INDICE

INTRODUCCION
1. AUDITORIA DE GESTION
2. CAMPO DE ACCIN DE LA AUDITORA DE GESTIN
3. OBJETIVOS DE LA AUDITORA DE GESTIN
4. DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA FINANCIERA Y LA AUDITORIA DE
GESTION
5. CONTROL DE GESTION: CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y
ECONOMIA
6. TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA DE GESTION
Bsicas
Cualitativas
Cuantitativas
De control
7. DETERMINACION DE LOS CRITERIOS DE VERIFICACION
8. METODOLOGIA DE LA AUDITORIA DE GESTION
9. RIESGO DE LA AUDITORIA DE GESTIN
10. NORMATIVIDAD DE LA AUDITORA DE GESTIN

INTRODUCCION
La auditora de gestin es una herramienta que se aplica en cualquier tipo de entidad, que
ayuda a la administracin a evaluar un sistema, un proceso o subproceso obteniendo
resultados que promuevan la reduccin de costos y la simplificacin de tareas
innecesarias u obsoletas.
Los costos de no calidad o costos improductivos son aquellos que se generan por el mal
uso del tiempo laboral, los cuales repercuten en los resultados de indicadores y que se
traducen a prdidas econmicas.
Como parte del proceso de control interno de toda entidad se debe realizar planificaciones
y programas de auditora de gestin que permitan evaluar los procedimientos de cada
departamento, reas y unidades, con la finalidad de establecer estrategias y mejoras en la
calidad.

AUDITORIA DE GESTION
La auditora de gestin es una tcnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda
a analizar, diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de
conseguir con xito una estrategia. Uno de los motivos principales por el cual una
empresa puede decidir emprender una auditora de gestin es el cambio que se hace
indispensable para reajustar la gestin o la organizacin de la misma.
CAMPO DE ACCIN DE LA AUDITORA DE GESTIN
Siempre bajo la visin de las funciones o actividades de las empresas o instituciones,
podemos indicar que es aplicable la Auditora de Gestin a la evaluacin de la GESTIN,
la que tradicionalmente se conoca como ADMINISTRACIN. Hoy en da la
administracin por su concepcin limitante, rgida, no acorde con los tiempos cambiantes
de flexibilizacin, integracin, cooperacin ha evolucionado hacia la nueva concepcin de
GESTIN MODERNA de las organizaciones; es decir, aplicando la planificacin
estratgica, fijacin de objetivos y metas, coordinacin y acuerdos, estableciendo los
crculos de calidad, o sea, mediante la organizacin horizontal.
OBJETIVOS DE LA AUDITORA DE GESTIN
Los principales objetivos que se tienen cuando se realiza una Auditora de Gestin
pueden ser los que se indican a continuacin:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Evaluar los recursos escasos.

Auditar el plan de organizacin y gestin.
Evaluar el sistema de organizacin y gestin en relacin al plan.
Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios.
Evaluar las polticas establecidas y su cumplimiento.
Verificar el cumplimiento de las actividades de supervisin y control, etctera

DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA FINANCIERA Y LA AUDITORIA DE GESTION

La auditora financiera est concebida para dar una opinin objetiva e independiente de
que determinados estados representan fielmente una situacin econmico-financiera; el
informe est basado en los principios contables y presupuestarios generalmente
aceptados, en base a estos principios, las opiniones del auditor son fcilmente previsibles
y muy breves.

La auditora de gestin examina las prcticas de gestin; no existen principios de gestin

generalmente aceptados, que estn codificados, sino que se basan en la prctica normal
de gestin; los criterios de evaluacin de la gestin han de disearse para cada caso
especfico, pudindose extender a casos similares; las recomendaciones sobre la gestin
han de ser extensas y adaptadas al hecho fiscalizado, analizando las causas de las
ineficiencias y sus consecuencias. Por ltimo, las auditoras de gestin son aperidicas.
MOTIVACIONES PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE GESTION
La auditora de gestin, de performance o 3E, resulta apropiada en las siguientes
circunstancias:
a) Compra, fusin o "Joint Venture".
En estos casos el xito depende de la capacidad de motivar y retener los
ejecutivos que cubran los puestos claves. Una auditora de gestin a tiempo puede
ser el vehculo apropiado para disear y anticipar la estratega de la entidad de
nueva formacin.
b) Reorganizaciones.
Permite efectuar recomendaciones sobre un nuevo despliegue de las capacidades
de gestin ya disponibles, en lugar de proceder a despidos e incorporaciones de
ltima hora.
c) Reestructuraciones
Este caso de presenta en las empresas que tienen la necesidad de reducir
rpidamente

