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ANALISIS Y DISCRIPCION DE CARGO

ANALISIS DE PUESTOS: El anlisis de puestos pretender estudiar y determinar


los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su
adecuado desempeo. Por medio del anlisis los puestos posteriormente se
valoran y se clasifican para efectos de comparacin.

CUESTIONARIO: El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos


en funcin de los factores de anlisis. Con el cuestionario el analista de puestos
tiene toda la informacin necesaria sobre cada uno de los puestos de la
organizacin.

DESCRIPCION DE PUESTOS: Muestra la relacin de la tareas, obligaciones y


responsabilidades del puesto.
ENTREVISTA: Consiste en obtener datos relativos al puesto que desea analizar
por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o su jefe
inmediato.
FATORES DE ANALISIS: Los factores de anlisis funcionan como puntos de
referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de
puestos.

Constituyen

verdaderos instrumentos

de

medicin de

acuerdo

la naturaleza de los puestos que existen en la entidad. Los factores son:

Requisitos intelectuales

Requisitos fsicos

Responsabilidades adquiridas

Condiciones de trabajo

METODOS MIXTOS: Son combinaciones eclticas de dos o ms


De anlisis.
PUESTO: Se

puede

definir

como

una

unidad

de

la organizacin y

responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems puestos. Estas


obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que desempea el
puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen al
logro de los objetivos de una organizacin.

GESTIONAR TERRETORIO DE VENTAS

Consiste en definir y administrar las zonas de venta de tu empresa es esencial


para ofrecer un buen servicio y prevenir conflictos entre t Y clientes.

Por qu es necesario definir territorios de venta?


Ayuda a la empresa a conocer y dominar mejor cada zona.
Evita que los vendedores compitan entre s por los mismos clientes.
Fideliza a los clientes, al tratar siempre con las mismas personas.
Cmo puedes definir los territorios de venta?

Estudia tu mercado y divdelo en partes homogneas mediante criterios

geogrficos, demogrficos, sectores, segmentos, productos, etc.


Define los objetivos de ventas a alcanzar en cada territorio.
Asigna un territorio a cada producto o equipo de ventas.
Al final de la campaa, evala los resultados y reajusta la divisin del
mercado
A tener en cuenta

La estrategia de ventas para cada territorio debe incluir tanto la captacin


de nuevos clientes como una adecuada explotacin de los existentes.

Un comercial experimentado puede gestionar un territorio de ventas ms


grande o complejo que un vendedor que empieza.
Introduce una cierta rotacin, para evitar que nadie se acomode en exceso
en el mismo territorio de ventas.
Es necesario que definas tambin cmo debern colaborar tus comerciales
si hay que gestionar grandes cuentas o surgen clientes

ESTABLECER UNA ESTRUCTURA DE VENTAS

El presente trabajo, esta basado en la importancia y el gran papel que representa


las ventas a travs de una empresa, gracias a nuestros vendedores y gerentes.
Nosotros como Gerente de Mercadeo, inicialmente, antes de que podamos
planificar, organizar y fijar las estrategias de Ventas, debemos administrarlas. Esto
quiere decir que uno no puede organizar sin haber administrado; esta parte inicial
de administrar cumple con el rol de formar a el gerente de ventas, este a su vez
recluta, forma estructura y luego da paso o comienza a administrar la fuerza de
ventas; esto se hace en el marco del Plan de Mercadeo. Cmo definimos el Plan
de Mercadeo? a continuacin mostraremos un ejemplo:

1. Plan estratgico de la empresa


2. Plan estratgico de mercadeo
3. Plan de venta
En el Plan estratgico de mercadeo vamos a realizar cinco pasos para poder
desarrollarlo y medir su alcance y profundidad.
A. Realizar un anlisis de la situacin.
B. Formular los objetivos.
C. Determinar el posicionamiento
D. Seleccionar los mercados metas y mediar la demanda del mercado.
E. Disear unas estrategias para mezcla del mercadeo.
La funcin de la empresa es: sobrevivir, crecer y generar ingresos y
proporcionalmente incrementar la cartera de clientes, mientras no halla ventas no
hay transaccin comercial en este caso es potencialmente una empresa porque no
ha puesto sus cimientos en una slida fuerza de ventas que este estratgicamente
estructurada y capacitada dentro de los lineamientos de la empresa.

