UNIVERSIDADDECHILE

FACULTADDECIENCIASFISICASYMATEMATICAS
DEPARTAMENTODEINGENIERIAINDUSTRIAL

PERCEPCINDELOSATRIBUTOSNECESARIOSPARAELLIDERAZGODIRECTIVOEFECTIVO
ENCOLEGIOSMUNICIPALESDESDELAPERSPECTIVADELOSDOCENTES,DIRECTORESY
SOSTENEDOR
ELCASODELACOMUNADEMAIP

TESISPARAOPTARALGRADODE
MAGISTERENGESTINYPOLITICASPBLICAS

CARLOSRODRIGOHENRQUEZCALDERN

PROFESORGUIA:
MARIOWAISSBLUTH

MIEMBROSDELACOMISION:
MARAANGLICAPAVEZ
GONZALOMUOZSTUARDO

SANTIAGODECHILE
Septiembrede2012

RESUMEN
Despusdelarelacinalumnoprofesor,elliderazgodeldirector(a)eslasegundavariableintra
escuelaquemsinfluyeenlosresultadosdeaprendizajedelosestudiantes.EnChile,luegodela
Ley19.410en1995,queintroduceelprocedimientodeconcursabilidadpblicadelosdirectores,
ylaley20.501en2011deCalidadyEquidaddelaEducacin;eldesafodelapolticapblicaes
generarlascondicionesinstitucionalesparaquelosactoresdelsistemapuedanseleccionaralos
mejoresdirectoresparatransformarlasescuelas.
EsteestudioestenmarcadoenelcasodeloscolegiosmunicipalesdeMaip,caracterizadospor
sualtadispersindevulnerabilidad,yporimportantesavancesenresultadosenlosltimosaos.
Desde el 2009, se innov y prioriz el proceso de seleccin de sus directores, por lo cual este
estudio pretende identificar y evaluar los atributos y prcticas de gestin para, sumado a la
revisin de la literatura internacional y nacional, configurar el perfil del liderazgo directivo
necesarioparaunavanceenlaefectividaddelasescuela.
Para ello se ha recurrido a un enfoque mixto de investigacin, que incorpora anlisis cualitativo
basado en la Teora Fundamentada para identificar el discurso de los diferentes actores de la
comunidad educativa, como cuantitativo, que integra anlisis descriptivo e inferencial. Se utiliz
unamuestrarepresentativaqueincluya25delos26colegiosexistentesenlacomuna.
Culessonlosatributosquedebetenerelperfildeliderazgodirectivoenescuelasmunicipalesde
Maip?,Quprcticasdirectivasseasocianalosdistintosatributos?yporltimoqurelacin
existe entre el liderazgo directivo y sus resultados de aprendizaje?. Los resultados muestran la
presenciade8atributosocompetenciasqueundirector(a)decolegiodebeposeer,lascualesse
manifiestanendeterminadasprcticasyvanacompaadasdeciertascaractersticaspersonales.
Los hallazgos ms importantes son: 1) se validan ocho atributos de directores de escuela
triangulando literatura, grupos focales e instrumento cuantitativo. 2) Se operacionaliza cada
atributoatravsdepracticasdirectivas.3)Elestamentodelosprofesoreseselmsexigenteal
momento de evaluar. 4) Los atributos gestin del clima organizacional, Manejo de crisis y
contingencias y Liderazgo contextual y contingente siendo percibidos como relevantes, son
percibidoscomomenospresentesenlosdirectores.5)ElatributoConocimientostcnicosesel
percibidocomomsrelevanteyalavezespercibidocomoelmejorlogradoengeneral.6)Enlos
colegiosmsvulnerablesexistemayordispersinenlarelevanciapercibidadelosatributosyenla
evaluacinquesehacedelosdirectores.7)Engenerallaevaluacinalosdirectoresespositiva,
peroesenlosnuevosenquienessepercibemayorliderazgo.8)Lacorrelacinentreliderazgoy
resultados de aprendizaje es dismil , lo cual obliga a generar hiptesis en la lnea de variables
intervinientesasociadasalcontextoytiemposqueeldirectortieneensurol.
Las recomendaciones principales a la Poltica Pblica apuntan a enfocarse en seleccionar a
directivos en funcin de los 8 atributos definidos, donde se debe relevar la relacin con los
profesores y clima laboral como factor critico de xito. El Ministerio de Educacin debiese
considerartreselementos:1)mayorapoyoalossostenedoresenlaconstruccindeperfiles.2)
Generar una poltica explicita, dirigida a atraer los mejores postulantes hacia las escuelas ms
vulnerables, contodolo queestosignifica:condiciones,incentivosymecanismos.3)Paralograr
hacer un seguimiento de los logros de un director y escuela, se requiere que las pruebas
nacionales de aprendizaje tengan mayor frecuencia, por ejemplo SIMCE todos los aos en 4
bsico,8bsicoy2medio.Finalmente,elServicioCiviltieneeldesafodeapoyarlosprocesosno
sloensusprincipiosdetransparencia,nodiscriminacinybsquedadelosmejorespostulantes,
sinoademsapoyarenelprocesodeseleccin,demaneraquelosprofesionalesrepresentantesy
empresasseleccionadoraspuedanfocalizarseenelcontextoyatributoscrticos.

ABSTRACT
After the studentteacher relationship, the leadership of the principal is the second intraschool
variablethatmostinfluencestheresultsofstudentlearning.InChile,afterthelaw19.410in1995,
thatintroducedthepubliccontestprocessforprincipals,andthelaw20.501in2011forQuality
andEquityinEducation,thechallengeforpublicpolicyistocreatetheinstitutionalconditionsthe
selectionofthebestprincipalstotransformschools.
ThisstudyisframedinthecaseofmunicipalschoolsinMaip,characterizedbyhighdispersionof
vulnerability,andbysignificantprogressinresultstheserecentyears.Since2009,theyinnovated
andplacedimportanceintheselectionofitsprincipals,sothisstudyaimstoidentifyandevaluate
theattributesandmanagementpractices,combinedwiththereviewofnationalandinternational
literature, to set the necessary leadership profile manager to advance in the effectiveness of
schools.
For this we have used a mixed research approach, incorporating qualitative analysis based on
grounded theory to identify the discourse of the different actors of the educational community,
and quantitative analysis that integrates descriptive and inferential. We used a representative
samplethatincluded25ofthe26existingschoolsinthedistrict.
Whataretheattributesforleadership profileinmunicipalschoolsinMaip, Whatmanagement
practices are associated with different attributes? and finally what is the relationship between
leadershipandlearningoutcomes?.Theresultsshowthepresenceof8attributesorskillsthata
principalofaschoolshouldhave,whicharemanifestedincertainpracticesandareaccompanied
bycertainpersonalcharacteristics.
The most important findings are: 1) eight attributes of principals are validated triangulating
literature, focus groups and quantitative instrument. 2) each attribute is made operational
throughmanagementpractices.3)Thegroupofteachersisthemostdemandingwhenevaluating.
4)Theattributes"managementoforganizationalclimate","Crisismanagementandcontingency"
and"contextualandcontingentleadership"beingperceivedasrelevant,areperceivedtobeless
present in principals. 5) The attribute "Expertise" is perceived as the most important and yet is
perceived as the best managed in general. 6) In the most vulnerable schools there is greater
dispersionintheperceivedrelevanceoftheattributesandtheassessmentmadebythedirectors.
7) Overall, assessment made by the principals is positive, but it is in the new principals that a
greater leadership is perceived. 8) The correlation between leadership and learning outcomes is
dissimilar,whichforcestogeneratehypothesesonthelineofmediatingvariablesassociatedwith
contextandtimethattheprincipalhasinhisrole.
ThemainrecommendationsofthePublicPolicypointstofocus onselecting managersbasedon
eight attributes defined, which should relieve the relationship with teachers and working
environmentasacriticalsuccessfactor.Ministryofeducationshouldconsiderthreeelements:
1)increasedsupporttoholdersinbuildingprofiles.2)Generateanexplicitpolicyaimedtoattract
thebestcandidatestothemostvulnerableschools,withallthatthismeans:conditions,incentives
and mechanisms. 3) In order to track the progress of a school director, are required to have
nationallearningtestsmorefrequently,forexampleSIMCEeveryyearingrade4,grade8and2nd
half. Finally, the Civil Service is challenged to support the processes not only in its principles of
transparency,nondiscriminationandfindingthebestcandidates,butalsoassistintheselection
process so that professionals and business representatives can focus on context and critical
attributes.


DEDICATORIA:
AmiReinaJose,PrincesaAmalia,papsyatodoslosquemehanregladoeltrabajarporquelo
publicoseadecalidad.

AGRADECIMIENTOS

MisagradecimientosalaJoseporsupaciencia,amoryentendimiento,aCarlosPeraltay
RominaZentenoporlassugerenciasygrancolaboracin,amiscompaerosdeequipode
LaCorporacindeeducacindeMaipporeltrabajorealizadoylacalidezhumanade
todosestosaos,atodoslosprofesoresydirectoresdeMaip,porhacerdelaEducacin
Pblicaunimperativoticoquetrabajapormayorequidadyaprendizajesdelos
estudiantes.

Contenido
1. Introduccin ...................................................................................................................... 10
1.1 Antecedentes y justificacin ....................................................................................... 10
1.2 Objetivos..................................................................................................................... 11
1.3 Limitaciones del Estudio ............................................................................................ 12
2. Marco institucional del caso Maip: Educacin Municipal ............................................. 14
2.1 Aspectos Educativos Comunales ................................................................................ 14
2.2. La Corporacin Municipal de Educacin de Maip - CODEDUC ........................... 14
2.3 Caractersticas de establecimientos Municipales de la comuna ................................. 15
2.4. ndice de Vulnerabilidad Escolar (IVE) y caracterizacin de las escuelas .............. 15
2.5 Seleccin de directores y caracterizacin ................................................................... 16
3. Marco de Referencia......................................................................................................... 19
3.1 Revalorizacin de la funcin directiva en Chile......................................................... 19
3.2 Determinantes de las Escuelas Efectivas .................................................................... 20
3.3 Liderazgo Directivo .................................................................................................... 22
3.4 Elementos para la construccin de un modelo de atributos de liderazgo efectivo ..... 25
4. Metodologa y Marco de Anlisis .................................................................................... 34
4.1 Aspectos Metodolgicos Fase Cualitativa.................................................................. 34
4.1.1 Operacionalizacin .............................................................................................. 34
4.1.2 Tcnica: Focus Group.......................................................................................... 35
4.1.3 Tipo de Muestreo ................................................................................................. 36
4.1.4 Muestra ................................................................................................................ 36
4.1.5 Especificaciones sobre Anlisis de los Datos ...................................................... 37
4.2 Aspectos Metodolgicos Fase Cuantitativa................................................................ 37
4.2.1 Operacionalizacin, Tcnica e Instrumento de Medicin. .................................. 37
4.2.2 Tipo de Muestreo y Cambios Realizados. ........................................................... 38
4.2.3 Especificaciones sobre el Anlisis de los Datos .................................................. 39
5. Anlisis Cualitativo .......................................................................................................... 40
5.1 Percepcin Perfil Ideal Atributos Directivos .............................................................. 40
5.2 Buenas Prcticas Caso Maip .................................................................................... 54
6. Anlisis Cuantitativo ........................................................................................................ 57
6.1 Fase Descriptiva ......................................................................................................... 57
6.1.1 Principal figura de confianza ............................................................................... 57
6.1.2 Atributos Directivos: brechas generales entre relevancia y presencia. ............... 59
8

6.1.3 Brechas totales por estamento ............................................................................. 62

6.1.4 Desglose de atributos directivos: brechas de relevancia/presencia en sus
actividades y competencias .......................................................................................... 66
6.1.5 Presencia de atributos directivos en directores Maip segn ao de ingreso a
establecimiento actual................................................................................................... 70
6.1.6 Diferencias de Media ........................................................................................... 71
6.2 Fase Inferencial .......................................................................................................... 73
6.2.1 Correlaciones Estadsticamente significativas entre atributos directivos e IVE . 73
6.2.2 Relacin entre atributos e ndice de resultados (elaboracin propia) .................. 75
6.2.3 Anlisis de Relacin entre medicin promedio de Liderazgo por establecimiento
y resultados. .................................................................................................................. 81
6.2.4 Anlisis de Relacin entre medicin promedio de Liderazgo en 3 atributos por
establecimiento y resultados. ........................................................................................ 83
6.2.5 Anlisis de Relacin entre medicin de Liderazgo a travs de Presencia de
Gestin del Clima Organizacional Liderazgo por establecimiento y resultados. ......... 85
6.2.6 Comparacin de Liderazgo entre grupos: directores antiguos v/s directores
nuevos. ........................................................................................................................ 86
7. Conclusiones y Recomendaciones a la Poltica Pblica................................................... 91
8. Bibliografa ..................................................................................................................... 100
9. Anexos ............................................................................................................................ 102

1.Introduccin

1.1Antecedentesyjustificacin
Apartirdelao2009,laeducacinmunicipal esun pilarfundamentaldentro delaplanificacin
estratgica y gestin de la Municipalidad de Maip, expresado en la construccin de un plan a
mediano plazo 4 aos y de forma participativa, con el fin de impactar en la calidad de la
educacin de la comuna y que esto se refleje en los diferentes indicadores de resultados
disponibles a nivel nacional, tales como puntaje SIMCE, PSU, asistencia, evaluacin docente,
certificacinlectora,entreotros.
Parte importante de las expectativas de apoyo y trabajo para la implementacin de planes
estratgicos se han puesto, a nivel de la Corporacin de Educacin de la comuna, en la
optimizacin de competencias y vinculacin con los(as) profesores(as) y directores(as),
considerando que el liderazgo de estos ltimos corresponde a la segunda variable intraescuela
quemsinfluyeenlosaprendizajesdelosalumnos,luegodelarelacinprofesoralumno.
Estosereflejaenunaformainnovadoradellevaracabolosprocesosdeseleccindedirectores,
en un contexto de revalorizacin de la funcin directiva en que se exige concursabilidad y altos
estndaresdedesempeo,manteniendocomometaunaeducacindecalidad.
Desde el 2009 se han realizado 24 concursos directivos para los diferentes colegios1 que se
distinguen de sus equivalentes en otras comunas, puesto que ponderan en mayor medida
aspectostalescomolacarreradirectivayagregaunadimensinpsicolgica,entrevistasypruebas
de conocimientos tcnicos, lo que apunta a la mayor profesionalizacin del directivo y a la
consideracinelasdimensionespersonalespropiciasparadesempearelcargo.
Alaparconeldesarrollodeestosconcursos,sehalogradomejorarlascondicioneslaboralesde
losdirectores,situandoavariasdeellasporsobrelamedianacional.
Sinembargo,anquedamuchocaminoporrecorrerencuantoaloqueresultadosdeaprendizaje
serefiere.Sibienlateoradabastantespistasacercadelarelacinprofesoralumnoaula,existen
algunos vacos en relacin a la operacionalizacin de atributos directivos necesarios para la
elaboracin de perfiles de seleccin de directores, en contextos determinados. El director(a), en
cualquier colegio, es el encargado de liderar el proyecto y realizar la gestin educativa en su
1

Aellosesuman19procesossimilares,quecorrespondealosjardinesinfantilesquecomienzanafuncionar
enelperodo20092012.

10

interioryantetodalacomunidadescolar,portanto,resultafundamentalseleccionarycapacitara
estosactoresenfuncindeatributosycaractersticasespecficasdeliderazgo.
Elpresenteanlisisdecasopretendejustamentecontribuirenlageneracindeconocimientoen
latemtica,respondiendoapreguntascomoCulessonlosatributosquedebetenerunperfilde
liderazgo directivo en escuelas municipales de Maip? Cules de ellos son prioritarios? y Qu
atributosseobservanenlosdirectoresdelacomuna?
Porotrolado,encuantoalarelacinentrelosatributosidentificadosyalgunosindicadoresque
han ido posicionando a la educacin municipal de Maip como un referente en cuanto a los
importantes avances que ha tenido en los ltimos aos, Existe relacin de algn tipo entre su
liderazgo directivo y sus resultados de aprendizaje? Cmo es el liderazgo en los distintos
colegios?
En este estudio se busca respuesta a estas interrogantes, a partir de un enfoque mixto de
investigacin,queincorporalapticadedirectores(as),equiposdirectivos,docentes,asistentesde
la educacin, apoderados(as) del consejo escolar y el sostenedor, para generar un insumo vital
para los procesos de concurso y seleccin, a la vez que propone lneas de accin para apoyar a
los(as)directores(as),atravsdecapacitacionesespecficasparaeldesarrollodesushabilidades
directivas.
Definiratributosdeseleccinymonitoreodelafuncindirectiva,representaunarespuestaauno
delosprincipalesdesafosquelapolticapblicatieneenestemomentoenmateriaeducacional,
enqueelliderazgodirectivocomienzaaservaloradocomounaoportunidaddeavanzarhacialas
escuelasefectivas.

1.2Objetivos
ObjetivoGeneral
Identificar y evaluar los atributos y prcticas de gestin y liderazgo directivo que configuran el
perfil pertinente, para liderar los colegios de la comuna de Maip y de otros contextos en
comunassimilares.
Objetivosespecficos

11

Identificaryanalizarlosatributosyprcticasdeliderazgoygestin,quedebiesetenerun
director(a)decolegiosegnlaliteraturaespecializada.

Identificar y analizar la relevancia de los principales atributos y prcticas que docentes,

directores(as),apoderados(as),equiposdirectivosyasistentesdelaeducacin,identifican
enunbuendirector(a)decolegio,paraelcontextoenelcualsedesempeanadiario.

Identificar la brecha entre la valorizacin de los atributos de liderazgo directivo y la

presenciadestosenlos(as)directores(as)deloscolegios.

Identificar si existen correlaciones entre la presencia de los atributos, ndice de

vulnerabilidadendicederesultados.

Elaborar un perfil de seleccin, que releve los atributos que deben priorizase en
concursos,ascomoenplanesdeacompaamientoycapacitacin.

1.3LimitacionesdelEstudio
Laslimitacionesdelestudiopuedendarseenlossiguientesmbitos:
a. Para este estudio de caso se considera una muestra representativa de las escuelas
municipales de la comuna de Maip, esto es, 25 de las 26 existentes. De ellas, 24 son
urbanasyslounarural,porloquesibienesposibleextrapolarlosresultadosacolegios
deotrascomunasqueposeansimilarescaractersticas,pudiesenoserposiblehacerloen
el contexto de ruralidad, ya que en los anlisis cuantitativos y cualitativos est poco
representado.
b. Limitacionesdelanlisisdeestadsticainferencial(cuantitativo):

No es indiferente el tiempo que los directivos tienen estando a cargo de un

establecimiento. Los directivos necesitan tiempo para implementar y que por tanto se
generenefectossobrelosresultados.Lasseriestemporalessobrelascualesseestimanlos
resultadossonbreves,loquelimitalosresultados.

Paralaconstruccindelosndicesderesultado,seusarondatosestticosdeunaodado
(Posicin SIMCE) o variacin en un ao (Variacin de la posicin en SIMCE). En caso de
existiruncomportamientofavorableenlosresultados,estoserafrutodeunprocesode
mejoramiento persistente, por tanto es ms probable que se pueda observar en un
anlisis de tendencia ms longitudinal. La evolucin de los resultados debiera entonces
tener un componente tendencial (que entre otras cosas podra ser explicado por la

12

presenciadelosatributosdeliderazgo)yuncomponentealeatorio.Esmuyprobableque
la variacin de un ao determinado, no refleje ese comportamiento tendencial que se
busca hallar. Por ende para poder hacerlo, nuevamente seran necesarias series
temporalesmslargas.

Enunmomentodado,laspercepcionessobrerelevanciaypresenciadelosatributosenla
direccinygestindelosestablecimientos,puedendistorsionarsecomounareaccinde
malestar o agrado con alguna decisin reciente de nivel superior. Este tipo de efectos
puedemitigarsealanalizartendenciasynocambiosdecortoplazonicamente.

13

2.MarcoinstitucionaldelcasoMaip:EducacinMunicipal
A continuacin se revisa una serie de antecedentes que caracterizan al sistema educativo
municipaldeMaip.

2.1AspectosEducativosComunales
Maip se localiza en el extremo SurPoniente de la Provincia de Santiago de la Regin
Metropolitana,siendounadelascomunasdemayorcrecimientopoblacionaldurantelosltimos
10aos,yaquehaaumentadode49.075habitantesen1970hastaalcanzar468.390personasen
elao2002segnelCenso,loqueimplicaquelapoblacincomunalhacrecidomsde10veces
en un periodo de 32 aos, con una proyeccin a la fecha sobre los 805.503 habitantes para el
20102.TransformndolaenunadelasdoscomunasmspobladasdeChile.
Este proceso de crecimiento demogrfico ha conllevado tambin un crecimiento explosivo de la
oferta educativa en los niveles de prebsica, bsica y media, con un aumento relevante de los
colegiosparticularessubvencionadosprincipalmente.

2.2.LaCorporacinMunicipaldeEducacindeMaipCODEDUC
LaCorporacinMunicipaldeEducacindeMaipCODEDUC,esunaentidaddederechoprivado,
cuya funcin es la planificacin de los recursos pedaggicos, tcnicos y administrativos, cuyo
objetivo dice relacin con dar cumplimiento a las necesidades de la totalidad de los
establecimientos municipalizados de la comuna. Su carcter de organizacin de servicio pblico,
tiene por misin ser un sistema de educacin municipal de calidad, sustentable y con identidad
local3.
En este contexto, la Corporacin Municipal de Educacin de Maip CODEDUC, administra 26
establecimientoseducacionalesdebsicaymediay23salascunasyjardinesinfantiles.
Dentrodelosestablecimientoseducacionales,20destoscorrespondenaescuelasdeenseanza
bsica4y9aliceosdeenseanzamedia5,conunamatrculade20.652aMayo2011yde21.045a
Mayo2012(unaumentodel1,9%).TambinadministrasalascunasyJardinesInfantiles,dondeel

ProyeccinInstitutoNacionaldeEstadsticas(INE,2010).
PlanEstratgicoComunala4aosenPADEM2009,2010,2011y2012.
4
Deestos4tienentambinEnseanzaMedia.
5
Colegiosslodesde7Bsicoa4Medioson4ydeBsicaconMediason4tambin.
3

14

ao2009entregabaunaofertadeslo3jardinesysalascunas,encambioelao2011administra
23,conunamatrculade2.364denias(as),cuyacoberturadisponibleesutilizadaenun100%.

2.3CaractersticasdeestablecimientosMunicipalesdelacomuna
Los establecimientos son bastante heterogneos respecto a su vulnerabilidad y slo uno es un
liceorural(ReinodeDinamarca).Respectodeloscolegios,elpromediodealumnos(as)porsalaes
35(Ao2012).
En cuanto al tamao de los colegios, segn la cantidad de alumnos(as) en base a un criterio
propio,sedefinentresclasificaciones:Colegiospequeoscon86y300alumnos(as)6;colegiosde
tamao mediano con 301 y 811 y los colegios grandes con 812 o ms alumnos(as). Resulta
importante precisar que hasta el momento se registra como cantidad mxima de alumnos(as)
presentesenunestablecimientodelaCorporacinlasumade1.6407.

2.4.ndicedeVulnerabilidadEscolar(IVE)ycaracterizacindelasescuelas
ElndicedeVulnerabilidadEscolarIVE,esunamedicinanualquerealizalaJuntaNacionalde
Auxilio Escolar y Becas JUNAEB con el fin de conocer la situacin de vulnerabilidad de los(as)
estudiantes,cursosycolegios.Seaplicaatravsdeunaencuestaenelmesdeabrildecadaao,a
todos(as)slos(as)estudiantesdelosprimerosbsicosyprimerosmediosdelosestablecimientos
educacionalesquedeseanpostularabeneficios,enelcontextodeapoyoalprocesoeducativoy
necesidadesbsicascomoalimentacin.
EnMaip,losdatosdevulnerabilidaddelao2011,muestralosiguiente:

IVE
PROMEDIO
MXIMO
MNIMO

BSICA
63%
80%
39%

MEDIA
68%
81%
36%

Sedesagreganen:unoespecializadoeneducacinespecial,otroparajvenesenriesgosocialydosen
crecimiento,yaqueenlaactualidadunoposeeslo7bsicoyelotroslotiene7y8bsico.
7
MatriculaLiceoNacional,ao2011.

15

De la tabla anterior, podemos consignar que los colegios municipales de Maip tienen una alta
vulnerabilidad,siendoelpromedioenenseanzabsicade63%yenmedia68%.Enelpromedio
no existen diferencias muy significativas entre niveles, sin embargo, los datos de ste indicador
muestranunaaltadispersindevulnerabilidadentrecolegios.

2.5Seleccindedirectoresycaracterizacin
Desde el 2008 a Marzo del 2012, todos(as) los(as) directores(as) se eligieron por proceso de
seleccin,conformeaLeyvigente(ParadetallesdelprocesoverAnexoN1).Enestecontexto,es
apartirdel2009queeldirectivosesitacomoelementocentralparalaimplementacindelplan
estratgicocomunalamedianoplazo,conloquesepriorizalaconcursabilidaddelasdirectoraso
directores,yseinnovaenlaformadeconcursar,considerandolossiguientesaspectos:disminuye
laponderacindeantigedadycapacitacin,seaumentalaponderacindecarreradirectivayse
colocan etapas adicionales al proceso mnimo, como fue la prueba de conocimientos tcnicos,
entrevistapsicolgicaporcompetenciasyentrevistadelsostenedor.

Elnmerodeconcursosrealizadosporaofueelsiguiente:
AO

NDECONCURSOS

2009

2010

12

2011

TOTAL

24

AlcompararlascaractersticasdelosdirectoresdeMaipconlosdirectoresanivelnacionalsegn
elestudiodeWeinsteinetal.(2012:262),seobtienelasiguientetabla.

16

ESTUDIO(8) CODEDUC CODEDUC CODEDUC CODEDUC

2010
2008
2009
2010
2011

DATO

DETALLE

EDAD
EXPERIENCIA
LABORAL

PROMEDIO
AOSDE
SERVICIO
%DE
MUJERES

GENERO

SUELDO
REMUNERACIONE
BRUTO
S
MENSUAL
TIPODE
CONTRATO

HRS.DE
CONTRATO
FORMACION
TIPODETITULO

TITULARO
INDEFINIDO
HRS.
MENSUALES
DE
CONTRATO
CON
MAGISTER
CONTITULO
DEPROFESOR
EDUCACION

DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

CODEDUC
2012
DIRECTOR

57aos

56

56

56

53

51

30aos

26

28

30

29

28

43%

58,3%

58,3%

60,0%

53,8%

53,8%

$995.000
bruto
$
$
$1.517.479
$1.787.084 $1.829.482
(estimacin 1.418.696
1.722.003
44hrs)
99,6%
municipales
91,7%
91,7%
92,0%
92,3%
92,3%
96,0%
privados
43,6hrs.

44

44

44

44

44

99,50%

83,33%

83,33%

88%

86,62%

90,45%

81,2%

91,67%

91,67%

92%

96,15%

96,15%

Al comparar entre los directores que lideran los establecimientos municipales de Maip
(CODEDUC) y los resultados de la caracterizacin a nivel nacional, se observa que la CODEDUC
cuentacondirectoresmsjvenesquelamedianacional.Elpromediodelosaosdeexperiencia
laboral, por otra parte, es dos aos menor que el nivel nacional, lo que es consecuente con la
menoredaddelosdirectores.
Porotrolado,mientraslatendencianacionalescontarconmayorcantidaddedirectoresdesexo
masculino,CODEDUCmantiene,entre2008y2012,msdeun50%desudotacindedirectores
desexofemenino.
Encuantoaremuneracin,CODEDUCsehamantenidoporsobrelamedianacional,superndola
al2012enmsdeun50%.CODEDUCsehallapordebajodelamedianacionalenloqueacontrato
indefinidoserefiere.Ahora,enrelacinalashorasmensualesporcontrato,superaelpromedio
nacional,con44horasfrentea43,6,locualsemantienedesde2008.
8

EstudioColegasyJefes?LavisindelosdocentessobreelliderazgodirectivoenChile,Weistein,Marfany
Muoz,2010,enbaseadatosMineduc.

17

Encuantoacondicioneslaboralesycalificacindelosdirectoresdeestablecimientos,CODEDUC
ha presentado gradualmente avances superiores a la media nacional, especialmente desde la
implementacin de los procesos de concurso para el cargo de director. Esta afirmacin es
consecuente con la emergente revalorizacin de la funcin directiva, puesto que muestra el
nfasispuestoenpotenciarelliderazgodirectivocomounodelosprincipalesfactoresintraescuela
quehacenladiferenciaparaunaescuelaeficaz.
No es casualidad que junto a los resultados que muestra la tabla se haya obtenido tambin
importantes logros educacionales, a saber, se ha conseguido revertir la tendencia nacional a la
bajaenlasmatrculas,sindescuidarelfocoenlacalidad,sustentabilidadyfuertedesarrollodela
identidadlocalatravsdesusestrategiaseducativas.

18

3.MarcodeReferencia

3.1RevalorizacindelafuncindirectivaenChile

Sabemosquelaspolticaseducacionalesespecficamentedirigidasalosdirectoressondemuy
recientedata,yqueexisteunahistorialargaqueleshaasignadounrolpredominantemente
administrativoysecundario,quesehamodificadoenformagradualenlasltimasdcadasenla
perspectivadequeejerzanunroldeliderazgopedaggicodentrodelaescuela,conun
consiguienteaumentodesuspotestadesantelosdocentes,ascomodesuresponsabilizacinpor
losresultadosalcanzados(Weinsteinet.al,2012:14)

Elliderazgodeldirector(a),segnHallingeryHeck,explicaraentreel3%yel5%delavariacinen
elaprendizajedelos(as)alumnos(as)(1998,cit.enWeinsteinyMuoz,2012:309),estoequivalea
lacuartapartedelamagnituddelefectoqueejercelaescuelaenesesentido,luegodecontrolar
por los factores de entrada de los(as) estudiantes (Creemers y Reezigt, 1996, cit en Weinstein y
Muoz,2012:309).
La evidencia actualizada en esta materia establece que el liderazgo del director(a) del
establecimientoseralasegundavariablemsinfluyenteenlosresultadosdelos(as)estudiantes,
despusdelainfluenciadelos(as)profesores(as)enelcontextodelasactividadesdeenseanza
(Leithwood,2009).Lamagnituddeesteefectoseencuentraentornoal25%delavarianzatotal
delasevaluacionesentreescuelas(Leithwoodetal.,2006cit.enMuozyMarfn,2009).Esms,
cuando se trata de establecimientos vulnerables socioeconmicamente, esta influencia resulta
doblementeimportante.
EnChile,laconcepcindefuncindirectivahaevolucionadojuntoaloscambiosenlanormativa
delsistemaeducacional,marcandounantesyundespusenelpasohaciaunsistemamixtode
administracin en 1983. Segn el recorrido que Nez y otros autores (2010) realizan por la
historia de la direccin escolar en Chile, de cumplir con las instrucciones que llegaban desde el
nivel central, los(as) directores(as) pasan a ser parte de una doble dependencia, debiendo
respondertantoalosmunicipiosoCorporaciones,comoalMinisterio.

19

ParaNez,luegodeatravesarporunperododeprdidade prestigioycentralidad,acentuada
por la promulgacin del Estatuto Docente en 1991, la funcin directiva comienza a ser
revalorizada;estograciasalapromulgacindelaLeyN19.410en1995,lacualestablecemedidas
comolarendicindecuentasylaadministracindelegadadesdelosmunicipiosoelsostenedor
municipal y sobre todo, procedimientos de concursabilidad para completar las vacantes de
directores(as)nuevos(as)enlosestablecimientosmunicipales,comenzandoadesplazarlaideade
director(a)vitalicio.
Esto corresponde a los primeros pasos hacia la nueva funcin directiva, materializada en el ao
2004 en una modificacin a la Ley N19.979, segn la cual el director(a) de un establecimiento
educacionaldebedirigiryliderarelproyectoeducativoinstitucional,loquenolohaceprescindir
desusfuncionesdegestinadministrativasyfinancieras,sinembargoestasseconviertenenun
complementodesulabor.Portanto,lainclinacinesdesdeestemomentohaciaunliderazgode
tipopedaggico.
LaLeyN20.006(2005),instauralaideadeunameritocraciadirectiva,yaquehaceobligatoriala
concursabilidad de los directores de establecimientos municipales (Nez et. al. en Weinstein y
Muoz,2012)yposteriormenteconlaLeyN20.501delao2011,LeydeCalidadyEquidadenla
Educacin, que da mayores atribuciones a los(as) directores(as) y determina la creacin de la
Comisin Calificadora de Seleccin, siendo requisito la posesin de un ttulo profesional. A todo
estosesumalaparticipacinenelprocesodeunacomisindelServicioCivil,enteindependiente
delmunicipio,aportandouncriteriodetransparenciaynodiscriminacin,conelfindeencontrar
almejordirectivopblico.
En este contexto, donde la norma establece las condiciones para una mayor autonoma,
fortalecimiento de los equipos de direccin y muy recientemente mecanismos de seleccin
profesionalizados para el cargo de director(a)9, se incrementan sus atribuciones y estatus
reafirmandolaimportanciasdelliderazgodirectivo(Nez,etal.,2010,enWeinstein,2012:392).

3.2DeterminantesdelasEscuelasEfectivas
En el contexto educacional actual, diversos autores apuestan a que es posible reconocer la
existenciadedeterminadascaractersticas,lasqueensinergia,puedenhacerqueunaescuelase
configurecomoefectiva.Unaescuelaefectiva,seraquellaquedecuentadeunprogresomsall
de lo previsto en sus resultados, consideradas sus caractersticas sociofamiliares de origen,
9

Ley20.501,deCalidadyEquidaddelaEducacin(LCE)

20

agregandovalorextraalaprendizajedesusalumnos(as)encomparacinconotrasescuelasque
atienden una poblacin similar (Mortimore, 1991; Arancibia, 1992; Scheerens, 2000; Sammons,
2001).
Marcel (2009: 39), considera que las variables que determinan el resultado de los aprendizajes
son:
a)Elambientefamiliarysocialenquesedesenvuelvenlos(as)nios(as)yjvenes;
b)Elprocesodeenseanzaaprendizajeenlasaladeclases;
c)Elentornoinstitucionalprovistoporelestablecimientoeducacional;
d) El entorno inmediato de los establecimientos, compuesto por los sostenedores y otros
establecimientoseducacionales
e) El sistema educativo en su conjunto (polticas, regulaciones, mecanismos de asignacin de
recursosysistemasdesupervisin).
Sindesconocerqueelambientefamiliarysocialtienedirectainfluenciaenlosresultados,como
plantea Marcel, el movimiento de escuelas efectivas al cual puede asociarse a los autores antes
citados, considera que la efectividad puede darse incluso en establecimientos con alta
vulnerabilidadsocial.TalcomoplanteanMizalayRomaguera(2002),factorescomoelLiderazgo
delDirector(a),trabajoenequipoentredocentes,apropiadoclimaescolar,prcticaspedaggicas,
trabajoenelaulaadecuadoydecalidad,evaluacinyseguimiento,misinyenfoqueacadmico
claro,altasexpectativasparaalumnos(as)ydocentes,entreotras;puedendeterminarlosbuenos
resultados de un colegio independientemente del origen social de los(as) alumnos(as) y la
vulnerabilidaddelestablecimiento;alactuarconjuntamente.
Eyzaguirre y Fontaine (2008), vienen a reforzar esta idea, al encontrar que en niveles
socioeconmicos similares, las brechas de rendimiento son explicadas por factores de carcter
pedaggicoyespecialmentedegestin.Esdecir,independientedelNSE(NivelSocioEconmico),
una adecuada gestin pedaggica y gestin del personal, puede generar un trabajo focalizado,
sistemtico,exigenteycoordinado,orientadoallogroderesultados.
Estas escuelas tienen adems una perspectiva de equidad, ya que se ocupan de favorecer el
desarrollo de todos(as) y cada uno(a) de sus alumnos(as), a la vez que agregan valor, pues sus
resultados superan a los de otras escuelas con alumnos(as) de similares caractersticas. No se
centransloenloacadmico,puestoqueelperfeccionamientointegralesimportante,esdecir,

21

que los buenos resultados se fomentan en los aprendizajes y tambin en el desarrollo de

competenciasyhabilidadespersonales,encuantoaformacindevaloresydestrezassociales.
Eldebaterespectoaestascaractersticasdeefectividad,hastahacepocosaosestuvocentrado
prioritariamente en abordar aquellas referidas a los(as) alumnos(as) y al sistema, pese al
conocimientodelefectoquelascaractersticasinternasdelasescuelasproducenenloslogrosde
aprendizaje(EyzaguirreyFontaine,2008).Hoysehadadoungirohacialagestincentradaenlo
pedaggico, las altas expectativas respecto de los(as) alumnos(as), el capital simblico clima,
relaciones de confianza, buena comunicacin, la alianza entre la familia y la escuela y el buen
trabajoenelaula(Arancibia,1992;UNICEF,2004).
Parte importante de la mejora de los resultados educativos se da entonces, al interior de la
escuela, colocando como principales responsables a docentes y directivos, ya que si ellos(as) no
asumencomopropiaestatarea,cualquieravanceentrminosdelapolticapblica,serlimitada
ypermanecerexternaalosprocesosescolares(Razcynskietal,2008:109).

