Teorías Administ

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECANICA Y ELECTRICA

ESIME ZACATENCO
ING. EN COMUNICACIONES Y ELECTRONICA
ICE
TEORA ADMINISTRATIVA (12 DISCIPLINAS)
MATERIA
ADMINISTRACIN
PROFR.
MENDOZA ESTRADA SUSANA
EQUIPO 1
JOS LUIS HERNNDEZ RAMOS
J. ALFONSO SNCHEZ RAMREZ
ANDREA FERNANDA CASTRO
LARA PALMA STEFANIA
RANGEL
MORALES LPEZ PEDRO
GRUPO
5CM3
PERIODO
MARZO-JULIO 2015
Profra:
Equipo:
Mendoza Estrada Susana

1
Grupo:
Materia:
5CM3
Administracin.
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INTRODUCCION
A travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y teoras y sobre todo
diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administracin y en este trabajo
hablaremos sobre alguno de ellos. Dicha administracin no se encontraba tan definida como hoy
se observa, con una estructura, departamentalizacin y organizacin como la que se refleja en las
compaas del presente.
Con el transcurso de la historia ha habido grandes pensadores que han contribuido a cimentar
unas bases para la administracin y que posteriormente se mejoraron dichos puntos de vista hasta
llegar a unas prcticas laborales diferentes a las concebidas en un principio. Es importante resaltar
que a pesar de la diferencias en conceptos y de los diferentes puntos de vista de los autores hay
una verdad que siempre estar presente cuando se hable de administracin: La administracin
siempre jugara un papel importante en cualquier factor de la vida humana.
DESARROLLO
Escuela de administracin emprica.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la
forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin. Su objetivo es evitar errores
basndose en situaciones pasadas. Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Ernest
Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en los que descartaron casi todos
los fundamentos tericos.
Es una prctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en
ocasiones se logran resultados favorables sobre todo cuando la empresa es manejada por
administradores "natos " o de gran experiencia.
Se administra sobre causas, corrigiendo errores; los principios son empricos y no se realiza ningn
esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se practican sistemas de otras
empresas y se comparan eventos administrativos pasados con los actuales y futuros
La principal desventaja de esta escuela emprica es que los resultados que se obtienen, en
ocasiones son mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para la
otra.
Administracin cientfica.
Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los discpulos Gilbreth y Henry L
Gantt, quienes a principios de este siglo, en estados unidos, determinaron las bases de la
administracin cientfica.
Taylor establece principios y normas que permiten tener mayor rendimiento de la mano de obra y
ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos,
seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.
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A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los
mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones
experimentales orientadas al rendimiento del obrero. Las reacciones que provoco el Taylorismo, al
implementarse en las industrias americana y europea, fueron en ocasiones violentas.
Se analizaran las principales de los autores representativos de esta escuela:
Charles Babbage (1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la
administracin moderna. Su mayor aportacin fue la divisin por oficios, al utilizar artesanos
especializados en productos completos. Postulo las ventajas de la divisin del trabajo:
Menor tiempo de aprendizaje
Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos
Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos
Adecuacin del hombre en el puesto
Capitan Henry Metcalf (1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la
administracin basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos. Indicaba
adems que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y

experiencias, y comparndolas. Finalmente describi un sistema percusor para el control
de costos y materiales.
Henry Robinson Towne (1844-1924). Fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de
Taylor y sus mtodos. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de
s4erviio de diferentes compaas.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). es una de las personalidades mas importantes en
el mundo de la administracin; frecuentemente se le llama "el padre de la administracion
cientfica".
En 1911 public el libro principales of Scientific Management en donde trata de demostrar
las grandes prdidas que una empresa tiene frecuentemente en material y en tiempo por
falta de una adecuada administracin.
Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una "revolucin mental"
tanto en la mente del trabajador como en la gerencia misma, que comprende los sig
aspectos:
En lugar que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit (ganancia de la
empresa), deben unirse para aumentar este.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travez de la
experimentacin y la observacin.
Los incentivos promueven el inters del trabajo y la productividad
Establecimiento de estndares
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Diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador
Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de
tcnicas de eficiencia o incentivos, si no una filosofa en virtud de la cual la gerencia
reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo, a
travs de entrenamientos y de los tiempos y movimientos.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Conoci a Taylor en1887 y a partir de esa feche se
convirti en su fiel discpulo y colaborador, si embargo, Gantt presto ms atencin a crear
un ambiente que le permitiera obtener ms cooperacin de sus trabajadores, al fijarles
una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los
obreros al que llamo primas y tareas, de Gantt.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). Tambin fue discpulo y eficaz continuador de los
estudios de Taylor. Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos
que se podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. El llamo a estos
elemnetos Therbligs, denominacin que utilizo por la inversin de su apellido.
Teora estructuralista.
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia.
La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una
ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de
la organizacin formal.
ORGENES: La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las
relaciones humanas hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva que integrase
los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de
las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa,
en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas
se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo
fenomenolgico y el dialctico.
El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del
estructuralismo.
Objetivos
Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una
sociedad de organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo
en su interior.
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Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio.
Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio
comparativo de estas.
Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura
de las organizaciones.
Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones
que ocurren en las organizaciones.
Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos
autores.
Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin.
Objetivos de la Teora Estructuralista

Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri
una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una
e ignoradas por otra.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde
interactan muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el
estudio de las organizaciones.
El estructuralismo se preocup exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos

de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que
estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de
su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos
constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo
compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante,
el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las
organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo
concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en
diversas organizaciones.
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Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un
enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera
el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento
de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan
conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e
involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la
organizacin.
Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos
cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter
Thompson y Jay.
Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas.
PRINCIPALES REPRESENTANTES: El principal representante del dialctico es Kart

Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo
del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas
sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre
ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Max Weber ( fenomenolgico: la
estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos
tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de
estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real).
James D. Thompson: Este notable autor se ha despegado casi por completo de las
particulares orientaciones que estaban en boga en aqul momento.Su perspectiva
respecto del perfil que adoptan las organizaciones eficientes se diferencia por completo
de las ideas de Chester Barnard (The functions of the executive), como as tambin del
enfoque cognitivo que es privilegiado por James March y Herbert Simon
Es notable que adems se distinga del enfoque de 2 opciones a que hacen mencin
Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisin Tom Burns al referirse a las
nuevas formas organizacionales de la industria
Amitai Etzioni: Estudi en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de
Berkeley de la Universidad de California. Ha trabajado en el Departamento de Sociologa
de la Universidad de Columbia (Nueva York) en la Havard Business Schooly en las
administraciones demcratas de los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido
presidente de la Asociacin Americna de Sociologa. Y ha escrito libros de notable
influencia como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968), The New
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Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a
MessageVictor A. Thompson, Burton Clarke, Jean Viet entre otros.
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de

organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea
de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El
estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de
las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que
son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los
elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una
verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las
formas
de
organizacin
de
la
sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la
naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la
organizacin.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin,
son
estas:
1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu
religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el
camino
del
mximo
desarrollo
posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que
desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas
que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las
organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con
la organizacin y con el cargo ocupado.
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Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1.
Tanto
la
organizacin
formal
como
la
organizacin
informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y
simblicas.
3.
Todos
los
diferentes
tipos
de
organizaciones.
4. El anlisis intra organizacional y el anlisis inter organizacional
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a

continuacin:
a) Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o
de altos empleados.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel
tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial detalla
los problemas de la captacin de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las
diversas partes de la organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y
servicios de la organizacin.
c) Nivel tcnico es el nivel ms bajo de la organizacin. Tambin denominado nivel
operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las
tcnicas se aplican.
Teora Humanista.
Europa siglo XVI.
En el enfoque humanstico, los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos.
Enfoque humanstico. Promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora

administrativa, ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de
la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del
siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras
tantas etapas de su desarrollo:
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Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo:
En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la
psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las
caractersticas humanas que exiga cada tarea. Durante esta etapa los temas
predominantes eran: La seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de
aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptacin del trabajo al trabajador:
Creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, Los
temas predominantes eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el
estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
Representantes.
George Elton Mayo
Conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios
de Hawthorne, de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la
eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Ordway Tead: La Administracin es para Ordway Tead (1956): "el conjunto de actividades
propias de ciertos individuos que tienen la misin de ordenar, encaminar y facilitar los
esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realizacin
de objetivos previamente definidos" ademas genero el intento de aplicar, por primera vez,
la psicologa o la sociologa a la administracin.
Mary Parker Follett Reconoci que la naturaleza holistica de la comunidad, y desarroll
an ms la idea de "relaciones recprocas" en el entendido para el entendimiento de los
aspectos dinmicos del individuo en su relacin con otros. Tambin defendi el principio
de integracin y de "compartir el poder".
Teora de las relaciones humanas.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
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Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones
de vida del pueblo estadounidense.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: en especial la psicologa y la
sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de
Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente
Las conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la
teora clsica de la administracin
Experimento de Hawthorne
En el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:
1. El nivel de produccin: Es una actividad tpicamente grupal, la primera conclusin
derivada de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por
las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn
Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual
participa son factores decisivos en la productividad.
2. El comportamiento social de los empleados: El obrero no acta como individuo
aislado sino como miembro de un grupo social, los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuos, si no como miembros de un grupo. La amistad y los
grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin
y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la
administracin.
3. Las relaciones humanas: La tarea bsica de la administracin es formar una lite
capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal, en lugar de intentar que los empleados comprendan la
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lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe
comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los
trabajadores.
4. las recompensas y sanciones sociales: La persona humana es motivada
esencialmente por la necesidad de estar en compaa, de ser reconocida, de acceder
a una comunicacin adecuada, Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor
segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial. Las recompensas
sociales y morales son simblicas y no materiales, pero ejercen influencia sobre la
motivacin y la felicidad del trabajador.
5. Los grupos informales: Mientras los clsicos se preocupaban exclusivamente por lo

