La empresa

Pasar de tomos a bits coloca a una compaa a la vanguardia competitiva,

Por Adrian Slywotzky

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a ltima revolucin del mundo de los negocios ocurri

cuando las empresas innovadoras modificaron el interrogante
que se estaban formulando a s mismas: En qu negocio estamos?. A
principios de los 90, impulsada por
el surgimiento de una generalizada
competitividad empresarial y la gradual desaparicin de las fronteras
entre empresas, industrias y pases,
la nueva pregunta fue: Cul es
nuestro modelo de negocios?.
Este cambio defini a la competencia durante la ltima dcada. Para
desgracia de IBM, Compaq reinvent el modelo de negocios de las empresas de computacin. Ms adelante, Dell dio una nueva vuelta de
tuerca al modelo, para desgracia de
Compaq. Southwest Airlines reinvent el modelo de negocios de las
lneas areas, para desgracia de
American Airlines. Nucor reinvent
el modelo de las aceras, para desgracia de U.S. Steel. En casi todos
los casos, los nuevos modelos de negocios produjeron ventajas en costos
de entre el 10 y el 20 por ciento.
Hoy, competir sobre la base del modelo de negocios ya no es un pensamiento de vanguardia. La nueva
pregunta, que servir de base a la
prxima revolucin del mundo de
los negocios, es: Cun digital es
mi empresa?.
Este interrogante se deriva de la visin de Nicholas Negroponte, para
quien la distincin fundamental, en
la nueva economa, es entre tomos
y bits. Cul de los trabajos que usted hace involucra tomos, ya se trate de lpiz y papel, personas u otros

En sntesis
Si una empresa quiere ser digi-

tal, la gente que trabaja en ella

tiene que hacer una serie de
cambios mentales. Pensar en las
finanzas, el reclutamiento de talentos y la segmentacin de
clientes de una manera distinta
que la indicada en los modelos
tradicionales.
El principio organizativo que ata-

e a las tareas centrales de

cualquier empresa es un concepto revolucionario y conserva dor al mismo tiempo: r edistribuir
el trabajo entre la gente mejor
equipada para hacerlo.
Volverse digital implica, para una

empr esa, dejar que los clientes

financien su crecimiento; que la
gente talentosa se reclute a s
misma; que sus clientes se segmenten y atiendan solos.

En 1997, tras la fusin de Corporate Dec sions con Mercer Consulting, Adrian Sl wotzky se convirti en vicepresidente de
Mercer, con sede central en Lexington,
Massachusetts. Sus ltimos libros son:
The Profit Zone: How Strategic Business
Design Will Lead you to Tomorrows Profits
(1997) y el recin editad Profit Patterns. o

Volumen 4 / Gestin 3 / mayo-junio 1999

activos tangibles? Cul involucra

bits, ya se trate de correo electrnico, comercio electrnico, comunicacin electrnica o fabricacin
electrnica?
Pero no es cuestin de abrazar la
tecnologa por la tecnologa en s
misma. Antes de quedar atrapado
en el huracn electrnico, es importante plantearse algunas preguntas preventivas: qu cuestiones son
fundamentales para su empresa?
Cules de las muchas tecnologas
digitales disponibles pueden servirle? Cul es el momento adecuado
de hacer la inversin para digitalizar
su empresa?
Intel es una compaa que, desde
hace mucho tiempo, se interesa por
estas preguntas. En 1986, despus
de perder US$ 203 millones, decidi
digitalizar su proceso de desarrollo
de productos mediante una inversin de US$ 300 millones en el diseo y la fabricacin asistidos por
computadora (la tecnologa conocida como CAD/CAM). El nuevo sistema fue la respuesta digital a una
pregunta puramente competitiva:
cmo poda generar un liderazgo
de dos aos sobre sus competidores?
Ser ms digital en el diseo y la produccin de chips result la clave para mejorar su desempeo competitivo. En la misma pocai que Intel,
y
Wal-Mart realiz una inversin
similar para digitalizar su sistema de logstica. Al instalar avanzados sistemas para generar informacin en
tiempo real sobre pedidos y ventas,
la empresa super a sus competidores porque pudo proveer a los puntos de venta adecuados con los pro-

digital
pero slo si pone el acento en lo bsico: dinero, talento, clientes y tiempo.

ductos adecuados, reducir sus costos,

integrar sus operaciones con las de
sus proveedores y capturar informacin valiosa sobre sus clientes.
Como indican estos ejemplos, en la
revolucin digital de los negocios
hay un retorno a lo bsico. Porque
cuando una empresa se convierte en
digital es capaz de cambiar la forma
en que se comunica, vende, compra,
fabrica y disea sus productos. Y un
anlisis ms profundo revela que
puede dar respuestas revolucionarias
a cuatro principios bsicos de cual-

que no es un 10 por ciento superior

a la de sus competidores, sino 10 veces mejor. Y este punto, por s solo,
convierte a cun digital es su empresa? en la pregunta clave.