OBJETIVOS QUE PERSIGUE UNA EMPRESA


1.-

Sobrevivir

Que

nuestro

producto

gane

el

1er

lugar

1.1 Que el vendedor genere gran volumen de ventas, ante cualquier excusa que
den los compradores que sean efectivos en su argumentacin de cierre de venta.
2.1 Esto nos va a permitir que los puntos de ventas estn abaratadas por los
compradores.
2.- Crecer Despus que hemos logrado el objetivo de generar lucros gracias al
esfuerzo de la fuerza de venta; debemos captar el respeto por su dedicacin y
desempeo para no arrinconarlos ni presionarlos ni presionarlos permitiendo crece

3.- Generar Ingresos: Debemos mantener claras las metas y el logro de objetivo y
que estos se estn cumpliendo para poder seguir manteniendo la empresa
competitiva
Cmo

y
est

conformada

lucrativa.

la

estructura

de

venta?

Garantiza la absoluta integracin de ese equipo de venta, se a pega al plan


estratgico

de

mercadeo

da

apoyo

logstico.

Maneja lista de precios, cartera de clientes y esta encima de los merchandaiser.


Impulso fuerte del punto de ventas que yo quiero rotar.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

El reclutamiento y la seleccin de la fuerza de ventas se encuentran entre


las responsabilidades ms grandes del gerente de ventas.

QUE ES EL RECLUTAMIENTO?

Es encontrar los candidatos potenciales al puesto, hablarles acerca de la


empresa y lograr que elaboren su solicitud
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Anlisis de Puestos: antes de que una empresa se haga cargo de buscar
un vendedor, debe saber cul es el trabajo que este va a desempear asi
como las actividades que debe realizar
Elaboracin de una descripcin de puestos: Explica tanto a los candidatos,
como al personal de ventas actual, cuales son los deberes de un puesto de
ventas, cuales son las habilidades necesarias y mtodos de evaluacin
Desarrollo de un conjunto de calificaciones para el puesto: Los deberes y las
responsabilidades se deben convertir en calificaciones para el puesto.

2. Atraer un grupo de candidatos Las empresas deben localizar, identificar y


atraer al personal de ventas.
Fuentes de personal de ventas Personal de interior de las empresas o
Reclutamiento

interno

Competidores

Empresas

no

Competidoras

Instituciones Educativas Anuncios Reclutamiento en Linea Agencias de


empleo

3. EL PROCESO DE LA SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS


Es elegir a los candidatos que satisfacen mejor las calificaciones y que
tienen ms aptitudes para el puesto.

Evaluacin Inicial
Verificacin de Referencias
Entrevistas de Profundidad
Pruebas de empleo
Entrevistas de Seguimiento

4. LA SELECCIN

5. SOCIALIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS


Es la induccin apropiada de un nuevo miembro de las organizacin, a las
prcticas a los procedimientos y a la filosofa de la empresa.
Socializacin

Inicial:

Reclutamiento,

Seleccin,

Capacitacin

introductoria.
Socializacin Ampliada: Capacitacin a largo plazo, Rotacin de
puestos, actividad social corporativa.

ORIENTACION DE LA FUERZA DE VENTAS

La fuerza de ventas de una compaa es el punto de contacto ms importante con


el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas
compaas no solamente la ms caro de sus activos, sino tambin el ms
complejo. El diseo de esta fuerza de ventas merece una especial atencin ya que
tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes.
OBJETIVOS DE LA FUERZA DE VENTAS.

Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carcter de los mercados


principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos mercados.
Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicacin
ms costosos que utiliza la compaa.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms
efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador,
la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la
compaa considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de
ventas para facilitar la labor de comercializacin.
Los representantes de ventas realizan una o ms de las siguientes labores para
sus compaas:
Prospeccin: buscan y cultivan nuevos clientes.
Distribucin: deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre clientes
potenciales y clientes.
Comunicacin: comunican hbilmente informacin acerca de los productos
y servicios de la compaa.
Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin, respuesta
a objeciones y cierre de ventas.
Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultora,
asistencia tcnica, diseo de financiamientos, y agilizar los envos.
Recopilacin de informacin: realizan investigaciones de mercado y
trabajo de reconocimiento e informacin de los clientes.
Asignacin: deciden a cules clientes asignar los productos durante
perodos de escasez de los mismos.
Por lo comn, las compaas definen objetivos especficos para su fuerza de
ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la
mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y
descuidar los nuevos productos y clientes potenciales.