su

estructura

de

costes

mejorar, fundamentalmente,

su

organizacin. El conductor de la reestructuracin debe decidir muchas veces quin

se queda y quin se va, y no dispone de tiempo, ni de dinero para utilizar a tiempo
completo un equipo especial, por lo que es necesario que los acreedores
encarguen una auditora de gestin para que identifiquen a los ejecutivos
competentes que pueden orientar provechosamente la reestructuracin, los que se
sienten desmotivados, los que tienen unas capacidades que no coinciden con las
actuales necesidades de la empresa para su puesto, los que resultan ms
irrecuperables que peligrosos o los ejecutivos inadecuados que podran mejorar si
se les entrenase.
d) Emisiones u ofertas pblicas.
Su xito depende a menudo de la habilidad de la compaa para convencer a los
accionistas sobre su gran potencial de crecimiento, siendo un factor importante de
venta el talento de sus gestores.
e) Modificaciones legislativas.

Esta situacin acarrea alteraciones inmediatas en los mercados que exigen

diferentes capacidades de gestin, y, a veces, el modo acostumbrado de hacer las
f)

cosas se convierte en anticuado de la noche a la maana.

Fluctuaciones del mercado.
La direccin de la empresa no siempre est en condiciones de adaptarse con
rapidez a esas fluctuaciones, de ah que una auditora de gestin puede ayudar a
decidir entre, cambiar la direccin buscando nuevos ejecutivos fuera de la
empresa o modificar la organizacin para reforzar un rea especfica que se halle

o pueda hallarse en dificultades.

g) Problemas de R.R.H.H.
Todas las circunstancias anteriores crean problemas en los recursos humanos. El
consultor que realice la auditora de gestin posee la metodologa precisa para
estos problemas que subyacen en la empresa, identificando el talento potencial en
el seno de la misma.
h) Previsiones.
La auditora de gestin tambin es una herramienta til para los directores
generales porque les permite tomar medidas correctoras en los casos en que se
produzcan discrepancias entre las expectativas y los resultados, tanto a nivel
general de empresa como de direccin, en el caso de que los resultados obtenidos
sean escasos o contrarios a los proyectados, o por una falta de perspectiva.
CONTROL DE GESTION: CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA
Entre los motivos que dan lugar a una auditora de gestin est la necesidad de controlar
la gestin de la empresa en sus diferentes niveles. En este caso, se persigue el objetivo
de establecer un control de eficacia, eficiencia y economa. De ah que tambin se
denomine auditora 3E.
La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos
contenidos en los programas de actuacin de la misma, es decir, comparando los
resultados realmente obtenidos con los resultados previstos y, por tanto, existe
eficacia cuando una determinada actividad o servicio obtiene los resultados esperados,
independientemente de los recursos que hayan sido utilizados para ello, por tanto se trata
de la comparacin de unos outputs con otros outputs.
La evaluacin de la eficacia requiere siempre la existencia de objetivos claros,
concretos y definidos, pudindose realizar la medicin del nivel de eficacia sobre los
hechos y sobre los resultados. Est a evaluacin nos permite:

a. Conocer si los programas cumplimentados han conseguido los fines propuestos.

