La Planeacin

Curso: Teora
Administrativa
Docente: Demofilo
Integrantes:
Cusquisiban
Shapiama Julio
Glvez Salas Jos
Gordillo Zamora
Christian

Introduccin
Al disear un ambiente para el desempeo efectivo y funcional de los
individuos que trabajan en grupo, la tarea principal de un administrador
es asegurarse de que todos comprendan el proyecto a realizar y los
objetivos del grupo, as como los mtodos para alcanzarlos. Si el
esfuerzo del grupo se enfoca en ser efectivo, las personas deben saber
lo que se espera que cumplan. sta es la funcin de la planeacin, la
ms bsica de todas las funciones gerenciales.
La planeacin incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre
las acciones necesarias para lograrlos; requiere toma de decisiones, es
decir, elegir una accin de entre varias alternativas.
As, los planes
proporcionan un enfoque racional
para
alcanzar
objetivos
preseleccionados. La planeacin
tambin implica con fuerza la
innovacin gerencial. La planeacin cierra la brecha de dnde estamos
y a dnde queremos ir.
Tambin es importante sealar que la planeacin y el control son
inseparables,
los gemelos siameses de la administracin. Cualquier
intento por controlar sin una buena planeacin no tiene sentido, pues
no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin que
quieren (el resultado de la tarea del control) a menos de que primero
estn seguros de adnde quieren ir (parte de la tarea de planeacin).
De esta manera, los planes aportan los estndares de control.

La Planeacin
I. Conocimientos Previos : Funciones del
administrador
Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administracin que Fayol defini en su momento (planear, organizar,
dirigir y controlar) pero con apariencia actualizada. No obstante, cada
autor se aparta de los dems para establecer funciones administrativas
ligeramente diferentes.
FAYOL

URWICK

GULIK

Prever

Investigaci
n
Previsin
Planeacin
Organizaci
n
Mando
Coordinaci
n

Planeacin

Organizar
Ordenar
Coordinar

Controlar

Control

Organizaci
n
Administrac
in del
personal
Direccin
Coordinaci
n
Informacin
Presupuest
o

KOONTZ Y
O
DONNEL
L
Planeacin

NEWMAN

DALE

Planeacin

Planeacin

Organizaci
n
Designaci
n del
personal
Direccin

Organizaci
n
Liderazgo

Organizaci
n
Direccin

Control

Control

Control

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del

administrador son la Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. El
desempeo de estas cuatro funciones bsicas constituye el llamado
proceso administrativo. La secuencia de las funciones administrativas
constituye el ciclo del administrador.

Planeacin
Control

Organizacin
Direccin

Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo son

mas que una secuencia cclica, pues estn ntimamente relacionadas en
interaccin dinmica. Las funciones administrativas, en conjunto, forman
el proceso administrativo; por separado, Planeacin, Organizacin,
Direccin y Control son funciones administrativas. A continuacin se
estudiara la primera se estas cuatro funciones: La Planeacin.

II.

La Planeacin

Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con

anticipacin. La planeacin figura como la primera funcin administrativa
por ser la base de las dems. La planeacin es la funcin administrativa
que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben
alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.
Se trata de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la
determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para
alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es
seleccionar anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La
planeacin determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse,
cuando, como y en qu orden.
Establecimiento de objetivos

La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los

planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeacin es el
establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijacin de objetivos es la
primera actividad que debe cumplirse: saber a dnde se pretende llegar
para saber con exactitud cmo llegar hasta all.
Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar en cierto
tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos
son pretensiones futuros que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos
para convertirse en realidad.

Presente

Futuro

Donde estamos

Planeacin

A donde
pretendemos
llegar

Situacin actual

Planes

Objetivos por
conseguir

 Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que
va desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la
jerarqua) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican
simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua).
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los
mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar
sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y
normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genticos su
focalizacin es ms restringida y detallada a medida que se avanza en su
desdoblamiento.
1. Polticas: Afirmaciones generales basadas en lo objetivos de la
organizacin; funciona como guas orientadoras de la accin
administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles
y elsticos, para demarcar las reas en que deber desarrollare la
accin administrativa. son generales y utilizan verbos como
mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las ms comunes son
las polticas de recursos humanos (como tratar a los empleados de
la organizacin), las polticas de venta (como tratar a la clientela),
las polticas de precios (como manejar los precios frente al
mercado), etc.
2. Directrices: Principios establecidos para lograr los objetivos
pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para
establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las
decisiones. Existen directrices de personal (como reclutar y
seleccionar a los futuros empleados), directrices de compra (como
seleccionar los proveedores), etc.
3. Metas: Objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden
confundirse con los objetivos inmediatos o con los objetivos
operacionales. Las metas ms comunes son: produccin mensual,
facturacin mensual, recaudo diario, etc.

4. Programas: Actividades secuenciales necesarias para alcanzar

cada una de las metas. La consecucin de las metas se planea en
los programas. Estos son planes especficos variables que pueden
incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de
los programas de produccin (como programar la produccin de las
diversas reas para alcanzar las metas de produccin establecidas),
los programas de financiacin (como programar los diversos
prstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros),
etc.
5. Procedimientos: Modos de ejecutar o llevar a efectos los
programas. Los procedimientos son planes que establecen la
secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para
realizar determinados trabajos o tareas.
Es el caso de los procedimientos de admisin de personal (que
documentos y formularios se necesitan para efectuar la admisin de
las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quien debe
llenarlos, quien debe firmarlos, etc.). tambin se denominan rutinas.
6. Mtodos: Planes prescritos para el desempeo de una tarea
especfica. En general el mtodo, que se entrega a la persona que
ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica exactamente como
desempearlo o cumplirla, respectivamente. El mtodo que detalla
cmo debe realizarse el trabajo, es ms restringido y limitado que el
procedimiento; por ejemplo el mtodo de montar una pieza, de
describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los
procedimientos y los mtodos utilizan flujogramas para representar
el flujo o la secuencia de tareas u operaciones.
7. Normas: Reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el
cumplimiento de los procedimientos. Son rdenes directas y
objetivas respecto del curso de accin que va a seguirse. Las normas
surgen cuando determinada situacin exige una accin especfica y
nica. Son guas especficas de accin; cuando debe seguirse
fielmente un curso de accin o de conducta. La regla establecida
para lograr la uniformidad en la accin, define lo que debe hacerse o
lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibicin de fumar en
determinados lugares, horarios de trabajos, inasistencia al trabajo,
etc.

 Amplitud de la planeacin

Adems de la jerarqua de objetivos, existe una jerarqua de planeacin.

En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin;
estratgica, tctica y operacional.
Planeacin estratgica
Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus caractersticas
son:

Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias

abarcan varios aos.
Cobija
la empresa como totalidad. Abarca todos los
recursos y las reas de actividad, y se preocupa por
alcanzar los objetivos organizacionales.
Esta definida por la cpula de la organizacin (en el nivel
institucional), y corresponde al plan general al cual estn
subordinados los dems.

Planeacin tctica
Planeacin efectuada en los departamentos. Sus caractersticas son:

Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio

anual.
Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos
y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
6

Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de

la empresa.

Planeacin operacional
Planeacin de cada tarea o actividad. Sus caractersticas son:

Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa
por alcanzar metas especficas.
Est definida en el nivel operacional para cada tarea o
actividad.

Tipos de planes

La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el

producto de la planeacin y constituye el evento inmediato entre el
proceso de la planeacin y el proceso de implementacin de la planeacin.
Todos los planes tienen un proceso comn: la previsin, la programacin y
la coordinacin de una secuencia lgica de eventos que debern conducir
a la consecucin de los objetivos que lo orientan. Un plan es un curso
predeterminado de accin durante un periodo especfico que representa
una respuesta y una anticipacin en el tiempo con el fin de alcanzar un
objetivo pretendido. El plan describe un curso de accin para alcanzar un
objetivo y proporciona respuestas a las preguntas que, cuando, cmo,
dnde y por quien.