La mezcla de labores de los representantes de ventas vara segn el estado de la


economa. Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas
descubren que no tienen nada que vender. Algunas compaas llegan a la
conclusin de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de
pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto,
consultora a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compaa para
remediar la escasez y vender otros productos que no estn escasos.
Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de mercado ms
intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse ms al mercado y orientarse
ms al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse
acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe
preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercializacin. La
perspectiva ms reciente es que los vendedores deben saber cmo generar
satisfaccin del cliente y utilidades para la compaa. Deben saber cmo analizar
datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar informacin del
mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia.

OPCIONES DE ESTRUCTURAS PARA LA FUERZA DE VENTAS:


Estructuracin territorial: en las organizaciones de ventas ms sencillas, se
asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representar
toda la lnea de la compaa. Este tipo de organizacin presenta las
ventajas de:
Genera una definicin clara de las responsabilidades del vendedor.
La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de
ventas para cultivar negocios locales y relaciones personales.
Los gastos de viaje son reducidos.

Al disear los territorios, la compaa busca ciertas caractersticas territoriales: los


territorios son fciles de administrar, su potencial de ventas es fcil de calcular,
reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo
suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas
caractersticas se logran al decidir el tamao y forma del territorio.

Tamao del territorio: puede disearse para proporcionar un mismo


potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual
potencial proporcionan a cada representante de ventas las mismas
oportunidades de ingresos y ofrecen a la compaa un parmetro para
evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la densidad de clientes
vara en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden variar
ampliamente en su tamao.

Como opcin, los territorios pueden ser diseados de manera que se


iguale la carga de trabajo. Cada representante de ventas puede cubrir
adecuadamente su territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas
variaciones en el potencial de ventas territoriales.

Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades ms


pequeas, como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de
un potencial de ventas o carga de trabajo especficos. El diseo territorial
debe tener el cuenta la situacin de barreras naturales, la compatibilidad de
reas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares. La
forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfaccin
de los representantes de ventas. Los territorios ms comunes son
circulares, de trbol o en forma de cua.

Estructuracin por producto: la especializacin de productos est


garantizada de manera particular donde los productos son tcnicamente
complejos, poco relacionados o muy numerosos. Esta especializacin
podra no ser el mejor mtodo si las distintas lneas de productos de la
compaa son compradas por los mismos clientes.

Estructuracin

en

funcin

del

mercado: las

compaas

suelen

especializar su fuerza de ventas en funcin de lneas de industrias o


clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes para industrias
distintas e incluso para clientes diferentes. La ventaja ms obvia de la
especializacin de mercado es que cada representante de ventas puede
adquirir conocimientos acerca de las necesidades especficas de los
clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes
estn dispersos en todo el pas.

Estructuras complejas: cuando una compaa vende una gran cantidad


de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa,
con frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas.
Los representantes pueden especializarse por territorio - producto, territorio
- mercado, producto - mercado, etc. Un representante de ventas puede
luego reportarse a uno o ms gerentes de lnea y gerentes de personal.

COLONIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS


Por Territorio o Zonas
Es preciso subrayar que el objeto de la delimitacin de territorios no es modo
alguno conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos.
A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le numero de los
mismos no ser igual en todos los territorios, ya que, segn hemos dicho, no es
este un buen mtodo de fijacin de limites. Del mismo modo los clientes delos
diversos territorios no producirn necesariamente cifras de resultados idnticos.
Por el contrario los territorios se delimitan d tal modo que generen una misma
cantidad de trabajo y ser cometido de la direccin juzgar los resultaos que cabe