Cmo hacer para que los

clientes financien su crecimiento?
Hasta no hace mucho, el departamento de finanzas se vea con escasas posibilidades de convertirse en
digital. En la mayora de las compaas es el ms burocrtico y conservador. Pero, hoy en da, las que se

Convertirse en digital puede cambiar la forma

en que una empresa se comunica, vende, compra,
fabrica y disea sus productos.
quier competidor exitoso: cmo financia su crecimiento?, cmo atrae
y retiene a la gente ms talentosa?,
cmo segmenta y atiende a sus
clientes de la manera ms eficaz en
trminos de costos?, y cmo obtiene los mayores beneficios de la ventaja competitiva que brinda la velocidad a todas sus operaciones?
En cada caso, formular una nueva
pregunta no slo produce nuevas
respuestas, sino que reinventa el juego de una manera fundamental. El
resultado es una ventaja en costos

han vuelto digitales logran que sus

clientes financien su crecimiento y
multipliquen el precio de sus acciones. De hecho, estn forjando conceptos totalmente nuevos, y que revolucionan las leyes tradicionales de
las finanzas corporativas.
El viejo modelo daba por sentada la
existencia de tres principios operativos. Primero y principal, que las empresas deben reunir capital para
comprar activos fsicos. Segundo,
que slo pueden operar con un razonable stock de inventario: compo-

nentes y piezas, trabajos en proceso

y mercadera terminada pero no
vendida. Tercero, que cuanto ms
rpido crece una compaa, ms capital de trabajo necesita.
Al hacer negocios de manera digital,
las empresas tiran a la basura estos
principios, y reinventan el papel del
CFO y del departamento de finanzas. Las finanzas digitales permiten
reducir los activos sin prdida de
control ni de calidad. Si la empresa
los traslada a sus proveedores, el peso del inventario desaparece de sus
libros contables. Los resultados son:
menores costos operativos, una mejor utilizacin de los activos, menos
activos requeridos por cada dlar de
ventas y, finalmente, capital de trabajo negativo.
Basta observar a la compaa dominante de casi cualquier industria para advertir el mismo patrn de disociacin de activos: Marriott vende
sus hoteles y opta por contratos de
administracin. Chrysler se deshace
de sus plantas de componentes y recurre a ms proveedores. Disney lanza EuroDisney y es titular del contrato de administracin, pero no del activo tangible. En cada uno de estos
casos, gracias a la digitalizacin de la
informacin, la empresa que se libera de activos tangibles lo hace sin sacrificar el control operativo.
Chrysler, por ejemplo, traslad la
responsabilidad del activo a sus pro-

Dell Computer

Manejamos las finanzas de manera tal de poder seguir creciendo sin necesidad de nuevo capital. Y esta poltica tuvo un impacto muy importante en el precio de nuestra accin. El efectivo es
el rey, y nuestro cash flow, con su velocidad y previsibilidad, nos
ha convertido en una empresa atractiva, dice James M. Schneider (46), vicepresidente de finanzas de Dell Computer. Para explicar el enfoque de la compaa hacia las finanzas digitales, Schneider desglosa las ideas y aplicaciones del sistema de Dell.
Idea digital. Empezamos por conectarnos directamente al
cliente. Y despus trabajamos con los proveedores para crear un
sistema que no necesitara inventario. As pudimos completar el
siguiente ciclo: recibimos el pedido de un cliente, tomamos piezas del inventario de un proveedor, fabricamos una PC, se la enviamos al cliente y le cobramos lo ms rpido que podemos.
Aplicacin digital. Consideramos a nuestro sistema como un

ciclo de conversin de efectivo (CCC), y lo expresamos con esta

frmula: CCC = DSO + DSI - DPO. Es decir: das de ventas pendientes (DSO), ms das de provisin en inventario (DSI), menos
das de cuentas a pagar pendientes (DPO). Prcticamente no tenemos inventario de productos terminados, y slo siete das de
inventario en componentes y trabajos en marcha, lo que significa
que nuestro DSI es de slo siete das. En el ltimo trimestre,
nuestros nmeros fueron los siguientes: 40 + 7 - 56 = - 9. En
otras palabras, tuvimos un ciclo de conversin de efectivo negativo de 9 das.
Resultado digital. En algunos aspectos, somos como una empresa de Internet. En 10 aos, usted podra ver a Dell vendiendo
otros productos y servicios tecnolgicos. Una parte cada vez
mayor de nuestro negocio est basada en Internet, lo que tiene
muchas ventajas de costos.