Existen cuatro clases de planes:

1.
2.
3.
4.

Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.

Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
Planes relacionados con el tiempo, denominados programas.
Planes relacionados con comportamiento denominados reglas o
reglamentos.

Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratgicos, tcticos u

operacionales.
1. Procedimiento: Son planes relacionados con mtodos de trabajo o
de ejecucin casi siempre son planes operacionales y se
representan por graficas denominadas flujogramas.
2. Presupuesto: Son los planes relacionados con el dinero durante
un periodo, ya sea por ingreso o gastos. Segn sus dimensiones y
7

efectos los presupuesto se consideran planes estratgicos cuando

cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo
periodo. Son planes tcticos cuando cubren un determinada
unidad o departamento a mediano plazo, y planes operacionales
cuando su dimensin es local y a corto plazo.
3. Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el
tiempo. Se basan en dos variables: tiempo y actividad que deben
ejecutarse. Los matados de programacin varan desde
programas sencillos hasta programas complejos, constituyendo
una herramienta importante en la planeacin.
4. Reglas y reglamentos: Son planes relacionados con el
comportamiento de las personas en determinadas situaciones.
Sustituyen el proceso de decisin individual, restringen el grado
de libertad de las personas en situaciones determinadas, casi
siempre son planes operacionales.

III.

Tipos de Planes

Los planes
como:

pueden

ser clasificados

Propsitos o Misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos

Propsitos o Misiones
8

La misin o propsito (con frecuencia los trminos son utilizados

indistintamente), identifica el propsito bsico, funcin o tareas de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de
operacin organizada tiene, o al menos debera tener, si es que tiene
sentido, una misin
o propsito. En cada sistema
social, las
empresas deben
realizar
una funcin
bsica
o tarea
que es
asignada por la sociedad.
Por ejemplo, el propsito de una empresa en general es la produccin y
distribucin de bienes y servicios. El propsito
de un departamento de
carreteras
estatal es el diseo, construccin y operacin
de un
sistema de carreteras
estatales; el propsito
de los tribunales
es la interpretacin de las leyes y su aplicacin; el propsito de una
universidad es ensear, investigar
y proporcionar servicios a la
comunidad.

Objetivos o Metas
Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no slo
el punto final de la planeacin, sino el fin al que la organizacin, la
integracin
de personal
(staffing), la direccin y el control estn
dirigidos.

Estrategias
Durante aos, los militares usaron la palabra estrategias para referirse
a los planes elaborados de lo que se crea que un enemigo podra hacer
o no. Si bien, el trmino tiene una implicacin competitiva, los gerentes lo
usan cada vez ms para reflejar reas amplias del funcionamiento de
una empresa.
Estrategia se define como la manera de determinar
los objetivos
bsicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementacin de
cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar
esas metas.

Polticas
Las polticas tambin podran ser planes, ya que son declaraciones o
entendimientos generales que guan o canalizan el pensamiento en la
toma de decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a
menudo slo estn implcitas a las acciones de los gerentes.
9

Por ejemplo, el presidente de una compaa

puede
seguir
estrictamente
-quiz
por
conveniencia, ms que por poltica- la prctica
de promover desde dentro; la prctica puede
interpretarse como poltica y los subordinados
seguirla con mucho cuidado. De hecho, uno de
los problemas que enfrentan los gerentes es el
asegurarse
de
que los subordinados no
interpreten como poltica decisiones gerenciales menores que no tienen
el propsito de servir como patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una
decisin y asegurarse de que sta ser consistente con, y contribuir con,
un objetivo. Las polticas ayudan a solucionar problemas antes de que
se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la misma situacin cada vez
que se presenta y unificar otros planes, permitiendo as que los gerentes
deleguen autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados
hacen.

Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo de manejo
necesario para actividades futuras. Son secuencias cronolgicas de
acciones requeridas; son guas para la accin, ms que para pensar, y
detallan
la manera
precisa
de cmo deben
realizarse ciertas
actividades.

Reglas
Las reglas establecen acciones especficas necesarias, o falta de
accin, las cuales no permitirn
que existan desviaciones. Por lo
comn son el tipo de plan ms simple. "No fumar" es una regla que no
permite la desviacin de un curso de accin establecido. La finalidad de
una regla es reflejar una decisin gerencial de que cierta accin debe o
no seguirse. Las reglas son diferentes a las polticas en que estas ltimas
tienen el propsito de guiar la toma de decisiones al marcar reas
donde los gerentes pueden usar su discrecin, en tanto que las reglas
no permiten discrecin en su aplicacin.

Programas
1
0

Los programas son un complejo de metas, polticas, procedimientos,

reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para realizar un curso de accin determinado; por
lo comn cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello.
Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolnea para
adquirir una flotilla de jets de 400 millones de dlares, o un programa de
cinco aos para mejorar el estatus y la calidad
de sus miles de
supervisores; o pueden ser tan menores como un programa formulado
por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores del
departamento de manufactura de partes en una compaa
de
maquinaria agrcola.

Presupuesto
Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se
expresa
en trminos
numricos,
se le puede
llamar
plan
"cuantificado". De hecho, el presupuesto operativo financiero a menudo
es un plan de utilidades.
El presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos
de horas laborables, unidades de producto, u horas mquina;
o en
cualquier
trmino numricamente
conmensurable. Puede ocuparse
de la operacin, como lo hace el presupuesto de gastos; puede
reflejar el desembolso de capitales, como el presupuesto de gastos de
capital;
o puede
mostrar el flujo de efectivo,
como lo hace el
presupuesto de caja.
Sin embargo, hacer un presupuesto es evidentemente una planeacin.
El presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental en muchas
compaas, ya que las obliga a elaborar por adelantado -ya sea para
una semana o para cinco aos- una compilacin numrica de los flujos
de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilizacin de mano
de obra u horas mquina esperados.
El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como
un estndar sensible de control a menos que refleje planes.

IV.

Pasos de la planeacin

Los pasos prcticos de la planeacin son de aplicacin general. No

obstante, en la prctica debemos estudiar lo factible que son los
posibles cursos de accin en cada etapa.
1. Estar conscientes de las oportunidades
1
1

Aun
cuando
precede
la planeacin real y, por
tanto,
no es
estrictamente una parte del proceso de planeacin. La percepcin de
oportunidades
en
el ambiente externo, as como dentro de la
organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los
gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades
futuras y verlas con claridad y por completo, saber cul es la posicin
de su compaa
con respecto a sus fortalezas y debilidades,
comprender qu problemas
tiene que resolver y por qu, asimismo
saber qu puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas
dependiendo de esta percepcin. La planeacin requiere un diagnstico
realista de la situacin de oportunidad.
2. Establecer objetivos
El segundo paso en la planeacin es establecer
objetivos para toda la empresa y luego para
cada unidad de trabajo subordinada. Esto se
debe hacer pensando a largo plazo, as como
para el corto. Los objetivos especifican los
resultados que se esperan e indican el punto
final de lo que debe hacerse,
dnde debe
colocarse el inters primario y qu es lo que
debe lograrse
por
la red de estrategias,
polticas, procedimientos, reglas, presupuestos
y programas.
Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al
reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento
importante. Los principales objetivos departamentales a su vez controlan
los objetivos de los departamentos subordinados y as hasta el final de
la lnea. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los
objetivos de los departamentos inferiores sern ms precisos si los
gerentes de subdivisin comprenden los objetivos generales de la
empresa y las metas derivadas. Los gerentes tambin deben tener
la oportunidad de contribuir con ideas para establecer sus propias
metas y las de la empresa.

