indicadores clave en dos
grupos de variables distintas dependiendo del tipo de informacin que requiera el usuario.
Es as que para Informacin Diaria, las ventas se presentan bajo la siguiente modalidad:
Da (facturacin del da anterior), Promedio (promedio de facturacin diario en ese mes),
Requerimiento (promedio de facturacin diario para cumplir objetivo mensual), Variacin
(variacin relativa del requerimiento y el promedio).
A su vez la informacin mensual, se presenta: facturacin mensual, mes anterior, mismo
mes ao anterior (MMAA), objetivo, porcentaje sobre mismo mes ao anterior (MMAA),
cumplimiento respecto a objetivo (real / objetivo.).
El Tablero se dise de tal manera que se pueda acceder a la informacin en cuatro opciones
diferentes, agrupndola con distintos criterios y de acuerdo con el tipo de informacin que se
busque. Sin embargo, estos campos estn ntimamente relacionados, ya que contemplan un
grado de apertura tal que se puede llegar al mismo nivel de informacin por los distintos
caminos. Es as que se obtiene la siguiente clasificacin:
Por Negocios: vino comn, vino fino, aguas, jugos, gaseosas, cerveza, sidra y otros. Esta
informacin se puede abrir por lnea de productos. A su vez, cada lnea, segn las distintas
presentaciones de tamao, y cada presentacin de acuerdo con los diferentes gustos.
Adems, se puede conocer la performance de cada Responsable de Zona (Jefe de Zona) para
cada gusto, y si se quiere, abierto por Supervisores (que corresponde a un equipo de
vendedores). Por ltimo, se pueden obtener los resultados para cada cliente (Distribuidor
Minorista) de cada Supervisor y abierto por bocas de venta.
Por Responsables de Zona: Con un concepto parecido al anterior, se logra un grado de
detalle que comprende la performance de cada Supervisor correspondiente a cada
Responsable de Zona hasta un nivel de bocas de venta, y, si se desea por tipo de Negocio.
Por ejecutivos de cuenta: de forma parecida se puede obtener valores de desempeo de
cada ejecutivo de cuenta para cada cadena de supermercado y para cada sucursal, y, si se
quiere por tipo de negocio.
Por reas geogrficas: eligiendo el negocio, la lnea y la presentacin, consigo los
resultados mensuales en cada zona para cada gusto. Y si elijo la zona, obtengo los resultados
en los ltimos doce meses para cada Negocio en dicha zona.

241

En todos los casos se puede obtener la evolucin grfica del indicador para los ltimos doce
meses o das del mes (segn el tipo de informacin de que se trate), y compararla contra
objetivo.

PEAFLOR TABLERO DE CONTROL COMERCIAL


INDICADOR DE COBERTURA DE INVENTARIOS (DIARIO)

Haciendo un clic sobre


el
botn
voy
al
indicador de cobertura
de inventarios.

242

PEAFLOR TABLERO DE CONTROL COMERCIAL


INDICADOR DE FATURACION (DIARIO)

Reportes a nivel total empresa.

Nueva bajada por ejecutivos

243

PEAFLOR TABLERO DE CONTROL COMERCIAL


INDICADOR DE VENTAS (MENSUAL)

244

ANEXO 4

ESQUEMA DEL SISTEMA DE PEAFLOR

Juan B. Justo

Martnez
Software
E.I.S.

Batch (noche)
Server
TABLERO DE
CONTROL

Base de Datos Central

Satelital
Microondas
Fibra ptica

Satelital
Microondas
Fibra ptica

RED

Base de datos
(SYBASE)

CENTRO OPERATIVO

Peaflor S.A
(Segunda Parte)
Tablero de Control
Al ao 2007, Grupo Peaflor Bodegas Argentinas Lderes haba tenido importantes
cambios en sus ltimos 12 aos desde que haba implementado su primer Tablero de
Control en 1995.
En aquel momento era una tradicional empresa de la familia argentina Pulenta cuyo
negocio era la distribucin de Bebidas lderes en distintos segmentos, zonas y sectores con
una amplia gama de: Aguas, Jugos, Gaseosas, Vinos, Cervezas, etctera. La empresa tena
marcas lderes en cada uno de los segmentos como Trapiche, Termidor, Villa del Sur,
Bieckert, Cepita, etctera, y una excelente distribucin que le permita tener bajos costos
logsticos.
En el 2007 la empresa era propiedad del Fondo de inversin DLJ y nucleaba a 7 (siete)
importantes bodegas argentinas: Andean Vias, Trapiche, Fincas Las Moras, Santa Ana,
Michel Torino, El Esteco y Peavid. Cada una de ellas tena diferente localizacin
geogrfica dentro de la Republica Argentina y una amplia oferta de vinos de distintos
niveles de precios desde el Vino de Mesa de U$S 1 en envase de cartn tetra brick a vinos
internacionales de alta gama de precios (mas de U$S 50).
El sector vitivincola era muy conocido por Grupo Peaflor dado que fue el negocio con
el cual haba nacido y crecido desde sus instalaciones en las provincias de San Juan y
Mendoza. Los cambios producidos en la empresa eran un reflejo de los grandes cambios
producidos en la Argentina, en particular durante la crisis de los aos 2001-2002.
Como recuerda Norberto Galrraga, quien estuvo trabajando en el primer proyecto de
Tablero y en el 2007 es el Gerente de Tecnologa Informtica de Peaflor: Cuando
encaramos el primer proyecto de Tablero tenamos software transaccionales de mucha
antigedad, pero estbamos esperando a dar el salto a los nuevos ERP que haban en el
mercado. Los vaivenes del pas y los cambios accionarios de la empresa fueron
acompaados de importantes cambios en los sistemas de la compaa.
En 1998 entra el fondo como accionista minoritario y las acciones de la familia Pulenta
se concentran en uno de los accionistas principales quien toma la direccin del Grupo. La
cada de consumo que comienza en esos aos y cuyo punto mas bajo se encuentra en la
crisis Argentina del 2001/2, le quito posibilidades financieras al grupo para retomar la ruta
del crecimiento y entonces el Fondo Inversor DLJ adquiere el control de la empresa a
mediados del 2002.
A partir de all se comienza a consolidar la estrategia de concentrarse en el negocio de
los vinos, la cual se haba ido materializando anteriormente con la venta de las divisiones
de cervezas a Quilmes, la de aguas a Danone y por ultimo en 2004 la lnea de jugos a Coca
Cola, adems de las compras de bodegas Santa Ana y Michel Torino.
Hoy cada bodega juega un rol especifico focalizndose en un determinado grupo de
segmentos, combinando una amplia variedad de tipos de vino y orgenes, el grupo ha
tomado un papel de liderazgo en posicionar a la Argentina en el mercado mundial de vinos
como un importante pas exportador y productor de muy buena calidad. En el mercado

interno nuestro posicionamiento es muy importante liderando la mayora de los segmentos


y teniendo el 25% del share total vinos finos. Por otra parte somos el principal exportador
de vinos de la Argentina , lo que nos lleva a que junto a Concha y Toro de Chile seamos las
mayores bodegas de Latinoamrica.. La estrategia es tener un excelente nivel de producto
para cada nivel de precio
Grupo Peaflor en 2007 va a tener un ingreso neto de U$S 180 millones que para
Argentina es un muy importante volumen dado el atraso del tipo de cambio y lo barato que
estan en dlares los vinos comparado con el mercado internacional. Le reportan a la
Direccin General seis Direcciones: Administracin y Finanzas, Negocios Internacionales,
RRHH, Industrial y dos Comerciales especializadas en distintas bodegas.
Los distintos pasos en los ltimos aos en el rea de Sistemas fueron lo siguientes:
Ao

Desarrollo de Sistemas mas relevante para la Informacin Gerencial

1995

Implementacin de un Tablero de Control Comercial Diario (ver Caso Anexo) que es


usado por toda el rea comercial y hasta la Gerencia General
Implementacin de Tablero de Control para el monitoreo del Servicio al Cliente con
Indicadores de: Pedidos, Cobertura Inventarios, Cobranzas y Rechazos
Adecuacin de los sistemas al ao 2000 y desarrollo de funciones adicionales en el
rea logstica, pedidos y distribucin y desarrollo de un Tablero de Cuentas a Cobrar.
Se incorpora JD Edwards como ERP en todas las empresas.

1997/8
1999
2000/1
2002

2003

2004

2005/6

2007

Dado que toda la compaa estaba enfocada a lo comercial por la crisis de consumo
en Argentina se mantiene el Tablero Comercial en uso, habiendo realizado nuevas
interfaces con el nuevo ERP. No se mantiene vigente el Tablero de Servicio al cliente
Con el cambio de accionistas y de estrategia se enfoca mucho la empresa al margen
de contribucin de los distintos productos, la rentabilidad y al cumplimiento del plan
estratgico. Se incorpora una herramienta de Reporting y anlisis multidimensional
(OLAP) de la empresa Business Objects con la cual se generan reportes de
Contribuciones marginales por productos, segmentos, canales y clientes; adems de
un CUBO para realizar anlisis ad hoc.
Se desarrollan Reportes Financieros para el monitoreo del cumplimiento del
EBITDA presupuestado con posibilidad de drill down a todo el plan de cuentas (al
que se llega a partir del Plan Estratgico a 5 aos). El rea de Control de Gestin es la
que mas analiza al informacin de base
Despus de 10 aos se migra el Tablero de Control Comercial a la herramienta de
Business Objects con bases de datos multidimensionales que permite un anlisis
mayor de la data. Aunque la herramienta anterior era mas vistosa permita menos
juegos de matrices y cruces de informacin. Se nota la rpida adaptacin a la nueva
herramienta de quienes usaban el anterior Tablero, teniendo acceso a mas
informacin de acumulados (mes, anual, ejercicio) y a una navegacin mas potente
Se desarrolla el nuevo Tablero de Control con los indicadores de Servicio al cliente
en una nueva y ms moderna herramienta informtica, que permite incorporar nuevas
dimensiones de anlisis y nuevos indicadores dadas las nuevas caractersticas del

negocio. Se incorpora al segmento producto/mercado como una dimensin clave y el


tiempo total de entrega y plazo logstico de entrega (para detectar problemas
logsticos.
De toda esta experiencia Norberto Galarraga comenta: El prximo Tablero que nos
gustara implementar es el relacionado con la gestin de fincas y bodegas ya que estos
procesos que abarcan desde el cuidado del viedo, pasando por la gestin de abastecimiento
de la uva, hasta la trazabilidad en la bodegas son claves para el nuestro negocio. Hemos
sistematizado la recoleccin de la informacin de la situacin de cada viedo a travs de
PDAs que llevan los ingenieros agrnomos cuando visitan a los productores. Toda esta
informacin debera terminar en un Tablero. Los reportes financieros estn funcionando
bien ya que se pueden acceder tanto desde una PC como en el tradicional formato en papel,
no agregara mucho valor poner el out put de la informacin en un Tablero, ya que la
misma esta igualmente en cubos para los analistas
La direccin siempre ha considerado que le hemos sacado mucho provecho a estas
herramientas y al haber estado en la frontera de la tecnologa en las inversiones en
BI.(Business Intelligence). Las inversiones en la mismas han sido de aproximadamente un
10% de lo que se invirti en el 2000 en el ERP, y el retorno entendemos que esta altamente
justificado por la cantidad y calidad de la informacin que siempre han tenido nuestras
reas comercial y financiera. De hecho nos ha ayudado a crecer fuertemente desde el 2004
al presente.

3M ARGENTINA
Cuando Neil Armstrong dio el primer paso en la luna, estaba usando un producto
3M: la suela de su bota era un producto nuestro, comenta con orgullo un directivo de 3M
Argentina.
En noviembre de 1997, 3M Argentina (en adelante 3M), obtuvo el Premio Nacional
de Calidad correspondiente a ese ao, una distincin que reconoce la excelencia de las
organizaciones y que sirve de gua y herramienta de autodiagnstico para todas las
empresas interesadas en mejorar su productividad.
"El premio significa un punto de partida para nosotros, por la satisfaccin de
haberlo ganado y porque genera exigencias internas y externas; ahora nos sentimos con la
obligacin de compartir nuestro sistema de management con el resto de las empresas del
pas."
Todo esto hace sentir un alto sentido de pertenencia y una profunda
responsabilidad para 3M. Si bien en muchos aspectos alcanzamos la excelencia y pudimos
adaptar las ms modernas herramientas de management a un entorno argentino, pero para
permanecer en la cima es mucho lo que queda por hacer.
Estas son las reflexiones de Juan Carlos Cmera, responsable de un Grupo de
Negocio y Director de 3M, en noviembre de 1997 mientras planificaba las reas de mejora
para 1998. Haba sido designado responsable de liderar el desarrollo del proyecto de
Tablero de Control Directivo, que se haba implementado. Era una de las herramientas de
alto valor reconocidas al otorgar el Premio de Calidad, con la recomendacin de que se
siguiera mejorando.
Como etapa inicial haba resultado una experiencia muy interesante, para detectar
los indicadores claves que permitieran una visualizacin de la situacin general de la
compaa y el benchmarking con otras subsidiarias. Era un primer paso que haba que
decidir como continuar, ya que estaban pendientes su integracin al sistema central, el drill
down, la relacin con el planeamiento estratgico y el avance hacia un Tablero de Control
Estratgico.

La empresa
3M Argentina es subsidiaria de 3M Corporation, una compaa global que vendi
en 1997 US$ 15.070 millones de dlares y que invierte ms de U$S 1.000 millones de
dlares por ao en investigacin y desarrollo. Tiene 74.289 empleados en todo el mundo y

est radicada en alrededor de 55 pases en los que provee 70.000 productos diferentes.
Estos abarcan desde letreros reflectores para autopistas hasta notas autoadhesivas Post-it,
pasando por parches para suministrar medicamentos, productos elctricos, cintas para
paales, abrasivos, qumicos, retroproyectores, esponjas Scothbrite, vinilos autoadhesivos
para decoracin, etc.
Es una compaa mltiple en tecnologas, productos y mercados. El foco es la
diversidad siendo una ventaja extraordinaria poder brindar ms de una solucin a
ms de un mercado. La compaa est instalada en Estados Unidos desde 1902, y en
Argentina desde 1952. En nuestro pas sus ventas ascienden a 114 millones de dlares
anuales y tiene un margen de ganancia operativa sobre ventas del 20 %, ocupando a
400 personas.
3M Corporation tiene una meta: Ser la empresa ms innovadora y el proveedor
preferido. Promueve una cultura que alienta y cultiva la innovacin como una forma de
satisfacer las necesidades de sus clientes, empleados, inversionistas y la sociedad en
general.
Esta definicin estratgica hace necesario contar con gente creativa y confiar en
ella. El lema corporativo de 3M podra resumirse en dos conceptos: trabajo en equipo y
permiso para equivocarse.
Genios y brillantes hay pocos, la mayora somos seres normales. La experiencia de
3M Corporation es que las capacidades y posibilidades de hacer innovaciones en equipo es
mucho mayor ya que las ideas se van perfeccionando y aparecen cosas que en el trabajo
individual no se ven. Tenemos cursos y tcnicas para demostrarle a la gente estas cosas, por
ejemplo si en el trabajo en equipo hay un empleado que trae mejores ideas al jefe, se lo
felicita y se intenta buscar al empleado un camino de crecimiento futuro.
En 3M buscamos la innovacin en los procesos y sistemas para llegar al cliente
local, como el lanzamiento de nuevos productos para satisfacer sus necesidades, siendo
objetivos estratgicos para nosotros. El desarrollo de nuevos productos se realiza en
Estados Unidos y nos transfieren el know how. Igualmente tenemos algunos productos
creados en Argentina, que estn siendo estudiado en Estados Unidos.
Para poder crear una tradicin de innovacin resulta imprescindible mantener una
abierta y extensiva comunicacin con el personal. Con este propsito, los empleados
dedican entre el 10 y 15% de su jornada laboral trabajando en equipos multidisciplinarios
donde se analizan cuestiones de todo tipo, desde la solucin de problemas hasta la mejor
forma de dar un salto creativo.
Tambin se aplica la regla del 15%, que es una vieja tradicin en la empresa que
motiva a los empleados a dedicar el 15% de su tiempo en proyectos de su propia iniciativa.
Estimulando as la experimentacin y las innovaciones inesperadas.

El permiso para equivocarse, se concreta por ejemplo en que la gente no sea


castigada frente a los errores, por supuesto con limitaciones. Esto hace que los mismos sean
inversiones de futuro. Si alguien viene con una idea, aunque el jefe crea que va a fracasar,
lo deja normalmente ir adelante. Esto ha trado algn fracaso en el corto plazo pero en el
largo ha sido muy provechoso.
3M cultiva una filosofa de "puertas abiertas" y la alta direccin aplica el concepto
de "Management by wondering arround", por el cual los gerentes estn gran parte de su
tiempo no en su propia oficina, sino recorriendo los distintos sectores bajo su
responsabilidad.
En la reunin anual del Comit de Calidad se fijan los objetivos globales y los
factores claves del xito para cumplir con la Misin y los valores de 3M. Simultneamente
cada uno de los cuatro Grupos de Negocio fijan objetivos de Venta, Rentabilidad, Precio y
Marketshare para cada uno de los 22 negocios, para el ao y los cinco aos siguientes. A
partir de los mismos se planean los objetivos de cada miembro de la organizacin, estos son
acordados entre supervisor-supervisado.
El sistema de evaluacin de desempeo busca consolidar la alineacin entre los
objetivos personales con los propios del negocio. Durante las reuniones departamentales
mensuales cada Grupo de Negocios evala la gestin y se fijan los planes para corregir los
desvos. Anualmente a partir de las reas de mejora y expectativas de los empleados se fijan
los planes de capacitacin y desarrollo de cada miembro de la organizacin.
La tica es fundamental en la cultura de 3M, siendo indispensable que cada uno de
sus empleados cumpla con la ley y consolide la reputacin de la compaa en todo lo que
haga. Con el propsito de ayudar a sus empleados a cumplir con sus responsabilidades y
guiarlos en sus conductas dentro de la organizacin, la empresa public en 1993 su
Declaracin de Valores Corporativos de 3M recopilando las principales polticas de
negocios de la compaa en un Manual de Conducta en los Negocios.