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Volumen 4 / Gestin 3 / mayo-junio 1999

veedores, y ahora apela al intercambio electrnico de datos (EDI) para

acceder a la informacin, en tiempo real, sobre cuestiones de calidad, entrega, e incluso el rediseo
de piezas y componentes. Marriott
y Disney renunciaron a los activos
pero retuvieron los derechos contractuales sobre la informacin digital, como por ejemplo la cantidad de clientes que tienen en un
perodo dado, cunto gasta cada
uno de ellos y qu establece como
patrn de uso.
De hecho, la digitalizacin permite
alcanzar dos metas importantes en
relacin con los activos. Primero,
asignarlos a quien pueda administrarlos mejor; frecuentemente, los
proveedores de la empresa. Segundo, sustituir el exceso de activos por
buena informacin. En el viejo modelo, los activos redundantes de todo tipo inventario, capacidad de
fabricacin y hasta cuentas por cobrar eran la manera de compensar
informacin deficiente.
El primer avance revolucionario de
las finanzas digitales? Mejora la administracin de activos y elimina del
sistema lo que no sirve. El segundo?
La invencin del capital de trabajo
negativo. El ejemplo ms destacado
de una empresa pionera en las finanzas digitales es Dell Computer.

fiere hacer negocios en Internet, y

actualmente registra ingresos de
US$ 10 millones diarios a travs de
su Web site, lo que significa ms de
US$ 3.500 millones al ao. Y, para
fines del 2000, espera generar el 50
por ciento de los ingresos mediante
sus ventas online.
El diseo digital le permite a la empresa reescribir las reglas de la pro-

Las compaas que se han vuelto digitales logran

que sus clientes financien su crecimiento
y multipliquen el precio de sus acciones.

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A esta altura, la mayor parte de la

gente de negocios est familiarizada
con los hitos de la historia de Dell.
Sabe que en 1983, Michael Dell empez a vender computadoras desde
su dormitorio de la Universidad de
Texas, y que desde entonces domin su modelo de negocios venta
directa al cliente hasta convertirse
en una compaa de US$ 12.000
millones, con ganancias de casi
US$ 1.000 millones.
Menos conocidos, pero igualmente
importantes, son los detalles del diseo digital de Dell. La empresa pre-

piedad y administracin de activos.

En lugar de tener un inventario de
productos en stock para su envo a
los revendedores, Dell arma y despacha cada computadora dentro de
los cinco das del pedido realizado
por un cliente.
La empresa compra componentes
standard motherboards, procesadores, software aplicando el sistema just-in-time, y los almacena en su
lnea de montaje. Con piezas disponibles para slo una semana, Dell rota su inventario 52 veces por ao, lo
que representa una gran ventaja resVolumen 4 / Gestin 3 / mayo-junio 1999

pecto de Compaq e IBM, que tienen

una rotacin anual de 13,5 y 9,8 respectivamente.
Adems, dado que Dell recibe el pago directamente de sus clientes a
travs de tarjetas de crdito, va online o por telfono, tiene dinero en
efectivo unos ocho das antes de pagarles a sus proveedores. As, de un
solo golpe, la compaa ha sido capaz de dar vuelta el modelo tradicional de manufactura-financiacin.
En el viejo sistema, los fabricantes
pagan los componentes y la materia
prima a los proveedores antes de
que sus productos estn terminados,
y mucho antes de que el cliente los
compre y desembolse su dinero. Como resultado de su sistema digitalizado, Dell puede operar con capital
de trabajo negativo: sus pasivos siempre son ms altos que sus activos;
ello significa que, en realidad, Dell
aumenta su liquidez a medida que
crecen sus ventas.
En el balance del ejercicio fiscal
1997, el capital de trabajo negativo
de Dell queda reflejado de la siguiente manera: bajo el rubro activos, la empresa incluye las cuentas
por cobrar, el inventario y otros, lo
cual da un total de US$ 1.700 millones. Bajo el rubro pasivos incluye las
cuentas a pagar, los gastos acumulados y otros, hasta totalizar US$ 2.700
millones. Los US$ 1.000 millones de
diferencia representan el capital de
trabajo negativo de la compaa. En
consecuencia, el diseo digital de
Dell ha eliminado la necesidad de
conseguir capital.
El tercer avance revolucionario de
las finanzas digitales compaero
de ruta del capital de trabajo negativo inventado por Dell es la intensidad de activos negativa creada por
Microsoft: una hazaa financiera
que da cuenta, en parte, de la extraordinaria valuacin burstil de la
empresa. La intensidad de activos es
el total de activos netos que se requieren para soportar el negocio, lo
cual incluye capital de trabajo neto
(usualmente cuentas por cobrar e
inventarios, menos activos corrientes) y activos fijos netos (total de activos fijos menos la depreciacin acumulada). En otras palabras, es una
medida de los dlares de activos o

