TEMARIO 2DO PARCIAL.

- ORGANIZACIN Y METODOS DE TRABAJO 2015-0302

EVALUACIN DE PROCESOS
La Evaluacin de procesos, tambin conocida como evaluacin de la
implementacin o evaluacin del proceso del programa, analiza la efectividad de
las operaciones del programa, la implementacin y la entrega de servicios.
Cuando la evaluacin de procesos est en curso se llama monitoreo del
programa (como en Evaluacin y Monitoreo: E&M). La evaluacin de procesos nos
ayuda a determinar, por ejemplo:
Si los servicios y metas estn alineados apropiadamente.
Si los servicios estn siendo entregados a los destinatarios, como se
pretenda.
Cun bien est organizado el servicio de entrega.
La efectividad de la gestin del programa.
Cun efectivamente se estn usando los recursos del programa.
Las evaluaciones de procesos son usadas a menudo por los administradores
como puntos de referencia para medir el xito, por ejemplo: la distribucin de
tabletas de cloro est alcanzando el 80% de los beneficiarios que se pretendan
por semana. Estos puntos de referencia pueden ser fijados por administradores
del programa, y a veces por donantes. En muchas organizaciones grandes, la
supervisin del progreso es la responsabilidad de un departamento de Evaluacin
y Monitoreo (E&M). Con el fin de determinar si se estn alcanzando los puntos de
referencia, mecanismos de recoleccin de datos deben existir.
Para poder evaluar la gestin de una manera adecuada, sistemtica y
fundamentada, son necesarios los siguientes elementos:

MODELO. El modelo constituye el conjunto de criterios con el que

comparamos la realidad de la organizacin. El modelo EFQM es uno de los
modelos ms aplicados para esta finalidad en Europa. Adems, el modelo
debe considerar la manera de comparar la realidad de la organizacin con los
criterios considerados como excelentes. En el caso del modelo EFQM es lo
que se conoce como matrices REDER. Tambin es posible utilizar modelos
que, bajo los mismos principios de excelencia de la EFQM, aborden reas
concretas de la gestin empresarial.
PERSONAS. Los/as evaluadores/as son la esencia de una buena
evaluacin. Para ello, es necesario que las personas que lleven a cabo la
evaluacin dispongan de las competencias adecuadas sobre el modelo y
sobre la actividad a evaluar y de un fuerte compromiso con la evaluacin y
espritu crtico.
RECURSOS. Para asegurar el xito de la evaluacin, se debe contar
con el apoyo de la direccin, y se debe garantizar el tiempo y la informacin
necesaria para las personas que intervengan. Por ello, la planificacin es
clave para asegurar la disponibilidad de recursos.

DOCENTE: ALDO PARRALES LEON, MSc.

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METODOLOGA. Una buena evaluacin debera plantearse preferente

en equipo, de entre 3 y 5 personas (en la que uno ejerce de coordinador).
Cuando se realiza una evaluacin en equipo, las fases son: Fase
individual (cada evaluador/a evala de manera individual), Fase de
consenso (puesta en comn, anlisis de diferencias y consenso), Visita a
instalaciones (si es necesario, permite verificar aspectos no aclarados),
elaboracin de Informe de evaluacin.
Debe entenderse que la evaluacin es el paso natural, y va ms all, de la
medicin del rendimiento interno, e incorpora elementos de valoracin tanto
sobre los resultados medidos como sobre los agentes o prcticas aplicadas,
como son: la fundamentacin, el despliegue, el aprendizaje, la relevancia, la
utilidad, las relaciones causa-efecto o el benchmarking.
REINGENIERA DE PROCESOS
DEFINICIN
La reingeniera de procesos es, por definicin, el mtodo mediante el cual una
organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicacin de varias
herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en
lugar de una serie de funciones organizacionales.
CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA
1. CONSISTE EN EMPEZAR DE CERO, EN UNA HOJA EN BLANCO:
Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas,
empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.
2. CONSISTE EN CAMBIOS RADICALES, BRUTALES, ESPECTACULARES:
La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de
20 o 30%.
3. ENFOCADA A PROCESOS:
No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya
no funcionan, ahora hay nuevos principios.
4. DEBE SER RPIDA:
En general debe ser rpida porque se esperan resultados en tiempos cortos.
5. VISIN HOLSTICA:
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global.