aspectos formales de la organizacin, los investigadores de Hawthorne se concentraron
sobre los aspectos informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana
de la empresa, definen reglas de comportamiento, objetivos, escala de valores, creencias,
expectativas. Etc.
6. El nfasis en los aspectos emocionales: Los aspectos emocionales e incluso
irracionales del comportamiento humano, merecen una atencin especial. El conflicto
social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante
un tratamiento preventivo. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para
evitar este conflicto social.
Principales aportes a la prctica administrativa.
nfasis en la Libertad Humana de elegir y ser responsable.
Se seala que su gran virtud es que responde a las impresiones intuitivas de las
personas sobre lo que es ser humano.
Llama la atencin sobre la importancia desconsiderar aspectos afectivos en la

educacin.
Ofrece un marco de trabajo flexible en el cual se puede estudiar y observar la

conducta humana. Consideracin de la persona total en un ambiente total, de relaciones
interpersonales y sentimientos interpersonales.
Limitaciones
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Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que

planteaba su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la
administracin, mostraba muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.
Los intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de

trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la
productividad que se haba esperado.
El tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un

problema ms complejo de lo que se pens en un principio.
Teora neoclsica.
La Teora Neoclsica surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes
de la Teora Clsica.
El punto fundamental de la Teora Neoclsica es definir la administracin como una
tcnica social bsica, lo que conlleva a conocer los aspectos tcnicos y especficos del
trabajo como tambin los aspectos relacionados con la direccin de personas dentro de
una organizacin.
Entre las caractersticas ms importantes de la Teora Neoclsica podemos
mencionar:
1. nfasis en la prctica de la administracin. Los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Utiliza la mayor parte de los
conceptos clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea
3. nfasis en los principios generales de administracin. Estos cumplen un papel
equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una relacin
causa-efecto. Los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y
flexible.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados. La organizacin debe estar
determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. Los objetivos son valores
buscados o resultados deseados por la organizacin.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN
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1. Divisin del trabajo.
El trabajo, consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas
tareas. Comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucin
Industrial, lo cual provoc un cambio radical en la produccin.
2. Especializacin
Permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin; la especializacin del
trabajo propuesta por la administracin cientfica fue una manera de disminuir los costos
de produccin y aumentar la eficiencia.
3. Jerarqua
La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de
la funcin demando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona
sus respectivas misiones. Tambin denominado principio escalar.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
1. Planeacin.
Esta determina de modo anticipado los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el
mejor curso de accin para alcanzarlo.
3. Organizacin. Determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.
4. Control. Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean
alcanzados.
Principales autores.
Peter Drucker.
Se le considera como el padre de la administracin por objetivos.
Sus principales obras:
El Fin del Hombre Econmico (1939)
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El futuro del hombre industrial (1942).
Concepto de la Corporacin (1946).
Ernest Dale.
Se considera a Ernest Dale como el padre de la escuela empiriolgica
Las grandes organizaciones
Administracin, teora y prctica.
Planificacin y Desarrollo de la Organizacin Estructura de la Compaa.
Harold Koontz
Harold Koontz hace una clasificacin de las Escuelas de la Administracin: Escuela
clsica, Escuela de administracin cientfica, Escuela de administracin industrial y
general.
Elementos De Administracin
Principios De Direccin De Empresa Un Anlisis De Las Funciones Directivas
Administracin Una Perspectiva Global
Cyril O'donnell
Fue co-autor del libro Principios de la gestin con Harold Koontz
Una de sus principales obras fue
Principios de la gestin.
TEORIA X Y Y
TEORA X
Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza humana se
incluyen en la teora X
Concepcin de la administracin: teora X
-Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas acerca de la
naturaleza humana.
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-La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario)
-Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente
pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
-Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo.
-El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
-En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin, por lo cual
es necesario un control rgido.
-Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr
autocontrol y la autodisciplina.
La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos de la
empresa- dinero, materiales, equipos y personal, y no est en procura de sus fines
econmicos.
La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas,
controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la
organizacin.
Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas frente
a las necesidades de la organizacin, e incluso se resistirn a cumplirlas. Por
consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea
de la administracin. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas
ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas creencias adicionales,
menos explcitas, pero muy difundidas como:
El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible

y prefiere ser dirigido.
Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.
Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin.
Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y

demagogos.
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Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la seguridad.
Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el aspecto

humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a
comportarse conforme a las expectativas de la teora X:
Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia
a creer en la demagogia, exigencias de beneficios econmicos, etc. Segn Mc Gregor,
este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en
alguna organizacin.
TEORA Y
Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista
as, es una administracin por objetivos, no por controles.
Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera:
El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o

descansar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir
esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn
la auto-direccin y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han
comprometido.
El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las

recompensas asociadas con su logro.
Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.
La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y

creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente
distribuida entre la poblacin.
Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales

del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial.
En otras palabras:
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El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.
Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares
adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas
responsabilidades.
La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la
empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que sta alcance sus fines
econmicos.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades
de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su experiencia en
otras organizaciones.
La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la capacidad de
asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la
organizacin, puesto que estos estn presentes en las personas. La administracin es
responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por s mismas esas caractersticas.
La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos
de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales
con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.
La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y democrtico,
basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y
enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y:
1- Descentralizacin y delegacin Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de
la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en actividades, as
satisfagan sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la
autorrealizacin.
2- Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo. La reorganizacin, el
rediseo y la ampliacin del cargo implican mas actividades, las cuales provocan
innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad en la organizacin, a dems de
satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
3- Participacin y administracin consultiva. . La participacin en las decisiones que
afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras
dentro de la organizacin. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer
necesidades sociales y de autoestima.
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4- Auto-evaluacin del desempeo. Algunos programas tienden a tratar al individuo
como si fuera un producto en lnea de montaje. En algunas empresas se ha
experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos
y auto-evalen su desempeo frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se
dedicar a orientar y estimular el desempeo futuro y no juzgar el anterior desempeo.
Con esto la persona se ve mas animado en adquirir mayor responsabilidad en la
planeacin y contribuye a los objetivos de la organizacin, lo cual es positivo en las
necesidades de estima y de autorrealizacin.
REPRESENTANTE
El creador de las Teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms influyentes
en la gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a
pesar de haber soportado el peso de ms de cinco dcadas de teoras y modelos
gerenciales. En su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas
de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos
teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Comparativa entre la Teora X y la Teora Y

McGregor identifico la Teora X y la Teora Y como diferentes por las caractersticas antes
mencionadas en las dos secciones pasadas. La Teora X asume que a los individuos no
les gusta su profesin y se debe tener una supervisin en las acciones realizadas por los
trabajadores. Por otra parte en la Teora Y se asume que a los individuos les gusta su
profesin y estn dispuestos a tomar ciertas responsabilidades, al contrario que en la
Teora, X los trabajadores no necesitan de supervisin y se espera que se conviertan en
una buena fuerza productiva laboral.
SUPUESTOS DE LA TEORA X
1. Trabajan lo menos posible
2. Carecen de ambicin
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SUPUESTOS DE LA TEORA Y
1. Consideran al trabajo natural como el juego
2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los

objetivos que se les confan.

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3. Evitan responsabilidades
3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
4. Prefieren que las manden
4. Tienen imaginacin y creatividad
5. Se resisten a los cambios
5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse
6. Son crdulas y estn mal
6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben
informadas
compensaciones por lograrlos
7. Hara muy poco por la empresa

si no fuera por la direccin
TEORA Z
7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

compensacin por lograrlos, sobre todo reconociendo
los mritos.
La teora Z tambin llamada mtodo japons, es una teora administrativa desarrollada

por William Ouchi y Richard Pascale
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa
empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Principios fundamentales de la teora Z.
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
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Confianza
Atencin a las relaciones humanas (Sutileza)
Relaciones sociales estrechas (Intimidad)
Los cinco factores comunes de las empresas Z

1. Formacin de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.
2. Existe un plan de capacitacin constante, integral.
3. Su poltica conduce a disminuir la rotacin del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del
personal.
5. Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la
Filosofa Z, han de ser totalmente congruentes.
Cmo desarrollar la cultura de la empresa Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en
una empresa Z:
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar
los participantes en la transformacin.
2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva
direccin a tomar.
4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
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5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementacin final hasta este punto.
12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye
todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
Metas comunes: trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se
hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren
las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
Teora burocrtica de la administracin.