Cisco System

Qu hay en la agenda del vicepresidente de recursos humanos

de una de las empresas de alta tecnologa ms competitivas y
de ms rpido crecimiento de Silicon Valley? Seguramente no es
lo que est en la mente de otros managers de recursos humanos de la zona, ni de cualquier otra empresa del resto del mundo. Contratar personal es el tema candente, pero eso no significa que sea el punto clave dice Barbara Beck (41), vicepresidente de recursos humanos de Cisco Systems. Las empresas
se han concentrado tanto en el proceso de contratacin, que muchas veces pierden de vista el objetivo de esa tarea. La meta es
seleccionar, reclutar y retener a los mejores.
A continuacin, Beck explica cmo utiliza Cisco las tecnologas
digitales para incrementar su competitividad.
Idea digital. Cada cosa que hacemos con la tecnologa apunta
a desarrollar un conjunto de capacidades relacionadas entre s:
contratar las personas adecuadas; alienar una organizacin enorme en torno de las mismas metas, y movilizarla alrededor de iniciativas especficas; y desarrollar capacidades para el liderazgo.

capital que una empresa necesita para respaldar cada dlar de ventas. Si
una compaa manufacturera tpica
crece a razn del 20 por ciento
anual, y necesita un dlar de activos
para obtener un dlar de ventas, deber recaudar una considerable cantidad de dinero para respaldar su
crecimiento. Por su lado, la mayora
de las empresas de software necesita

En definitiva, armar un rbol tecnolgico, en el que todas estas

funciones estn interconectadas, es lo que nos permite aprovechar bien nuestro tiempo.
Aplicacin digital. Hemos armado el rea de contratacin de
ese rbol tecnolgico alrededor de algunos principios bsicos: la
mejor gente para seleccionar a los candidatos de Cisco son los
candidatos mismos. Las personas talentosas se orientan hacia
otras personas talentosas. No nos limitamos a cubrir puestos de
trabajo; lo que hacemos es buscar a la gente que pueda ayudar
a la empresa a avanzar.
Resultado digital. Una vez que uno incorpora una nueva tecnologa, no puede seguir haciendo las cosas de la manera habitual.
Por lo tanto, hemos dejado de concentrarnos en las viejas funciones, como por ejemplo orientacin y contratacin, y adoptamos el enfoque de desar rollar, rpidamente, las capacidades
crticas del empleado y de la organizacin. Cuando se logra ese
cambio, reclutar a la mejor gente se convierte en un proceso
autnomo.

sivos incluye las cuentas a pagar, los

pagos de sueldos diferidos, el impuesto a las ganancias a pagar, los
ingresos no percibidos y otros; en
total, unos US$ 3.600 millones. La
diferencia (-- US$ 700 millones) representa la capacidad de Microsoft
para hacer crecer sus ventas con intensidad de activos negativa. Para
Wall Street y para los inversores, esta

Las finanzas digitales generan menores costos

operativos, una mejor utilizacin de los activos
y capital de trabajo negativo.

20

alrededor de 20 centavos de dlar

de activos para generar un dlar de
ventas. Lo sorprendente casi milagroso es que Microsoft necesita
-- 5 centavos de dlar para generar
un dlar de ventas.
En el balance de Microsoft correspondiente al ejercicio fiscal 1997,
la intensidad de activos negativa
queda reflejada de la siguiente manera: en el rubro activos, la empresa
incluye las propiedades, plantas y
equipamiento, cuentas por cobrar y
otros, todo lo cual equivale a unos
US$ 2.900 millones. En el rubro pa-

capacidad es una ventaja competitiva sorprendente: de hecho, Microsoft puede crecer a razn del 50 por
ciento anual, sin tener que recaudar
efectivo extra o agregar activos.
Tanto en el caso de Dell Computer
como en el de Microsoft, la leccin
es simple y poderosa: las finanzas
digitales permiten sustituir activos
por informacin. El resultado es un
modelo de negocios en el que los
clientes financian el crecimiento de
la empresa, mientras Wall Street y
los inversores multiplican su valor
de mercado.
Volumen 4 / Gestin 3 / mayo-junio 1999