3. Desarrollar premisas
El siguiente paso lgico en la planeacin es establecer, circular y obtener
el acuerdo
para utilizar
premisas
de planeacin crticas como
pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes existentes de la
compaa. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el
plan
debe desarrollarse. Es importante para
todos los gerentes
involucrados en la planeacin acordar las premisas. De hecho, el ms
importante principio de las premisas de planeacin es ste: cuanto ms
1
2

comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeacin utilizar

premisas
de planeacin consistentes, mejor
ser la planeacin
coordinada de la empresa.
Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas:
Qu tipo de mercados habr? Qu volumen de ventas? Qu precios?
Qu productos? Qu desarrollos tcnicos? Qu costos? Qu niveles
de sueldos? Qu tasas y polticas de impuestos? Qu nuevas plantas?
Qu polticas con respecto a los dividendos? Qu ambiente poltico o
social? Cmo se financiar la expansin? Cules son las tendencias a
largo plazo?
4. Determinar cursos de alternativa
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin
de alternativa, especialmente los ms evidentes. Pocas veces hay un
plan para el que no existan alternativas razonables y con frecuencia
una alternativa que no es la obvia demuestra ser la mejor.
El problema que se presenta con ms regularidad
no es encontrar
alternativas, sino reducir su nmero para de esa forma analizar la ms
prometedora. Aun con las tcnicas matemticas y la computadora, hay un
lmite al nmero de alternativas que pueden examinarse a fondo. Por lo
comn, el planeador debe hacer un examen preliminar para descubrir
las posibilidades ms fructferas.
5. Evaluar cursos de alternativa
Despus de buscar cursos de alternativa y
examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso
siguiente
es evaluar
dichas
alternativas
sopesndolas a la luz de premisas y metas. Un
curso puede parecer el ms redituable, pero
requerir un fuerte despliegue de efectivo y tener
una lenta recuperacin;
otro puede parecer
menos rentable, pero implicar menos riesgo;
otro ms puede adecuarse mejor a los objetivos
a largo plazo de la compaa.
Existen tantos cursos de alternativa en la mayora de las situaciones, y
tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluacin puede ser
en extremo difcil.
6. Seleccionar

un curso

ste es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma

de decisiones. En ocasiones, un anlisis y una evaluacin de cursos
de alternativa revelarn que dos o ms de stos son aconsejables y
1
3

el gerente puede decidir utilizar varios cursos de accin, en lugar del

mejor curso.

7. Formular

planes

derivados

Cuando se toma una decisin, la planeacin pocas veces es completa y

un sptimo paso est indicado. Los planes derivados son casi siempre
requeridos para apoyar el plan bsico.
8. Cuantificar

planes mediante presupuestos

Despus de que se han tomado las decisiones y establecido los planes,

el paso final para darles significado, como se seal en la discusin
sobre los tipos
de planes,
es cuantificarlos al convertirlos en
presupuestos. El presupuesto general de una empresa representa la
suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los
presupuestos de las partidas de la hoja general de balance como gastos
de caja y capital. Cada departamento o programa de una empresa puede
tener sus propios presupuestos, generalmente de gastos y gastos de
capital, que se ligan al presupuesto general.
Si se hacen bien, los presupuestos se convierten
en medios para
sumar los diversos planes y establecen estndares importantes contra
los cuales el progreso de planeacin puede medirse.

V.

Coordinacin
plazos

de planes a corto y largo

A menudo se hacen planes a corto plazo sin

referencia a planes a largo plazo. ste,
evidentemente, es un serio error. La importancia
de integrar los dos tipos no puede exagerarse y
no debe hacerse un plan de corta duracin a
menos que contribuya al logro relevante del plan
a largo plazo. Mucho tiempo se pierde al tomar
decisiones relativas a situaciones inmediatas que
no consideran su efecto hacia objetivos ms
remotos.
Los gerentes responsables deben revisar y analizar continuamente las
decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los programas a
largo plazo y a los gerentes subordinados se les informar
con
regularidad sobre los planes a largo plazo para que tomen decisiones
1
4

consistentes con las metas a largo plazo de la compaa. Hacer esto es

mucho ms sencillo que corregir inconsistencias ms
adelante, en
especial cuando los compromisos a corto plazo tienden a llevar a
compromisos adicionales en la misma lnea.

VI.

Objetivos

Anteriormente se definieron los objetivos como los fines importantes

hacia los que las actividades organizacionales e individuales van
dirigidas. Dentro del contexto de la discusin, quedar claro si los
objetivos son a corto o largo plazos, amplios o especficos. El principal
inters est en objetivos verificables, lo que significa al final del periodo
que debe ser posible determinar si los objetivos se lograron o no. La
meta de cada administrador es crear un excedente (en las organizaciones
de empresas, esto significa utilidades).Objetivos claros y verificables
facilitan la medicin del excedente, as como la efectividad y eficiencia
de las acciones gerenciales.
Un objetivo es verificable cuando al final del periodo podemos determinar
si se ha logrado o no.
La naturaleza

de los objetivos

Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales

tienen que estar apoyados por sub-objetivos. As, los objetivos forman
una jerarqua; esto es, como una red. Ms an, organizaciones y
gerentes tienen metas mltiples que en ocasiones son incompatibles y
pueden llevar a conflictos dentro de la organizacin, del grupo y hasta
entre individuos. El administrador tendr que elegir entre un desempeo
a corto o largo plazos y los intereses personales quiz tengan que
subordinarse a los objetivos organizacionales.
Jerarqua de objetivos
Como lo ilustra la figura, los objetivos forman una jerarqua, que va de
la meta amplia a objetivos individuales
especficos. El cenit de la
jerarqua es el propsito o misin, que tiene dos dimensiones. Primero,
est el propsito social, como contribuir
al bienestar de la gente
proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo, est
la misin o propsito
de la empresa, que podra ser el proporcionar
transportacin conveniente y de bajo costo para la persona promedio.

1
5

La misin establecida podra ser producir automviles, comercializarlos

y darles servicio. Como observar, la distincin entre propsito y misin
es fina y por tanto, muchos autores no distinguen entre los dos
trminos. De cualquier manera, estas metas a su vez se traducen en
objetivos y estrategias generales como disear, producir y comercializar
automviles confiables, de bajo costo y eficientes en el consumo de
combustible.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como
los de las reas de resultados claves. stas son las reas donde el
desempeo es esencial para el xito de la empresa.
Aunque no hay un acuerdo completo
sobre cules deberan ser las reas de
resultados claves de una empresa -y
pueden ser muy
diferentes entre
empresas- , Peter F. Drucker sugiere las
siguientes: posicin
en el mercado,
innovacin, productividad, recursos fsicos
y financieros, rentabilidad, desempeo y
desarrollo del gerente,
desempeo
y
actitud del trabajador y responsabilidad
pblica. Sin embargo, recientemente dos
reas de resultados claves se han
convertido en una importancia
estratgica: servicio y calidad.

