Está en la página 1de 15

MARKETING STRATEGIQUE

INTRODUCTION :

Le marketing stratgique consiste, partir de la mission de lentreprise dfinie au


pralable :
- A procder une analyse interne et externe cette entreprise afin de pouvoir
dtecter ses forces et faiblesses ainsi que les opportunits et menaces auxquelles elle
est confronte.
- A diagnostiquer la situation des activits de cette organisation.
- A fixer les objectifs atteindre.
- A prendre les choix stratgiques pouvant aboutir favorablement aux objectifs fixs.
- A suivre et contrler les rsultats.

NOTIONS DE BASE :
- Mtier : Il correspond aux savoir-faire de lentreprise, quest-ce quelle sait faire ? Quel
produit sait-elle fabriquer ? Pour qui ?
- Mission : Elle correspond la finalit de lentreprise. Autrement dit, le but pour lequel
elle sest fonde. La mission satteigne par la fixation dun nombre dobjectifs
stratgiques, long, moyen et court terme.
Une stratgie est donc un ensemble dactions, de choix de dcisions et moyens mis
en uvre pour atteindre les objectifs fixs au pralable.
- Facteur cl de succs : un FCS est une source dun avantage concurrentiel. Ce
dernier reprsente tout ce qui permet une organisation de se diffrencier aux
autres. Il peut sagit du cot de production, de la qualit du produit . . . la source peut
tre due une augmentation de la cadence de production pour avoir des cots
rduits, ou encore des investissements en recherche et dveloppement pour parfaire
la qualit du produit ...
- Segmentation stratgique : cette segmentation lencontre de celle dite marketing
qui porte sur la clientle, celle-l consiste rpartir les activits dune entreprise en
groupes homognes appels DAS (domaines dactivits stratgiques) dont chacun
dispose de ses propres facteurs cls de succs.

NOTION DE SYSTEMES CONCURRENTIELS :

Un modle danalyse dvelopp par le BCG visant distinguer quatre types


denvironnements auxquels une firme peut tre confronte. Chaque environnement se
caractrise par une nature, une structure et un fonctionnement spcifique.
- SYSTEMES DE VOLUME :
Ces systmes reposent sur un seul avantage concurrentiel, le cot. Le produit tant
standardis identique celui de la concurrence. Une entreprise situant au sein dun tel
environnement doit chercher rduire le cot de sa production, celui-ci peut tre obtenu
par plusieurs options (FCS), jouer sur lconomie dchelle, ou leffet dexprience, la
dlocalisation, lexternalisation.
- SYSTEMES SPECIALISES :
Ces systmes reposent sur deux avantages concurrentiels dorigines diverses, cot et
diffrenciation. Ils consistent focaliser les efforts sur quelques segments du march en y
proposant des offres diffrencies. Une organisation sise dans un tel environnement doit

Page 1 sur 15

chercher parfaire ses produits laide des services de recherche et


dveloppement, contrle de qualit, services aprs-vente et ainsi rtrcir ses cots en
sappuyant sur leffet dexprience car il ne sagit plus de production de volume.
- SYSTEMES FRAGMENTES :
Ces systmes portent sur deux avantages concurrentiels de sources diffrentes, cot et
diffrenciation. Lavantage cot est strictement faible en loccurrence. Une entreprise sise
dans un tel environnement doit tre en perptuel changement en termes de
produits/services, pour cela, elle doit se concentrer sur la recherche et dveloppement.
- SYSTEMES DIMPASSE :
Ces systmes rfrent la situation o les entreprise se trouvent en gure de prix ce qui
mne une surcapacit de production par rapport la demande. La croissance
saffaiblit, les prix commencent chuter, donc, activits plus ou moins dficitaires.
La solution envisageable pour les entreprise dans ce cas, soit, changer de systme
concurrentiel, continuer dinvestir pour garder lactivit ou abandonner.

ANALYSE SWOT :

Cette matrice permet de faire la fois, une analyse externe laide du modle PESTEL
ou du modle Porter (5 forces concurrentielles) et une analyse interne laide du
modle Porter (la chaine de valeur) ou encore le benchmarketing.