Cmo lograr que la gente

talentosa se reclute a s misma?
En la nueva economa hay un acuerdo virtual: el xito o el fracaso de
cualquier empresa est determinado
por el talento de sus empleados. El
proceso de identificacin, bsqueda,
contratacin, retencin y desar rollo
de las personas talentosas es una
prueba crtica por la que pasa una
compaa de rpido crecimiento. Y
cuanto ms rpido crezca, con ms
frecuencia necesitar reclutar a personas talentosas.
En 1997, sin embargo, slo 1,2 milln de curriculum laborales se procesaron electrnicamente en los Estados Unidos, lo que demuestra hasta qu punto la mayora de las empresas sigue firmemente atada al factor tomos en la ecuacin de tomos o bits. Por consiguiente, las
empresas innovadoras que han digitalizado sus esfuerzos de contratacin de personal estn logrando poderosas ventajas sobre la competencia: reduccin del costo de reclutamiento, mayores posibilidades de
que las personas que incorporan a
sus filas sean talentosas, y alta probabilidad de que las tareas que se les
asignan sean las apropiadas. Paralelamente, transfieren gran parte de la
responsabilidad y del costo de con-

tratacin a quienes aspiran a un

puesto de trabajo, lo cual es una
manera de reinventar el enfoque
del juego del talento.
El proceso de reclutamiento tradicional se inicia cuando una compaa publica un aviso en un medio especializado, o cuando contrata los
servicios de una empresa de bsqueda de personal. Cualquiera sea el caso, hace falta una costosa burocracia
para manejar la ola de cartas con antecedentes laborales que el aviso genera. Inevitablemente, la mayora de
esos antecedentes no se ajustar a
los requisitos del puesto. Algunos s,
y entonces hay que coordinar entrevistas con los potenciales candidatos.
Las entrevistas suelen insumir tiempo y esfuerzo de un significativo nmero de personas de la empresa
quienes consideran a esas reuniones como una inter rupcin inoportuna, o corren por cuenta de un
miembro del departamento de recursos humanos, en cuyo caso las
reuniones parecen desconectadas
del puesto de trabajo para el cual se
los seleccion. Finalmente, se contrata a un candidato. Y, llegado este
punto, el proceso le ha costado a la
compaa varios miles de dlares.
Entonces vendr la prueba definitiva: la persona se desempea bien?
Si es talentosa, y se adapta a la organizacin, todos ganan. Pero, como
sabemos, es muy difcil llegar a este
escenario ideal. A veces pasan seis
meses para estar en condiciones de
determinar que un nuevo empleado
no funcionar, y otros seis para que
la empresa pueda despedirlo. Mientras tanto, la compaa sufre el doble castigo de un rendimiento inferior al promedio y la dislocacin interna que provoca desvincular a una
persona, dado que quienes tienen
un mal desempeo jams se culpan
a s mismos. En consecuencia, cada
mala contratacin le significa a la
compaa un costo real que trepa a
centenares de miles de dlares, ms
los costos organizacionales, los relacionados con el cliente y los de
oportunidad. Y entonces hay que
volver a empezar, empleando el mismo sistema.
Veamos cmo estn aprovechando
el poder de un nuevo sistema de

contratacin las empresas digitales:

Microsoft tiene fama de ser un entrevistador duro, que somete a los
candidatos a una serie de clculos y
ecuaciones. Hay una razn para este
tipo de reclutamiento: Microsoft
busca personas con alto coeficiente
intelectual y habilidades para resolver problemas. Pero tambin ha desarrollado un proceso electrnico de

cedentes profesionales en la Web,

para luego encontrar las coincidencias entre potenciales candidatos y
puestos a cubrir. A continuacin usa
un sistema de rastreo para enviarles
un e-mail a los principales aspirantes; de esa manera actualiza cada curriculum y, simultneamente, la base
de datos de talentos de Humana. Al
adoptar el enfoque electrnico para

Gracias a la digitalizacin de la informacin,

la empresa que se libera de activos tangibles lo hace
sin sacrificar el control operativo.
contratacin y capacitacin, que se
extiende a una red de las mejores
universidades. El Web site de la empresa muestra una cantidad sustancial de informacin para atraer talentos, una serie de interacciones para seleccionar a los candidatos y un
grupo de programas electrnicos para entrenarlos una vez que se han
sumado a las filas de la compaa.
Humana Inc., el gigante del cuidado de la salud, se ha convertido en
un hroe digital por su sistema de
contratacin electrnica. La empresa utiliza un software que busca anteVolumen 4 / Gestin 3 / mayo-junio 1999

la contratacin, Humana redujo sus

gastos por cada curriculum que se
ajusta a sus necesidades de US$ 128
a US$ 0,06; s, slo seis centavos. El
ahorro total asciende a US$ 8,3 millones anuales y, adems, el sistema
logr perfeccionar la tarea de pronosticar cules son los candidatos
ms adecuados.
Quin dijo que no se le pueden
ensear nuevas maas a un perro
viejo? Korn/Ferry International,
uno de los gigantes en la bsqueda
de ejecutivos, descubri que la digitalizacin puede mejorar el ndice