3.3LiderazgoDirectivo

Nuestrosdirectoresdeestablecimientosspuedenhacerunadiferenciaenlosresultadosde
aprendizajequealcanzanlosalumnos,paralocualescrticoquedesarrollenunagestinsutil
(softmanagement)ysobretodoquelogrenimpactarpositivamenteeneltrabajoenauladelos
docentes(queintermedianenlarelacinentredirectoryalumnos)(Weinsteinet.al,2012:13)
Entre los aos 80 y 2000 principalmente, se genera un importante debate respecto del tipo de
liderazgomsadecuadoenlamejoradelosresultadosdeaprendizaje,siseraeltransformacional
(confocoeneldesarrollodelaspersonas)oelinstruccional(centradoenlatareapedaggica).
Enunmetaanlisisdeinvestigacionespublicadasqueincluyeronmedicionesdeliderazgoyalgn
tipoderesultadoenlos(as)alumnos(as),seestimlaenvergaduradelamediadelefecto,talcomo
seobservaenelsiguientegrfico.

22

Grfico1.(Robinson,2010)

Elmayorefectoenlos(as)alumnos(as)seobservacuandoelliderazgoesdetipoinstruccional.En
estesentido,elliderazgoinstruccionalsedestacaraporsuimpactoenloslogrosdeaprendizaje,
dadasuinfluenciaenpriorizarpropsitosacadmicoseinducirprcticasparamonitorearlaaccin
deprofesores(as)yestudiantesenfuncindeesteobjetivo(Robinsonetal.2008;OCDE,2009).Sin
embargo,selecriticarasusesgounipersonalysuasociacinconprocesospocoparticipativos.
Nosepuedendesconocerlosaportesquecadaestilodeliderazgohaintroducidoenladiscusin
sobreliderazgoefectivo.Noobstante,hoyexisteevidenciasuficienteparasealarlaconveniencia
desuperarelcontrasteentreestilosdeliderazgoyproponerlaintegracindeprcticasasociadas
al apoyo de personas con prcticas que privilegian la supervisin de la tarea en funcin de los
objetivoseducativos(MarksyPrinty,2003,enVolante,2010).Volante,enestesentido,abogapor
una Connotacin Distribuida de Liderazgo, suponiendo interaccin social y diversidad de roles,
estableciendoqueelliderazgoescolarefectivoconsistiraenunprocesodetraspasarpoder,ms
que el hecho de ejercerlo en forma concentrada y unipersonal (2010, en Weinstein y Muoz,
2012:354).
Algo parecido se observa en la definicin funcional de liderazgo construida por Kenneth
Leithwood, autor destacado por su contribucin en el tema del liderazgo a partir de su
investigacin sistemtica, quien habla de la labor de movilizar e influenciar a otros(as) para
articular y lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela, entendiendo que ms que
lderesgenuinosexistenFuncionesdeLiderazgo.

23

Siseconsideraesteaspecto,podrahablarseyanodeunldereficaz,sinodeprcticasdeliderazgo
eficaz, las que son definidas por Robinson (2010), como Cinco Dimensiones para este Liderazgo
Eficaz,dondetambinesposibleobservarlosdistintosefectosenlos(as)alumnos(as)entrminos
desusaprendizajes,talcomosemuestraenelgrfico2.
Grfico2.Robinson,2010

El foco ms importante, al igual que en el movimiento de escuelas efectivas, est en el logro

estudiantil.Eldirector(a)esresponsableycoordinalosprocesosparaqueestoocurra,portantola
atmosferadeordenyclimaescolarconducentealaprendizajeesfundamental.Deestaforma,un
director(a)conliderazgoefectivotieneunrolimportanteentareasadministrativas,perosufoco
debesereleducativoyacadmico(Arancibia,1992;ArancibiayPolanco,2004).
Estonoquieredecirqueeldirector(a)seaquienparticipadirectamenteenlalabordeinstruccin,
sinoqueatravsdesusdecisionescrealascondicionesparauntrabajomsefectivo;aseguraun
amplio acceso al desarrollo personal; resguarda espacios de participacin en las decisiones,
proponeunplandeaccinfcildecomprenderyseguir,focalizaydireccionaeltrabajocotidiano,
ademsdeasignarlosrecursosprioritariamente(Majluf,2010enWeinstein2012:303).
Auncuandolascaractersticasdelos(as)estudiantesydesusfamilias,tanto comoloque hacen
los(as)profesores(as)enaulasonlosmayoresdeterminantesdelaprendizaje,elliderazgotieneun
efecto indirecto, operando mediante variables organizacionales, como; el establecimiento de la
misin, seleccin y reemplazo de los(as) profesores(as), focalizacin de los esfuerzos de
aprendizaje,apoyoalprofesoradoyliderazgoinstruccionaldealtonivel(Majluf,2010:302).Esto

24

implica que el director(a) supervisa las clases, se informa sobre las estrategias educativas, la
situacin de los(as) alumnos(as) en la sala, la planificacin de los(as) profesores(as), sigue los
logrosenlosaprendizajesatravsdedistintasestrategiasytienedisponibilidadparacontactarse
deformacercanaconsuequipodocente.Adems,conestogestionaestemanejoactualizadode
informacinsobrelaescuela,locuallepermiteestaratentoyflexiblealoscambiospertinentesy
oportunos,enfuncindelasnecesidadesquesurgenenprodelosmejoresaprendizajes.

3.4Elementosparalaconstruccindeunmodelodeatributosdeliderazgo
efectivo

Misensacin,trasobservarvariasescuelasenprocesosdemejoramientoescolar,esquestasno
selimitanadistribuirelliderazgoestoes,adarlemayorinfluenciaalaspersonasconexperticia
tambindesarrollanliderazgo,esdecir,creanuncuerpocomndeconocimientosyhabilidades
asociadosconlaprcticadelliderazgoylebrindanoportunidadesalaspersonasparaincorporarlo
asuquehacer(Elmore,2010:81).

Como organizacin compleja, en que existe una multiplicidad de stakeholders con diversas
visiones,laescuelarequieredeunlderqueseacapazdearticularsuscomponentes,arbitrarlos
diferentesynumerososconflictosdepoderycoordinarlosdeunamaneraadecuada,yaqueesas
seales institucionales se filtran hacia abajo, dan el ejemplo, y ayudan a paliar el problema con
efectividad(Waissbluth,2008:28).Porestarazn,elfocodebeestarprimeroenlaeleccindela
figura de liderazgo ya que, aun cuando en la prctica resulte ms efectivo distribuir esta
competencia,eldirectoresclavecomocatalizadordelcambio.
En este sentido, como se ha visto, nuestro pas ha avanzado lentamente y an existen varios
desafos pendientes, tanto en investigacin sobre liderazgo, como en nuestro sistema de alta
direccinpblica.Esimportanteadaptarlosprocesosdeseleccinparadirectores(as)deescuela,
de modo que consideren los requerimientos de lderes con habilidades especficas, que se
sometenagrandespresionesyrestriccionesconstantemente(Waissbluth,2007:2829).Deaqu,
lasustantividaddetrabajarenunperfiladecuado,noparacualquierlder,sinoparaunafigurade
liderazgo efectivo en contexto de aula y escuela con mltiples variables que le afecta; pero que
aunas,debeorientarseallogrodelosaprendizajesyresultadosdecalidad.

25

ParaacercarsealosatributosquedebetenerunliderazgoefectivoenloscolegiosMunicipalesde
Maip,serealizunarevisindelaliteraturanacionaleinternacionalenloquerefiereaatributos,
competencias,responsabilidadesyprcticas.
Sehaseleccionado,dadasuinfluenciaygranrelevanciaenlaliteraturaymarcosnormativossobre
liderazgo, las siguientes fuentes: mbitos de Desarrollo o de Accin Directiva del Marco para la
Buena Direccin, Perfil del Alto Directivo Pblico presentado por el Servicio Civil, Atributos de
Liderazgo de Leithwood y las consideraciones de Liderazgo y Ncleo Pedaggico de Elmore.
TambinsehanconsideradolascincoDimensionesdeLiderazgoEficazpropuestosporRobinson,
mencionadosenelgrfico2(Robinson,2007:14;Robinson,2010).
El Marco para la Buena Direccin (MINEDUC, 2005), entrega los criterios para el desarrollo
profesionalyevaluacindedesempeo,yplanteaqueeldirector(a)debeteneratribucionesenlo
pedaggico, administrativo y financiero. En este contexto se plantean 4 mbitos de desarrollo o
mbitosdeaccindirectivo,asaber:Liderazgo,GestinCurricular,GestindeRecursosyGestin
deClimaOrganizacionalyConvivencia.
Para operacionalizar estos mbitos de accin traducindolos en atributos o caractersticas
concretas, se han revisado los Atributos que identifica el Servicio Civil de la Alta Direccin
Pblica, como necesarios para un director(a) pblico(a): Visin estratgica, gestin y logro,
relacin con entorno y articulacin de redes, manejo de crisis y contingencia, liderazgo,
innovacin,flexibilidadyconocimientostcnicos.
EstocoincideconLeithwood,cuandohacereferenciaalascaractersticasyatributosquedebiese
tenerelliderazgoescolar;yqueloresumecomoLalabordemovilizareinfluenciaraotrospara
articularylograrlasintencionesymetascompartidasdelaescuela(2009:20).

26

Elsiguientecuadromuestraunasntesisdeloselementosquefueronseleccionados:
mbitosdedesarrollosegnel
MarcoParaLaBuenaDireccin
Liderazgo

GestinCurricular

Atributos que se requieren en los AtributosdeLiderazgoEscolarsegn

cargosdeAltaDireccinPblica
Leithwood
Innovacinyflexibilidad

Liderazgodirectivoydocente

Manejodecrisisycontingencia

Liderazgodistributivo

Liderazgo

Desarrollodepersonas

Conocimientostcnicos

Establecerrumbo

Visinestratgica

Construir formas potentes de

enseanzas,deaprendizaje

Gestinylogro

Expandir el capital social de los

estudiantes
GestindeRecursos

Conocimientostcnicos

Rediseoorganizacional

Visinestratgica

Establecerunrumbo

Gestinylogro

Gestin de Clima Organizacional y Conocimientostcnicos

Crear
comunidades
slidas
Convivencia
(sentidodecomunidad)
Relacin con el entorno y
articulacinderedes.
Nutrir el desarrollo de culturas
educativasenlafamilia
Liderazgo

Leithwood seala adems que existen condiciones en el aula y en la escuela que afectan el
desempeo escolar y por tanto, el contexto del director(a) de forma gravitante. En el aula son
fundamentales los servicios pedaggicos, propuestas y procedimientos, as como el compromiso
educativodelos(as)alumnos(as)ysusfamilias.Respectodelaescueladestacanlospropsitosy
metas, la cultura organizacional, la estructura y organizacin, la planificacin escolar, la
recopilacindedatosylatomadedecisiones.
De esta forma, en el establecimiento educacional todos los actores involucrados son
fundamentales, ya que la interaccin es un elemento central frente al cual se supeditan los
resultados.EsporelloquetalcomomencionaElmore(2010)esdesumaimportanciaelliderazgo
yelncleopedaggicolarelacinestudiante,profesor(a)ycontenidos.
En relacin a otros factores de eficacia escolar, los elementos de liderazgo presentes en la
literatura, lineamientos generales para directivos de la poltica pblica y marcos para directivos
pblicos,puedensintetizarsedelasiguientemanera:

27


(*)Elaboraccinpropia

eresantedaru
unamiradademaneraadicional,altraabajorealizad
doporMuozzyMarfnpaara
Esinte
laFund
dacinChile((2011),quien
neselaboran unmodeloddeanlisisbassadoenladiferenciacin de
Compe
etencias Funccionales, que
e aluden al ssabery sabber hacer dee los directivo
os respecto de
Compe
etencias Con
nductuales, alusivas
a
al saber ser. El modelo sse observa een el esquem
ma
siguien
nte:

28


Esquema1.3.CompetenciasparaunLiderazgoEfectivoenChile(MuozyMarfn,2011:21)

Enelmodelodeanlisiselaboradoparaesteestudio,setomarencuentalapropuestadeMuoz
yMarfnencuantoalaproposicindeunadiferenciacinporcompetencias.Enestecasoseles
llamaratributos,queharnalusinacaractersticasdeliderazgoquepuedencontener,tanto
prcticasatribuiblesaunsaberser,comoaunsaberhacerenpalabrasdeMuoz).Enbaseaesta
consideracin, se ha definido que existen ocho atributos directivos de liderazgo eficaz, que
componenunperfildeseleccinenconcursos,loscualesasuvezcontienencadaunounaserie
deprcticasqueapuntanaunaconductaesperableasermonitoreada.

Deacuerdoalmodeloadesarrollar,seconsidercomobaseelMarcoparalaBuenaDireccin,con
susrespectivasatribucionesyserevisalaposibleconcordanciaentrelosatributospropuestospor
Leithwood,laliteraturaalrespectoconelperfildeldirectivopblicoquerealizaelServicioCivil.
Se considera que ste ltimo logra integrar aquellos mbitos que requiere un director(a) para
transformarseenlderdeunaescuelaefectivaeincluyedemaneramsgenerallapropuestade
Leithwood, salvo la Gestin del Clima Organizacional Marco para la Buena Direccin. Sin
embargo, para que esta tenga mayor riqueza, se decide agregar como parte de esa dimensin

29

Convivencia y Desarrollo de Personas. Por otro lado, el liderazgo como dimensin, debiera
incluirelaspectoculturalfamiliar,laidentidadycaractersticasdelcontextoescolarydeaulade
cada establecimiento, que Leithwood seala y Elmore desarrolla en sus trabajos, por lo cual
LiderazgopasaallamarseLiderazgoContextualyContingente.Deestamanera,sellegaaun
nuevomodelodeanlisisdeatributosdirectivos,elcualconsideraochoatributosparaunaescuela
eficaz, sin olvidar que siempre deben operar en sintona con el contexto de aula, escuela y en
relacinconelsostenedor,valedecir,sonatributosdeunliderazgocontextualycontingente.

30


(*)Elab
boracinpropia.

buto directivo
o, en base a la
A conttinuacin se presenta la definicin operacional d e cada atrib
literatu
urarevisadap
paraestemod
delo:

o comunal d
del
1. Visin Estrratgica: Caapacidad parra comprendder el plan estratgico
sostenedor,,detectarlasssealessociales,econm
micas,tecnol
gicas,culturaales,depoltica

31

pblica y del entorno local, para incorporarlas de manera coherente a la estrategia del
proyectoeducativoinstitucional.

2. Gestin y Logro: Capacidad y experiencia para orientarse al logro de los objetivos,

seleccionando y formando tanto a personas como equipos, delegando, generando
directrices, planificando, diseando, analizando informacin, movilizando recursos
organizacionales,controlandolagestineimplementandoplanesdemejoramiento.
Todoconelobjetodelograraprendizajesdecalidadenlos(as)estudiantesypropenderel
cumplimientodelproyectoeducativoinstitucionalenconcordanciaconloslineamientos
brindadosporelsostenedor.

3. RelacinconelEntornoyArticulacindeRedes:Capacidadyhabilidadesinterpersonales
para identificar e involucrar a actores de la comunidad educativa y el entorno
(stakeholders),generandoalianzasestratgicasnecesariasparaagregarvalorasugestin
y/o lograr avances institucionales. Capacidad para persuadir y alcanzar adhesin en los
distintosestamentosfrentealproyectoeducativoenpostdeconsolidarunacomunidad,
nutrireldesarrollodeculturaeducativaenlasfamiliasyapoyarlaexpansindesucapital
social.

4. ManejodeCrisisyContingencias:Capacidadparaidentificaryadministrarsituacionesde
presin, contingencia y conflictos. Al mismo tiempo, crear soluciones estratgicas,
oportunas y adecuadas al marco institucional y reglamento de convivencia corporativo.
Habilidadpararesponderalasdemandascotidianasconnfasisenlasolucin,empatay
focoenloeducativo.

5. Liderazgo Contextual y Contingente: Capacidad para involucrar, comprometer y generar

compromisodelosdistintosestamentos,ascomoelrespaldodelsostenedorparaellogro
delosdesafosdelcolegio,centradoenlosaprendizajes.Implicatambinelfomentodela
participacinenprocesosdeconstruccin,implementacinymejorasdelosaprendizajes
y proyecto educativo, identificando las competencias de los(as) profesores(as), para
potenciar su desempeo, poniendo nfasis en la implementacin de la estrategia
educativa,evaluandoyretroalimentandoeldesempeo.

32


6. Innovacin,flexibilidadyemprendimiento:Capacidadparatransformarlaslimitacionesy
complejidadesdelcontextoenoportunidadeseincorporarenlosplanes,procedimientosy
metodologas,ascomonuevasprcticasquepermitangenerarsolucionesanteconflictos
ymejorarresultadosacadmicos.Buscarlasmejoresalternativasdentrodelanormativay
marcodeaccin,parapoderimpactarenlosaprendizajes.

7. ConocimientosTcnicos:Debeposeerconocimientoy/oexperienciaenelreatcnico
pedaggica, experiencia en aula, metodologas de enseanza, currculum, evaluacin y
didctica. Conocimientos en gestin de establecimientos educacionales (Ley SEP),
supervisinymanejodeequiposenunnivelapropiadoparalasnecesidadesespecficasde
estecargo.

8. Gestin del clima organizacional, convivencia y desarrollo de personas: Capacidad para

asegurar una adecuada conduccin de personas, desarrollar competencias en ellas,
promover un contexto de respeto, participacin, trabajo en equipo, buen trato,
convivencia, sentido de pertinencia y confianza. Propender y lograr un clima
organizacional armnico y desafiante sostenido en el tiempo. Capacidad para trabajar
sobre las competencias y motivaciones de los(as) integrantes claves de la organizacin,
ofreciendo estmulos intelectuales, apoyos individualizados y preocupndose de las
personascomoelementocentralparagenerarmayorescapacidades.

Estos atributos, contenidos en un nuevo modelo, han sido expuestos a la validacin tanto
espontnea como inducida en una etapa cualitativa, por diferentes estamentos de los
establecimientos educacionales de Maip, para as verificar su relevancia real y someterlos a
pruebasestadsticasquedicenrelacinconsupresenciaenestablecimientosysucorrelacincon
diferentesvariables.

33

4.MetodologayMarcodeAnlisis
4.1AspectosMetodolgicosFaseCualitativa
El objetivo principal de esta fase cualitativa del estudio, estuvo orientada al levantamiento de
atributos del directivo pblico para un establecimiento escolar eficaz en el contexto de aula y
escuela,paraposteriormentecompararlosconelmodelopropuestoenesteestudioapartirdela
revisindelaliteratura,conelfinderobustecerdichomodelo.

4.1.1Operacionalizacin
Enestepuntoseexplorenlossiguientestemas:

Imaginarios y Expectativas sobre liderazgo directivo, rol de un director(a) y buen

director(a)odirector(a)ideal.

Atributosde Liderazgoquedebetener unDirector(a)decolegio CODEDUCeimportancia

destos(as).

ChequeodeAtributosPredefinidosdesdeelmodeloelaboradoapartirdelaliteratura.

AspectosDestacablesendirectores(as)decolegiosdelacomuna(Buenasprcticas).

mbitosaMejorarenlaRelacinDirector(a)Sostenedorquepuedenmejorarseenpos
delaobtencindebuenosresultadosestudiantiles.

Finalmente,confinesmetodolgicosseconstruyunesquemacategorialdecodificacinyanlisis
A,queilustralosejesquegiranentornoalacategoracentraldelestudio10.

10

Para ver mayores detalles de la operacionalizacin ver anexo 4 (Esquema categorial de codificacin y

anlisisb).

34

EsqueemacategorialdeCodificaci
inyAnlisisA
A.

4.1.2T
Tcnica:FoccusGroup
Paraesstafasedele
estudio,seap
pliclatcnicagrupaldenoominadaFocusGroup,la cualespropicia
para laa exploracin
n de un temaa a partir de
e la interaccin de los(as)) participantees. sta tcnica
resultaatilparaconocerdemaneraexplorattorialosconoocimientos,p
prcticasyop
piniones,loq
que
lagenttepiensa,cm
moyporqu
lopiensa(Flores,2009:2233).Enesta fasedelestu
udioserelev
la
importtancia de com
mprender el sentido que
e los actores sociales (dirrectores(as), profesores(aas),
apoderrados(as) y miembros
m
de
el consejo esscolar) otorggan al fenm
meno de estudio. Se bussc
indagarenlapercepcinrespecttoaloscuatrroejesconte nidosenelesquemaA,lo
oquesetradu
ujo
nstrumentop
presenteenelAnexoN3.
enelin

35

4.1.3TipodeMuestreo
Se llev a cabo un Muestreo Terico e Intencionado, en este sentido el grupo de estudio
pertinente queda definido a partir de la revisin del marco terico y de los propsitos de
investigacin. En este estudio las unidades muestrales han sido determinadas estratgicamente,
escogidas conforme a atributos definidos por el investigador (Flores, 2009: 90), de acuerdo a su
experienciayobjetivosdeestudio.
Dado que en esta fase no se busc representatividad de resultados, sino ms bien saturacin
terica,encuantoaatributosexistentedentrodelaliteraturayemergentes,indistintamente,no
seutilizarontcnicasestadsticaspararealizarelmuestreo.Latcnicaparaobtenerlasunidades
muestrales fue bola de nieve, accediendo a informantes estratgicos dentro de CODEDUC,
siendoellos(as)quienesrecomendaronopropusieronalasunidadesmuestrales.

4.1.4Muestra
Contexto Relevante: Total de establecimientos educacionales de la comuna de Maip,
administrados por CODEDUC. Esto incluy a 26 establecimientos de los cuales 16 colegios eran
slodeenseanzabsica,4debsicaymedia,y6colegiosde7bsicoconeducacinmedia.
MuestrayTamaoMuestral:Actoresrelevantesconsiderandocriteriodeheterogeneidad,entre
cinco y nueve participantes por Focus Group (uno de directores(as) nuevos(as), uno de
directores(as)antiguos(as),unodeprofesores(as)nuevos(as),unodeprofesores(as)antiguos(as)y
unodeapoderados(as)delConsejoEscolar)11.
Deacuerdoaloanterior,serealizaroncincoFocusGroup,conuntotalde33participantes.

11

FOCUS:DETALLE

NASISTENTES

PROFESORESANTIGUOS

PROFESORESNUEVOS

DIRECTORESANTIGUOS

DIRECTORESNUEVOS

APODERADOSDECONSEJOSESCOLARES

TOTAL:5FOCUSGROUP

33PARTICIPANTES

La composicin de la muestra es slo referencial, dado que este tipo de metodologa permite al

investigador tener muestras no preespecificadas, para entregar mayor flexibilidad y posibilidad de mejor
adecuacinalosobjetivosdeestudio.Nuevo=menosdetresaosenelcargo,aAgostode2011.Antiguo=
tresomsaosensucargo,aAgostode2011

36

4.1.5EspecificacionessobreAnlisisdelosDatos
Los datos obtenidos fueron analizados en base a los supuestos de la Teora Fundamentada
(GroundedTheory),propuestaoriginalmenteporGlaseryStrauss,ydetcnicasyprocedimientos
desarrolladosporCorbinyStrauss(1998)apartirdelascategorasprovenientesdelaliteraturay
delestadodelarterevisado.
Serealizcodificacinabiertadetipoaxialyunacodificacinselectiva(Flores,2002:281).

4.2AspectosMetodolgicosFaseCuantitativa
Losobjetivosdeestafaseseplanteanapartirdelosatributosyachequeadosenlafasecualitativa,
asaber:
1) Analizar los atributos (competencias y prcticas) de un liderazgo directivo eficaz que
tienen la mayor relevancia para profesores(as), directores(as), miembros de equipos
directivosyasistentesdelaeducacin.
2) Analizarlosatributosquetienenmayorymenorpresenciaendirectores(as)delacomuna
segnlosdistintosestamentos.
3) Identificarlabrechaexistenteentreeldirector(a)ideal(conlosatributosrelevantes)yel
director(a)real(comosonpercibidosactualmente).
4) Analizar posibles correlaciones entre las percepciones de relevancia, presencia de cada
unodelosatributosdeliderazgo,ndicedevulnerabilidadendicederesultados.

4.2.1Operacionalizacin,TcnicaeInstrumentodeMedicin
Se ha creado un instrumento a ser respondido por directores(as), profesores(as) y otros actores
relevantes(asistentesdelaeducacin,miembrosdelequipodirectivo)de25colegiosmunicipales
deMaip.
La operacionalizacin se realiz en base a los atributos presentes en la literatura y a su
corroboracin en la fase cualitativa de este estudio. El instrumento Percepcin de docentes,
directivos y sostenedores respecto de los atributos necesarios para un director(a) efectivo12, se
creenfuncindelosatributosdefinidosporelServicioCivilparalosaltosdirectivos,lostiposde
liderazgo (Robinson, 2009), las dimensiones definidas por Leithwood (2009), el contexto del

12

Veranexo2.

37

liderazgo en la escuela planteado por Elmore (2010) y los mbitos sealados por el MINEDUC
(2005)enelMarcoParaLaBuenaEnseanza.
Contempluntotal148tems,elprimerocorrespondienteaunapreguntageneral,derespuesta
cerrada que busc identificar a la figura principal a la cual los diferentes
Categorasderespuesta

actoresacudenalmomentodenecesitarayudaensuestablecimiento.

MuyBaja

Baja

Media

Alta

originalesdelmodeloplanteadodesdelaliteraturadeacuerdoalaescala

MuyAlta

decategorasderespuestaqueapareceenlatabla1.0.

Los siguientes 16, corresponden a una escala Likert que mide el nivel de
relevancia y el nivel de presencia de cada uno de los ocho atributos

Tabla1.0.CategorasLikert

Los siguientes 8 tems de la encuesta corresponden a un ranking de atributos, que busca

identificarlostresatributosmsimportantesenundirector(a) eficaz,paralocualseles solicit
queseleccionaranslotresdeunlistadodeocho,paraluegoordenarlossegnprioridad.
Posteriormente los encuestados encontraron 116 tems, que a partir de una escala Likert
desglosanlasdefinicionesoperacionales(prcticasycompetencias)construidasparacadaunode
los ocho atributos directivos medidos en la primera escala, con las mismas categoras de
respuesta.

4.2.2TipodeMuestreoyCambiosRealizados.

En principio se consider realizar un muestreo probabilstico por conglomerados, racimos o

clusters, dado que el estudio busca identificar aquellos atributos directivos clave segn
determinadas unidades de anlisis (los distintos estamentos); sin embargo, esto debi
modificarse, dadas ciertas restricciones propias de la temporalidad de la aplicacin del
instrumento de la fase cuantitativa. Lo anterior debido a que el momento en que se aplic la
encuesta coincidi con la salida a vacaciones de los(as) participantes. Esto requiri optar por un
muestreonoprobabilsticoporcuotas,esdecirlaseleccindelasunidadesmuestralesserealiz
deacuerdoalaconsecucindeunacuotadefinidaapartirdelaproporcindeciertasvariables
demogrficas por colegio. En este caso se delimit un nmero de profesores(as) mnimo por
colegio, distinto para cada uno (proporcional), un director(a) por colegio e idealmente dos
asistentesdelaeducacinporcolegio.

38

4.2.3EspecificacionessobreelAnlisisdelosDatos

El anlisis se realiz sobre los datos para comparar los resultados entre estamentos iguales de
distintos establecimientos. Para ello se realiz en primera instancia un anlisis de acuerdo a los
supuestosdelaestadsticaDescriptivayluegouno Inferencialutilizandoelprogramaestadstico
STATISTICS17(SPSS).
Paradevelarlosprincipalesfocosquedebentenerseencuentaalmomentodeseleccionaraun
director(a), se obtienen las diferencias de medias entre los puntajes que los estamentos
encuestadosotorganalarelevanciadecadaatributoyalapresenciadelosmismos,dandocomo
resultadoloquesehadenominadobrechas.Lasmayoresbrechascorrespondenacolegiosque
presentangrandiferenciaentrelavaloracinquehacenaunatributoycuanpresentesehallaste
enlarealidaddesudirector(a).Elmismoejerciciosehaceenlascompetenciasyprcticasintra
atributo.
En un segundo momento, se realiza un anlisis inferencial, mediante el uso de pruebas de
correlacinbivariadas,paradeterminarsilosatributosdeliderazgodirectivoseencuentranono
relacionados con indicadores como el ndice de vulnerabilidad, y en caso que as sea, saber qu
tanfuerteesesarelacin.Respectoaestetipodeanlisis,setienepresentequestedetectala
asociacinomovimientosconjuntosdelasvariables,peronodeterminacausalidad.
Porotrolado,sehapreferidomayoritariamenteelusodeclculosdeCoeficientedeCorrelacinrs
de Spearman, puesto que la correlacin de Pearson tiene la exigencia de linealidad en las
correlaciones encontradas, mientras que con Spearman es condicin suficiente que las
correlacionesseanmonotnicas,loqueesadecuadoparaesteestudio.

39

5.AnlisisCualitativo
Este primer anlisis se obtiene a partir de los resultados de cinco Focus Group con diferentes
estamentosdeloscolegiosmunicipalesdeMaip(Profesores(as),directores(as),apoderados(as))
yseorganizadelasiguientemanera:Enprimerlugarsedescribelapercepcindelperfilidealen
cuantoaatributosdeliderazgodirectivo,paraluegocentrarseenbuenasprcticasobservadasen
directores(as)deMaip,respectoalosmismosatributos.

5.1PercepcinPerfilIdealAtributosDirectivos
Esta categora da cuenta especialmente de ejes como los imaginarios y expectativas que los(as)
participantestienensobreelroldeDirector(a).

VisinEstratgica

En esta subcategora dentro del grupo Profesores(as) Nuevos(as), se observan ciertas

expectativas sobre el roldirectivo, en trminos de que sea un profesional capaz de conjugar los
lineamientosgeneralesqueofreceCODEDUCconunapropuestaespecficaqueseadecesiempre
alarealidadcontextualdesupropioestablecimientoynuncareplicarelmismomodeloestndar
en todos los colegios donde le corresponda liderar, adems de poseer lneas de trabajo claras,
especficasytendientesalamejoraderesultados:
"Tienenquepodertomarsuspropiasdecisionesynoseguirunalneaquenoatodosnossirve"
"Unbuendirector(a)tienequepresentarunaplanificacinestratgicaclarayconsecuenteconlascaractersticasdel
establecimiento"
"Lasbasessonigualesparatodos,perohaycolegiosquesehanganadolaautonoma,porquetienenresultados

Para este grupo, la especificidad de una visin estratgica por parte del director(a) y su
presentacin escrita, de manera peridica, as como las directrices dadas a cada una de las
personasquetrabajaenelestablecimiento,esvistocomovitalparaelbuenfuncionamientodel
colegio.Existegranvaloracindeesteesfuerzo,elquenoesvistocomoimposicinarbitraria,sino
comounaoportunidaddemejorarcomoequipoycomoestablecimientoeducacional.Nocontar
conestaherramientainfluiraindirectamenteenladisciplinadelalumnadoyenlosresultados:
"Sieldirector(a)nopresentasuprogramanohayunacolumnavertebralqueguetutrabajo,andatodoenelaire,y
estoinvolucraatodalacomunidad,tienequeserserio.Cadaunojuegasupropiojuegoynohayinstitucinvadea
poco,noavanzaennada,influyeencmounomiraelcolegio...enlosproblemasdisciplinarios,nohayclaridad"

40

"Te permite funcionar mejor, saber a qu atenerte, dar lo mejor, tambin evaluar internamente y saber qu ests
haciendobienymal".

En el grupo de los(as) Profesores(as) Antiguos(as), coincide con el anterior en el punto de la

claridad en esta visin estratgica y en la importancia que esta tiene en la instauracin de una
posturanicacomoequipo,loquecontribuyealtrabajocoordinado,sinconfusionesorumores.
Tambin coinciden con la idea de adecuacin al contexto, lo que sumado a la claridad posibilita
mejoresresultados.Porotrolado,sesumalaideadeflexibilidadenlineamientosclaros.
"Tienequenoslotomarlasdecisionesfinales,sinoquedarlapauta,instaurarlasposturas,aunar,darlainstruccin
generalynica,paraquenohayaconfusiones"
"Unapersonaquetieneclaridadconsusobjetivos,sabeloquenecesita,pasosaseguir...sinopuedeecharabajoun
colegio excelente, si tiene sper claro eso puede tirar para arriba a un colegio que estaba mal...as transmite esa
claridadasusdocentes,noestnaladeriva"
"Tengo que adecuarme al contexto, no pueden dar lineamientos rgidos, tienen que ser flexibles, porque sino no
resulta".

Enelcasodelos(as)Directores(as)Nuevos(as)participantes,concuerdanenquedebenexistir
siempre lineamientos claros y especficos pero flexibles. En este grupo se aprecia un especial
nfasis en la elaboracin de lineamientos diferenciados por establecimiento que contribuyen
esencialmentealaorganizacindetareasyequipo,adecuadosalcontexto,altipodealumnado
que atiende y a su realidad particular, lo que debe estar reflejado en su proyecto educativo de
acceso a todos los actores e intentar impregnarlos de l y sobretodo, fomentar y aceptar su
participacinactivaeneldiseo:
Debera ser que cada colegio tuviera que tener sus propios lineamientos, no que sean unificados, porque cada
escuelatieneunarealidaddistinta
Tienequeguiarseespecialmenteporelproyectoeducativodesucolegio,perotienequetenerlineamientosquesean
generales,aunquenorgidos
Debera ser capaz de unificar las teoras educativas que traen los profesores y hacer participar a todos de la
elaboracindelproyectoeducativo.