esperar de las tareas encomendadas. Por esta razn el pago a los vendedores es
estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las ventas
efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas.
Algunos territorios son ms jugosos que otros en comisiones, que se logran con
independencia delos desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas
obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa
como a los logros del vendedor.
En el momento de efectuar una reasignacin de territorios los vendedores se
mostraran reacios a desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma sea
cual sea el mtodo de remuneracin y motivacin elegido conviene evitar aquellos
que restrinjan la libertad de la direccin para equilibrar las cargas de trabajo de
modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.
Por Productos
Los vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son
muchos, no estn relacionados y son complejos. Esta necesidad, sumada a la
tendencia hacia la administracin de productos, han llevado a muchas empresas a
adoptar una estructura por productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso
el cuerpo de vendedores vende lneas de productos.
Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos flmicos y otra
para sus productos industriales.
No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado
cualquiera compra muchos productos de la empresa. Por ejemplo, Baxter
Internacional, una empresa que vende suministros a hospitales, cuenta con varias
divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo de vendedores
independiente. Varios vendedores de Baxter podran visitar el mismo hospital, el
mismo da.
Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los
agentes de compras. Estos costos extraordinarios se deben comparar con los

benficos que ofrece el mayor conocimiento del producto y la mayor atencin a los
productos individuales.
Por Tipos de Clientes
Se puede armar cuerpos d vendedores para diferentes industrias o clientes, para
atender clientes corrientes, en contraposicin de encontrar otros nuevos, y parta
cuentas importantes, en contraposicin a las cuentas normales.
Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos bsicos, cada uno de
ellos atendido por diferentes vendedores. El primer grupo esta compuesto por las
grandes cuentas nacionales ubicadas en muchos puntos discernidos. Estos
clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales. A
continuacin estas las cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden
estar ubicadas en varios puntos dentro de una regin; estas son manejadas por
algn de los mil y pico gerentes de cuentas grandes de Xerox.
El tercer grupo de clientes esta compuesto por clientes comerciales normales, con
un potencial de ventas de entre 5000 a 10000 dlares al ao y son atenidos por
representantes de cuentas. Todos los dems clientes son atendidos por
representantes de comercializacin.
El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa
para enfocarse con mas precisin hacia los clientes.
Por Combinacin
Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de
clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios tipos de
estructuras para su fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por
territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y
mercado. El vendedor depender de uno o vario gerentes generales.
Fuerza de Ventas y Canal de Distribucin ( Diferencias, semejanzas, ventajas y
desventajas)

La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que


enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta decisin est
afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la
estrategia total de mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas (magnitud de
fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores,
agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas
requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
El objetivo que persigue la distribucin es "poner el producto a disposicin del
consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y
en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su
adquisicin en el punto de venta y a un coste razonable"
La distribucin (este conjunto de actividades, como se desprende de su objetivo)
es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesin:

Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposicin del


consumidor en el momento que lo precisa
Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta prximos
al consumidor (es decir, aproxima el producto al consumidor)
Crea utilidad de posesin, porque permite la entrega fsica del producto
Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la
distribucin es el que definimos anteriormente. Las caractersticas del
marketing como variable de marketing-mix son:
Es una variable estratgica, porque son decisiones a largo plazo, de muy
difcil modificacin (igual que la variable producto, y al contrario que las
variables promocin y precio que son operativas, ms fciles de cambiar.
Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el
precio de venta final del producto.

Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la


empresa fabricante (una variable crtica)
Un canal de distribucin es "el camino que ha de seguir un producto desde su
punto de origen / produccin hasta su consumo, es decir (as como), el conjunto
de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribucin a lo largo
de dicho camino"
A estas personas u organizaciones que se sitan entre el productor y el
consumidor se les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u
organizaciones que actan como intermediarios en un determinado mbito
geogrfico se le denomina SISTEMA COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL

EL PROCESO DE VENTAS
La venta es un conjunto de actividades diseadas para promover la compra de un
producto o servicio.
Por ese motivo, la venta requiere de un proceso que ordene la implementacin de
sus diferentes actividades, caso contrario no podra satisfacer de forma efectiva
las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos
de la empresa.

DEFINICIN DEL PROCESO DE VENTA

Segn

Stanton,

Etzel y

Walker,

autores

del

libro

"Fundamentos

de

Marketing", el proceso de venta "es una secuencia lgica que emprende el


vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir
alguna reaccin deseada en el cliente (usualmente la compra)".