b. Facilitar informacin para decidir si un programa debe ser continuado, modificado
o suspendido -controles de eficacia realizados durante el desarrollo del programa,
medicin en su caso, de los outputs intermedios.
c. Suministrar bases empricas para la evaluacin de futuros programas. d) Descubrir
la posible existencia de soluciones alternativas con mayor eficacia.
d. Fomentar el establecimiento por parte de la alta direccin de la empresa de sus
propios controles internos de gestin.
La eficiencia se mide por la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o los
servicios prestados por un lado (outputs) y los recursos utilizados por otro (inputs), es
decir, se mide por la comparacin de unos inputs con unos outputs.
La evaluacin de los niveles de eficiencia requiere la existencia de una determinada
informacin y de una organizacin suficientemente preparada. Para valorar tanto los
inputs como los outputs, stos deben estar claramente definidos.
Dicha evaluacin puede ser realizada en trminos cuantitativos o cualitativos, y nos
permite conocer:
a. El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relacin
con su coste. b) La comparacin de dicho rendimiento con una norma establecida
previamente.
b. Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados, y en su caso,
las crticas de los obtenidos.
La economa mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los
recursos financieros, humanos y materiales. Para que una operacin sea econmica, la
adquisicin de recursos debe hacerse en tiempo oportuno y a un coste lo ms bajo
posible, en cantidad apropiada y en calidad aceptable, la economa se produce cuando se
adquieren los recursos apropiados al ms bajo coste posible, por tanto se trata de
comparar unos inputs con otros inputs, teniendo en cuenta los factores de calidad,
cantidad y precio.

TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA DE GESTION

Los procedimientos y tcnicas a aplicar sern principalmente de carcter general,
destinados a la deteccin de problemas y puntos dbiles en las entidades auditadas,

permitiendo analizarlos con el objetivo de mejorarlos, no pudiendo ser tan concretos como
en la auditora financiera, donde el fin mucho ms claro, la imagen fiel de un patrimonio y
de sus variaciones. Por tanto, en auditora de gestin, los objetivos que pueden
plantearse a un auditor pueden ser amplsimos. Por ejemplo, un incremento del control en
un almacn, la implantacin de un sistema que racionalice tareas y segregue funciones; el
establecimiento de un procedimiento que descargue tareas

los

directivos,

permitindoles ganar tiempo; la creacin o mejora de un sistema de archivo; el

incremento de la productividad, etc. O incluso puede ocurrir que encargue una auditora
operativa una entidad que ni siquiera plantea de partida unos objetivos concretos,
solicitando en principio una mejora de su eficiencia global.
Cualquier revisin o trabajo puede ser considerado dentro del campo de la auditora de
gestin, siempre que mejore la eficiencia o la eficacia, utilizando los procedimientos
adecuados a la consecucin de los objetivos planteados. Por tanto, podemos definir
los

procedimientos

de

auditora

de

gestin

como

los

trabajos, verificaciones,

comprobaciones, revisiones, etc. a realizar por el auditor para formarse una opinin sobre
la eficiencia, eficacia, y economa de la gestin y operatividad del ente auditado,
obteniendo la evidencia necesaria y suficiente.
Nos centraremos en una propuesta de procedimientos que se basar en un criterio de
clasificacin, consistente en la divisin de las tcnicas en:
A.
B.
C.
D.

Bsicas
Cualitativas
Cuantitativas
De control

La razn de dicha divisin es que tiene carcter universal y globalizador.

A.- BASICAS
i.
Entrevistas
Constituyen un instrumento fundamental en las auditoras de eficiencia,
eficacia y economa, obteniendo de esta forma la mayor cantidad posible
de informacin, ayudando a obtener ideas, no contempladas inicialmente
en la elaboracin de los programas de auditora.
La tcnica de la entrevista permite realizar anlisis detallados, logrando
extraer datos u opiniones de un grupo de individuos, procesndolas
posteriormente en

funcin de los objetivos perseguidos. Presenta

desventajas, principalmente la de un coste muy elevado, as como la

dificultad de valorar la influencia que puede establecer el entrevistador

sobre las respuestas, o bien los posibles sesgos existentes por presiones
ii.

ejercidas sobre los entrevistados.

Cuestionarios
Se realizarn en el mejor clima posible, obtenindose la informacin a
travs de las encuestas, permitiendo extraer datos y opiniones, as como
detectar problemas a priori. Fundamentalmente, sirven para configurar la
informacin bsica, por lo que es aconsejable completarla o contrastarla
con la observacin de hechos o registros.
El cuestionario posee la ventaja de su coste, ms reducido que la
realizacin de las entrevistas, as como permite conservar el anonimato de
una poblacin que puede ser tan grande como se desee, pues las
respuestas pueden

ser

tratadas informticamente.