Desafos estratgicos
La Direccin de 3M lanz durante 1996 el programa Focus 200/2000. Este
programa refuerza los valores corporativos, fijando objetivos de largo plazo. Los directivos
de 3M aspiran llegar al 2000 facturando U$S 200 millones en el pas, desafo que
significar lograr un crecimiento compuesto de ventas del 22% anual, lo que implicar
crecer cuatro veces ms que la velocidad que se espera para la totalidad de la actividad
econmica argentina en igual plazo.
Este proyecto es de desarrollo totalmente local y representa un proceso de continua
transformacin cultural basado en tres iniciativas claves de la Compaa para su
crecimiento:

Ganando la lealtad del cliente


En 3M el concepto de satisfaccin de clientes ha evolucionado de clientes satisfechos a
lealtad de clientes y se espera ganar su lealtad, proveyendo la mejor calidad de productos
y servicios, haciendo que todos los aspectos de una transaccin sean una experiencia
satisfactoria y encontrando formas innovadoras que hagan la vida de los clientes ms
confortable.
Se busca, a travs de las encuestas, estar permanentemente al tanto de las opiniones de
los clientes para detectar reas de mejoras que permitan obtener ventajas competitivas,
corregir errores y reducir costos. Se toma informacin de la encuesta realizada a clientes
directos y distribuidores denominada T-100 y de otra encuesta a usuarios finales que se
implement en 1996 que permiten obtener con precisin la percepcin de los clientes.
Se calcula un ndice para evaluar la lealtad del cliente, tenemos comprobado que
un cliente que nos califica con 15 puntos -con el mximo de 5 en cada uno de los atributos
claves: satisfaccin general, deseo volver a comprar y recomendara a 3M- nos compra el
86% de sus productos, si lo hace en 12 puntos nos compra a nosotros slo el 58%. Slo el
6% de los que evalan en 12 dicen que la marca 3M es de muy buen valor, en cambio de
los que evalan en 15 lo hacen el 61% de ellos.
A este nivel de anlisis hemos llegado invirtiendo plata y esfuerzo en trabajar los
resultados de las encuestas para tener la informacin. Todo este trabajo nos ha facilitado
saber que hacer con el cliente para llevarlo a 15. Hemos definido cuatro pasos: segmentar el
mercado, analizar promesas, gerenciar la relacin del cliente y medir.

Excelencia en la cadena de suministro


Respecto al ciclo de la cadena de suministro, se espera duplicar para finales de 1998 la
velocidad existente en 1995, por lo cual el ciclo operativo se reducira a la mitad.
De una consulta especial a clientes se detectaron oportunidades de mejora orientadas al
ciclo de la orden de venta. A tal efecto se form un grupo (Orden Management Cicle)
que logr una reduccin de tiempos de entrega, originalmente entre 72-96 horas, a slo
24-48 hs.
En 3M los empleados que toman contacto con el cliente se denominan Front Line
(Gestin de Ventas, Servicio al Cliente, Expedicin, Servicio Tcnico, Crditos,
Cobranzas, Marketing y Servicios Profesionales), desde su ingreso se seleccionan en
funcin de perfiles especficos y se someten a programas de capacitacin y desarrollo
especialmente diseados.
Este desafo estratgico est ntimamente ligado con la lealtad de clientes, y los 6
indicadores del rea clave satisfaccin al cliente que miden la eficiencia de la cadena
de suministro.

Introducir nuevas tecnologas y productos (Pacing Plus)


3M Corporation logra ser reconocida por la revista Fortune como una de las ms
innovadoras a nivel mundial. La generacin de nuevos productos es una forma por la que
sorprende y deleita a sus clientes. Con ese objetivo se cre el programa Pacing Plus por el
cual cada divisin elige de uno a tres productos prioritarios, capaces de cambiar las bases

de la competencia. Este programa se orienta a productos innovadores que satisfacen


necesidades parcialmente cubiertas o no cubiertas hasta el momento. La idea es que su
lanzamiento sea en el menor tiempo posible y poder generar ms productos de estos.
Por ejemplo, vimos que la cinta adhesiva Scoth se vende en rollos pero se consume
en trozos. Porqu no venderla en trozos? El ao pasado lanzamos el producto de trozos de
cintas en Argentina y nos encontramos en 1998 frente al desafo de introducirlo,
promoverlo y promocionarlo. El remplazo del acrlico por laminados en rollos es otro de
los programas Pacing Plus.
Para estar en este plan tienen que ser productos de alto impacto en el mercado y en
ventas. El objetivo es lograr una creciente asignacin de recursos: ventas, publicidad,
financiacin, etctera. a estos productos.

El Tablero de Control Directivo


El desarrollo y la implementacin del tablero de control se efectu en un equipo de
trabajo in-company siguiendo la metodologa de rea e Indicador Clave, que los directores
de la empresa haban visto aplicados en otras empresas.
Para llevar a cabo este objetivo, se arm un equipo de trabajo multifuncional de
siete miembros, con alto compromiso de la alta direccin. Los pasos seguidos fueron los
siguientes:
A partir de la definicin de misin (que en 3M llaman el propsito para el cual
existimos), visin (el sueo), valores, planes de negocios globales y factores claves
de xito se definieron las reas claves de la compaa (en el Anexo I se describe la
misin y visin de la compaa y en el Anexo II se describen los programas, planes,
herramientas y objetivos para lograr dicha satisfaccin).
Se determinaron los indicadores propicios a cada rea clave, siendo estos sintticos,
multifacticos, dinmicos (tendencia), de desvo (es decir que sean comparables con
metas prefijadas), flexibles, oportunos y confiables. Se observ tambin la factibilidad
de la obtencin de los mismos.
Una vez elegidos los indicadores se establecieron, con las reas funcionales especficas,
los objetivos contra los que se compararan, la periodicidad en que se realizaran las
mediciones y cundo los desvos se convertiran en alarmas.
Se seleccion el software y se defini quienes seran los usuarios primarios y
subsiguientes, determinndose que la informacin del tablero de control sera cargada
manualmente en las notebooks de los integrantes del Management Operating
Commitee - MOC (compuesto por el presidente, cuatro directores y cuatro gerentes), y
compartida por el resto del personal a travs de su publicacin en la cartelera de la
compaa.

Se estableci que deba ser posible implementar Drill Down en el futuro y


como criterio general se puso bien en claro que sera un sistema que requerira
permanentemente ampliaciones y mejoras.
Una vez definido el tablero de control, comenz el proceso de implementacin y uso. En
primer trmino se cargaron los datos de los indicadores y se verific el funcionamiento
de las alarmas. Luego se hicieron reuniones grupales para explicar a cada uno de los
integrantes de la organizacin el sentido del Tablero y su vinculacin con la gestin.
En anexo III se enumeran las reas claves clasificadas segn perspectivas, y en el
anexo IV se describen los indicadores de cada rea.

El uso del Tablero de Control


Sentado en su oficina, despus de cuatro largas horas de reunin en el MOC, Juan
Carlos Cmera, busca organizar las ideas, habiendo transcurrido diez meses de la
implementacin del tablero de control discutieron las experiencias, ventajas, desventajas y
problemas generados.
Si bien, en general, est contento con el resultado de la implementacin dado que
obtuvo importantes puntos positivos, se cuestiona si el tablero cumple todos los objetivos
que ellos plantearon en un primer momento y si este importante trabajo pudiera utilizarse
para monitorear la evolucin del programa 200-2000 y apoyar el planeamiento estratgico.
Habiendo usado el tablero se observaron los beneficios de trabajar con informacin
unificada, en contraposicin a la dispersin en los diversos sistemas de informacin que
tena la compaa. Adems, su publicacin peridica haba permitido que la informacin le
llegue a todos los integrantes de la compaa, poniendo de manifiesto las preocupaciones de
la direccin y que indicadores queran monitorearse.
De esta manera se crea que se lograra una mayor participacin de los empleados y
un sentido de pertenencia de cada uno de los miembros de la organizacin. La gente, al ser
un instrumento tan pblico, se puede sentir ms controlada.
La implementacin oblig a que se fijen objetivos cuantificables, se midan y
discutan. Tambin gener valor agregado porque se disearon indicadores que fueron
absolutamente nuevos y creativos.
A ttulo de ejemplo hace 15 aos que la innovacin la medimos con la regla del
30% (que establece que el 30% de las ventas deben lograrse con productos introducidos en
los ltimos 4 aos) y en nuestro sistema de informacin no estaba previsto el suministro de
este dato. Se sabia que era as y siempre se calculaba a mano alzada. La implementacin del
tablero hizo que lo incorporramos al sistema, seala Camera.

A pesar de lo mencionado anteriormente el Tablero todava genera algunos


problemas, sobre todo en la actitud de parte del personal hacia l, muchos reaccionan
diciendo "bueno, es algo ms".
La mayor desventaja se vincula con la presunta propiedad de la informacin: "el
tablero de control es de mi incumbencia: esa rea es ma", sealaban las reas de staff.
Otros no terminaban de incorporar el uso de la tecnologa en el da a da. Algunos
problemas que surgieron en la implementacin, estn an siendo revisados.
El Tablero de Control se haba establecido a nivel Compaa pero no se haba
desagregado an a nivel de negocio. Estaba a discusin si el Drill down deba hacerse por
22 negocios o por procesos (facturacin, stock, fbrica, etctera) que sera una forma de
enganchar los tableros de control operativos con el directivo.
Los miembros del Management Operating Commitee (MOC) tambin tienen a su
cargo el seguimiento del programa 200-2000, cada comienzo de ao y basados en la
filosofa del programa, revisan la actividad realizada por los distintos equipos, midiendo el
avance realizado.
En la lnea el Presidente del MOC y de la Compaa, Felipe Snchez haba sealado
en la reunin, que le gustara contar con un resumen de los indicadores claves.
Luego de unos minutos que Juan Carlos se detuvo pensando en estos temas decidi
encomendar al equipo multidisciplinario que trabaj en su desarrollo el anlisis de la
posibilidad de utilizar el tablero de control para el seguimiento estratgico y solicitarle la
confeccin de una propuesta.

Propuesta de Tablero de Control Estratgico


A partir de un profundo anlisis del tablero de control, sus reas claves e
indicadores, el grupo, representado por Miguel Freije, concluy que el tablero era muy
abarcativo y que contemplaba aspectos estratgicos y directivos, pero que los indicadores
ms relevantes se perdan al no estar identificados a primera vista.
Al ingresar al tablero, el usuario tiene las catorce reas claves y en cada una de ellas
barras en colores que muestran el estado de los indicadores, pero no se identifica en cual
estamos en problemas -rojo- (Anexo 4B). Crea que poda lograr un mayor impacto
mostrando en una primera pantalla slo los indicadores estratgicos.
En tal sentido present a Juan Carlos una propuesta de Tablero de Control
Estratgico seleccionando aquellos indicadores que mejor reflejaran a su criterio la
consecucin de la misin y los desafos estratgicos.
Propuso desarrollar una pantalla resumen donde se muestra el resultado de estos
indicadores y su comparacin respecto al objetivo.

Ventas Las ventas acumuladas del periodo permiten monitorear el cumplimiento


del programa 200/2000
Total Profit Contribution (TPC) sobre ventas es la utilidad operativa sin cargos
financieros e impuestos de la subsidiaria ms la generada en el exterior.
Lealtad de clientes porcentaje de clientes que nos otorgan el calificativo de muy
satisfactorio en las 3 preguntas claves: satisfaccin en general, deseo volver a
comprar y recomendara. El objetivo para 1998 es 50%.
% on time delivery mide sobre el total de pedidos cuantos fueron satisfechos en
tiempo y forma, de acuerdo a los objetivos preestablecidos por producto dada la
diversidad de los mismos.
% Participacin de nuevos productos sobre ventas se consideran nuevos
productos aquellos con no ms de cuatro aos de antigedad. El objetivo es que
participen en el 30%, participacin sobre las ventas totales en $.
% de satisfaccin de los empleados se mide a travs de la encuesta y el
objetivo es 80% de empleados satisfechos en el ao 2000.
Ventas por empleado mide la productividad, el objetivo es crecer al 8 % anual.
D. S. O. (Das de venta cobrar) cuyo objetivo era reducirlos en un 50%
Posicin de 3M en el rnking de empresas lderes mide la imagen
Cantidad de negocios con plan estratgico lleva implcita la percepcin del
cliente y mide la continuidad empresaria.

A Juan Carlos le gust la propuesta y decidi analizarla a fondo, a simple vista


dudaba sobre la conveniencia de incluir este ltimo indicador, le pareca tan relevante, que
para l era obvio que el 100% de los negocios iban a tener un plan estratgico, adems se
preguntaba si esta pantalla resumen no se superpondra con la pantalla resumen que se
muestra en el Anexo 4B .
Viendo que poda ser la solucin a varios de los problemas planteados sobre el
tablero de control, simultneamente llamaba a su secretaria y le peda que organice una
reunin con sus colegas del MOC para la semana siguiente, determinando como tema a
tratar tablero de control estratgico y discusin respecto a los indicadores relevantes.

Pareca que el desafo del Tablero de Control iba ms all que la implementacin de
un Sistema de Informacin Gerencial (EIS), y le desafiaba la posibilidad de unir el mundo
de la Direccin Estratgica con la Tecnologa.

Anexo 1

MISIN

3M ARGENTINA: MISIN Y VISIN

Ser
considerada
la Compaa ms
innovadora y el
Proveedor Preferido

Visin

Satisfacer a los clientes con


excelente Calidad, Valor y Servicio.
Proveer a los inversores un retorno atractivo
a travs de un crecimiento sostenido con Calidad.
Respetar nuestro Medio Ambiente Fsico y Social.
Ser una compaa a la cual los empleados estn orgullosos
de pertenecer.

Operar, con calidad , un sistema de negocios


que nos permita identificar y servir
continuamente a aquellos segmentos del
mercado que puedan ser satisfechos
rentablemente con productos 3M en el marco
de la estrategia global de la Compaa y la
operacin local en Argentina.
Nuestra razn de ser es el cliente. Nuestra
fortaleza es nuestra gente. Nuestros valores
humanos centrales son la tica, el
involucramiento y el trabajo en equipo.

Valores

Crecimiento en las ganancias por accin del 10%.


Utilidad sobre capital empleado del 27%.
Utilidad sobre el Patrimonio neto del 20 al 25%.
50% de las ventas debidas a Productos Nuevos (Introducidos en los ltimos 4 aos).
Crecimiento
Productividad

Excelencia en la Cadena de
Suministro.

Satisfaccin al cliente.
Satisfaccin del empleado.

Ganando Lealtad de los Clientes.

Objetivos
Financieros de
Largo Plazo

Reputacin

Pacing Plus

Objetivos
Actuales

Iniciativas
de
Crecimiento

Anexo 2
3M ARGENTINA: PLAN ESTRATGICO

FOCO PROGRAMA

Satisfacer

PLANESHERRAMIENTAS
Encuesta de

Earning
Customer

Satisfaccin de

Loyalty

Clientes

a
nuestros
clientes

Supply
Chain
Excellence

Pacing
Generar

Plus

Grupos
multifuncionales

Nuevos Productos y
Tecnologas
Rcursos

Atractivo
para los
Accionistas

OBJETIVOS
100% de clientes satisfechos como base para lograr la lealtad de los clientes.
Lograr que el 50% de nuestros clientes nos otorguen el calificativo muy
satisfactorio en las 3 preguntas claves a finales de 1998.
Lograr que cada contacto con 3M sea una experiencia altamente positiva.
Duplicar para finales de 1998 la velocidad, existente en 1995, del ciclo
operativo reduciendo a la mitad el tiempo de la cadena de suministro a
nuestros clientes.
Cumplir con las fechas acordadas con los clientes en ms del 95% de las
entregas para finales de 1998.
Realizar un mnimo de 30% de nuestras ventas con productos lanzados en los
ltimos 4 aos.
Asignar ao tras ao crecientes recursos al desarrollo de estos programas
corporativos.

Plan 200/2000

Mantener un crecimiento sostenido con Calidad el cual nso permita alcanzar


ventaas por u$s 200 millones en el ao 2000.

Productividad

Mejorar la productividad, expresada en ventas por empleado, en ms del 8%


anual.

Rentabilidad

Generar una rentabilidad operativa superior al 11% sobre las ventas,


asegurando, a su vez, el cumplimiento de la contribucin total corporativa.

Crecimiento
con
calidad

Satisfacer
a nuestros
empleados

Mejora
Continua

Encuesta de Satisfaccin
de Empleados

Mejorar consistentemente la satisfaccin de nuestros empleados y alcanzar un


nivel superior al 80% antes del ao 2000.

Anexo 3
3M ARGENTINA: REAS CLAVES SEGN PERSPECTIVAS

REAS CLAVES

RRHH

Innovacin

Compaa Lean

Imagen

Comunicacin
Interna

PERSPECTIVAS

Inversin

Innovacin
y
Aprendizaje

Productividad

Distribucin

Proveedores Eficiencia
y canales
Financiera

Interna

Continuidad
Empresaria Satisfaccin
Clientes

Cliente

Ventas

Rentabilidad

Financiera

Anexo 4
3M ARGENTINA: INDICADORES

INVERSIN
Indicador

Alarma
V
A
R

Descripcin

Comparacin

% Activos Fijos s/ventas

%Activos Fijos Incorporados


sobre ventas

Real/Objetivo

<15%

15 a
25%

>25%

% de Inversin
Informtica/Ventas

% deInversin en Infor mtica


sobre Ventas

Real/Objetivo

<15%

15 a
25%

>25%

$ Invertidos totales/solicitados

% invertido sobre lo que se


pens que era lo ideal invertir

Real/Objetivo

<10%

10 a
20%

>20%

Reduc. Costos/Valor de la
Inversin

% de reduccin que se producira respecto de la inversin

Real/Objetivo

A definir

RECURSOS HUMANOS
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
V
A
R

% Resultado Encuesta Interna

ndice de Satisfaccin
encuesta 3M

Real/Objetivo

=>

99 a
85%

<85%

% Rotacin del personal

Idem

Real/Objetivo

0,1a
2,5%

>2,5%

Frecuencia de accidentes

Idem

Real/Objetivo

<25% 25 a 70% >70%

% Hs. de training vs. hs. totales

Idem

Real/Objetivo

A definir

Aos de estudio promedio por


empleado

Cant. Promedio de aos de


estudio de todos los
empleados de la subsidiaria

Real/Objetivo

>-2 >-5

<-5

IMAGEN
Alarma
A
R

Indicador

Descripcin

Comparacin

Posicin 3M ranking de Emp.