ANALYSE EXTERNE :
Analyse du macro-environnement :
Lacronyme PESTEL signifie, Politique Economique Sociologique Technologique
Ecologique Lgal. Donc tous les composants du macro-environnement.
- Composants politiques : politique fiscale, protection sociale, gouvernement
- Composants conomiques : niveau de revenu, taux de chmage, taux dinflation,
intrts, volution du PIB
- Composants sociologiques : niveau dducation, mobilit sociale (changement du
statut social), dmographie (taux de natalit, de mortalit, esprance de vie),
consumrisme
- Composants technologiques : investissements en recherche et dveloppement, taux
dobsolescence
- Composants cologiques : protection de lenvironnement, retraitement des dchets
- Composants lgaux : lgislation de travail, scurit sociale
Analyse du micro-environnement :
Le modle danalyse des 5 forces concurrentielles de Porter permet de mesurer
lattractivit dun ensemble dactivit, il fait recours la fois aux concurrents, aux
entrants, aux clients et fournisseurs de lorganisation et ainsi la substitution en terme de
produits.
- LA RIVALITE ENTRE LES CONCURRENTS :
Lanalyse de la rivalit entre les concurrents porte sur un groupe dentreprises dit
stratgique. Un groupe stratgique se compose dun ensemble dentreprises poursuivant
des stratgies semblables, sappuyant sur les mmes FCS et ayant un comportement
comparable.
Lorsque le march concern par le groupe stratgique est en faible croissance chaque
entreprise cherche augmenter sa part de march en limitant la part dune autre ou
encore opter pour une stratgie de niche.

Page 2 sur 15

Inversement, lorsque la croissance du march concern est forte les entreprises du


groupe se trouvent dans un systme concurrentiel de volume o le principal FCS est le
cot. Par consquent une surproduction peut induire une gure de prix donc une
baisse de rentabilit du march.
- LA MENACE DES ENTRANTS :
Les nouveaux entrants contribuent accentuer la concurrence du secteur et dgrader
la position concurrentielle des entreprises en place. Cette menace dpend de la
capacit des entrants surmonter les barrires lentre du secteur.
- LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS :
Celui-ci peut tre valu travers la concentration des clients, leur facilit de transfert,
leur capacit dintgration en amont, la qualit de leurs produits et le dcalage entre
loffre et la demande.
o La concentration des clients : lorsque la structure des clients st trs concentre ces
derniers peuvent avoir une pression importante dachat
sur les entreprises
(fournisseurs), cest le cas de grands distributeurs, ils reprsentent les clients majoritaires
des entreprises industrielles.
o La facilit de transfert : il sagit du changement de fournisseurs. Cela dpend la fois
du nombre de fournisseurs prsents dans le secteur et du degr de substitution en
terme de produits.
o La capacit dintgration en amont : il sagit du pouvoir du client raliser lactivit
lui-mme dont il a besoin donc il devient un nouvel entrant. Un grand client peut
opter pour lacquisition de lentreprise de laquelle il sapprovisionne.
o La qualit du produit du client : si le client fabrique des produits de qualit suprieure il
lui faut des matires de mme qualit ce qui rduit son pouvoir de ngociation et
vice-versa.
o Le dcalage entre loffre et la demande.
- LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS :
A linstar des clients celui-ci peut tre apprci partir des mmes lments mais de
manire symtrique ( linverse).
- LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION :
Celle-ci dpend essentiellement de deux facteurs, le degr de substituabilit entre le
produit principal et le produit de substitution, et le rapport Avantage/Cot entre eux.
o Le degr de substituabilit : il revoie la facilit des clients passer dun produit un
autre pour satisfaire ses attentes.
o Le rapport avantage/cot : il renvoie la diffrence entre lutilit apporte par le
produit de substitution compare celle du produit principal et ainsi leurs cots
respectifs.
Dans le cas o le rapport avantage/cot apport par le produit de substitution est
bnfique par rapport celui du produit principal, la menace pour ce dernier est forte
car la grande part du CA de ce dernier risque dtre transfre au produit de
substitution.