Establecer objetivos y la jerarqua organizacional

Como se ilustra en la figura anterior, los gerentes de diferentes niveles
de la jerarqua organizacional estn preocupados por distintos tipos de
1
6

objetivos. El consejo de directores y los gerentes de ms alto nivel estn

muy involucrados en la determinacin del propsito, el proyecto y los
objetivos generales de la empresa, as como en los objetivos generales
ms especficos de las reas de resultados claves. Los gerentes de nivel
medio, como el vicepresidente o gerente de marketing
o el de
produccin, estn involucrados en el establecimiento de objetivos de
reas de resultados
claves, objetivos
de divisin
y objetivos
departamentales.
La principal preocupacin de los gerentes de nivel menor radica en
establecer los objetivos de departamentos y unidades y los de sus
subordinados. Aun cuando los objetivos individuales, consistentes de
metas de desempeo y desarrollo, aparecen al fondo de la jerarqua,
los gerentes de ms altos niveles tambin deben establecer objetivos
para su propio desempeo y desarrollo.
Existen puntos de vista diferentes acerca de si una organizacin
debera usar el enfoque de arriba hacia abajo o el de abajo hacia arriba
para establecer objetivos, como lo indican las flechas de la figura
anterior . En el enfoque de arriba hacia abajo, los gerentes de alto nivel
determinan
los objetivos de los subordinados, en tanto que en el
enfoque de abajo hacia arriba,
los subordinados
inician
el
establecimiento de objetivos para sus posiciones y los presentan a su
superior.
Los defensores del enfoque de arriba hacia abajo sugieren que toda la
organizacin necesita direccin a travs de objetivos corporativos
proporcionados por el director ejecutivo (en conjunto con el consejo de
directores). Los defensores del enfoque de abajo hacia arriba, por otra
parte, sostienen que la alta gerencia necesita tener informacin de los
niveles ms bajos en la forma de objetivos. Adems, es probable que los
subordinados sean motivados por, y se comprometan con, las metas que
ellos inician. La experiencia personal demuestra
que el enfoque de
abajo hacia arriba ha sido subutilizado, pero que cualquiera de los dos
por s solo es insuficiente.
Multiplicidad

de objetivos

Los objetivos son normalmente mltiples. Por ejemplo, establecer que el

proyecto de una universidad es la educacin y la investigacin no es
suficiente. Sera ms preciso (pero an no verificable) listar los objetivos
generales, que podran ser los siguientes:
Atraer estudiantes de alta calidad
Ofrecer capacitacin bsica en las artes liberales y ciencias,
as como en ciertos campos profesionales
Otorgar ttulos de posgrado a candidatos calificados
1
7

 Atraer profesores de alta consideracin

Descubrir y organizar nuevos conocimientos a travs de la
investigacin
Operar
como una
escuela
privada que se apoya
principalmente en colegiaturas y donativos de ex alumnos y
amigos
De igual forma, a cada nivel de la jerarqua de objetivos, es probable
que las metas sean mltiples. Algunas personas consideran que un
gerente no puede buscar ms de dos a cinco objetivos con efectividad.
El argumento es que demasiados objetivos tienden a diluir el impulso
para su cumplimiento. Pero el lmite de dos a cinco objetivos parece
demasiado arbitrario; los gerentes podran buscar objetivos ms
significativos. Sera prudente establecer la importancia relativa de cada
objetivo para que las principales metas reciban ms atencin que las
menores. De cualquier modo, el nmero de objetivos que los gerentes
deben establecer para s mismos de manera realista depende de
cunto harn ellos y cunto pueden
asignar a los subordinados,
limitando as su papel al de integrar, supervisar y controlar.

VII.

Planeacin Estratgica

El
proceso
administrativo
est
conformado por varios elementos,
entre ellos la planeacin, planeacin
que debe obedecer a una estrategia
previamente definida, de all que se
conoce como planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es quizs
la herramienta administrativa ms
importante, de la que depende el xito de cualquier empresa.

1) Definicin

1
8

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se

declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa
e interna de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos.
2) EI proceso de planeacin

estratgica

Aunque
los pasos especficos
para la formulacin
de una
estrategia pueden variar, el proceso puede ser construido,
al
menos conceptualmente,
con base en los elementos clave que
se muestran en la siguiente figura y elaborado en lo siguiente.

Insumos a la organizacin

Sin duda alguna, son el aspecto ms importante en el proceso de

planeacin estratgica, pues constituye el punto de partida para la
formulacin la misma. Se deber entonces, identificar y analizar todo tipo
de recursos con los que cuenta la empresa, reemplazndolos, si es
necesario. Solamente analizando con detenimiento este factor interno, se
podr dar paso al factor externo, anlisis de la industria.

Anlisis de la industria
La formulacin de una estrategia necesita la evaluacin del atractivo
de una industria al analizar el ambiente externo. El enfoque debe
1
9

estar en el tipo de competencia dentro de una industria, la posibilidad de

que nuevas empresas ingresen al mercado, la disponibilidad de
productos o servicios sustitutos y las posiciones de negociacin de los
proveedores, as como de compradores o clientes.
Perfil de la empresa
El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para
determinar donde est posicionada la compaa y hacia donde debera
ir. De tal forma que la alta gerencia de termina la misin de la empresa
y aclara su orientacin geogrfica, as como si debera operar en regiones
selectas, en todo el pas de origen, o hasta en diferentes pases. Adems,
los gerentes evalan la posicin competitiva de su empresa.

Orientacin,

valores y visin de los ejecutivos

El perfil de la empresa se conforma por personas, en especial los

ejecutivos; y su orientacin y val ores son importantes para formular la
estrategia. Establecen el clima organizacional y determinan la direccin
de la empresa a travs de su visin al contestar la siguiente pregunta:
En qu queremos convertirnos? En consecuencia, sus valores, sus
preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben examinarse con
cuidado porque tienen efecto en la estrategia.

Misin , objetivos principales

e intencin

estratgica

La misin, en ocasiones tambin llamado el propsito,

a la pregunta: Cul es nuestro negocio?

es la respuesta

Los principales objetivos son los puntos finales hacia donde se dirigen
las actividades de la empresa.
La intencin estratgica es el compromiso de ganar en el ambiente
competitivo. En este caso, las empresas tienen la obsesin de ganar, no
solo al ms alto nivel, sino en toda la organizacin, esta obsesin se
llama intencin estratgica y se ilustra con el ejemplo de la intencin de
Canon de "derrotar a Xerox, o la intencin de Honda de convertirse en
un pionero automotriz, "una segunda Ford".
La intencin estratgica requiere esfuerzo y compromiso personal. La
declaracin de intencin es estable con el tiempo y se enfoca en la
esencia de ganar.

2
0

 Ambiente

externo presente y futuro

El ambiente externo presente y futuro debe ser evaluado en trminos

de amenazas
y oportunidades.
La evaluacin
se enfoca en la
situacin competitiva,
as como en factores econmicos, sociales,
polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el ambiente se
examina en busca de desarrollos
tecnolgicos, de productos
y
servicios en el mercado y de otros factores pertinentes para determinar
la situacin competitiva de la empresa.
Ambiente

interno

De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe ser auditado y

evaluado con respecto a sus recursos y fortalezas, debilidades
en
investigacin y desarrollo, produccin, operacin, compras, marketing,
productos
y servicios. Deben evaluarse
otros factores internos
importantes
para formular una estrategia, los cuales incluyen los
recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa,
estructura y clima de la organizacin, sistema de planeacin y control
y relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas

Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un anlisis
del ambiente externo e interno. Una organizacin puede buscar tipos
de estrategias muy diferentes, especializarse o concentrase, como hizo
la coreana Hyundai al producir autos de menor precio (en contraste
con General Motors, por ejemplo, que tiene una lnea de productos
completa que va de autos baratos, a los de lujo). Bajo el liderazgo de
Chung Mong Koo, su director ejecutivo, la compaa introdujo
el
vehculo utilitario Santa Fe de precio competitivo que fue bien recibido
en el mercado.
De manera alterna, una empresa puede diversificarse, al extender sus
operaciones a mercados nuevos y rentables. Otra estrategia ms es la
expansin internacional. Otros ejemplos de posibles estrategias son las
inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas apropiadas
para
algunas empresas. En los grandes negocios donde las empresas tienen
que reunir sus recursos, como lo ilustra la inversin conjunta de
General Motors y Toyota para producir autos pequeos en California.
En algunas circunstancias,
una compaa puede adoptar
estrategia de liquidacin al terminar una lnea de productos
rentable, o hasta disolver la empresa.

una
no

2
1

Estos son solo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En la

prctica, las compaas, en especial las grandes, buscan una
combinacin de estrategias.