Lderes

Posicin que ocupa la subsidiaria Argentina considerando


su nivel de ventas

Real/Objetivo

<100 100 a 120 >120

Cant. de Colaboraciones

Cantidad de colaboraciones
con entes externos (dando
conferencias, publicando
notas, etc.)

Real/Objetivo

A definir

U$S invertidos en medio


ambiente

idem

Real/Objetivo

A definir

Cant. de negocios lder en


Share

Cant. de negocios en que 3M


es lder en Market Share

Real/Objetivo

<10% 10 a 20% >20%

Anexo 4 (cont.)

DISTRIBUCIN Y CANALES
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
V
A
R

% Ventas directas a usuarios


finales

% de ventas que se realizan


directamente a usuarios
finales

Real/Objetivo

<-10%

0a
-10%

>

Cantidad de Cuentas a no
usuarios finales

Cant. de cuentas que hacen


el 80% de las ventas a no
usuarios finales

Real/Objetivo

=>

0a
-10%

<-10%

% Crecimiento Neto
Distribuidores

Comparacin de las ventas


acumuladas a distribuidores
con las del ao anterior

Real/Objetivo

>

0a
-10%

<-10%

% Crdito Distribuidores
Avalados

% del monto asignado que


tiene la suficiente garanta

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

% deuda vencida distribuidores

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

% Clientes Compras < U$S


15000 (ult 12 mes)

% Clientes con Compras


menores a U$S15000 ( en
los ltimos 12 meses)

Real/Objetivo

A definir

CONTINUIDAD EMPRESARIA
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
V
A
R

% Negocios con plan


estratgico

Idem

Real/Objetivo

85 a 75 a 85% <75%
100%

Monto de litigios total

Cant. de $ por los cuales terceros ajenos a 3M han demandado jurdicamente a la Ca.

Real/Objetivo

0a
5%

Percepcin de nuestros clientes

Percepcin Loyalty T-100

Real/Objetivo

0a15%

5 a 10% >10%

15 a
25%

<-25%

INNOVACIN
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
V
A
R
A definir

Venta nuevos productos


lanzados

Idem

Real/Objetivo

Ideas innovadoras prom./pers.

Idem

Real/Objetivo

>

Cantidad Pathfinders
presentados

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -1

<-1

Part. de nuevos productos


s/ventas

Idem

Prod. nvos/Total vtas.

>30%

25 a
30%

<25%

0 a -10% <-10%

Anexo 4 (cont.)

COMUNICACIN INTERNA
Indicador

Alarma
V
A
R

Descripcin

Comparacin

Publicaciones corporativas
emitidas

Cant. de publicaciones
corporativas hechas (revista
empresa, informe de la
marcha de negocios, etc)

Real/Objetivo

=>

80 a
100%

<80%

Frecuencia de reunin jefes y


gerentes

Idem

Real/Objetivo

<2
meses

>2
meses

Cant. gente trabajando en teams Idem

Real/Objetivo

>

Cant. reuniones departamentales Idem

Real/Objetivo

80a100% <80%
A definir

PROVEEDORES
Indicador

Alarma
V
A
R

Descripcin

Comparacin

Cant. de proveedores
certificados

Cant. de proveedores aprobados por Control de Calidad

Real/Objetivo

% deuda vencida en $

% de la deuda en $ con proveedores pagados fuera de


trmino

Real/Objetivo

A definir

% deuda vencida (can. facturas) % de proveedores que cobran


sus cuentas con retraso

Real/Objetivo

Adefinir

% Proveedores c/menos 12
meses

% de proveedores que
trabajan en 3M desde hace
menos de 12 meses

Real/Objetivo

% de entregas en tiempo y
calidad

Idem

Real/Objetivo

=>

0a
10%

75 a
100%

10 a
20%

<75%

21 a
39%

A definir

PRODUCTIVIDAD
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
V
A
R
= > 0 a -7% <-7%

% Reduccin de costos

% de cumplim. de la
Reduccin de Costos
pretendida en Hurlingham

Real/Objetivo

Cant. de simplificacin de
procesos

Cantidad de procesos que


fueron simplificados

Real/Objetivo

>1

=1

<1

% de Delibery Cost

Idem

Real/Objetivo

<=

0 a 1%

>1%

Gastos de lesafo

Idem

Real/Objetivo

<

0 a 5%

>5%

Anexo 4 (cont.)

RENTABILIDAD
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
V
A
R

T.P.C. Acum. Sobre Ventas

Total Profit Contribution


Acumulado sobre Ventas
informe 175 S. Paul

Real/Objetivo

0a
-3%

-3 a
-10%

<-10%

O.I. Acum. sobre Ventas

O.I. Acumulado sobre ventas


lnea 32 del cuadro de
resultados de la Ca.

Real/Objetivo

0a
-3%

-3 a
-10%

<-10%

O.I. Local sobre Patrimonio


Neto

Operating Income Local


sobreel Patrimonio Neto
expresado en %

0a
-3%

-3 a
-10%

<-10%

O.I. Local sobre los Activos

Idem

0a
-3%

-3 a
-5%

<-5%

Real/Objetivo

Real/Objetivo

SATISFACCIN DE CLIENTES
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
V
A
R
>-2 -4 a -2 <-4

% Head Count in Front

% del personal que est en


contacto con los clientes

Real/Objetivo

Resultado encuesta

Resultado de la encuesta de
satifaccin de clientes.
Promedio General

Real/Objetivo

% Customer Line Fill rate

Idem

Real/Objetivo

= > 0 a -1% <-1%

% Customer Order Fill Rate

Idem

Real/Objetivo

0a-1% 0 a -3% <-3%

% On time delibery

Idem

Real/Objetivo

= > 0 a -1% <-1%

Ciclo de Notas de Crdito

Idem

Real/Objetivo

% Facturas sin Ajuste

Cantidad de facturas que


fueron servidas sin ajuste

Real/Objetivo

>0

-0,1 a
<
-0,15% -0,15%

0a1

>2

= > 0 a -1% <-1%

COMPAA LEAN
Indicador

Descripcin

Comparacin

Ventas por empleado

Idem

Real/Objetivo

Gastos Indirectos Factory


s/Ventas

Idem

Real/Objetivo

% lesafo costs / Ventas

Costo operativo. % costo de


(laboratorio, ingeniera,
ventas, administrativos, jefes
y otros)

Real/Objetivo

Alarma
V
A
R
>

0 a -5%
A definir

<

0 a 7%

>7%

Anexo 4 (cont.)

VENTAS
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
V
A
R
>-3% -3 a -5% <-5%

Ventas mensuales en dlares

Idem

Real/Objetivo

Ventas acumuladas en dlares

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

% Aumento sobre igual mes


ao anterior

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

% Aumento sobre igual


Acumulado ao anterior

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

EFICIENCIA FINANCIERA
Indicador

Descripcin

Comparacin

Alarma
A
R

DSO (Days sales outstanding)

Das de ventas en clientes


por cobrar

Real/Objetivo

IMC (Rotacin de Inventarios)

Meses de inventarios

Real/Objetivo

<3%

3 a 5%

>5%

Dead Inventory

Inventario sin movimiento


en los ltimos 6 meses

Real/Objetivo

<3%

3 a 5%

>5%

Cash Flow

Indica el superhabit o deficit


de cada mes

Real/Objetivo

<3%

3 a 15% >15%

% Endeudamiento

Endeudamiento con los


bancos y casas matrices

Real/Objetivo

<3%

3 a 15% >15%

% de deuda vencida

% de cuentas por cobrar

Real/Objetivo

<3%

3 a 5%

Resultado de los Activos


menos Pasivos en moneda
extranjera

Real/Objetivo

>30% 10 a 30% <10%

Foreign currency exposure

<2,9% 3 a 5%

>5%

>5%

271

ANEXO 4 B

3m TABLERO DE CONTROL
Ventas

Eficiencia financiera

Rentabilidad

Inversin

Satisf. Clientes

Innovacin

Recursos Humanos

Comunic. Interna

Productividad

Proveedores

Distr. y Canales

Imagen de 3M

Contin. Empresaria

Compaa Lean

272

MICROSOFT LATINOAMRICA
Midiendo el Futuro

Mauricio Santilln, Vicepresidente regional de Microsoft para Latinoamrica, esperaba con


ansiedad la reunin semestral de la regin que tendra lugar en Miami el 15 de enero de
1998. Los gerentes generales de todas las filiales de Amrica Latina asistiran a la misma
para tratar los dos desafos ms importantes para 1998.
En primer lugar, la divisin estaba a punto de lanzar la nueva versin del software SQL 7.0,
que competira en el mercado de las bases de datos corporativas. Santilln quera que el
SQL 7.0 tuviera tanto xito en Amrica Latina como lo haba tenido NT4 en 1997. En
segundo lugar, Santilln quera que sus gerentes lograran reducir el nivel de piratera en la
regin, aprovechando el lanzamiento de Windows 98. Las ltimas cifras indicaban que
ms del 85% del software enlatado utilizado en Amrica Latina era pirata. La piratera
afectaba particularmente a los sistemas personales y las familias de productos de
aplicaciones de escritorio, como Windows y Office.
La divisin utilizaba actualmente dos informes principales para realizar el anlisis, la
formulacin y la implementacin de la estrategia. El primer informe era un modelo de
negocios, desarrollado por Santilln para la regin (ver Anexo 1). El segundo consista en
una serie de slides con informacin estratgica de cada filial, que era utilizado por todas
las filiales de Microsoft para comunicarse dos veces por ao con la oficina central en
Seattle (ver Anexo 2).
Los dos informes funcionaban conjuntamente como un sistema Balanced Scorecard
(BSC) de mediciones de desempeo. Santilln quera que sus gerentes utilizarn el modelo
del BSC y los informes existentes en la reunin de Miami para transmitirles sus ideas
mientras discutan el futuro de la divisin. En especial, Santilln solicit a cada uno de los
gerentes, que presentaran cmo los nuevos desafos modificaran los factores crticos de
xito del BSC en la regin y adems cmo podran concretar los mismos en indicadores
que pudieran utilizarse para controlar la implementacin de la estrategia.

Microsoft: La Empresa
William Gates y Paul Allen fundaron Microsoft el 4 de abril de 1975 como una empresa
para cubrir las necesidades del nuevo y creciente mercado de software de las computadoras
personales con la misin de instalar una computadora en cada escritorio y en cada hogar.
En 1997, Microsoft se haba convertido en una de las empresas ms grandes del mundo con
ms de 22.000 empleados, ventas por ms de 11.300 millones de dlares, un slido balance

273

y la mayor capitalizacin de mercado de cualquier empresa pblica del mundo (ver Anexo
3).
Microsoft era el incuestionable lder mundial de software enlatado. Sus productos (ver
Anexo 4) incluan sistemas operativos para computadoras personales, sistemas para
trabajos de escritorio, software para aplicaciones de negocios, software de entretenimiento
para el mercado masivo y herramientas para el desarrollo de soluciones para problemas
especficos. Adems, la empresa haba lanzado un producto de navegacin por Internet en
un deliberado esfuerzo por alcanzar un papel preponderante en el negocio relacionado con
la red.
Desde sus mismos comienzos, el objetivo principal de Microsoft haba sido crear software
para computadoras personales que permitiera a las personas desarrollar su potencial e
incrementar la productividad personal en el mbito laboral, escolar o en el hogar.
El liderazgo de Bill Gates constituy un factor clave en el fenomenal crecimiento de la
empresa y sus ideas impregnaron a toda la organizacin (ver Anexo 5). Microsoft tena una
fuerte cultura orientada a la obtencin de resultados y al cumplimiento de su misin, que le
permiti ser lder de los cambios permanentes sucedidos en el mercado masivo del software
mediante la adaptacin y promocin de mejoras tecnolgicas. Microsoft inverta
fuertemente en investigacin y desarrollo, para lo cual tena para el ao 1998 un
presupuesto de 2.500 millones de dlares.
La empresa comenz su liderazgo con el sistema operativo MS-DOS para computadoras
personales IBM a principios de los aos 80, luego en el mercado de los paquetes de
software con sus productos Office, ms recientemente en el mercado de los sistemas
operativos para estaciones de trabajo con Windows NT4, navegadores de Internet con
Explorer y en 1997 en el mercado de bases de datos corporativas con la nueva versin SQL
7.0. Los continuos cambios y la intensa competencia que caracterizan al mercado de
Microsoft prometan nuevos desafos y oportunidades.
Segn el Grupo Gartner48, la arquitectura Intel/Windows haba experimentado
recientemente un explosivo crecimiento en el mercado mundial de las estaciones de trabajo.
En dos aos, la participacin de Windows NT4, en un mercado de $12.000 millones
tradicionalmente dominado por RISC/UNIX, haba crecido del 2% al 18%. Si se tenan en
cuenta las unidades vendidas, la participacin en el mercado era el doble ya que el precio
de Windows NT4 era en promedio la mitad del precio de sus competidores. Para el ao
2002, se esperaba que el mercado alcanzara los $20.000 millones y que Windows NT
tuviera un 73% de participacin en el mercado.

48

Grupo de investigacin especializado en tecnologa. Documento: Market Statistics,


Advanced Desktops and Workstations Worldwide (July 13, 1998).

274

Microsoft: la regin de Latinoamrica


Latinoamrica era un mercado nuevo pero de rpido crecimiento para Microsoft. La
empresa abri sus primeras filiales en Mxico y Brasil a fines de los 80. Luego, en 1990,
abri nuevas oficinas en Argentina, Chile y Colombia seguidas por otras en Ecuador, Per,
Costa Rica y Panam. Segn Mauricio Santilln:
De 1990 a 1994 estbamos obsesionados por nuestra expansin internacional. Nuestra
principal preocupacin en ese momento era elegir los socios adecuados que pudieran
distribuir los productos. Comenzamos con una combinacin de productos clave,
concentrndonos en Office y Windows. La estrategia consista en incrementar nuestra
posicin de liderazgo en el mercado de los sistemas operativos que posteriormente
beneficiara nuestra estrategia para promocionar los productos de aplicaciones. Adems
debamos desarrollar la infraestructura de la empresa para administrar la regin
La crisis econmica que afect la regin en 1995, conocida como el Efecto Tequila,
impidi la expansin de la empresa momentneamente. Afortunadamente, este
contratiempo dur poco y el despegue real comenz en 1996 y continu hasta 1997. Los
resultados para 1997 haban sido excelentes, se excedieron los cupos de venta y se esperaba
que en 1998 todo fuera an mejor. En el Anexo 6 se observa el organigrama para la
divisin de Latinoamrica, con 550 empleados.
El software enlatado era una de los mercados con los ndices de crecimiento ms altos para
la regin, en la dcada del 90, duplicndose en el perodo 1990-1996. En 1996, el mercado
era de $2.800 millones y se generaron 115.000 nuevos puestos de trabajo. Sin embargo, el
problema en Latinoamrica era que el 85% del software era pirateado. Los fabricantes de
software haban identificado lugares de venta ilegal de copias, pero las leyes existentes de
propiedad intelectual y los derechos de utilizacin de software eran dbiles en algunos
pases, lo cual dificultaba la iniciacin de acciones legales.
Microsoft Latinoamrica en ese momento distribua sus productos a travs de diversos
canales: (1) distribucin directa a grandes empresas y organismos del gobierno; (2)
distribucin a travs de fabricantes de hardware que instalaban el software en los equipos
que vendan; (3) distribuidores mayoristas que actuaban como intermediarios entre el
fabricante y el minorista; (4) minoristas que adems del software enlatado ofrecan mayores
beneficios como capacitacin, mantenimiento y otros servicios; y (5) proveedores de
software dedicados a la prestacin de servicios con mayor valor agregado como por
ejemplo consultora.
Se prevean rpidos avances tecnolgicos en la distribucin en Latinoamrica a travs de la
entrega electrnica de software y un crecimiento de las ventas en supermercados y en
grandes comercios especializados.

275

El sistema de direccin estratgica en Microsoft Latinoamrica


Mauricio Santilln introdujo la metodologa del Balanced Scorecard (BSC) por primera vez
en la regin en 1995. A pesar de que cada pas era muy diferente, Santilln consideraba que
la estrategia bsica era la misma para todos y desarroll un modelo comn de negocios.
Dicho modelo se complementaba con los indicadores clave seleccionados del informe
semestral de Seattle para crear un sistema BSC de mediciones de desempeo. Estos
informes le permitan controlar los indicadores estratgicos clave para cada pas as como la
implementacin de las estrategias necesarias. Santilln comentaba:
En 1995, cuando el principal objetivo era acelerar el crecimiento, el BSC nos ayud a
comprender como debamos hacer para incrementar la participacin en el mercado.
Posteriormente, trasladamos los esfuerzos de obtener participacin a crecer en
penetracin en el mercado. Por lo tanto, pasamos a analizar con ms profundidad las
ventas por PC (computadora personal) instalada y nos concentramos ms en el indicador
de ventas por PC instalada. Microsoft deba crecer ms rpido que el mercado de la PC,
lo cual significaba que se deba incrementar ese indicador.