ANALYSE INTERNE :

La chaine de valeur :
Un modle danalyse interne dvelopp par Porter dcomposant les activits
(fonctions) de lorganisation en deux sortes, des fonctions dites principales et autres de
soutien.
Page 3 sur 15

Les fonctions principales sont celles qui sont lies directement au cycle de lactivit
exerce.
ACTIVITES PRINCIPALES :
- Approvisionnement : rception des articles, stockages, sorties.
- Production : transformation de matires en produits finis.
- Marketing : vise promouvoir le produit et le faire connaitre par les acheteurs.
- Distribution : vente des produits finis.
- Services : tout ce qui permet de maintenir le produit et le valoriser davantage.
Les activits de soutien sont celles qui participent au bon fonctionnement des
activits de base.
Activits supports :
- Infrastructure : elle regroupe tous les services qui permettent de lier entre les
activits de base.
- Gestion des ressources humaines : vise grer le personnel de lorganisation.
- Recherche et dveloppement : elle soccupe de linnovation en matire de
techniques et technologies mises en uvre
- Finances et contrle de gestion : elle veille combler les besoins en fonds dont ont
recours les autres activits.
Lanalyse de ces fonctions ou activits et les interactions existantes entre elles permet
de relever les comptences cls (forces) de lentreprise, ses insuffisances (faiblesses)
ainsi que les fonctions nayant aucune utilit.

DIAGNOSTIC DU PORTEFEUILLE DACTIVITES :

Lanalyse du portefeuille dactivits (ou DAS) se base sur lutilisation des matrices de
portefeuille dont les plus connues sont :
- La matrice BCG (Boston Consulting Group).
- La matrice ADL (Arthur D. Little).
- La matrice Mckinsey.
Ces matrices ont comme objectifs de :
- Visualiser la situation stratgique de chaque DAS.
- Apprcier lquilibre global du portefeuille et sa valeur.
- Suggrer les choix dallocation des ressources entres les DAS.
- Proposer les prconisations stratgiques possibles pour chaque DAS (spcialisation,
diversification ).
La visualisation de la situation stratgique de chaque DAS se fait laide de deux axes,
lun est un indicateur de lattractivit et lautre de la position concurrentielle :
- Lindicateur de lattractivit peut tre mesur partir de la taille du march, du taux de
croissance, nombre de concurrents, niveau des prix, laccessibilit du march
- Lindicateur de la position concurrentielle peut tre mesur partir de la part du
march ou la maitrise des FCS

Page 4 sur 15

LA MATRICE BCG :

Elle sappuie sur deux critres, le taux de croissance du march relatif et la part de
march relative. Ces deux variables permettent de positionner les DAS dune
organisation en quatre catgories :
- Activits Vache lait .
- Activits Etoile .

- Activits Poids mort .


- Activits Dilemme .

Prsentation de la matrice BCG :


La part de march dans la matrice BCG
est un indicateur de rentabilit.
Le taux de croissance dans la matrice
BCG est un indicateur de besoin en
liquidit.
Les DAS sont prsents par des cercles
dont le diamtre est proportionnel au
chiffre daffaires du DAS.
La rentabilit augmente de 1 10 et
diminue de 1 0.
La croissance augmente vers le haut et
diminue vers le bas.

NB : Une part de march relative gale 1 signifie que lentreprise concerne ainsi que
son principal concurrent ont la mme part de march ou une part gale.
10 comme part de march relative signifie que lentreprise 10 fois la part de march
de son principal concurrent.
- Les activits Vache lait : Elles se caractrisent par leur forte rentabilit qui permet de
financer dautres activits et vu quelles sont dune croissance faible donc sont moins
consommatrices de liquidit.
- Les activits Etoile : Elles se caractrisent par leur forte croissance et leur forte
rentabilit ce qui leur permet un autofinancement. Elles sont la fois gnratrices et
consommatrices de liquidit.
- Les activits Poids mot : Elles se caractrisent par leur faible croissance et leur faible
rentabilit et sont donc souvent abandonner mais peuvent ainsi tre maintenues
pour des raisons dimage ou autres.
- Les activits Dilemmes : Elles se caractrisent par une forte croissance et une faible
rentabilit. Elles peuvent tre dveloppes par des investissements laide des
liquidits gnres par les activits Vache lait si elles sont prometteuses ou les
abandonner dans le cas contraire.
Limites de matrice BCG :
- Les liquidits gnres par les activits Vache lait sont supposes tre employes
dans dautres activits ce qui dmotive les managers et salaris en charge des
activits Vache lait.