Como principal

desventaja presenta el hecho de que comporta una estandarizacin de las

respuestas, pudiendo provocar en determinados casos un sesgo en la
informacin,

siendo

importante

el

emplear

un

adecuado

sistema

estadstico. Tambin puede suponer un elevado esfuerzo en cuanto a su

iii.

confeccin, para lo cual es muy til el empleo de un programa informtico.

Observacin documental
Su objetivo es la recopilacin de la informacin grfica existente relativa al
objeto de estudio. Permite la consecucin de informacin extrayndola
de cualquier

documento considerado importante (informes, memorias,

reportajes, expedientes, etc.)

Como ventajas de esta tcnica se puede sealar que facilita la concrecin
de los objetivos de auditora, sirviendo de soporte vlido a la evidencia,
pero supone normalmente un elevado esfuerzo de seleccin, ordenacin y
iv.

clasificacin.
Observacin directa
Consistente en analizar espacios fsicos, distribuciones de almacenes,
oficinas, deteccin de medios materiales, o tambin

situaciones,

relaciones, etc. En definitiva, se centra en todo aquello que permita una

visin de conjunto del entorno en el que se realiza la auditora de gestin.
De esta forma se proporciona una visin general e intuitiva de la
organizacin, aunque depende en gran medida de la subjetividad del
observador, por lo que puede provocar algn error o sesgo.
B.- CUANTITATIVAS

Permiten establecer ndices en algunos casos sobre la realidad o situaciones

estudiadas.
1. Revisiones analticas
Permiten, a travs de la comparacin de datos, detectar variaciones
ilgicas, posibles prdidas de recursos, evoluciones, tendencias, etc.,
aunque precisan de otras tcnicas de apoyo que den consistencia y
evidencia a lo detectado.
2. Anlisis de superficies
Incluye el estudio de variables de proporcin o de distribucin de
superficies. Presenta la ventaja de proporcionar indicadores vlidos
para la toma de decisiones, aunque precisa de planos y medidas, que en
ocasiones no existen, debiendo dedicar tiempo a las mediciones y clculos,
es decir, precisan de elementos tcnicos no siempre manejables con
facilidad.
3. Indicadores de personal
Pueden ser muy diversos,

desde

indicadores

de

asistencia,

productividad, de rotacin, de sustituibilidad, etc. Junto

de

estos

indicadores, si la entidad posee un archivo del personal, con sus

datos

personales

(edad, formacin, sexo, aficiones, etc.) es posible

efectuar estudios que permitan conocer sus capacidades y permitir unas

asignaciones de tareas lgicas, como en el anlisis de superficies,
presenta la ventaja de proporcionar indicadores vlidos para la toma de
decisiones pero precisan de instrumentos de medida adecuados.
4. Evaluacin de los recursos
La evaluacin de los recursos utilizados en una determinada actividad es
un aspecto importante para valorar la eficiencia y la economa de una
entidad, determinando si son los necesarios y suficientes para la
realizacin de la actividad, detectando excesos o defectos en su
aplicacin

y evaluando las

condiciones

de adquisicin presenta el

problema de la valoracin de los recursos o flujos, con el fin de obtener

indicadores.
5. Anlisis de flujos
Permite plasmar

grficamente

actividades,

procesos

sistemas,

posibilitando el anlisis de cada unidad o rea orgnica en las que se

estructure la entidad a auditar. Para ello hay que entender cada rea como
una unidad en relacin con el entorno, atravesada por flujos de inputs y
outputs.
6. Tcnicas de anlisis econmico

Estas

tcnicas

incluyen,

los

procedimientos

de

elaboracin

de

presupuestos, as como el posterior clculo de desviaciones tcnicas y

econmicas. Clculo de tendencias y anlisis comparativos con otras
entidades del mismo sector o con empresas de diferentes sectores. Es
importante que la empresa disponga de un buen sistema de archivo, con el
fin de poder acceder a los datos histricos. Anlisis de los resultados,
situacin financiera a corto y largo plazo, clculo de ratios,
ltimo,

la

elaboracin

estudio

de

los

estados

etc.