LOS PASOS O FASES DEL PROCESO DE VENTA

1. prospeccin
2. el acercamiento - contactar
3. la presentacin del mensaje de ventas
4. manejo de objeciones y resistencia a la venta
5. cierre de la venta
6. servicios post-venta

1ER. PROSPECCIN

La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y


consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an no
son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.

La prospeccin involucra un proceso de tres etapas:


Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva
Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra
Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva.

Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva:


En esta etapa se responde a la pregunta:
Quines pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por
ejemplo:
- Datos de la misma empresa.
- Referencias de los clientes actuales.
- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos.
- Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios complementarios.
- Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia.
- Grupos o asociaciones.
- Peridicos y directorios.
- Entrevistas a posibles clientes.
Etapa 2.- CALIFICAR A LOS CANDIDATOS EN FUNCIN A SU POTENCIAL DE
COMPRA:
Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una
"calificacin" individual para determinar su importancia en funcin a su potencial
de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el
vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes:
- Capacidad econmica.
- Autoridad para decidir la compra.
- Accesibilidad.

- Disposicin para comprar.


- Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
Etapa 3.- ELABORAR UNA LISTA DE CLIENTES EN PERSPECTIVA:
Una vez calificados los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son
ordenados de acuerdo a su importancia y prioridad.
Segn Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones", "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista
de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista
est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente
pueden permitrselo (falta de recursos o capacidad de decisin); en cambio, la
segunda lista est compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y
adems pueden permitirse la compra" .
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la
empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser
utilizada en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.

2do. El acercamiento CONTACTAR


Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se
conoce como acercamiento previo, que consiste en la obtencin de informacin
ms detallada de cada cliente en perspectiva y la preparacin de la presentacin
de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente.

Esta fase involucra el siguiente proceso:


Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente en
perspectiva:

En esta etapa se busca informacin ms especfica del cliente en perspectiva, por


ejemplo:
- Nombre completo.
- Edad aproximada.
- Sexo.
- Pasatiempos.
- Estado civil.
- Nivel de educacin.
Adicionalmente, tambin es necesario buscar informacin relacionada con la parte
comercial, por ejemplo:
- Productos similares que usa el cliente actualmente.
- Motivos por los que usa los productos similares.
- Qu piensa de ellos.
- Estilo de compra y hbitos de compra, etc...
Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible
cliente:
Con la informacin del cliente en las manos se prepara una presentacin de
ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva.
Para preparar esta presentacin, se sugiere elaborar una lista de todas las
caractersticas que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el
cliente y finalmente se establece las ventajas con relacin a la competencia.
Dentro de la etapa 2 (preparacin para la presentacin), es necesario planificar
una entrada que atraiga la atencin del cliente, las preguntas que mantendrn su
inters, los aspectos que despertarn su deseo, las respuestas a posibles
preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo
a la accin de comprar.

Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro:Dependiendo de


las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de solicitar una cita por
anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de
realizar visitas en fro, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en una
zona determinada (muy til para abordar amas de casa con decisin de compra).

3er. La presentacin del mensaje de ventas:

Philip Kotler seala que "este paso consiste en contarle la historia del producto al
consumidor, siguiendo la frmula AIDA de captar la Atencin, conservar el Inters,
provocar un Deseo y obtener la Accin (compra)"

La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptado a las necesidades y


deseos de los clientes en perspectiva.
Hoy en da, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el
vendedor tena que memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quin
asuma una posicin pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover
una participacin activa de los clientes para lograr algo ms importante que la
venta misma, y es: su plena satisfaccin con el producto adquirido.
La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3
pilares:

Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en s, sus atributos.

Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la


competencia.

Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma
consciente o inconsciente.

Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstculo a superar por el


vendedor, por el contrario son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo
es

porque

tiene

inters

pero

antes

necesita

solucionar

sus

dudas).

Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la


presentacin, es decir que el famoso cerrar con broche de oro pas a la historia.
Hoy en da, el cierre debe efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte
del cliente, y eso puede suceder inclusive al principio de la presentacin.