Page 5 sur 15

- La part de march est suppose tre le seul indicateur de la position concurrentielle


de lentreprise mais cette corrlation ne peut tre que dans le cadre dun systme
concurrentiel de volume.
- La croissance nest pas le seul indicateur dattractivit dun march.
- Seuls les concurrents principaux qui sont pris en considration.

LA MATRICE MCKINSEY :

La matrice Mckinsey repose sur deux variables, lattrait du march et la position


concurrentielle. A lencontre de la matrice BCG cette matrice est plus qualitative et plus
fine, car les deux variables en question sont valus partir de plusieurs facteurs. Ces
derniers doivent tre adapts en fonction de lentreprise et du secteur dactivits.
- Lattrait du march : cet indicateur peut dpendre de :
o La taille du march.
o La croissance du march.
o Les barrires lentre du march.
o Le degr de la concurrence au sein du march.
o Le niveau technologique du march.
o La tendance des prix dans le march.
o
- La position concurrentielle de lentreprise : cet indicateur peut dpendre de :
o La part du march de lentreprise.
o Lvolution de sa part du march.
o La qualit de ses produits.
o Limage de marque.
o Les services attachs aux produits.
o Ltendue de la gamme de produit.
o Maitrise marketing.
o
La combinaison de ces deux indicateurs permet de former une matrice neuf cases
dans chacune dispose de ses propres prconisations stratgiques. Enfin, tout comme la
matrice BCG les DAS sont reprsents par des cercles dun diamtre proportionnel au
chiffre daffaires.
Prsentation de la matrice Mckinsey :

Remarque : la position concurrentielle


ainsi que lattrait du march sont
mesurs gnralement de 0.5 jusqu
3.5 de manire avoir un niveau faible
(0.5 1.5), un niveau moyen (1.5 2.5)
et niveau fort (2.5 3.5).

Page 6 sur 15

Exemple du fonctionnement :
Les critres choisis pour lvaluation de lattrait du march pour une entreprise, se
prsentent comment suit :

Taille du march (3)


Barrires lentre (2)
Degr de concurrence (2)
Niveau de technologie (1)

DAS 1
Importante
moyennes
Intensif
moyen

DAS 2
Peu importante
Trs solides
faible
Trs lev

Correction :
Critres
Coef
DAS1
DAS2

Taille du
march
3
2.5
1.5

Barrires
lentre
2
1.5
3.5

Degr de
Niveau de
concurrence technologie
2
1
3
2
0.5
3.5

Coefficient
8
2.31 (1)
2 (2)

(1) = ((2.5 x 3) + (1.5 x 2) + (3 x 2) + (2 x 1)) / 8 = 2.31


(2) = ((1.5 x 3) + (3.5 x 2) + (0.5 x 2) + (3.5 x 1)) /8 = 2
NB : Parmi les inconvnients de la matrice en question, cest de savoir rendre ce qui est
qualitative ce qui est quantitative de faon prcise.
Limites de matrice BCG :
- Outre la complexit de la mise en uvre de cet outil, les facteurs pris en charge pour
valuer les indicateurs dattractivit du march et de la position concurrentielle de
lentreprise sont trs nombreux ce qui rend cette matrice couteuses et ncessite une
forte mobilisation des ressources.
- Aucune interaction nest considre entre les DAS dans la mise en uvre de cette
matrice.
- Les prconisations stratgiques peuvent induire lerreur.

