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DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS

Entrevista a Nick Smith, socio global de marketing transformacional de Accenture y José Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture España

“El nuevo rol del director de marketing es el de director de crecimiento”

Son palabras que resumen el nuevo enfoque de trabajo de los responsables de marketing de las compañías, que pasará por dejar de lado viejas costumbres y adaptarse al nuevo entorno.

Mar Heras Pérez, socia directora de Mar Heras Consultoría (www.marheras.com) Fotos: Pedro Sánchez

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comENtE EStE ArtícuLo EN www.marketingmasventas.es
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www.marketingmasventas.es

Autor: HERAS PÉREZ, Mar

títuLo: Entrevista a Nick Smith, socio global de marketing transfor-

macional de Accenture,

ractivo de Accenture España: “El nuevo rol del director de marketing

y José Luis Sancho, socio de marketing inte-

es el de director de crecimiento”

FuENtE: MK Marketing+Ventas n.º 265, febrero 2011

DEScriptorES:

• Directivos y estrategias

• Estrategia empresarial

• Estrategia de marketing

• Eficiencia

rESumEN:

En el contexto actual, todavía marcado por la crisis, los directores de marketing tienen una función primordial dentro de las compañías: la de hacerlas crecer. Para ello tendrán que aprender a trabajar con pre-

supuestos reducidos, a

más analíticos y estratégicos, a enfocarse en el cliente y a demostrar el retorno de las inversiones. De ello hablan en estas entrevistas Nick Smith, socio global de mar- keting transformacional de Accenture, que aporta un punto de vista más internacional y global, y José Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture España, con un enfoque más local.

“venderse” dentro de su propia empresa, a ser

local. “venderse” dentro de su propia empresa, a ser www.marketingmasventas.es H oy más que nunca, y

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H oy más que nunca, y en un pe- riodo aún de crisis, los directores de marketing juegan un papel decisivo en las compañías. Su nuevo rol apunta al de director

de crecimiento de la empresa. Ese es el mensaje que les transmiten sus CEOs, en busca de nuevas capacidades para sacar a las empresas adelante.

Pero este cometido no lo pueden realizar solos: su relación con el resto de la empresa tiene que ser mas “crossfuncional”, no aislada en un silo como hasta ahora. Deberán aprender a manejar presupuestos más reducidos, a venderse internamente dentro de la compañía para con-

seguir sus objetivos y los del cliente, a ser más analíticos, menos tácticos y más estratégicos, y

a convencerse de que al final lo que vale es el retorno de inversión más que otras cosas.

El entorno digital, la inteligencia de cliente

e incluso la crisis han devuelto al marketing al

265 Febrero de 2011

papel de sus orígenes, totalmente enfocado en el cliente. Es un momento para mostrar que ya no se pueden hacer las cosas tradicionalmente ni cometer los mismos errores. Un momento para encontrar “un sitio” dentro de la compañía.

Todo ello se cuenta en estas dos entrevistas, una a Nick Smith, socio global de marketing transformacional de Accenture, con un enfoque más internacional y global, y otra a José Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Ac- centure España, con una orientación más local.

Entrevista a Nick Smith, socio global de marketing transformacional de Accenture

MK: Vd. afirma que esta recesión supone el principio de una época de oro para el marketing. ¿Qué le hace pensarlo?

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afirma que esta recesión supone el principio de una época de oro para el marketing. ¿Qué

DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS

DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS | 56 Nick Smith afir- ma que el director de marketing debe preocuparse

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DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS | 56 Nick Smith afir- ma que el director de marketing debe preocuparse

Nick Smith afir- ma que el director de marketing debe preocuparse de dar un retorno de la in- versión basado en el crecimiento y de de- mostrar resultados.

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www.marketingmasventas.es “El director de marketing tiene que dejar de hacer su trabajo aislado y aportar un

“El director de marketing tiene que dejar de hacer su trabajo aislado y aportar un impacto mayor en la compañía”

Nos encontramos en un momento en que el marketing ha retornado a su dimensión original, muy centrada en el cliente; en los últimos veinte años parecía que el marketing había perdido su

camino y su razón de ser. Son varias las tenden- cias que han propiciado esta vuelta: por un lado,

el desarrollo del marketing digital, el análisis, la

experiencia de cliente, y, por otro, la propia crisis,

que ha hecho que al director de marketing se le encargue el crecimiento de la empresa. Los CEOs, ávidos por identificar estrategias para superar la recesión, le demandan nuevas capacidades que ayuden a crecer. Muchas de ellas pasan por lo que hemos comentado, la analítica, la experiencia de cliente, etc.