Por

financieros

complementarios. Estas tcnicas permiten obtener informacin sobre las

distribuciones de recursos a travs del cuadro

de

financiacin,

composicin del inmovilizado, etc, pero precisan el apoyo de otras

tcnicas, principalmente bsicas.
C.- CUALITATIVAS
Estn referidas a

problemas

que

pueden

surgir

de

carcter

no

cuantitativo, como los conflictos interdepartamentales, el entorno la calidad de

los outputs, etc. aplicando las tcnicas que se consideren ms convenientes para
eliminar los problemas. Estas tcnicas incluyen:
1. Evaluacin del estilo y calidad
Tiene como objetivo el conocer y obtener evidencia suficiente sobre el tipo
de direccin que existe, la calidad de los trabajadores y tcnicos, as como
la existencia o no de liderazgos. Esta tcnica es til para evaluar la
capacidad del personal, pudiendo detectar carencias de formacin,
empleados

con

necesidades

de

reciclaje,

etc,

pero

precisa

complementarse con tcnicas bsicas y pueden, adems, existir sesgos

por miedos, rencores, etc.
2. Estudio de las relaciones interdepartamentales
Representa el estudio de los tipos de grupos que operan en la organizacin
o entidad, delimitando sus objetivos, expectativas y grado de cohesin. Su
aplicacin es til para mejorar el control de los procesos y flujos de
informacin, as como de las personas con mayor capacidad de liderazgo e
influencia sobre los procesos de decisin.
3. Anlisis del clima de trabajo
El objetivo de este anlisis es conocer el nivel de motivacin y
compenetracin de los empleados en relacin a los objetivos planteados
por los responsables de dicha unidad. Si se presenta algn conflicto, el
auditor ha de proponer las mejoras y recomendaciones necesarias para

solucionarlos, por lo que, de alguna manera, es aconsejable que posea

unos ciertos conocimientos psicolgicos.
4. Conocimiento del entorno jurdico-laboral de la entidad auditada
Se trata de una evaluacin, actual o futura, del capital humano que posea
una empresa, as como la revisin del entorno

jurdico

en

que

se

desenvuelve la entidad, debiendo evaluarlo atendiendo principalmente

a las actuaciones de los tcnicos cuyas responsabilidades puedan tener
consecuencias legales, por ello, es una tcnica que entra en aspectos
normalmente problemticos.
D. DE CONTROL
El objetivo de estas tcnicas es detectar las desviaciones que se puedan haber
producido y tomar las medidas correctoras oportunas. Las fases de que constan
estas tcnicas son:
1. Implantacin de un sistema de control
El objetivo principal de este procedimiento es la deteccin de las
diferencias producidas entre los datos obtenidos y los objetivos previstos,
con el fin de corregir las desviaciones que se produzcan. Esta tcnica de
implantacin es importante, ya que si no se consigue, las siguientes fases
no podrn llevarse a cabo.
2. Evaluacin
Supone un diagnstico de los errores o divergencias surgidos y su
importancia. Para ello, se comparar el desarrollo real con el previsto,
obteniendo una valoracin de la eficacia del sistema impl antado.
Este procedimiento consiste en buscar unos indicadores de eficiencia y de
eficacia, que permitan medir el nivel inicial de partida, antes del comienzo
de la auditora, con el objetivo de poder valorar los incrementos, o
decrementos en su caso, que se produzcan a partir de dicho momento;
deteccin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y comparacin
de la situacin real con los indicadores previstos, determinando el nivel de
desviacin existente.
3. Seguimiento
Permite detectar los aciertos y errores del programa de actuacin
implantado, con el objetivo de superar los problemas, errores o puntos
dbiles

detectados,

buscando

entonces

incorporndolas a futuros trabajos.