El modelo de negocios de Microsoft Latinoamrica era la base sobre la que se construyo


para los pases de la regin el sistema de direccin estratgica del Balanced Scorecard.
Establecindose los factores crticos de xito para cada una de las cuatro perspectivas
tradicionales del BSC (Anexo 1).
Para la perspectiva financiera se defini la rentabilidad, el crecimiento y la utilizacin
efectiva de recursos. Con el cambio estratgico reciente de orientar el nfasis a la
penetracin, Santilln utiliz la penetracin de mercado con su indicador ventas por PC
instalada como el inductor clave de la rentabilidad y el crecimiento. Adems, se concentr
en la participacin en el mercado de aquellos productos con reducida participacin de
mercado en ese momento. Santilln crea que el liderazgo en el mercado generara la
rentabilidad de largo plazo.
Cada uno de estos objetivos financieros estaba relacionado con factores claves del mercado
de acuerdo a la visin de los clientes. Las mediciones en detalle de los mismos le
proporcionaban a Santilln informacin para comprender los esfuerzos que estaban
haciendo sus gerentes para lograr el xito con sus clientes.
La perspectiva del cliente inclua la disponibilidad de profesionales capacitados en el
mercado, considerado como el nmero de personas certificadas por Microsoft, indicador
esencial para ganar presencia en la cabeza de estos profesionales. Otro factor de
importancia era la disponibilidad de productos en las existencias de los mayoristas y

276

distribuidores, en este caso el tiempo necesario para reponer el stock deba ser menor que el
nmero de das de venta del producto en stock. El soporte tcnico se meda segn la
cantidad de pedidos de servicio tcnico por mes y el tiempo incurrido en resolver dicha
solicitud de servicio.
El Centro de Servicios de Telecomunicaciones, que brindaba apoyo a revendedores y
clientes corporativos iba a jugar un rol fundamental ya que los clientes queran estar ms
cerca de Microsoft. En 1995 con el BSC se le dio un tratamiento especial a este factor
porque resultaba muy til para identificar oportunidades comerciales y brindaba
informacin para desarrollar nuevos productos y servicios. Santilln quera que la
compaa utilizara Internet para incrementar la frecuencia y el impacto de los contactos con
los distintos tipos de clientes, reduciendo el tiempo y los recursos necesarios para prestar un
buen servicio.
Una vez determinada la perspectiva financiera y la del cliente, Santilln identific cules
eran los procesos internos claves tales como los centros de soporte, la disponibilidad de
versiones locales de los productos lanzados en EEUU y los centros de capacitacin.
Finalmente, el BSC tena una perspectiva de aprendizaje que inclua el desarrollo de
habilidades y de conocimientos tecnolgicos en la regin y en la empresa, as como el
desarrollo de capacidades para implementar con xito la apertura de nuevas filiales.
Santilln comentaba lo siguiente con respecto a la perspectiva de aprendizaje: Con los
avances tecnolgicos, y la baja en los precios de los productos de software, debemos
vender ms servicios e informacin, especialmente para los clientes corporativos. Esto
significa que el desarrollo del personal reviste gran importancia. Al haber establecido
dicha prioridad, Microsoft ha desarrollado rgidas polticas de contratacin lo cual hace
posible que un puesto pueda permanecer vacante por un ao mientras buscamos el
empleado indicado para ocuparlo. Adems, los procesos internos del negocio tienen el
desafo de suministrar informacin y productos a tiempo, lo cual requiere el desarrollo de
una sofisticada red de informacin interna. Hemos incorporado todo esto como factores
estratgicos claves del BSC.
Adems, la divisin, junto con el gobierno y otras instituciones, haban puesto en marcha
varias iniciativas para promover el desarrollo de profesionales de software. Estos
programas resultaban necesarios para incrementar el nmero personas capacitadas en la
regin aspecto de vital importancia para las empresas de software.
Utilizacin de la metodologa del Balanced Scorecard en Microsoft Latinoamrica
Cada semestre, la oficina central de Microsoft en Seattle reciba un informe de 30 pginas
tipo slides con informacin clave sobre el desempeo de cada pas del mundo. En este
informe se incluan evaluaciones financieras y no financieras con el objeto de suministrar

277

una visin amplia que permitiera concentrarse en los indicadores de largo plazo (ver en el
Anexo 2, un ejemplo de objetivos y algunas mediciones tpicas de las tres primeras
diapositivas). Segn Santilln:
La clave est en evaluar el desempeo. La nica forma de comunicarse con Bill Gates o
con Steve Ballmer, presidente de la compaa, es a travs de indicadores y nmeros. Ellos
tienen una mentalidad matemtica y han hecho una cultura de ello. Los ejecutivos de
Microsoft tienen fuertes capacidades analticas. Son rpidos para interpretar las
conexiones entre todas las variables del negocio y luego determinar un plan de accin. Es
por ello que contamos con un curso llamado Preguntas Precisas en el cual se capacita a
nuestros gerentes a analizar la informacin y a realizar las preguntas adecuadas basadas
en dichos datos.
Tenemos un dicho: rpido y aproximado. Debido al ritmo veloz de la industria y a
la complejidad del mercado latinoamericano en comparacin con otras regiones del
mundo, la concentracin en los factores claves es primordial. Necesitamos ser muy
claros en nuestras hiptesis y en lo que queremos analizar para que podamos
concentrarnos en las variables crticas que nos permitirn alcanzar nuestros objetivos.
Debido a que no contamos con mucho tiempo para reaccionar, ms que una
evaluacin del aspecto financiero del negocio, necesitamos conocer el
comportamiento de los factores que nos permitieran alcanzar los resultados finales
proyectados
Santilln seleccion varios indicadores del informe de 30 diapositivas presentado en Seattle
y las utiliz para monitorear la implementacin de la estrategia definida en el modelo de
negocios del Anexo 1:
Contbamos con muchos conocimientos acerca del negocio, pero no habamos
tenido tiempo de formalizarlo. Es por ello que tuve la idea de desarrollar un BSC
para la divisin. Por medio del BSC definimos el modelo de empresa y lo
comunicamos en cada pas en largas reuniones con los gerentes. El BSC nos ayud a
identificar cuestiones estratgicas clave e indicadores para definir el plan ms
apropiado. Oblig a los gerentes a concentrar sus esfuerzos a fin de alcanzar un
crecimiento constante sin crear trastornos en la divisin. Durante los ltimos tres
aos, el modelo del BSC nos ha ayudado a pensar a largo plazo. Las cifras financieras
concentran nuestra atencin en las ventas mensuales y no en el cuestionamiento de la
estrategia.
El BSC nos permiti seleccionar indicadores de nuestro informe a Seattle y
concentrar el anlisis sobre los ms relevantes, como por ejemplo: la participacin en
el mercado, las ventas por computadora personal instalada, la cantidad de centros de

278

capacitacin, la cantidad de profesionales capacitados, los productos disponibles, las


quejas, la falta de contratacin de personal clave, etc.
Por ejemplo, a fines de 1996 tenamos que prepararnos para el lanzamiento de
Windows NT4. La metodologa del BSC nos ayud a visualizar la relacin causaefecto necesaria para un lanzamiento exitoso. Si pretendamos tener en la calle al
NT4 en el trmino de un ao sin mayores sorpresas, necesitbamos cumplir con los
plazos estipulados para ciertas tareas por lo menos un ao antes del lanzamiento.
A fin de gerenciar el futuro de la divisin, Santilln analizaba la evolucin del
modelo de negocios en forma semestral as como las mediciones pertinentes. Las
reuniones de mayo y enero con los gerentes de cada pas haban resultado tiles para
discutir y controlar la estrategia. El presupuesto anual para el siguiente ao fiscal que
comenzaba el 1 de julio haba sido aprobado en la reunin celebrada en mayo junto
con los aspectos financieros en detalle del negocio.
La reunin de enero se concentraba principalmente en los indicadores no financieros
de la estrategia para el ao calendario. En dicha oportunidad, Santilln evaluaba las
posibles modificaciones al BSC, ya que consideraba que dado lo cambiante del
entorno de la empresa, deberan realizar cambios en el mismo prcticamente cada
ao.
A fin de realizar un diagnstico estratgico, que facilitaran estos cambios Santilln se
basaba en dos informes:
Le pido al gerente general de cada pas que califique de uno a tres la situacin de
distintos temas claves del BSC. Uno significa que es dbil, algo que todava no ha
sido resuelto. Dos es para algo que ya ha comenzado a mejorar pero que necesita de
ms tiempo. Tres significa un rendimiento excelente que permitira transferir knowhow a otras sucursales. Si yo no estoy de acuerdo con alguna de las evaluaciones de
rendimiento, discutimos el asunto hasta llegar a un acuerdo.
Esta evaluacin me permite enriquecer cualitativamente algunas mediciones del BSC
como por ejemplo: las capacidades de los recursos humanos, el grado de satisfaccin
con los actuales canales de distribucin, y con los centros de entrenamiento y de
soporte. Al sumar las calificaciones por pas obtengo una idea general de cmo
estamos ubicados estratgicamente en cada uno y al hacerlo por cada factor crtico de
xito identifico como estoy en cada factor en la regin.
Con esta informacin, Santilln preparaba un segundo informe para evaluar las
habilidades de sus gerentes de cara al futuro.

279

Para cada factor critico del BSC evalo si los principales gerentes de cada pas podrn
desempearse adecuadamente, en el trmino de tres a cuatro ao, teniendo en cuenta los
cambios esperados en la industria Existen tres respuestas posibles para cada factor: no; s;
s, pero necesita ms desarrollo. Debido a la rpida dinmica de la divisin, no podemos
mantener empleados que no sea razonable esperar que van a rendir en sus puestos.

Otros Sistemas de Control Estratgico en Microsoft Latinoamrica


Los informes de diagnstico sealados eran elaborados para la reunin semestral de enero
en la cual se deliberaba particularmente sobre los anlisis y planes estratgicos para el
futuro. La divisin no contaba con un sistema de planeamiento estratgico formal y los
informes del BSC constituan el principal sistema de direccin que se concentraba en el
futuro de la divisin.
Sin embargo, cada ao existan directivas estratgicas provenientes de Seattle y objetivos
que se incorporaban al Sistema de Incentivos, que le servan a Santilln para adaptar el
BSC. Los indicadores clave ligados a la compensacin de Santilln eran la participacin en
el mercado por producto de dicho ao (en el mercado legal), las utilidades y los ingresos
por producto.
Para gerenciar la operacin, Santilln utilizaba un Sistema de Informacin Ejecutiva (EIS)
con datos mensuales en lnea sobre ventas y mrgenes de operacin de todas las filiales que
le permitan controlar el rendimiento financiero de la divisin. El sistema prenda luces
rojas para detectar rendimientos deficitarios serios as como luces verdes para identificar
rendimientos excepcionales con el fin de transferir rpidamente el aprendizaje a otros
pases. Cada luz roja se estudiaba cuidadosamente y, en algunos casos, un equipo de la
oficina de Santilln viajaba al pas para analizar lo que estaba sucediendo:
Envo al pas al departamento que me brinda apoyo aqu en Miami que figura en el
organigrama como Gerentes de Estrategia. Al tratarse de especialistas en el producto,
pueden colaborar brindando apoyo cuando se trata de enfrentar un problema especfico.
Viajan lo suficiente como para estar ampliamente informados y me mantienen al tanto de
potenciales sorpresas. Estas visitas a veces han generado cierta friccin inicial con los
gerentes de las sucursales pero stos, al final, logran comprender que resultan de ayuda.
Adems, mantengo dos reuniones mensuales con los Comits de Marketing y Finanzas en
las cuales analizamos la manera de brindar el mejor apoyo a la regin.
Santilln tambin dependa mucho del correo electrnico para interactuar con el personal en
la divisin y reciba ms de 120 mensajes por da. Cualquiera de los 550 empleados de la
divisin poda enviar un mensaje electrnico a Santilln con copia a su jefe. A travs del
correo electrnico, Santilln estaba permanentemente al tanto de los movimientos de sus
competidores en los diversos pases y poda anticipar jugadas similares posteriores en otros
pases.

280

Tambin crea que el BSC se poda beneficiar de contar con dicha informacin:
Todava no he podido incorporar la perspectiva del entorno y la competencia en el BSC.
Eso es un desafo para el futuro pero no es fcil obtener informacin precisa, aunque soy
consciente de que debo hacerlo.
Preparndose para el SQL 7.0
El lanzamiento de SQL 7.0 en Amrica Latina era la jugada de la divisin para lograr el
liderazgo del mercado de bases de datos corporativas y estaba programado para noviembre
de 1998. La nueva versin del SQL era un producto totalmente rediseado cuyo objetivo
era incrementar junto con el soporte apropiado la baja participacin de mercado en una
plaza muy competitiva. Se trataba de una base de datos muy confiable con altas
capacidades de almacenamiento y una escalabilidad que permita agregar software segn
las necesidades del cliente. Estas caractersticas convertan al SQL 7.0 en una plataforma
muy competitiva para hacer correr sistemas empresariales claves.
Los competidores en el mercado de las bases de datos corporativas diferan de aquellos que
Microsoft haba enfrentado en sus mercados tradicionales. El SQL 7.0 se enfrentaba ahora
a los productos Oracle, Informix y Sybase. Microsoft planeaba resaltar las ventajas
competitivas de SQL 7.0 en una estrategia de marketing basada en el precio y la
funcionalidad. (Ver el recorte de un folleto Microsoft en el Anexo 7).
El SQL 7.0 permita un acceso ms fcil a los datos a travs de otros productos Microsoft
como por ejemplo Excel y tena una mejor relacin precio/rendimiento que los productos
de los competidores. Sin embargo, al igual que otras bases de datos corporativas, el SQL
7.0 deba ser personalizado a las necesidades particulares de cada cliente. Este requisito
apartaba al SQL 7.0 de sus actuales productos enlatados.
A fin de tener xito con este producto era fundamental trabajar en conjunto con otros socios
para contar con un software adaptado a las necesidades de cada empresa. No obstante, no
quedaba claro cmo dicha colaboracin encajara con la idea de contar con productos
simples y de bajo costo adaptados a la estrategia de comercializacin masiva que haba
hecho tan famosa a la empresa.
La posicin de Microsoft en la cadena de valor cambiaba de prestadora de servicios a
clientes finales a la de proveedor de una plataforma que las empresas de software deban
adoptar para resolver las necesidades de sus clientes. En el nivel internacional, Microsoft se
encontraba trabajando con empresas de desarrollo de software como SAP, Peoplesoft, J.
D. Edwards y otras, para que sus programas corrieran bajo el SQL 7.0. Dichas gestiones
deban ser reforzadas en el plano local a travs del desarrollo de socios locales y de la
provisin del soporte tcnico adecuado. Las primeras medidas a tomar con respecto al SQL
7.0 fueron la creacin de una unidad tcnica especializada en el mbito de la divisin y la

281

designacin de gerentes ejecutivos de cuentas para que interactuaran con los diseadores de
software a fin de facilitar la elaboracin de aplicaciones con el nuevo producto.
La distribucin de SQL 7.0 constitua un problema adicional. El contacto para los agentes
de venta y los distribuidores de los productos Microsoft era en las empresas
tradicionalmente el gerente de sistemas y no el de finanzas, el de recursos humanos o el
gerente general quienes eran parte responsable en la seleccin del software corporativo.

Cmo combatir la piratera


En Amrica Latina, el 90% de los hogares que contaban con una PC no haban pagado por
el software que utilizaban. Esta cifra se reduca al 70% para las pequeas empresas, 25%
para las medianas empresas y 10% para las grandes empresas. Con el objetivo de
incrementar la penetracin en el mercado, Santilln quera reducir el nivel de piratera. La
batalla contra las copias ilegales haba comenzado cuando Microsoft negoci con los
fabricantes de computadoras para la instalacin del software legal directamente en las
computadoras. La compaa tambin haba intentado incluir dispositivos de seguridad
incorporados para evitar las copias pero stos tuvieron finalmente que ser retirados a causa
de las quejas de los clientes y por problemas de distribucin.
En una reunin anterior acerca del tema, los gerentes principales de Microsoft en
Latinoamrica haban definido varios planes de accin a ser analizados:
1. Mejorar la relacin costo-beneficio para el cliente por medio de: rebajar los precios del
software legal, desarrollar nuevas y atractivas polticas de licencias para los distintos
mercados, crear promociones especiales para grandes clientes, ofrecer cursos o tiempo de
navegacin por Internet gratis y prestar mejores servicios intangibles con un mayor soporte
a los clientes.
2. Trabajar con Asociaciones de Software y Gobiernos locales para aumentar la proteccin
legal del software por medio de modificaciones a las leyes de propiedad y de su
cumplimiento en forma ms estricta.
3. Modificar la percepcin de los clientes en cuanto a los beneficios a largo plazo por la
utilizacin de software legal a travs de campaas conjuntas con los competidores.
4. Aumentar la dificultad para el copiado ilegal de software. Esta accin segua siendo
investigada en la oficina central de Seattle en donde se la consideraba como un desafo fcil
a solucionar en el largo plazo con el esperado y masivo incremento de la distribucin
electrnica de software.

La prxima reunin

282

Como cada ao, Santilln esperaba discutir los asuntos estratgicos clave en la reunin
anual de enero. En aos anteriores, el trabajo previo de los gerentes de cada pas as como
el anlisis durante la reunin haban sido de mucha utilidad para pensar en el futuro as
como para convertir el ejercicio en claros indicadores y metas que facilitaran el control de
la implementacin de la estrategia.

La empresa se enfrentaba tambin a otros desafos. Desde el surgimiento de Internet el


panorama competitivo haba sido modificado en una forma que nadie esperaba. Por otro
lado, los trabajadores especializados se haban transformado en expertos en la tecnologa
Microsoft, lo cual implica mayores desafos para lograr la satisfaccin del cliente. A
medida que se incrementaban los conocimientos especializados, la demanda de nuevos
servicios tambin aumentaba.
La bsqueda de talentos se estaba convirtiendo en una tarea intensiva, porque era esencial
para la compaa contar con el personal adecuado. Se necesitaba asegurar el mecanismo
correcto para atraerlos, mantenerlos motivados y hacer que Microsoft fuera el mejor y ms
divertido lugar de trabajo.

ANEXO 1

283

Balanced
de Microsoft
Scorecard Modelo
Latinoamrica
de
Negocio
Tecnologa de
Informacin
Adecuada

Marketing
por Internet

Tele-servicios
Penetracin
de mercado de
P.C.