Orgenes de la burocracia (principios del siglo xx).
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de

1940 debido a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
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La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales
mejor definidos.
La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los
cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el
sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo
conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro
como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las
rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que
el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad
que surgieron a partir de esos cambios religiosos.
Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes.
Tipos de sociedad.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
a.
La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias.
(familia)
b.
La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas. (partidos polticos)
c.
La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)
Tipos de autoridad.
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la
probabilidad de que una orden especfica sea obedecida".
a) Autoridad tradicional
Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas
porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del
padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional.
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b) Autoridad carismtica
Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
c) Autoridad legal, racional o burocrtica
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque
estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de
los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y
administrativa.
Caractersticas de la burocracia segn weber.
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se
multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para
designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la
organizacin.
Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y
con detalles la manera que debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:

Carcter legal de las normas y reglamentos
Carcter formal de las comunicaciones
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Carcter racional y divisin del trabajo
Impersonalidad en las relaciones
Jerarqua de autoridad
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Rutinas y procedimientos estandarizados
Competencia tcnica y meritocrtica
Especializacin de la administracin, independientemente de los

propietarios
Profesionalizacin de los participantes

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Completa previsin del funcionamiento.
Representantes de la teora burocrtica.

Max Weber.
Weber concibi la teora de la burocracia desde una ptica racional, lo que significa que
se preocup fundamentalmente por crear un modelo de organizacin basado en la
racionalidad en donde se cuida la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los
objetivos pretendidos. Adems desarroll su idea de lo que debe ser una organizacin
tomando como base la variable autoridad. Estableci que dentro de la organizacin
deban establecerse normas impersonales que permitieran implantar una disciplina ideal.
Para Weber la racionalidad lograra adecuar los medios a los objetivos (fines) pretendidos,
con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de esos objetivos.
Robert Merton.
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Merton revis, adems, profundamente la teora de la burocracia de Weber, poniendo de
manifiesto las consecuencias negativas del ritualismo.
Philp Selznick y Alvin Gouldner.

Sostuvieron que weber solo se preocup por las relaciones formales entre los elementos
de la burocracia, pero paso por alto la administracin informal y los factores humanos y
sociales del comportamiento.
No existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados de
burocratizacin ALVIN W GOULDNER.
Ventajas.
Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto
de la organizacin.
Interpretacin inequvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita.
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Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la

reduccin de costos y errores.
Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin inmediata del personal que
se retira.
Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello
que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems
colaboradores.
Fundamentos y principios.
Las organizaciones formales permiten que los grandes grupos e instituciones sean ms
efectivos para controlar gran cantidad de personas, integrar las diversas operaciones,
superar a los rivales o reducir la oposicin.
Las organizaciones formales modernas se caracterizan por poseer una estructura racional
y especializada de las distintas funciones y actividades y la orientacin cara objetivos
explcitos y precisos. Estas caractersticas son las que dio al trmino burocracia, el
socilogo Max Weber, a principios del siglo XX.
Evaluacin critica de la teora de la burocracia.

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar
personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza
la organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos.
Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o
consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la
reforma, "humanizacin" y descentralizacin de las burocracias, ha servido
para oscurecer la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y
nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad.
Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una
alternativa superior a todas las otras alternativas de organizacin.
Limitaciones.
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Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.
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2.
Exceso de formalismo y papeleo.
3.
Resistencia al cambio.
4.
Despersonalizacin de las relaciones.
5.
Jerarquizacin como base del proceso de decisin.
6.
Sper conformidad con rutinas y procedimientos.
7.
Exhibicin de seales de autoridad.
8.
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Teora Matemtica.
La teora matemtica trajo una enorme contribucin a la administracin

permitiendo nuevas tcnicas de planificacin y control en el empleo de
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recursos materiales, financiero y humano. Desarroll la aplicacin de tcnicas
bastante avanzadas para instrumentalizar la administracin de las
organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de
decisiones pues optimiza la ejecucin de trabajos y disminuye los riesgos
envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.
Las principales tcnicas de la IO Son:
1. Teora de los juegos. Teora de los juegos propuesta por los matemticos
Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone
una formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los conflictos.
La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los
objetivos en la mira son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s.
La teora de los juegos se aplica cuando:
1. La cantidad de participantes es finito
2. Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de
accin.
3. Cada participante conoce los cursos de accin.
4. Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario,
aunque desconozca cual ser el curso de accin escogido por l.
5. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir
puramente competitivos los beneficios de un jugador son las prdidas
del otro, y viceversa.
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Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el
resultado del juego mostrara las prdidas o ganancias finitas, que son
dependientes de los cursos de accin escogidos.
La teora de los juegos posee una terminologa propia.
a. Jugador.- Cada participante involucrado.
b. Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin.
c. Estrategia.- Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso
de accin. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
d. Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin
disponibles en una proporcin fija.
e. Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.
f.
Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos

posibles. Los nmeros de la matriz representan los valores ganados por
el jugador. Los valores negativos traducen perdidas.
2.- Teora de las colas. La teora de las colas, es la teora que cuida de los
puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras
observadas en algn punto de servicio.
En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los
clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y
el tiempo de prestacin de servicio.
En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:
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a. Clientes u operaciones.
b. Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u
operaciones.
c. Un proceso de entrada (imputa).
d. Una disciplina sobre la cola.
e. Una organizacin de servicio.
3.- Teora de los grafos. La Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas
de flechas para varias finalidades. Ofrece tcnicas de planeacin y
programacin por redes (APM, PERT, etctera) utilizadas en actividades de
construccin S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Tcnica para evaluar y
revisar programas), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas
que identifican el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los
factores de tiempo y costo, indicando el ptimo econmico de un proyecto.
El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de
tiempo en su elaboracin. Las redes o diagramas de flechas se aplican en
proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios recursos,
diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos.
Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:
a. Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.
b. Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto.
c. Distribucin
ptima
de
los
recursos
disponibles
facilitan
su
redistribucin en caso de modificaciones.
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d. Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de
decisin.
e. Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el
tiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las
tareas u operaciones crticas afectan el plazo para el trmino del
proyecto global.
f.
Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en el

proyecto.
4.- Programacin lineal. Programacin lineal (PL) es una tcnica matemtica

que permite analizar los recursos de produccin para maximizar las utilidades y
minimizar el costo. Es una tcnica de solucin de problemas que requiere la
definicin de los valores de las variables involucradas en la decisin para
optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o
restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran
asignacin de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisin,
objetivo a alcanzar y restricciones.
El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la
produccin para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto
para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones,
asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes
intermodales con el menor costo y mayor rapidez.
La PL presenta caractersticas como:
a. Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad es
minimizar costos y maximizar beneficios en funcin del objetivo
preestablecido.
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b. Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas
alternativas.
c. Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.
d. Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre
s.
5.- Programacin dinmica. La programacin dinmica se aplica en problemas
que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisin adecuada a
cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final.
nicamente cuando el efecto de cada decisin se evala es que se efecta la
eleccin final.
6.- Probabilidad y anlisis estadstico. El anlisis estadstico es el mtodo
matemtico utilizado para obtener la misma informacin con la menor cantidad
de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es el control estadstico de
calidad (CEQ) en el rea de produccin. Los mtodos estadsticos permiten
producir el mximo de informacin a partir de los datos disponibles.
La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con Malter
A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.
Ventajas.
* Permiten la comprensin de los hechos de una forma mejor que la descripcin
verbal.
* Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema, no
percibidas en la descripcin verbal.
* Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais
simultneamente.
* Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos
verbalmente.
* Utilizan tcnicas matemticas y lgicas.
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* Conducen las soluciones Cuantitativas.
* Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volmenes de datos.
Objetivos:
* Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas
en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones.
* Mostrar la posibilidad
administracin.
de
aplicacin
de
modelos
matemticos
en
* Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus

diversas tcnicas.
* La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces
de simular situaciones reales en la empresa.
Apreciacin crtica de la teora matemtica
La teora matemtica ha contribuido en todos los campos de la administracin,

permitiendo nuevas tcnicas de planificacin y control en el empleo de los
recursos materiales, financieros, humanos, etc. y sobre todo, dando un
formidable apoyo en la toma de decisiones para optimizar las realizacin del
trabajo y disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el
futuro a corto o largo plazo. Sin embargo, la teora matemtica presenta
enormes limitaciones desde el punto de vista de una teora administrativa.
*Se presenta aplicaciones individualizadas de proyectos o trabajos en que se
involucran organismo o grupos de personas, pero no presentan todava
condiciones para aplicaciones globales que involucren a la organizacin como
conjunto en sus aspectos mltiples y complejos. Es decir, la teora matemtica
es perfectamente aplicable a problemas especficos de la organizacin, pero no
a los globales, porque no existen condiciones para involucrarlas en todas sus
variables en conjunto. En ese sentido, es mucho ms un conglomerado de
tcnicas de aplicacin individualizada, que propiamente una estructura terica
que abarque toda la organizacin.
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*Se basa en la total cuantificacin de los problemas administrativos,
abordndolos exclusivamente desde una ptima estadstica o matemtica. Para
resolver adecuadamente todas las situaciones, debe reducirse a nmeros o
expresiones matemticas. Desde el punto de vista organizacional, no siempre
es posible reducir la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas a
expresiones numricas o simplemente cuantitativas, lo que imposibilita la
aplicacin de la investigacin de operaciones.
*Ofrece excelente tcnicas de aplicacin en los niveles organizacionales
situados en la esfera de ejecucin, pero pocas tcnicas en niveles ms
elevados de la jerarqua empresarial. Casi siempre las tcnicas de investigacin
de operaciones ofrecen recursos para la toma de decisiones cuando se
pretende la ejecucin de proyectos o trabajos. En otras palabras, la
investigacin de las operaciones casi siempre est restringida a la
investigacin de las operaciones situadas en el nivel ejecutorio y operacional.
Representantes de la teora matemtica.