Evaluacin y eleccin de estrategias

Las diversas estrategias se tienen que evaluar con mucho cuidado
antes de hacer la eleccin. Las elecciones estratgicas se consideran a
la luz de los riesgos involucrados en una decisin en particular. Algunas
oportunidades
redituables (aquello que rinde utilidad o beneficio de
manera peridica) pueden no aprovecharse porque el fracaso en un
proyecto arriesgado
resulta en la quiebra de la empresa. Otro
elemento difcil al elegir una estrategia es el momento. Hasta el mejor
producto puede fracasar si se introduce al mercado en un momento
inapropiado. Ms aun, la reaccin de los competidores se debe tomar
en consideracin.
Cuando IBM redujo el precio de su computadora
personal como reaccin al xito de la computadora Macintosh de Apple,
las empresas que producan computadoras compatibles con la de IBM
no tuvieron ms eleccin que reducir sus precios tambin.

Pruebas de congruencia y planeacin

de contingencia

El ltimo
aspecto
clave del proceso
de
planeacin
estratgica
es la prueba
de
congruencia y la planeacin de contingencia.
Durante todas las fases del proceso de
planeacin estratgica,
las pruebas
de
congruencia son esenciales. Ya que el futuro
no se puede predecir con un alto grado de
certidumbre, es necesario tener planes de
contingencia preparados. Por ejemplo, una
estrategia puede
prepararse bajo la suposicin de que el producto
nacional bruto pueda
incrementarse 3% anual en los prximos tres
aos. Tambin se puede elaborar un plan de contingencia donde el
escenario incluye una importante recesin.

2
2

 Planeacin a mediano
y corto plazo, implementacin a
travs de organizar, asignar personal, dirigir y controlar
Aunque no es parte del proceso de planeacin estratgica (y, por tanto,
se muestra con lneas punteadas en la figura), la planeacin a mediano y
corto plazo,
as como la implementacin de los planes
se debe
considerar durante todas las fases del proceso.
La implementacin de la estrategia requiere organizar, quizs hasta
someter
a la organizacin a un proceso
de reingeniera, integrar
personal (staffing), es decir, cubrir y mantener cubiertas las posiciones de
la estructura de la organizacin y proporcionar liderazgo a travs de
motivacin y comunicacin efectiva. Tambin se deben instalar controles
para monitorear el desempeo contra los planes. La importancia de la
realimentacin se muestra por los rizos del modelo.

3) La matriz FODA: herramienta moderna

la situacin

para el anlisis de

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a

cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando
como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo
particular que se est estudiando. Luego de analizarlas, se debern tomar
decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
Objetivo
El objetivo del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la
forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.

2
3

 Anlisis del FODA

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre
las cuatro variables por separado y determinar qu elementos
corresponden a cada una.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin,
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.

Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.

2
4

 Ejemplos
FODA

de

variable

de

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables

que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas,
las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Equipamiento de ltima generacin
Recursos humanos motivados y
contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad

Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Mala situacin financiera
Deficientes habilidades gerenciales
Falta de motivacin de los recursos
humanos
Baja calidad del producto final

Ejemplos de Oportunidades

2
5

Competencia dbil
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento
meta

Ejemplos de Amenazas
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Tendencias desfavorables en
mercado
Competencia consolidada en
mercado
Inexistencia de competencia
reaccionar el mercado)

el
el
(no

se

sabe

cmo

Cuatro estrategias de alternativa

La siguiente imagen presenta las cuatro estrategias de alternativa de la
matriz FODA (aunque la importancia esta en las estrategias, en esta
discusin pueden hacerse anlisis similares para desarrollar tcticas o
planes de accin ms detallados). Las estrategias se basan en el
anlisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades)
y el
ambiente interno (debilidades y fortalezas):

La Estrategia DA
Busca minimizar debilidades y amenazas. Puede requerir que la
compaa, por ejemplo, establezca una inversin conjunta, se
atrinchere, o hasta se liquide.

La estrategia DO
Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
As, una empresa con debilidades
en algunas reas puede
desarrollar esas mismas reas dentro de la empresa, o adquirir
las competencias necesarias (como tecnologa o personas con
las habilidades
necesarias)
del exterior
para
permitirle
aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
2
6

La estrategia FA
Utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las
amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras,
minimizando las segundas. As, una compaa puede usar sus
fortalezas
tecnolgicas, financieras, gerenciales o de marketing
para hacer frente a las amenazas
de un nuevo
producto
introducido al mercado por su competidor.

La estrategia FO
Capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las
oportunidades, es la ms deseable. En verdad, es la meta de las
empresas moverse de otras posiciones en la matriz a esta. Si
tienen debilidades,
buscaran superarlas. Convirtindolas
en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, harn frente a ellas para
poder enfocarse en oportunidades.

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las

empresas
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les
pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as
reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las
empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA
reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma
proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio
con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones.
2
7

VIII.

Toma de decisiones

La toma de decisiones se define corno la

seleccin de un proyecto de accin de
entre varias alternativas; se encuentra en
el centro de la planeacin. No puede
decirse que un plan existe a menos que
una decisin -un compromiso de recursos,
direccin o reputacin- haya sido tornada.
Hasta ese momento, slo hay estudios de
planeacin y anlisis.
En ocasiones los gerentes consideran la torna de decisiones corno su tarea
principal, pues constantemente deciden qu hacer, quin debe hacerlo y
cundo, dnde y en ocasiones, hasta cmo hacerse.
Sin embargo, la torna de decisiones es slo un paso en el sistema de la
planeacin. Hasta cuando se hace rpido y sin pensado mucho, o cuando
una accin tiene influencia slo por unos minutos, es parte de la
planeacin. Tambin es parte de la vida diaria de todos. Pocas veces se
puede juzgar un proyecto de accin por s solo porque virtualmente cada
decisin debe estar dirigida a otros planes.
La importancia y limitaciones de la toma de decisiones
racional
En el anlisis que se hizo de los pasos de la planeacin, la torna de
decisiones se consider corno parte importante de la planeacin. De
hecho, dada la percepcin de una oportunidad y una meta, el proceso de
torna de decisiones es en realidad el centro de la planeacin.
As, en este contexto el proceso que lleva a tornar una decisin podra ser
considerado como

Hacer premisas
Identificar alternativas
Evaluar alternativas en trminos de la meta que se busca y
Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Aun cuando el captulo hace hincapi en la lgica y tcnicas de eleccin de

un curso de accin, el estudio mostrar que la toma de decisiones es en
realidad uno de los pasos de la planeacin.
Racionalidad en la toma de decisiones

2
8

Con frecuencia se dice que la torna de

decisiones efectiva debe ser racional. Pero,
qu es la racionalidad? Cundo est una
persona pensando o decidiendo racionalmente?
Las personas que actan o deciden con
racionalidad intentan alcanzar una meta que no
se puede lograr sin accin. Deben tener una
clara comprensin de los cursos de accin
mediante los cuales se pretende llegar a una
meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes, as corno reunir la
informacin y la habilidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la
meta buscada y, por ltimo, tener el deseo de llegar a la mejor solucin al
seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta.
Las personas pocas veces logran racionalidad completa, especialmente en
la administracin. En primer lugar, ya que nadie puede tomar decisiones
que afecten el pasado, stas deben operar hacia el futuro y ste casi
siempre incluye incertidumbre. En segundo lugar, es difcil identificar
todas las alternativas que podran seguirse para llegar a una meta; esto es
muy cierto cuando la torna de decisiones incluye hacer algo que nunca se
ha hecho antes. Ms an, en la mayora de los casos, no todas las
alternativas se pueden analizar, incluso con las tcnicas analticas y las
computadoras disponibles.
Racionalidad limitada o ligada
Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada o
"ligada". En otras palabras, limitaciones de informacin, tiempo y
certidumbre restringen la racionalidad, aun si el gerente se esfuerza por
ser completamente racional.
Ya que en la prctica los gerentes no pueden ser del todo racionales, en
ocasiones permiten que su desagrado por los riesgos -su deseo de "jugar a
la segura" - interfiera con el deseo de llegar a la mejor solucin segn las
circunstancias, Herbert Smon- llam a esto satisfacer, es decir, escoger
un curso de accin que sea satisfactorio o bueno segn las circunstancias.
Aunque muchas decisiones gerenciales se toman con el deseo de "salir
adelante" con la mayor seguridad posible, muchos gerentes intentan
tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los lmites de la
racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos involucrados.