MK: En todas las recesiones existen dos etapas: una reactiva donde las empresas con- gelan los gastos y se aprietan el cinturón, y otra más proactiva en donde los empiezan a descongelar y se comienza a tomar decisiones. ¿En qué etapa nos hallamos ahora?

Se puede decir que antes estábamos paraliza- dos y ahora estamos en una fase de identificación de oportunidades y crecimiento. Las empresas, al igual que el director de marketing, se han dado cuenta de que hay que ser proactivos y plani- ficar. Y aunque es cierto que Europa occidental no está totalmente recuperada de la recesión, sí que hay señales de que algunos mercados están mejorando. Hay algo más de optimismo.

MK: Comenta que el departamento de mar- keting tiene que aportar crecimiento a la com- pañía. ¿Sería invasiva esta función con la del responsable de desarrollo de negocio?

Hay dos áreas de crecimiento en una com- pañía: una inorgánica, referida a fusiones y

adquisiciones, que normalmente se encuentra bajo el paraguas de “estrategia corporativa”,

y otra orgánica, bajo marketing y desarrollo

de negocio. La búsqueda de nuevos negocios,

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(Nick Smith)

mercados y líneas de productos estaría bajo el paraguas de desarrollo de negocio, pero también podríamos argumentar que esto es marketing. Sin embargo, el deber del marketing es encontrar la relevancia existente en el producto a través de la búsqueda y retención de clientes.

MK: ¿Qué errores han cometido los direc- tores de marketing en el pasado?

El pasado se ha centrado mucho en publicidad

y comunicación y ha descuidado otros aspectos.

La comunicación es importante en el marketing,

pero no es su único papel. Los directores de marketing han sido más bien directores de pu- blicidad muy focalizados en hacer cosas bonitas

y vistosas para la marca. Ahora, con la crisis,

se han encontrado con que tienen que justificar

sus presupuestos ante el director financiero. Y precisamente de eso es de lo que se tiene que preocupar un director de marketing, de dar un retorno de inversión basado en crecimiento, en ventas, y demostrar un resultado. Al final, el marketing es un tema financiero y hay que hacerse amigo de los financieros.

MK: ¿Algún departamento más es clave para marketing en sus relaciones con la empresa?

Los de sistemas y tecnología, recursos huma- nos, operaciones, ventas, atención al cliente ; todos apoyan el servicio que se le da al cliente. Básicamente, la organización entera tiene que estar orientada a él.

MK: ¿Los directores de marketing y los CEOs hablan el mismo lenguaje?

En general no. El CEO tiene que empezar a hablar el lenguaje del cliente y el director de marketing el de comercio y negocio.

MK: Los profesionales de marketing son especialistas en vender al mercado y a los

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el de comercio y negocio. MK: Los profesionales de marketing son especialistas en vender al mercado

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Nick Smith con- sidera que los CEOs

y

los directores de

marketing no hablan

el mismo lenguaje: los

primeros tienen que empezar a hablar el lenguaje del cliente

y los segundos el de

negocio.

el mismo lenguaje: los primeros tienen que empezar a hablar el lenguaje del cliente y los

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el mismo lenguaje: los primeros tienen que empezar a hablar el lenguaje del cliente y los

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www.marketingmasventas.es “Hablar de marketing es hablar de crecimiento, de conocimiento del cliente y de valor”

“Hablar de marketing es hablar de crecimiento, de conocimiento del cliente y de valor”

clientes, pero ¿saben venderse dentro de la empresa?

Le contestaré con un ejemplo. Cuando yo era director de marketing aprendí la paradoja de cumplir con los objetivos. En marketing no todo es cuestión de conceptos; si no cumples objetivos, no cumples nada. Por otro lado, la empresa tiene que entender que ella misma tiene responsabilidad sobre el marketing y no solo el departamento en cuestión.

MK: Habla de la función transformado- ra del marketing como un desafío que sus profesionales deben afrontar. ¿Qué aspectos definirán a los líderes del futuro en ese sentido?

Aspectos como el tecnológico, el digital, el analítico y el de evaluaciones. Otra cosa que deberán tener en cuenta será la búsqueda de su papel dentro de la organización; es decir, no trabajar como un silo independiente, sino hacerlo de una manera más “crossfuncional” y, como elemento clave, dar el valor que tiene que dar como director de marketing.

