Estructuras y Organizacin de Mantenimiento

Para disear la estructura organizacional se deben combinar las distintas

posiciones individuales en grupos, segn la especificacin de sus cargos,
responsabilidades y el grado de especializacin. Estos grupos, a su vez,
pueden ser agrupados en unidades ms grandes hasta que toda la
organizacin queda contenida en un grupo final
No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Lo que
resulta adecuado para una es posible que lo sea para otra. Las
organizaciones pequeas normalmente estn estructuradas funcionalmente
(centralizadas), mientras que las de tamao mediano se inclinan por
estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes generalmente
optan por unidades estratgicas de negocio o por estructuras matriciales.
segun la norma covenin iso 3049
Mantenimiento de rea:
Subdivide a Sistema Productivo en varias partes geogrficas y a cada una
de ellas se asignan cuadrillas de personal para ejecutar las acciones de
mantenimiento. Su objetivo es aumentar la eficiencia operativa, ya que
estas pequeas organizaciones se sitan en las proximidades de los
sistemas a los cuales sirven. Se caracteriza por: mayor y mejor control de
personal por rea, personal especializado en el rea de trabajo, aumento de
costos por especializacin funcional, mayor fuerza laboral, programacin y
prevenciones ms ajustadas a la realidad, sistemas de informacin ms
complejos y recomendables para el Sistema Productivo suficientemente
grandes en distribucin geogrfica, diversidad de procesos y de personal.
Mantenimiento Centralizado:
Es la concentracin de los recursos de mantenimiento en una localizacin
central. Se caracteriza por: Transferencia de personal de un lugar a otro
donde exista necesidad de mantenimiento, personal con conocimiento del
Sistema Productivo a mantener, bajo nivel de especializacin en general
comparado con el de rea, reduccin de costos por la poca especializacin
funcional; en emergencia se adecentar con todo el personal y se
recomienda para Sistemas Productivos medianos a pequeos y con poca
diversidad de procesos.
Mantenimiento rea Central:
Se aplica e macro Sistemas Productivos, los cuales tienen organizaciones en
situaciones geogrficas alejadas, cantidades elevadas de personal y
diversidad de procesos. En este tipo de entes organizacionales cada rea
tiene su organizacin de mantenimiento, pero todas manejadas bajo una
administracin central. Independientemente del tipo de estructura de
organizacin de mantenimiento requerida, se deben tener en cuenta como
principios fundamentales el factor costo implicado, tipo de persona
necesario y diversidad de procesos.
I. Organizacin
1. Estructura Organizacional.

Hasta el 31 de diciembre de 1997, PDVSA condujo sus operaciones en

Venezuela a travs de tres filiales operadoras principales, Lagoven, S.A.,
Maraven, S.A. y Corpoven, S.A. En 1997 se estableci una nueva estructura
de operaciones basada en unidades de negocio. Desde entonces, PDVSA ha
estado involucrada en un proceso de transformacin de sus operaciones con
el objetivo de mejorar su productividad, modernizando sus procesos
administrativos y aumentando el retorno de capital.
El proceso de transformacin incluy la fusin de Lagoven, S.A., Maraven,
S.A. y Corpoven, S.A. efectivo a partir del 1 de enero de 1998, y
renombrando la entidad combinada PDVSA Petrleo y Gas, S.A. En mayo de
2001, PDVSA Petrleo y Gas, S.A. cambi su denominacin social a PDVSA
Petrleo, S.A., originndose otro cambio en la estructura organizacional
petrolera ya que la actividad relacionada con el gas natural no asociado
comenzara a ser manejada por la filial PDVSA Gas, S.A.; asimismo, para
finales de 2002, ciertos activos de produccin de gas no asociado se
transfirieron a dicha filial.
Siguiendo con las instrucciones del Ejecutivo Nacional y lineamientos del
MENPET y PDVSA, se culmin el proceso de la firma de acuerdos de los
Convenios Operativos y la nacionalizacin de la Faja Petrolfera del Orinoco,
al igual que los Convenios de Exploracin a Riesgo y Ganancias Compartidas
para su conversin a Empresas Mixtas, as como tambin la creacin de los
nuevos negocios, lo cual ha significado un paso histrico en la reafirmacin
de la soberana petrolera.
Adicionalmente, PDVSA ha hecho algunos ajustes dentro de la organizacin
a fin de mejorar el control interno de sus operaciones y el modelo de
gerencia, para alinear la estructura de sus operaciones con las estrategias a
largo plazo del accionista. Estos ajustes consisten, principalmente, en la
adopcin de un nuevo marco de estructura de operaciones que aumenta la
participacin del Comit Ejecutivo en sus actividades y, al mismo tiempo,
aumenta la flexibilidad operacional de PDVSA.