Relacin
hardware house
Contratacin
de gente
Acuerdos para
Desarrollar
Habilidades

Procedimiento
para apertura
de Subsidiarias

Red
Informacin
Interna

Aprendizaje

Certificacin de
Centros de
Entrenamiento

Versiones
Locales

Centros de
Soporte

Interna

Disponibilidad
de profesionales
entrenados
Canales de
Distribucin
Local

Disponibilidad
productos MS

Soporte
Tcnico

Cliente

Eficiencia
operacional

Penetracin de
Mercado por
Pas

Beneficio
por pas

Participacin
de Mercado
por segmento

Rentabilidad
por segmento

Financiera

284

Anexo 2
Ejemplos de los Propsitos e Indicadores de las 3 primeras slides

Slide 1
mercado

Datos del Slide 2 El mercado Slide 3 Mapa por


OS
segmento
de
clientes
PROPSITO
El
propsito
es El
propsito
es Mostrar la actividad
proporcionar
una proporcionar
una del mercado a nivel
descripcin de datos descripcin del sistema de segmento del
claves
sobre
su operativo y del mercado cliente,
detallando
mercado local . Son de del server en el pas y revendedores y las
particular inters para medir las proyecciones actividades de los
revisar las tendencias o del total de PC y productores
de
cambios que ao a ao hardware dentro del equipos originales y
tiene su negocio.
mercado. Parte de este quin compra qu y
proceso es para pensar y para qu.
mirar oportunidades y
entender dnde estn los
clientes y a quienes les
compran las PC.
ALGUNOS
Nmero total de Nuevas PC vendidas Bases instaladas
INDICADORES personas en el mercado en el perodo apropiado de PC
Partidas de PC
Nmero total de Mxima produccin Vendedores
PCs instaladas en el de equipos originales Revendedor
mercado
(OEM)
Nmero total de Constructores
de DMR. Compaa
nuevas PCs vendidas sistemas registrados
que
hace
el
al mercado en el
marketing, promueve
perodo apropiado.
y vende los productos
a travs de catlogos
y mail directo.
Porcentajes
de Total PCs
Base instalada de
PCs
instaladas
Servers
legalmente
en
el
ndice
de
mercado
Reposicin
Ingenieros
en Mercado del server Partidas de Server
sistemas
OS
Revendedores e
certificados
por
Ingresos
Microsoft
Desarrolladores de
Socios
soluciones certificados
proveedores
de
por Microsoft
soluciones

285

certificados
Microsoft
Especialistas
en
productos certificados
por Microsoft
Crecimiento
hardware

en

por

AERs:
Revendedores
autorizados
de
Educacin
Provedores
de
valor
Agregado
(VAPS)

286

Anexo 3
MICROSOFT
Indicadores Patrimoniales y Econmicos
(En millones de U$S excepto los dividendos por accin)

Ao finalizado el 30 de junio

1993

1994

1995

1996

1997

Ingreso total
Resultado neto
Dividendos por accin*
Retorno sobre ingresos
Inversiones en efectivo y a corto
plazo
Total activos
Patrimonio neto
Pasivos Corrientes
Retorno sobre activos (%)
Capitalizacin Mercado de Capitales
Investigacin y Desarrollo

3.753
953
0.79
25.4%
2.290

4.649
1.146
0.94
24.7%
3.614

5.937
1.453
1.16
24.5%
4.750

8.671
2.195
1.71
25.3%
6.940

11.358
3.454
2.63
30.4%
8.966

3.805
3.242

5.363
4.450

7.210
5.333

25
13000
470

21.4
19000
610

20.2
28000
860

10.093
6.908
3.085
21.7
54000
1432

14.387
10.777
(1) 3.610
24
84000
1925

Los dividendos por accin han sido revaluados para reflejar el aumento dos a uno del
capital accionario efectuado en diciembre de 1996.
(1) Ms de un 50% eran ingresos no devengados e impuestos a pagar

287

Anexo 4
PRODUCTOS MICROSOFT
Se dividen en cuatro lneas de productos: Windows, Office, BackOffice y Developer Tools.
Microsoft Windows (PSD)
Sistemas operativos (OS) destinados a equipos que van desde equipos de mano hasta
servidores escalables (ampliables en capacidad de procesamiento) de red. Se
subdivide en Desktop (PCs de escritorio y Porttiles), Servidores y Equipos Digitales.
Son la base de cualquier PC sobre los cuales se instalan las diferentes aplicaciones,
poseyendo un alto grado de integracin con otros productos Microsoft y permitiendo
la instalacin de programas de terceros, sean estos comerciales o desarrollos a
medida.
Los productos de la lnea son: Desktop: Windows NT Workstation, Windows 95 y
Windows 98, Servidores: Windows NT Server, Equipos Digitales: Windows CE
Microsoft Office (DAD)
Son utilitarios (no me gusta la palabra) para trabajo de escritorio como hojas de clculo,
procesadores de texto, e-mail, presentaciones, bases de datos, etc. Los productos que se
ofrecen son: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Outlook, Microsoft Access,
Microsoft Powerpoint, Microsoft Publisher, Microsoft FrontPage, Microsoft Project,
PhotoDraw2000 y Team Manager. Se comercializan en suites (conjuntos): Microsoft Office
97 proffesional edition, Small Edition, Standard Edition, Developer Edition y Microsoft
Office 98 Macintosh Edition y en forma individual.
Microsoft BackOffice (BSD):
Es un conjunto de servidores para aplicaciones de negocio de misin crtica. Incluye las
bases de datos, correo electrnico, etc. Estn diseados para trabajar con Windows NT (ver
Windows). Los productos de la lnea son: Exchange Server (servidor de correo electrnico),
Proxy Server (servidor y firewall de Internet), Site Server (servidor de intranets), Systems
Management Server (herramientas para administracin centralizada, con funciones de
inventario de harware y software y de diagnstico), SNA Server (plataforma que integra
sistemas modernos con heredados), SQL Server (motor de base de datos relacionales).
Tambien se ofrecen en suites: BackOffice Server, BackOffice Small Business Server y
Commercial Internet System.
Microsoft Development Tools (herramientas de desarrollo) (Tool/IMD)
Son productos para el desarrollo de aplicaciones, orientados a la arquitectura clienteservidor. Permiten disear programas comerciales y no comerciales para satisfacer
necesidades especficas de las empresas. Las herramientas disponibles son: Visual Studio,

288

Visual Basic, Visual C++, Visual FoxPro, Visual Interdev, Visual J++, Visual SourceSafe y
Microsoft Office Developer Edition.
Anexo 5

MICROSOFT
Visin de largo plazo - Elementos de la Misin Corporativa
Una computadora en cada escritorio y en cada hogar
El software facultando a la Gente en el trabajo y en el hogar
Productos innovadores para las necesidades del cliente en constante evolucin
Compromiso con la Investigacin y el Desarrollo
Sensible a la Respuesta Recibida del Cliente (Feedback)
Respuesta a los futuros avances tecnolgicos
Productos de software de la ms alta calidad
Los consejos de Bill Gates sobre Qu hace un buen gerente.
1. Elija cuidadosamente un rea que Ud. disfrute. Es difcil ser productivo sin un genuino
entusiasmo. Esto es cierto, ya sea gerente o empleado.
2. Contrate con cautela y est dispuesto a despedir. Ud. necesita un equipo slido, porque
un equipo mediocre produce resultados mediocres, no importa lo bien que sea dirigido.
3. Cree un entorno productivo. Este es un desafo especial porque requiere diferentes
enfoques dependiendo del contexto.
4. Defina el xito. Dejar en claro a sus empleados qu constituye el xito y cmo deberan
medir sus logros.
5. Un buen gerente le debe gustar a la gente y tener buena comunicacin. Esto es difcil
de simular. Si Ud. no disfruta realmente interactuando con la gente, ser difcil
dirigirlos bien.
6. Desarrolle a su gente para hacer los trabajos mejor que lo que Ud. puede. Transfirales
sus capacidades.
7. Cree espritu. Dejar claro que existe mucha buena voluntad para todo y que no es slo
Ud. como el gerente brillante quien va a parecer como el responsable de que las
cosas marchen bien.
8. Encrguese de sus proyectos. Ud. necesita hacer algo ms que comunicar. La ltima
cosa que una persona quiere es un jefe que slo distribuya las tareas. De vez en cuando,
pruebe que Ud. puede ser prctico, hacindose cargo de las tareas menos atractivas y
usndolo como un ejemplo de cmo sus empleados debieran hacer frente a los
desafos.
9. No tome la misma decisin dos veces. Deje pasar el tiempo y piense para tomar una
decisin firme la primera vez, de manera que no deba volver sobre el tema
innecesariamente. Si Ud. est demasiado dispuesto a reabrir temas, ello interfiere no
slo con la ejecucin sino tambin con su motivacin para tomar una decisin en

289

primer trmino. Despus de todo, Por qu preocuparse decidiendo un tema si no est


realmente decidido?
10. Permita que la gente sepa a quin complacer. Puede ser Ud., su jefe y tal vez sea
alguien que trabaja con Ud. Estar en dificultades y arriesgndose a la parlisis de su
organizacin, cuando los empleados empiezan a decirse a s mismos: Se supone que
yo tengo que hacer feliz a esta persona o a esta otra? Parecen tener diferentes
prioridades.

290

Anexo 6

291

Anexo7
Anlisis Competitivo Bases de Datos

292

Compaa Embotelladora Andina


A principios de octubre de 2001, Osvaldo Garay, controller de la Compaa Embotelladora
Andina, estaba en su oficina en Santiago de Chile mirando los Andes nevados. Durante los
ltimos meses, haba trabajado con Germn Garib, CIO de la compaa, en la
implementacin de un nuevo sistema de informacin. El sistema deba ofrecer una
herramienta integral para que la compaa realizara una gestin ms eficiente de sus
operaciones, cada vez ms diversas.
La Compaa Embotelladora Andina era el mayor productor de bebidas sin alcohol de
Chile. A mediados de la dcada de 1990, Andina haba adquirido otras embotelladoras en
Brasil y Argentina. As, se haba convertido en la tercera embotelladora integrante del
sistema de la Compaa Coca-Cola (CCC) en Amrica Latina. A pesar de su cercana, los
tres pases donde operaba Andina tenan culturas y geografas muy diferentes. Uno de los
principales desafos que enfrentaba la direccin de Andina consista en fusionar las
compaas adquiridas para formar una sola organizacin y adoptar procesos operativos
integrados. El desarrollo de un sistema de informacin que reuniera los datos para que
todos los integrantes de la organizacin los vieran y actuaran en consecuencia se
transform en una de las prioridades ms urgentes para Andina.
El sistema de informacin diseado por Garay y Garib estaba formado por cuatro mdulos:
Recoleccin de Informacin, Consolidacin, Planeamiento y Simulacin y Monitoreo del
Desempeo Corporativo o Tablero de Control (ver Anexo 1). Ambos crean que el Tablero
de Control sera un nexo fundamental para conectar las distintas subsidiarias de Andina y
unificarlas en una organizacin consolidada.
La primera reunin del directorio de Andina donde se presentara el Tablero de Control
completo tendra lugar en dos semanas. Asistiran los gerentes generales de los tres pases
donde operaba Andina. La informacin del Tablero de Control se utilizara para analizar el
desempeo de la compaa y tomar decisiones en relacin con los objetivos financieros de
Andina. Para Garay, la reunin representaba la oportunidad de comprobar si sus esfuerzos
para disear el Tablero de Control haban sido fructferos. Mientras se preparaba para
enfrentar al directorio, se preguntaba: Era til el Tablero de Control para tomar
decisiones? La informacin recogida era precisa y relevante? Les resultara oportuna,
fcil de usar y adecuada para sus necesidades a los gerentes generales de las subsidiarias?

Coca-Cola y las Compaas Embotelladoras


La Coca Cola Company (CCC), con sede en Atlanta, era una de las compaas ms
reconocidas en el mundo entero. Desde 1886, su marca ms famosa, Coca-Cola, era
sinnimo de bebidas refrescantes sin alcohol. La CCC y sus subsidiarias operaban,
bsicamente, como fabricantes, comercializadores y distribuidores de concentrados de
bebidas sin gas y jarabes. Sus ventas en 2000 alcanzaron los U$S 20.500 millones, con un
retorno sobre el capital de 16,2%. La CCC operaba en casi 200 pases del mundo y venda

293

sus concentrados y jarabes a alrededor de 1.000 empresas embotelladoras y envasadoras,


vendedores mayoristas y minoristas de bebidas sin alcohol.
La CCC desarroll el Sistema Coca-Cola para llegar al consumidor final. El Sistema
comenzaba con la CCC en Estados Unidos, que produca el concentrado de la bebida y
estaba a cargo del diseo de marcas y productos, as como tambin del marketing y la
publicidad. La CCC se asociaba con las compaas embotelladoras, que producan,
embotellaban y distribuan las bebidas terminadas. La CCC consideraba a las
embotelladoras como piezas fundamentales para el cumplimiento de sus objetivos
estratgicos y se esforzaba por ofrecerles territorios atractivos y apoyo comercial. Quera
que sus socios estratgicos fueran fuertes y tuvieran la solidez profesional y financiera
necesaria para realizar inversiones de largo plazo alineadas con una estrategia en comn.
Las embotelladoras del Sistema producan, comercializaban y distribuan las marcas de la
CCC en territorios franquiciados a travs de acuerdos con las compaas embotelladoras del
mundo y las subsidiarias locales de la compaa. A travs de las franquicias, la CCC
otorgaba un territorio exclusivo a las embotelladoras, que deban comprarle el concentrado
para las bebidas gaseosas. El precio de compra del concentrado representaba alrededor del
20% del precio de venta de los productos. Adems, las embotelladoras deban aportar
aproximadamente un 50% para el presupuesto de publicidad de la CCC en sus respectivos
territorios.
La CCC conservaba la propiedad de las marcas y manejaba la funcin de marketing. Las
embotelladoras eran dueas de los activos fijos y los inventarios correspondientes a sus
operaciones. Tambin se hacan cargo del riesgo crediticio relacionado con las cuentas a
cobrar. Por lo general, las franquicias se firmaban por un perodo determinado (por
ejemplo, cinco aos) y se renovaban de mutuo acuerdo. Las embotelladoras no podan
cambiar la cartera de productos, ni las frmulas ni los envases, pero podan presentar
propuestas para adaptar los conceptos de marketing a los distintos segmentos de sus
territorios. Luego, la CCC analizaba y aprobaba (o rechazaba) sus recomendaciones.
El Negocio de las Embotelladoras
El proceso de embotellamiento comenzaba con la compra de las materias primas y abarcaba
la produccin (a travs de la mezcla de concentrado, agua, gas y azcar para producir el
jarabe), el embotellamiento segn el tipo de bebida, el almacenado, la toma de pedidos, la
entrega de los productos en los puntos de venta y la devolucin de las botellas retornables y
los productos no vendidos. Tres materias primas bsicas representaban el 90% del costo
variable, a saber: concentrados (producidos por CCC), azcar y la resina para fabricar las
botellas de plstico. La tecnologa de fabricacin y embotellamiento era simple y bastante
comn en la industria.
El proceso de venta y distribucin se iniciaba cuando la fuerza de ventas de la compaa
embotelladora sala todos los das a recoger los pedidos de los clientes. A la tarde, los
pedidos se cargaban en el sistema, se confeccionaban las facturas y se enviaban al rea de
distribucin, donde se preparaban las entregas. Al da siguiente, el rea de logstica
entregaba los pedidos tomados durante la jornada anterior. Los clientes pagaban los pedidos

294

en efectivo o, si tenan cuenta corriente con la compaa, pagaban el saldo correspondiente


a pedidos anteriores. Los camiones regresaban a la oficina central a la tarde y presentaban
sus informes de entregas, cobranzas y rechazos.
En la dcada de 1980, la industria embotelladora latinoamericana estaba fragmentada en
muchas pequeas compaas familiares. Durante la dcada de 1990, la CCC foment la
consolidacin de la industria al asociarse con algunas embotelladoras lderes. En 2001,
haba cuatro grandes grupos embotelladores en Amrica Latina: FEMSA, Pan American
Beverage, Continental y Andina. La tendencia hacia la consolidacin no slo abarc las
operaciones de las embotelladoras. La CCC tambin se reorganiz para simplificar sus
procesos. Consolid sus divisiones corporativas y cerr varias oficinas corporativas en el
extranjero. Las principales compaas embotelladoras comenzaron a tratar directamente con
los gerentes regionales ubicados en Atlanta.

Embotelladora Andina: Integracin de Procesos y Sistemas


En el ao 2000, Embotelladora Andina era el mayor productor de bebidas sin alcohol de
Chile. El principal negocio de la compaa era la produccin y distribucin de las bebidas
de Coca Cola, que representaron el 87,5% de las ventas y el 90,1% de las ganancias de la
compaa en 2000. En el ao 2000, el nivel de ventas alcanz los U$S 775 millones y su
utilidad neta fue de U$S 55 millones. Andina cotizaba Acciones Depositarias
Norteamericanas (American Depositary Shares, ADSs) en la Bolsa de Nueva York (ver
Anexo 2).
El Grupo Freire era el principal accionista de Andina, con el 51% del paquete accionario.
Los tenedores de ADRs en Nueva York eran dueos del 22%, mientras que la CCC posea
el 11% y el 16% restante cotizaba en la bolsa de Chile (el 5% de este segmento estaba en
manos de fondos de pensin chilenos). A partir de 1992, Andina se haba expandido
internacionalmente. En Argentina, adquiri dos embotelladoras, un fabricante de botellas
PET (Cipet), y una participacin del 15% en un fabricante de latas (Cican). En Brasil,
Andina compr dos compaas embotelladoras, una de las cuales contaba con el 25% de
Centralli Refrigerantes, fabricante brasileo de latas. Luego de esta serie de adquisiciones,
la capacidad total de produccin de Andina se increment a 298 millones de cajas (MUCs)
por ao (ver Anexo 3).
Andina le venda a ms de 33 millones de consumidores a travs de sus subsidiarias en
Argentina, Brasil y Chile (ver Anexo 4). En cinco aos, la compaa se haba expandido en
la regin a un ritmo notable, con una inversin total de U$S 350 millones (alrededor de
U$S 200 millones en Argentina y U$S 150 millones en Brasil). La rpida expansin haba
generado una serie de desafos significativos. Por ejemplo, el consumo per cpita de los
productos Coca-Cola en Argentina y Brasil era menos del 60% del consumo registrado en
Chile. Mientras Andina capturaba el 70% del mercado de refrescos chileno (ver Anexo 5),
slo acaparaba el 50% de los mercados argentino y brasileo. La prolongada recesin en
Argentina y las fluctuaciones monetarias en Brasil profundizaban an ms esta disparidad.