21

de aciertos de la compaa. Pero, en

lugar de trasladarse a la Web,
Korn/Ferry opt por el video digital. Los trabajos de investigacin revelaron que la falta de adecuacin a
la cultura corporativa es la principal
causa de fracasos en la contratacin
de nuevos gerentes. Por lo tanto,
Korn/Ferry utiliz telfonos con video en la primera etapa del proceso
de seleccin, de modo tal que sus
clientes tuvieran pistas visuales para
decidir si estaban frente al candidato
que podra adecuarse a la cultura de
la organizacin.
Estas empresas, entre muchas otras,
estn reemplazando la vieja pesadilla
informativa por un sistema digital
que precalifica candidatos. Cisco Systems est a la vanguardia de esta revolucin. Lder en tecnologa, con
ventas anuales de US$ 8.500 millones, Cisco ha tenido un crecimiento
indito y aliment su fenomenal desempeo econmico con un sistema
de contratacin electrnico destinado a quedarse con los mejores talentos del mercado. Entre 1990 y 1997,
su nmina de empleados trep de
250 a 14.500 en 55 pases. El ingreso
de nuevo personal es el resultado de
su extraordinario crecimiento, y no
del reemplazo de empleados que se
desvinculan de la compaa: el ndice de rotacin de Cisco es del 8 por

trabajo acudan al Web site de Cisco.

All, los aspirantes encuentran pginas con abundante informacin
en materia de requerimientos, tanto
en ingls como en cantons, mandarn y ruso.
En el otro extremo del proceso de
reclutamiento, Cisco apunta sus
mensajes a los mejores candidatos.
Los responsables de la seleccin or-

Al digitalizar su proceso de contratacin, una

empresa transfiere parte de la responsabilidad y del
costo a quienes aspiran a un puesto de trabajo.

22

ciento, muy inferior al promedio de

la industria, que oscila entre el 12 y
el 16 por ciento.
La meta de Cisco es contratar a los
mejores talentos del mbito de la ingeniera y los negocios. Para ello dise un Web site que se monitorea y
mejora regularmente. Las dems actividades de reclutamiento de la
compaa desde la publicacin de
avisos en los diarios de Silicon Valley
hasta formularios estratgicamente
ubicados en stands de los estadios de
ftbol de las universidades fueron
concebidas para que quienes buscan

ganizan focus groups para conocer

las prcticas laborales, los intereses
sociales, hobbies y estilos de vida de
los ingenieros y gerentes ms exitosos de las compaas en las que trabajan. Despus, Cisco identifica los
Web sites ms populares, para colocar en ellos sus avisos de bsqueda
de personal. Paralelamente, la empresa identifica los lugares de Internet que visita con frecuencia el tipo
de gente que busca: The Dilbert
Zone, por ejemplo. Y como es probable que la mayora de los aspirantes
visite el site de Cisco durante su hoVolumen 4 / Gestin 3 / mayo-junio 1999

rario de trabajo habitual, la empresa

le agreg la capacidad de monitorear, adems de la cantidad de visitas, la compaa para la cual trabaja
cada visitante. Con esa informacin,
Cisco puede segmentar sus mensajes
publicitarios, y saludar a los empleados que trabajan para la competencia con una pantalla inteligente que
los recibe con un Bienvenidos a Cisco. Le gustara trabajar para nosotros?. El site tiene una tecla de salida de emergencia, llamada Viene
mi jefe!, que ayuda al visitante a
ocultar la bsqueda de empleo.
A travs de su Web site, Cisco est en
condiciones de anunciar y describir
cientos de puestos de trabajo a muy
bajo costo, y muy al alcance de potenciales empleados. Pueden buscarse fcilmente por ttulo, descripcin,
palabra clave, campo de inters y
ubicacin geogrfica. As, los aspirantes obtienen informacin sobre
la definicin de las tareas y las habilidades requeridas. En una pgina especial, llamada Hot Jobs @ Cisco,
la empresa enumera puestos especiales que desea cubrir a la brevedad.
La empresa recibe entre 30.000 y
36.000 curriculum por trimestre, el
80 por ciento de ellos por medios
electrnicos. Al mismo tiempo, est
armando una base de datos que precide las cualidades y caractersticas
que rene el empleado estrella de
Cisco. A travs de este sistema, llamado Profiler, los candidatos brindan informacin personal online:
educacin, habilidades profesionales, experiencia laboral, intereses
personales. A medida que ms informacin ingresan, ms relevantes son
las preguntas que formula el sistema. El resultado es un curriculum
especializado, que los reclutadores
de Cisco pueden comparar con la
oferta de trabajo. Es un sistema que,
en definitiva, permite a los empleados seleccionarse a s mismos.