ElgrupodeDirectores(as)Antiguos(as),poneunnfasisenunamaterializacinmsconcretade
la visin estratgica del establecimiento, donde el(la) director(a) es el actor principal, por tanto
debesercapazdeconducirlastareasqueserealizanhaciaellogrodeesavisin.Esaeslaprincipal
distincin que se puede observar en su discurso. Se considera fuertemente un principio de

41

legalidad detrs, como base de esta visin, adems de la integracin de lineamientos distintivos
del establecimiento que el (la) director(a) debe ser capaz de conjugar, tal como los grupos
anteriores. Tambin se habla de la participacin de los diferentes actores de la comunidad
educativaenlaconstruccindelproyectoeducativo,aludiendotambinenloquerespectaasu
materializacin.
Construirsuproyectocontodalaunidadeducativa,considerandolasexpectativasdetodalacomunidad,quesea
vividoportodos,sinonotienesentido,empaparatodosdelsellodistintivo,loquehacealcolegiodiferentedelresto
Garantizarqueseinstaleelcurrculumnacionalqueapareceenlaley,querealmentelleguealasaladeclases,eso
tienequetenerloclaro".

Finalmente el grupo de Apoderados(as) confirma la importancia de que la visin estratgica

estpresentecomoatributoprimordialenundirector(a).Sinembargo,estegrupoponeespecial
nfasis en el aspecto comunicativo de esa visin, para facilitar la participacin de los padres,
madres y apoderados(as) en el proceso educacional de sus hijos(as) y as poder colaborar en la
consecucin del proyecto educativo. Al igual que los otros grupos, los(as) apoderados(as)
concuerdanconqueestetipodevisinfacilitalaorganizacingeneraldelestablecimientoyhace
mejorauncolegio,bajoelprismadequetodalacomunidadseinvolucremirandohaciaunsolo
norte.
Debedaraconoceralcentrodepadressuslineamientos,paradndevaelcolegioparaqueloayuden,tenerbuena
comunicacin"
"Debetenerobjetivosclaros,paraquetodossepamosparadndevamos"
"Debeplanificarmetasconcretarytrabajarparacumplirlas"

GestinyLogro

En esta subcategora, el grupo Profesores(as) Nuevos(as) tanto de manera espontnea

comoinducidaserefierenalaspectoplanificadordeldirectivo,considerndoloprimordialen
trminos de su gestin y logro de resultados y objetivos organizacionales y pedaggicos. No
hacenreferenciaalaimplementacindeacciones,sinomsbienasocianestasubcategoraa
la administracin y planificacin, como tambin a su figura en la representacin del
establecimiento.Loanteriorsereflejaeneldiscursodelosparticipantes:
"Comoestamosencolegiosdondehayvariosestamentos,eldirector(a)esquienadministra,eselprimeroyelltimo
quedebeestarahparamanejarlotodo,enunmarcoderespeto,porquesomostodosprofesores,ocupandocargos
distintos"

42

"Es la persona que organiza la casa y decir quin cumple cada rol, da las normativas y establece los criterios para
trabajar"

Por su parte, los(as) Profesores(as) Antiguos(as), hacen referencia a la planificacin, pero

enaltecen la capacidad de administrar todos los aspectos relacionados con el establecimiento,
pero con un conocimiento previo. Se recalca que si no tiene estos conocimientos de manera
profunda, al menos debe reconocerlo y delegar funciones a expertos(as), para asegurar su
funcionamientoadecuado.Porotroladovaloranlaorientacindeldirectivohaciaeldesarrollodel
colegio,haciametasdesafiantesyclaras,dirigidasalosresultadosyunagestinapoyadasiempre
por un equipo. Se rescata tambin la importancia de transparentar estas metas en un lenguaje
acorde a las distintas realidades de los integrantes del equipo que trabaja con l en su colegio,
para transmitir con claridad el estilo de gestin que espera implementar y los resultados que
deseaobtener,sinqueellosepresteparaconfusiones.
"Yo creo que tiene que ser un buen administrador, saber de platas, en el fondo todo lo que tiene que ver con
administracin, como una buena duea de casa, velar por todo, no limitarse solo a lo que le concierne a un papel
determinado,sinoatodoslosaspectosdesucolegio";
"Tienequealmenostenergenteespecialistaentodaslasreas...debesaberdetodo,perotenerespecialistasquelo
orienten"

Los(as) Directores(as) Nuevos(as), hacen hincapi en el concepto de una buena gestin para
alcanzar las metas que se proponen para el establecimiento, gestin que debiese incorporar
eficazmente aspectos como una adecuada administracin de recursos, control de las metas
planteadasyresultados,autonomaparatomardecisionesyhacerseresponsabledeellas,como
tambinocuparsedelaformacinyevaluacinpermanentedesusrecursoshumanos.
Engestindebeserunlder,llevaruncontrolpermanentedelasmetasqueseestnalcanzando
Ser responsable en tomar las decisiones, enfocarse en los resultados, tener la capacidad de levantar a los
profesionales,agregarlesvalor
Debe administrar y dirigir responsablemente; ser autnomo, evaluar logros, evaluar a los profesores, focalizar los
recursosprioritariamente.

En el caso de los(as) Directores(as) Antiguos(as), stos(as) se focalizan en tres aspectos

esencialmente;enlacapacidaddeldirector(a)paragestionarasuequipo,algotambindestacado
por los(as) directores(as) nuevos(as); en la evaluacin del mismo(a) y en la planificacin que se
concreta en la gestin. En el primero, se refieren a la formacin y perfeccionamiento de sus

43

profesionales y todos(as) los(as) trabajadores(as) del establecimiento, para sacar adelante el

proyectoeducativosiguiendounsolonorteyconlasmejoresherramientas.Enelsegundo,hacen
alusinalaevaluacinpermanente,peronoenunsentidodecontrol,sinodeacompaamientoy
supervisindelosresultadosobtenidos,demonitoreoyaprendizaje.Yenelltimopuntoaluden
a una planificacin realista y clara, que sea posible de llevar a cabo en el aula y a un manejo
adecuadodelosrecursos.
vemoseltemaadministrativo,financierounmontndecosas
debetenerlaautoridadparadecidircmoquiereperfeccionarasuequipoparaquevayadeacuerdoasuproyecto
educativo
hayquepotenciarlosequiposdetrabajo,esaatribucindebetenereldirector
tienequehaberunaculturaevaluativa,cambiaresamiradadeevaluacincomosupervisin,paraquesesepaquees
paramejorar

Finalmente,elgrupodeApoderados(as)seenfocaespecialmenteenelaspectocomunicacional
delagestindeundirector(a),enelsentidodesertransparenteconloqueplanificaparaelaula,
conlaadministracindelosrecursos,elproyectoeducativo,losresultadosqueesperaobtenery
con los que est obteniendo. Hacen hincapi en la comunicacin del director(a) con los padres,
madresyapoderados(as)yenlainclusinqueseesperaqueeldirector(a)hagadeestosltimos,
para que ellos(as) puedan ser actores activos en el proceso que vivencian los(as) alumnos(as).
Adems se refieren a que los resultados que esperan no slo son acadmicos, sino tambin
valricosyqueesodebetrabajarsedesdelaplanificacinygestin,lacualdebeserdiferenciada
deacuerdoalgrupoobjetivoqueatiendecadaestablecimiento.
"debesupervisar,verlapartepedaggica,sertransparenteparagestionarplatas"
"puedesermuybuenapersona,peroloqueanosotrosnosatraesonlosresultados,esoesloqueunobusca,quele
preocupenlosresultadosyhagacosasparaquesubanlasnotas"
"cuandoloscolegiossonvulnerablesavecesnotienequefocalizarsesloenlosresultados,hayqueformarpersonas,
rescatarlosvalores,conunabuenagestin,buenliderazgotambin"

RelacinconelEntornoArticulacindeRedes

Estetemnosurgedemaneraespontneaenningunodelosgruposdeparticipantes,porloquese
preguntainducidamente.Cadaunodelosgruposserefieresobretodoalarelacindeldirector(a)
conelmedioexternoalestablecimiento,yaquealhablardelarelacininternasecalificacomo
climaorganizacional.

44

Los(as)Profesores(as)Nuevos(as),serefierenalaimportanciadecontarconundirector(a)que
seacapazdetrabajarfueradesuoficina,encontactoconelequipodelestablecimientoyconsus
alumnos(as), as como tambin salir del establecimiento y hacer redes con el entorno, lo que
redundaenaspectospositivosparalagestinpropia.
"algosperimportantetienequeverconundirectorenterreno"
essperimportante,hacequenuestrotrabajoseamsefectivo,cuandohaceusodesusredes"

El de grupo de los(as) Profesores(as) Antiguos(as), concuerda en el aspecto de las redes y

agregalaideademarketing,puestodeveneneldirector(a)unafiguraclaveenlapromocindel
establecimiento, en trminos de mostrar una imagen positiva que atraiga al alumnado y que
fomentelacolaboracinconotroscolegioseinstituciones.
"tienequesertambincreativoparasaberbuscarenotrasinstitucioneslascosasquenecesita,desenvolverse"
"tiene que crear un colegio que te invite a ser empresa, vender, tener matrcula, entonces tener una imagen que
mostrar,serhastasimptico.

Por su parte los(as) Directores(as) Nuevos(as), aluden a este mismo ltimo concepto,
integrndolo a la idea de cultura identitaria, manifestando que un director(a) ideal, debera ser
capaz de transmitir dentro y fuera de su colegio los aspectos rescatables y logros de su
establecimiento.
sercapazdemostrarsuestablecimientoalacomunidaddemanerainteligente,mostrarunaculturaidentitariadesu
establecimiento.

Los(as) Directores(as) Antiguos(as), no muestran mayor inters en la profundizacin de esta

categora, lo que podra significar que lo dan por supuesto y no necesariamente que no le den
importancia.
"Claroqueesimportante"(nohayprofundizacindelarespuesta)

Parafinalizar,elgrupodeApoderados(as),eselnicogrupo,ademsdelos(as)profesores(as)
nuevos(as), que desarrolla el tema del trabajo dentro del establecimiento en terreno, en
conjugacinconlaconformacinderedes,rescatandoasuvezlacreatividadpararealizarlo,vale
decir,esunmarketingtantointernocomoexterno.Adems,sehacereferenciaexplcitamente
altrabajodeplanificacinconUTP.

45

"trabajarenconjuntoconUTPparalograrmetas,innovar,inventar".

ManejodeCrisisyContingencias

En esta subcategora, los(as) Profesores(as) Nuevos(as)" plantean que un director(a) ideal

deberaposeerhabilidadesnosloprofesionales,sinotambinemocionalesparaenfrentartodo
tipo de situaciones de presin, a saber; templanza, autocontrol y asertividad. Adems debe ser
precavidoeincluirdentrodesusplanificacionesalgunosplanesdecontingenciayencasodeque
ellos(as) no sean adecuados(as), buscar soluciones en conjunto con su equipo, sin sealar
culpables y sin solicitar ayuda externa antes de intentar resolver el tema con su propio equipo.
Finalmente, se hace referencia a los niveles de discrecionalidad con los que cuenta, que le
dificultanactuareficaz,eficienteyoportunamente.
deberasermsautnomoparatomardecisiones,porqueporejemploconlaLeySEPnopuedellegarycambiaruna
actividad"
"tienequesaberplanificarloquehaceensituacindecrisis,yesohacequeensituacindecrisisnohayaculpables"
"tienequeserunapersonaconunequilibrioemocionalmuygrandeparaeso,serunapersonafirmedecarcter,ser
asertiva y no descontrolarse, sino deja mal a todos, yo s que es difcil, pero debe poder manejar todo tipo de
situacionesconflictivas".

El segundo grupo de docentes, los(as) Profesores(as) Antiguos(as), rescatan dos aspectos

centrales.Primero,aldirector(a)comofiguraclaveencasodesituacionesproblemticas,aquien
recurrir para solicitar informacin y/u orientaciones, y que sea capaz de establecer una
coordinacin con instituciones y actores diversos que puedan aportar en un momento
determinado.Ensegundolugar,serefierenespecficamentealoscasosdondeunmiembrodesu
equiposeveenvueltoenunproblema.Enestoscasoseslafiguraquedebeproporcionarapoyoy
jams ponerse en contra de su compaero(a) de equipo, lo que habla de lealtad, empata,
liderazgoycompromisoconelestablecimiento.
"tienequeserunlderpedagogo,porqueeslaeminenciaalacualtvasarecurrirsitienesunproblema,sisurgeuna
emergencia"
"el director(a) tiene que defenderte a como d lugar, independiente que l en su oficina, despus, te diga la
embarraste
"sabertrabajar enequipo,conquincomunicarse,aquinrecurrirparapedirdinero,carabineros,conveniosconel
consultorioparavacunaciones"

46

Paralos(as)Directores(as)Nuevos(as),resultadesumaimportanciaelliderazgoenelsentidode
SerGuaymostrarautoridad,loquedebeacompaarsesiempredeunaactitudflexible,manejo
adecuadodelconflictoyuncarcterequilibrado,centrado,criteriosoyjuicioso.

Es buen lder si posee caractersticas personales como equilibrio en su personalidad, percepcin de autoeficacia,
puedemanejarlosconflictosadecuadamente
debeserunmediadorflexibleperoalavezlder,tenerautoridad,ungua

El grupo de Directores(as) Antiguos(as), slo hacen referencia al conocimiento de su manejo

adecuadoyresolucindeeventualesconflictos,sinprofundizarmsall.
sabermanejarlosconflictosesoesloquemarcaladiferencia
debesaberresolverconflictos

Para finalizar esta subcategora, los(as) participantes Apoderados(as), expresan las

caractersticaspropiasdeldirector(a), esdecirhabilidadespersonalesparaelenfrentamientode
problemasy/osituacionesdecontingencia;aludiendoalcarcterfirmeyresolutivo,sinpasarpor
altoelinvolucramientodelprofesoradoenlasdecisiones,paraserimparcialeinclusivoenlatoma
demedidasodeterminaciones.
"debeserresolutivofrentealosproblemas,saberenfrentarlos"
"consensuarconsusprofesoresyresolver"
"debesermediadorenlosproblemas,escucharyserimparcial"
"nopuedeserblandodecarcter,tienequetener,ademsdeserbuenapersona,uncarcterfuerte"
"nopuedesertemeroso,noenfrentarlosproblemas,nopuedequedarseesperando"

LiderazgoContextualyContingente

Esta subcategora hace referencia a la capacidad del director(a) para conducir a su equipo
mediante el compromiso por los aprendizajes y la colaboracin mutua, as como la real y activa
participacin. Sin embargo, esto no requiere necesariamente de un listado de habilidades
estndaraseraplicadoentodoslosestablecimientosporigual,sinoquerequieredelahabilidad
del director(a) para poner a disposicin de este liderazgo, ciertos matices que debe adecuar al
contexto y realidad de cada establecimiento en particular, ya que cada uno cuanta con una
realidaddistinta.Deloanteriordependerengranmedidaelxitodesugestin.

47

Los(as) Profesores(as) Nuevos(as), entienden que el lder debe poseer ciertas caractersticas
personalesquefomentenlaparticipacindetodosuequipoenlagestin,atravsdeuncarcter
cordial pero firme, junto con establecer reglas claras para actuar. Luego, debe adecuarse a la
realidaddelestablecimientodondellega,estosinreplicaralpiedelaletraexperienciasexitosas
decolegiosquehanestadobajosudireccin,sinomsbienaprenderdeellasyestudiarsunuevo
colegiopararedisearyaplicarestrategiasquepudierenfuncionaraquyahora.
Porotrolado,debeconocerlasrelacionesquesedanensuestablecimiento,eltipodealumnado
queposee,laspersonasconlasquetrabajaysuculturaorganizacional,esdeciraquelsellopropio
quedistinguealestablecimiento,entrminosdepotenciarloytrabajardesdealllaidentidadde
quieneslointegran.Finalmente,sedestacalarelevanciadequelos(as)directores(as)decolegios
municipalespuedantomardecisionesautnomamente.
"primero que nada debe ser una persona con caractersticas de liderazgo: organizador, aglutinador y
emptico,democrtico
"tienequerespetarlaculturadelestablecimiento,nopuedellegaraimponercosassinsabercmoesel
colegio"
"debeserunconocedordelasrelacionessocialesquesedanalinteriordesuestablecimiento,comodela
calidaddelosniosquetiene...esimportantequehubieraconsejosdeprofesoresquepudieranaportar,
esoyanoseve"
"debe tener pleno conocimiento de cada uno de los estamentos, para poder planificar bien y ser ms
estructurado,debeconocerbienelfuncionamientodelestablecimientoylarealidadenqueestinserto"

Los(as) Profesores(as) Antiguos(as), se centran en las caractersticas personales de los(as)

directores(as),valedecir,aquellasparticularidadesquelohacenserunbuenlder,talescomola
credibilidad, persuasin, creatividad y capacidad como administrador de recursos financieros y
humanos.Asimismoenfatizanenlaimportanciadequeeldirector(a)seatambindocente,para
sentirsereflejadosenelcargoylograrmayorempata.
"tienequeserunbuenlder,unapersonacrebleportodos,queloqueldigatsepasqueesoeslocierto"
"tienequeserunbuenlderparapoderecharaandarproyectos,tomardecisiones,moveralcolegio"
"debeteneresepoderdeconvencimiento,quetodoelmundoloescuche"
"siescreativotienemsllegadaalacomunidadynotieneproblemasdematrcula,sitieneeseatractivo
"tiene que formar un lazo indestructible con los profesores, formar equipo, defenderse mutuamente, formar grupo
afiatado".

48

Los(as) profesores(as) Profesores(as) Antiguos(as) que participaron en esta instancia, hablan

directamente de este aspecto contextual y contingente. En trminos del contexto, hablan de
potenciar la cultura organizacional del establecimiento, indicando que es el director(a) el que
debieraadecuarseaesteynoalrevs.Tambinaludenalsistemapolticoyeconmicoenelque
estinmersoelpasenelmomentoenqueseasumeunagestin,sinreplicarformasdedirigirde
antao,ascomotransmitirestavisinasuequipo.Encuantoalacontingencia,hacenreferencia
atenerlacapacidadde continuarfuncionandoaunquelascondiciones,porejemploeconmicas
delcolegionoseanlasmsfavorables,enordendeseguirconelproyectoeducativoprevisto.
"tienequeinstaurarelsellodelaescuela,porquesinounavezqueseva,todosevieneabajo,hayquehacertodode
nuevo,noserunsperpoderoso,sinounarticuladordeunequipodetrabajo"
"elcolegiotieneuncarismaquetransciendealsujetoquelomaneje...ldebesercapazdemantenerlo"
"tienequetenerhabilidadesparamanejarseenelcontextohistricoypoltico,nolopuedoobviarnosehaceigual
quehacetreintaaos,nopuedodirigirigualqueantes"
"notodoloquefuncionaenuncolegiofuncionaenotro,sonsiempredistintosyeldirectortienequeadecuarse"

Los(as)Directores(as)Nuevos(as),serefierenensudiscurso,alascaractersticastantodelder
propiamente tal como las que tienen que ver con su capacidad para adecuarse y matizar su
gestin. Hablan de su compromiso, autonoma para decidir, consecuencia y capacidad para
trabajardelamanoconsuequipo,ademsdeserresponsablesensutrabajo.Sobreelcontexto,
esfundamentalparaellos(as)queundirector(a)visualiceunarealidadidealoesperdadelcolegio
que desea construir,loquedebe conjugarconlaculturapropia delestablecimientoytrabajarlo
consuequipo.
debeserunldercomprometido,autnomo,quemuevaatodoslosestamentosdelaescuela
serpuntual
debetenerlacapacidaddesoar,depersuadir,parallegaralaescuelaquetodosquieren
importantelaculturadelasescuela,vamsalldeldirector,secruzaconelclimayporellosonaspectosatrabajar
conjuntamenteconelequipo
debepotenciarunaculturaidentitaria.

Enelgrupodelos(as)Directores(as)Antiguos(as),secentranenlashabilidadesprofesionalesy
personales, y no necesariamente en el contexto de accin. Esto no quiere decir que no sea
importante para ellos(as), slo que no se refieren a ello y prefieren profundizar en lo primero.
Expresan la importancia de ser lderes pedaggicos y transformacionales en su establecimiento,
aquelqueguaymotivaasuequipo,primerejemploaseguir.Sereconoceademsqueunestilo

49

de gestin ms bien horizontal y que tome en cuenta las herramientas del proyecto educativo,
comolallaman,esaquelquetienemsposibilidadesdetenerxito.
eselprimerlderpedaggico,motivaacaminaralosprofesoresaunametaencomnelproyectoeducativoesuna
herramientadegestinqueestperonoseusa
sieldirectoresdesordenadonosepuedeesperarqueelcolegiofuncionebien,debesermodeloenestotambin
elmodelodegestinquehagamosdebecambiarparaserldertransformacional,hayqueinvertirlapirmide,noira
lacabeza,debesosteneraprofesores,estudiantes,alqueestarribaesunacompaamiento

Elgrupodelos(as)Apoderados(as),serefierealdirector(a)idealcomoundirector(a)capazde
consideraryescucharcadaunadelasopinionesdelosactoresdesuestablecimientoymantener
unaconstantecomunicacinconellos,peroteneruncarcterfirmeyresolutivo.Serunapersona
en quien se pueda confiar, que sea transparente con la informacin del establecimiento,
emptico,queintegreresultadosyformacinvalricasiempreensuproyectoeducativoyactuar.
Ademsdeexigirconformealarealidaddesucolegio,loqueimplicatransmitirestemensajeasu
equipo,actualizarloyperfeccionarloconstantemente.
"debe saber escuchar y liderar a todos los estamentos, hasta los auxiliares"; "debe tener credibilidad y debe
ganrsela"
"debeserresolutivo,tomarbuenasdecisiones,consensuar,peroserlquientomelasdecisiones"
"adems de apoyar los resultados, hay que apoyar los valores y dar una identidad al colegio, esa es una tarea
fundamentaldeldirector"
"tienequeestaralavanguardiadeloscambios,detodo...hayqueestarvigente"

InnovacinyFlexibilidad

Los(as)Profesores(as)Nuevos(as),hacenalusinaestetemcentrndoseenlaflexibilidaddel
director(a),peroenelmbitopersonal.Serefierenmsbienauncarcterflexible,democrticoy
capacidaddeadaptacin.Estoltimoloexpresandemanerainducida.
"no puede ser autoritario, debe ser mediador y dialogador, pero dictador democrtico, escuchar y respetar al
profesor"

Los(as) Profesores(as) Antiguos(as), al contrario, ponen el acento en la innovacin y no se

refieren a la flexibilidad. Valoran la creatividad, el emprendimiento, el ingenio para crear cosas
nuevasqueentreguenunplusalestablecimientoyqueayudenaconseguirloqueestenecesitaa
travsdeelestablecimientoogestinderedes.
"tomardecisionesconproyeccinyconfuturo,seremprendedor,esoparamesunbuendirector"
"debesercreativo,conlospocosrecursosquetiene,hacercosasbuenas"

50

"debe ser un ingeniero, en el sentido de ingenio, sobre todo un director municipal, perspicaz, inteligente para
desenvolverseyconseguirloquenecesita".

En el caso de los(as) Directores(as) Nuevos(as), se valoran ambos aspectos, poniendo la

flexibilidad,alavezquesucapacidad desoarconunidealde establecimientoylacreatividad,
comocondicionesdeposibilidadparaqueexistaenellainnovacin.
parainnovardebesermuycapaz,creativo,soadorynorgido
debecreerqueloscambiossonposibles.

Los(as) Directores(as) Antiguos(as), creen en este aspecto, pero aportan un principio de

realidad,entrminosdeserpacientesparaverloscambiosverdaderosqueproducelainnovacin,
quesonalargoplazo.Adems.Laflexibilidaddebeestarenlaaplicacindeloslineamientosde
trabajoquelmismoestablece.
loscambioseneducacinsonsiemprealargoplazo,asquedebeserseductorparaveresoscambios
loscolegiossonelreflejodellderquetiene,dequientienendelante,ascomohayprofesoresmalos,tambinhay
malosdirectores.Tienequetenerclaroelpanoramadondetrabaja,asumirdeformadefinitivaloslineamientosqueal
principiodesucargoasumi,noserrgidoenesesentido.

Finalmente los(as) Apoderados(as), creen que la innovacin materializada en trminos

concretos en el da a da es primordial, al ofrecer al alumnado actividades diferentes y
motivadoras.
"debeestarpreocupadosiempreenqueinnovar,serinquieto,inventartalleres,esoesbuenoparalosnios".

ConocimientosTcnicos

Estasubcategorabuscarescataraspectostalescomolaexperienciayconocimientoencuantoa
pedagoga, manejo de grupos, metodologa y desarrollo infantojuvenil, foco en aprendizajes,
conocimiento de currculum, as como supervisin de su aplicacin para la obtencin de
resultados.
El grupo de los(as) Profesores(as) Nuevos(as), se manifiestan respecto de dos aspectos. La
importanciadequeeldirector(a)conozcaacabalidadelmarcolegalenelquesedesenvuelve,as
como en diversos temas relacionados con su cargo y en el manejo de currculum y teora
actualizada.

51

"debe tener idea de las polticas educacionales, saber de la ley SEP y todo tipo de conocimiento, para no cometer
erroresencosasbsicas,quedeberansaber"
"debetenerunbuenmanejodeloqueescurrculum,teneralamanoteorasquetenganqueverconloqueocurreen
loscolegios".

Los(as)Profesores(as)Antiguos(as),identificanestasubcategoraconlacapacidadmotivadora
del equipo que lo acompaa. Si el director(a) posee estos conocimientos, que deben ser
actualizados,seestactuandocomounmodeloaseguirhaciaelperfeccionamientodetodos(as),
con los evidentes resultados que ellos tiene en el establecimiento. Esto tambin le otorga
propiedad para tomar resoluciones y decisiones diversas, debidamente respaldadas, lo que le
brindacredibilidadantesuequipo.Estosconocimientosnodebenlimitarsealopedaggico,que
es lo mnimo exigido, sino tambin en la administracin de recursos humanos. Sin embargo se
valoramuchomsqueeldirector(a)seadocenteynoingeniero,porejemplo.
"nopuederealizarcambiosytomardecisionessinoestnsustentadas,asquenecesitaestarinformado,sinonos
qu tipo de decisiones podra tomar si no. Ajustes curriculares, ley SEP, nuevas normativas...no puede actuar en
funcindeterceros,eselcerebrodelaescuela"
"siesuncolegiodebsicatienequehabersidoprofesordebsica,tienequeserdocente,paraqueseaespecialista,
haberpasadoporelaula,sloaspuedehacerlasobservacionesquecorresponde,tenerlaformacin"
"laformacinenrecursoshumanosnoesalgoqueteloenseandeunprincipio,poresohayquetenermagsteren
eso,saberdebuentrato

EnelcasodelgrupoDirectores(as)Nuevos(as),tambinseenfatizaelconocimientoactualizado
yperfeccionamiento,comolosmarcoslegalescorrespondientesydecurrculum,peroseagregala
idea de la integracin del proyecto educativo a todos(as) los miembros del establecimiento,
quienestambindebenestarenplenoconocimientodeste.
debeconocerdeliderazgopedaggico,hablandode"nuestroproyecto"eintegrarloatodos,transmitirlo
conocerlosmarcoslegales,tenerslidosconocimientosyactualizarlospermanentemente;tenersolidoconocimiento
curricular

Los(as) Directores(as) Antiguos(as), centran su discurso en los conocimientos como una

herramienta para tener credibilidad en su discurso y su actuar, as como para el buen
funcionamiento del colegio. Esta formacin debe ser actualizada y considerar tambin su
adecuadomanejoencurrculum,legalidadygestin.
tienequeestarseactualizandosiempreyactualizandotodoelratoelproyectoeducativo

52

debemanejarelcurrculumdepregradoqueanosotrosnosensean,gestin,aspectoslegales,todoeso
debotenerelmanejotcnicocurricular,tcnicopedaggica,sinolascosasnofuncionan,debetenerunbuenmanejo
yformacinmetodolgica,didctica,trabajarloenconjuntoconloscolegas,sloasocurrencambiospositivosdeesa
forma
hayquetenerelementostcnicosparatrabajar,sloaspodemossercrebles

Parafinalizar,los(as)Apoderados(as),relacionanelconocimientotcnicodeldirector(a)conun
altonivel,quedebeequipararsealqueposeeel(la)jefe(a)tcnico(a)pedaggico(a),paratrabajar
colaborativamente.
"Debeestaraltantodetodosloscambioscurriculares,msquelaUTP,porquesinolosconocenopuedeexigir
"debesaberloquehacelajefeUTP

GestindelClima,ConvivenciayDesarrollodePersonas

Estasubcategoraaludealacapacidaddeldirector(a)parapromoverunclimaarmnicoentrelos
distintos estamentos y dentro de cada uno de stos. Adems de potenciar las habilidades
personalesdecadamiembrodelequipo,estimularlosyapoyarlosenposdeunamejoraglobalen
elestablecimiento.Tambinentranenestetemlashabilidadespersonalesconquecuentapara
llevaracaboestatarea.
Los(as)Profesores(as)Nuevos(as),nohacenreferenciaaesteaspecto,peroloconsiderandado
eimportante,sinhacermayorescomentarios.
Para el caso de los(as) Profesores(as) Antiguos(as), se hace una mayor profundizacin de sus
respuestas,otorgndoleunaimportanciasustantiva.Lorelacionanconunaactitudpreocupaday
emptica hacia los miembros del equipo, considerando como importantes las palabras de
felicitacin, hacerles sentir que su trabajo es importante, detalles como t o caf disponibles,
respetodeladiversidadytratocordialhaciatodoslosestamentos.Actitudescontrariasastasy
que aportan negativamente seran sustantivo de una actitud paternalista, arrogante y
excesivamentevertical.
"cuandotetratanaticomosituvierasdiezaosesonopuedeserporqueafectaeltrato,elclimasondirectoresde
losalumnos,nodelosprofesores,hayquecapacitar"
"cuandoelclimalaboraleseladecuado,thacescualquiercosa,todossesientenpertenecientes,quesutrabajoes
importante,haybuenasrelacioneshumanas,quesientasqueeresunaporte,nounestorbo...aunquenotegusteel
liderazgodeldirector,aunquepiensesdistinto,sihaybuenclimatesientesbien...sihayt,caf...hastaesoimporta"

53

"respetarladiversidad...diferentesedades...tienequerespetarlasdistintasvisionesyformasdetrabajo...nodenostar
alaspersonascuandonoestnactualizados

Los(as)Directores(as)Nuevos(as),visualizanaldirector(a)comounafiguracentralenelmanejo
delclimaorganizacional,yaqueeslquiendebepotenciarlaparticipacindetodoslosactores,
especialmentedelos(as)profesores(as),tantoenlatomadedecisionescomoenunificaralequipo
engeneralenunclimaderespeto.
debefomentarlasrelacionessocialesenbasealrespeto,deellosdependeelclima
debepotenciarlaparticipacindetodoslosestamentos,dispuestoaldilogo,alacomunicacinentretodos
Tienequeconformarbuenosequiposdetrabajo
fomentarlapertenenciadetodos,entrminosrealesesdondemsinfluyeeldirector,siemprepuedemodificarse
aunqueseamalo,siemprequeeldirectortrabajeporello.

En el caso de los(as) Directores(as) Antiguos(as), el discurso gir esencialmente en torno a la

confianzacomobasedelclimaorganizacional,sinprofundizardemayorforma.
debecrearunclimadeconfianzaentrelaspersonas

Y para finalizar este apartado, el grupo de Apoderados(as), pone especial nfasis en esta
subcategora,yaqueparasufuncionamientoyavanceendiversasmaterias,comolosresultados
acadmicos,loprimordialeslacolaboracindetodoslosactoresyestoslofuncionaenunclima
amigable,respetuoso,armnicoyalegre.Esfundamentalademsqueeldirector(a)conozcaasu
alumnadoynosloasuequipo.
"esimportantsimalapresenciacomodirector,paraloschiquillosesimprescindible,lagenteandamscontenta,as
tambinsabequesloquehacefalta"
"nopuedeinsultarniaprofesoresniaalumnosdelantedelosdems,esonopuedeserporqueafectaelclima,tiene
quehaberunrespeto"
"sihayunclimaagradable,losprofesoresenseanbien,losalumnosestncontentos,nohayresultadosyocreo,cada
unoandaporsulado

5.2BuenasPrcticasCasoMaip
En esta categora se sealan aquellos mbitos coherentes con los atributos ideales del directivo
que fueron desarrollados en la categora anterior, pero con un sentido de realidad,
correspondientesaaquellosaspectosqueseobservanendirectores(as)deloscolegiosdeMaipy

54

quesonunejemploomodeloaseguir.Enestesentido,esunhallazgoextradelainvestigacin,
quedebeserconsideradoporelsostenedoryquecomplementaelmodelodeatributosdirectivos.
En esta lgica, en el grupo de Profesores(as) Nuevos(as), se habl de caractersticas como la
planificacin a corto, mediano y largo plazo en un mismo colegio, combinado con flexibilidad,
credibilidad,claridadyconsecuencia.Fomentodelaparticipacindelprofesoradoeinclusinde
todoslosmiembrosdelequipoeneltrabajo,tantodelquesedesmpeadesdeunescritorio,as
comodequientrabajaenterrenoalavez.Adems,manifiestanlaimportanciadelaevaluacin
permanentedeltrabajo,loquepuedeapreciarseenlascitastextuales:
"cuandounoplanificaporunacantidaddetiempopuedehacerperfectalaconciliacinesoesobradeldirector,esun
hombrequesabedeloquehabla,escreble,atrajolamiradahaciasutrabajoyunovequelascosassonposibles,que
pueden ser mejores...nos tiene confianza, es recproco, sabemos bien la direccionalidad de nuestro colegio, hay
participacindetodos"
"sabe guiar, permite que estemos en todo lo que quiere hacer, planifica todo bien clarito, muestra las cosas
claramenteyorganiza"
"toma en cuenta desde el auxiliar hasta todos, te convence de que tienes que hacer las cosas bien sin
imponer...plantealascosasdemanerarespetuosayamable,tambinpredicaconelejemplo
"novaalasalaasupervisar,vaporpreocupacinynoesttodoelratoenelcomputador"

Los(as) Profesores(as) Antiguos(as), destacan entre directivos que han podido observar,
prcticascomoeltonorespetuoso,lapreocupacinverdaderaporcadamiembrodesuequipo,su
presenciaenelestablecimiento,suresponsabilidadconloshorarios,elejerciciodeladocenciay
transparenciaenlarendicindecuentas.
"uncaballero,amable,preocupado,quellamabaasusprofesorespreocupadamenteysinsancin,siemprecontono
agradable.Unolorespetabaporquelsedabaarespetarenelbuensentidoeltratoesfundamental"
"un director presente. Es fundamental que hiciera la primera formacin en la maana, reciba a los alumnos en la
puerta, son detalle que hacen la diferencia entre establecimientos...la puntualidad, no importa si se iba temprano,
perollegabatemprano,esotedemuestraelcompromiso"
"preocupadodeconocerasusprofesores,porquehaygentequenisabecmotellamas,notieneideaquineres,as
nollegasalapersonaollegastedelapeorforma"
"muybuenaprctica:cuandohacedocencia,quetomeellibroyhagallaclase...lovalidaantelacomunidad"
"cuandohacencuentapblicaantetodalacomunidad,entrminosdeadministracinderecursos".