4to.. Manejo de objeciones y la resistencia a la venta


Las

objeciones

pueden

presentarse

en

cualquier

momento

durante

la

presentacin. El vendedor debe estar preparado para ellas, las ms comunes se


refieren al precio; a la satisfaccin con el proveedor actual, renuncia a tomar una
decisin por el momento, no hay necesidad inmediata para el producto o servicio,
sentimientos negativos hacia la forma del vendedor, y la insistencia sobre tratos y
ofertas especiales inaceptables.
El vendedor debe anticipar tales objeciones y hacer planes sobre la forma de
refutarlas.
Algunas objeciones son slo respuestas automticas o simplemente actitudes que
los clientes han sido condicionados o programados para decir a los vendedores.
Slo estoy mirando

Qu descuento me puede hacer?


Cul es su mejor precio? (cuando an ni siquiera ha analizado seriamente el
producto ni su propuesta),No quiero que usted pierda su tiempo porque

sencillamente no voy a comprar nada hoy.


Necesito hablarlo primero con mi esposa (o)
No puedo tomar ninguna decisin hasta que,
Es que no tienen el color que estoy buscando.

PRONOSTICO DE VENTAS

El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en


trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos)
para un periodo de tiempo determinado
El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en
trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos)
para un periodo de tiempo determinado

En otras palabras, hacer el pronstico de ventas nos permite saber cuntos


productos vamos a producir, cunto necesitamos de insumos o mercadera,
cunto personal vamos a requerir, cunto vamos a requerir de inversin, etc., y, de
ese modo, lograr una gestin ms eficiente del negocio, permitindonos planificar,
coordinar y controlar actividades y recursos.

Asimismo, el pronstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un


proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo,
conocer la viabilidad del proyecto; razn por la cual el pronstico de ventas suele
ser uno de los aspectos ms importantes de unplan de negocio

La forma ms comn de elaborar el pronstico de ventas, consiste en tener en


cuenta las ventas histricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de
mes antepasado fueron de US$1 000, las de el mes pasaron fueron de US$1 100,
y las de este mes fueron de US$1 210, lo ms probable es que las ventas del
prximo mes tambin tengan tambin un incremento del 10%, es decir, que sean
de US$1 331.
Al usar este mtodo, tambin podemos tener en cuenta otros factores como, por
ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el prximo mes es un mes festivo en donde
aumenta el consumo en general, entonces podramos pronosticar que las ventas
para el prximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean
de US$1 331, sino de US$1 452.
El problema surge cuando no contamos con datos histricos, por ejemplo, cuando
vamos a empezar un nuevo negocio, o lanzar un nuevo producto; en estos casos,
para hallar el pronstico de ventas debemos utilizar otros mtodos.

MTODOS PARA REALIZAR EL PRONSTICO DE VENTAS


Veamos a continuacin cules son los principales mtodos que podemos usar
para realizar el pronstico de ventas:
Datos histricos
El primer mtodo es el que vimos anteriormente, consiste en tomar como
referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo, si en los meses
pasados hemos tenido un aumento del 5% en las ventas, podramos pronosticar
que para el prximo mes las ventas tambin tengan un aumento del 5%.
Al usar este mtodo, podemos tener en cuenta otros mtodos o factores, por
ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra inversin en

publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%, podramos pronosticar un


aumento del 10%.
Para usar este mtodo, debemos contar con un negocio en marcha; para nuevos
negocios o productos, sigamos viendo los dems mtodos.
Tendencias del mercado
Este mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices del sector
o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar
nuestras ventas.
Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al consumidor,
la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento poblacional, el ingreso per
cpita, etc.
Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de nuestro
mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras ventas cada ao
tambin tengan un crecimiento del 4%.

Ventas potenciales del sector o mercado


Este mtodo consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector o
mercado (las mximas ventas que se podran dar), y luego, en base a dicha
informacin, determinar nuestro pronstico de ventas.
Por ejemplo, si a travs de publicaciones externas o estudios de mercado, hemos
hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado ascienden a US$100 000,
y teniendo en cuenta nuestra inversin, nuestra capacidad de produccin, y la
opinin de expertos, decidimos captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo
que nuestro pronstico de ventas para el prximo mes o ao sera de US$10 000.
Ventas de la competencia