Rusell Lincoln. Naci en Filadelfia en 1919. Estudio en la Universidad de Filadelfia,
doctorndose en 1947. Profesor matemtico de Investigacin operativa y Metodologa
de Sistemas. Su tarea se caracteriza por la bsqueda de una metodologa vlida para
ser aplicada con generalidad a los problemas de planeacin y gestin de la empresa y
por el desarrollo e impulso de mtodos matemticos.
Russel Ackoff (1960 - 1970).
Escuelas de la teora administrativa.

La comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y tcnicas de la
administracin solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques,
tendencias y aplicaciones que ha sufrido esta desde su aparicin como disciplina. Existen
mltiples corrientes o criterios en cuanto su aplicacin, lo que ha ocasionado que hasta la
fecha no exista ni una sola teora administrativa que sea de carcter universal, por eso es
de trascendental importancia el estudio de las diferentes escuelas para aclarar el
concepto y aplicacin del proceso administrativo.
Escuela del comportamiento humano.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados
mediocres en su aplicacin, as como los principios para la seleccin cientfica de los
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trabajadores, generaron el desarrollo de la psicologa industrial. As naci esta escuela la
cual otorgo mayor importancia al hombre, al hacer la conducta de este el punto focal de la
accin administrativa.
En la dcada de 1930, Elton Mayo condujo los estudios de Hawthorne en la factora de la
Western Electric Company y estos proporcionaron una nueva escuela de pensamiento
administrativo. Los estudios de Hawthorne buscaban determinar el impacto de factores en
el entorno fsico (por ejemplo, la intensidad del alumbrado) sobre la productividad del
trabajador. No se encontr ninguna relacin, pero los experimentos descubrieron que si
los supervisores desarrollaban habilidad efectiva en relaciones humanas al aconsejar a
los empleados y establecan su autoridad sobre una base de habilidades sociales y
procuraban la cooperacin entre los empleados, en vez de solo la experiencia tcnica, se
aumentaba mucho la productividad del empleado.
Con estas investigaciones se concluy que:
La productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.

El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la
cohesin son de suma importancia para el desempeo del individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la
administracin. El punto de vita de hombre maquina de la ingeniera, es
sustituido por el hombre que merece un trato justo y digno.
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela, por ejemplo, el
nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos que se originan
de marcadas diferencias de opinin dentro de una organizacin. As mismo, esta escuela
reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto
ha conducido a fructferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de
los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el
comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de
trabajo.
La escuela del comportamiento es popular; tiene muchos partidarios. Pocos cuestionan la
importancia de las personas y de su comportamiento como vitales en el estudio de la
administracin.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas
est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en
muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona
resultados muy pobres.
Principales representantes.
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George Elton Mayo. Fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado
en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las
relaciones humanas.
Su inters primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicolgicos que podan producir
las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe
cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados
por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos
fijados.
Un gran aporte hacia esta corriente fue el ya mencionado experimento de Hawthorne.
Robert Owen. Fue un empresario y un socialista utpico britnico, que llev a la prctica
sus ideas reformistas primero en su fbrica de New Lanark y luego en las colonias de
New Harmony, que fund en 1825 en Estados Unidos, y de Harmony Hall, fundada en
1840 en Gran Bretaa. Owen est considerado como el padre del cooperativismo.
Se relacion con esta corriente y fue quien se refiri hacia los trabajadores como
maquinas vitales, el insto a sus contemporneos a preocuparse por el bienestar social
de sus empleados tanto en la comunidad como en el trabajo. Demostr que si las
necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los costos que
implican seran devueltos con creces.
Escuela de administracin de sistemas

.
Concepto de sistemas
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes
que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De
ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
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Propsito u objetivo
Todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin
las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
- Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas
reales. El hardware.
- Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas
veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una
salida invariable, como las mquinas.
- Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y
salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir.
Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de auto-organizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el
segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropa, tiende a aumentar al mximo".
Enfocndose en la corriente administrativa

Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se base la
administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que
forman un todo coherente o unidad. En otras palabras, es la concepcin de multitudinarias
actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin
Se puede decir que esta corriente en una empresa est considerada como un sistema
artificial, las partes internas las cuales trabajan juntas para alcanzar los objetivos
establecidos y las partes externas para lograr la accin reciproca con el entorno, que
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incluyen a clientes, publico general, proveedores y gobierno. El gerente integra los
recursos disponibles para alcanzar el objetivo mediante los sistemas que relacionan las
actividades requeridas para el resultado final los sistemas sirven como los medios por los
cuales opera el gerente.
Los sistemas computacionales son una gran ayuda en la puesta en prctica de la
administracin de sistemas. Se puede procesar masas de datos para ayudar a determinar
las relaciones entre varias partes y el cambio producido en una parte debido a un cambio
en otra.
Este tipo de organizacin aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de
grandes operaciones, aunque es demasiado especialista y descuida el factor humano.
Principales representantes
Norbert Wiener
Fue un matemtico estadounidense, conocido como el fundador de la ciberntica. Elaboro
los principios de la ciberntica, teora interdisciplinar centrada en el estudio de las
interrelaciones entre mquina y ser humano y que en la actualidad se encuadra dentro del
mbito ms general de la teora de control, el automatismo y la programacin de
computadoras. En 1947 public el ensayo Ciberntica o control y comunicacin en el
animal y en la mquina.
March y Simon Murdick,

Los aportes de March y Simon incorporan definitivamente el factor psicolgico como
bsico para el estudio organizacional.
West Churchman.
Estudi filosofa en la Universidad de Pensilvania. Obtuvo una licenciatura en 1935, una
maestra en 1936 y un doctorado en filosofa en 1938.
Churchman trabajo en el departamento de administracin de ingeniera en el Case
Institute of Technology, donde llev a cabo una investigacin y organizaron algunos de los
primeros programas de posgrado en el campo conocido de investigacin de operaciones.
Junto con Ackoff public el primer libro de texto de Introduccin a la Investigacin de
Operaciones, en 1957 y asumi la editorial de la revista Ciencia de la Administracin,
donde se mantuvo hasta 1960. Adems fue profesor en la escuela de administracin de
negocios, as como profesor de la Universidad de California de estudios de paz y
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conflictos, que es una ciencia social que identifica y analiza conductas de violencia y de
no violencia, as como mecanismos estructurados que atienden conflictos sociales.
Escuela Ambiental
Esta corriente se basa en la idea de que el ser humano se desempea mejor si las
condiciones ambientales que lo rodean como la luz, el sonido, humedad, calor, estn en
armona con su organismo.
Se intenta obtener una mayor productividad proporcionada al trabajador condiciones de
trabajo ms agradables, o sea condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para
aumentar la eficiencia en la produccin.
Algo que tambin se relaciona e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la
estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrpicas que afectan al
ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los
problemas ambientales.
La gestin o administracin ambiental responde al como hay que hacer para conseguir
lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado
para el desarrollo econmico, crecimiento de la poblacin, uso racional de los recursos y
proteccin y conservacin del ambiente.
El inconveniente que tiene esta corriente es que los factores ambientales no inciden
directamente en la productividad.
Principales Representantes
Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta
teora, como se ha visto l utilizo tcnicas psicolgicas y sociolgicas para obtener
mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.
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CONCLUSIONES
Podemos decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo,
y son muchas las teoras que forman cada una de las escuelas, tantas como autores, que
han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Es importante sealar que la relacin
que se da entre las dos variables estudiadas y presentadas se da, ms que nada, en un
sentido, ya que la satisfaccin acta como retroalimentacin directa del desempeo y de
las variables psicosociales que la determinan, siendo uno de los factores ms influyentes
en la motivacin que presente la persona hacia el trabajo remunerado, llegando incluso a
ser el factor necesario y suficiente en una conducta laboral determinada. La relacin de la
motivacin como causa de la satisfaccin no es directa, como se da en la direccin
contraria, sino que esta mediada por el desempeo. Adems, la satisfaccin posee otros
determinantes importantes como son las recompensas y las expectativas que tienen las
personas en relacin a ellas.
Bibliografa/Web
Fundamentos de Administracin, Munch Garcia
NeoclsicT.
T. X yYMatemticT.
BurocrticT.
Profra:
Equipo:
http://www.slideshare.net/lmolina66/teoria-burocratica
http://html.rincondelvago.com/burocracia_1.html
http://www.monografias.com/trabajos12/burocra/burocra.shtml
http://www.eco
http://teoriamatematicaadm.blogspot.mx/
http://www.gestiopolis.com/teoria-matematica-administracioninvestigacion-operaciones/
http://html.rincondelvago.com/teorias-x-y-z.html
http://www.gestion.org/economia-empresa/gestionadministrativa/30044/las-teorias-x-y-y-z-en-administracion-deempresas/
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/p
ags/juego%20carrera%20de%20observacion/elton_mayo.html
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/14/follet.htm

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AmbientalT.

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http://es.wikipedia.org/wiki
http://www.psicologia-online.com/pir/elton-mayo-y-experimentos-dehawthorne.html

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