295

Los desafos que planteaban los contextos competitivos llevaban a diferencias en la


rentabilidad. Las ganancias operativas brasileas en 2000 alcanzaron slo el 10% de las
ganancias registradas en Chile, mientras que en Argentina llegaron a un tercio (ver los
Anexos 6 y 7). Las partidas controlables del estado de resultados de un embotellador eran
muy pocas. En los ingresos por ventas, la compaa embotelladora tena poco margen de
maniobra para modificar el precio de los productos. Tampoco tena posibilidades para
alterar el costo del producto, ya que la frmula de CCC defina las cantidades de insumos y
las especificaciones del producto final. Si bien el negocio era simple, Andina era consciente
de que un sistema unificado de informacin constituira una herramienta til para superar
las dificultades generadas por el crecimiento. En 1998, ya haban implementado el ERP de
SAP en Chile y lo estaban instalando tambin en Argentina.
Como seal Garay, no es un proyecto estratgico; es un proyecto operativo. Germn
Garib, CIO de Andina, explic:
En dos aos, luego de comprar las franquicias de Argentina y Brasil, nos
encontramos operando en tres pases distintos, con culturas, climas, mercados y
situaciones distintas. Algunas de las embotelladoras compradas recin salan de
situaciones muy malas. El grupo haba crecido mucho y tena diversas realidades: se
llamaba Embotelladora Andina, pero, en la prctica, tena cinco compaas distintas.
Estaban juntas pero no integradas; era muy difcil entenderse. Incluso dentro de
Argentina, donde se compraron tres embotelladoras distintas, cuando uno discuta un
concepto elemental como ventas, se encontraba con que no significaba lo mismo
para todos. En el ao 97, las culturas, las gnesis eran distintas y haba que hacer un
esfuerzo para actuar como una sola compaa. Tenamos que unificar la gestin. Uno
puede pensar que la solucin pasa por enviar ejecutivos chilenos a Argentina y a
Brasil, pero no era suficiente.
Para Garib, la informacin era una jungla desde lo bsico (los sistemas de base). Crea
que la nica forma de lograr que Andina se convirtiera en una sola compaa consista en
unificar los procesos operativos y, dado que stos se reflejaban en los sistemas de
informacin, haba que producir la unificacin de la gestin con un nico sistema para el
Grupo:
Apenas finalizamos con la implementacin de SAP, descubrimos que era
fundamental integrar todos los sistemas. Todo esto fue un proceso de aprendizaje
propio de una empresa local que comienza a expandirse hacia empresas de otros
pases, con otras culturas y formas de trabajo totalmente distintas. Por un lado,
estaba la realidad de una compaa fragmentada con distintos lenguajes, procesos,
sistemas y culturas. Por otro, nos dimos cuenta del valor de contar con un nico
sistema de informacin. No queramos sistemas idnticos en todos los pases, pero s
queramos procesos de negocios similares, que respetaran las peculiaridades de cada
pas y, al mismo tiempo, garantizaran que podamos operar con los mismos niveles
de eficiencia en todas partes, para comprar un lpiz o llevar la contabilidad
El proceso de integracin se top con algunas dificultades. Algunas personas se oponan al
proyecto porque lo consideraban una herramienta de re-ingeniera implementada para

296

despedir personal. La consolidacin cultural, incluso dentro de un mismo pas, fue difcil.
Para mayo de 1999, todas las empresas del Grupo posean SAP, pero los sistemas en cada
uno de los pases se cargaban y manejaban con contenidos y procesos diferentes.
En mayo de 1999, el gerente de sistemas de Argentina dej la Compaa. Desde las oficinas
centrales en Chile, se tom la decisin de no reemplazarlo y fusionar las reas de sistemas
de Argentina y Chile. Se design a un equipo argentino para que viajara a Chile a copiar su
modelo de sistema de informacin. El objetivo era generar un nico plan de cuentas con
procesos, maestro de materiales, maestro de productos y maestro de clientes, procesos de
costeo, recursos humanos y compras similares. Segn los participantes de este proyecto de
unificacin de procesos y de sistemas ERP, no fue un proceso fcil porque contemplaba
varios objetivos:

Obtener informacin de base comparable. Andina tenan un ritual denominado


llamado de conferencia. Cada dos viernes, la plana gerencial se reuna en las
oficinas centrales de Andina en Chile y, a travs de teleconferencias con las oficinas
distantes, analizaban los estados de resultados de las subsidiarias. Los ejecutivos
dedicaban el 75% de estas reuniones a interpretar el significado de las cifras
recibidas, en lugar de abocarse a temas importantes, tales como los motivos para los
incrementos o cadas en las ventas. Por ejemplo, algunas unidades consideraban que
ciertos montos que se cargaban a los clientes formaban parte del precio de ventas,
mientras que otras no lo hacan. Los conceptos financieros tambin diferan entre las
distintas subsidiarias. Era evidente que haca falta establecer pautas comunes para
acompaar el proceso de expansin de la compaa.

Asegurar que la informacin fuera confiable. Algunas cifras positivas se haban


registrado en forma equvoca, lo cual haba generado prdidas, mientras que los
datos financieros negativos no siempre se informaban con la misma velocidad y
puntualidad que los resultados positivos.

Desarrollar los mismos procesos en todas partes. Esto permitira que Andina fuera
una sola compaa, con personal intercambiable. De esta manera, todos los sectores
potenciaran sus capacidades mutuamente.

El proyecto de unificacin se expandi a las subsidiaras en cuatro meses, pero su


implementacin definitiva demor un ao.
El Tablero de Control: Proyecto Cerezas Maraschino
A fines del 1999, finaliz la construccin de los sistemas de informacin transaccional y se
complet la consolidacin de los datos. Garay y Garib tuvieron luz verde para armar un
Tablero de Control Integral sobre la base de esos sistemas. La idea era demostrarle a la
direccin las ventajas de un informe financiero nico, comprensible para todos. Garib
coment:
Si hubiramos comenzado por el Sistema de Informacin Ejecutiva, hubiera sido
como construir una habitacin en el cuarto piso y todo lo que estuviera debajo

297

estuviera construido con palitos. Como queramos que la informacin fuera auditable
y confiable, fue necesario empezar desde abajo. Ya habamos invertido casi U$S 6
millones en generar la infraestructura; con un 10% ms, tendramos la casa
completa. Nos dimos cuenta de que ganaramos mucho en control, porque, con esta
informacin, hemos descubierto muchas cosas que nos afectaban.
El nuevo proyecto recibi el nombre de Cerezas marraschino, ya que representaba la
coronacin de la torta de informacin que venan elaborando desde haca 3 aos.
Osvaldo Garay, como Controller Corporativo, manejaba las finanzas y el control de la
compaa (ver Anexo 8). Segua preocupado por la informacin ofrecida, ya que, si bien
reconoca que se haba dado un gran paso, el aprovechamiento directivo de los datos era
escaso. El sistema deba reunir una serie de caractersticas: tena que ser nico, oficial y
confiable, como el ERP, pero, a su vez, debera brindar informacin simple, oportuna,
representativa y dinmica.
Con la ayuda de consultores externos, Garay y Garib disearon el Tablero de Control y la
Arquitectura de Informacin. El equipo de diseo tom los datos claves de los ERPs y del
sistema comercial de CCC y los almacen en un depsito operativo (business warehouse,
BW). Un sistema de computacin denominado Business Explorer (Buscador Operativo)
permita a los ejecutivos acceder con facilidad y rapidez a la informacin guardada en el
BW.
Se incorporaron cuatro mdulos de gestin: el Tablero de Control para ofrecer informacin
de gestin seleccionada, el mdulo de Costeo ABC como soporte al modelo de rentabilidad
producto-canal, el mdulo de Planeamiento del Negocio (herramienta presupuestaria), y el
mdulo de Consolidacin, de alto contenido tcnico, que ayudaba a reunir datos contables,
gerenciales y legales. Este ltimo mdulo tambin serva convertir los principios contables
de Argentina y Brasil al GAP chileno.
De todo este proyecto, la cereza marraschino por excelencia era el Tablero de Control,
puesto que servia para monitorear todos los dems sistemas. Garay explicaba:
El Tablero de Control nos debera permitir efectuar una radiografa de toda la
compaa y clarificar las responsabilidades de cada parte del proceso. Empujados
por CCC, venamos encarando una gestin por procesos, y queramos alinear a toda
la organizacin con esta visin, pero no sabamos cmo hacerlo. Cuando
comenzamos el diseo del Tablero de Control, detectamos una buena oportunidad
para establecer claramente los lmites de cada proceso y responsabilidad.
Como muestra el Anexo 9, el Tablero de Control se estructur en tres niveles, que, a su
vez, abarcaban distintas reas claves:

Global: El Tablero de Control ofreca una visin global de Andina y de su entorno


con informacin interna, externa y de benchmarking. Adems de las comparaciones
internas, el Tablero de Control utilizaba informacin externa como valores de
referencia en, por ejemplo, ventas del sector, diferencias de precios entre clientes,
consumidores y competidores, y valores de mercado. La informacin contextual

298

registraba datos relacionados con la industria, el comportamiento macroeconmico


local y las condiciones climticas con sus temperaturas medias.

Directivo: El Tablero de Control estaba diseado para organizar la informacin


mensual de forma de lograr una mayor eficiencia de los procesos, productividad de
los activos y calidad. Se seleccionaba informacin para cada uno de los siete
procesos claves: abastecimiento, produccin, distribucin, ventas, comunicacin,
investigacin de mercado y otras actividades (ver Anexo 10).

Operativo: Si bien el Tablero de Control estaba pensado para el primer nivel


directivo del Grupo, se incluyeron detalles operativos de los indicadores ms
relevantes, con aperturas semanales y diarias. El informe operativo detallado
abarcaba tres reas funcionales: produccin, distribucin y ventas. Esta seccin se
desarrollara cuando el sistema de informacin se consolidara por completo en toda
la compaa.

Luego de la definicin global, el equipo de diseo deba encarar la seleccin de indicadores


de desempeo. Se determinaron los conceptos, fuentes, responsables y perodos
correspondientes a cada rea clave, con una descripcin de los procesos pronosticados, su
frecuencia y la arquitectura del sistema. Garay relat sus experiencias durante el proceso de
diseo:
Analizamos el diseo hasta que se definieron los indicadores. Para esto, hubo que
trabajar con los gerentes y gente de todas las subsidiarias. Primero, se discuti la
cantidad de indicadores. Decidimos ser amplios porque, con tecnologa, la
informacin no molestaba ni ocupaba lugar. Por lo tanto, en caso de duda, incluimos
el indicador en cuestin y, despus, comprobaramos si lo usbamos o no. Durante
las discusiones, apareci el sndrome de no lo invent yo. En cada pas las
idiosincrasias y formas de trabajo estaban muy arraigadas y los cambios se vean
como amenazas. Al holding en Chile slo le interesaba lo que consideraba como
informacin til, pero Brasil pareca ms dispuesto a procesar todo tipo de
informacin porque posea una gran variedad y cantidad de informacin prueba de
ello era su computadora con 600 gigas de memoria, mientras que Argentina y Chile
en conjunto sumaban 200 gigas. En la etapa de diseo, se visit cada pas para lograr
un Tablero de Control que contemplara los intereses de todos. El mensaje era:
queremos los datos bsicos ms representativos del negocio; no queremos muchos
indicadores que generen confusin.
Para lograr el consenso general, luego de terminar el diseo y antes de empezar con la
construccin, se envi el contenido del Tablero de Control a los gerentes de finanzas de
cada una las empresas, con una breve explicacin de los indicadores. Antes de comunicar el
contenido al segundo o tercer nivel en la organizacin, los gerentes tenan que estudiarlo y
generar propuestas a los consultores en Chile.
Garay explic la importancia del proceso:
El Tablero de Control representaba una verdadera revolucin cultural. Al principio
del proceso, el anlisis general apuntaba a mejorar el diseo. La resistencia comenz
a aumentar cuando se determinaron los indicadores y las compaas recibieron el

299

mensaje de que habra un sistema nico, con acceso directo desde Chile. Las
subsidiarias de Brasil y Argentina se quejaron de que el sistema era chileno, mientras
que la oficina central intentaba transmitir que se trataba de un sistema para todos, un
lenguaje comn. La idea era armarlo y mejorarlo entre todos.
Luego, describi la situacin en mayor detalle:
La implementacin fue muy difcil. Haba que vender la idea y tener mucha
paciencia. Cuando se implementan estos sistemas, los gerentes predicen el futuro,
las filiales tienden a resistirse porque antes solan decidir qu datos informaban -eran
los custodios del sistema. Ahora, sienten que estn bajo escrutinio pblico y los
gerentes de cada pas ya no pueden controlar la informacin. A alguna gente le
pareci fascinante y decidi colaborar. Otros adoptaron una actitud totalmente
diferente. Tratamos de explicarle los beneficios del sistema a esta gente que no
cooper para convencerlos de las ventajas potenciales y las oportunidades de
aprendizaje. Como la informacin estara centralizada y la gestin continuara siendo
descentralizada, se poda discutir la informacin a muchos niveles. En otras
palabras, habra lugar para la discusin.
Esperbamos que esta herramienta sirviera para generar acciones ms proactivas y
que se ejerciera un mayor control. Con el nuevo sistema, la gente se sentira ms
duea de su trabajo, de los objetivos, de la informacin. Sin embargo, tambin
podan sentir un cierto temor de que el sistema sirviera para penalizarlos. La
motivacin tendra que buscar que la gente comenzara a sentirse duea del negocio y
se volviera ms inquisitiva, ms proactiva para pedir y compartir informacin con
otros individuos de las empresas.
Planeamiento y Evaluacin de Desempeo en Andina
El proceso de planeamiento de Andina se basaba en un plan de negocios a tres aos. El plan
para el primer ao contena un gran nivel de detalle, mientras que los otros dos aos se
extrapolaban mediante el uso de un conjunto de supuestos explcitos. El ejercicio fiscal de
Andina segua el ao calendario. El proceso comenzaba en agosto, cuando la oficina central
informaba a las unidades operativas sus objetivos de ganancias, flujo de caja e inversiones
para el ao siguiente. Los gerentes generales de los distintos pases tambin reciban un
informe macroeconmico preparado por consultores especializados en cada uno de los
territorios.
En septiembre, cada pas tena su reunin anual con su correspondiente divisin de CCC,
donde se acordaba un plan de marketing que determinaba su estrategia comercial y sus
objetivos de ventas. Luego, el plan pasaba a la oficina central de Andina para su revisin.
El directorio de Andina daba su aprobacin final al plan de tres aos en el mes de
noviembre.
Los gerentes generales reciban una bonificacin segn el grado de cumplimiento del plan
que alcanzaban. Si cumplan con el presupuesto completo, reciban el equivalente a cinco
sueldos. El 50% de la bonificacin dependa del resultado operativo; un 30% corresponda

300

al flujo de caja; un 10%, al capital de trabajo y otro 10%, a la participacin de mercado. La


bonificacin equivala a cuatro sueldos si el cumplimiento de los indicadores oscilaba entre
el 90% y el 100%. Cuando el cumplimiento de los objetivos alcanzaba entre el 75% y el
90%, la bonificacin se reduca a tres sueldos. Los gerentes generales no cobraban
bonificacin cuando el cumplimiento de las metas establecidas estaba por debajo del 75%.
La bonificacin final combinaba los indicadores con el parmetro 50/30/10/10.
El Tablero de Control en Accin
Garay y Garib planeaban probar la versin completa del Tablero de Control en la reunin
del Directorio de Andina de octubre de 2001. Los objetivos de la reunin consistan en
analizar el desempeo general de la compaa en el ltimo ao al cierre de septiembre y
revisar el avance de cada uno de los pases en relacin con sus metas estratgicas. Los
gerentes generales de los distintos pases deban asistir. Para Garay, la reunin ofrecera
una oportunidad para que se evaluara el uso del Tablero de Control como herramienta
gerencial y estratgica. El Anexo 11 presenta los indicadores de desempeo del Tablero de
Control de Andina por niveles y reas claves.
La implementacin del Tablero de Control revel datos interesantes y plante desafos para
cada uno de los pases participantes.
Chile
La Compaa Embotelladora Andina S.A. se fund en 1946 para producir y
distribuir los productos Coca-Cola en territorio chileno. La franquicia chilena de Andina
abarcaba la regin central del pas, que inclua algunas ciudades cosmopolitas como
Santiago de Chile y representaba el 55% del consumo nacional de Coca-Cola.
Chile tena una economa de mercado que se caracterizaba por un alto nivel de comercio
exterior. A principios de la dcada de 1990, la reputacin de Chile como modelo de
reforma econmica se fortaleci an ms cuando el gobierno democrtico de Patricio
Aylwin (que recibi la presidencia de manos de los militares en 1990) profundiz las
medidas iniciadas por la administracin militar. El crecimiento en el PBI real promedi el
8% entre 1991 y 1997, pero cay a la mitad en 1998 debido a una ajustada poltica
monetaria implementada para controlar el dficit de la balanza de pagos y a una
disminucin en las ganancias por exportaciones producto de la crisis financiera global.
Una despiadada sequa exacerb la recesin en 1999 al reducir las cosechas y causar
escasez hidroelctrica y racionamiento en la provisin energtica. Por primera vez en 15
aos, Chile registr un crecimiento econmico negativo. A pesar de la recesin, Chile
mantuvo la reputacin de sus instituciones financieras fuertes y de sus polticas slidas, que
le haban asegurado la mejor calificacin crediticia de Sudamrica. A fines de 1999, las
exportaciones y la actividad econmica comenzaron a recuperarse y la tasa de crecimiento
alcanz el 5,5% en 2000. Sin embargo, el ndice de desempleo se mantuvo alto, lo que
generaba presiones para que el gobierno mejorara las condiciones de vida de los habitantes.
Mientras tanto, Chile inici negociaciones de libre comercio con Estados Unidos.
En Chile, Andina haba logrado mantener el liderazgo en participacin de mercado (ver
Anexo 5) y un alto nivel de capacidad de produccin de refrescos. Poda embotellar 156