EnelcasodeDirectores(as)Nuevos(as),serelevatambinlapresenciadeldirector(a),quees
posibleobservar,queinteracteconsusalumnos(as)yequipo,almismotiempoquelesconozca.

55

Esvaloradocuandohayundirectorpresente,queestahdondelascosasocurren,querecibaalosalumnoscuando
llegan,queconozcaasusprofesoresyconquienestrabajan

Los(as)Directores(as)Antiguos(as)noserefierenaestacategoraylos(as)Apoderados(as)se
encuentranenlamismasituacin.

En general es posible observar que lo que se valora idealmente, es la capacidad de integrar

atributos, competencias y habilidades profesionales con las personales, lo que es condicin
necesariaparaunabuenagestin.
Luego del anlisis es posible corroborar que los ocho atributos sealados en el modelo, son
efectivamente aquellos que para cada uno de los estamentos de la comunidad educativa son
centrales para la seleccin de directores(as), estos son: Visin Estratgica, Gestin y Logro,
Relacin con el Entorno y Articulacin de Redes, Manejo de Crisis y Contingencias, Liderazgo
Contextual y Contingente, Innovacin y Flexibilidad, Conocimientos Tcnicos, Gestin del Clima
Organizacional,ConvivenciayDesarrollodePersonas.
Surgen tambin otros atributos espontneos entre los(as) participantes de los Focus Group, los
cuales hacen hincapi en su relevancia, no menor a la de los atributos predefinidos. Segn los
mismos participantes, corresponden a atributos de ndole personal, entre los que se cuentan
especialmente:
Para los(as) Profesores(as): Fuerte empata; habilidad de escuchar a los dems; capacidad para
reconocersuserrores;esdecir,reconocerseunhumanoconerroresyporlotantohacerseapoyar
ensutarea;asumirquenecesitaunbuenequipohumanoquelocomplemente;poseerconciencia
desurolsocial;proactividad;equilibrioemocional;honestidadyexperienciaenelaula.
Para los(as) Directores(as): Motivador; soador; emptico; asertivo; acogedor; autocrtico y con
experienciaenlaconformacindeequiposdetrabajo.
Paralos(as)Apoderados:Equilibrado;transparente;estableemocionalmente;honestoycreble.
Todassoncaractersticasimprescindiblesdeencontrarencualquierdirector(a),transversalesalos
atributos directivos de ndole profesional. A ellas se suman buenas prcticas o actitudes que
los(as) participantes han observado en diversos directores(as) de la comuna de Maip y que
constituyen caractersticas dignas de imitar, replicar o premiar, tales como; la disposicin de
entregar una cuenta pblica a los miembros de su comunidad educativa; recibir a los(as)
alumnos(as)almomentodellegaralestablecimientootenerexcelentecomunicacinconlos(as)
apoderados(as).

56

6.AnlisisCuantitativo
Enestasegundaetapa,cuantitativa,elobjetivoprincipalfuevalidarydeterminarlamagnitudde
la importancia que los distintos estamentos otorgan a los ocho atributos directivos de carcter
profesional,queemergendelmodeloyquesonrevisadosenlafasecualitativa.

Delaencuestaseobtiene,enunafasedescriptiva(6.1)lapercepcinsobrenivelderelevanciade
cada uno de los ocho atributos directivos predefinidos en trminos generales y el nivel de
presenciadelosmismosenlosdirectoresdelacomuna,loqueproporcionaunabrechaentreel
nivel ideal y el nivel real en que est presente cada atributo, de acuerdo a la opinin de los
encuestados.Lomismoserealizaconeldesglosedecadaatributoensusrespectivasactividadesy
competencias.Posteriormente,enunaetapainferencial(6.2),seobtienencorrelacionesentrelos
atributos directivos trabajados hasta el momento, con ndice de Vulnerabilidad e ndices de
Resultados.

6.1FaseDescriptiva
6.1.1Principalfiguradeconfianza
Laprimerapreguntabuscidentificaralactorclavealcualrecurreenprimerainstanciacadauno
de los encuestados, especficamente conocer si esta figura corresponde a la del director del
establecimiento.

LastablasdecontingenciadelosresultadosobtenidosatravsdelcrucedelasvariablesFigura
PrincipalyFuncin,muestranquedelestamentoprofesores,un26.7%recurrealjefedesu
UnidadTcnicaoDepartamentoAcadmicoenprimerainstanciayun26.1%recurreeldirectorde
suestablecimiento,seguidoporun21.7%querecurreacolegasdesuestablecimiento,mientras
quesloun1.4%recurreapersonasfueradelestablecimientooanadie.

57

Porfuncin

Figura
Principal

General

Profesor

Equipo
Directivo

Director

Asistentedela
Educacin

Otros

Personasfueradelestablecimiento

1.4%

0%

5%

0%

0%

Colegasdelestablecimiento

21.7%

10.7%

0%

17.6%

30.8% 20.3%

IntegrantedeUnidadTcnicao
Dpto.Acadmicodel
Establecimiento

10.6%

7.1%

25%

9.8%

0%

10.7%

JefedeUnidadTcnicaoDpto.
AcadmicodelEstablecimiento

26.7%

14.3%

35%

15.7%

7.7%

25.1%

Director

26.1%

53.6%

0%

27.5%

30.8% 26.7%

Nadie

1.4%

0%

0%

2%

0%

Otros

12.2%

14.3%

35%

27.5%

30.8% 14.6%

1.3%

1.3%

Delgrupodeencuestadosdelosequiposdirectivos,un53.6%recurrealdirectordesucolegioal
encontrarseenunproblemaensutrabajo,seguidodelejosporun14.3%querecurrealjefedesu
UnidadTcnicaoDepartamentoAcadmicoaligualqueaotraspersonasfueradelasopciones.

En el caso de los directores, un 35% recurre al jefe de su Unidad Tcnico Pedaggica o

DepartamentoAcadmico,aligualqueaotraspersonasfueradelasopciones(35%)yun25%aun
integrante de la unidad mencionada. Cabe destacar que el resto representa porcentaje
insignificantes.

ParaelcasodelosAsistentesdelaEducacin,un27.5%recurrealdirectordelestablecimiento
yun27.5%tambinrecurreaotraspersonasfueradelasopciones.Laterceraopcinmayoritaria
esacolegasdelestablecimiento,conun17.6%.

Siseobservanlosresultadosgenerales,un26.7%deltotaldeencuestados13recurreenprimera
instanciaalDirectordesucolegioparasolucionarunproblemaquesepresenteensutrabajo.Le
siguedecercaeljefedelaUnidadtcnicaoDepartamentoAcadmicodesuestablecimiento,
con un 25.1%. La tercera mayora corresponde a colegas del establecimiento, con un 23.3%.
Algomslejosseapreciaaencuestadosquerecurrenaotraspersonasquenoestndentrodelas
13

Valorescalculadossobreeltotaldeencuestasconrespuestavlidaparaeltem.Enelcasodelanlisispor
estamentolasencuestasconrespuestavlidafueron629,mientrasqueenelanlisisgeneral,673.

58

opciones(14.6%),integrantesdelaUnidadTcnicaoDepartamentoacadmicoconun10.7%;a
nadie(1.3%)yporltimoapersonasfueradelestablecimientoosimplementeanadie(1.3%
respectivamente).

Eldirectoreslaprincipalfiguradeconfianzaalmomentoderecurriraalgunapersonaquepueda
gestionar soluciones a problemticas relacionadas con el trabajo, para cualquier estamento.
Confirmadalaimportanciaquetienesupersonaenlaresolucindeconflictos,elsiguientepasoes
enfocarseenlaimportanciadelosatributosdeliderazgodirectivo,tantomsimportantesquela
sola figura del director. No obstante, se alude tambin al nivel de presencia observada en este
ltimo,comolderdelestablecimiento.

6.1.2AtributosDirectivos:brechasgeneralesentrerelevanciaypresencia.
Tabla2.0.ResumendeRelevancia/presencia/brechasentrelosochoatributosdirectivosconsultadosenescalaLikert.Del
promediosimpleencadacolumnaseobtienennuevosvalorescorrespondientesalanuevavariableLiderazgoTotal.

Total(N=718)

Atributodeldirectordelestablecimiento

Relevancia

Presencia

BrechaRP

VisinEstratgica

4.35

3.81

0.54

GestinyLogro

4.52

3.77

0.75

RelacinconEntornoyArticulacinderedes

4.44

3.63

0.81

ManejodeCrisisyContingencias

4.51

3.44

1.07

LiderazgoContextualyContingente

4.59

3.71

0.88

Innovacin,FlexibilidadyEmprendimiento

4.55

3.70

0.85

ConocimientosTcnicos

4.67

4.04

0.63

GestindelClimaOrganizacional

4.60

3.42

1.18

Liderazgototal

4.53

3.69

0.84

Alobservarlacolumnaquemuestralarelevanciadelosatributos,seaprecianvalorescercanosal
5, el cual es la puntuacin mxima. Esto da un total de 4.53 puntos expresados en la variable
liderazgo total, es decir, es alta o muy altamente relevante para los actores. Es posible inferir
entoncesquelosconglomeradosotorgangranimportanciaacadaunodelosatributosdirectivosy
esperanencontrarloeneldirector/adesuestablecimiento.

59

Elatributodirectivodemayorrelevanciaparaeltotaldelosactoresdeacuerdoalpromediode
puntuaciones es Conocimientos Tcnicos (4.67, en verde), seguido de Gestin del Clima
Organizacional(4.60,enrojoclaro)yLiderazgoContextualyContingente(4.59,enrojooscuro).
LapuntuacindelavariableclaveLiderazgototales4.53,esdecir,cercanoalnivelMuyalto
enlaescala.

La pregunta que cabe ahora es, en qu medida se observa su presencia en los directores de la
comuna?Paraellosehaobtenidoelniveldepresenciadecadaatributo,ascomodelavariable
Liderazgo Total. Al observar dicha columna, se aprecia que se obtuvo valores de entre 3 y 4
puntos, es decir, los conglomerados observan una presencia mediaalta en los directores de sus
establecimientos,conciertosmatices.

Deacuerdoalosresultados,esposibleverqueConocimientostcnicoseselatributoconmayor
nivelderelevanciaparalosencuestadosyalavez,presentalamayorpresencia.Esinteresantepor
tanto ver que esta variable fundamental ha logrado ser cubierta por los procesos de seleccin
realizadoshastaahora.

Distinto es el caso de la variable Gestin del Clima Organizacional, destacada en rojo oscuro,
porquepresentalosnivelesmsbajosdepresenciaenlosdirectoresdelacomuna(3.42),pesea
que es calificada con el segundo nivel ms alto de relevancia para los encuestados (4.60),
indicando que es necesario poner atencin en este atributo directivo al momento de una
seleccin,comorequisitofundamentalparalaobtencindelcargo.

OtrasvariablessignificativasencuantoasubajapresenciasonManejodeCrisisyContingencias
(3.44),lasegundamsbaja,yRelacinconelEntornoyArticulacindeRedes(3.63),latercera
msbaja,lascualesrequierenatencinporservalorescrticosenunnivelgeneral.

Esimportantedestacarquesevalidantodoslosatributosdirectivosconsultados,dadoquetodos
presentan una valoracin superior a 4.0 puntos en la escala, es decir, le otorgan importancia
mediaalta.

60

El Lid
derazgo total, presenta una brechaa de 0.84 pu
untos entre relevancia p
para la funciin
directivvaypresenciareal. Esim
mportanteobsservarcondeetencinesto
otantodesdeeelsostened
dor
comop
porlapolticaapblicaparrafocalizaressfuerzotantooenelprocessodeseleccincomoen las
instancciasdecapacitacinydesaarrollodedire
ectivos.

Definim
mos las brech
has mayores a 0.84 punttos como las ms crticass ya que estn por sobree el
promediodebrecha.Amayoressbrechasenttrerelevanciaaquelosacto
oresotorgan alatributoy su
nciarealenelldirectordeu
uncolegio,essnecesariopponermayoraatencineneesteaspecto, ya
presen
seaparatrabajaren
nsudesarrolloobiencomofocodesel eccindenuevosdirectorres.

4atributosdirectivosenq
queseobservvunabrechaamayora0.8
84:Gestind
del
Enlataablaexisten4
climao
organizaciona
al,lacualpresentalamaayorbrecha (1.18),escon
nsideraaltam
menterelevan
nte
comoaatributodirecctivo,peronoseencuenttralosuficienntementedessarrolladoen
nlosdirectores.
Essegu
uidoporMa
anejodeCrissisyContinge
encias(1.07 );Liderazgo
oContextual yContingentte
(0.88)yInnovacin,FlexibilidadyEmprend
dimiento(0.885).Todasreepresentanaltasbrechasccon
valoress significativo
os superioress a 0.84, lo que es releevante puesto
o que presenta las esferas
centralesaabordarr,paramejoraarelLiderazggoTotal,enttendiendossteltimocom
mounndicede
enelquecon
nfluyendiverssosaspectos.
liderazgodirectivoe

61

6.1.3B
Brechastota
alesporestaamento

Gr
fico1.0.Basado
oenvaloresde latabla3.0.Valoresmssignifficativosobteniddosenconglomeeradoprofesorees,
yaq
queconcentrau
unaaltarelevancciadeliderazgototalyunabajaapresenciadelm
mismo.

Parato
odoslosconglomeradoslo
osatributosdirectivospun tanvaloressuperioresa4.0ycercano
os
a5.0enrelevancia,esdecir,valo
oresqueindiccanunarelevvanciaaltaam
muyalta.

que indica un
na presencia de
Respeccto a la presencia, los valores fluctan entre 3.666 y 4.10, lo q
liderazgo total entrre media y alta. El valor ms
m bajo de presencia, see ubica en ell conglomeraado
profesores, por tanto
t
podra sugerirnos que este es el estamentto ms crticco respecto d
del
desempeodelos directivos.A suvez,losm
menoscrticoos,olosque percibenunaamenorbreccha
delaeducaci
n.
sonlossAsistentesd

62

Grfico2.0.Basadoenvalorestabla4.0.Seapreciaconmayorclaridadlaaltabrechaentrerelevanciaotorgadaalos
atributos(liderazgototal)ysupresenciaenlosdirectores,ubicadaenelconglomeradoprofesores.

BrechasdeLiderazgoTotalporConglomerado
1,00
0,90
0,80
0,70
0,60
0,50
0,86

0,84

0,40

0,69
0,46

0,30

0,54

0,20
0,10
0,00

BrechaRP

BrechaRP

BrechaRP

BrechaRP

BrechaRP

A.delaEducacin

E.Directivo

Profesores

Directores

TotalN=718

La mayor brecha entre relevancia del liderazgo total y la presencia del mismo, se halla en el
conglomerado profesores, con 0.86 puntos de diferencia. En la tabla 5.0 se aprecia mejor el
detalledelaspuntuacionesporcadaatributodirectivo:

Tabla5.0.Relevancia/Presencia/brechasgeneralesdeatributosdirectivosenprofesores.

Profesores(N=552)

Atributo

Relevancia

Presencia

BrechaRP

VisinEstratgica

4,32

3,81

0,51

GestinyLogro

4,51

3,75

0,76

RelacinconEntornoyArticulacinderedes

4,43

3,61

0,82

ManejodeCrisisyContingencias

4,49

3,40

1,09

LiderazgoContextualyContingente

4,58

3,67

0,91

Innovacin,FlexibilidadyEmprendimiento

4,52

3,66

0,86

ConocimientosTcnicos

4,67

4,02

0,65

GestindelClimaOrganizacional

4,60

3,36

1,24

Liderazgototal

4,52

3,66

63

0,86

Mientrras otorgan mayor

m
relevancia a los Conocimiento s tcnicos yy luego a Geestin del clim
ma
Organizacional, Co
onvivencia y Desarrollo de Personaas, los proffesores otorrgan la men
nor
esencia a G
Gestin del clima Organnizacional, Co
onvivencia y Desarrollo de
puntuaacin en pre
Person
nas.Lamayo
orbrechaseo
obtieneporlo
otantoenestteatributo,sseguidodeM
ManejodeCriisis
y Con
ntingencias y Liderazzgo Contextual y Conttingente, Innovacin Flexibilidad y
Emprendimientoe
eneste orden
n,todoscon valores estaddsticamentesignificativos(mayoresq
que
0.84).

c
de los directores
d
de establecimie
entos munici pales, la brecha de lideraazgo total ess la
En el caso
segund
damayorade
espusdelossprofesores,con0.69punntos.Dentrod
deella,sloRelacincon
nel
Entorn
no y Articulaccin de redess, as como Visin Estraatgica, pressentan brechas superioress a
0.84.

64

Tabla6.0.Relevancia/Presencia/brechasgeneralesdeatributosdirectivosendirectores.
Directores(N=24)

Atributo

Relevancia

Presencia

BrechaRP

VisinEstratgica

4,83

3,96

0,87

GestinyLogro

4,75

4,21

0,54

RelacinconEntornoyArticulacinderedes

4,79

3,83

0,96

ManejodeCrisisyContingencias

4,75

4,04

0,71

LiderazgoContextualyContingente

4,79

4,21

0,58

Innovacin,FlexibilidadyEmprendimiento

4,78

4,18

0,60

ConocimientosTcnicos

4,83

4,29

0,54

GestindelClimaOrganizacional

4,79

4,08

0,71

Liderazgototal

4,79

4,10

0,69

Entanto,losmiembrosdeEquiposdirectivos,cuentanconlatercerabrechaenliderazgototala
nivel general entre los distintos conglomerados, con 0.54 puntos. Cabe destacar que la mayor
brechaseencuentraenelatributoGestindelclimaorganizacional,sinembargonoalcanzaa
serestadsticamentesignificativa,talcomosucedeconlossieteatributosrestantes.

Tabla7.0.Relevancia/Presencia/brechasgeneralesdeatributosdirectivosenequiposdirectivos.

EquipoDirectivo(N=30)

Atributos

Relevancia

Presencia

BrechaRP

VisinEstratgica

4,43

4,10

0,33

GestinyLogro

4,41

3,87

0,54

RelacinconEntornoyArticulacinderedes

4,41

3,97

0,44

ManejodeCrisisyContingencias

4,44

3,77

0,67

LiderazgoContextualyContingente

4,67

4,10

0,57

Innovacin,FlexibilidadyEmprendimiento

4,63

4,07

0,56

ConocimientosTcnicos

4,70

4,27

0,43

GestindelClimaOrganizacional

4,59

3,83

0,76

Liderazgototal

4,54

4,00

0,54

65

Finalmente, en el grupo de Asistentes de la Educacin, la brecha ms baja entre los cuatro

conglomerados,tampocopresentabrechasestadsticamentesignificativasenningunodelosocho
atributos medidos. La brecha ms alta, sin embargo, se encuentra nuevamente en el atributo
GestindelClimaOrganizacional,ConvivenciayDesarrollodePersonas.

Tabla8.0.Relevancia/Presencia/brechasgeneralesdeatributosdirectivosenAsistentesdelaEducacin.

AsistentesdelaEducacin(N=51)

Atributos

Relevancia

Presencia

BrechaRP

VisinEstratgica

4,54

4,17

0,37

GestinyLogro

4,54

4,23

0,31

RelacinconEntornoyArticulacinderedes

4,41

3,98

0,43

ManejodeCrisisyContingencias

4,52

3,90

0,62

LiderazgoContextualyContingente

4,60

4,18

0,42

Innovacin,FlexibilidadyEmprendimiento

4,58

4,08

0,50

ConocimientosTcnicos

4,65

4,38

0,27

GestindelClimaOrganizacional

4,53

3,80

0,7314

Liderazgototal

4,55

4,09

0,46

6.1.4 Desglose de atributos directivos: brechas de relevancia/presencia en sus

actividadesycompetencias
En este apartado se analizan los resultados generales de las brechas entre la percepcin de
relevancia y la presencia de las prcticas de cada atributo directivo, seleccionando las tres
prcticasporatributo,quepresentanlosvaloresmsaltos.Esteejercicioindicalasprcticasque
requieren de consideracin especial al momento de la seleccin de directores, sin que esto
signifiquedescartarlasprcticasquenoobtienenaltosvalores.Eldetalledetodaslasprcticasse
encuentra en el anexo 18. A continuacin se aprecia el cuadro resumen de las que resultan
prioritarias:

14

SehandestacadolasmayoresbrechasenlosgruposEquipoDirectivoyAsistentesdelaEducacin,
porserlasmsimportantes,peseanoserestadsticamentesignificativas.

66

ATRIBUTODIRECTIVO
GestindelClimaOrganizacional,
ConvivenciayDesarrollode
Personas

ManejodeCrisisyContingencias

LiderazgoContextualy
Contingente

PRACTICASENORDENPRIORITARIO
1.

Sepreocupadequehayaunaconvivenciaadecuadayun
climafavorableparalarealizacindelosprofesores

1.17

2.

Generaunambientedeconfianzayrespetoquefacilitala
participacinyopinindelosprofesores

1.16

3.

Tieneuntratocercanoyamableconlosdistintos
estamentos.

0.99

1.

Esimparcialalahoradeenfrentarsituacionesconflictivas.

2.

Abordaadecuadamentelasdificultadesdeconvivencia

3.

Esvalidadocomomediadorensituacionesdeconflicto.

1.

Promueveelliderazgodelosdocentes.

2.

Eldirectorsereneregularmenteconrepresentantesde
losestudiantespararevisaravancesydificultadesensus
inquietudesynecesidades.
Facilitainstanciasdeparticipacinactiva

3.

Innovacin,Flexibilidady
Emprendimiento

GestinyLogro

1.28
1.26
1.11
1.05

1.0

Sepreocupadereforzarytransmitirlasbuenasprcticas
pedaggicas.

2.

Estabiertoarecibirpropuestasdepartedelosotros
estamentosparamejorarlagestineducativaylos
aprendizajesdelosestudiantes.
Enfrentalasdificultadesanalizandoyevaluandotodaslas
alternativasdesolucinconsiderandolasrestricciones
legalesydenormativabuscandonuevasposibilidades.
Sepreocupademejorarlascapacidadesdelos
apoderadosparaqueestospuedanapoyarasushijos

0.91

2.

Compartelasbuenasprcticasconotrosestablecimientos
delacomuna

0.91

3.

Gestionaalianzasconredesexternas(universidades,
institutos,empresas,ONGS,otras)conelpropsitode
mejorarlasoportunidadesdeaprendizajedesus
estudiantes.
Construyelosplanesdemejoraconlaparticipacindelos
profesores(principalmentedelosinvolucradosenelplan
dereapedaggica).
Consideralosresultadosdelossistemasdeevaluacindel
desempeodelpersonalparalatomadedecisiones

1.

1.

2.

ConocimientosTcnicos

1.33

1.

3.

RelacinconelEntornoy
ArticulacindeRedes

BRECHA

1.05
0.97

1.0

0.85

0.97

0.91

3.

Manejayutilizaherramientasdeplanificacinqueayudan
yorientaneltrabajodelosprofesores.

0.89

1.

Escapazdetrabajarenconjuntoconeljefetcnico,para
prestarapoyoalosprofesorescondebilidades.

0.95

2.

Ingresaalaulayobservaclasespararetroalimentaral
profesordemanerapropositiva.

0.94

67

3.

VisinEstratgica

1.

2.
3.

Promueveprogramasyactividadesparaapoyaralos
alumnosconmayoresdificultadesy/oconnecesidades
educativasespeciales.
Detectaycomprendeelcontextointernodelainstitucin
desdelaperspectivadelosdistintosestamentos
(profesores,estudiantes,padres,madresyapoderados).
Analizayusainformacinrelevanteparatomar
decisiones.
Planificaymonitoreaprocesosconvisindemedianoy
largoplazo.

0.92

0.96

0.90
0.81

ElatributodeliderazgodirectivoGestindelClimaOrganizacional,ConvivenciayDesarrollode
las personas presenta brechas superiores a 0.84 en gran parte de sus prcticas, lo que se ve
reflejado en la posicin que ocupa en trminos de prioridad. Dentro de este atributo, la brecha
ms amplia entre relevancia y presencia se presenta en la prctica relacionada con su
preocupacin por mantener un clima y una convivencia adecuada dentro del equipo,
especialmenteentreprofesores.Estaprctica,asociadaaunsaberserdeldirector,deberaserun
fococentralyestratgicodeseleccindeundirectivo.

ElatributoManejodeCrisisyContingenciasessegundaprioridadencuantoabrecha,dentro
del cual el modo de actuar ante la contingencia y situaciones de conflicto es crucial en la
evaluacin. A los encuestados les interesa que muestre imparcialidad en la resolucin de
problemasy/ocrisis,loqueseasociaaunaprcticarelacionadaconunsaberhacer.

En Liderazgo Contextual y Contingente, atributo que cuenta con la tercera mayor brecha, es
importantesealarquetodassusprcticasoindicadoresmarcanunniveldepercepcindebrecha
superioralvalorestadsticamentesignificativo,loqueespreocupanteydebeserconsideradoal
seleccionar directores. El mayor de ellos est asociado a un saber ser, donde lo relevante es la
promocindelliderazgopedaggicodesuequipodocente,locualnoesmayormenteobservado
endirectoresdelacomuna.

En Innovacin, Flexibilidad y Emprendimiento, la gran mayora de las prctica presenta altas

brechas,especialmenteenaquellarelacionadaconunsaberser,asaber,latransmisinyrefuerzo
debuenasprcticaspedaggicas.

68

LacompetenciaoatributoRelacinconelentornoyArticulacindeRedestienesusmayores
brechasenunsaberser,queatiendeaunapreocupacinconstanteporapoyaralospadrescon
competencias para apoyar el proceso de aprendizaje de sus hijos, lo que se relaciona con su
entorno inmediato y por otro lado, un saber hacer, como es compartir buenas prcticas de su
establecimientosconotrosdelacomuna.

EnelatributoGestinyLogro,elfococentraldebeestarenunsaberhacer,quetienequever
con la construccin de planes de mejora participativos y tambin en tomar decisiones sobre la
basedeinformacinsistematizada.

El atributo Conocimientos Tcnicos es uno de los que posee menor brecha total, pero s
contieneprcticasconaltasbrechasqueesnecesarioabordarenlafocalizacin.Enespecial,ms
que el conocimiento mismo, existe un vaco en la capacidad de complementar su conocimiento
coneljefetcnicoparaprestarapoyoalosprofesores.

Finalmente,laVisinEstratgicanoobtienebrechassignificativasentrerelevanciaypresencia,
pero tambin contiene prcticas que s la tienen. Pese a que es el ltimo atributo a priorizar en
tornoabrecha,nosedebeperderdevista,enloquerefiereaunaactitudempticayquerescate
lasvisionesgeneralesdelosdistintosestamentosdelestablecimiento,quecomplementelavisin
quetraelaCorporacindeEducacin.
Al observar las brechas totales por atributo (ver anexo 18) el panorama es coherente con el
anlisis abreviado de los ocho atributos (apartado anterior) resultando las tres mayores brechas
en los mismos atributos, con sutiles cambios en el orden en que aparecen: Manejo de Crisis y
Contingencias(1.21),GestindelClimaOrganizacional,ConvivenciayDesarrollodePersonas
(1)yLiderazgoContextualyContingente(0.96).Estovieneaconfirmarlasvariablescomofocos
principalesdeatencin,porloquesesugiererevisarcadaunadelasprcticasquelascomponen,
para obtener los ejes de trabajo en cuanto a la poltica pblica. Mayor detalle se observa en la
tablasiguientequemuestralasdiferenciasentrelasbrechasobtenidasenlaprimeraescalaLikert
(referidaalos8atributos)ylasobtenidasenlasegunda(referidaalasdeprcticas):

69

ESCALALIKERT(12)
DIFERENCIAS

ATRIBUTODIRECTIVO
Relevancia

Presencia

BrechaRP

VisinEstratgica

0,30

0,11

0,19

GestinyLogro

0,09

0,04

0,05

RelacinconEntornoyArticulacinderedes

0,17

0,21

0,04

ManejodeCrisisyContingencias

0,12

0,02

0,14

LiderazgoContextualyContingente

0,04

0,04

0,08

Innovacin,FlexibilidadyEmprendimiento

0,16

0,12

0,04

0,02

0,27

0,25

GestindelClimaOrganizacional

0,14

0,32

0,18

Liderazgototal

0,13

0,06

0,07

ConocimientosTcnicos

Estomuestra,anivelgeneral,coherenciaentrelasrespuestasdelaprimeraescalaylasegunda.Es
decir,alpreguntarporlosatributosdeestasdosmaneras,hayconsistenciaentrelasrespuestas
tantopararelevanciacomoparapresencia.

6.1.5PresenciadeatributosdirectivosendirectoresMaipsegnaodeingresoa
establecimientoactual15.

Amododeevaluacindelosatributosdirectivospresentes,sepresentaestatabla,lacualresume
la percepcin del nivel de presencia de cada atributo, haciendo la distincin entre
establecimientoscondirectoresantiguos(enejerciciodesde2007o2008)ydirectoresnuevos(en
ejerciciodesde2009,2010o2011).ElNconsideradoparadirectoresantiguosfuede13,mientras
queelNdedirectoresnuevosfuede12,conuntotalde25directores,delos26delacomuna.

15

EnelcuadroMesabreviaturadeMediayD.E,DesviacinEstndar.

70

PRESENCIAENDIRECTORES
ATRIBUTO

TOTALANTIGUOS

TOTALNUEVOS

D.E

D.E

VisinEstratgica

3,75

1,17

3,90

1,12

GestinyLogro

3,70

1,19

3,85

1,13

RelacinconEntornoyArticulacinderedes

3,56

1,19

3,72

1,21

ManejodeCrisisyContingencias

3,35

1,29

3,56

1,32

LiderazgoContextualyContingente

3,68

1,2

3,75

1,16

Innovacin,FlexibilidadyEmprendimiento

3,63

1,18

3,78

1,19

ConocimientosTcnicos

4,01

1,1

4,08

1,05

GestindelClimaOrganizacional
TOTALESPORAO(PROMEDIOLIDERAGOTOTAL)

3,32

1,38

3,56

1,31

3,63

1,21

3,78

1,19

TOTAL
ANTIGUOS/NUEVOS
M
D.E
3,83
1,15
3,78
1,16
3,64
1,20
3,46
1,31
3,72
1,18
3,71
1,19
4,05
1,08
3,44
1,35
3,70
1,20

A primera vista se observa que los directores nuevos presentan, segn la percepcin de los
distintos estamentos, mayor liderazgo, medido como el promedio simple de los ocho atributos
directivos.Esteliderazgo,sinembargo,tendraunacalificacinmediaaaltaenambosgrupos
de corte. Al ir a cada atributo por separado, ocurre lo mismo en cada uno: existe mayor
percepcindepresenciadeatributosdeliderazgodirectivoendirectoresnuevos,paratodoslos
casos.Adems,ConocimientosTcnicoseselatributoquetienemayorpresenciaalcompararlos
resultadosdeambosgrupos,seguidodeVisinEstratgicayGestinyLogro.

6.1.6DiferenciasdeMedia
Engeneral,noseencuentrandiferenciassignificativasenlarespuestamedia,paracadaunodelos
temes,entrehombresymujeresrespectoalarelevanciaypresenciadelosatributosdirectivos.
SeencontrarondiferenciasdemediasentresexosparalasvariablesrelevanciadeConocimientos
TcnicosyrelevanciadeGestinclimaorganizacional,ConvivenciayDesarrollodelaspersonas.
Paraambasvariableslapuntuacinpromedioenlasrespuestasfuemayorparaelsexomasculino,
enpalabrassimples,losprofesoresevalanelliderazgomejorquelasprofesoras.

Relevanciaconocimientostcnicos

Diferenciademediasentresexos

71

Al analizar las medias de respuestas para la relevancia de conocimientos tcnicos, entre los dos
sexos, es posible rechazar la hiptesis de que no hay diferencia de medias entre sexos para esa
variable.Estodadoqueelvalorpdeltest,asumiendoigualesvarianzasentregrupos,esde0,017,
valorinferiorqueelnivelestndardesignificanciade5%,porloqueelresultadoobtenidotiene
una confianza de 95%. Asimismo, al asumir que las varianzas no son iguales, el test arroja
resultados ms fuertes, con un valor p de 0,003, por lo que ladiferencia de media en este caso
serasignificativaconun99%deconfianza.

Lasestadsticasbsicasdeestavariable,separadaenambosgrupos,sonlassiguientes:

Se observa una diferencia importante en las desviaciones estndar, lo que respalda el resultado
msfuertedecomparacindemediasconelsupuestodevarianzasdiferentes.

El puntaje en la escala promedio para el sexo masculino es mayor en 0,14 que el del sexo
femenino(difieredeladiferenciademediade0,145delatabladeresultadodelapruebadebidoa
aproximacinenlapresentacindelltimocuadro).

RelevanciaGestinClimaOrganizacional,ConvivenciayDesarrollodePersonas

Diferenciademediasentresexos

Alanalizarlasmediasderespuestasparalarelevanciadegestindelclimaorganizacional,entre
losdossexos,esposiblerechazarlahiptesisdequenohaydiferenciademediasentresexospara
esavariable.Estoalconsiderarqueelvalorpdeltest,asumiendoigualesvarianzasentregrupos,

72

es de 0,061, valor inferior que el nivel estndar de significancia de 10%, por lo que el resultado
obtenidotieneunaconfianzade90%,unidoaquealasumirquelasvarianzasnosoniguales,el
testarrojaresultadosmsfuertes,conunvalorpde0,021,porloqueladiferenciademediaen
estecasoserasignificativaconun95%deconfianza.

Lasestadsticasbsicasdeestavariable,separadaenambosgrupos,sonlassiguientes:

Seobservaunadiferencianotoriaenlasdesviacionesestndar,loquerespaldaelresultadoms
fuertedecomparacindemediasconelsupuestodevarianzasdiferentes.

El puntaje en la escala promedio para el sexo masculino es mayor en 0,13 que el del sexo
femenino(difieredeladiferenciademediade0,138delatabladeresultadodelapruebadebidoa
aproximacinenlapresentacindelltimocuadro).

6.2FaseInferencial
6.2.1CorrelacionesEstadsticamentesignificativasentreatributosdirectivoseIVE
Respectoalosresultadosobtenidosenlosanlisisinferenciales,setiendeaobservarengeneral
una correlacin dbil entre las respuestas de los diferentes estamentos en lo referente a la
relevanciaypresenciadeciertosatributosdeseablesparaelliderazgoenlagestineducacional,y
la variable IVE, la cual indica vulnerabilidad media de los alumnos del establecimiento al cual
pertenecenlosencuestadosalmomentoderesponder.

Se encontr una correlacin estadsticamente significativa, aunque con la magnitud sealada,

entrelavariableIVEao2011ylassiguientesvariables(atributos)analizadas:

73

Variable

Correlacin

PresenciaVisinEstratgica

0,138

RelevanciaGestinyLogro

0,086

PresenciaGestinyLogro

0,157

Presenciarelacinconentornoyarticulacinredes

0,104

Presenciamanejodecrisisycontingencias

0,131

Presencialiderazgocontextualycontingente

0,161

Presenciainnovacinflexibilidadyemprendimiento

0,121

Presenciaconocimientostcnicos

0,125

Presenciagestinclimaorganizacional

0,098

Si bien las correlaciones calculadas son pequeas en valor absoluto, el resultado de las pruebas
arroja que son estadsticamente significativas, en algunos casos hasta con un 99% de confianza.
Estoes,seobservandbilescorrelacionesnegativasdelapresenciaorelevanciadeesosatributos,
pero con un alto nivel de confianza estadstica. El cuadro resumen de las correlaciones
significativasysucorrespondienteanlisisseencuentranenelAnexoN8deldocumento.