Desarrollo de alternativas y el factor limitante

2
9

Dando por hecho que sabemos cules son nuestras metas y estamos de
acuerdo con premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de
decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para
cualquier curso de accin; en realidad, si slo parece haber una forma de
hacer algo, esa forma probablemente est equivocada. Si slo podemos
pensar en un curso de accin nico, es evidente que no lo hemos pensado
bien.
La capacidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante
como ser aptos para seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte,
la ingenuidad, la investigacin y el sentido comn con frecuencia
descubrirn tantas elecciones que ninguna de ellas ser evaluada de
manera adecuada. El gerente necesita ayudar en esta situacin y esta
ayuda, as como la asistencia al elegir la mejor alternativa, se encuentra
en el concepto del factor limitante o estratgico.
Un factor limitante obstruye la manera de lograr un objetivo deseado.
Identificar los factores limitantes de una situacin determinada hace
posible precisar la bsqueda de alternativas a aquellas que superarn los
factores limitantes. El principio del factor limitante establece que al
identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a
una meta, hace posible seleccionar el mejor curso de accin.

Evaluacin de alternativas
Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente
paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionarla que mejor contribuya a
la meta. ste es el punto final de la toma de decisiones, aunque stas
tambin deben tomarse en los otros pasos de la planeacin: al seleccionar
metas, al escoger premisas crticas y hasta al seleccionar alternativas.
Factores cuantitativos y cualitativos
Al comparar planes de alternativa para
alcanzar un objetivo, es probable que las
personas
piensen
exclusivamente
en
factores cuantitativos. Se trata de factores
que pueden medirse en trminos numricos,
como el tiempo o varios costos fijos y
operativos.
Nadie cuestionara la importancia de este
tipo de anlisis, pero el xito del proyecto
estara en riesgo si los factores intangible s o cualitativos fuesen
3
0

ignorados. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difciles de

medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el
riesgo de cambios tecnolgicos o el clima poltico internacional.
Existen demasiadas instancias en las que un excelente plan cuantitativo
fue destruido por una guerra imprevista, un buen plan de marketing vuelto
inoperante por una prolongada huelga de transportistas o un plan de
prstamos racional entorpecido por una recesin econmica. Estas
ilustraciones sealan la importancia de prestar atencin a los factores
cuantitativos y cualitativos al comparar alternativas.
Anlisis marginal
La evaluacin de alternativas puede requerir la utilizacin de la tcnica de
anlisis marginal para comparar el ingreso y el costo adicional que surgen
de la produccin creciente. Donde el objetivo es maximizar las utilidades,
esta meta se alcanzar, como la economa elemental ensea, cuando el
ingreso y el costo adicionales sean iguales. En otras palabras, si el ingreso
adicional de una mayor cantidad es superior a su costo adicional, se
obtendrn ms utilidades al producir ms. Sin embargo, si el ingreso
adicional de la mayor cantidad es menor a su costo adicional puede
obtenerse mayor utilidad al producir menos.
El anlisis marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a
costos e ingresos. Por ejemplo, para encontrar la produccin ptima de
una mquina, los insumas podran ser variados contra la produccin hasta
que los insumos adicionales sean iguales a la produccin adicional.
ste sera entonces el punto de eficiencia mxima de la mquina. O el
nmero de subordinados que se reportan a un gerente podra
incrementarse al punto en el que ahorros en costos adicionales, mejor
comunicacin y moral, y otros factores sean iguales a las prdidas
adicionales en la efectividad de control, liderazgo y factores similares.
Anlisis de efectividad de costos
Una mejora o variacin del anlisis marginal tradicional es el anlisis de
efectividad de costos, o anlisis costo-beneficio. El anlisis costoefectividad busca la mejor relacin de beneficio y costo; lo cual significa,
por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo u
obtener el mayor valor para un gasto determinado.
Seleccionar una alternativa: tres enfoques
Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden utilizar tres
enfoques bsicos:
3
1

 Experiencia
Experimentacin
Investigacin y anlisis

Experiencia
Depender de la experiencia anterior tal vez tiene ms importancia de la
que merece en la toma de decisiones. Los gerentes experimentados por lo
comn creen, a menudo sin percatarse de ello, que las cosas que han
logrado con xito y los errores que han cometido ofrecen guas casi
infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea ms pronunciada
cuanto mayor sea la experiencia del gerente y ste haya escalado ms
posiciones en la organizacin.
Hasta cierto grado, la experiencia es
la mejor maestra. El hecho mismo de
que los gerentes hayan alcanzado su
posicin
parece
justificar
sus
decisiones pasadas. Ms an, el
proceso de analizar los problemas a
fondo, tomar decisiones y ver
programas, tener xito o fracasar, da
lugar a un grado de buen juicio (a
veces rayando en la intuicin).
No obstante, muchas personas no aprenden de sus errores y hay gerentes
que nunca parecen adquirir el sano juicio requerido por la empresa
moderna.
Depender de la experiencia pasada como gua para una accin futura
puede ser peligroso. Primero, la mayora de las personas no reconocen las
razones subyacentes de sus errores o fracasos. Segundo, las lecciones de
la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos
problemas. Las buenas decisiones deben ser evaluadas contra sucesos
futuros, en tanto que la experiencia pertenece al pasado.
Experimentacin
Una forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellas
y ver qu ocurre. La experimentacin se utiliza a menudo en la
investigacin cientfica. Se dice que debera ser utilizada con mayor
frecuencia en la administracin y que la nica forma en que un gerente
3
2

puede estar seguro de que algunos planes son correctos -n especial en

vista de los factores intangibles- es probar las diversas alternativas y ver
cul es la mejor.
Es probable que la tcnica experimental sea la ms cara de todas,
especialmente si un programa exige fuertes gastos de capital y personal, y
si la empresa no puede darse el lujo de probar varias alternativas con
firmeza. Adems, despus de que un experimento ha sido probado,
todava puede haber dudas con respecto a lo que se prob, ya que el
futuro no puede duplicar el presente. Por tanto, esta tcnica slo se puede
utilizar despus de considerar otras alternativas.
Un fabricante de aviones puede recurrir a la experiencia personal y la de
otros fabricantes y usuarios de aviones
nuevos. Ingenieros y economistas pueden
hacer extensos estudios de estrs, vibracin,
consumo
de
combustible,
velocidad,
asignacin de espacios y otros factores.
Pero estos estudios no dan respuesta a todas
las preguntas relativas a las caractersticas
de vuelo y la economa de un avin exitoso;
por tanto, casi siempre se requiere cierta
experimentacin
en
el
proceso
de
seleccionar el proyecto correcto a seguir.
Ordinariamente, un avin de primera produccin, o prototipo, se construye
y se aprueba; y sobre la base de estas pruebas, se hacen aviones de
produccin segn el diseo un tanto revisado.
La experimentacin se utiliza de otras formas. Una empresa puede probar
un producto nuevo en cierto mercado antes de extender su venta a nivel
nacional. Las tcnicas organizacionales a menudo son probadas en una
sucursal o planta antes de aplicarse en toda la compaa. Un candidato
para una posicin gerencial se puede poner a prueba en el puesto durante
las vacaciones del titular.