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6. MULTIESPECIALISTA (GENERALISTA):
La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su
defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es
flexibilidad.
7. SE APOYA EN EL PRINCIPIO DE LA INCERTIDUMBRE (TEORA DEL
CAOS):
En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre.
8. SU HERRAMIENTA PRINCIPAL ES LA DESTRUCCIN CREATIVA:
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera
creativa, construyendo los nuevos procesos. Tienes que destruir tu empresa tu
organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que
hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin
organizacional.
9. NO HAY UN MODELO DE REINGENIERA LIBRE SIN PLAN
PREESTABLECIDO:
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto
de reingeniera.
10. RENOVADORA:
Cambia de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar en tareas aisladas, sino
en procesos integrados. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un
cambio cultural, ese da podrs hacer reingeniera.
CONDICIONES DE LA REINGENIERA
Las condiciones necesarias para la aplicacin de programas de Reingeniera,
dependern directamente de las caractersticas particulares de la organizacin en
donde se desee aplicar, sin embargo existen cinco factores comunes que pueden
considerarse imprescindibles para su implementacin efectiva en cualquier tipo de
organizacin.
1.
2.
3.
4.
5.

CONOCIMIENTO
CONVENCIMIENTO
COMPROMISO
COMUNICACIN
CAPACITACION

La reingeniera implica reorganizar los procesos de negocios y redisearlos

radicalmente, con el fin de obtener dramticos avances del desempeo.
La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en
aquellos que tienen relacin con las actividades ms importantes de la misma y
que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios.
La Reingeniera se lleva a cabo mediante el siguiente proceso:

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1. Identificacin de los procesos actuales

2. Anlisis del proceso actual
3. Rediseo del proceso
4. Diseo social del cambio
5. Ejecucin y evaluacin del proceso rediseado
En un proceso de reingeniera se deben definir indicadores de rendimiento, los
cuales servirn para medir el proceso actual y compararlo posteriormente con el
proceso rediseado. Los indicadores ms importantes son: Duracin del
proceso, Costo del proceso y la Calidad.
ORGANIZACIN DE TRABAJO DE OFICINA
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente
en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en
su rendimiento profesional.
Es necesario establecer un sistema de mejora continua que permita mediante un
mtodo disciplinado que comprenda a todos los directivos y trabajadores; y
mediante el uso de anlisis de tiempos y tareas, planificacin, uso de los recursos
informticos, sistemas de diagnsticos, reestructuracin organizativa, trabajo en
equipo, investigacin de operaciones y sistemas de calidad entre otros, lograr
incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa
forma reducir progresiva y sistemticamente el desperdicio producido por las
labores administrativas, las cuales en su gran mayora estn comprendida entre
las actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor
agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas.
Para tener una mejor organizacin podemos aplicar los siguientes mtodos: El
Kaizen y las actividades o procesos administrativos, en este mtodo nos habla
sobre la estandarizacin de procedimientos; podemos utilizar otros mtodos como
las 5S, eliminar el muda o aplicar el poka-yoke. Estas herramientas ayudaran a
llevar una mejor organizacin en la oficina.
1.1 ORGANIZACIN DEL SISTEMA INFORMATIVO DE LA EMPRESA
Hoy en da, resulta necesario para cualquier empresa, contar con un Sistema de
Informacin adecuado y eficaz que le permita planificar, controlar y gestionar de
manera ptima los objetivos que persigue, y as tomar las decisiones segn la
situacin actual en la que se encuentra la empresa.
Adems las empresas deben ir adecundose a las nuevas tecnologas
(Informticas), para as tener una visin ms amplia del mercado en el que
compite, tanto nacional como internacional.