Otrofenmenoregularobservadogrficamentealcompararvariables(presenciaorelevanciade
atributos)conlavulnerabilidaddelestablecimientoalcualpertenecenlos(as)encuestados(as),es
una aparente heterocedasticidad (distinta varianza) de la vulnerabilidad del establecimiento del
encuestado(a) para cada puntaje de respuesta. Para respuestas "malas" se aprecia una menor
variabilidaddelavulnerabilidaddelestablecimientodelcualprovienelarespuesta,mientrasque
para respuestas "buenas" en la escala de puntuacin de presencia o relevancia, se aprecian
variabilidades mayores de la vulnerabilidad del establecimiento del encuestado(a). Esto significa
que las respuestas positivas, tendieron a pertenecer al global (aunque la concentracin de
respuestas en ocasiones se concentr en el rango alto de la escala), mientras que las negativas
tendieronaprovenirdegruposmsvulnerables.

Esta relacin se observ con mayor fuerza para la variable Relevancia de Gestin y Logro. Se
reiteraelgrficocorrespondienteparasuapreciacin:

74

Estos hallazgos dan cuenta, por un lado de la existencia de una relacin significativa entre la
relevanciaenalgunoscasosylapresenciaenotros,delosatributosmencionadosylavariableIVE
queindicavulnerabilidad.Porotrolado,sehalogradodescribirlanaturalezadeesarelacin,en
tanto que los(as) encuestados(as) de colegios de mayor vulnerabilidad, tienden a evaluar con
puntuacionesmsbajasylosdecolegiosmenosvulnerables,evalandemaneramspositiva.

Esteresultadoesrelevanteydacuentadequeenestablecimientosconmenorvulnerabilidadse
haidentificadouna menor"brecha"deatributos(paralaspresencias)ose hansabido ponderar
como determinantes (en el caso de las relevancias), mientras que para establecimientos ms
vulnerables,seidentificaunacarenciadeestosatributosolosdocenteshanestimadoenmuchos
casosquesonpocorelevantes,loquepuedeiralineadoaunapercepcindequelagestin,con
susatributos,nohasidosignificativasobrelosresultados.Estosaspectosseranindicativosdeque
el foco de los esfuerzos en procesos de seleccin se debieran centrar principalmente en esos
establecimientos(losmsvulnerables),poniendonfasisenlapresenciadelosatributos.

6.2.2Relacinentreatributosendicederesultados(elaboracinpropia)

Para estimar esta relacin, se construy especialmente un indicador de resultados, teniendo en

consideracin la propuesta Indice de Buenos Resultados de Matas Reeves (2010, cit. en

75

Weinstein y Muoz, 2012: 311). Este contemplaba cuatro variables (SIMCE, tasa de variacin
porcentualSIMCE,tasadevariacindematrculayniveldesatisfaccindeapoderados).Sehizo
en funcin de los establecimientos que tienen 4 Bsico porque tienen prueba SIMCE todos los
aos.Estoimplicdejarfueraatrescolegiosdelamuestrapuesnotienen4Bsico.
Paraestimarelindicadorderesultadodelosestablecimientosdeesteestudio,sehaelaboradoun
"ndicedeResultado",quesecalculacomoelpromedioponderadodelassiguientesvariables:

Posicin SIMCE: es un nmero entero mayor que cero y con mximo de 100. El valor de 100
significa que en trminos de resultado SIMCE (promedio simple entre puntajes de pruebas de
Matemticas y Lenguaje) el establecimiento est en el primer percentil de puntaje en su Grupo
Socio Econmico (GSE), es decir, en aquel de mejor resultado. El valor de 1 implica que el
establecimiento se ubica en el ltimo percentil de puntaje en su GSE, esto es, en el de mejores
resultados.Lainterpretacinesinversaaladepercentiles,yaqueelindicadorseajustaalaforma
enquemejoresapreciadoporlacomunidadescolar.

CambioPosicinSIMCE:sibienelniveldelresultadoenlapruebaformalrepresentaunmrito,
los cambios en este son vlidos cuando representan cambios relativos y no absolutos (por
ejemplo,noesvlidounaumentoenunciertoporcentajeenelpuntajesitodoelsistematambin
logra esa variacin). Esta variable refleja la variacin de ese resultado respecto a un grupo
socioeconmicoequivalente.Lavariableencuestineselcambioabsolutoentrelasdosltimas
evaluaciones.

VariacinPorcentualdeMatrcula:Lademandaporunestablecimientoesreflejodesusatributos
relativos,nosoloenloreferentearesultadosmedidosporpruebasformales,sinoquetambina
lamaneraenquesegestionanyalliderazgodesudirectoryequipodirectivo.

a. ndicedeResultado(IR)
Esteindicadorseconstruyeconlasvariablesrecinmencionadas.Laexpresinempleadapara
estimarloeslasiguiente:

76

Es posible apreciar dos limitantes que se dan al usar esta variable, y que deben ser de cuidado
parainterpretarresultados:

En primer lugar, las unidades de medida de cada una de estas variables difieren, por lo que la
construccindeesteindicadornoresultaenunaunidaddemedidaintuitivaquepermitaobtener
unsignificadoparticular.Enrigor,sepuedesimplementedecirqueaquellosestablecimientosque
tenganunvalormselevadodealgunadeestasvariables,dadosigualesvaloresenelrestodelas
variables,puedencompararseentrminoderesultadosyordenarsedeacuerdoaesendice.

Laotralimitacintienequeverconlasponderacionesadoptadas,queseextraendelanlisisde
Reeves usando el Indice de Buenos Resultados que era un poco ms amplio, ya que tambin
consideraba a la variable "Satisfaccin de los Apoderados". Sin embargo, la ponderacin de esa
variablehasidoredistribuidaenelrestodeformahomognea,debidoaquenoexisteparatodos
losestablecimientosdelanlisis.Eventualmente,elordenamientodeestablecimientosdeacuerdo
a su ndice de resultado puede ser sensible a cambios importantes en los ponderadores
empleados.

Elindicadorpresentaelsiguientecomportamiento,sisecalculaparacadacaso.

El siguiente grfico tiene en el eje de las abscisas a los establecimientos, sin un orden
preestablecido.Sepuedeapreciarladispersinverticaldelndicederesultadocalculadoparacada
uno,ratificadoporelelevadovalordelarelacinentredesviacinestndarymedia.

77

MediasndicedeResultados4Bsico16

Claramente hay valores negativos para el indicador pues tanto el cambio en la posicin SIMCE
comolavariacindelamatrculapuedensernegativos.
En el anexo 9 se presentan las correlaciones de Spearman de esta variable con las variables
estudiadas,esdecir,lasquerepresentanpresenciayrelevanciadelosatributos.

Acontinuacinsepresentanlasvariablesparalasqueseapreciunacorrelacinsignificativacon
elndicedeResultado:

16

El grfico contiene seis colegios que no presentan datos, dado que no tienen SIMCE en cuarto bsico
(LiceoNacional,LiceoBicentenariodeNias,Tecnolgico,LiceoMaip)osoncolegiosdiferenciales(colegio
Andalu).

78


CORRELACIONESSPEARMAN.RelacinentreatributosdirectivosendicedeResultados.

CASOS
COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CONFIANZA(1
CORRELACIN
TEST()
)=

RelevanciaGestinyLogro
0,09
0,025
(10,025)
Presencia

Relacin

con

el

Entorno

0,09

0,026

(10,026)

PresenciaManejodeCrisisyContingencias

0,11

0,006

(10,006)

PresenciaLiderazgoContextualyContingente

0,107

0,008

(10,008)

0,124

0,002

(10,002)

Organizacional,

0,157

0,000

(10,000)

ArticulacindeRedes

Presencia

Innovacin,

Flexibilidad

Emprendimiento
Presencia

Gestin

Clima

ConvivenciayDesarrollodePersonas

Estas correlaciones, nuevamente son dbiles, pero estadsticamente significativas. Al ser

mayoritariamentenegativas,novalidanunarelacinentrepresenciadeestosatributosyelndice
deresultado.Estoplantea,nonecesariamentelaausenciadecorrelacinentrelosatributosylos
resultados,sino,lanecesidadderevisarelndicederesultados.Quizsseraconvenientequeeste
incluyera un anlisis de tendencia en cuanto a la matrcula y resultados SIMCE, ms que la
variacinentreslodosaosseguidos.

Podranobtenerseresultadosmssignificativoscondatosquetrasciendanalsistemaeducativoen
anlisis (un pequeo subconjunto del sistema educacional), y que provengan de series de datos
histricosenquesepuedanrelacionarvaloresactualesdealgunasvariablesconvalorespasados
deotras.

b. ndicedeResultadoSimple
Seplanteaunindicadormssencillopararealizarlaprueba,excluyendolavariacindematrcula,
ya que este dato tiene la distorsin de que para establecimientos que usan mayormente su
capacidad no tienen suficiente espacio para mostrar variaciones significativas positivas como lo
tienenlosestablecimientosquetienenunmenorusodesucapacidad.Elclculoeselsiguiente:

79

Enelsiguientegrficosepresentanlosvaloresparalosdistintosestablecimientos.
MediasndicedeResultadoSimple4bsico17

Enanexo10sepresentanloscuadrosderesultadodelndicedeResultadoSimpleylasdistintas
variables (atributos) estudiadas. De los anteriores anlisis, se pudo obtener una correlacin
significativadeSpearmanentreelndicedeResultadosSimpleylassiguientesvariables:
17

El grfico contiene seis colegios que no presentan datos, dado que no tienen SIMCE en cuarto bsico
(LiceoNacional,LiceoBicentenariodeNias,Tecnolgico,LiceoMaip)osoncolegiosdiferenciales(colegio
Andalu).

80

CORRELACIONESSPEARMAN4BSICO.IRsimpleyatributos.

CASOS
COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CORRELACIN
TEST()

Presenciavisinestratgica
0,08
0,047

CONFIANZA(1
)=
(10,047)

(10,040)

(10,017)

RelevanciaGestinyLogro

0,082

0,040

Presencia Relacin con el Entorno y

ArticulacindeRedes

PresenciaManejodeCrisisyContingencias

PresenciaLiderazgoContextualyContingente

Presencia
Innovacin,
Flexibilidad
y
Emprendimiento

Presencia Gestin del Clima Organizacional,

ConvivenciayDesarrollodePersonas

0,096

0,017

0,11

0,006

(10,006)

0,113

0,005

(10,005)

0,129

0,001

(10,001)

0,158

0,000

(10,000)

Estas correlaciones, nuevamente son dbiles y estadsticamente significativas. Al ser

mayoritariamentenegativas,novalidanunarelacinentrepresenciadeestosatributosyelndice
deresultadosimple,aligualqueenejercicioanterior.

La gran limitacin en este tipo de anlisis es la correcta definicin del resultado de los
establecimientos.Elloporquepuedeestardadoporvariadasdimensionesquenonecesariamente
estn recogidas por los ndices presentados, y porque estos en su construccin tienen los
problemasyaindicadosdeagregarvariablesqueestnendistintaunidaddemedida,portantono
permitendarunainterpretacinalvalordelosndices,ylaeleccindelosponderadores,quees
arbitraria.

6.2.3AnlisisdeRelacinentremedicinpromediodeLiderazgoporestablecimientoy
resultados.

Debido a que existe una disparidad en el nmero de mediciones del liderazgo para cada
establecimiento,yhayunadispersinvariabledeldato,seprobasociarunnicovalorpromedio
del liderazgo por cada director (a) establecimiento. Al seguir considerando como resultado
relevante la variacin en la posicin en resultado de prueba SIMCE por Grupo Socioeconmico
entrelosaos2009y2011,seobtienenresultadosopuestosdependiendodelcursocuyaprueba

81

es analizada. Se realizan pruebas de correlacin de Spearman, en primer lugar para 4 bsico y

luegopara8bsico,haciendoladistincinentre:todalamuestra,establecimientoscondirector
antiguoyestablecimientoscondirectornuevo.

LasiguientetablaresumelosresultadosdelaspruebasdecorrelacindeSpearmanentrelanueva
variabledeliderazgoyresultadospara4bsico.

CORRELACIONESSPEARMAN4BSICO.LiderazgoPromedioyVariacinPosicinSIMCE20092011

COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CONFIANZA(1
CASOS
CORRELACIN
TEST()
)=

(10,000)
a.Todalamuestra
0,615
0,000

(10,000)
0,539
0,000
b.EstablecimientosconDirectoresAntiguos

(10,000)
c.EstablecimientosconDirectoresNuevos
0,983
0,000

Paralostrescasosseencontrunacorrelacinnegativaestadsticamentesignificativayalavez
dbil, entre la variable de liderazgo promedio y los resultados (variacin posicin SIMCE) en 4
bsico.Esteesunresultadocontrarioalaintuicin,yaqueseesperaraqueunmayorliderazgo
esteasociadoamejorasenlosresultados.Sinembargo,esposibleargirqueelliderazgopuede
tener escaso efecto contemporneo sobre los resultados, y uno ms significativo en aos
posteriores. Para recoger este efecto sera necesario contar con series temporales de mayor
longitud.Adems,enestecasonoseestableceunmodelodetiporegresinquerecojalosefectos
de otros regresores o variables explicativas, que puedan estar mediante su efecto alterando la
variablederesultados.

Elmismoejercicioserealizaconlosresultadosde8bsico,resumidosenlatablapresentadaa
continuacin:
CORRELACIONESSPEARMAN8BSICO.LiderazgoPromedioyVariacinPosicinSIMCE20092011

CASO
COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CONFIANZA(1
CORRELACIN
TEST()
)=
(10,000)
a. Todalamuestra
0,511
0,000

(10,000)
b. EstablecimientosconDirectores
0,431
0,000

Antiguos
c. EstablecimientosconDirectores
(10,000)
0,743
0,000
Nuevos

82

En las pruebas de correlacin entre liderazgo promedio y resultados de 8 bsico si fue posible
obtenerunacorrelacinpositivaestadsticamentesignificativayfuerte,conun99%deconfianza.
La mayor correlacin entre el liderazgo y resultados se aprecia en el grupo de establecimientos
que cuentan con directores nuevos, con 0,743. Le sigue el grupo que contempla la muestra
completayfinalmente,losestablecimientoscondirectoresantiguos.Esposiblequelasacciones
dedirectoresquetienenunamayorpresenciadeliderazgotenganmayoresfrutosconestudiantes
con mayor edad, ya que ellos estaran ms conscientes del esfuerzo en su propia educacin y
seranmssensiblesdadoqueestnporcomenzarlaenseanzamedia,quetienerelevanciayaen
elaccesoalaeducacinsuperior.

6.2.4AnlisisdeRelacinentremedicinpromediodeLiderazgoen3atributospor
establecimientoyresultados.

Seconstruyadicionalmenteunanuevavariablequerepresentalapresenciadeliderazgo(Lid3),al
promediarlassiguientestresmediciones:

Presenciagestinclimaorganizacional

Presenciarelacinconentornoyarticulacinredes

Presenciamanejodecrisisycontingencias

Estasvariablesresultaronsermspreponderantesenanlisisprevios.
Primeroserealizelanlisisconsiderandocomoresultadorelevantelavariacinenlaposicinen
resultadodepruebaSIMCEde4tobsicoporGrupoSocioeconmicoentrelosaos2009y2011.
Posteriormente se realiz considerando el resultado equivalente de la prueba para 8vo bsico
(grficosScatterPlottenAnexo12).

Paracadacasoseanalizconlassiguientesmuestraysubmuestras:
-

Todalamuestra(colegiosquerindenSIMCEencuartobsico)

ParaestablecimientosconpuntajealtoenlarespectivapruebaSIMCE

ParaestablecimientosconpuntajebajoenlarespectivapruebaSIMCE18

18

Ladivisinocortesehizoenbasealamediana(percentil50),puestoqueseconsideramejorindicadordetendencia
centralquelamediacuandonosetienedistribucinsimtrica.

83

Paraestablecimientoscondirectoresnuevos(Colegiosconcuartobsico)

Paraestablecimientoscondirectoresantiguos(colegiosconcuartobsico

Seconsiderpuntajealto,aquellosporsobrelamediana(esunamedidamenosdistorsionadora
detendenciacentralquelamedia)delrespectivogrupo,ypuntajesbajoslosqueestnpordebajo
yequivalenalamediana.Paralosresultadosde4tobsico,lamedianaesde241ydelospuntajes
de8vobsicoesde239,5.

Latablaresumelosresultadosdelaspruebasestadsticasrealizadaspara4bsico:

CORRELACIONESSPEARMAN4BSICO.Liderazgo(Lid3)yResultados(VariacinPosicinSIMCE20092011)

CASO
COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CONFIANZA(1
CORRELACIN
TEST()
)=

Todalamuestra
EstablecimientosconaltospuntajesSIMCE
EstablecimientosconbajopuntajeSIMCE
Establecimientoscondirectoresnuevos
Establecimientoscondirectoresantiguos

0,632
0,330

0,511

0,983
0,530

0,000
0,000

(10,000)
(10,000)

0,000

0,000
0,000

(10,000)
(10,000)
(10,000)

Para todos los casos (muestra/submuestras), las correlaciones arrojan valores negativos
estadsticamentesignificativos.Sinembargo,representancorrelacionesdbiles,aunqueaunalto
niveldeconfianza(99%).

UnpanoramamsclaroyesperadoseobservaalcorrelacionarlavariableL3conlosresultadosde
8bsico:
CORRELACIONESSPEARMAN8BSICO.Liderazgo(Lid3)yResultados(VariacinPosicinSIMCE20092011)

CASO
COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CONFIANZA(1
CORRELACIN
TEST()
)=

Todalamuestra

EstablecimientosconaltospuntajesSIMCE

EstablecimientosconbajopuntajeSIMCE

Establecimientoscondirectoresnuevos

Establecimientoscondirectoresantiguos

0,553

0,000

(10,000)

0,219

0,000

(10,000)

0,759

0,000

(10,000)

0,743

0,000

(10,000)

0,424

0,000

(10,000)

84

Al igual como ocurre al correlacionar liderazgo promedio y los resultados de 8, la variable L3

presenta una significativa y fuerte correlacin positiva con stos, a un 99% de confianza
estadstica. Mayores correlaciones se obtienen en las submuestras Establecimientos con bajo
puntajeSIMCEyEstablecimientoscondirectoresnuevos.

6.2.5AnlisisdeRelacinentremedicindeLiderazgoatravsdePresenciadeGestin
delClimaOrganizacionalLiderazgoporestablecimientoyresultados.

Seplanteaadems,elanlisisrepresentandolapresenciadeliderazgopormediodelapresencia
delagestindelclimaorganizacionalpromedio,decadaestablecimiento(Lclima).
Primeroserealizaelanlisisalconsiderarcomoresultadorelevantelavariacinenlaposicinen
resultadodepruebaSIMCEde4tobsicoporGrupoSocioeconmicoentrelosaos2009y2011.
Posteriormente se realiza considerando el resultado equivalente de la prueba para 8vo bsico
(grficosScatterPlotten anexo13).Serealizelejercicioabordandolamuestraysubmuestras
delpunto6.2.4.Semuestraacontinuacinlatablaresumende4bsico:

CORRELACIONESSPEARMAN4BSICO.Liderazgo(Lclima)yResultados(VariacinPosicinSIMCE20092011)

CASO
COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CONFIANZA(1
CORRELACIN
TEST()
)=

Todalamuestra
0,635
0,000
(10,000)

EstablecimientosconaltospuntajesSIMCE
0,331
0,000
(10,000)

EstablecimientosconbajopuntajeSIMCE
0,627
0,000
(10,000)

Establecimientoscondirectoresnuevos
0,983
0,000
(10,000)

Establecimientoscondirectoresantiguos
0,493
0,000
(10,000)

Paraestecaso,semantienelatendenciadelosejerciciosanteriores,concorrelacionesnegativas
significativasestadsticamenteparalosresultadosde4bsico.Asimismo,comoseveenlatabla
resumenquesigue,existeunatendenciaaobservarsecorrelacionespositivasenlosresultadosde
8bsico:

85

CORRELACIONESSPEARMAN8BSICO.Liderazgo(Lclima)yResultados(VariacinPosicinSIMCE20092011)

CASOOSUBMUESTRA
COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CONFIANZA(1
CORRELACIN
TEST()
)=

Todalamuestra
0,586
0,000
(10,000)

EstablecimientosconaltospuntajesSIMCE
0,365
0,000
(10,000)

EstablecimientosconbajopuntajeSIMCE
0,756
0,000
(10,000)

Establecimientoscondirectoresnuevos
0,753
0,000
(10,000)

Establecimientoscondirectoresantiguos
0,446
0,000
(10,000)

Todaslascorrelacionesdelamuestraysubmuestrassonsignificativasaun99%deconfianza,la
mayordeellasenestablecimientosconbajopuntajeSIMCEyluegoendirectoresnuevos.

Tomando en cuenta los resultados de las ltimas tres variables construidas, a saber, Liderazgo
promedio,L3yLclima,esposibledecirqueexisteunacorrelacinsignificativanegativarespecto
de la variacin de puntajes SIMCE 20092011 para 4 bsico. Asimismo, existen correlaciones
positivas respecto de cada una de estas tres variables y la variacin de puntajes SIMCE para
8bsico.

Estacorrelacinesmsfuertecuandosetratadeestablecimientoscondirectoresnuevos,parael
caso del liderazgo promedio, y en establecimientos con bajo puntaje SIMCE y establecimientos
con directores nuevos, para el caso de las variables L3 (Presencia gestin clima organizacional,
Presenciarelacinconentornoyarticulacinredes,Presenciamanejodecrisisycontingencias)y
Lclima(Presenciadegestindelclimaorganizacionalpromedio).

6.2.6ComparacindeLiderazgoentregrupos:directoresantiguosv/sdirectores
nuevos.

Para determinar si existen diferencias significativas entre el liderazgo de directores antiguos y

nuevos en el sistema, se realiz una serie de pruebas estadsticas en dos momentos: en primer
lugar,considerandonuevoslosdirectoresqueingresaronelao2009alcargoycomoantiguosa
quieneslohicieronantesdeeseao.Enunsegundocorte,seconsideranuevosaquienesingresan
en2011yantiguosalosanterioresaeseao.

86

El liderazgo fue medido bajo la forma de tres conceptos distintos, como ya se vio en anlisis
anteriores:comopromedio(sumadepuntosdepresencias),comopresenciadegestindelclima
organizacional,ycomopromediode3principalesatributosdeliderazgodirectivo.

Paratodosloscasos,enprimerlugarseobtienelasmediasdeliderazgodelosgruposparahacer
unacomparacin,loquesepruebacontestdediferenciademedias.

a. Corte2009

Para este primer corte, se observ una mayor presencia de liderazgo para los establecimientos
con directores seleccionados desde el ao 2009, es decir, directores nuevos. Esto indica que el
proceso de seleccin pudo tener un efecto positivo sobre el liderazgo de los directores de los
establecimientos,loqueesreconocidoporlosprofesoresquecontestaronlaencuesta.

Paraevaluarlasignificanciadeesteresultado,serealizuntestdediferenciademedias(Levene)
paracadaformadeliderazgoantesdescrita.Deacuerdoaestaspruebas,lasanterioresdiferencias
de medias son significativas. Dos de ellas con una confianza de 99%, mientras que aquella que
mide liderazgo como la gestin del clima organizacional, la diferencia de medias tiene una
confianzade95%.

AcontinuacinseobservalosresultadosdecorrelacionesdeSpearman,entrelavulnerabilidaddel
establecimiento (medida por el IVE del ao 2011) y el liderazgo (medido de las tres maneras
indicadas anteriormente), con sus respectivas significancias para su prueba de hiptesis. La
estimacin se realiza primero, con los datos correspondientes a establecimientos con directores
antiguosyluegocondirectoresnuevos.

87

CORRELACIONESSPEARMAN.LiderazgoendirectoresantiguoseIVE2011

CASO

COEFICIENTEDE

SIGNIFICANCIADEL

CONFIANZA(1

CORRELACIN

TEST()

)=

0,325

0,000

(10,000)

0,121

0,16

(10,16)

0,000

(10,000)

LiderazgoTotal
Liderazgocomogestindelclimaorganizacional

Liderazgocomomediadepresenciadetres

0,289

atributos(msrelevantes)

En el caso de directores nuevos, como se aprecia en la tabla, las correlaciones calculadas son
negativas. Es decir, en establecimientos ms vulnerables la opinin promedio de presencia de
liderazgoesmenor,yalainversa.Dosdeestasrelacionessonsignificativasconunaconfianzade
99%,mientrasquelaquecorrespondealliderazgomedidoporlapresenciadegestindelclima
organizacionaltieneunniveldeconfianzade95%deacuerdoalosnivelesestndarespararealizar
pruebasdehiptesis.

Paraelcasodelosdirectoresnuevos,losresultadossonestos:
CORRELACIONESSPEARMAN.Liderazgodirectoresnuevos(ingreso2009)eIVE2011.

CASO

COEFICIENTEDE

SIGNIFICANCIADEL

CONFIANZA(1

CORRELACIN

TEST()

)=

0,408

0,000

(10,000)

0,160

0,010

(10,010)

0,000

(10,000)

LiderazgoTotal
Liderazgocomogestindelclimaorganizacional

Liderazgocomomediadepresenciadetres

0,357

atributos(msrelevantes)

Los resultados aqu son similares. Hay una correlacin negativa entre vulnerabilidad del
establecimientoypresenciadeliderazgo,conunaconfianzade99%paralastresmediciones.

Paraamboscasos,tantoendirectoresnuevoscomoenantiguos,existeunacorrelacinnegativao
inversaentreliderazgoeIVE,asaber,amayorvulnerabilidaddelestablecimientolapresenciade
liderazgoendirectoresesmenoryviceversa.

88

b. Corte2011
En este caso se realizan las mismas pruebas, pero el ao que marca la distincin entre director
antiguoynuevoeselao2011.

Deacuerdoalaspruebas,lasdiferenciasdemediaobservadasentreambosgruposdedirectores
posicionanalosestablecimientoscondirectoresnuevoscomoaquellosconmayorliderazgo.Esto
se prueba con test de Levene, el cual muestra que son significativas, dos de ellas con una
confianzade99%,ylaquesemideparapresenciadelagestindelclimaorganizacionalconuna
confianzade95%.

EncuantoacorrelacionesconIVE2011,losresultadosparaelgrupodedirectoresantiguosesel
siguiente:
CORRELACIONESSPEARMAN.Liderazgodirectoresantiguos(ingresoanteriora2011)eIVE2011.

CASO

COEFICIENTEDE

SIGNIFICANCIADEL

CONFIANZA(1

CORRELACIN

TEST()

)=

LiderazgoTotal

0,189

0,000

(10,000)

Liderazgocomogestindelclima

0,055

0,236

(10,236)

0,020

(10,020)

organizacional
Liderazgocomomediadepresenciadetres

0,106

atributos(msrelevantes)

Segnloqueseobserva,paraelliderazgomedidocomolapresenciatotaldetodoslosatributos,
existeunacorrelacinnegativaconvulnerabilidad,queessignificativaconunaconfianzade99%.
Lacorrelacinentreliderazgomedidocomopresenciadelagestindelclimaorganizacionalyla
vulnerabilidad, en valor calculado es negativa, pero no es significativa y finalmente el liderazgo
medidocomoelpromediodelos3atributosmsrelevantes,tieneunacorrelacinnegativaconla
vulnerabilidad, con una confianza de 95%. Esto quiere decir que para establecimientos con
directores antiguos, mientras ms vulnerables son, el liderazgo (en cualquiera de sus formas) es
menor.

89

Finalmente,sepresentalatabladecorrelacionesentreIVEydirectoresnuevos:
CORRELACIONESSPEARMAN.Liderazgodirectoresnuevos(ingresodesde2011)eIVE2011.

CASO

COEFICIENTEDE

SIGNIFICANCIADEL

CONFIANZA(1

CORRELACIN

TEST()

)=

0,745

0,000

(10,000)

0,336

0,000

(10,000)

0,000

(10,000)

LiderazgoTotal
Liderazgocomogestindelclimaorganizacional

Liderazgocomomediadepresenciadetres

0,564

atributos(msrelevantes)

Los resultados en este caso, reportan correlaciones negativas altamente significativas, inclusive
conunaconfianzade99%.

90

7.Conclusionesyrecomendacionesalapolticapblica

Este estudio busc dar respuesta aalgunas interrogantes que se desprenden del estado
del arte sobre liderazgo directivo, en torno a un perfil de seleccin que se ajuste a las
particularidadesdelosestablecimientoseducacionales.

Los hallazgos confirman la validacin de los ocho atributos profesionales de liderazgo

directivoquedebenestarpresentesenquienesasumenelcargo,loquesedemuestraal
encontrar que diferentes stakeholders de las comunidades educativas consideran que
cadaunodeellostieneunarelevanciasustantiva.

A partir de la literatura se obtuvo una base terica y referencial, generando un modelo

queconcluyelaexistenciadeochoatributosdeliderazgodirectivoeficaz.Estosatributos,
de acuerdo a los hallazgos de la fase cualitativa del estudio, corresponderan
efectivamenteaaquellosquedebenserincluidosenunperfildeselecciny/oevaluacin
delagestindirectiva:

1. Visinestratgica
2. Gestinylogro
3. Relacinconelentornoyarticulacinderedes
4. Manejodecrisisycontingencias
5. Liderazgocontextualycontingente
6. Innovacin,flexibilidadyemprendimiento
7. Conocimientostcnicos
8. Gestindeclimaorganizacional,convivenciaydesarrollodepersonas

Sibiensehadichoquenoesposibleconcentrartodoslosatributosdeliderazgoenlasola
figuradellder,esteestudiomuestraquelosactoresvencomocondicinsinecquanon
paraellogrodeunaescuelaeficaz,lapresenciadelconjuntodeatributosenlafiguradel

91

lder,entantoqueesalapersonadeldirectoralacualrecurrenenprimerainstanciaal
encontrarseconalgnproblemaensulugardetrabajo.Enestesentido,esesperanzador
encontrarseconunaevaluacinpositivadelapresenciadelosatributosenlosdirectores
deMaip.
Lagranmayoradelosatributosestudiadosconllevaunaseriedeprcticasquedebenser
observables cuando un director se encuentra ya en ejercicio, por lo que un perfil que
incluyaestascategoraspuedeserutilizadocomomatrizdeevaluacin,dondeeldesglose
de prcticas conforma un cuerpo de indicadores de logro. Por otra parte, un perfil de
seleccin, debe elaborarse en colaboracin con profesionales del rea de la Psicologa
laboral, de tal manera que cada una de esas prcticas tenga su equivalente en
competencias deseables, que s pueden ser medidas al momento de una seleccin de
personal.
Un proceso de seleccin debiera orientarse a encontrar directores que posean los ocho
atributosdirectivos,atendiendoaunamayorponderacinenlacapacidaddegestindel
clima organizacional, convivencia y desarrollo de personas, por un lado, y el liderazgo
contextualycontingente,porotro.

Culesatributossonprioritarios?
Una vez establecida la lista de atributos de liderazgo directivo, se constat que la
percepcin acerca de este perfil es que todos y cada uno de sus componentes tiene un
nivel de relevancia alta o muy alta para los miembros de la comunidad educativa que
participarondelestudio.Estofueobservadotantoenlafasecualitativa,anivelnominal,
comoenlafasecuantitativa.Estonoesdeextraaryaque,comolosealalaliteratura,
no existen factores aislados que conviertan a una escuela en eficaz, sino que
combinaciones complejas tales como la relacin alumno profesor o indirectamenteel
liderazgodirectivo,puedenconstruirelcaminoparallegaraestameta.

Enqumedidasehanlogradoobservarenlosdirectoresdelacomuna?

92

Elpanoramaqueseobtienealevaluarlapercepcindelapresenciadeestosatributoses
bastante optimista en el caso de la educacin municipal de Maip, donde todos los
atributos directivos cuentan con puntuacionesbastante altas, entre las que destacan en
ordendeprioridad:

ConocimientosTcnicos

GestindelClimaOrganizacional,ConvivenciayDesarrollodelasPersonas

ManejodeCrisisyContingencias

RelacinconelEntornoyArticulacindeRedes

Es interesante destacar que las tres variables con menor presencia en directores(as) se
orientan principalmente a las capacidades que requieren de la conjugacin con
habilidades sociales, empata y carisma de los(as) directores(as). Son de todas maneras
evaluadosconpuntuacinsuperioratrespuntos,esdecirmediaaalta.Estopresenta
undesafoimportanteentrminosdelosfocosquedebiesentenerciertasinstanciasde
formacinyapoyoalosdirectores;yaquesoncomplejasdedesarrollarypotenciar.

El atributo Conocimientos Tcnicos es altamente valorado y a la vez existe una

percepcin de presencia alta, por tanto ha sido probablemente, un atributo bien
considerado en los procesos de seleccin y capacitacin. Como recomendacin, es til
seguirreforzandolaslneasdeaccintrabajadashastaelmomentoyponeratencinen
estasbuenasprcticas,entrminosdenobajarelnivel.

La evaluacin, para todos los atributos, en especial para los conocimientos tcnicos, es
mejorparalosestablecimientosquecuentancondirectoresnuevos,esdecir,aquellosque
han asumido el cargo a partir del ao 2009 en adelante. Esto es positivo y pone de
manifiestoelimpactoquehatenidoelprocesodeseleccindedirectoresenelnivelde
liderazgoquepuedenaportarasuestablecimiento.Asuvezqueplantealaimportanciade
laformacinyactualizacincontinuaenloquerespectoalmanejotcnico.
93


Unhallazgointeresanteseencuentraalvisualizarlasbrechasentrerelevanciaypresencia
decadaatributo.Llamalaatencinquejustamentedosdelosatributosmsbuscadosen
undirector,comosonGestindelClimaOrganizacional,convivenciayDesarrollodelas
Personas(1brechamsalta)yLiderazgoContextualyContingente(3brechamsalta)
presentanampliasbrechaentrelapercepcinderelevanciaqueleasignanlosactores,y
supresenciaendirectores.Lasaccionesdelossostenedoresdebenenfocarse,porlotanto
enreducirestasbrechas,puessibienlaevaluacindesupresencianoespreocupanteen
directores de la comuna, son los atributos ms relevantes y a la vez menos trabajados.
Estopodrahacerunagrandiferenciaencuantoaresultadosdeaprendizaje,puestoque
influyen directamente en el funcionamiento de los equipos de trabajo en los colegios y
pueden llegar a afectar el desempeo de los mismos, e incluso la relacin alumno
profesor,porejemplo.

Alrespecto,sonprecisamentelosprofesoresquienespercibenlasbrechasmsaltasentre
la relevancia y la presencia de los tres atributos mencionados, por lo que trabajar esos
aspectosesfundamentalsisetomaencuentaqueellossientencomoalgofundamental
recibirelapoyo,motivacinyconsideracindesudirector.

En este sentido, los(as) directores(as) perciben una menor brecha, por lo que se infiere
queevalanmejorelliderazgodesuscolegasadiferenciadelos(as)profesores(as).Para
ellos(as) las mayores brechas se ubican en Relacin con el Entorno y Articulacin de
RedesyVisinEstratgica,loquesealejadelapercepcinquelosdocentetienende
sutrabajo.Lapolticadebieraconsideraralgnmecanismoquetransparentelavisinque
losequiposdetrabajotienendesuslderes,yaqueesocontribuyetambinalatomade
concienciadesuspropiasdebilidadesysugiereespaciosdemejora.