Investigacin y anlisis
Una de las tcnicas ms efectivas para seleccionar entre alternativas
cuando estn involucradas decisiones importantes es la investigacin y
anlisis. Este enfoque significa resolver un problema al comprenderlo
primero. As incluye una bsqueda de relaciones entre las variables,
restricciones y premisas ms crticas que afectan la meta buscada. Es el
3
3

enfoque de lpiz y papel (o mejor, la computadora y la impresora) a la

toma de decisiones.
Resolver un problema de planeacin requiere desglosarlo en sus partes
componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos.
Es probable que el estudio y anlisis sea mucho ms barato que la
experimentacin. Las horas de tiempo y las resmas de papel usadas para
los anlisis por lo comn cuestan mucho menos que probar las diversas
alternativas. En la manufactura de aviones, por ejemplo, si una
investigacin cuidadosa no precede la construccin y prueba del avin
prototipo y sus partes, los costos resultantes seran enormes.
Decisiones programadas y no programadas
Se puede hacer una distincin entre las decisiones programadas y las no
programadas.

Una decisin programada, como se ilustra en la figura, se aplica a

problemas estructurados o rutinarios. Por ejemplo, los operadores de
tornos tienen especificaciones y reglas que les dicen si la parte que
fabricaron es aceptable, tiene que ser descartada, o debe ser reprocesada.
Otro ejemplo de una decisin programada es el resurtido de artculos
estndar del inventario. Este tipo de decisin se utiliza para un trabajo
rutinario y repetitivo; se relaciona primordialmente con criterios
establecidos con anterioridad. De hecho es la torna de decisiones por
precedente.
Las decisiones no programadas son utilizadas en situaciones no
estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente.
Ejemplos son la introduccin de la computadora Macintosh de Apple
Computer o el desarrollo del auto Audi de doble traccin para pasajeros.
3
4

De hecho, en general, las decisiones estratgicas son decisiones no

programadas, ya que requieren juicios subjetivos.
La mayora de las decisiones no estn completamente programadas, ni no
programadas; son una combinacin de las dos. Corno la figura lo ilustra,
los gerentes de alto nivel tornan la mayora de las decisiones no
programadas; esto se debe a que tratan con problemas no estructurados.
Los problemas a niveles ms bajos de la organizacin a menudo son
rutinarios y estn bien estructurados, lo cual requiere menos discrecin en
las decisiones de gerentes y no gerentes.
Toma de decisiones bajo
incertidumbre y riesgo

condiciones

de

certidumbre,

Virtualmente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos

cierta certidumbre. Sin embargo, el grado variar de una certidumbre
relativa a una gran incertidumbre.
Hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones.
En una situacin que incluye certidumbre, las personas estn
razonablemente seguras de lo que ocurrir cuando tomen una decisin. La
informacin est disponible y se considera confiable y las relaciones causa
y efecto son conocidas.
Por otra parte, en una situacin de incertidumbre las personas slo tienen
una escasa base de datos, no saben si los datos son confiables y estn
inseguros de si la situacin puede cambiar o no. Ms an, no pueden
evaluar las interacciones de las diferentes variables. Por ejemplo, una
corporacin que decide extender su operacin a un pas que no le es
familiar, puede saber poco acerca de la cultura, leyes, ambiente
econmico y la poltica del pas. La situacin poltica
puede ser tan voltil que hasta los expertos no
pueden anticipar un posible cambio de gobierno.
En una situacin con riesgos, la informacin real
puede existir, pero puede estar incompleta. Para
mejorar la toma de decisiones podemos estimar la
probabilidad objetiva de un resultado al usar, por
ejemplo, modelos matemticos. Por otra parte, se
puede utilizar la probabilidad subjetiva, basada en
juicio y experiencia.
Todos los tomadores de decisiones inteligentes que tratan con la
incertidumbre quieren conocer el grado y naturaleza del riesgo que estn
corriendo al elegir un curso de accin. Una de las deficiencias al usar los
enfoques tradicionales de investigacin de operaciones para la solucin de
problemas es que muchos de los datos utilizados en un modelo son slo
3
5

estimados y otros estn basados en probabilidades. La prctica ordinaria

es hacer que personal especializado presente "los mejores estimados".

Creatividad e innovacin
Creatividad e innovacin son el punto central para el proceso empresarial.
La actividad empresarial empieza con el acto creativo: crear algo que no
existira sin el empresario. El gerente empresarial tambin puede motivar
a las personas al permitir les seguir sus propias ideas creativas. Puede
hacerse una distincin entre la creatividad y la innovacin.
El trmino creatividad se refiere por lo comn a la habilidad y poder de
desarrollar nuevas ideas. La innovacin, por otra parte, significa el uso de
estas ideas. En una organizacin, esto puede significar un nuevo producto,
un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas. Aunque este
anlisis se centra en el proceso creativo, va implcito que las
organizaciones no slo generan nuevas ideas, sino que las traducen en
aplicaciones prcticas.
Proceso creativo
El proceso creativo pocas veces es simple y lineal. Ms bien consiste de
cuatro fases que se traslapan e interactan:
1. La primera fase, escaneo inconsciente, es difcil de explicar porque
est ms all del estado consciente. Este escaneo por lo comn
requiere la absorcin en el problema, que puede no estar claro en la
mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo restricciones de
tiempo, a menudo toman decisiones prematuramente, en lugar de
tratar a fondo problema ambiguo y mal definido.
2. La segunda fase, intuicin, conecta el inconsciente con el
consciente. Esta etapa puede incluir una combinacin de factores
que pueden parecer contradictorios al principio. Por ejemplo, Donald
son Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura de divisin descentralizada con control centralizado,
conceptos que parecen contradecirse entre s. Sin embargo, la idea
tiene sentido cuando reconocemos los principios subyacentes de: 1)
hacer responsable de las operaciones al gerente general de cada
divisin y 2) mantener un control centralizado en la casa matriz
sobre ciertas funciones. Se requiri la intuicin de dos grandes
lderes corporativos para ver que estos dos principios podan
interactuar en el proceso gerencial.

3
6

La intuicin necesita tiempo para funcionar. Requiere

personas encuentren nuevas combinaciones e integren
conceptos e ideas. As, debemos pensar en el problema a
razonamiento intuitivo se promueve por varias tcnicas,
lluvia de ideas (brainstorming).

que las
diversos
fondo. El
como la

3. Percepcin, la tercera fase del proceso creativo, es en mayor grado

el resultado de un trabajo duro. Por ejemplo, se necesitan muchas
ideas para el desarrollo de un producto til, un servicio nuevo o un
proceso nuevo. Lo puede presentarse cuando el pensamiento no
est directamente enfocado en el problema que nos ocupa. Ms an,
las nuevas percepciones pueden durar slo unos minutos Y los
gerentes efectivos beneficiarse de tener papel y lpiz a la mano para
tomar nota de sus ideas creativas.
4. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin lgica o
verificacin. La percepcin necesita probarse mediante la lgica o el
experimento. Esto se puede lograr al continuar con el trabajo sobre
una idea o al escuchar los comentarios de otros. La idea de Brown y
Sloan de la descentralizacin, por ejemplo, tuvo que ser probada
contra la realidad organizacional.
Lluvia de ideas (brainstorming)
La creatividad se puede ensear. El pensamiento creativo a menudo es el
fruto de muchos esfuerzos. Algunas tcnicas se enfocan en interacciones
de grupo. Otras en acciones individuales.
Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue
desarrollada por Alex F.Osborn, a quien se le ha llamado el padre de la
lluvia de ideas. El propsito de este enfoque es mejorar la solucin de
problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas. En la
sesin de lluvia de ideas se busca la multiplicacin de las ideas.
Las reglas son las siguientes:

Ninguna idea se critica.