301

MUCs en una sola planta con ocho lneas embotelladoras. La implementacin del Tablero
de Control en Chile haba servido para redefinir varios procesos. Garay recordaba:
Algunos de los envases retornables regresaban en mal estado y el personal de
produccin tena que ocuparse del tema. El diseo del Tablero de Control nos ayud
a comprender que esta tarea no perteneca al rea de produccin. El envase
retornable era un invento de la gerencia comercial para hacer que nuestros productos
fueran ms atractivos para los consumidores, pero la mayora de los envases de los
productos de consumo masivo son descartables. En consecuencia, le corresponda al
rea de distribucin entregar los envases en condiciones y asumir los mayores
costos. Por otro lado, nuestros depsitos dependan del rea de produccin, cuando,
en realidad, respondan a las necesidades del departamento comercial. Decidimos
que el rea comercial sera ms efectiva para manejar las ineficiencias que pudieran
surgir en el proceso de distribucin. Establecimos que la responsabilidad del rea de
produccin llegaba hasta el final de la lnea, donde se haca cargo el rea de
distribucin, que proceda a la entrega.
En el plan de 2001, Chile deba mantener la participacin de mercado alcanzada en 2000.
No obstante, las cifras de septiembre indicaban una notable cada en este indicador, en gran
parte debido al reciente crecimiento de las segundas marcas, sustitutos genricos de los
productos Coca-Cola, que, en los ltimos cinco aos, haban causado una significativa
prdida en participacin de mercado para Coca-Cola tanto en Brasil como en Argentina.
En respuesta, el gerente general chileno haba propuesto el lanzamiento de una lnea de
bebidas sin gas de bajo costo y varios sabores con la marca TAI, similar a una lnea que se
haba lanzado en Argentina poco tiempo antes. Sin embargo, la nueva lnea no andaba bien
en Argentina. El fracaso de las distintas estrategias desarrolladas en Argentina para lanzar
productos sustitutos haba impulsado una cada en el precio unitario de Coca-Cola. En
1997, la participacin de mercado de Coca-Cola en Argentina era de 61,5% y el precio
unitario promedio, U$S 3,40. La aparicin de las segundas marcas haba causado el
descenso del precio a U$S 2,80 en 2000, mientras que el volumen slo haba aumentado un
10%.
Coca-Cola no produca bebidas de segunda marca en ningn otro pas del mundo. Andina
enfrentaba una decisin estratgica en Chile. Tena tres alternativas: (1) seguir buscando
sustitutos de Coca-Cola de bajo costo para mantener su participacin de mercado; (2)
convencer a CCC para que lanzara una bebida de segunda marca en la regin para enfrentar
a la competencia, o (3) posicionarse en una participacin de mercado menor y apuntar a los
consumidores que estaba dispuestos a pagar un precio ms alto por los productos y las
marcas de Coca-Cola. El objetivo principal de la reunin de septiembre en Chile consista
en terminar con este dilema y armar un plan para el ao siguiente.
Argentina
En la dcada de 1990, Andina adquiri varias embotelladoras en Argentina y
lleg a acaparar, hacia el final de la dcada, un tercio del consumo total de bebidas gaseosas
en un pas con varios climas diferentes y una vasta geografa.
Cuando Carlos Menem asumi la presidencia en 1989, Argentina haba acumulado una
enorme deuda externa; la inflacin alcanzaba el 200% mensual, y la produccin industrial

302

disminua vertiginosamente. Para combatir la crisis econmica, el gobierno adopt las


polticas necesarias para liberar el comercio, desregular los mercados y privatizar las
empresas estatales. En 1991, implement una reforma monetaria radical, que ajust el valor
del peso al dlar norteamericano y limit, por ley, el crecimiento de la base monetaria a las
reservas existentes. La inflacin baj en forma marcada durante los aos siguientes. En
1995, la crisis del peso mexicano gener la fuga de capitales, la prdida de depsitos
bancarios y una fuerte recesin, que dur poco tiempo. Se llev a cabo una serie de
reformas dirigidas a fortalecer el sistema bancario. El ndice de crecimiento del PBI real se
recuper y alcanz el 8% en 1997. La situacin volvi a empeorar en 1999, con una cada
del 3% en el PBI.
El presidente Fernando de la Ra, que asumi en diciembre de 1999, recurri a aumentos
de impuestos y recortes en el gasto pblico para controlar el dficit, que haba trepado al
2,5% del PBI en 1999. El crecimiento del ao 2000 fue de un escaso 0,8%, ya que tanto los
inversores locales como los extranjeros se mostraban escpticos frente a la capacidad del
gobierno para pagar las deudas y mantener la tasa de cambio fija. Aunque el Fondo
Monetario Internacional ofreci un paquete de ayuda de U$S 13.700 millones en 2001, la
economa argentina continuaba sin registrar mejora. En septiembre de 2001, se estimaba
que la cada del PBI superara el 3%.
A fines de 2000, las compaas embotelladoras de Andina en Argentina se haban
fusionado para formar la Embotelladora del Atlntico S.A. (EDASA), que atenda las
provincias de Entre Ros, Santa Fe, Crdoba, Rosario, San Luis y Mendoza. La capacidad
total de Andina era de 157 MUCs en tres plantas de produccin con diez lneas
embotelladoras. El territorio de la franquicia argentina cubra una extensa rea geogrfica,
con baja densidad de poblacin y bajo consumo per cpita de refrescos. El consumo de
bebidas sin alcohol a nivel nacional alcanzaba las 326 MUCs, de las cuales 176
correspondan a Coca-Cola, 68 a Pepsi y 82 a las segundas marcas.
Al implementar el Tablero de Control en Argentina, el equipo gerencial identific una
cuenta que registraba un cero en eficiencia porque se trataba de una cuenta utilizada para
deudores (morosos). Como no haba ningn vendedor asignado a esta cuenta, no se
realizaba ninguna gestin para cobrar esas deudas. Adems, descubrieron que los
vendedores no cumplan con las rutas asignadas, de modo que jams visitaban a algunos
clientes mientras que otros reciban ms de una visita.
Garay record la experiencia de la subsidiaria argentina:
Alejandro Feuereisen, gerente general de Argentina, se mostr complacido con el
Tablero de Control, porque se dio cuenta de que nadie tena informacin actualizada.
Como dice el refrn, es obvio que la gente cumple con lo que controlo, no con lo que
les digo.
Las compaas grandes creen que conocen bien el negocio, pero no es as. Falta
mucha informacin y no aprovechan los conocimientos del personal. Argentina era
un claro ejemplo de ello. CCC cobraba un porcentaje de las ventas; por lo tanto, se
mostraba satisfecha ante cualquier aumento de volumen y produccin. Sin embargo,

303

esto no necesariamente beneficiaba a las embotelladoras, ya que un pequeo


aumento de volumen poda resultarles costoso en trminos de distribucin. Cuando
implementamos el Tablero de Control, analizamos todos los datos del sistema y
descubrimos que 25.000 clientes de Argentina representaban slo el 3% de las
ventas. No lo sabamos. Cunto costaba mantener esa participacin?
Uno de los objetivos para 2001 era reducir los altos costos de distribucin de EDASA. En
septiembre de 2001, el Tablero de Control revel ciertas mejoras de las cifras financieras
globales en comparacin con el pronstico estimado a principios de ao, a pesar de la cada
en el PBI que se registr en el mismo perodo. Si bien la compaa no haba alcanzado an
la rentabilidad esperada, el futuro era prometedor. No obstante, los costos de distribucin
todava eran altos y, segn Feuereisen, se deban a las caractersticas geogrficas de la zona
-montaosa y con escasa poblacin. Este paisaje dificultaba la reduccin de costos sin un
sacrificio de presencia.
Para Osvaldo Garay, haba otros indicadores del Tablero de Control que haba que tener en
cuenta para evaluar el costo de distribucin:
Los altos costos de distribucin pueden ser el resultado de un bajo nivel de ventas
en la zona. De hecho, las ventas en el territorio de EDASA apenas llegan a las 300
UC49 per cpita, con 149 para Coca-Cola, 59 para Pepsi y 89 para las segundas
marcas. Segn una encuesta realizada por Nielsen para la compaa, en Buenos
Aires, el distrito ms rico del pas, el consumo de refrescos per cpita anual es de
383 UCs, de las cuales 207 corresponden a Coca-Cola, mientras que, en otra rea
similar a la de EDASA, el consumo total llega a 410 UCs, con 262 para Coca-Cola,
73 para Pepsi y 75 para las segundas marcas. Estos indicadores demuestran que no
vendemos tanto como podramos, y, si consideramos la cantidad de clientes chicos
que tenemos, resulta fcil entender por qu nuestros costos de distribucin son tan
altos.
Este tema se haba discutido en profundidad el ao anterior durante la elaboracin del plan
anual. La gerencia argentina plante que las segundas marcas ya eran fuertes en el mercado
cuando se adquiri ese territorio. Para vender ms, insistan en avanzar hacia zonas
marginales que implicaban mayores costos de distribucin. Al contar con un sistema de
costos ajustados durante los ltimos tres meses, la compaa logr identificar y descartar a
los clientes no rentables o cobrar por el sistema de distribucin en algunas reas. Garay
todava se preguntaba cules indicadores del Tablero de Control resultaran ms tiles para
diagnosticar la situacin general de Argentina.
Brasil
En la dcada de 1970, Brasil era la potencia econmica de Amrica Latina.
Sin embargo, el mantenimiento de un gran dficit en la balanza de pagos a travs de
excedentes de capital result problemtico cuando los inversores comenzaron a tomar
distancia de los mercados emergentes luego de la crisis financiera del Sudeste Asitico en
1997 y el colapso de los bonos rusos en agosto de 1998. Despus de elaborar un programa
49

237 cc

La unidad de medida que tomaba histricamente Coca Cola en cajas de botellas de

304

de ajuste fiscal y prometer la implementacin de una reforma estructural, Brasil recibi un


paquete de ayuda internacional, articulado por el FMI, de U$S 41.500 millones en
noviembre de 1998.
Andina posea la franquicia correspondiente a Ro de Janeiro y la regin norte de Brasil
hasta Vitoria, donde el clima clido y los complejos vacacionales de la costa atlntica
aumentaban el consumo de bebidas refrescantes. En general, sin embargo, la importante
cantidad de competidores, el relativamente bajo consumo per cpita de bebidas sin alcohol,
y el alto nivel de descuentos en los productos, sumados a la elevada densidad de poblacin
y al nivel de ingresos comparativamente alto- de la zona, convertan a Brasil en un
verdadero desafo. Las bebidas sin gas, como el Guaran, acaparaban un segmento del
mercado de refrescos brasileo. Las ventas a establecimientos representaban el 22% del
volumen, mientras que en Chile y Argentina alcanzaban el 7% y el 4%, respectivamente. A
fines de 2000, las compaas embotelladoras de Andina en Brasil se fusionaron para formar
Ro de Janeiro Refrescos S.A. (Refrescos). La capacidad total de produccin de refrescos
de Andina en Brasil era de 173 MUCs en dos plantas de produccin con un total de nueve
lneas embotelladoras.
Garay describi una situacin que se revel al poco tiempo de poner en marcha el Tablero
de Control en Brasil:
Cuando implementamos el Tablero de Control, la compaa se sorprendi al
observar que se registraba un incremento en el indicador de rechazos en distribucin
y los costos de entrega. El gerente de distribucin brasileo no haba informado
ningn cambio que pudiera justificar estos aumentos. Finalmente, la gerencia
brasilea descubri que un supervisor de distribucin despachaba ms productos que
los que solicitaban los clientes, que devolvan la mercadera sobrante. Result que el
supervisor tena una participacin en la empresa de camiones que prestaba los
servicios de transporte y se beneficiaba con esta operacin. Los indicadores de
rechazos y costos del Tablero de Control haban detectado la situacin de inmediato,
y la compaa logr rescatar una cantidad significativa de recursos (ms de U$S
100.000 en gastos de transporte innecesarios), que, de lo contrario, se habran
perdido. El episodio demostr la utilidad de la herramienta, no slo para la compaa
en Brasil, sino para todo el Grupo.
Otra cuestin que surgi gracias a la aplicacin del Tablero de Control fue el tema de los
gastos generales en dlares por UC de Brasil. Estos gastos eran mucho ms altos que en
Chile, aunque ambos pases tenan operaciones y condiciones de mercado similares (ver la
estructura de costos por franquicia en el Anexo 6).
Descubrimos que algunos distribuidores obtenan un margen muy alto. Esos
distribuidores estn ubicados en lugares que Andina podra abarcar. Por lo tanto,
sera conveniente para Andina tomar esas reas, armar una fuerza de ventas y
vender all con mayor eficiencia. Adems, podra buscar distribuidores
alternativos para los lugares que Andina no debera atender por seguridad o
eficiencia. En esas reas, podra utilizar los mrgenes ms altos. Es un tema
estructural. Ms an, hasta hace poco, tena su propia flota. Lo peor que puede
hacer una embotelladora es tener su propia flota

305

La idea de Garay era abrir los gastos para comparar las diferencias entre Chile y Brasil.
Otra posibilidad consista en abrir los gastos por actividades y obtener un panorama ms
claro de las operaciones de cada empresa. Garay saba que sera difcil obtener ese tipo de
informacin:
En teora, creemos que el problema en Brasil radica en el amor propio de los
gerentes, que tienen su propia visin del negocio y se resisten a acatar sugerencias o
recomendaciones. Se basan en su propia perspectiva y no les gusta analizar sus
decisiones con sus colegas extranjeros. Cuando tratamos de hablar de los procesos,
nos topamos con su resistencia. No les gusta el trabajo en equipo; son muy
individualistas. Creen que estn manejando bien su negocio y no les agrada recibir
sugerencias.
El proceso de implementacin en Brasil es ms lento que el de Argentina. Los
gerentes de Argentina se adaptaron a las exigencias de Andina con mayor rapidez y
comenzaron a pensar como una sola empresa, an cuando venan de tres culturas y
dueos diferentes. En la actualidad, muestran ms inters en el Tablero de Control
que los gerentes brasileos, y estn ms adelantados que los chilenos.
Constantemente buscan nuevas aplicaciones para el sistema. Los gerentes brasileos
no tenan ningn apuro por adoptar la tecnologa nueva y hubo que presionarlos
mucho. Las personas ms comprometidas en Brasil eran el vicepresidente ejecutivo
y el vicepresidente de operaciones, que tuvieron que ser muy persuasivos con la
fuerza de ventas para establecer los objetivos.
Por ltimo, Garay aadi:
Los ejecutivos brasileos no comprendan que el propsito del Tablero de Control
no era castigar o premiar ciertos comportamientos, sino compartir informacin y
experiencias a fin de mejorar y corregir los procesos. se es el objetivo de todo
sistema de informacin: no dar respuestas, sino generar las preguntas necesarias
para investigar. A los gerentes de Brasil no les gusta tener un sistema de
informacin, que revele una radiografa de sus operaciones diarias. Sienten que
quedan demasiado expuestos y no les resulta cmodo compartir informacin,
incluso entre ellos mismos. Es muy difcil para la gente de produccin dejar que
entren los de finanzas. Sus funciones y responsabilidades estn muy definidas y
toman muy en serio esos lmites. De hecho, tuve que presionar mucho al gerente
financiero, que era chileno, para que me dejara revisar los indicadores con el
gerente de produccin, que era brasileo. Tardaron muchsimo en reunirse.
Tenamos muchas inconsistencias en los indicadores de eficiencia y costos porque
el gerente de produccin se haba armado su propio sistema, estaba convencido de
que era el correcto y no quera compartirlo con nadie

306

Anexo 1

Sistema de Informacin Gerencial: Gestin Estratgica

Fuentes Externas
Bases de Datos de la Empresa
Nielsen
Informacin del Banco Central
Mercado

Fuentes Internas
SAP R/3 utilizado en las
unidades de negocios

Recoleccin de
Informacin del
Negocio
Sourcing Externo, Edicin,
Canalizacin

Consolidacin del
Negocio

Planeamiento y
Simulacin
OLAP
Disribucin de
Informacin.
Depsito de
Informacin del
Negocio (BIW)

Sourcing Interno,
Transferencia de Precios,
Clculo de Valor
Econmico, Consolidacin

Planeamiento de
Escenarios, Pronsticos,
Simulacin, Gestin de
Riesgo

Control de
Desempeo
Corporativo
Cabina Gerencial
Explorador del Negocio

Fuente: Archivos de la compaa.

Anexo 2a

Compaa Embotelladora Andina y Subsidiarias


Consolidados de Resultados, al 31 de Diciembre

Estados

1998 ($Ch miles) 1999 ($Ch miles) 2000 ($Ch miles) 2000 (U$S miles)
Ventas Netas

442.909.153

403.552.927

444.664.297

775.149

(260.220.609)

(251.420.200)

(263.334.199)

(469.510)

182.688.544

152.132.727

175.330.098

305.639

(127.078.110)

(113.493.429)

(120.489.158)

(210.039)

Beneficio operativo

55.610.434

38.659.298

54.840.940

95.600

Beneficio financiero

16.016.188

14.135.733

24.143.642

42.088

Otros beneficios no operativos

15.058.262

11.808.615

2.601.028

4.534

(15.867.856)

(17.594.171)

(20.148.365)

(35.123)

(6.658.320)

(11.559.294)

(17.295.318)

(30.150)

Costo de Mercadera Vendida


Utilidad Bruta
Gastos administrativos y de ventas.

Gastos financieros
Otros gastos no operativos
Participacin en beneficio (prdida) de
cas. Relacionadas

178.845

349.775

(1.279.541)

(2.230)

(4.023.582)

(4.379.712)

(6.111.786)

(10.654)

Ajuste por nivel de precios

(349.296)

2.319.675

(3.363.440)

(5.863)

Beneficio (gasto) no operativo

4.354.241

(4.919.379)

(21.453.780)

(37.398)

Beneficio antes de impuestos

59.964.675

33.739.919

33.387.160

58.202

(12.110.429)

(5.267.998)

(1.886.426)

(3.289)

47.854.246

28.471.921

31.500.734

54.913

Amortizacin fondo de comercio

Impuesto a la Renta y
Participacin Minoritaria
Beneficio Neto

Fuente: Archivos de la compaa.

307

Ajustado por cambios en el nivel de precios generales y expresado en miles de pesos chilenos constantes y
miles de dlares estadounidenses.

308

Anexo 2b
Compaa Embotelladora Andina y Subsidiarias Balance Consolidadoa
Al 31 de Diciembre
Activo Circulante:
Caja
Depsitos a plazo
Valores comerciables
Cuentas a cobrar (neto)
Montos pendientes de compaas relacionadas
Inventarios
Impuestos recuperables
Otros activos circulantes
Total activo circulante
Bienes y equipos (menos depreciacin)
b
Total otros Activos:
Total Activos
Pasivos
Pasivo Circulante:
Pasivos bancarios de corto plazo
Porcin actual de pasivos bancarios de largo plazo
Porcin actual de bonos a pagar
Dividendos a pagar
Cuentas comerciales y notas a pagar
Otros pasivos devengados
Montos a pagar a compaas relacionadas
Impuestos a la renta a pagar
Impuestos a la renta diferidos
Otros impuestos a pagar
Otros pasivos de corto plazo
Total Pasivo Circulante
Total Pasivos a Largo Plazo:
Participacin minoritaria
Capital Social:
Aportes de capital
Otras reservas
Ganancias retenidas de aos anteriores
Beneficio neto del ejercicio
Dividendos interinos
Total Capital Social
Total Pasivo y Capital Social

2000 ($Ch miles)

2000 (U$S miles)

12.154.059
145.268.156
15.254.237
56.481.803
1.945.999
24.192.386
9.099.474
9.541.325
273.937.439
242.129.366
145.132.520
661.199.325

21.187
253.235
26.592
98.460
3.392
42.173
15.862
16.633
477.534
422.086
252.998
1.152.618

14.446.300
1.328.701
2.826.750
3.921.282
39.017.793
11.876.952
12.829.632
2.164.018
412.761
14.221.297
125.855
103.171.341
178.840.354
18.173

25.183
2.316
4.928
6.836
68.016
20.704
22.365
3.772
720
24.791
219
179.850
311.759
32

173.762.425
38.132.910
147.414.347
31.500.734
(11.640.959)
379.169.457
661.199.325

302.907
66.474
256.976
54.913
(20.293)
660.977
1.152.618

Fuente: Archivos de la compaa.


a

Ajustado por cambios en el nivel de precios generales y expresado en miles de pesos chilenos constantes y miles de
dlares estadounidenses. Los ajustes de nivel de precios se realizaron con ajustes de CPI acumulativos de 4,3% en 1998;
2,6% en 1999 y 4,7% en 2000. La tasa de cambio vigente al 31 de diciembre de 2000 era de $Ch 573,65 = U$S 1.
b

Incluye un Fondo de Comercio de $ 184 millones.