TYPOLOGIE DES STRATEGIES :

Classification selon le domaine stratgique :


- Stratgies concurrentielle : elles dterminent les variables dactions permettant de
se positionner diffremment des concurrents dans lesprit des consommateurs.
- Stratgies de production : elles dterminent lensemble des techniques, procds,
ressources, technologies et toute autre action ncessaires la production et ce
dune manire la plus optimale possible.
- Stratgies du personnel : elles dterminent les techniques et procdures de
recrutement, de formation et de promotion.
- Stratgies de croissance et de dveloppement : elles font appel lensemble
dactions portant sur la croissance et le dveloppement de lorganisation quelles
soient au niveau interne (pntration du march ) ou externe (diversification ).
- Stratgies financires : elles dterminent lensemble des ressources financires de
lorganisation.
Classification selon le comportement stratgique :
- Stratgies offensives : elles visent acqurir plus de part de march ou tendre la
part actuelle.
- Stratgies dfensives : elles visent protger la part de march acquise.
- Stratgies de prennit : elles consistent assurer la survie de lorganisation.
Page 7 sur 15

- Stratgies dactions ponctuelles : elles consistent jouer sur la gadgtisation.


- Stratgie de parapluie : elle stipule quil revient la haute direction de prendre les
orientations ncessaires et laisser les ralisations aux responsables ayant un rang
moins lev.
- Stratgies de processus : la direction contrle le processus de formation de la
stratgie et sintresse la conception e la structure, au personnel, aux procdures
tout en laissant le soin dautres de dfinir le contenu.

STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER :

- Stratgie de domination par les couts :


Cette stratgie consiste proposer un produit identique celui des concurrents mais
avec un prix bas grce une meilleure maitrise des couts. Pour cela, lentreprise peut
opter pour une stratgie de volume pour bnficier deffets dexprience ou
dconomie dchelle comme elle peut opter pour lexternalisation (sous-traitance)
ou la dlocalisation.
- Stratgie de diffrentiation :
Cette stratgie consiste proposer un produit diffrent celui des concurrents avec
un prix soit lev (offre amliore) soit baiss (offre dgrade), de cela on distingue
deux types de diffrenciation :
o Diffrentiation vers le haut (sophistication) : elle suppose doffrir une produit plus
performant que celui des concurrents mais avec un prix plus lev (de manire
quil soit suprieur au cot).
o Diffrenciation vers le bas (puration) : elle suppose doffrir un produit moins
performant que celui de la concurrence avec un prix moins lev ( linstar).
- Stratgie de focalisation :
Cette stratgie appele aussi stratgie de niche consiste se concentrer sur un seul
segment. Pendant ce crneau lentreprise peut choisir une stratgie de domination
par les cots ou de diffrenciation.

STRATEGIES DE CROISSANCE :

Evaluer le potentiel de croissance pour une firme consiste dvelopper de nouvelles


activits, supprimer certaines dj existantes ou leur modifier la taille. A partir des trois
hypothses (objectifs) lentreprise peut choisir de dvelopper de nouvelles activits en
interne (croissance interne) ou les acqurir de lexterne (croissance externe).
Matrice dAnsof :
Cette matrice propose une classification particulirement utile des stratgies
intensives. Elle fait apparaitre quatre stratgies de croissance :