Los miembros de equipos directivos y los(as) asistentes de la educacin, no perciben

grandesbrechasentrelarelevanciaylapresenciarealdelosatributosensusdirectores,

94

loqueindicasubuenapercepcindelliderazgoqueejercen,convirtiendoalosprofesores
enelestamentomscrticoy/oexigenterespectodeltrabajodeldirectivo.

Ademsdeobtenerlasbrechasencuantoaatributos,seobtieneinformacinrelevante
respectodelasprcticas(asociadasalsaberserysaberhacer)quecadaunoincluye,los
quedebenservistoscomoindicadores.Enelanexofinaldeesteestudio,seproponeuna
matriz,dondeestosindicadoresestnordenadosdeacuerdoalniveldeurgenciaconque
debensertrabajados19.

Loscolegiosmsvulnerables,cuentanenestemomentoconunaltoniveldeliderazgo
directivo?
Respectoalosresultadosobtenidosenlosprimerosanlisisdeestadsticainferencial,se
tiendeaobservarengeneralunarelacindbil(observandoelvalordelascorrelaciones)
entre las respuestas de los diferentes estamentos, en lo referente a la relevancia y
presenciayelndicedeVulnerabilidadquecaracterizaalgrupoencuestado,entrminos
delniveldevulnerabilidaddelestablecimientoalcualpertenecen.

Alcompararatributosconlavulnerabilidaddelestablecimientoalcualpertenecenlos(as)
encuestados(as) y los resultados, se observa una aparente heterocedasticidad (distinta
varianza)delavulnerabilidaddelestablecimientodelencuestado(a)paracadapuntajede
respuesta.Estoquieredecirque,pararespuestasconpuntuacinbaja,porejemplo,poca
relevancia de un atributo o escasa presencia en un director, se aprecia una menor
variabilidad de la vulnerabilidad del establecimiento del cual proviene la respuesta,
mientras que para respuestas "buenas" en la escala, se aprecian variabilidades mayores
de la vulnerabilidad del establecimiento del encuestado(a). Esto significa que las
respuestas positivas se distribuyen en todos los colegios independiente de su ndice de
vulnerabilidad,mientrasquelasrespuestasnegativastendieronaprovenirdegruposms
19

Ntesequesehabladeniveldeurgenciaynoderelevancia,puestoquelamatrizhasidoelaboradapararespondera
los requerimientos locales y de comunas que poseen colegios municipales de caractersticas urbanas y de ndices de
vulnerabilidadsimilaresaMaip.

95

vulnerables. Esta relacin se observ con mayor fuerza para la variable Relevancia de
Gestin y Logro, lo que podra indicar que en colegios ms vulnerables, no es primera
prioridad que el director est enfocado en los resultados de aprendizaje, sino en lidiar
eficazmente con factores relacionados al origen de los estudiantes. Esto confirma un
hallazgo presente en la fase cualitativa, donde los participantes hacen hincapi en este
aspecto,puestoqueexistelapercepcindequeelfocodebeestarenlamotivacindelos
docentes, en la cercana del director con los alumnos y en la entrega de valores a los
estudiantes.

Es interesante cmo se confirma esta situacin en posteriores anlisis. Se mide el

liderazgo bajo la forma de tres conceptos distintos como promedio (suma de puntos de
presenciasdelosochoatributos),comopresenciadegestindelclimaorganizacional,y
comopromediodelos3principalesatributosdeliderazgodirectivo.Enlostrescasosse
concluyequeamayorvulnerabilidaddelosestablecimientos,sepercibemenornivelde
liderazgo en los directores. El desafo est entonces en la seleccin de profesionales de
grancalidadqueseancapacesdelidiarconlacomplejidaddeestosestablecimientos,es
decir, escoger a los mejores en el proceso de concurso. Hay que recordar que no hubo
evaluacin de baja puntuacin para los atributos, este anlisis est hecho sobre
puntuacionessiempresuperioresa3,5puntos(mediaalta).

Culesdirectorespresentanmayorliderazgodirectivo?

Losanlisisdecorrelacinmuestranquesonlosdirectoresnuevosaquellosquemuestran
mayorliderazgo,loqueespercibidoporprofesores,colegasdirectores,equiposdirectivos
y asistentes de la educacin. Los directores nuevos, para este efecto, son aquellos que
ingresanalcargoapartirdelao2009,20102011.Nteseque2009esunaoclaveen
la revalorizacin de la funcin directiva, puesto que marca el inicio del proceso de

96

seleccinvaconcurso,loquedemuestraelimpactopositivoenlapresenciadeliderazgo
endirectores.

Existerelacinentreelliderazgodirectivoylosresultadosderesultadosde
aprendizaje?
En una primera instancia, la informacin que recopila datos para los establecimientos
municipalesdelacomunadeMaip,nopermitenencontrarlarelacinpositivaesperada
entrelosresultadosylapresencia(orelevancia)delosatributosdeliderazgo.Estoocurre
posiblemente debido a algunas limitantes que son descritas en el apartado inicial del
estudio.

Al respecto es necesario acotar, en relacin a los resultados de Reeves (2010), en cuyo

casohubounhallazgofavorablealindicarqueelliderazgotieneunefectopositivoenlos
resultados de aprendizaje en establecimientos vulnerables, que este se enfoc en un
grupo particular de establecimientos en trminos de vulnerabilidad, educacin de los
padres e ingreso del hogar, correspondiente al "grupo homogneo 3" de acuerdo al
SistemaNacionaldeEvaluacindeDesempeo(SNED).

Encambio,elpresenteanlisiscontemplaapocosestablecimientosingresadosalSNEDy
nosehanfiltradoporgruposhomogneos.Estohacenocomparablesambosestudios.Es
probable que los mismos resultados no hubiesen sido hallados por Reeves para otros
gruposhomogneosoparaelconjuntomayordeestablecimientos.

Sin embargo, al asociar un nico valor promedio del liderazgo por cada director (a)
establecimientoyprobarlascorrelacionesconresultadosdeaprendizaje(variacinenla
posicinenresultadodepruebaSIMCEporGrupoSocioeconmicoentrelosaos2009y
2011),seobtienenresultadosmsconcluyentes,aunqueopuestosdependiendodelcurso
cuyapruebaesanalizada.Elliderazgoesmedidodetresformasdistintas,talcomosehizo

97

alcompararalosdirectoresnuevosconlosantiguos.Independientementedeesto,existe
una correlacin fuertemente positiva entre liderazgo, de cualquier tipo, y resultados en
octavobsico,loquenoocurreencuartobsico.

Esta relacin positiva se da tanto en establecimientos con directores nuevos como

antiguos, pero es aun mayor en aquellos que tienen directores nuevos, lo que sera un
buen indicador para la seleccin de directores que considere la presencia de estos
atributosensuprocesoevaluativo.

Esdifcilplantearhiptesisexplicativasporqusedanestosresultadosconrespectoa4y
8 bsico. Quizs cabe indagar el apoyo que se brinda a los alumnos en cada nivel, por
ejemplo,en4bsicopudieseestarmarcadaporabarcarelcurriculum,mientrasen8|
Bsico el foco pudiese estar en el repaso de los aos anteriores. Pero la verdad son
muchaslasvariablesintervinientesquepudiesenestarafectando,portanto,esuntema
quequedaabiertoaladiscusinyafuturosnuevosestudios.

Ensntesis,lasrecomendacionesalapolticapblicaapuntanaavanzarunpeldaoms
arriba en la revalorizacin de la funcin directiva, siendo el director una figura sin duda
relevante dentro del establecimiento. Su desempeo puede tener gran impacto en los
resultados de aprendizaje que obtienen los alumnos, ya que sus acciones influyen
indirectamenteenlarelacinentrestosltimosyelprofesorado.Losdesafos,paralos
directores,estnenponeratencinencmohacerquesulabortengamayorimpactoen
alumnosdeprimerysegundociclodeeducacinbsica.

ParalaPolticaPblicaEducativa,unaprimerarecomendacinesmejorarlosmecanismos
deinformacin,manteniendobasesdedatoscompletasydemayordataenlossistemas
educativos. Ello para poder realizar un buen anlisis de la gestin y el desempeo,
establecerbasesdecomparacin,paradefinirobjetivoseincentivosytenerbuenaslneas
debases,entrminosderealizarestudiosqueresultenpertinentes.Porotrolado,seguir

98

potenciando la funcin directiva, maximizando los mecanismos de seleccin. En la

seleccin directores, los focos deberan estar en generar mecanismos e incentivos para
atraeralosmejoresdirectoresaescuelasmsvulnerables,yenapoyarlaconstruccinde
perfilesdeseleccinalossostenedoresconelfindeaumentarlasposibilidadesdeatraer
directoresconatributosparaeldesafodelacalidad.

Esteestudiointentaaportaraentregarelementoscentralesalmomentodeseleccionara
un(a)director(a)deestablecimiento,comoeselfocoenlagestindepersonas,equiposy
resolucindedificultadesoconflictos.Debidohaesto,esimportanteindagarenpracticas
anterioresdelospostulantes(enanexodetalledeprcticasporcadaatributo),conelfin
deproyectarsucomportamientoanteriorparaproyectarciertodesempleofuturo,yaque
lasescuelaspblicasmunicipalesporatenderaestudiantesvulnerables,siempretienen
contingenciasquesernecesarioresolver.

Finalmente,elConsejodeAltaDireccinPblicatieneeldesafodeapoyarlosprocesos
nosloensusprincipiosdetransparencia,nodiscriminacinybsquedadelosmejores
postulantes, sino adems apoyar en el proceso de seleccin junto al Ministerio de
Educacinenlaconstruccindelperfil,aunqueporleynoleestasignadocomotarea,de
manera que los profesionales representantes en los concursos y empresas
seleccionadoraspuedanfocalizarseenelcontextodelestablecimientoyatributoscrticos
para avanzar hacia una educacin de calidad, donde el director(a) puede ser una pieza
claveyaportarmayorvaloralaorganizacineducativa.

99

8.Bibliografa

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Waissbluth,M.(2008).SistemasComplejosyGestinPblica.DocumentodeTrabajo
N99,SerieGestin.

101

9.Anexos
AnexoN1
Proceso de Seleccin de Directores de Establecimientos de Maip hasta el ao
2011, antes de promulgacin ley 20.501 (Ley 19.070 en el decreto N453 del
MinisteriodeEducacin)
Las etapas del proceso de seleccin de los directores implementada en la comuna de
Maip hasta el 2011 y de acuerdo con el Estatuto Docente para los concursos es la
siguiente20:

I)ETAPAINICIAL(0PUNTAJE)
1.Recepcindeantecedentes:RecepcinCodeduc
2. Constitucin comisiones calificadoras (por cada colegio concursado) de acuerdo al
artculo31bisdelaleyN19.070,laquesealaquelascomisionesserncompuestaspor:
Directorotroestablecimiento,escogidoporsorteoentrelosdirectoresenejercicio.
Docente mismo establecimiento (escogido por sorteo entre los profesores del
establecimiento.
Apoderadocolegio(elegidoporcentrodepadres).
Representantedelsostenedor,DirectoradeEducacin.
MinistrodefequeesunrepresentantedelMinisteriodeeducacin,direccinProvincial.

II)ETAPADEANTECEDENTES(40%delpuntajefinal)
3. Evaluacin de antecedentes de postulantes y entrega de quina o terna por
establecimiento,Comisindecadaestablecimiento:
Aspectosaevaluarenetapadeantecedentes:

20

En el mes de Septiembre del 2010 se publicaron 9 concursos de directores los que sern nombrados bajo
ste proceso a partir del 1 de Marzo del 2011.

102

Puntaje
Mximo

temdeEvaluacin
a) ExperienciaDocente

20

b) DesempeoAnterior

100

c) Perfeccionamiento
Pertinente

25

Total

145

III)ETAPADEOPOSICIN(60%delpuntajefinal)
4.Presentacinydefensadepropuestadetrabajo:Comisindecadaestablecimiento
5.Evaluacinpsicolgicaydeconocimientosgenerales.Sedecidiqueparaestapartedel
procesoseexternalizarstapartedelproceso.
6.Entrevistaequipomunicipal:DirectivosCorporacin

PuntajeMximo

temdeEvaluacin
a) Presentacin y defensa de
PropuestadeTrabajo
b) Evaluacinpsicolgica
c) Evaluacin de conocimientos
generales
d) Entrevista Equipo Municipal
(corporacin)
Total

32
40
48
25
145

IV)ETAPAFINAL(0PUNTAJE)
7.InformefinalFundado:Comisindecadaestablecimientosegncorresponda.
8.ResolucindelAlcaldequenombraaldirector(a)delestablecimientopor5aos.Segn
el artculo 87 bis del Decreto Supremo N453 de 1991 del Ministerio de Educacin, en
virtud del Informe Fundado, el Alcalde de la I. Municipalidad de Maip nombrar
Director(a) al postulante que obtuviere el mayor puntaje ponderado. Sin embargo, por
Resolucin Fundada, podr nombrar al que ocupe el segundo lugar. Es decir, puede
nombrarsloentreelprimerosegundoseleccionadosiendoqueseconformaunaquina.

103

ANEXON2

ClasificacindeCompetenciasyprcticasdeLiderazgoDirectivopor
AtributoDirectivo21
ATRIBUTOOCOMPETENCIA
DIRECTIVA

VisinEstratgica

GestinyLogro

21

PRCTICAS
(SABERHACER)
Velaparaquelaplanificacin
Planificaymonitorea
anualintegreoconsolideelPADE, procesosconvisinde
elplandemejorayelproyecto
medianoylargoplazo.
educativo.

Analizayusainformacin
Entiendeelcontextoy
relevanteparatomar
caractersticasdelarealidad
decisiones.
SOCIALenqueseencuentra

insertaelcolegio.
Representaalsostenedor

ejerciendounliderazgo
Detectaycomprendeelcontexto representativodelnfasis
INTERNOdelainstitucindesde
delproyectocomunal
laperspectivadelosdistintos
estamentos(profesores,
estudiantes,padres,madresy
apoderados).

Detectaycomprendeelcontexto
INTERNOdelainstitucinenel
marcodeloslineamientos
propuestosporelsostenedor.

PRCTICAS(SABERSER)

Consideralosresultadosdelos
sistemasdeevaluacindel
desempeodelpersonalparala
tomadedecisiones.

Lideraproyectosorientadosa
impactarenlosaprendizajesde
losestudiantes.

Velaportenerunadotacin
docenteajustadaalos
requerimientosdelainstitucin.

Manejayutiliza
herramientasde
planificacinqueayudany
orientaneltrabajodelos
profesores.

Construyelosplanesde
mejoraconlaparticipacin
delosprofesores
(principalmentedelos
involucradosenelplande
reapedaggica).

Elaboracinpropia.BasadoenlarevisindeMarcoparalaBuenaDireccin,Atributos

del Alto Directivo Pblico del Servicio Civil, literatura de Leithwood, Elmore, Robinson.
FiltrorealizadoporequiposostenedorCODEDUCMaip.

104

Sepreocupadegenerar
estrategiasparacaptaryretener
estudiantes(matriculas)

Tomadecisionesparael
mejoramientoinstitucionala
partirdelosresultados
educativos,enconjuntoconel
equipodegestinylos
profesores.

Gestionaalserviciodelos
aprendizajes.

RelacinconelEntornoyArticulacin
deRedes

Estatentoypreocupadode
oportunidadesquepudiesehaber
paracapacitaraprofesores,
generarnuevosrecursos,apoyar
alosestudiantes,entreotras.

Sepreocupademejorarlas
capacidadesdelosapoderados
paraqueestospuedanapoyara
sushijos

105

Planteacomometaellogro
delosobjetivospedaggicos.

Planteacomometaellogro
delosobjetivos
administrativosdelcolegio.

Planteacomometaellogro
delosobjetivosfinancieros
delcolegio

Aseguraqueexistanrecursos
pedaggicosydetecnologa
delainformacinparalos
alumnos,ymonitoreaeluso
apropiadosdeestos.

Implementaycoordina
distintosserviciosdeapoyoa
losestudiantes
(alimentacin,salud,
transporte,otros)

Usalosresultadosdelogro
enlasPruebasNacionales
pararealizaraccionesde
mejora.

Rindecuentasala
comunidadeducativa
(estudiantes,padresy
apoderados,consejoescolar,
centrodepadres,docentes,
etc.)
Mantienecanales
permanentesde
comunicacinconel
SostenedoryCasaCentral
paralaarticulacinde
iniciativasenconjunto.

Gestionaalianzasconredes
externas(universidades,
institutos,empresas,ONGS,
otras)conelpropsitode
mejorarlasoportunidades
deaprendizajedesus
estudiantes.

Searticulaadecuadamente
eltrabajoconelsostenedor
paraobtenermejoreslogros

ManejodeCrisisyContingencias

LiderazgoContextualyContingente

Compartelasbuenas
prcticasconotros
establecimientosdela
comuna

Diseaactividadesparaque
laescuelaseconviertaenun
lugaratractivoparalos
apoderadosybarrio
circundantealaescuela

Abordaadecuadamentelas
dificultadesdeconvivencia

Apoyaoasesoraalos
profesoresparaenfrentary
resolverdistintas
contingenciasdeconvivencia
escolar

Esvalidadocomomediador
ensituacionesdeconflicto.

Esimparcialalahorade
enfrentarsituaciones
conflictivas.

Enconflictosescapazde
apoyaralprofesoren
pblicoyenprivadoplantear
lasmejorassicorresponde

Eldirector(a)resuelvelas
situacionescomplejaso
emergentesenconjuntocon
laspolticasestablecidaspor
elsostenedor.

Generaunclimadealtas
Eldirectorserene
expectativasrespectodelequipo regularmentecon
docente
representantesdelos

estudiantespararevisar
Generaunclimadealtas
avancesydificultadesensus
expectativasrespectoalfuturode inquietudesynecesidades.
losestudiantes

Eldirectorserene
Facilitainstanciasde
regularmentecon
participacinactivaconformando representantesdelospadres
diversosequiposdetrabajo
yapoderadospararevisar

avancesydificultadesenlos
Promueveelliderazgodelos
logrosconlosalumnos.

106

docentes.

Comunicalaspolticasy
procedimientospormediode
instanciasformalesqueaseguran
elfuncionamientodelcolegioyla
retroalimentacinpermanentede
losdemsactores

Innovacin,Flexibilidady
Emprendimiento

ConocimientosTcnicos

Sepreocupadereforzary
transmitirlasbuenasprcticas
pedaggicas.

Buscainnovarydesarrollar
nuevosemprendimientospara
apoyarmejorlosaprendizajesde
losestudiantesydesarrollarsu
establecimiento.

Enfrentalasdificultades
analizandoyevaluandotodaslas
alternativasdesolucin
considerandolasrestricciones
legalesydenormativabuscando
nuevasposibilidades.

Estabiertoarecibirpropuestas
departedelosotrosestamentos
paramejorarlagestineducativa
ylosaprendizajesdelos
estudiantes.

Tienelosconocimientostcnico
pedaggicosparaasesorara
docentesysuequipodirectivoen
laformadeimpartirlasclases.

Tieneconocimientospara
promovereimplementarenaula
laimportanciadeaprenderde
tecnologa.

107

Eldirectorrealizaconsejos
conlaperiodicidadadecuada
paracoordinarlaestrategia
queseestimplementando
enmateriadelos
aprendizajesytrabajoen
equipo.

Participaenlasinstancias
queesposible,recogela
opininytrabajaendefinir
unarutaclaraparael
establecimiento.

Eldirectoracompaaalos
profesoresenlasactividades
decapacitacinparajuntos
avanzarenequipo
Desarrollainnovaciones
tecnolgicaspara
implementarenlas
metodologasdetrabajo

Promueveeimplementa
modelospedaggicos
coherentesconelmarco
curricularnacionalyconlos
nfasiscurricularespropios
delacomuna.

Desarrollaaccionesy
estrategiasquefavorecenla
implementacindel

Gestindelclimaorganizacional,
ConvivenciayDesarrollodePersonas

Transmiteconfianzaasuequipo
detrabajo.

Generaunambientedeconfianza
yrespetoquefacilitala
participacinyopinindelos
profesores

Tieneuntratocercanoyamable
conlosdistintosestamentos.

Esasequibleparalosestudiantes.

Esasequibleparalosprofesores.

Esasequibleparalosapoderados.

Sepreocupadequehayauna
convivenciaadecuadayunclima
favorableparaelaprendizajede
losestudiantes

Sepreocupadequehayauna
convivenciaadecuadayunclima
favorableparalarealizacinde
losprofesores

108

currculoyelmejoramiento
delasprcticaspedaggicas
delequipodeprofesores

Ingresaalaulayobserva
clasespararetroalimentaral
profesordemanera
propositiva.

Juntoconeljefetcnico,
prestaapoyoalos
profesorescondebilidades.

Promueveprogramasy
actividadesparaapoyaralos
alumnosconmayores
dificultadesy/ocon
necesidadeseducativas
especiales.

Ejerce
un
adecuado
liderazgopedaggico.

Fomentalaparticipacin
parageneraradhesiny
compromisodetodoslos
actoresdelacomunidad
educativaconlasiniciativas
decambioymejora.

Reconoceyfelicitaalos
profesoresporloslogros
alcanzados

Gestionainstanciasde
comunicacinyapoyo,que
aseguranlaparticipacinde
lacomunidadeducativa
(consejosescolares,consejo
deprofesores,centrode
padres,centrodealumnos)

Consultaypideopininal
equipodocente.

Aseguracondicionesde
higieneyseguridadparael
personalylosalumnos.

ANEXON3

GUINFOCUSGROUP
Atributosdeldirectivopblicoparaunestablecimientoescolareficazenelcontextode
escuelayaula

1. TEMEXPLORACINGENERALPERCEPCINDEATRIBUTOSDIRECTIVOS(anotaratributos
quevayansurgiendo)

Cul creen ustedes que es el rol de un director de colegio (preguntar en general y por
colegiosmunicipales).
Quesparaustedesunbuendirector
Culessonlosaspectosquemarcanladiferenciaentreunbuenyunmaldirector
Enqumedidainfluyelalabordeundirectorenloqueocurreen:sucolegio,elaula,la
planificacindelasclases
Qucaractersticastieneundirectordeuncolegioquefuncionaeficazmente
Quesparaustedesundirectorconliderazgo(pedirquedefinanloqueentiendenpor
esteconcepto)
Qucaractersticasespecficastieneundirectorconliderazgo
Aplicndoloasuscolegiosdeorigen,qurepercusionescreenustedesquetendraelque
ustedestuvieranyaplicaranestascaractersticas.
Si logran identificarse con algunas de estas caractersticas, cmo las aplican en sus
respectivoscolegios.
Cules de estas caractersticas creen ustedes que es necesario reforzar en los colegios
CODEDUCycmoloharanustedes.
Imaginemos que han sido invitados a participar en la realizacin del perfil laboral del
directoridealparaunestablecimientoeducacionalsimilaralsuyo.Desdesuexperiencia,
nombre 5 caractersticas o atributos que usted considere que son requisitos
fundamentalesparadesempearelcargodedirector.

2. tematributospredeterminados

Considerando los siguientes atributos (definir algunos aspectos si es necesario) explique

en qu medida podran ser considerados atributos de un liderazgo directivo eficaz, por
quycmoinfluiranenlaescuelayaula.

Dimensin
Visinestratgica
Gestinylogro
Relacinconelentornoyarticulacinderedes
Manejodecrisisycontingencias
Liderazgocontextualycontingente

109

Innovacinyflexibilidad
Conocimientostcnicos
Gestinclimaorganizacional,convivenciaydesarrollodelaspersonas

Cules de estas caractersticas creen ustedes que es necesario reforzar en los colegios
CODEDUC,cmoloharanustedes.

3. TEMRELACINDIRECTOR(A)SOSTENEDOR

Quvalorancomodirectores,entrminoslaborales,desurelacinconelsostenedor.Nos
vamosaenfocarenaquelloqueayudeensudesempeocomodirectoresobien,queles
dificulteestatarea.
Qu mejorara de esa relacin, que los ayudara a crecer en su desempeo como
directores,enqulosharacrecerespecficamenteycomoinfluiraestoensuscolegios.

110


ANEXON4
ESQUEMACATEGORIALDECODIFICACINYANLISISB.

Apartirdeloscuatroejescentralesdelestudio,puestosenelesquemaA,enelapartado
del Marco de Anlisis (Fase Cualitativa), se confeccion un segundo esquema, que
muestra la forma en que fue operacionalizado el estudio. Las categoras de anlisis que
hacen mensurables de los ejes, rescatan un perfil ideal de director como objetivo
primordial, buenas prcticas de directores y aspectos a reforzar en la relacin son el
sostenedor.Laprimeracategoracontieneunaseriededimensiones,quenosonotracosa
que atributos directivos rescatados del modelo propuesto anteriormente, pero que se
hallanendirectarelacinconlasotrasdoscategorasdeanlisis.

Este esquema, por su parte muestra las categoras y dimensiones del estudio, mediante
las cuales se operacionaliz el mismo. En la circunferencia mayor, se encuentra
nuevamente la categora central que gua el estudio. Esta contiene a las categoras de
anlisis, que reflejan los ejes del estudio presentados en el esquema anterior, con las
cualesseconfeccionelinstrumentoyquesontres:laPercepcindeunPerfilIdealde
Atributos Directivos, Buenas Prcticas Maip y Relacin director/sostenedor. La
primera, puede considerarse la categora principal en trminos de hallazgos esperados,
puestoquecontienedirectamentelassubcategorasdelacircunferenciamenor(seriede
atributos).Estassubcategorasdelperfilidealsurgendelmodelopropuestoapartirdela
literaturaytuvieronuncarcterreferencial,dadoquesebuscquelosparticipanteslos
mencionaranespontneamenteparavalidarlasyluegoseindagenelimaginarioquese
tienedecadauno,ascomoennuevosatributos(subcategoras)quenoestuvieranapriori
en el modelo. Sin embargo, en el esquema se ubican como incluidas dentro de las
categoras de anlisis en general, precisamente por la importancia que tienen para el
estudio transversalmente, inclusive para las categoras Buenas Prcticas en torno a
atributos directivos y Relacin director/sostenedor que hacen posible o dificultan la
puestaenprcticadeesosatributosodimensiones.
111

112

CATEGORA
CENTRAL:
ATRIBUTOS
DIRECTIVOS

CATEGORAS DE ANLISIS
Percepcin Perfil Ideal de
Atributos
Buenas Prcticas Maip
Relacin Director/Sostenedor

SUBCATEGORAS
Visin Estratgica.
Gestin y Logro.
Relacin con el entorno/Articulacin de
redes.
Manejo de Crisis y Contingencias.
Liderazgo Contextual y Contingente.
Innovacin y Flexibilidad.
Conocimientos Tcnicos.
Gestin del Clima Organizacional y
Desarrollo de personas.

113

Folio:

ANEXON5

ENCUESTA
ATRIBUTOSDELIDERAZGODIRECTIVOENDIRECTORESCODEDUCMAIP

114

INSTRUCCIONESPARACOMPLETARLAENCUESTA
- El cuestionario tiene que ser respondido en forma individual y no en
formagrupal.
- Leaatentamenteelencabezadodecadapreguntaylasalternativasde
respuesta.Luegoencierreenuncrculolaalternativaquemejorrefleje
susituacinuopininpersonal
115

I.

Engeneral,QuineslaprimerapersonaalacualUd.recurrecuandodebe
resolverunasuntorelacionadoconsutrabajoenelestablecimiento?
A. Apersonasocolegasfueradelestablecimiento
B. Acolegasdelestablecimiento
C. Aunintegrantedelaunidadtcnicoodepartamentoacadmicodelestablecimient
D. Aljefe/adelaunidadtcnicaodepartamentoacadmicodelestablecimiento
E. Aldirectordelestablecimiento
F. Anadie
G. Otrocul?_____________________________

II.

Acontinuacinsepresentaunaseriedeatributosdeliderazgodirectivocon
sus respectivas definiciones, ubicadas en cuadros de color azul. Lalas
detenidamenteyluegomarqueconunaX,enelcuadroquelesigue,elnivel
derelevanciaqueparausted(qutanimportanteessegnusted)tienecada
atributoenlafuncindeundirectordecolegiomunicipaldeMaipyelnivel
depresenciadelatributo(enqumedidaUd.loobserva)eneldirectoractual
desuestablecimientoeducacional.

ATRIBUTO1:VISIONESTRATEGICA

Capacidad para comprender el plan estratgico comunal del sostenedor, detectar las
seales sociales, econmicas, tecnolgicas, culturales, de poltica pblica y del entorno
local para incorporarlas de manera coherente a la estrategia del proyecto educativo
institucional.

Niveles

Atributo
1

Muy Alta Media Baja Muy No

Alta
Baja sabe

Relevancia atributo para funcin

Director(a)

Presencia de este atributo en

director(a) ACTUAL de su
Establecimiento

88

88

ATRIBUTO2:GESTIONYLOGRO

Capacidad y experiencia para orientarse al logro de los objetivos, seleccionando y

116

formando tanto a personas como equipos, delegando, generando directrices,

planificando, diseando, analizando informacin, movilizando recursos organizacionales,
controlandolagestin,implementandoplanesdemejoramiento.
Todoestodemaneradelograraprendizajesdecalidadenlosestudiantesycumplimiento
del proyecto educativo institucional en el marco de los lineamientos dados por el
sostenedor.

Niveles

Atributo
2

Muy Alta Media Baja Muy No

Alta
Baja sabe

Relevancia atributo para funcin

Director(a)

Presencia de este atributo en

director(a) ACTUAL de su
Establecimiento

88

88

ATRIBUTO3:RELACIONCONELENTORNOYARTICULACIONDEREDES

Capacidad y habilidades interpersonales para identificar e involucrar a actores de la

comunidad educativa y el entorno (stakeholders), generando alianzas estratgicas
necesariasparaagregarvalorasugestiny/oparalograravancesinstitucionales.
Capacidadparapersuadirylograradhesinenlosdistintosestamentosfrentealproyecto
educativoenpostdeconsolidarunacomunidad,nutrireldesarrollodeculturaeducativa
enlasfamiliasyapoyarlaexpansindesucapitalsocial.

Niveles

Atributo3

Muy
Alta
Relevancia atributo para
funcinDirector(a)

Presencia de este atributo en

director(a) ACTUAL de su
Establecimiento

Alta Media Baja Muy No

Baja sabe

88

88

ATRIBUTO4:MANEJODECRISISYCONTINGENCIAS

117

Capacidadparaidentificaryadministrarsituacionesdepresin,contingenciayconflictos
y, al mismo tiempo, crear soluciones estratgicas, oportunas y adecuadas al marco
institucionalymanualdeconvivencia.
Habilidadpararesponderlasdemandascotidianasconunmiradaenlasolucin,empatay
confocoenlaeducativa.

Niveles

Atributo4

Muy Alta Media Baja Muy No

Alta
Baja sabe
Relevanciaatributoparafuncin
Director(a)

Presencia de este atributo en

director(a) ACTUAL de su
Establecimiento

88

88

ATRIBUTO5:LIDERAZGOCONTEXTUALYCONTINGENTE

Capacidad para involucrar, comprometer y generar compromiso de los distintos

estamentos,ascomoelrespaldodelsostenedorparaellogrodelosdesafosdelcolegio,
centradoenlosaprendizajes.
Implica tambin el fomento de la participacin en procesos de construccin,
implementacin y mejoras de los aprendizajes y proyecto educativo, identificando las
competencias de los profesores para potenciar su desempeo, poniendo foco en la
implementacindelaestrategiaeducativa,evaluando,retroalimentandoeldesempeo.

Niveles

Atributo5

Muy Alta Media Baja Muy No

Alta
Baja sabe
Relevanciaatributoparafuncin
Director(a)

Presencia de este atributo en

director(a) ACTUAL de su
Establecimiento

118

88

88

ATRIBUTO6:INNOVACION,FLEXIBILIDADYEMPRENDIMIENTO

Capacidad para transformar las limitaciones y complejidades del contexto en

oportunidades e incorporar en los planes, procedimientos y metodologas, nuevas
prcticasquepermitangenerarsolucionesaconflictosymejoresresultadosacadmicos.
Buscar las mejores alternativas dentro de la normativa y marco de accin, para poder
impactarenlosaprendizajes.

Niveles

Atributo6

Muy Alta Media Baja Muy No

Alta
Baja sabe
Relevanciaatributoparafuncin
5
Director(a)
Presencia de este atributo en
director(a) ACTUAL de su 5
Establecimiento

88

88

ATRIBUTO7:CONOCIMIENTOSTECNICOS

Debe poseer conocimiento y/o experiencia en el rea tcnico pedaggica, experiencia

enaula,metodologasdeenseanza,currculum,evaluacinydidctica.
Conocimientos en gestin de establecimientos educacionales (ley SEP), supervisin y
manejodeequiposenunnivelapropiadoparalasnecesidadesespecficasdeestecargo.

Niveles

Atributo
7

Muy Alta Media Baja Muy No

Alta
Baja sabe
Relevanciaatributoparafuncin
Director(a)
Presencia de este atributo en
director(a) ACTUAL de su
Establecimiento

119

88

88


ATRIBUTO8:GESTIONDECLIMAORGANIZACIONAL,CONVIVENCIAYDESARROLLODE
LASPERSONAS
Capacidadparaasegurarunaadecuadaconduccindepersonas,desarrollarcompetencias
enellas,promoveruncontextoderespeto,participacin,trabajoenequipo,buentrato,
convivencia,sentidodepertinenciayconfianza.
Promoverylograrunclimaorganizacionalarmnicoydesafianteeneltiempo.
Capacidadparatrabajarsobrelascompetenciasymotivacionesdeintegrantesclavesdela
organizacin, ofreciendo estmulos intelectuales, apoyos individualizados y
preocupndose de las personas como elemento central para generar mayores
capacidades.

Niveles
Muy Alta Media Baja Muy No
Alta
Baja sabe
Relevanciaatributoparafuncin

5
4
3
2
1
88
Director(a)

Atributo Presencia de este atributo en

8
director(a) ACTUAL de su 5
4
3
2
1
88

Establecimiento

Para lograr un buen desempeo en la labor de Director (a) de un establecimiento

Educacional, es importante tener desarrollar distintos atributos. De los atributos
descritosenestaseccin,asignede1a3losatributosmsimportantesparalalabordel
director,donde1eselmsrelevantey3elmenosrelevante.

Visinestratgica

Gestinylogro

Relacinconelentornoyarticulacinderedes

Manejodecrisisycontingencias

Liderazgo(contextualycontingente)

Innovacin,flexibilidadyemprendimiento.

Conocimientostcnicos

Gestindeclimaorganizacional,convivenciaydesarrollodelaspersonas

120

III.DESGLOSEDEATRIBUTOSDIRECTIVOS.
Acontinuacin,sesealaunaseriedeactividadesycompetencias,relacionadasconlos
atributosdirectivosdefinidoseneltemanterior.
Enlacasillaquecorresponda,encierreenuncrculo:elnivelderelevanciaqueUd.
atribuyeacadaunaparaeldesempeoefectivodelDirector(a)decualquier
establecimientoylapresenciadeestaactividadocompetenciaeneldirectordesu
colegio,segncorresponda.