309

Anexo 3

Historia de la Compaa

1941

La Coca-Cola Company le otorga la licencia a una empresa chilena para producir bebidas
gaseosas en Chile.

1946

El licenciatario original se retira del negocio y se funda Embotelladora Andina S.A. para
producir y distribuir productos Coca-Cola en Chile.

1950

Se hace la transicin de la botella individual al cajn de 24 botellas y la cobertura de


distribucin se extiende del punto de venta tradicional a una amplia variedad de instituciones.

1960

Se inaugura la Planta Carlos Valdovinos.

1975

Adquisicin de Frutos de Almahue Ltda..

1978

Compra de Termas Mineral de Chanqueahue y de la marca de Agua Mineral Vital.

Ppios. de la
dcada de 1980

Andina vende la mayora de sus licencias fuera del rea metropolitana de Santiago y se
concentra en el desarrollo del negocio de bebidas sin alcohol en el rea de la capital chilena.

1985

El Grupo Freire adquiere la mayora del paquete accionario de Andina.

1991

Fundacin de Multipack S.A..

1992

Se funda Vital S.A. y Andina adquiere una participacin minoritaria en INTI S.A.I.C., una
embotelladora de Coca Cola de Crdoba, Argentina.

1994

Andina adquiere Rio de Janeiro Refrescos Ltda.

1995

Envases Central S.A. inicia sus operaciones. Expansin internacional a Argentina a travs de
la adquisicin de EDASA, embotelladora de la zona de Rosario y Mendoza.

1996

Se vende el 49% de Vital S.A., al igual que la divisin agroindustrial, y se concentran las
operaciones en el negocio principal. Contina la expansin en Argentina con la adquisicin de
un 35,9% adicional de EDASA, 78,7% de INTI (hoy fusionado con EDASA), el 100% de
CIPET-proveedor de envases PET- y el 15,2% de Cican S.A. -la planta de enlatado de
productos Coca Cola. La CCC adquiere el 6% de Andina, y su participacin alcanza el 11%.

1997

Soluao PeT comienza a operar en Ro de Janeiro, Brasil, como emprendimiento conjunto


con Continental Pet Technologies. Se emiten acciones serie A y B de Andina. Se adquiere
una participacin adicional de 5% en EDASA. Se obtiene la calificacin Baal de Moodys. Se
emiten U$S 350 millones en Yankee Bonds a 10, 30 y 100 aos.

1998

Se recompra el 49% de Vital S.A. y se concentra exclusivamente en el mercado chileno, con


Minute Maid en el negocio de las marcas de jugos de CCC.

1999

Se llega a un acuerdo para adquirir la embotelladora brasilera de Coca Cola en el rea de


Niteroi, Vitoria y Governador Valadares. Comienza a funcionar la nueva planta de Crdoba,
Argentina.

2000

NVG se fusiona con Resfrescos el 23 de mayo. Concluye el acuerdo de emprendimiento


conjunto de Soluao Pet y se desprenden los activos.

Fuente: http://www.koandina.com y archivos de la compaa.

310

Anexo 4

Franquicias de Andina
Chile

Poblacin (2001)
Poblacin en territorios franquiciados
2

Superficie total del pas (km )


Moneda

Brasil

Argentina

15.328.467

174.468.575

36.027.041

7,0 millones

16 millones

10,0 millones

0,756 millones

8,51 millones

2,7 millones

Pesos

Reales

Pesos

1999 (promedio)

$Ch 537,9 = U$S 1

$Br 1,81 = U$S 1

$Arg 1 = U$S 1

2000 (promedio de febrero de 2000)

$Ch 564,6 = U$S 1

$Br 1,96 = U$S 1

$Arg 1 = U$S 1

$Ch 654,79 = U$S 1

$Br 2,33 = U$S 1

$Arg 1 = U$S 1

PBI per cpita (2000)

U$S 4.600

U$S 3.230

U$S 7.440

(Poder adquisitivo, mtodo de paridad)

U$S 9.110

U$S 6.937

U$S 12.090

Inflacin (promedio 1996-2000)

5,2%

17,3% (1995-99)

-0,3%

(promedio 1999)

3,8%

4,9%

(promedio 2000)

3,5%

6%

-0,7%

343 envases
de 275 cc/ao

196 envases
de 275 cc/ao

182 envases
de 275 cc/ao

70%

52%

50%

114,5 MUC

74,2 MUC

Diciembre de 2001

Consumo per per

Participacin de mercado de Andina en 2000


Volumen de Ventas de Andina en 2000

97,6 MUC

Fuente: Banco Mundial, Banco Central de Chile, Banco Central de Brasil, http://www.mercosur.org.
a

Un poco menos que tres dcimas partes del tamao de Estados Unidos.

MUC: unidad de medida que, por sus siglas en ingls, significa Millones de Cajas Unitarias.

311

Anexo 5

Participacin de Mercado de Bebidas sin Alcohol por Pas


Chile

Bebidas por Productos

1998

1999

2000

2001

Bebidas sin alcohol Coca-Cola (%)

71,9

71,0

69,5

67,6

Productos CCU (%)

23,4

23,6

21,7

19,9

Productos Pepsi (%)

4,4

3,6

4,1

4,7

Marcas privadas (%)

0,1

1,6

4,0

5,2

Otros (%)

0,2

0,3

0,7

2,6

Brasil
1998

1999

2000

2001

Bebidas sin alcohol Coca-Cola (%)

52,2

53,1

51,7

52,8

Productos Pepsi (%)

10,7

8,0

5,5

5,0

Productos Brahma (%)

11,7

7,7

5,3

5,0

Productos Antarctica (%)

9,3

9,3

8,3

8,1

Otros (%)

16,1

21,9

29,2

29,1

Argentina
1998

1999

2000

2001

Bebidas sin alcohol Coca-Cola (%)

58,0

52,8

49,5

50,8

Productos Pepsi y 7-Up (%)

24,1

22,4

20,9

19,6

Productos Crush y Gini (%)

2,0

1,8

1,5

1,3

Productos Pritty (%)

7,9

8,6

9,7

9,0

Productos Chyc (%)

1,4

0,6

0,2

0,4

Otros (%)

6,6

13,8

18,2

18,9

Fuente: Archivos de la compaa.

312

Anexo 6

Compaa Embotelladora Andina


Estructura de Costos en Dlares por Franquicia

Enero Junio 2001


Ventas brutas
Recuperacin de flete
Descuentos colocaciones
Descuentos permanentes
Descuento mayorista permanente
Descuentos tcticos
Descuentos especiales
Ingreso por produccin
Ingreso por distribucin

Chile
137.979.661
11.974.844
-771.655
-5.773.326
-1.708.996
-1.379.221
-6.653.956
2.368.362
1.261.997

Brasil
158.928.000

Ventas Netas
Concentrado
Azcar
Gas carbnico
Botellas descartables
Tapas
Otras materias primas
Productos Coca-Cola
Latas
Vital
Diferencial de precio a embotelladoras
Productos distribuidos (agua, cerveza, etc.)

137.297.711
25.050.364
10.311.577
265.360
6.552.905
1.829.310
666.890
14.102
5.849.790
12.155.788
66.568

118.330.815
12.747.610
7.879.699
288.527
24.970.797
1.551.927
2.591.769

-40.597.185

Argentina
162.861.049
-5.948.883
-16.516.313
-30.111.144
-318.596
1.358.176

111.324.289
21.835.191
7.301.192
330.319
1.381.254
9.974.261
5.288.390
957.648
173.203
1.518.938
4.482.927

15.440.335

Total Materias Primas

62.762.654

65.470.664

53.243.322

Margen I
Costos de flete de distribucin
Bonificacin de fletes

74.535.057
5.987.202
704.792

52.860.151
6.117.952
3.717.823

58.080.967
6.931.476
3.657.446

Total Costos I

6.691.994

9.835.775

10.588.922

Margen II
Costos de fletes de envo
Costos de fletes no reembolsables
Costos de fletes de eventos especiales
Depreciacin de contenedores
Mermas y roturas
Comunicaciones y Promociones
Investigacin y desarrollo de mercado
Equipo de abastecimiento de mercado

67.843.063
383.406
190.644
185.417
4.046.700
601.594
4.670.954
117.030
775.276

43.024.376
220.933

47.492.045
484.276
968.552
484.276

Total Costos II
Margen III
Abastecimiento
Produccin
Ventas
Distribucin
Apoyo

10.971.020
56.872.042

11.912.645
31.111.731

6.165.873
7.445.261
4.737.846
4.533.456

8.067.160
5.572.646
3.301.794
8.379.725

Total Costos III


Margen Operativo
Ingresos complementarios
Ingresos fuera de explotacin
Rev. margen de filiales
Margen Operativo despus de I+G
Gastos del Holding
Margen Operativo Final
Volumen de Ventas

22.882.437
33.989.606
320.230
137.132
612.992
35.059.959
2.746.171
32.313.788
50 MUCs

25.321.324
5.790.406
1.969.817
229.890

29.059.646
11.435.564
27.120

7.990.114

11.462.684

7.990.114
70 MUCs

11.462.684
40,4 MUCs

Fuente: Archivos de la compaa.

1.604.357
1.563.988
2.023.416
4.337.034
205.874
1.957.043

4.787.772
271.959

6.996.835
40.495.210
540.974
11.128.148
11.628.842
3.405.310
2.356.372

313

Anexo 7

Compaa Embotelladora Andina Datos Financieros por Pas


Ao 2000 (en U$S millones)
Chile

Brasil

Argentina

Total

Ventas

327,4

219,0

229,0

775,4

Beneficio Operativo

79,1

9,4

13,4

101,9

EBITDA

107,2

29,2

36,2

172,6

Beneficio antes de Impuestos

82,2

(21,8)

(2,2)

58,2

Beneficio antes de Impuestos (en $Ch miles)


Chile y otros

Brasil

Argentina

Total Compaa
(Consolidado)

1998

58.684,0

7.236,0

(5.955,5)

59.964,5

1999

41.430,0

(4.321,0)

(369,1)

33.740,0

2000

47.168,5

(12.505,5)

(1.276,0)

33.387,0

Fuente: Archivos de la compaa.

314

Anexo 8

Compaa Embotelladora Andina Organigrama

Directorio
Vicepresidente
Jaime Garca Rioseca
VP Operaciones
Michael Cooper Allan

A. Legales
Pedro Pellegrini

CIO
Germn Garib

Gerente General
Andina Chile
Renato Ramrez

Fuente: Archivos de la compaa.

Controller
Osvaldo Garay

Gerente General
Andina Brasil
Carlos Lohmann*

CFO
Andrs Olivos

Gerente General
Andina Argentina
Alejandro Feuereisen

Gerente Tcnico
Corporativo
Ral Ramrez

Produccin

Produccin

Produccin

Administracin y
Finanzas

Administracin y
Finanzas

Administracin y
Finanzas

Ventas

Ventas

Ventas

Distribucin

Distribucin

Distribucin

315

Anexo 9

Estructura
Estructuradel
delSistema
Sistemade
deInformacin
Informacinde
deGestin
Gestin
NIVELES
NIVELES

AREAS CLAVES
AREAS CLAVES

INTERNO
(9)

BENCHMARK
(6)

TOTALES
TOTALES

EXTERNO
(7)

22

DIRECTIVO

Eficiencia en los
procesos (Tiempo
y Costo)
Productividad de
los Activos
Operacionales
Calidad

ABASTECIMIENTO
(9)

PRODUCCIN
(13)

DISTRIBUCIN
(13)

VENTAS
(17)
63

COMUNIC. Y PROMOC.
(6)

INV. DE MERCADOS
(2)

OTRAS ACTIVIDADES
(2)

OPERATIVO
PRODUCCIN
(2)

DISTRIBUCIN
(6)

VENTAS
(2)

10

Fuente: Archivos de la compaa.


*Las cifras en parntesis sealan la cantidad de indicadores de desempeo para cada una de las reas claves.

316

Anexo 10

Procesos Definidos por la Gerencia

Abastecimiento
Actividades para proveer materias primas, materiales, activos y servicios necesarios para la operacin del
negocio
Participan: Una o ms unidades funcionales
Inicio: Cuando surge la necesidad de tales productos/servicios
Fin: Entrada de productos/servicios a las bodegas respectivas o servicio recibido conforme.
Incluye actividades necesarias para pagar a los proveedores del bien o servicio recibido.
Produccin
Actividades para transformar materias primas en productos terminados
Participan: Una o ms unidades funcionales
Inicio: Desde bodegas de materias primas
Fin: Colocar el producto terminado en la salida de la lnea de embotellado
Incluye actividades relacionadas con control de calidad
Distribucin
Actividades para dejar los productos terminados en las dependencias de los clientes.
Participan: Una o ms unidades funcionales
Inicio: Desde la salida de la lnea de embotellamiento
Fin: En el local del cliente.
Incluye las actividades de dejar los envases retornables disponibles para produccin y el manejo de la bodega
de productos terminados
Ventas
Actividades para vender nuestros productos
Participan: Una o ms unidades funcionales
Inicio: Desde que la fuerza de venta sale a visitar o contacta a los clientes
Fin: hasta la entrega de informacin para la preparacin de los pedidos en bodegas de productos terminados
Incluye actividades de documentacin de las ventas, su cobranza y las necesarias para dejar disponible el
dinero en la empresa
Comunicacin y Promocin
Actividades para dar a conocer nuestros productos a los consumidores y clientes
Participan: fundamentalmente Marketing de consumo masivo
Eventualmente otras unidades funcionales pueden participar en estas actividades
Investigacin de Mercado
Actividades para determinar o proyectar el comportamiento del mercado y la competencia, perfil de los
consumidores y clientes y la apreciacin del mercado de nuestros productos
Participan: fundamentalmente Marketing de consumo masivo
Eventualmente pueden participar otras unidades funcionales en estas actividades
Otras actividades
Actividades que no contribuyen a los procesos
Identificar, conocer el tiempo y costo insumidos en ellas y estudiar la posibilidad de descartarlas.
Participan: Un gran nmero de unidades funcionales
Existen dos tipos de actividades que deben considerarse en esta categora:
Redundantes: No obedecen a una exigencia legal y tampoco son estrictamente necesarias para llevar a cabo en
forma eficaz y eficiente los procesos
Obligatorias: De carcter legal y no estn relacionadas con la esencia del negocio

Fuente: Archivos de la compaa.

317

Anexo 11

Listado de los Indicadores de Desempeo del Tablero de Control


Anual /
Trimestral Mensual

GLOBAL
Internos
Estado de Resultados
Balance
Flujo de Caja
Inversin en Activos Fijos
Dotacin
EVA
RONA (RAN)
RONTA (Expandido)
Gastos por Tipo de Proceso
Benchmarking
Ventas del Sector
Participaciones de Mercado del Sector
Diferencias de Precios (Competencia y Embotelladoras CCC)
EBITDA por UC
Consumo per cpita
Externos
Comportamiento del Mercado
IMACEC
Tasa de cambio (devaluacin)
ndice de inflacin
Temperaturas Medias
Ingreso Disponible
Nivel de Gastos en Consumo

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X

DIRECTIVOS
Abastecimiento
Comportamiento de Precios de Materiales
Eficiencia del Proceso de Abastecimiento
Duracin promedio del proceso de abastecimiento
Informe de rdenes de Compra Vencidas
Apertura de rdenes de Compra y Montos de Compras
Informe de Cuentas a Pagar
Gastos de Abastecimiento por Montos de Compras
Produccin
Gasto de Conversin por UC Producida
Niveles de Inventario de Materias Primas
Porcentaje de Utilizacin de Lneas de Produccin
Cumplimiento del Plan de Ventas
Calidad de Productos
Calidad de Envases
Informe de Seguridad (Gravedad y Frecuencia de Accidentes)

X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X

Diario

318

Obsolescencia de Materias Primas y Repuestos


Monto de Activos por UC Producida
Distribucin
Gastos de Distribucin por UC Vendida
Utilizacin de Capacidad de Carga
Recarga de Flota
Devoluciones de Productos
Rechazo de Productos
Carga Pendiente
Informe de Seguridad (Gravedad y Frecuencia de Accidentes)
Monto de Activos por UC Producida
Ventas
Volumen
Beneficio Promedio por UC Vendida
Gastos de Ventas por UC Vendida
Niveles de Inventario de Productos Terminados segn Ppto. de Ventas
Participacin de Mercado
Cobertura Comercial
Liquidacin de Inventario en Instalaciones de Clientes
Moda de Precios por UC a Consumidor Final
Monto de Activos por UC Vendida
Eficiencia por Visita
Venta Promedio y Mnima
Mix de Cobranzas
Aging Report
Concentracin de Ventas
Comunicaciones y Promociones
Gastos de Comunicaciones y Promociones por UC Vendida
Gastos de Comunicaciones y Promociones como Porcentaje de Ventas
Gastos Reales vs. Presupuesto / Ventas Reales vs. Presupuesto
Reconocimiento de Marca
Reconocimiento de Publicidad
Intencin de Compra

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Investigacin de Mercado
Gastos de Investigacin de Mercado por UC Vendida
Gastos de Investigacin de Mercado como Porcentaje de Ventas

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Otras Actividades
Gastos en Otras Actividades por UC Vendida
Gastos en Otras Actividades como Porcentaje de Ventas

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Fuente: Archivos de la compaa.

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