Marchs
actuels
Marchs
nouveaux

Produits actuels

Produits nouveaux

1. Pntration du
march

3. Dveloppement
de produits

Interne

2. Extension du
march

4. Diversification

Externe

Page 8 sur 15

Croissance intensive :
o Pntration du march :
Cette stratgie consiste exhausser les ventes des produits actuels dans les
marchs actuels soit, en augmentant la frquence dutilisation des produits, en
augmentant le volume dutilisation (quantit), en convertissant les nonconsommateurs ou en attirant les clients des concurrents.
o Extension du march :
Cette stratgie consiste placer les produits existant dans dautres marchs,
rgionaux, nationaux ou internationaux.
o Dveloppement de produits :
Cette stratgie consiste augmenter les ventes de lentreprise en mettant en
place dautres produits sur les marchs actuels.
Croissance par intgration :
Cette stratgie consiste pour une entreprise prendre le contrle total ou partiel de
ses fournisseurs (intgration en amont), ses distributeurs (intgration en aval) ou
certains de ses concurrents (intgration horizontale).
Croissance par diversification :
o Diversification :
Cette stratgie est approprie aux entreprises dont le potentiel de croissance existe
en dehors de leurs domaines dactivits actuels. Les stratgies de diversification
prennent trois sortes :
Diversification concentrique :
Cette stratgie consiste introduire de nouvelles activits ayant une synergie sur
le plan marketing et technologique avec les activits existantes et sont
destines de nouveaux segments de clientle.
Exp : dans le domaine automobile une diversification concentrique peut se
traduire par la fabrication de motos ou de camions.
Diversification horizontale :
Cette stratgie consiste introduire de nouvelles activits nayant aucune
synergie de technologie avec les activits existantes et sont destines la fois
aux segments actuels et autres nouveaux.
Exp : dans le domaine automobile une diversification horizontale peut se traduire
par la mise en place de services assurances
Diversification par conglomrat :
Cette stratgie consiste introduire de nouvelles activits nayant que trs peu
de synergie de technologie avec les activits actuelles de lentreprise et sont
destines de nouveaux segments dattentes variables.
Exp : la socit Yamaha fabrique des motos, des pianos et des guitares.

STRATEGIES CONCURRENTIELLES DE KOTLER :

- Stratgies du leader :
Le leader est celui qui dtient la plus forte part de march. Or, pour jouir de cette
place il doit rester en veil la concurrence. Une innovation russie peut le mettre en
dclin, ainsi des concurrents jeunes et dynamiques peuvent donner de lui une image
ringarde.
Page 9 sur 15

Pour rester la premire place, le leader peut accroitre la demande primaire,


tendre sa part de march, ou encore protger sa part de march.
o Augmenter la demande primaire :
Cette stratgie suppose soit daugmenter la frquence dutilisation du produit
actuel, soit daugmenter le volume dutilisation, tenter de convaincre les non
consommateurs devenir consommateurs ou encore opter pour une expansion
gographique en exportant le produit dautres pays.
o Etendre sa part de march :
Cette stratgie consiste viser dautres cibles laide dune offre distincte. Il sagit
dune extension de segment.
o Protger sa part de march :
Cette stratgie repose sur les 4P, en essayant dobtenir un avantage concurrentiel en
technologie et innovation, de mettre en place une distribution intensive, une gamme de
produit varie
- Stratgies du chalenger :
Le chalenger est celui qui occupe la deuxime, troisime ou quatrime place au sein
dun march. Il peut envisager dattaquer le leader, un concurrent de sa taille ou des
petites entreprises. La stratgie dattaque prend trois sortes :
o Lattaque frontale :
Cette stratgie consiste attaquer directement les concurrents cibls en mettant
en place les mmes politiques de prix, de produit, de communication et de
distribution.
o Lattaque latrale :
Cette stratgie consiste attaquer les faiblesses des concurrents cibls.
Lapproche consiste isoler les zones et segments faiblement couverts par ces
derniers.
o Lattaque dencerclement :
Cette stratgie consiste lancer plusieurs attaques simultanes contre le leader
afin de le forcer se dfendre sur plusieurs fronts la fois.
o Lattaque dcart :
Cette stratgie consiste viter toute confrontation directe. Le saut technologique
est souvent une stratgie dcart efficace. Elle suppose dinvestir fortement dans la
recherche.
o Lattaque gurilla :
Cette stratgie consiste harceler le leader par des petites attaques localises et
occasionnelles dont lobjectifs est de le dstabiliser.
- Stratgies du suiveur :
Les suiveurs ont trop tendance opter pour limitation, de ce fait ils bnficient
davantages importants :
Eviter les frais dinnovation supports par le pionnier (innovateur).
Utiliser lexprience du pionnier pour valuer la taille du march et prvoir les volumes
de production.
Apprhender les attentes des consommateurs en interrogeant les clients des
concurrents.
Page 10 sur 15