Cuanto ms radicales sean las ideas, mejor.
Se insiste en la cantidad de la produccin de ideas.
Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.

La lluvia de ideas, que resalta el pensamiento en grupo, tuvo una gran

aceptacin despus de su introduccin. Empero, el entusiasmo fue
opacado por la investigacin que demostr que los individuos podan
desarrollar mejores ideas trabajando solos que al trabajar en grupo. Sin
embargo, investigacin adicional mostr que en algunas situaciones el
enfoque de grupo puede funcionar bien.

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ste puede ser el caso cuando la informacin se distribuye entre varias

personas, o cuando la decisin ms pobre del grupo es ms aceptable que
una mejor decisin individual que, por ejemplo, puede tener la oposicin
de quienes deben implementarla. Tambin, la aceptacin de nuevas ideas
es generalmente mayor cuando la decisin la toma el grupo a cargo de su
implementacin.
Perspectiva empresarial : El gerente creativo
Con frecuencia se asume que la mayora de las personas no son creativas
y que tienen poca habilidad para desarrollar nuevas ideas. Esta suposicin,
desafortunadamente, puede ser perjudicial para la organizacin, ya que en
el ambiente apropiado, virtualmente todas las personas son capaces de
ser creativas, aunque el grado de creatividad vara de manera
considerable entre los individuos.
En trminos generales, las personas creativas son inquisitivas y presentan
muchas ideas nuevas y desacostumbradas; pocas veces estn satisfechas
con el status quo. Aun cuando son inteligentes, no slo dependen del
proceso racional, sino que incluyen los aspectos emocionales de su
personalidad en la solucin de problemas.
Parecen estar sumamente interesados por resolver un problema, al grado
de la tenacidad. Los individuos creativos estn conscientes de s mismos y
son capaces de elaborar juicios independientes. Se oponen a la
conformidad y se ven a s mismos como diferentes.
No hay duda que las personas creativas pueden hacer grandes
contribuciones a una empresa. Sin embargo, al mismo tiempo, ocasionan
dificultades en las organizaciones. El cambio, como lo sabe cualquier
gerente, no siempre es popular. Ms an, con frecuencia este cambio tiene
efectos secundarios indeseables e inesperados. De igual modo, ideas
desacostumbradas seguidas con terquedad pueden frustrar a otros e
inhibir el buen funcionamiento de una organizacin.
Por ltimo, los individuos creativos pueden causar problemas al ignorar
polticas, reglas y reglamentos establecidos. John Kao, que ensea en la
Escuela de Negocios de Harvard, sugiere que las personas creativas deben
tener libertad suficiente para seguir sus ideas, pero no tanta que pierdan
el tiempo, o no tengan el necesario para colaborar con otros en la
bsqueda de metas comunes. Sugiere que los gerentes deben
contemplarse como msicos de jazz que siguen una serie de partituras,
pero tienen suficiente libertad para hacer variaciones.

IX.

Prcticas de planeacin en Japn, Estados

Unidos y China
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El nivel de productividad resulta de gran

inters para todas las naciones. Muchas
empresas han vuelto la mirada a Japn
para estudiar prcticas administrativas
como las de Toyota Motors.
Por su parte, muchos estudiantes
japoneses acuden a universidades de
Estados Unidos para realizar estudios de
administracin y obtener su maestra en
administracin de empresas. El xito
fenomenal alcanzado por Japn en el
incremento de la productividad suele
atribuirse al enfoque administrativo imperante en ese pas.
Sin embargo, no se deben ignorar las fuerzas externas, como cultura y
filosofa, que determinan esas prcticas. Cabe sealar tambin que las
prcticas administrativas estn siendo objeto de rpidos cambios.
Las empresas japonesas, por ejemplo, han adoptado ya estilos
occidentales de administracin por la experiencia obtenida por sus
administradores en las alianzas estratgicas con compaas occidentales.
Abunda la bibliografa sobre la administracin estadounidense y japonesa.
Uno de los libros que la componen apareci incluso en las listas de libros
ms vendidos y existen muchos otros libros'' y an ms artculos al
respecto.
En cambio, la bibliografa acerca de la administracin en China es muy
escasa." Dado que Japn y Estados Unidos poseen mtodos
administrativos contrastantes, quiz los administradores chinos hayan
adoptado aspectos de ambos enfoques para volver ms eficaces y
eficientes sus empresas. El propsito de esta exposicin es comparar y
contrastar los modelos administrativos japons y estadounidense, y
evaluarlos en relacin con las prcticas en uso de las grandes empresas
de propiedad estatal de la Repblica Popular China, a la que nos
referiremos simplemente como China.
Planeacin en Japn
En Japn, Ia planeacin se beneficia enormemente de la cooperacin entre
gobierno y empresas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Japn desarroll
polticas para el crecimiento y fortalecimiento econmicos, as como para
la competitividad internacional. Estas polticas armonizaron las polticas
monetaria y fiscal con la estructura industrial. Esta relativa predecibilidad
econmica significa menores riesgos en la planeacin de las condiciones.

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La planeacin consiste en la eleccin del propsito y objetivos de la

organizacin en su conjunto o de una parte de sta y en la seccin de los
medios para alcanzar esos fines; implica, por tanto, la toma de decisiones.
En general, la orientacin de los administradores japoneses respecto de la
planeacin es de ms largo plazo que la de los administradores
estadounidenses. Son varias las razones de ello: en Japn, por ejemplo, los
bancos son la fuente bsica de capital, y su inters estriba en la solidez a
largo plazo de las empresas.
Planeacin en Estados Unidos
En contraste, los administradores estadounidenses suelen hallarse bajo la
presin de los accionistas para exhibir razones financieras favorables cada
vez que es preciso rendir informes al respecto. Lamentablemente, esto
tiende a desalentar inversiones cuyo rendimiento deba esperarse en un
futuro ms distante.
De igual modo, es comn que los estadounidenses ocupen un puesto
administrativo durante periodos relativamente cortos, de manera que es
raro que una decisin miope pueda rastrearse hasta el administrador que
la tom, porque por lo general ste ya ha sido ascendido o, incluso, ha
cambiado de compaa. Usualmente, los administradores japoneses
poseen una orientacin de ms largo plazo en sus actividades de
planeacin estratgica que sus homlogos en Estados Unidos.

Planeacin en China
La situacin en China es muy diferente. La mayora de las empresas son
propiedad del Estado, y slo recientemente han surgido algunas empresas
privadas. Sin embargo, en esta comparacin nos ocuparemos nicamente
de las primeras. En estas empresas se elaboran planes tanto a largo como
a corto plazos. El plan quinquenal se elabora en la cima (el Comit de
Planeacin del Estado), mientras que planes ms detallados se realizan en
niveles inferiores.
La orientacin es el cumplimento de los objetivos y la consecucin del plan
asignado ms que el logro del xito en el mercado. Aunque es probable
que la formulacin de estrategias no sea una prctica comn en trminos
formales, el pensamiento estratgico de esencia militar forma parte de la
cultura china. El libro Bing-Fa es uno de los manuales chinos ms
completos sobre estrategia militar. As, es probable que los
administradores chinos apliquen ciertos principios en su trato con
compaas occidentales.

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Por ejemplo, se considera que la mejor estrategia es la de ganar sin

necesidad de una guerra. Por lo dems, la integracin de metas
organizacionales y personales es difcil, porque en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales prcticamente no se toman en cuenta los
beneficios personales.

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