Este mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar stas


como referencia para pronosticar las nuestras.
Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales,
entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en
sta, etc.
Por ejemplo, a travs de la tcnica de observacin y de la entrevista calculamos
que negocios similares al nuestro reciben en promedio la visita de 50 clientes al
da, los cuales gastan en promedio un monto de US$40, por lo que tienen en
promedio ventas diarias de US$200, lo que corresponde a un promedio de ventas
mensuales de US$6 000; monto que tomaremos como referencia para determinar
nuestro pronstico de ventas.
Encuestas
Este mtodo consiste en obtener informacin a travs de encuestas en donde las
preguntas estaran relacionadas con la intencin de compra, la frecuencia de
compra y el gasto promedio.
Por ejemplo, si nuestro mercado objetivo est conformado por 100 000 personas,
y a travs de las encuestas concluimos que el 10% estara dispuesto a probar
nuestro producto, que el promedio de consumo es de 3 productos al mes, y el
precio promedio a pagar por productos similares es de US$4, podramos
pronosticar que nuestras ventas mensuales seran de US$120 000.
Pruebas de mercado
Este mtodo consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo
producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor
y, en base a ello, pronosticar las ventas.
Por ejemplo, colocamos un pequeo puesto de venta en donde ofrecemos el
nuevo producto, medimos las compras realizadas en el da y, en base a ello,

pronosticamos las ventas que podramos obtener al contar con varios puntos de
ventas.
Juicios personales
Este mtodo consiste en pronosticar nuestras ventas basndonos en nuestra
experiencia, sentido comn y buen juicio.
Por ejemplo, para pronosticar las ventas de nuestro nuevo negocio, tomamos
como referencia las ventas de otros negocios en donde hemos estado
anteriormente.
Para usar este mtodo, tambin podemos solicitar la opinin de otras personas,
por ejemplo, la de nuestros propios trabajadores (sobre todo los vendedores), la
de expertos en el tema, o la de personas que tengan experiencia en el negocio,
por ejemplo, personas que hayan tenido el mismo tipo de negocio, o que trabajen
o hayan trabajado en la competencia.
CMO HACER EL PRONSTICO DE VENTAS
Para hacer el pronstico de las ventas, no se necesitan elaboradas tcnicas
estadsticas ni complejas frmulas matemticas, hacer el pronstico de ventas, es
ms que todo, una cuestin de experiencia, creatividad, sentido comn y
conjeturas razonables.
Para hallarlo, lo recomendable es combinar los mtodos descritos anteriormente,
pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:

Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio, tales como la


inversin, la capacidad de produccin, la capacidad de abastecimiento, el
tamao del negocio, el esfuerzo de marketing, etc. Por ejemplo, puede que
exista una demanda insatisfecha para nuestros productos, pero si nuestra
inversin y capacidad slo nos permite ofrecer una determinada cantidad
de productos, entonces solamente dicha cantidad conformara nuestro
pronstico de ventas. O, por ejemplo, si para el prximo mes decidimos

aumentar nuestra inversin en publicidad, debemos suponer que nuestras


ventas tambin aumentarn.

Temporadas: pocas o estaciones que se presenten durante el ao.


Debemos tener en cuenta que hay productos que se demandan durante
todo el ao (tienen una demanda continua), hay otros que slo son
demandados en determinadas pocas del ao (por ejemplo, las ropas de
bao en el verano), y hay otros que tienen una demanda irregular, es decir,
que su demanda suele aumentar o bajar en determinadas pocas (por
ejemplo, la demanda de los juguetes la cual aumenta en navidad).

Aspiraciones de ventas: y, finalmente, debemos tener en cuenta nuestras


aspiraciones de ventas, es decir, tener en cuenta cunto es lo que
quisiramos vender, o cules quisiramos que sean nuestros objetivos de
ventas. Pero siempre teniendo en cuenta otros factores, sobre todo, los
factores limitativos del negocio.

Como apunte final debemos sealar que no importa el mtodo o los mtodos
utilizados para realizar el pronstico de ventas, siempre ser complicado obtener
un pronstico exacto, por lo que nuestro objetivo no debe ser el contar con una
cifra exacta, sino aspirar al mayor aproximado posible.

DESARROLLO DE COMPETENCIA

Pensando en cmo mejorar las habilidades de las personas como forma de


conseguir organizaciones competitivas, el IIC ha desarrollado un conjunto de
sistemas encaminados a potenciar la mejora profesional y personal de los
individuos