Profiter de linertie du pionnier qui a pu investir dans une technologie et des actifs non
mobiles lempchant de renouveler son offre.
Les stratgies envisageables peuvent faire objet d :
o Une forte communication et distribution.
o Une forte marque.
o Une qualit de produits amliore par rapport au pionnier.
o Un prix infrieur.
o Un positionnement diffrent.
o Une monte en gamme associs une offre diffrente et des prix plus levs.
o Une stratgie de niche.
- Stratgies de niche :
Une niche est un petit segment de march qui sur un crneau clairement identifi
peut tre extrmement rentable. A travers une offre diffrencie, spcifique et un prix
plus lev la marge de bnfice unitaire sera plus importante par rapport celles des
leaders qui sappuient sur le volume.
Nanmoins, les entreprises qui optent pour cette stratgie sont confrontes deux
principaux risques, lasschement de la niche ou lattaque par un concurrent plus
puissant.
Enfin, parce que les niches peuvent rtrcir, une stratgie de niche multiple est
prfrable celle dune niche unique.

STRATEGIES INTERNATIONALES DE PORTER :


Ces stratgies visent accder de nouveaux marchs et clients, rduire les cots
et diversifier les risques et renforcer la position globale de lentreprise. On distingue
quatre stratgies dinternationalisation daprs la matrice de M. Porter :
coordination globale

Forte
Faible

Str. Globale
Str. Internationale
Faible

Str. Transnationale
Str. Multidomestique
Forte

Adaptation la demande locale


La coordination globale renvoie la synergie existante entre les activits ou produits.
Ladaptation la demande locale renvoie au rapport existant entre la demande
interne (locale) et celle externe (internationale).
- Stratgie internationale :
Elle consiste exporter les produits ou la production de faon avoir un cot
dadaptation la demande locale trs faible, or, elle ne permet pas de bnficier
de synergie au niveau de la chaine de valeur.
- Stratgie globale :
Elle consiste exporter les produits ou la production de manire obtenir un cot
dadaptation la demande locale trs faible et ainsi de jouir dune forte synergie
entre les activits dveloppes.
- Stratgie multidomestique :
Elle consiste exporter les produits de faon ce que le cot dadaptation la
demande locale soit trop lev ainsi quune faible synergie entre les activits de la
chaine de valeur.
Page 11 sur 15

- Stratgie transnationale :
Elle consiste exporter les produits de manire ce que le cot dadaptation la
demande locale soit plus lev et quil y ait une forte synergie.

STRATEGIES RELATIVE AU PRODUIT :

Le cycle de vie dun produit comprend quatre phases, lancement, croissance, maturit
et dclin. Chaque phase a ses propres stratgies.

- Stratgies en phase de lancement :


o Stratgie de pntration rapide ou progressive :
La stratgie de pntration rapide consiste lancer le produit avec un prix bas et
une communication forte. Elle suppose quavec la communication les ventes vont
augmenter rapidement ce qui permet lobtention dun effet dchelle (le cot de
production dcroit tant que le volume des ventes augmente).
La stratgie de pntration progressive consiste lancer le produit avec un prix
bas et peu de communication ce qui permet dencourager lacceptation du
produit.
o Stratgie dcrmage rapide ou progressive :
La stratgie dcrmage rapide approprie une situation de concurrence
intense, elle consiste lancer le produit avec un prix lev et une forte
communication dans le but de dvelopper la prfrence pour sa marque.
La stratgie dcrmage progressive approprie une situation de faible
concurrence. Elle consiste lancer le produit avec un prix lev et peu de
communication correspondant au mieux la taille du march.
- Stratgies en phase de croissance :
o Chercher se positionner davantage dans lesprit des consommateurs.
o Amliorer la qualit du produit.
o Baisser un peu les prix pour toucher le grand public et ce travers la modification
de quelques accessoires du produit.
o Elargir les points de distribution.
o Enrichir la gamme du produit en crant dautres modles.
- Stratgies en phase de maturit :
La phase de maturit se dcompose en trois stades :
Maturit croissante : les ventes continuent progresser mais une allure
dcroissante.
Maturit stable : les ventes se maintiennent un niveau constant correspondant au
renouvellement des achats.
Maturit dclinante : les ventes commencent diminuer tant que les acheteurs se
dirigent vers dautres produits.
Mais il ne faut jamais oublier que les produits en maturit peuvent offrir dimportantes
opportunits en identifiant de nouvelles sources de cration de valeur. Les stratgies
envisageables en loccurrence sont :
o La modification de march :
Convertir les non utilisateurs.
Pntrer de nouveaux segments.
Gagner des clients de la concurrence.