MK: El marketing tiene que ayudar a construir la estrategia de la empresa, según su valoración. ¿Hasta ahora ha ocupado un papel demasiado táctico en las organi- zaciones?

Sí, en algunas empresas los directores de marketing se han encargado de ejecutar la es- trategia más que de definirla. Un error básico que han cometido es no intuir que ésta pasaba por entender primeramente al cliente, sus nece- sidades y valores. Normalmente, conocer lo que quiere es una función más primaria y compleja, y muchas veces los departamentos de marke- ting no la tienen tan desarrollada. El director de marketing tiene que estar en el núcleo de la definición de la estrategia.

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(Nick Smith)

MK: Accenture ha participado en la publi- cación del libro The Future of Marketing junto con The Marketing Society. Se entrevistan a los 50 principales CEOs del mundo, donde comparten su visión de futuro y la función del departamento de marketing dentro de las organizaciones. ¿A qué conclusiones se ha llegado?

Lógicamente, no todos han dicho lo mismo, pero sí que hay un gran consenso. La idea que subyace es que hablar de marketing es hacerlo de crecimiento, de conocimiento de cliente y del valor que genera. También es comprender el mundo digital y conocer el impacto que éste vuelca sobre la organización y los clientes.

MK: ¿ Con este libro se quiere enfatizar el papel que juega el director de marketing dentro las compañías?

Está claro que con este libro el rol de marketing sale reforzado y es el principal conductor de cre- cimiento de toda la organización. Como dice Phil Bentley, consejero delegado de British Gas, “hay que considerar al director de marketing como el director de crecimiento”. Y como comentaba, mar- keting tiene que dejar de hacer su trabajo aislado dentro de la organización y aportar un impacto mayor tanto en la agenda de la compañía para su crecimiento como en el resto de departamentos, para que las cosas discurran de manera óptima en las relaciones con el cliente.

MK: Muchas veces se dice que la gente de marketing vende humo. ¿Está de acuerdo?

Un poco sí. Los profesionales brillantes de marketing son intuitivos y creativos y entien- den cómo relacionarse emocionalmente con sus clientes. Las marcas que amamos son aquellas con las que nos podemos identificar. ¿Por qué nos compramos un bolso? Porque lo necesita- mos, sí, pero hay más: al final las marcas son

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identificar. ¿Por qué nos compramos un bolso? Porque lo necesita- mos, sí, pero hay más: al

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José Luis Sancho señala que mientras el director de marketing en el mercado anglo- sajón es más analítico, en el español viene más del mundo pu- blicitario.

de marketing en el mercado anglo- sajón es más analítico, en el español viene más del

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de marketing en el mercado anglo- sajón es más analítico, en el español viene más del

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www.marketingmasventas.es “El director de marketing debe salirse de su zona de confort habitual” emoción. Un buen

“El director de marketing debe salirse de su zona de confort habitual”

emoción. Un buen director de marketing tiene que tener una parte intuitiva para crear esa emoción. Efectivamente, hay una parte que es como vender humo… Pero en cualquier caso, marketing tiene que ser eficiente y tomar decisiones basadas en la información, que ser cuidadoso con el dine- ro de la organización, medir sus inversiones y conseguir resultados y crecimiento.

MK: Debido a los medios sociales, las em- presas ya no controlan de forma perfecta los mensajes que lanzan al mercado. Los clientes son ahora los que lo hacen…

Con los medios sociales se trata de un diálo- go entre consumidores donde muchas veces la marca no figura como tal en la conversación; es la experiencia del cliente con otro cliente. Estas conversaciones no las puede controlar porque es una conversación de ellos sobre la marca y no sobre el mensaje que ésta envía. Por tanto, lo mejor que se puede hacer es participar del diálogo.

MK: Se habla mucho de comunicación en los medios sociales, pero muchas grandes empresas todavía no están metidas de lleno en ello. ¿Por qué se da esta situación: por desconocimiento de los directores de marketing o por miedo a las redes?

No hay gran presencia porque todavía se debaten entre estar o no estar. Pero está claro que tienen que estar.

A través del 2.0 pueden gestionar su repu- tación por grupos de usuarios, de interés, etc. Tienen que ser capaces de manejar la reputación a través de esas conversaciones. Se ha dado el caso de compañías que por no saber gestionar bien este riesgo han perdido valor en bolsa.

MK: ¿Se hace bien en delegar esta comu- nicación 2.0 a empresas externas? Porque hay

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(José Luis Sancho)

verdaderos ejemplos en internet de grandes empresas que han delegado esta comunicación a “profesionales” y luego se han dado cuenta de que no tienen ni idea de marketing ni de gestionar una marca.