1. VISIONESTRATEGICA
ACTIVIDADESY
Relevanciaparaeldesempeo
Presenciaensuactualdirector(a)
COMPETENCIAS
efectivodeundirector(a)
ElDirectordesu
Muy
Muy No Muy
Muy
No
Alta Media Baja
Alta Media Baja
Alta
Baja
sabe
Alta
Baja
sabe
establecimiento
1.AVelaparaquela
planificacinanualintegreo
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
consolideelPADEM,elplande
mejorayelproyectoeducativo.
1.BEntiendeelcontextoy
caractersticasdelarealidad
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
SOCIALenqueseencuentra
insertaelcolegio.
1.CDetectaycomprendeel
contextointernodela
institucindesdelaperspectiva
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
delosdistintosestamentos
(profesores,estudiantes,
padres,madresyapoderados).
1.DDetectaycomprendeel
contextointernodela
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
institucinenelmarcodelos
lineamientospropuestosporel
sostenedor.
1.EPlanificaymonitorea
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
procesosconvisinde
medianoylargoplazo.
1.FAnalizayusainformacin
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
relevanteparatomar
decisiones.
121

1.GRepresentaalsostenedor
ejerciendounliderazgo
5
representativodelnfasisdel
proyectocomunal

2. GESTIONYLOGRO

88

88

ACTIVIDADES
Y Relevancia para el desempeo
Presenciaensuactualdirector(a)
COMPETENCIAS
efectivodeundirector(a)
El
Director
de
su Muy
Muy No Muy
Muy No
Alta Media Baja
Alta Media Baja
Alta
Baja sabe Alta
Baja sabe
establecimiento
2.A
Maneja
y
utiliza
herramientas de planificacin
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
que ayudan y orientan el
trabajodelosprofesores.
2.B Construye los planes de
mejora con la participacin de
los
profesores
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
(principalmente
de
los
involucradosenelplanderea
pedaggica).
2.CConsideralosresultadosde
los sistemas de evaluacin del
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
desempeo del personal para
latomadedecisiones
2.DPlanteacomometaellogro
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
delosobjetivospedaggicos.
2.E Plantea como meta el
logro de los objetivos
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
administrativos y financieros
delcolegio
2.FLideraproyectosorientados
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
88
a impactar en los aprendizajes 5
delosestudiantes.

3. RELACINCONELENTORNOYARTICULACINDEREDES
ACTIVIDADES
COMPETENCIAS
El
Director
establecimiento

de

Y Relevancia para el desempeo

Presenciaensuactualdirector(a)
efectivodeundirector(a)
su Muy
Muy No Muy
Muy No
Alta

Alta Media Baja

122

Baja

sabe

Alta

Alta Media

Baja

Baja

sabe

3.A
Mantiene
canales
permanentes de comunicacin
4
3
2
con el Sostenedor y Casa 5
Central para la articulacin de
iniciativasenconjunto.
3.BGestionaalianzasconredes
externas
(universidades,
institutos, empresas, ONGS,
5
4
3
2
otras) con el propsito de
mejorar las oportunidades de
aprendizajedesusestudiantes.
3.C Se articula adecuadamente
4
3
2
el trabajo con el sostenedor 5
paraobtenermejoreslogros
3.D Est atento y preocupado
de oportunidades que pudiese
haber para capacitar a
5
4
3
2
profesores, generar nuevos
recursos, apoyar a los
estudiantes,entreotras.
3.F Comparte las buenas
4
3
2
prcticas
con
otros 5
establecimientosdelacomuna
3.G Disea implementa y/o
estimula actividades para que
la escuela se convierta en un
5
4
3
2
lugar atractivo para los
apoderados
y
barrio
circundantealaescuela
3.HSepreocupademejorarlas
capacidadesdelosapoderados
5
4
3
2
para que estos puedan apoyar
asushijos

4. MANEJODECRISISYCONTINGENCIAS
ACTIVIDADES
Y
COMPETENCIAS
El
Director
de
su
establecimiento
4.A Aborda adecuadamente

88

88

88

88

88

88

88

88

88

88

88

88

88

88

Relevancia para el desempeo

Presenciaensuactualdirector(a)
efectivodeundirector(a)
Muy
Alta Media Baja
Alta
5

123

Muy
Baja
1

No Muy Alt
sabe Alta a
88

Media

Baja

Muy
Baja

No
sabe

88

lasdificultadesdeconvivencia
4.B Apoya o asesora a los
profesores para enfrentar y
resolver
distintas
contingencias de convivencia
escolar

88

88

4.C Es validado como

mediador en situaciones de
conflicto.

88

88

4.D Es imparcial a la hora de

enfrentar
situaciones
conflictivas.

88

88

4.E En conflictos es capaz de

apoyar al profesor en pblico
y en privado plantear las
mejorassicorresponde

88

88

88

88

88

88

4.F El director(a) resuelve las

situaciones complejas o
emergentes en conjunto con 5
laspolticasestablecidasporel
sostenedor.
4.G Aborda adecuadamente
lasdificultadesdeconvivencia 5

5. LIDERAZGOCONTEXTUALYCONTINGENTE
ACTIVIDADES
Y
COMPETENCIAS
El
Director
de
su
establecimiento
5.A El director se rene
regularmente
con
representantes
de
los
estudiantes para revisar
avances y dificultades en sus
inquietudesynecesidades.
5.B El director se rene
regularmente
con

Relevancia para el desempeo

Presenciaensuactualdirector(a)
efectivodeundirector(a)
Muy
Alta Media Baja
Alta

Muy
Baja

No Muy
Alta Media
sabe Alta

Baja

Muy
Baja

No
sabe

88

88

88

88

124

representantesdelospadresy
apoderados para revisar
avances y dificultades en los
logrosconlosalumnos.
5.C El director realiza consejos
con la periodicidad adecuada
para coordinar la estrategia
5
4
3
2
1
88
queseestimplementandoen
materia de los aprendizajes y
trabajoenequipo.
5.D Genera un clima de altas
4
3
2
1
88
expectativas respecto del 5
equipodocente
5.E Genera un clima de altas
4
3
2
1
88
expectativasrespectoalfuturo 5
delosestudiantes
5.F Facilita instancias de
5
4
3
2
1
88
participacinactiva
5.G Promueve el liderazgo de
5
4
3
2
1
88
losdocentes.

6. INNOVACIN,FELXIBILIDADYEMPRENDIMIENTO
ACTIVIDADES
Y
COMPETENCIAS
El
Director
de
su
establecimiento
6.A Se preocupa de reforzar y
transmitir las buenas prcticas
pedaggicas.
6.BBuscainnovarydesarrollar
nuevos emprendimientos para
apoyar mejor los aprendizajes
delosestudiantesydesarrollar
suestablecimiento.
6.CDesarrolla,implementay/o
potencia
innovaciones
tecnolgicasparaimplementar
enlasmetodologasdetrabajo.
6.D Enfrenta las dificultades
analizando y evaluando todas
las alternativas de solucin
considerando las restricciones

88

88

88

88

88

Relevancia para el desempeo

Presenciaensuactualdirector(a)
efectivodeundirector(a)
Muy
Alta Media Baja
Alta

Muy
Baja

No Muy
Alta Media
sabe Alta

Baja

Muy
Baja

No
sabe

88

88

88

88

88

88

88

88

125

legales y de normativa
buscandonuevasposibilidades.
6.E Est abierto a recibir
propuestas de parte de los
otrosestamentosparamejorar
la gestin educativa y los
aprendizajes
de
los
estudiantes.
6.F Se preocupa de reforzar y
transmitir las buenas prcticas
pedaggicas.
6.GBuscainnovarydesarrollar
nuevos emprendimientos para
apoyar mejor los aprendizajes
delosestudiantesydesarrollar
suestablecimiento.

88

88

88

88

88

88

7. CONOCIMIENTOSTCNICOS
ACTIVIDADES
Y
COMPETENCIAS
El
Director
de
su
establecimiento
7.A Promueve e implementa
modelos
pedaggicos
coherentes con el marco
curricular tanto nacional como
delacomuna.
7.B Tiene los conocimientos
tcnico pedaggicos para
asesorar a docentes y su
equipo directivo en la forma
deimpartirlasclases.
7.C Desarrolla acciones y
estrategias que favorecen la
implementacindelcurrculoy
el mejoramiento de las
prcticas pedaggicas del
equipodeprofesores
7.D Tiene conocimientos para
promover e implementar en
aula la importancia de
aprenderdetecnologa.

Relevancia para el desempeo

Presenciaensuactualdirector(a)
efectivodeundirector(a)
Muy
Muy
Alta Media Baja
Alta
Baja

No Muy
Alta Media
sabe Alta

Baja

Muy
Baja

No
sabe

88

88

88

88

88

88

88

88

126

7.E Ingresa al aula y observa

clases para retroalimentar al
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
profesor
de
manera
propositiva.
7.F Es capaz de trabajar en
conjunto con el jefe tcnico,
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
para prestar apoyo a los
profesorescondebilidades.
7.G Promueve programas y
actividades para apoyar a los
alumnos
con
mayores
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
dificultades
y/o
con
necesidades
educativas
especiales.

8. GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL, CONVIENCIA Y DESARROLLO DE LAS

PERSONAS
ACTIVIDADES
Y
COMPETENCIAS
El
Director
de
su
establecimiento
8.A Fomenta la participacin
para generar adhesin y
compromiso de todos los
actores de la comunidad
educativa con las iniciativas de
cambioymejora.

88

88

88

Relevancia para el desempeo

Presenciaensuactualdirector(a)
efectivodeundirector(a)
Muy
Muy
Alta Media Baja
Alta
Baja

No Muy
Alta Media
sabe Alta

88

88

8.B Transmite confianza a su

5
equipodetrabajo.

88

88

8.C Reconoce y felicita a los

profesores por los logros 5
alcanzados

88

88

8.D Genera un ambiente de

confianzayrespetoquefacilita
laparticipacinyopinindelos 5
profesores

88

88

8.E Gestiona instancias de

comunicacin y apoyo, que 5
aseguran la participacin de la

88

88

127

Baja

Muy
Baja

No
sabe

comunidadeducativa(consejos
escolares,
consejo
de
profesores, centro de padres,
centrodealumnos)
8.F Tiene un trato cercano y
amable con los distintos 5
estamentos.

88

88

8.G Es asequible para los

5
estudiantes.

88

88

8.H Es asequible para los

5
profesores.

88

88

8.I Es asequible para los

5
apoderados.

88

88

8.J Consulta y pide opinin al

5
equipodocente.

88

88

8.K. Se preocupa de que haya

unaconvivenciaadecuadayun
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
clima favorable para el
aprendizajedelosestudiantes
8.L Se preocupa de que haya
unaconvivenciaadecuadayun
5
4
3
2
1
88
5
4
3
2
1
clima favorable para la
realizacindelosprofesores

III.
Sealealgnelementoquehayaquedadofueradelaspreguntasyleparezca
importante destacar para la encuesta respecto a la labor directiva. Puede
referirseaunoomsatributosdirectivosdelosmencionadosuotroaspecto
queaUd.leinterese.

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
128

88

88

_________________________________________________________________________
____________________________________________

129

I.

Caracterizacindelencuestado.MarqueconunXsegncorresponda

Sexo

Hombre

Mujer
Edad

Aos
Enactual
Establecimiento
oCasaCentral

05
510
1015
1520
20ymas

2030
3040
4050
5060
60yms

Establecimientoenelquesedesempea
actualmente:______________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________

Aos

05

Encorporacin

510

deEducacinde
1015

Maip

1520

20yms

130

131

Funcinque
desempea
actualmente

ProfesordeAula
Profesordeapoyo(CRA,OTROS)
Profesionaldeapoyo
EquipoDirectivo
Director(a)
AdministracinCentral
ApoderadoConsejoEscolar
AsistentedelaEducacin
Otrocul?

ENCASODESERPROFESORPORFAVORCONTESTE:

TipodeContrato
laboral

Planta(titular)

Contrata
ProyectodeIntegracin
HonorariosProyectodeCalidadSEP
Reemplazo

Profesor:

ConTtuloUniversitario

ConTtuloTcnicodeNivelSuperior
ConTtuloTcnicodeNivelMedio
Normalista
Otrocul?...........................................

MUCHAS GRACIAS POR CONTESTAR ESTA

ENCUESTA, SER UN GRAN APORTE AL ESTUDIO.
RECUERDE QUE SUS RESPUESTAS SON
CONFIDENCIALES Y ANNIMAS.

132

ANEXON6
Interaccindeldirectivopblicoconsostenedor:Relacinvitalenimplementacin:caso
Maip
En16delos30paseseuropeos,elgobiernolocalesresponsabledelaevaluacinyapoyo
de los establecimientos pblicos localizados en su territorio. En 6 de estos pases, las
administraciones son evaluadas por instancias del gobierno central con estndares
predefinidos(Eurydiceonline,2006).
EnChiledesde1981laadministracindelaeducacinescolarestdescentralizadaenlos
municipios,donde52delos245lasrealizaatravsdecorporacionesdederechopblicoy
elrestoatravsdeunadireccinmunicipal.
Portanto,larelacinentrelaadministracindelaeducacinmunicipalylosdirectoreses
central ambos para lograr los objetivos comunes. El sostenedor debe tener foco en la
calidadyeldirector(a)essurepresentanteenelcolegio.
Laescuelaeslaresponsabledelosresultadoseducativos.Pararealizarestafuncin,debe
coordinarse con el sostenedor. En la Nueva Ley de Calidad, esto contempla
consecuenciasenrelacinalosresultadosdeaprendizajedelasescuelas.Losdirectivos
delasescuelastienenfacultadeslimitadasparagestionarlosprocesosypersonal,parte
importantedeesasfacultadesestnenelmbitodelossostenedores;entoncesnacela
pregunta Cmo se potencia la direccin escolar, desde el sostenedor, para el logro de
buenosresultados?.
Debido a esto, es imprescindible contar con una relacin director(a) sostenedor que
generesinergiaydondeelsostenedorsteconfocoenlacalidaddelosaprendizajes.Para
esto, como sostenedor Municipal de Maip junto a la Fundacin Chile se trabajaron
condiciones fundamentales y factores crticos de xito del Sostenedor Municipal. Los
mbitosqueunSostenedorpretendeimpactarson:

Resultadosdeaprendizaje

Satisfaccindelacomunidad

133

Eficaciayeficienciainternadeprocesosdegestinascomoresultadosymetasde
administracinlocal

Desde esta perspectiva se trabaj un Modelo de gestin para la calidad de sostenedor

municipal (CODEDUC y Fundacin Chile, 2010), cuyo objetivo era establecer estndares
dereferenciaenprocesosyobjetivosdirigidosaavanzarenlacalidaddelosaprendizajesy
lageneracindevalorpblico22.
Un liderazgo del sostenedor que inspira, promueve la excelencia y el cambio educativo
juntoasusdirectores.Paraunarelacinquepotencieunliderazgoefectivoesvital:

OrientacinaResultados:Elprincipioorientayfocalizalagestindelsostenedoren
tresreasclaves:ensuorientacineimpactoenlacomunidad,logroseducativosy
efectividaddelagestin.

Autonoma: El rol clave del sostenedor es generar las condiciones para que los
directivos ejerzan su rol efectivamente, favoreciendo la responsabilidad y
fortaleciendolascapacidadesinternasdelestablecimiento.

Mejoracontinua:Esteprincipioseorientaalarevisinqueelsostenedorhacede
su gestin de modo que pueda observar sus procesos, acciones y resultados,
reconociendosusprincipalesfortalezasydebilidades,asegurandolascondiciones
necesariasparaquelosestablecimientosasucargopuedandesarrollarseymejorar
demanerasostenida.

En el Modelo que se construy23 seala como reas claves a desarrollar: Liderazgo

Estratgico Educativo, Procesos Curriculares Pedaggicos y Competencias profesionales,
Gestin Financiera y Servicios de Apoyo, Relaciones con la Comunidad y Gestin de
Resultados.

22

Mario Waissbluth, 2003.

1 Modelo de gestin para la calidad de sostenedores Municipales, Equipo de gerencia CODEDUC y
Fundacin Chile, 2010. Por publicar.

23

134

unicipalcaasoMAIP
ModelodegestinparalacalidaddeSosstenedorMu

Relaci
ones
Particippacin
C
Comunicacinn

Redes
y Atencin a
y Rendicin dee
conla

Insstitucionales y
la
com
unidad
Cuentas
Sociales

Comu
nidad

Liiderazgo
Proce
esosCurrriculares

stratgico
o
Pedaggic
P
cosy
Es
Ed
ducativo
Competen
C
ncias

Profesion
P
nales

Liderazgo y

Cambio

Gestin Currricular y
Educativo
E

Pedagggica

Planificacin

Estratgica
E
Gestin de Com
mpetencias

Recurs
sosFinancierosy

Recursos
Servicios dee
ServiciosdeApo
oyo

Financcieros
Apoyo

Gestin
nde
Resultaados
Orientacin e
Impacto een la
comuniddad
Logross
Educativvos

Efectividdad
de la Gesstin

Dentro
odelascon
nclusionesdeltrabajore
ealizadoqueesonrelevaantesparaciircunscribir un
liderazzgoefectivodelosdirectoresdeestablecimientoossonlossiguientes:
nparticipativvadelosplanesestratggicos.
1. Serefuerzalacconstruccin
nocer de los actores innvolucrados su nivel dee percepcin
n y
2. Es positivo con
asp
pectosdeme
ejora.

135

3. El sostenedor puede y debe cumplir un rol en generar condiciones de

aprendizajesdelosestudiantesdeunacomuna.
4. Se requieren capacidades mnimas para sostener una comuna desde la
gestineducacional.
5. Hay que desarrollar el concepto de liderazgo educativo comunal el cual
puedeinfluirenelliderazgodelosdirectores.
6. Elrolarticuladordelsostenedoratravsdelosdirectoresdelasescuelases
unaclavedemejora.
7. Laaplicacindelcicloysusresultadosesunaformamscompletaderendir
cuentasalacomunidad.

Lossostenedorestambinpuedencontribuirenlacalidaddesdesunivelenelaprendizaje
delosestudiantes.Elimpactoenestesentidosedaatravsdelosdirectores,porloque
losatributosparapotenciardicharelacinresultavitalalmomentodeelegirundirector(a)
deestablecimiento.
Finalmentesealarquelarelacinentreelactorintermedio,sostenedor,ycadadirector(a)
es vital para una escuela efectiva donde sus interacciones supeditan el accionar de la
escuela,dondeelcaminodefortalecimientodelaeducacinpblicaqueseconstruyeen
territorios especficos es complejo (Raczynski, Dagmar, 2009 sit. En Waistein y Muoz
2012:213)

136

ANEXON7
FaseCualitativa:PercepcindelaRelacinDirector(a)/SostenedorcasoMaip

En los Focus Group realizados en el contexto del estudio, se rescatan aquellos aspectos
que dependen del carcter relacional con el sostenedor y que pueden mejorar el
desempeodeldirector.
En el grupo de Profesores Nuevos, se resaltan dos problemticas. En primer lugar la
excesiva rigidez e imposicin de ideas de algunos directores hacia los miembros del
equipodealgunosestablecimientosylautilizacindeactoresexternosparalaresolucin
de conflictos internos de algunos colegios, lo que es visto como una arbitrariedad. Para
ellosesteltimoaspectoderivaengranmedidadelaescasapreocupacindeCODEDUC
poraclararelroldirectivoyescasacapacitacinadirectores.
"algunoslleganacconcaractersticasdehacendadoynodepedagogo,esimportantecambiareso"
"yopiensoquehoyendalosdirectoressontanvctimasdelaCorporacincomonosotros,porquesomos
empleadosyavecestienenqueactuarregidosespecialmenteporloquelacorporacindiceperoalgunos
sondictatorialesyaplicanmsrigidezdeloqueselespide"
"nopuedenllevargenteexternaaresolverlosconflictos,hoyestamosinvadidoscongenteprofesionaly
esatroz,profesionalesrecinsalidosdelauniversidadquevienenadecircmohacerlascosas".

Los Profesores Antiguos, creen que debiera mejorarse las atribuciones del director(a)
de colegio municipal respecto del de colegio particular subvencionado, el exceso de
nepotismoyaclararalosdirectivosquesurolnoesserinspectordelosprofesoresyel
equipo.
"enlosparticularessubvencionadostienenampliasatribucionesygozandelaconfianzadelsostenedor,
esohacequelagenteserelaje,sinoesenesenciaquelegusta,nopasanada,nopresentaproyectosy
nolepasanada,alomsloreubicancomounpremio"
"haymuchocompadrastro...avecesseleccionansinningnatributo...hayquetransparentar,porqueasa
lacomunidadlequedaclaroculesdebenseresosatributos.Haydirectoresquesonmuylderes,perocero
formacinysontiranos,dspotasycastigadoresporquenosabenderecursoshumanos"
"haygentequenotienetacto,quetedejenenvergenzadelantedelosalumnos,esoestremendo..."
"el inspector general y el director son jefes, pero colegas, no son inspectores mos, sino de los
alumnos...creo que eso es capacitacin, no pueden llegar y llamarte la atencin delante de todos, se
confunden,creenquetodossonalumnos"

137


ParalosDirectoresNuevos,esprimordialqueelsostenedorpermitamayorautonoma
en las decisiones de los directores y fomente el sello propio de los establecimientos,
esfuerzoqueseintentarealizar,perosecreequeesinsuficiente.
nopuedesertodotancentralizado,hayquetenermayorautonoma,tenerunproyectoeducativopropio,
unaculturapropiayesotambindebefomentarlolaCorporacin

Los Directores Antiguos, creen que es necesario aumentar las atribuciones de los
directores para aumentar la rapidez de sus decisiones y disminuir sus labores
administrativasparadedicarmstiempoalmbitopedaggico.
no tenemos atribuciones en las rentas de los profesores, en su contratacin o despidonuestras
decisionessonmslentas,porquepasanpormsfiltrocuandorequerimosalgoconrapideznopodemos
solucionarloas
anosotrosnosevalanporelbuenomalusodelasplatas,esnuestraresponsabilidadsihayproblemas
demalusodelosbaosocualquiercosa,nosllegaanosotros
uno en temas financieros tiene que hacer lo que puedees complicado porque nos pueden sancionar,
somos altamente vulnerables, si no se llena bien un libro por ejemplo nos llega, es un problema del
sistema
dedicamos demasiado tiempo administrativo, que a veces nos tienen en alto riesgono tenemos
compaaalgunaeneso,nadienosorienta,escomplejo

Finalmente,elgrupodelosApoderados,hablandelaescasacapacitacinquereciben
los directores para llevar adelante su cargo, ya sea sobre currculum, herramientas de
gestin, etc. En segundo lugar, problemas con el carcter del director(a), que es
demasiado autoritario o falta carcter, por lo que CODEDUC debe encargarse de
seleccionarmejoraloscandidatos.
"Algunosnosabendecurrculum"
"debe tener las herramientas necesarias,personas quehagan bien su trabajo planificado, un equipo de
UTP,orientadores,sinonopuedesabersiseestentregandolamateriacomocorresponde,siqueremos
exigirleexcelencia"
"undirectorautoritario,novaatenerbuenosresultadosmaltratadorconlaspersonas"
"directortemeroso,quenoactasinotienelaordencentral,nohacennada,noselajuega"

138

"un director que se quede pasivo mientras en su colegio hay problemas, tiene que apechugar cuando
pasancosas".

139

AnexoN8:
Anlisis de correlacin de Spearman y diferencias de media estadsticamente
significativas

En este apartado se analizan las correlacionesde rho de Spearman obtenidas en la fase

inferencialdelestudio,queobtuvieronvaloressignificativos,aunaconfianzasuperioral
95%. Estas se obtienen a partir del cruce entre condiciones de atributos directivos
(presencia o relevancia) y la variable IVE 2011, que mide vulnerabilidad de los
establecimientoseducacionalesmunicipales.

Lasiguientetablaresumelosresultadosobtenidosparacadaatributoenrelacinconel
IVE.Acontinuacindesta,seanalizacadaresultado(vernumeracincorrespondiente).

CORRELACIONESSPEARMAN.ATRIBUTOSDELIDERAZGODIRECTIVOEIVE

CONDICIN/ATRIBUTODIRECTIVO
COEFICIENTEDE
SIGNIFICANCIADEL
CORRELACIN
TEST()

8.1PresenciaVisinEstratgica
0,138
0,000

8.2RelevanciaGestinyLogro
0,028
0,476

8.3PresenciaGestinyLogro
0,157
0,000

8.4PresenciaRelacinconelEntornoy
0,104
0,007
ArticulacindeRedes

8.5PresenciaManejodeCrisisy
0,131
0,001
Contingencias

8.6PresenciaLiderazgoContextualy
0,161
0,000
Contingente

8.7PresenciaInnovacin,Flexibilidady
1,121
0,002
Emprendimiento

8.8PresenciaConocimientosTcnicos
0,125
0,001

8.9PresenciaGestindelclima
0,98
0,012
Organizacional,ConvivenciayDesarrollo
dePersonas

140

CONFIANZA
(1)=
(10,000)
(10,476)
(10,000)
(10,007)

(10,001)

(10,000)

(10,002)

(10,001)
(10,12)

8.1PresenciadeVisinEstratgica
LacorrelacincalculadaentrelavariableIVEAo2011yPresenciadeVisinEstratgica
resultaserdbilperosignificativaconunaconfianzade99%,oconun1%deprobabilidad
deerror,alobservarelbajopvalorde0,000quearrojaelsoftwarealaplicarlaprueba.
Generalmente,unacorrelacintandbilnoesdemuchautilidad,perolaaltaconfianzade
lapruebaindicaraqueesacorrelacinnegativaescasicertera.

Elresultadodelapruebaporssolonopermiteindicarquelaopinindelosencuestados
respectoalapresenciadelavisinestratgicadeladireccindelestablecimientoseve
reducida en establecimientos de mayor vulnerabilidad, o a la inversa. Las correlaciones
estimadas no entregan esta informacin, si no que es provista por la teora, el
conocimientoprevioolalgica.

GrficosScatterPlot

141

Losgrficospresentadoscorrespondenalasmismasvariables,conladiferenciadequese
intercambiandeejeenquesemidencadauna,paraefectosdevisualizacin.

Lo que se observa en los grficos es una dbil correlacin, pero puede detectarse un
fenmeno que ayuda a explicar esa baja correlacin negativa estimada. En el primer
grfico, el eje de las abscisas muestra en la escala de 1 a 5 la opinin respecto a la
presenciadevisinestratgicaenladireccindelestablecimiento.Esposibleapreciarque
para valores menos favorables los puntos se concentran a mayores valores de IVE ao
2011,laqueesmedidaenelejedelasordenadas.Asuvez,losresultadosmsfavorables
estn dados para un rango mayor de valores de IVE ao 2011, aunque su mayor
concentracin sigue estando en torno a valores altos. Es decir, hay distinta varianza de
como se distribuye por vulnerabilidad el resultado, entre respuestas malas y respuestas
buenas.

Porotrolado,sisemiradeotramaneraalobservarelsegundogrfico,setienequepara
menores IVE no hay respuestas desfavorables respecto a la presencia de visin
estratgica, concentrndose en respuestas buenas. A su vez, para mayores IVE se
observantantorespuestasmalascomobuenas.

142

En conclusin, los encuestados en establecimientos menos vulnerables tendieron a dar

respuestas favorables respecto a la presencia de visin estratgica, mientras que en
establecimientosmsvulnerableslasrespuestassonmsdiversasllegandoalaspeores.

8.2 RelevanciaGestinyLogro

Lacorrelacinestimadamediantela"rho"deSpearmannoresultasersignificativamente
distintadecero.Elvalorpcalculado0,476essuperioralosvaloresqueseaceptanpara
realizarpruebadesignificancia(0,05y0,01).

El valor p de 0,027 (Pearson) que es inferior al nivel de significancia de 0,05, permite

rechazarlahiptesisnuladequenohaycorrelacinconunaconfianzade95%.Porellose
procedeamostrargrficamenteelcomportamientodelosdatos.

GrficoScatterPlot

143

ElfenmenoobservadoenelcasodelarelacinentreIVEao2011ylavariablePresencia
deVisinEstratgica,sereiteraenformamsmarcadaalrelacionarconestavariablela
Relevancia de la Gestin y Logro. Las respuestas negativas respecto a la relevancia de
gestin y logro, se aprecian ms concentradas para valores altos de IVE ao 2011. Las
respuestasparanivelesmayoresparalarelevanciadegestinylogro,estnmsdispersas
entrevaloresdeIVE.

En el primer grfico es posible apreciar como las respuestas "malas" respecto a la

relevancia de la gestin y logro, se concentran fuertemente para establecimientos de
mayor vulnerabilidad, mientras que las "buenas" se dispersan a un rango mayor de
vulnerabilidad, alcanzando niveles menores, aunque su mayor concentracin sigue
estandoenestablecimientosmsvulnerables.

En el segundo grfico, al invertir la posicin de las variables, se observa cmo en los

establecimientos de menor vulnerabilidad, solo se entregan respuestas favorables en lo
referentearelevanciadelagestinylogro,mientrasqueenestablecimientosdemayor

144

vulnerabilidad,seentreganrespuestastanto"malas"como"buenas",inclinndoseenlas
segundas.

8.3 PresenciaGestinyLogro
Se estima una correlacin significativa entre las variables IVE Ao 2011 y Presencia de
gestin y logro, tanto con un 95% como con un 99% de confianza, dado que el valor p
obtenidoesde0,000(inferioralosrespectivosnivelesdesignificanciade5%yde1%).La
correlacinqueseestimaesde0,157,loquerepresentaunarelacinnegativadbil,al
igualqueencasoanterior.Sinembargo,estaestimacinesaltamenteconfiable.

GrficoScatterPlot

145


Se repite el patrn de la relacin entre IVE ao 2011 y otras variables que reflejan
atributos de la direccin, con la variable presencia de gestin y logro. Las respuestas
negativasrespectoalarelevanciadegestinylogroseaprecianmsconcentradaspara
nivelesaltosdeIVEao2011.

Enelprimergrficoseobservaquelasrespuestas"malas"respectoalapresenciadela
gestin y logro se concentran relativamente para establecimientos de mayor
vulnerabilidad,mientrasquelas"buenas"sedispersanenuntramomayordevaloresde
IVE ao 2011, manteniendo una mayor concentracin para establecimientos ms
vulnerables.

En el segundo grfico, invirtiendo la posicin de las variables se aprecia que en los

establecimientos de menor vulnerabilidad se tendi a entregar respuestas favorables
sobre la presencia de la gestin y logro, mientras que en establecimientos de mayor
vulnerabilidad se entregan casi transversalmente respuestas tanto "malas" como
"buenas".

146

8.4 PresenciaRelacinconelEntornoyArticulacindeRedes
LarhodeSpearmanarrojaunvalorde0,104entrelasvariablesIVEao2011ypresencia
delarelacinconelentornoyarticulacinderedes,esdecir,unadbilrelacinnegativa.
Elvalorpobtenidoesde0,007,inferioralosnivelesdesignificanciade5%yde1%.Porlo
tanto,lacorrelacinesestimadaconunaconfianzade99%.

GrficoScatterPlot

147


GrficamenteseobservapocacorrelacinentrelasvariablesIVEao2011ypresenciade
larelacinconelentornoyarticulacinderedes.

Enelprimergrfico,sepuedeapreciarquehayunamenorconcentracinderespuestas
"malas"referidasalapresenciadelarelacinconelentornoyarticulacinderedespara
establecimientos de menor vulnerabilidad, mientras que para establecimientos ms
vulnerableslasrespuestassontanto"buenas"como"malas".

Enelgrficoinferior,seapreciaqueenlosestablecimientosdemenorvulnerabilidadse
tendi relativamente a entregar respuestas favorables sobre la presencia de la relacin
con el entorno y articulacin de redes, mientras que para establecimientos de mayor
vulnerabilidad se entregan casi transversalmente respuestas tanto "malas" como
"buenas".

148

8.5 PresenciaManejodeCrisisyContingencias
SeobtieneunadbilcorrelacinentrelasvariablesIVEao2011ypresenciademanejode
crisis y contingencias, mediante la rho de Spearman, con un valor de 0,131, lo que
representaunarelacinnegativadbil.Estacorrelacinesestadsticamentesignificativaal
nivel de confianza de 99%, dado que la significancia exacta de la prueba es de 0,001,
inferioralosnivelesestndaresdesignificanciade5%yde1%.

GrficoScatterPlot

149

Lasobservacionessonsimilaresacasosanteriores.

Enelprimergrfico,seobservaquehayunamenorconcentracinderespuestas"malas"
referidas a la presencia del manejo de crisis y contingencias para establecimientos de
menorvulnerabilidad,mientrasqueparaestablecimientosmsvulnerableslasrespuestas
son tanto "buenas" como "malas". En este caso, la tendencia descrita anteriormente
parecemsdbil.

Enelsegundogrfico,seapreciaqueenlosestablecimientosdemenorvulnerabilidadse
tendi relativamente a entregar respuestas favorables sobre la presencia del manejo de
crisis y contingencias, mientras que para establecimientos de mayor vulnerabilidad se
entregancasitransversalmenterespuestastanto"malas"como"buenas".

150

8.6 PresenciadeLiderazgoContextualyContingente
LarhodeSpearmanarrojaunvalorde0,161entrelasvariablesIVEao2011ypresencia
de liderazgo contextual y contingente, es decir, una dbil relacin negativa. El valor p
obtenidoesde0,000,inferioralosnivelesdesignificanciade5%yde1%.Porlotanto,la
correlacinesestimadaconunaconfianzade99%.

GrficoScatterPlot

151

Lasobservacionessonsimilaresacasosanteriores.

Enelgrficosuperior,seobservaquehayunamenorconcentracinderespuestas"malas"
referidas a la presencia del liderazgo contextual y contingente para establecimientos de
menorvulnerabilidad,mientrasqueparaestablecimientosmsvulnerableslasrespuestas
sontanto"buenas"como"malas".Enestecaso,latendenciadescritaesdbil.

Enelgrficoinferior,seapreciaqueenlosestablecimientosdemenorvulnerabilidadse
tendi, aunque no con mucha claridad, a entregar respuestas favorables sobre la
presenciadelliderazgocontextualycontingente,mientrasqueparaestablecimientosde
mayor vulnerabilidad se entregan casi transversalmente respuestas tanto "malas" como
"buenas".

8.7 PresenciaInnovacin,FlexibilidadyEmprendimiento
LarhodeSpearmanarrojaunvalorde0,121paralacorrelacinentrelasvariablesIVE
ao2011ypresenciadeinnovacinflexibilidadyemprendimiento,esdecir,unadbil
152

relacinnegativa.Elvalorpobtenidoesde0,02,inferioralosnivelesdesignificanciade
5%yde1%.Porlotanto,lacorrelacinesestimadaconunaconfianzade99%.
GrficoScatterPlot

153

Grficamente,setienenapreciacionesparecidasacasosanteriores.

Enelgrficosuperior,seobservaquehayunamenorconcentracinderespuestas"malas"
referidasalapresenciadeinnovacinflexibilidadyemprendimientoparaestablecimientos
de menor vulnerabilidad, mientras que para establecimientos ms vulnerables las
respuestassontanto"buenas"como"malas",peroconcentrndoseenlassegundas.

Enelgrficoinferior,seapreciaqueenlosestablecimientosdemenorvulnerabilidadse
tendi a entregar respuestas favorables sobre la presencia de innovacin flexibilidad y
emprendimiento, mientras que para establecimientos de mayor vulnerabilidad se
entregantransversalmenterespuestastanto"malas"como"buenas".