DETERMINACION DE LOS CRITERIOS DE VERIFICACION

medidas

correctoras

Los principios generalmente aceptados no tienen su equivalente en la prctica de la

gestin administrativa.
Ahora bien, es evidente que existen prcticas de gestin basadas en determinados
criterios consagrados por la experiencia, cuya eficacia es indiscutible y que de no tenerse
en cuenta los resultados obtenidos en la gestin difcilmente podrn ser considerados
como eficientes.
Para la fijacin de los criterios de verificacin es necesario un conocimiento profundo del
rea auditada, pero adems es necesario tener experiencia de gestin, amplio
conocimiento del ambiente circundante y una buena dosis

de

imaginacin

especialmente en la parte de criterios relacionados con la eficiencia. Los criterios

representan las condiciones mnimas para el desarrollo de una labor eficaz y eficiente, su
inexistencia, por tanto, puede considerarse un ndice de ineficacia o ineficiencia.
Existen algunos criterios de ndole general, pero la enorme variedad de reas que pueden
ser objeto de la auditora de gestin, hace muy dificultoso, el establecimiento de unos
criterios generalmente aceptados, por tanto procederemos a determinar unos criterios de
verificacin de la eficacia, de la eficiencia y de la economa. Los criterios de eficacia se
limitan a fijar claramente los objetivos previstos, separando lo que son hechos de lo que
son resultados, fijar los criterios para evaluar los objetivos realmente alcanzados, tanto en
el terreno de los hechos como de los resultados y fijar los criterios para evaluar el impacto
real producido.
METODOLOGIA DE LA AUDITORIA DE GESTION
La auditora de gestin necesita, al igual que la auditora financiera, ser lo ms sistemtica
posible en la realizacin de sus trabajos. La sistematizacin precisa un mtodo de uso
general aplicable a cualquier rea, estructura, funciones, etc., que se audite. Este mtodo
consiste en un anlisis en profundidad y con los mximos detalles utilizando las preguntas
clsicas: Qu se quiere, cmo y cundo se quiere, dnde, por qu, qu medios se deben
utilizar, etc., realizando, adems, las siguientes investigaciones: Estudio de los
elementos que componen el sector auditado, diagnstico detallado, determinacin de
fines y medios, investigacin de las deficiencias, balance analtico, comprobacin de la
eficacia, bsqueda de problemas, proposicin de soluciones, indicacin de alternativas y
mejora de la situacin. Este trabajo se lleva a cabo por medio de entrevistas personales
con los responsables de las unidades, reas o actividades auditadas, en sus centros de

trabajo u oficinas, esto exige que el consultor disponga de cuanta informacin exista en
relacin con el rea auditada.
La exigencia metodolgica se inicia en una auditora de gestin con la denominacin que
se d al informe, posteriormente se debe establecer la planificacin del trabajo de
auditora consistente en el desarrollo de un plan global en funcin de los objetivos que se
persiguen. La naturaleza, el detalle y el momento en que se debe llevar a cabo la
planificacin varan segn la magnitud y especificidad de la entidad a auditar, de la
experiencia que el auditor tenga de la misma, del conocimiento de la actividad que
desarrolla, del entorno en que se desenvuelve y de la calidad del control interno.
La planificacin comprende cuatro fases:
1)
2)
3)
4)

Designacin de la entidad, rea, sector o servicio a auditar.

Estudio previo.
Estudio preliminar.
Programacin operativa.

En la primera fase, habr que distinguirse entre dos tipos de auditora: auditora vertical y
horizontal. La auditora vertical comprende en su integridad el anlisis de una unidad
especfica (departamento, direccin general, etc.) o el anlisis de un programa
determinado (presupuesto funcional). La auditora horizontal comprende la verificacin
de determinadas funciones o gastos que afectan a varias unidades administrativas
(poltica de personal, compras de inmovilizados, etc.) (presupuesto econmico). En
general, las partidas presupuestarias con mayor impacto financiero, las reas con
mayor riesgo de anomalas, errores o irregularidades, recibirn una mayor atencin.
La segunda fase, permite conocer el rea a auditar con cierta rapidez, sobre la base de
recolectar determinada informacin, al mismo tiempo que permite descubrir las reas de
riesgo con bastante precisin. El objetivo del estudio previo persigue el objetivo de
obtener un conocimiento profundo del rea a auditar.
Este conocimiento puede obtenerse utilizando reglamentos y dems normativas que
afectan al rea a auditar, estudiando informes anteriores de auditora y especialmente las
recomendaciones contenidas en los mismos, estudiando

informes

de

auditora

financiera o estudiando liquidaciones de los presupuestos de ejercicios anteriores.