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Por ltimo, podemos decir que dentro de los sistemas de informacin el principal
es el contable, pues toda entidad posee uno, ya que, es un medio que permite
analizar y presentar en signos monetarios la informacin relativa al negocio.
1.2 ORGANIZACIN DE LA CORRESPONDENCIA Y ARCHIVO
Los archivos de oficina o gestin estn formados por los documentos producidos y
recibidos por las oficinas en el desarrollo de las funciones y actividades que tienen
encomendadas, y que son conservados para la toma de decisiones, apoyo en la
tramitacin de asuntos .
En los archivos de oficina encontramos documentos, expedientes y series.
La correspondencia hay que tener en cuenta que todo no es correspondencia,
aunque venga por correo, y que muchos documentos pasarn a formar parte de
su expediente, aunque hayan pasado por Registro.
La correspondencia no se archiva por entrada y salidas, ya que rompe la
unidad de los escritos e impide saber lo que se contest en cada caso. Cada
documento se une a su respuesta, archivando el conjunto por orden cronolgico
de salida, lo que no impide que su control mediante el Registro se lleve de forma
paralela y diferenciada (registro de entrada y registro de salida).
La correspondencia se clasificar como relaciones exteriores o relaciones
interiores, y cuando su volumen dentro del ao sea importante se subdividir por
organismos (ejemplo: relaciones exteriores-Ministerio de Educacin y Ciencia)
Las condiciones de instalacin de los documentos en las oficinas son
fundamentales para la preservacin y conservacin de la documentacin, y forman
parte una buena organizacin del archivo de oficina.
La mejor eliminacin documental es la no creacin de documentos innecesarios.
Hay que racionalizar la produccin documental aplicando criterios de economa y
eficacia en la produccin y conservacin de documentos.
1.3 SIMPLIFICACION DE PROCEDIMIENTOS
El proceso de simplificacin y/o racionalizacin de procedimientos empieza con la
priorizacin o seleccin del procedimiento a mejorar. Esta primera fase consiste
cual de los procedimientos inventariados son los ms importantes o necesarios
que requieren ser simplificados o mejorados de acuerdo a los beneficios que ellos
impliquen para la institucin y para la colectividad. Para el efecto se debe tener en
cuenta el inventario en procedimiento.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional, comnmente conocido como CO, es el campo
de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura
tienen en la forma de actuar de la organizacin, y su propsito es mejorar el
desempeo de sta.
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El comportamiento organizacional constituye la mejor manera de transmitir ideas y

comprender las emociones y los valores de las personas, los grupos y equipos;
por su parte, el sistema organizacional tiene por propsito mejorar el desempeo y
la calidad de vida de la organizacin.
El Comportamiento Organizacional presenta las siguientes caractersticas:
1. Es multidisciplinario.
2. Representa un mtodo para promover la transmisin de ideas, de
informacin y emociones de manera clara y abierta.
3. Constituye un mecanismo de retroalimentacin para ajustar y mejorar
las condiciones de trabajo.
4. Es una forma de identificar y entender cmo influyen los valores
relacionados con el trabajo en las decisiones de la organizacin.
5. Es la va para aplicar mtodos y tecnologas que faciliten una efectiva
toma de decisiones.
6. Es la alternativa para evaluar el desempeo de los diferentes niveles de
la organizacin, y emprender las acciones correctivas necesarias.
NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Nivel de individuos. Visualiza el comportamiento organizacional de un individuo
como parte integrante de la fuerza laboral de la organizacin.
Nivel de grupos y equipos. Enfoca el comportamiento de la organizacin de
acuerdo con la habilidad de sus miembros para desarrollar, apoyar y dirigir grupos
y equipos que permitan alcanzar las metas organizacionales.
Nivel del sistema organizacional. Considera el comportamiento organizacional
como una forma de analizar el desempeo de una entidad social orientada a la
consecucin de metas a travs de un sistema coordinado, estructurado y
vinculado con el entorno.
MAPEO DE PROCESOS
Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor
aadido para el cliente o usuario.
El propsito de todo proceso es ofrecer al cliente o usuarios un servicio correcto
que cubra sus necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado
de rendimiento en coste, servicio y calidad.
El Mapeo de Procesos es una representacin grfica de un proceso en la que se
ilustran en forma detallada todos los pasos del proceso, tanto los que agregan

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valor como los que no; tambin se identifican las variables claves del proceso,
tanto de entrada como de salida.
Para el Mapeo de Procesos se debe comenzar con un diagrama de flujo simple
(no detallado) para analizar los procesos y comunicarlos al equipo: adems es
una representacin grfica donde se detallan paso a paso las actividades que lo
construyen. .
Teniendo en cuenta que no existe un formato predeterminado para construir un
mapa de procesos, cada organizacin deber adoptar el diseo que mejor se
adapte a su sistema
Existen variantes de mapas de procesos que en la prctica son muy utilizados por
la sencillez con la que representan el flujo de datos y la claridad para asociarlos
con su contexto, tales como: mapas de procesos por tubos y mapas de
procesos multilnea.
El Mapa de Procesos es el nivel de agregacin estructural ms alto y contiene los
denominados Procesos Principales o Procesos de Negocio, cuya definicin es
tarea del equipo de direccin de carcter no delegable. Los Procesos de Negocio,
estn a su vez sub-clasificados en: Procesos Operativos, Procesos de Soporte y
Procesos Directivos o Estratgicos

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