RESTRUCTURACIN DE PDVSA
La actividad petrolera en el pas qued bajo la responsabilidad de Petrleos
de Venezuela S. A. (PDVSA), como casa matriz, y sus 14 filiales, pero en
realidad qued en manos de los mismos que haban dominado el negocio
petrolero antes de esta nacionalizacin. En 1977 se produjo la primera
reorganizacin, reduciendo las filiales operativas de 14 a 7 al absorber las
ms grandes a las pequeas. Ms tarde ese mismo ao se redujeron las
filiales a cinco. En 1978, a cuatro y en 1986, a tres: Lagoven, Maraven y
Corpoven. En julio de 1997 se aprob una nueva reestructuracin que
elimin esas filiales y cre tres grandes empresas funcionales de negocios
que integraran la corporacin: PDVSA Petrleo y Gas; PDVSA Exploracin y
Produccin; PDVSA Manufactura y Mercadeo y PDVSA Servicios,
responsables de ejecutar la actividad operativa. stas entran en accin
desde el 1 de enero de 1998.
En orden de jerarqua, el Ministerio de Energa y Minas ocupaba el ms alto
nivel y bajo su responsabilidad quedaba definir el lineamiento principal para

el sector petrolero. Le segua en jerarqua PDVSA, la cual supervisa y

controla a las operadoras. Finalmente, las filiales se encargan de ejecutar
los planes y programas operativos de la industria. Esta estructura, sin
embargo, ser desconocida por PDVSA, la cual llega a convertirse en el
centro principal, y casi exclusivo, del diseo de polticas nacionales en
materia petrolera.
La transformacin de PDVSA tiene como soporte fundamental la
reestructuracin de la corporacin para dar paso a un modelo
organizacional funcional. El diseo de esta nueva estructura es el resultado
de un completo anlisis de nuestras propias experiencias, fortalezas
organizacionales y de recursos humanos y tcnicos. Asimismo, es producto
de permanentes evaluaciones y seguimientos a las experiencias de
empresas de similar magnitud y complejidad a la nuestra, especialmente la
del entorno competitivo, las cuales han asumido acertadamente procesos
profundos de transformacin en sntesis, nuestra transformacin responde a
nuestras exigencias, a las caractersticas, necesidades y retos del negocio y
a una capacidad para implantarla con xito.
Sus ventajas son:
Eliminacin de la duplicidad de procesos y organizaciones.
Aprovechamientos de sinergias operacionales.
Mayor autonoma y agilidad en la toma de decisiones.
Reduccin de costos operacionales, de apoyo y gestin.
Asignacin optima de recursos por rea de negocios.
Modernizacin de procesos y mejoras en la aplicacin de tecnologa.
Procesos ms estrictos de rendicin de cuenta.

ORGANIZACIN
MATESI, cuenta con una estructura organizativa formada por: Junta
Directiva, Gerencia General, Gerencia Industrial y Jefaturas.
Los Organigramas son elaborados y actualizados por la Jefatura de Recursos
Humanos, encontrndose en esa rea todos los organigramas detallados por
Jefatura. A continuacin se presenta el Organigrama General y el
Organigrama de la Gerencia Industrial.
ORGANIGRAMA GENERAL

DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
Para asegurar una operacin continua de la planta, es necesario hacer una
eficiente administracin de los elementos que la integran. Para satisfacer los
requerimientos de la planta, es necesario ejecutar diferentes actividades y
manejar diversos grupos de gente con especialidades y habilidades
determinadas de acuerdo a su puesto en la planta.

La planta se divide en los siguientes departamentos:

Departamento

Actividad Principal

Compras

Generar
orden
compra, contratos, almacn.

Relaciones Industriales

Aspectos humanos del trabajo

Control de Calidad

Asegurar
la
calidad
de
los
suministros, materia prima, proceso y
productos.

Operaciones

Operar la planta en la mejor manera

para transformar materia prima en
producto.

Ventas

Comercializar
compaa.

Mantenimiento

Mantener los equipos de la planta en

las mejores condiciones de operacin.

Ingeniera de Planta

Analizar
y
solucionar problemas tcnicos de la
planta, modificaciones, ampliaciones,
etc.

Servicios Generales

el

producto

de

de

la

Apoyar a los departamentos en los

suministros como aire, agua, equipo

mvil, energa elctrica, gas, etc.

ORGANIGRAMA GERENCIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Este departamento es responsable de mantener y reparar los equipos de la
planta, sus principales responsabilidades son las siguientes:
1.- Conocer las caractersticas fsicas y de diseo de los equipos de la
planta.
2.- Lubricar, mantener, reparar, inspeccionar y ajustar los equipos.
3.- Monitorear y registrar las causas de las fallas.
4.- Definir las refacciones y sus especificaciones para los equipos de la
planta, tenerlos en almacn cuando se requieran.
5.- Respetar estrictamente las reglas de seguridad de la planta.
6.- Verificar continuamente el funcionamiento de los equipos, soportando
inmediatamente cualquier comportamiento anormal detectado durante la
operacin normal de la planta.
7.- Revisar y aprobar con el Departamento de Operaciones:
a.- Actividades del Paro de Planta.
b.- Programa de Mantenimiento Preventivo.
8.- Promover mejoras a la planta con el Departamento de Ingeniera de
Planta.

Existe una gran variedad de tareas, algunas veces complicadas, se ejecutan

en diferentes lugares o reas con diferentes necesidades y condiciones, se
requieren diferentes habilidades que debe tener la misma gente. Adems se
requiere una buena coordinacin entre Operacin, Mantenimiento, Almacn
y Servicios generales; tomando en cuenta la frecuencia y cantidad de
actividades, dnde y cundo el trabajo tiene que ser ejecutado; dnde,
cundo y a qu hora se requieren los materiales y refacciones, qu equipo
mvil se requiere.
La clasificacin tpica de las actividades de Mantenimiento son:

Mecnicas.
Elctricas
Instrumentacin y Control.

ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO

ORGANIZACIN BSICA DE MANTENIMIENTO