Page 12 sur 15

Augmenter la frquence dutilisation.


Augmenter le volume dutilisation.
Multiplier les usages du produit.
o La modification du produit :
Amliorer la qualit du produit en y ajoutant dautres caractristiques et fonction.
o La modification du marketing mix :
En optant pour dautres actions marketing au niveau du mix, telle que la
promotion, lentreprise peut stimuler davantage ses ventes. (Augmenter le volume
de consommation).
- Stratgies en phase de dclin :
o Se concentrer sur les niches les plus rentables et abandonner les autres.
o Continuer investir pour renforcer la position concurrentielle.

Page 13 sur 15

Application : Matrice BCG :


Les donnes relatives au portefeuille dactivits dune entreprise se rsument ainsi :

Activits
A
B
C
D
E
F
G
H

Taux de
croissance
(2)
12%
4%
6%
14%
10%
2%
1%
8%

Parts de march des principaux


Part de
concurrents
march
relative (1)
1
2
3
?
60000
10000
20000
?
80000
200000
460000
?
360000
240000
180000
?
290000
310000
600000
?
30000
25000
15000
?
680000
420000
840000
?
60000
30000
200000
?
680000
600000
890000

Part de
march
200000
1000000
800000
700000
600000
1400000
580000
900000

Travail faire :
tablir la matrice BCG pour les activits de cette entreprise.
Commenter ces activits en fonction de leurs positions.
Quelle sont les stratgies envisageables pour chacune de ces activits.
Correction :
Matrice BCG pour le portefeuille dactivits de lentreprise :
PDMR(1)
TC(2)
(3)

A
2.22(3)
12%

B
1.35
4%

C
1.02
6%

D
0.58
14%

E
8.57
10%

F
0.72
2%

200000 / (60000+10000+20000) = 2.22

16

Taux de croissance

D
A
E
H

8
C

0
10

1
Part de march relative

200000 DH de chiffre daffaires = 2 mm


Page 14 sur 15

G
2
1%

H
0.41
8%

Remarque :
La part de march relative moyenne est gnralement de 1, car comme il a t
mentionn avant, 1 comme part de march relative signifie que lentreprise en
considration ainsi que son (ou ses) principal concurrent ont deux parts de march
gales.
Quant au taux de croissance moyen, il est calcul approximativement partir de la
moyenne des taux de croissance de lensemble des activits.
Commentaire :
- Les activits A et E sont des activits Etoile qui se caractrisent par une forte
croissance et une importante part de march. Elles gnrent suffisamment de
liquidit pour sautofinancer.
- Les activits B C et G sont des activits Vache lait qui se caractrisent par une
forte part de march et une faible croissance. Donc, elles gnrent normment
de liquidit quelles en consomment.
- Lactivit D est une activit Dilemme qui se caractrise par une forte croissance
et une faible part de march, Donc elle consomme largement de liquidit quelle
en gnre.
- Lactivit F est une activit Poids mort qui se caractrise par une faible part de
march et une faible croissance. Elle ne gnre plus de liquidit mais elle peut en
faire recours pour tre maintenue. Voire, dveloppe si possible.
- Lactivit H est une activit en phase de croissance et ayant une faible part de
march.
Les stratgies envisageables pour chacune des activits :
- Les activits A et E doivent tre maintenues et dveloppes en termes de
croissance.
- Les activits B, C et G doivent tre largies en termes de part de march.
- Les activits D et H (si possible) doivent tre dveloppes en matire de croissance
et part de march.
- Lactivit F doit tre abandonne si elle na pas un potentiel devenir une Vache
lait.

Page 15 sur 15