8.8 PresenciadeConocimientosTcnicos.
La rho de Spearman arroja un valor de 0,125 para lacorrelacinentre las variables IVE
ao2011ypresenciadeconocimientostcnicos,esdecir,unadbilrelacinnegativa.El
valorpobtenidoesde0,001,inferioralosnivelesdesignificanciade5%yde1%.Porlo
tanto,lacorrelacinesestimadaconunaconfianzade99%.

GrficoScatterPlot

154

Grficamente,sereiteranlasobservacionesderelacionesentrevariablesanteriores.

Enelgrficosuperior,seobservaquehayunamenorconcentracinderespuestas"malas"
referidas a la presencia de conocimientos tcnicos para establecimientos de menor
155

vulnerabilidad, mientras que para establecimientos ms vulnerables las respuestas son

tanto"buenas"como"malas",peroconcentrndoseenlas"malas".

Enelgrficoinferior,seapreciaqueenlosestablecimientosdemenorvulnerabilidadse
tendi a entregar respuestas favorables sobre la presencia de conocimientos tcnicos,
mientras que para establecimientos de mayor vulnerabilidad se entregan
transversalmenterespuestastanto"malas"como"buenas".

8.8PresenciaGestindelClimaOrganizacional,ConvivenciayDesarrollodePersonas
LarhodeSpearmanarrojaunvalorde0,098entrelasvariablesIVEao2011ypresencia
de gestin del clima organizacional, es decir, una dbil relacin negativa. El valor p
obtenidoesde0,012,inferioralniveldesignificanciade5%.Porlotanto,lacorrelacines
estimadaconunaconfianzade95%.

GrficoScatterPlot

156

La observacin grfica permite reiterar las observaciones de relaciones entre variables

anteriores.

Enelprimergrficoseobservaquehayunamenorconcentracinderespuestas"malas"
referidas a la presencia de gestin del clima organizacional para establecimientos de
menorvulnerabilidad,mientrasqueparaestablecimientosmsvulnerableslasrespuestas
sontanto"buenas"como"malas",peroconcentrndoseenlas"malas".

Enelsegundogrficoseobservaqueenlosestablecimientosdemenorvulnerabilidadse
tendi a entregar respuestas favorables sobre la presencia de gestin del clima
organizacional,mientrasqueparaestablecimientosdemayorvulnerabilidadseentregan
transversalmenterespuestastanto"malas"como"buenas".

157

AnexoN9:
Relacinentreatributosendicederesultados(elaboracinpropia)

CorrelacinentreIRyrelevanciagestinylogro

Seapreciaenestecasounacorrelacinpositivasignificativa.

CorrelacinentreIRypresenciarelacinconentornoyarticulacinredes

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

CorrelacinentreIRypresenciamanejodecrisisycontingencias

158


Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

CorrelacinentreIRypresencialiderazgocontextualycontingente

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.
CorrelacinentreIRypresenciainnovacinflexibilidadyemprendimiento

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

159

CorrelacinentreIRypresenciagestinclimaorganizacional

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

160

AnexoN10
CorrelacionesenteIRSimpleyatributos

CorrelacinentreIRSimpleypresenciavisinestratgica

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

CorrelacinentreIRSimpleyrelevanciagestinylogro

Seapreciaenestecasounacorrelacinpositivasignificativa.

CorrelacinentreIRSimpleypresenciarelacinconentornoyarticulacinredes

161

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

CorrelacinentreIRSimpleypresenciamanejodecrisisycontingencias

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

CorrelacinentreIRSimpleypresencialiderazgocontextualycontingente

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

CorrelacinentreIRSimpleypresenciainnovacinflexibilidadyemprendimiento

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.
162

CorrelacinentreIRSimpleypresenciagestinclimaorganizacional

Seapreciaenestecasounacorrelacinnegativasignificativa.

163

AnexoN11
Anlisis de Relacin entre medicin promedio de Liderazgo por establecimiento y
resultados

1.1Todoslosdatos.4Bsico

Contrariamente a lo esperado, el cambio en la posicin SIMCE para cuarto bsico se

relaciona en forma inversa con el liderazgo promedio. Una lnea de ajuste tendra
pendientepositiva.

RegresinvariabledependientePosicinSIMCE200920114tobsico

164


ElRcuadradode0,385significaqueun38,5%delavariacindelavariabledependiente
(variacin en la posicin SIMCE en prueba de 4to bsico) es explicado por las variables
incluidasenelmodelo(esteporcentajeesaceptableparaestetipodeestudios).

Enelmismosentidodelacorrelacinencontradapreviamente,elcoeficientedeliderazgo
promedioesnegativoysignificativo(significanciade0,000),contrarioalaexpectativa.El
porcentaje de profesores competentes y destacados en la evaluacin 2011 tiene un
coeficientepositivo(dentrodeloesperado)peronoessignificativoestadsticamente(la
significancia de la prueba t de su estimacin es de 0,531, por lo que la confianza de la
estimacinesdesolo0,47).ElcoeficienteparaIVEdelao2011tienesignonegativo,pero
tampocoessignificativo.

1.2Establecimientoscondirectoresantiguos

165


RegresinvariabledependientePosicinSIMCE200920114tobsico

ElRcuadradode0,314significa(un31,4%delavariacindelavariabledependientees
explicadoporlasvariablesincluidasenelmodelo)siguesiendoaceptableparaestetipo
deestudiosdecortetransversal.
166


Nuevamente,ensentidoinversoaloesperado,elcoeficientedeliderazgopromediotiene
signo negativo, y es altamente significativo. Por su parte, el porcentaje de profesores
competentesydestacadosenlaevaluacin2011tieneuncoeficientepositivosignificativo
estadsticamenteal95%deconfianza,yelcoeficienteparaIVEdelao2011tienesigno
negativo,peronoesestadsticamentesignificativo.

1.3Establecimientoscondirectoresnuevos

167

RegresinvariabledependientePosicinSIMCE200920114tobsico

Elmodelopresentaunelevadoajustede87,6%deacuerdoalRcuadradocorregido.

Sereiteraunsignonegativoparaelcoeficientedeliderazgopromedio,quepormediode
la prueba t se identifica como altamente significativo. Por su parte, el porcentaje de
profesorescompetentesydestacadostieneuncoeficientenegativo,peronosignificativo
al 95%. Mientras, el IVE de ao 2011 tiene un signo negativo con una baja significancia
estadstica.

168

2.VariacinPosicinSIMCE200920118vobsico.

2.1Todoslosdatos

RegresinvariabledependientePosicinSIMCE200920118vobsico

169

Se presenta un grado de ajuste del modelo aceptable para este tipo de muestra (corte
transversal).

Enestecaso,deacuerdoaloesperado,elcoeficientedeliderazgopromediotienesigno
positivoyesaltamentesignificativo,inclusoconunaconfianzade99%.Elporcentajede
profesorescompetentesydestacados2011tieneuncoeficientebajoynegativo,peromuy
significativo,tambinal99%.Porsuparte,elcoeficienteparaIVEao2011espositivoy
significativo al 99%, es decir, a mayor vulnerabilidad, mayor cambio favorable en la
posicinenSIMCEde8bsico,dentrodemismoGSE.

2.2Establecimientoscondirectoresantiguos

170

RegresinvariabledependientePosicinSIMCE200920118vobsico

El grado de ajuste del modelo, medido por el R cuadrado corregido de 0,6, es bastante
elevadoparaeltipodedatosanalizados.

Nuevamente, el coeficiente de liderazgo promedio tiene signo positivo y es altamente

significativo,inclusoconunaconfianzade99%.Elporcentajedeprofesorescompetentes
ydestacados2011tieneuncoeficientebajoynegativo,peromuysignificativo,tambinal
99%.Porsuparte,elcoeficienteparaIVEao2011espositivoysignificativoal99%.

171

2.3Establecimientoscondirectoresnuevos

RegresinvariabledependientePosicinSIMCE200920118vobsico

Elajustedeestemodeloesrelativamentemenorqueenlosanteriores.Sinembargono
sondirectamentecomparables.

172


En este caso, el coeficiente de liderazgo promedio es negativo, pero tiene baja
significancia (sera solo significativo al 90%). El porcentaje de profesores competentes y
destacados tiene un coeficiente negativo significativo al 99%, mientras que el IVE ao
2011tieneuncoeficientepositivonosignificativo.

173

AnexoN12
Anlisis de Relacin entre medicin promedio de Liderazgo en 3 atributos por
establecimientoyresultados

1.VariacinPosicinSIMCE200920114tobsico

1.1Todalamuestra

Contrariamente a lo esperado, el cambio en la posicin SIMCE para cuarto bsico se

relacionaenformainversaconelliderazgopromediodelas3variablesanalizadas(Lid3).
Unalneadeajustetendrapendientenegativa.

1.2EstablecimientosconpuntajealtoenlarespectivapruebaSIMCE

174


1.3EstablecimientosconpuntajebajoenlarespectivapruebaSIMCE

1.4Establecimientoscondirectoresnuevos

175

1.5Establecimientoscondirectoresantiguos

2.VariacinPosicinSIMCE200920118vobsico
2.1Todalamuestra

176

2.2EstablecimientosconpuntajealtoenlarespectivapruebaSIMCE

2.3EstablecimientosconpuntajebajoenlarespectivapruebaSIMCE

177

2.4Establecimientoscondirectoresnuevos

2.5Establecimientoscondirectoresantiguos

178

179

AnexoN13
Anlisis de Relacin entre medicin de Liderazgo a travs de Presencia de Gestin del
ClimaOrganizacionalLiderazgoporestablecimientoyresultados

1.VariacinPosicinSIMCE200920114tobsico

1.1Todalamuestra

Contrariamente a lo esperado, el cambio en la posicin SIMCE para cuarto bsico se

relacionaenformainversaconelliderazgopromediodelas3variablesanalizadas(Lid3).
Unalneadeajustetendrapendientenegativa.

1.2EstablecimientosconpuntajealtoenlarespectivapruebaSIMCE

180

1.3EstablecimientosconpuntajebajoenlarespectivapruebaSIMCE

1.4Establecimientoscondirectoresnuevos

181

1.5Establecimientoscondirectoresantiguos

2.VariacinPosicinSIMCE200920118vobsico
182


2.1Todalamuestra

2.2EstablecimientosconpuntajealtoenlarespectivapruebaSIMCE

2.3EstablecimientosconpuntajebajoenlarespectivapruebaSIMCE

183

2.4Establecimientoscondirectoresnuevos

2.5Establecimientoscondirectoresantiguos

184

185

AnexoN14
ComparacindeLiderazgopromedioentregrupos.DirectoresNuevosversusDirectores
Antiguos(cortes2009/2011)
Corte2009

Se consider director nuevo a todo aquel que ingresa al sistema desde el ao 2009 y
directorantiguoaquienlohaceantesdeeseao.

a. PruebadeDiferenciasdemedia.

186

187

b. Pruebasdediferenciademedias.

188

Corte2011

a. Comparacindemedias.

189


b. Pruebasdediferenciademedias.

190

AnexoN15
Resumendehallazgosfasecualitativa.Elementosdeunperfilidealynivelesderelevancianominalesporatributodirectivo.
DIMENSIN(ATRIBUTODIRECTIVO)

VISINESTRATGICA

PERFILIDEALYNIVELDERELEVANCIAGENERAL(NOMINAL)
PROFESORES

DIRECTORES

APODERADOS

Nuevos: el director debe

tener claridad de los
objetivos
y
saber
transmitirlos al profesorado,
serflexibleparaadecuarlosal
contexto.
Antiguos: tambin implica
conciliar la planificacin
estratgica propuesta por
CODEDUC con la visin
propia del establecimiento,
ya desarrollada en su
Proyecto
Educativo
y
transmitirlo a todos los
estamentos, no slo a
profesores. "Dar vida" a esa
Visin Estratgica, moverla,
que no quede slo en el
escrito.

MEDIA ALTA. Se cree que es

necesario tener directrices
claras por parte del
sostenedor, pero tener un
director que se gue
especialmente
por
su
proyecto educativo, que
tenga una planificacin clara
yacordeconlarealidaddesu

Antiguos: Convertir en
lineamientos para la
accin su proyecto
educativo, conciliarlo
con
planificacin
CODEDUC.
Nuevos: garantizar que
se instale el currculum
nacional, el proyecto
educativo
y
planificacin CODEDUC
con un principio de
participacin.

MEDIA ALTA. Consenso

enqueloslineamientos
por
parte
del
sostenedor deben ser
muy generales. La gua
debe ser el proyecto
educativo de cada
colegio.Eldirectordebe
ser capaz de organizar,
guiar y plasmar ese
proyecto.

Hacer participar a los padres y profesores de la

planificacin,velarporqueestnclaraslasmetas
pornivel.

MEDIA ALTA. Director debe tener objetivos y

metasclaras,planificacinporcadanivel,quesea
transmitido a todos los estamentos, en especial
CentrodePadres.

191

colegio.

GESTINYLOGRO

Antiguos:
contar
con
herramientasdeplanificacin
y gestin, conocer todas las
reasdeadministracindesu
establecimiento y si no es
posible,
saber
delegar
adecuadamente,
altas
expectativas de resultados
acadmicos.
Nuevos: encargado de
marcar los lineamientos para
todos
los
estamentos,
organizadoryplanificador.

ALTA.
Debe
planificar,
administrar, ocuparse de
todos los aspectos del
colegio,
tener
altas
expectativas en torno a
resultados acadmicos y
humanos.

Antiguos:
contar
con
informacin sobre dnde y
cmo conseguir lo que su
colegiooalumnadorequiere,
ser capaz de promover una
RELACINCONENTORNO/ARTICULACIN
imagen positiva de su
REDES
colegio, adecuada a la
realidad.
Nuevos: que sea capaz de
trabajar en terreno, no slo
enelescritorio.

192

Antiguos: manejar y
hacer
operativos
sistemasyherramientas
de gestin, cultura
evaluativa, ms que
supervisin,
organizador de los
tiempos.
Nuevos: debe llevar
control permanente de
las metas que se estn
alcanzando
y
los
resultados que quiere
obtener.

ALTA. Foco en los

resultados,
decidir,
control
de
metas
alcanzadas, establecer
rutinas y evaluar,
autoridad
para
perfeccionar a sus
profesores,planificar.
Antiguos:
no
hay
observaciones.
Nuevos:noslosabera
quin solicitar, tambin
saber "vender" una
imagen de su colegio,
acorde con la cultura
identitaria de ste,
mostrarla.

ALTA. Debe mostrar su

Transparencia, buena comunicacin con los

padres, trabajo en equipo con ellos, centrado en
resultadosacadmicosyenvalores,importantela
infraestructura,comprometido.

ALTA. No slo buena persona, habilidades como

administrador, comunicacin con estamentos,
preocupacin
por
infraestructura
y
administracin.

No hay mayores observaciones. Innovar e

inventar para tener una imagen atractiva del
colegioquesalgahaciaelexterior.

MEDIA.

MANEJODECRISISYCONTINGENCIAS

ALTA. Trabajar en terreno,

servisibleantelacomunidad
en general, mostrar su
colegio,hacercontactospara
conseguirloquerequiere.

Nuevos: autonomayrapidez
para tomar decisiones, no
sealarculpables,sinobuscar
soluciones,
estrategia,
templanza y formacin al
respecto
no
hay
observaciones.
Antiguos:
no
hay
observaciones.

ALTA. Generar confianza, ser

autnomo para decidir
rpidamente
ante
contingencias,
hacer
participar a profesores,
autocontrol, no buscar
culpables, saber a quin
acudir,defenderasuequipo.

193

colegio
hacia
la
comunidad,enbaseala
culturaqueleespropia.

Antiguos:
no
hay
observaciones. Nuevos:
equilibrio emocional es
lo central. Presente,
puntual, modelo y
autoridad.

MEDIA. Equilibrado y
auto eficaz, mediador
no
confrontacional,
autoridad
pero
flexibilidad

Carcterfuerte,resolutivoeimparcial,trabajoen
conjuntoconprofesoresantecrisis.

MEDIA. Resolutivo, saber consensuar, imparcial,

sabe escuchar, carcter firme: ni temeroso ni
autoritario.

LIDERAZGOCONTEXTUALY
CONTINGENTE

Antiguos: capacidad para

mantener su credibilidad.
Nuevos:
firmeza
sin
autoritarismo,democracia.

ALTA.
Organizador,
aglutinador, firme, emptico,
democrtico,
decidido,
creble,docente.Debetener
autonoma para tomar
decisiones que se adecen a
su realidad y no desperdiciar
tiempo, respetar la cultura
delcolegio,adecuarasteel
reglamento.

Contexto Y Contingencia:
Conocer a cabalidad su
colegio,
sus
relaciones
sociales y cada persona que
forma parte de ste,
establecer un sello, un
carisma,
adecuado
al
contexto
histrico
y
sociopoltico.

ALTA.

194

Antiguos: pedaggico y
administrativo,
horizontal,liderarconel
ejemplo.

Nuevos:
presente,
puntual, modelo y
autoridad. ALTA.
Comprometido,
autnomo, que mueva
atodoslosestamentos,
autoridad y apoyo,
presente y puntual,
lder pedaggico y
administrativo,
lder
"horizontal",
gua,
orientadoryejemplar.

Contexto
y
Contingencia: Soar
una escuela que todos
quieren, tomar en
cuenta su cultura,
potenciar
cultura
identitaria,darunsello,
conocer su da a da,
conocer su realidad
para saber el rol social
que le compete, estar
disponible y accesible,
para
mejores
estrategias.

ALTA.

Resaltar importancia de todos los estamentos,

democrtico,
escuchar
las
crticas.
MEDIA ALTA. Gua para todos y cada uno de los
estamentos, saber escuchar, claro, resolutivo,
democrtico, autocrtico, comunicativo, firme
peronoautoritario.

Contexto y Contingencia: Trabajar en conjunto

con todos los estamentos, potenciar el sello del
colegio,reforzarlosvaloresquestepromueve.

ALTA.

INNOVACINYFLEXIBILIDAD

CONOCIMIENTOSTCNICOS

Antiguos:
creatividad,
proyeccin en sus ideas.
Nuevos:fomentodeldilogo.

MEDIA. No autoritario,
flexible, abierto al dilogo.
Emprendedor,
con
proyeccin,
creativo,
ingenioso
y
buen
administrador de recursos,
conmetasclaras.

Antiguos: comprensin
de que los cambios son
alargoplazo.
Nuevos: importante la
creatividad y creer que
los
cambios
son
posibles.

ALTA.Innovador,capaz,
creativo y soador,
seductor, convencido
de cambios posibles,
asumir lineamientos de
maneranorgida.

Preocupacin permanente por la innovacin,

inventar talleres de acuerdo a distintas
realidades,inquieto.

MEDIA.Serinquieto,inventartalleresqueayuden
alosnios,innovador.

Antiguos: alto nivel de

actualizacin,
decisiones
siempre sustentadas en
conocimiento
actual,
especialista en docencia,
tener
formacin
y
experienciaprctica.
Nuevos: actualizacin y
especializacin, ley SEP,
currculum,
polticas
educacionales.

ALTA. Tener todo tipo de

conocimientos: ley SEP,
polticas educacionales, no
cometer errores bsicos,
currculum
y
teoras
educacionales, temas de
actualidad y polticos, tener
prctica, perfeccionamiento,

Antiguos: alto nivel de

actualizacin, tambin
en aspectos legales.
Nuevos:
conocer
tericamente liderazgo,
actualizacin constante,
currculum,
marcos
legales.

ALTA.
Slidos
conocimientos tcnicos,
curriculares,
actualizacin continua
del proyecto educativo
y
conocimientos
propios,
currculum,
gestin,
aspectos
legales,
formacin
tcnico
pedaggica,
metodologas,didctica,

Saber ms que jefe UTP, para trabajar en

conjunto.

ALTA.DebesabermsquejefeUTP,estaraltanto
de todos los cambios curriculares y trabajar en
conjuntoconl.

195

decisiones fundadas en parasercreble.

conocimiento, ser docente y
experto.

GESTINDELCLIMAORGANIZACIONAL,
CONVIVENCIAYDESARROLLODE
PERSONAS

OTROSATRIBUTOSESPONTNEOS

Antiguos: fomento de clima

de respeto, colaboracin, ser
modelo
de
conducta,
conocimientoypreocupacin
por cada integrante de su
comunidad
educativa.
Nuevos: trato horizontal,
reconocimientodelaportede
cadatrabajador.

ALTA. Fomentar un clima de

respeto, de participacin de
todos los estamentos para
funcionar bien, fomentar
trabajo en equipo, fomentar
la cooperacin, ganarse el
respeto por admiracin,
preocuparse de todos los
trabajadores, respetar la
diversidad, diferencias de
opinin, de actualizacin y
edad,tratohorizontal.

ALTA.
Caractersticas
personales: Emptico, capaz
de escuchar, reconocer sus
errores, ser humano y
hacerse apoyar en su tarea,
formar un buen equipo que
lo complemente, conciencia
de rol social. Proactividad,
equilibrio
emocional,

196

Antiguos: fomentodela
confianzaenelequipoy
ensupersona.
Nuevos: fomento de
respeto y dilogo en el
equipo, sentido de
pertenenciaeinclusin.

MEDIAALTA.
Participacin, dilogo,
comunicacin, relacin
en base al respeto,
inclusin de profesores
endecisiones,fomentar
sentido de pertenencia
yconfianza.

Muyrelevantesupresenciaenelcolegioyapoyo
atodoslosestamentos.

MEDIAALTA.Fomentarbuenaconvivencia,estar
presente cuando se le necesite, no insultos,
agradable.

ALTA.
Motivador, ALTA. Equilibrio, transparencia,
soador,
emptico, emocional,honestidad,credibilidad
asertivo,
acogedor,
autocrtico, experiencia
en la formacin de
equiposdetrabajo.

estabilidad

honestidad. Experiencia en
aula.
Buena planificacin y trabajo
que se ajusta a ella, hace
creble. Buena organizacin,
coherencia, participacin de
BUENASPRCTICASOBSERVADASMAIP
todos. Respeto, amabilidad y
presencia.
Respetuoso,
presente, puntual, buen
docente.Darcuentapblica.

197

Director presente, que Hace participar a los estamentos, buena

recibe a los alumnos comunicacin con centro de padres, presente y
cuandollegan,conocea depuertasabiertas.
quienestrabajanconl.

AnexoN16
Matrizdecompetenciasyprcticasprioritariasenlosatributosdeliderazgodirectivo:clavesdeseleccinyevaluacin
ATRIBUTODIRECTIVOENORDENDEPRIORIDAD
(MAYORESBRECHASENTRERELEVANCIAY
PRESENCIA)
GestindelClimaOrganizacional,Convivenciay
DesarrollodePersonas

ManejodeCrisisyContingencias

LiderazgoContextualyContingente

PRACTICASENORDENPRIORITARIO

4.

Sepreocupadequehayaunaconvivenciaadecuadayun
climafavorableparalarealizacindelosprofesores

5.

Generaunambientedeconfianzayrespetoquefacilitala
participacinyopinindelosprofesores

6.

Tieneuntratocercanoyamableconlosdistintos
estamentos.

4.

Esimparcialalahoradeenfrentarsituacionesconflictivas.

5.

Abordaadecuadamentelasdificultadesdeconvivencia

6.

Esvalidadocomomediadorensituacionesdeconflicto.

4.

Promueveelliderazgodelosdocentes.

5.

Eldirectorsereneregularmenteconrepresentantesde
losestudiantespararevisaravancesydificultadesensus

198

PRACTICASENORDENDERELEVANCIA

Reconoce y felicita a los profesores por los logros

alcanzados
Genera un ambiente de confianza y respeto que
facilita la participacin y opinin de los profesores
Gestiona instancias de comunicacin y apoyo, que
aseguran la participacin de la comunidad
educativa (consejos escolares, consejo de
profesores, centro de padres, centro de alumnos)
Enconflictosescapazdeapoyaralprofesoren
pblicoyenprivadoplantearlasmejorassi
corresponde
Apoyaoasesoraalosprofesoresparaenfrentary
resolverdistintascontingenciasdeconvivencia
escolar
Abordaadecuadamentelasdificultadesde
convivencia
Generaunclimadealtasexpectativasrespecto
delequipodocente
Generaunclimadealtasexpectativasrespectoal

inquietudesynecesidades.

Innovacin,FlexibilidadyEmprendimiento

RelacinconelEntornoyArticulacindeRedes

GestinyLogro

6.

Facilitainstanciasdeparticipacinactiva

4.

Sepreocupadereforzarytransmitirlasbuenasprcticas
pedaggicas.

5.

Estabiertoarecibirpropuestasdepartedelosotros
estamentosparamejorarlagestineducativaylos
aprendizajesdelosestudiantes.

6.

Enfrentalasdificultadesanalizandoyevaluandotodaslas
alternativasdesolucinconsiderandolasrestricciones
legalesydenormativabuscandonuevasposibilidades.

4.

Sepreocupademejorarlascapacidadesdelosapoderados
paraqueestospuedanapoyarasushijos

5.

Compartelasbuenasprcticasconotrosestablecimientos
delacomuna

6.

Gestionaalianzasconredesexternas(universidades,
institutos,empresas,ONGS,otras)conelpropsitode
mejorarlasoportunidadesdeaprendizajedesus
estudiantes.

4.

Construyelosplanesdemejoraconlaparticipacindelos

199

futurodelosestudiantes
Eldirectorrealizaconsejosconlaperiodicidad
adecuadaparacoordinarlaestrategiaqueseest
implementandoenmateriadelosaprendizajesy
trabajoenequipo.
Enfrentalasdificultadesanalizandoyevaluando
todaslasalternativasdesolucinconsiderando
lasrestriccioneslegalesydenormativabuscando
nuevasposibilidades.
Sepreocupadereforzarytransmitirlasbuenas
prcticaspedaggicas.
Buscainnovarydesarrollarnuevos
emprendimientosparaapoyarmejorlos
aprendizajesdelosestudiantesydesarrollarsu
establecimiento.
Estatentoypreocupadodeoportunidadesque
pudiesehaberparacapacitaraprofesores,
generarnuevosrecursos,apoyaralos
estudiantes,entreotras.
Mantienecanalespermanentesdecomunicacin
conelSostenedoryCasaCentralparala
articulacindeiniciativasenconjunto.
Diseaimplementay/oestimulaactividadespara
quelaescuelaseconviertaenunlugaratractivo
paralosapoderadosybarriocircundanteala
escuela
Planteacomometaellogrodelosobjetivos

5.

ConocimientosTcnicos

VisinEstratgica

profesores(principalmentedelosinvolucradosenelplan
dereapedaggica).
Consideralosresultadosdelossistemasdeevaluacindel
desempeodelpersonalparalatomadedecisiones

6.

Manejayutilizaherramientasdeplanificacinqueayudan
yorientaneltrabajodelosprofesores.

4.

Escapazdetrabajarenconjuntoconeljefetcnico,para
prestarapoyoalosprofesorescondebilidades.

5.

Ingresaalaulayobservaclasespararetroalimentaral
profesordemanerapropositiva.

6.

Promueveprogramasyactividadesparaapoyaralos
alumnosconmayoresdificultadesy/oconnecesidades
educativasespeciales.

4.

Detectaycomprendeelcontextointernodelainstitucin
desdelaperspectivadelosdistintosestamentos
(profesores,estudiantes,padres,madresyapoderados).

5.

Analizayusainformacinrelevanteparatomardecisiones.

6.

Planificaymonitoreaprocesosconvisindemedianoy
largoplazo.

200

pedaggicos.
Lideraproyectosorientadosaimpactarenlos
aprendizajesdelosestudiantes.
Construyelosplanesdemejoraconla
participacindelosprofesores(principalmente
delosinvolucradosenelplanderea
pedaggica).
Tieneconocimientosparapromovere
implementarenaulalaimportanciadeaprender
detecnologa.
Tienelosconocimientostcnicopedaggicos
paraasesoraradocentesysuequipodirectivoen
laformadeimpartirlasclases.
Escapazdetrabajarenconjuntoconeljefe
tcnico,paraprestarapoyoalosprofesorescon
debilidades.
Analizayusainformacinrelevanteparatomar
decisiones.
Entiendeelcontextoycaractersticasdela
realidadSOCIALenqueseencuentrainsertael
colegio.
Detectaycomprendeelcontextointernodela
institucindesdelaperspectivadelosdistintos
estamentos(profesores,estudiantes,padres,
madresyapoderados).

Anexo N17 Resultados SIMCE 2 medio, 4 bsico y 8 bsico colegios CODEDUC Maip

RBD

ESTABLECIMIENTO

9863 LiceoSantiagoBuerasyAvaria
9864 LiceoPolivalenteJosIgnacioZenteno
9867 CentroEducacionalTcnicoProfesionalCodeduc
9876 EscuelaBsicaGeneralSanMartn
9877 EscuelaBsicaGeneralBernardoO'Higgins
9878 EscuelaBsicaGermnRiescoErrzuriz
9881 EscuelaBsicaVicenteReyesPalazuelos
9883 EscuelaBsicaRamnFreire
9884 EscuelaBsicaLeonHumbertoValenzuela
9887 LiceoElLlanodeMaip
9889 LiceoReinodeDinamarca
9890 EscuelaBsicaTomsVargasyArcaya
9891 EscuelaBsicaRepblicadeGuatemala
9892 EscuelaBsicaLasAmricas
9893 ColegioAndaluedeMaip
9895 EscuelaBsicaReinadeSuecia
9896 LiceoMunicipaldeMaipAlcaldeGonzaloPerezLlona
12255 EscuelaBsicaAlczar
24883 LiceoSanLuisdeMaip
25042 EscuelaBsicaLosBosquinos
25186 ColegioSanSebastindeLaRinconada
25314 EscuelaBsicaLosAlercesdeMaip
25770 LiceoMunicipalNacionaldeMaip
25823 EscuelaBsicaN1981EmasdeMaip
31065 LiceoTecnolgicoEnriqueKirbergB.

SIMCE20094TOBSICO
Pos.100 Pos.100 Promedi
Grupo
Lenguaje Matem.
o
C
39
46
43
B
92
94
93
B
67
53
60
C
75
91
83
B
95
95
95
C
89
81
85
C
88
74
81
C
90
71
81
B
59
58
59
B
73
85
79
B
89
93
91
B
66
65
66
C
70
70
70
C
60
44
52

SIMCE20104TOBSICO
Pos.100 Pos.100 Promedi
Grupo
Lenguaje Matem.
o
C
80
86
83
B
70
55
63
B
90
98
94
C
96
98
97
B
75
79
77
C
45
64
55
B
95
76
86
B
43
73
58
B
96
78
87
B
96
63
80
B
93
91
92
B
61
66
64
C
14
22
18
C
77
69
73

SIMCE20114TOBSICO
Pos.100 Pos.100 Promedi
Grupo
Lenguaje Matem.
o
B
31
37
34
B
38
63
51
B
91
82
87
C
84
92
88
B
76
73
75
C
37
21
29
B
87
45
66
C
70
67
69
B
83
74
79
B
44
81
63
B
76
47
62
B
89
78
84
C
45
11
28
C
20
22
21

49

62

56

72

26

49

96

87

92

C
B
C
B
B

54
97
32
80
53

63
94
12
53
39

59
96
22
67
46

55
93
17
76
53

39
94
10
57
64

47
94
14
67
59

C
B
C
B
B

74
96
16
50
70

75
88
5
62
70

75
92
11
56
70

B
C
B
B

201

RBD

ESTABLECIMIENTO

9863 LiceoSantiagoBuerasyAvaria
9864 LiceoPolivalenteJosIgnacioZenteno
9867 CentroEducacionalTcnicoProfesionalCodeduc
9876 EscuelaBsicaGeneralSanMartn
9877 EscuelaBsicaGeneralBernardoO'Higgins
9878 EscuelaBsicaGermnRiescoErrzuriz
9881 EscuelaBsicaVicenteReyesPalazuelos
9883 EscuelaBsicaRamnFreire
9884 EscuelaBsicaLeonHumbertoValenzuela
9887 LiceoElLlanodeMaip
9889 LiceoReinodeDinamarca
9890 EscuelaBsicaTomsVargasyArcaya
9891 EscuelaBsicaRepblicadeGuatemala
9892 EscuelaBsicaLasAmricas
9893 ColegioAndaluedeMaip
9895 EscuelaBsicaReinadeSuecia
9896 LiceoMunicipaldeMaipAlcaldeGonzaloPerezLlona
12255 EscuelaBsicaAlczar
24883 LiceoSanLuisdeMaip
25042 EscuelaBsicaLosBosquinos
25186 ColegioSanSebastindeLaRinconada
25314 EscuelaBsicaLosAlercesdeMaip
25770 LiceoMunicipalNacionaldeMaip
25823 EscuelaBsicaN1981EmasdeMaip
31065 LiceoTecnolgicoEnriqueKirbergB.

SIMCE20098VOBASICO
Pos.100 Pos.100 Promedi
Grupo
Lenguaje Matem.
o
C
96
97
97
B
71
42
57
B
95
87
91
C
61
74
68
B
82
70
76
C
92
94
93
C
55
57
56
C
94
92
93
B
91
96
94
B
71
70
71
B
47
60
54
B
86
66
76
C
24
21
23
C
53
72
63

SIMCE20118VOBASICO
Pos.100 Pos.100 Promedi
Grupo
Lenguaje Matem.
o
C
58
72
65
B
83
69
76
B
58
52
55
C
56
69
63
B
48
58
53
C
94
83
89
C
82
62
72
C
90
93
92
B
50
47
49
B
83
62
73
B
72
78
75
B
99
93
96
C
79
72
76
C
76
65
71

63

55

59

69

47

58

C
B
C
B
B
D
A

30
73
38
65
45
3
88

47
83
27
72
16
4
73

39
78
33
69
31
4
81

C
B
C
B
B
D
A
C

33
79
62
92
44
3

52
89
37
90
24
1

43
84
50
91
34
2

46

38

42

202

RBD

ESTABLECIMIENTO

9863 LiceoSantiagoBuerasyAvaria
9864 LiceoPolivalenteJosIgnacioZenteno
9867 CentroEducacionalTcnicoProfesionalCodeduc
9876 EscuelaBsicaGeneralSanMartn
9877 EscuelaBsicaGeneralBernardoO'Higgins
9878 EscuelaBsicaGermnRiescoErrzuriz
9881 EscuelaBsicaVicenteReyesPalazuelos
9883 EscuelaBsicaRamnFreire
9884 EscuelaBsicaLeonHumbertoValenzuela
9887 LiceoElLlanodeMaip
9889 LiceoReinodeDinamarca
9890 EscuelaBsicaTomsVargasyArcaya
9891 EscuelaBsicaRepblicadeGuatemala
9892 EscuelaBsicaLasAmricas
9893 ColegioAndaluedeMaip
9895 EscuelaBsicaReinadeSuecia
9896 LiceoMunicipaldeMaipAlcaldeGonzaloPerezLlona
12255 EscuelaBsicaAlczar
24883 LiceoSanLuisdeMaip
25042 EscuelaBsicaLosBosquinos
25186 ColegioSanSebastindeLaRinconada
25314 EscuelaBsicaLosAlercesdeMaip
25770 LiceoMunicipalNacionaldeMaip
25823 EscuelaBsicaN1981EmasdeMaip
31065 LiceoTecnolgicoEnriqueKirbergB.

SIMCE20102DOMEDIO
Pos.100 Pos.100 Promedio
Grupo
Lenguaje Matem.
B
68
52
60
B
67
72
70
B
65
71
68

B
A

52
72

56
89

54
81

63

79

71

203