Cmo conseguir que sus clien tes se segmenten por su cuenta?

Cmo se conquista y retiene a los
clientes es una pregunta crucial para
cualquier negocio. Si la descomponemos en sus principios bsicos, los
interrogantes seran: quin es mi
cliente? y qu quiere? Se trata de

Levi Strauss

Levi Strauss utiliza una combinacin de tecnologas digitales para involucrar a los clientes en la creacin de sus propios jeans y
en la construccin del futuro de la empresa, dice Sanjay Choudhuri (48), director de la iniciativa Original Spin de Levis. En la industria de la indumentaria aade, muchos de los que hablan
de productos personalizados de venta masiva aluden al buen calce. Con Original Spin dejamos atrs esa propuesta porque, en
realidad, estamos hablando de individualidad. Y ponemos el foco
en una cosa: construir mecanismos de conexin directa con los
clientes. A continuacin, Choudhuri comenta la idea que sirvi
de respaldo al sistema digital de la empresa.
Idea digital. El programa Original Spin est al frente de nuestra
exploracin de modelos de negocios alternativos para conectarnos con los clientes. Al crear un circuito de realimentacin, podemos disponer de toda la informacin relevante en cada local,

preguntas directas y prcticas, pero

la vieja economa desarroll respuestas complicadas, ineficientes y costosas. Por lo tanto, la dura tarea de
segmentar a los clientes se convirti
en una propuesta librada al azar.
El modelo es conocido. Si usted es
productor de bienes o servicios, seguramente invierte tiempo y dinero
en la bsqueda de clientes. Contrata
consultores para realizar focus

donde hay puestos interactivos y vendedores entrenados para

guiar a los clientes a travs del proceso. La meta no es vender
un par de jeans, sino construir una relacin.
Aplicacin digital. Si alguien ingresa a cualquiera de nuestros
10 locales Original Levis, puede interactuar fcilmente con uno
de los puestos Original Spin para crear un par de jeans nico.
Una vez que esa persona est satisfecha con el estilo y el calce,
un encargado de ventas enva la informacin recogida a travs
de nuestra red a la fbrica de Tennessee. Y los jeans llegan al
domicilio del cliente entre 10 y 15 das ms tarde.
Resultado digital. El cliente acta como nuestro consultor de
estilo. El cliente dice: S que sus pantalones me quedan bien.
Ahora djeme que le explique cmo quiero que sean mis jeans y
cmo quiero verme en el espejo. Apuntamos a lo individual. Y es
el cliente el que disea.

compatibilidades son, precisamente,

las que pueden evitarse con la digitalizacin. Con la segmentacin electrnica, en lugar de quedar atrapado
en un sistema de fabricar-vender, usted adopta la modalidad de percibirresponder. La informacin, que alguna vez fue costosa y difcil de obtener con frecuencia tambin inadecuada, fragmentada, vieja o decididamente incorrecta, ahora llega

La segmentacin electrnica de clientes cambia

el viejo sistema de fabricar-vender por la modalidad
de percibir-responder.

24

groups y canaliza su energa hacia la

investigacin de mercado, con la esperanza de saber lo que sus clientes
desean. A partir de la informacin
que recibe, crea su servicio o fabrica
su producto. Despus invierte dinero en marketing y publicidad para
tentar a los clientes a que visiten su
negocio o soliciten su servicio. Y, finalmente, llega el momento de la
verdad: los clientes no quieren lo
que usted vende, o usted no tiene lo
que desean, o quiz no sean realmente los clientes a los que usted
deseaba conquistar.
El sistema es una garanta de que habr incompatibilidades. Y esas in-

hasta usted por cortesa de sus clientes, quienes se la entregan de manera econmica y sin esfuerzo alguno a
travs de un feedback online o de su
conducta de compra.
Los beneficios de cambiar tomos
por bits son enormes. Usted ahorra
dinero, tiempo, y consigue una ventana hacia el futuro: al estudiar el
comportamiento de sus clientes ms
valiosos, tiene la capacidad para desarrollar una herramienta predictiva
que le dir cul es el rumbo que tomar el mercado. Y, lo ms importante, podr reducir el riesgo de que
sus clientes avancen y usted no, lo
cual convertira a su modelo de neVolumen 4 / Gestin 3 / mayo-junio 1999