Algo que es estratégico nunca se debería subcontratar. Cómo se trata esa estrategia, qué mensajes se lanzan, qué conversaciones se dan…, no se puede tener como outsourcing. Esos criterios y esa estrategia la tiene que definir la empresa y si hace outsourcing de eso, fallará.

MK: En un reciente estudio que Accenture ha realizado a 400 directivos de marketing de nueve países, estos se quejan de que ne- cesitan más presupuesto para desarrollar sus acciones.

En mi experiencia como director de mar- keting nunca llegó el director financiero para darme más dinero.

En estos momentos de crisis marketing tiene que ser responsable de mostrar a la organización el retorno de sus inversiones, para lo cual tiene que ser muy efectivo e intentar hacer su trabajo con el menor coste posible.

Su labor es ir demostrando retornos poco a poco para ganar credibilidad con el director financiero y justificar el porqué y para qué esos recursos.

MK: Ilustre el futuro del marketing en una frase corta.

El futuro del marketing es crecimiento. Existe en él una parte más tradicional, que es la marca, que tiene que seguir existiendo, y otra más re- lacionada con la analítica, que aún tiene que desarrollarse mucho.

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que seguir existiendo, y otra más re- lacionada con la analítica, que aún tiene que desarrollarse

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DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS Entrevista a José Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture España: “LLEgó
Entrevista a José Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture España: “LLEgó EL MoMENTo
Entrevista a José Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture España:
“LLEgó EL MoMENTo dE LA VErdAd dE LoS dIrEcTorES dE MArkETINg”
En segundo lugar, buscar nuevos
segmentos. En mercados maduros,
un servicio y producto para todos los
clientes ya no sirve. Hay que sofisticar
mucho más la llegada al mercado. Y
ello aglutinaría los pasos de cómo seg-
mentar, cómo entender esos segmen-
tos y dirigirse a ellos, a través de qué
canal, con qué ofertas y servicios, etc.
mK: ¿cree que en los directivos de marke-
ting españoles existe el espíritu de que estamos
en crisis o de que ya vamos saliendo de ella?
pero si
buena
Y en tercer lugar, todo lo que va
referido a la innovación de productos
y servicios. Será un “plus” para aquel
que quiera crecer. Hay que entender
muy bien al cliente y qué demanda. El
entorno puede estar muy complejo,
se sale a un mercado diferenciado con una
marca, se consigue una demanda. El mejor
ejemplo lo tenemos en el iPad, que ha logrado triun-
far en un periodo de crisis y además con un margen.
Hemos pasado de una crisis más de costes y
financiera a otra de crecimiento. No hay crecimiento
general en el país. Esta es la parte que tienen que
empezar a gestionar los directores de marketing
y que supone su momento de la verdad: el cómo
combatir la crisis del crecimiento.
mK: ¿La innovación pasa siempre por una
gran inversión económica?
Por
supuesto que no. ¡Tampoco es que sea gratis!
mK: ¿Qué consejos les podría dar?
Nuestro ámbito de trabajo se da en el área de
grandes empresas que tienen presencia interna-
cional con marcas potentes. Bajo esa perspectiva,
mis consejos serías tres.
Se trata más bien de cómo utilizar los recursos de
forma eficiente. Le pongo un ejemplo de innovación
que todas las compañías podrían tener hoy en sus
manos y que está muy asociado a comprender al
cliente. Es lo que nosotros llamamos “analítica”: se
trata de entender cómo se relacionan con el cliente,
lo que hay detrás de los canales, lo que el cliente
Primero, buscar nuevas áreas geográficas de cre-
cimiento. España es un mercado complejo en este
sentido. Tenemos que ir a nuevas geografías donde
estas empresas tienen presencia para capitalizar el
crecimiento que pueda haber allí. Latinoamérica, es-
pecialmente Brasil, será uno de los grandes motores.
Pero no tienen que ser exclusivamente mercados
emergentes; hay mercados maduros como Estados
Unidos, donde hay una gran oportunidad de entrar
para grandes bancos como BBVA y Santander, por
ejemplo. Actualmente tienen presencia, pero con
una cuota muy baja de mercado; les queda mucho
por hacer.
va diciendo, dónde interactuar, ver qué servicios y
productos está comprando y, en función de ello,
personalizar mucho más el diálogo y oferta. No es
un tema de una gran inversión, sino de replantear
el negocio en cuanto a aportar más inteligencia a
los canales; es inteligencia de cliente. Innovar no
es hacer cosas nuevas porque sí. Muchas veces
es mejorar lo que se tiene haciéndolo de distinta
forma y de manera más eficiente.
mK: Siempre hablamos de conocimiento
de cliente, de segmentación que lleva a enfo-
carse en aquellos que interesan. ¿realmente
se segmenta bien y se llega al consumidor de
manera correcta?
¿realmente se segmenta bien y se llega al consumidor de manera correcta? | 62 Nº 265