La tercera fase, supone el inicio del trabajo de auditora propiamente dicha. En esta fase
deben tenerse en cuenta

determinadas

cuestiones

de

importancia

que

pueden

condicionar la marcha posterior del informe, algunas de dichas cuestiones pueden ser
las siguientes:
Dificultad de medir los outputs, existencia de ndices de ineficiencia visibles, falta visible
de organizacin, o problemas en la misma o en la gestin, claramente visibles, retraso en
la produccin de outputs, empleados desocupados y material subutilizado, mtodos de
trabajo anticuados, poco eficientes o complicados, existencia de actuaciones ineficaces,
o de realizacin ineficiente o no econmica, en general se considerarn de
importancia relevante todos aquellos hechos que de no explicitarse en el informe podran
conducir a error al lector del mismo, y cuya existencia pudieran comprometer, los
resultados del rea auditada, aunque todas estas cuestiones sern profundizadas y
analizadas posteriormente durante la fase de ejecucin de la auditora.
La cuarta fase, programacin operativa, supone la preparacin de las herramientas de
trabajo y del equipo humano a emplear, por lo cual debe comprender una confeccin de
cuestionarios y una coordinacin con el personal del rea estudiada, determinacin del
grado de intervencin de especialistas, preparacin de programa escrito de trabajo y
seleccin del equipo.
Una vez planificado el trabajo a realizar, se debe de proceder a la ejecucin de todo lo
planificado. En la ejecucin debe realizarse un examen detallado de los datos sobre los
que debe actuarse y comprende los muestreos, efectos observados, causas y
evaluaciones de los distintos resultados. Este examen representa el desarrollo de la parte
central de la auditora y comprende las siguientes actuaciones:

Recopilacin de evidencias.
Medidas del trabajo.
Evaluacin de los niveles de eficacia, eficiencia y economa.
Evaluacin de los esfuerzos hechos para mejorar los resultados conseguidos.

Todo ello debe conducir a la valoracin de resultados y al anlisis de las causas y de

sus efectos, necesarios para la reduccin posterior de las correspondientes
conclusiones y resoluciones.
Por ltimo, la culminacin de la auditora est en la emisin del informe, ya que sta
ser la herramienta de trabajo para el ejecutivo y para los responsables del rea
auditada, y adems servir en el futuro como base para medir el progreso obtenido en
la gestin de dicha rea.

NORMAS DE EMISION DEL INFORME

Para que el informe sea eficaz tiene que estar sometido a determinadas normas que
recogemos a continuacin:
a. Tiene que manifestar si las cifras ofrecidas por los responsables del rea auditada
son correctas o han tenido que ser rectificadas por el auditor, y en tal caso en qu
sentido se han rectificado.
b. Deber exponer los criterios de verificacin fijados por ambas partes, auditor y
auditado, y hasta qu punto se han respetado o conciliado.
c. Deben reflejarse los puntos dbiles (ineficacia, ineficiencia, anti-economa, etc.),
as como los puntos fuertes detectados.
d. Tiene que expresar, en su caso, la existencia de hechos o situaciones que hayan
dificultado o impedido el trabajo del auditor.
e. El informe, y en especial las conclusiones y recomendaciones, deben estar
redactadas con absoluta claridad evitando totalmente las explicaciones ambiguas
y confusionarias, en otras palabras, el informe tiene que estar redactado, en la
medida de lo posible, de forma tal que una persona normalmente informada pueda
f.

fcilmente llegar a su comprensin.

Sin disimular la realidad de los hechos, deben evitarse los redactados irritantes.

Los distintos pasos o procesos a seguir en la auditora de gestin son los que
indicamos a continuacin:
I. PLANEACIN
1. EL DIAGNSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA
EMPRESA O INSTITUCIN:
a. Conocimiento del negocio o entidad.
b. Antecedentes de la auditora.
2. LA CARTA DE PROPUESTA DE SERVICIOS PROFESIONALES:
a. El plan de trabajo.
b. Alcances o amplitud de las pruebas.
c. Las horas hombre a emplear y los honorarios.
3. ACTIVIDADES PRELIMINARES A LA AUDITORA:
a. Evaluacin de riesgos.
b. Identificacin de aspectos potenciales.
c. Ejecucin de exmenes preliminares.
4. DISEO DEL PLAN DE AUDITORA PROPIAMENTE DICHA.
II. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS IMPERANTES:

1.
2.
3.
4.

Operativo.
De gestin o administrativo.
Contable y de costos.
Sistema computarizado o informtico.

III. EJECUCIN DE LA AUDITORA

1. ELABORACIN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORA:
a. Diseo metodolgico.
b. Elaboracin de los programas de auditora.
c. Seleccin de la prueba muestral.
2.- EJECUCIN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORA:
a. Aplicacin de las pruebas sustantivas.
b. Obtencin de las evidencias de auditora.
IV. INFORMACIN
REDACCIN DEL INFORME:
1. FORMACIN DEL JUICIO PROFESIONAL
Las conclusiones de la auditora.
2. ELABORACIN DEL INFORME:
a. Observaciones.
b. Conclusiones.
c. Recomendaciones.
RIESGO DE LA AUDITORIA DE GESTIN
Los resultados de la auditora pueden no estar exentos de errores y omisiones de
importantes significacin que influyan en la evaluacin a expresar por el auditor en su
informe, por lo que resulta necesario conocer los riesgos latentes en este proceso, que al
igual que la auditora financiera son:
Riesgo Inherente
El riesgo Inherente afecta directamente la cantidad de evidencia de auditora necesaria
para obtener la satisfaccin de auditora suficiente para validad una Es la susceptibilidad
de los procesos a la existencia de errores o irregularidades importantes generados por las
caractersticas de las empresas u organismos.
Riesgo De Control

El riesgo de control es el riesgo de que los sistemas de control estn incapacitados para
detectar o evitar errores o irregularidades significativas en forma oportuna.
Es aquel que afecte a los procesos de control y que evite detectar irregularidades
significativas de importancia relativa
Riesgo De Deteccin
El riesgo de deteccin es el riesgo de que los procedimientos de auditora seleccionados
no detecten errores o irregularidades existentes en los estados contables.
Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisin no detecten
deficiencias en el Sistema de Control Interno. Este riesgo es totalmente controlable por la
labor del auditor y depende exclusivamente de la forma en que se diseen y lleven a cabo
los procedimientos de auditora.
NORMATIVIDAD DE LA AUDITORA DE GESTIN
Las normas para el control de gestin estn basadas en los principios que rigen y orientan
los trabajos de auditora, en los cuales se establece un marco conceptual para el anlisis
de los estados financieros, estadsticas, actividades econmicas y administrativas y la
accin del gerente en un perodo determinado. El control de gestin pretende establecer
un control integral, a partir de la evaluacin de los estados de resultados de las
actividades administrativas y operativas, su proyeccin hacia el futuro, y la evaluacin de
sus resultados histricos para detectar variaciones y tendencias, con el propsito de
determinar la eficiencia y eficacia.
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CONCLUSIONES
De lo mencionado se puede decir que la auditora de gestin:

Mejora y racionaliza los sistemas de gestin administrativos de la empresa.

Mejora la transparencia y, en consecuencia, la informacin.
Permite clarificar la estructura organizacional de la empresa.
Apoya la motivacin de los recursos humanos en la organizacin.
Optimiza la gestin y suministra informacin en la toma de decisiones.
Mejora el control al simplificar el proceso de retroalimentacin.

Adems, debemos constatar que mientras la auditora financiera est legislada y las
opiniones normalizadas, en la auditora de gestin, la falta de unos principios de
auditora hace que las opiniones reflejen ms la idiosincrasia del auditor, lo que obliga
a una mxima objetividad por parte de ste.
Finalmente, la auditora de gestin constituye una herramienta a la hora de formular
e implementar las estrategias que nos permitan alcanzar la misin de la empresa.