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www.marketingmasventas.es Ha tocado un punto clave. Muchas veces lo manera útil dentro de los contenidos de

Ha tocado un punto clave. Muchas veces lo

manera útil dentro de los contenidos de comer-

cial y marketing. El mercado anglosajón es más analítico, mientras que el director de marketing en España es un profesional que viene más del mundo publicitario. Ahí tiene un desafío analítico.

difícil es llegar bien al cliente y de forma persona- lizada, y conseguir esa inteligencia y conocimiento. da igual si es a través del canal telefónico, en la tienda o en el canal online. Por ponerle un ejemplo, todavía me sorprende que mi hija y yo accedamos

 

a

las mismas páginas y seamos tratados de la

Un último reto sería buscar el “oxígeno” para poder hacer esto. Los directores de marketing se van a encontrar con que en los próximos años sus presupuestos no van a crecer sustancialmente, con lo cual tienen que buscar la forma de hacer las cosas de una manera más eficiente. Esa búsqueda de oxígeno les hará salir de su zona de confort para ver que el presupuesto tradicional que tenían hace dos años en muchas partidas será cero y tendrán que encontrar nuevas formas de invertir

misma manera cuando somos usuarios totalmente diferentes y con intereses distintos. Esto es un poco concepción del canal del siglo pasado, cuando

actualmente es mucho más personalizado. Y ese es el gran problema que tienen las organizaciones hoy en día: generan el conocimiento a través de las analíticas, pero luego no lo trasladan al canal.

mK: ¿A qué retos se tiene que enfrentar el

futuro del marketing en España en los mos cinco años?

próxi-

en otros canales.

Un primer reto es hacer marcas más globales. No solo es necesario tener una marca en España, sino consolidarla de una manera más global. El directivo de marketing debe salirse de su zona de confort habitual y saber que gestionar la marca en España no es lo mismo que hacerlo en EE UU o en Brasil.

otro es la innovación. Existen tendencias que

mK: ¿cómo se plantea un plan de marketing en tiempos de crisis?

Lo que yo me plantearía en mi plan de marke- ting es el retorno de la inversión. Esa es la clave. El plan de marketing tiene que estar perfectamente medido y no puede contemplar “grandes ideas” que no justifiquen un retorno, incluso en las in- versiones en marca, que son más difícilmente justificables. En resumidas cuentas: medición, medición y medición de retorno de la inversión.

van a animar a ello. Una primera línea sería todo

 

lo

que es la inversión referida a la publicidad tra-

dicional (la televisión digital terrestre, la publicidad

 

en prensa, etc., con la dispersión de audiencias, la segmentación, los hábitos de consumo).

 

mK: para las compañías puede suponer un riesgo no estar en las redes sociales, pero ¿no es también arriesgado estar en ellas?

otra línea de innovación pasará por el canal

 

online y lo digital. dado que éste vende o

influye

A las redes sociales no se puede acudir sin

en el proceso de venta, las empresas han de estar perfectamente adaptadas a él. España tiene un área de crecimiento clave en el canal digital. Ahora es

una estrategia. Una vez planteada hay que se- guir tres pasos: primero, entender y monitorizar lo que se dice en la red sobre nuestra marca; segundo, empezar a participar; y tercero, que vendría por la parte más comercial, buscar el retorno de la presencia en

rara la compañía que tiene más de un 5%

de sus

ventas en este canal (a excepción de algún sector).

En los próximos dos o tres años, el objetivo va a estar entre el 10 y el 20% en estas compañías.

esas redes. A partir de ahí, la empresa ya se puede lan- zar a temas más ambiciosos, más comerciales, con unas redes más amplias y con sus influenciadores.

 

Una tercera línea, que afectaría directamente

 

a

España más que a otros mercados anglosajo-

nes, sería la del análisis. Utilizar la información

del cliente, analizarla, segmentarla y llevarla de

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Utilizar la información del cliente, analizarla, segmentarla y llevarla de Nº 265 • Febrero de 2011