gocios en obsoleto, y a sus productos

y servicios sin adecuacin al perfil
de sus clientes. En consecuencia, usted tendr la ardua tarea de readaptar su empresa y sus ofertas a una
base de clientes que ya se ha trasladado a un nuevo territorio, donde
establece relaciones ms sensibles a
sus necesidades.
Tan grande es la promesa de la segmentacin electrnica, que el comercio electrnico est adquiriendo,
de la noche a la maana, un alud de
adeptos. Pero la leccin ms importante de la segmentacin electrnica
reside en que pensar digitalmente
permite avanzar ms all de los estrechos confines de la Web. Porque
crear un Web site no lo convierte en
un competidor digital, del mismo
modo que abrir un comercio no lo
convierte en un minorista exitoso.
Por otro lado, pensar digitalmente
puede ayudarlo a recuperar terreno
perdido en el caso de que usted
haya quedado a la zaga por un cambio sbito e inesperado del modelo
de negocios. Consideremos el caso
de Levi Strauss & Co., el fabricante
de jeans que vende por valor de
US$ 6.900 millones anuales. El negocio de los jeans es, esencialmente,
un negocio de la moda; y la moda se
vincula con clientes veleidosos. Hace
algunos aos, Levi Strauss percibi
que sus clientes clave haban declarado a los jeans Levis decididamen-

te anticuados. La empresa cerr sus

11 plantas de los Estados Unidos,
lanz una nueva campaa publicitaria y adopt la segmentacin
electrnica, usando la digitalizacin
en toda su cadena minorista para
reestablecer su relevancia frente a
los clientes.
En 1994, la compaa inici el programa Personal Pair: las mujeres
que estaban dispuestas a pagar entre
US$ 10 y US$ 15 ms sobre el precio
habitual de los jeans, y a esperar una
semana o dos para recibirlos, podan
dirigirse a ciertos locales Original
Levis para ser digitalizadas; es decir, para que les tomaran las medidas
y, en base a ellas, les fabricaran un
jean. Adems, esa informacin empez a almacenarse en una base de
datos de la compaa para futuras
compras.
El resultado? El programa logr
una tasa de repeticin de compra
significativamente superior al ndice
del 10 al 12 por ciento habitual de
sus clientes tpicos; y, para 1997, el
Personal Pair daba cuenta del 25
por ciento de las ventas de jeans
para mujeres en todos los locales
Original Levis.
El mensaje fue claro: con la tecnologa digital, los clientes no slo podan segmentarse a s mismos; tambin podan atenderse solos. La empresa incorpor estas ideas a su programa Original Spin, lanzado a fines
de 1998, que consisti en poner la
experiencia digital al alcance de los
hombres y duplicar las opciones para todos los clientes: ahora, Levis
ofrece 1.500 estilos diferentes.
Aunque el programa tiene slo unos
meses de vida, Levis ya presiente el
xito. El local Original Levis Store
de la ciudad de Nueva York, por
ejemplo, est tan sobrecargado de
trabajo que los clientes tienen que
esperar hasta dos semanas para combinar una cita. Adems, Levis est
registrando menos devoluciones que
las esperadas y un mayor nmero de
jeans comprados por visita al local;
casi 10 veces ms que mediante la
experiencia de compras tradicional.
Paralelamente, el programa le ha dado a la empresa nueva presencia en
el influyente mercado de los jvenes,
menos interesado en el buen calce

del jean que en la originalidad de este nuevo estilo de compras. Y, quiz

lo ms importante, Original Spin le
ha dado a Levis una nueva imagen
en el siempre cambiante mundo de
los gustos del consumidor.
La leccin de la segmentacin electrnica es simple. Cuando usted se

La respuesta: convertirse en una

empresa digital significa todo eso, y
mucho ms. En definitiva, se trata
de encontrar nuevas soluciones a viejos problemas.
Si una empresa quiere ser digital, la
gente que trabaja en ella tiene que
hacer una serie de cambios mentales. Pensar en las finanzas, el reclutamiento de personas talentosas y la
segmentacin de clientes de una manera completamente distinta que la
indicada en los modelos tradicionales. Cualquiera de estos cambios de
posicin es pedirle mucho a la mayor parte de la gente de negocios,
especialmente en un momento en
el que est muy concentrada en el
trabajo que tiene entre manos. Por
lo tanto, encontrar el tiempo y la
energa emocional para dar vuelta
los tres aspectos fundamentales del
diseo de negocios de una empresa,
parece una tarea monumental.
Sin embargo, quien recree el diseo
del modelo de negocios de su compaa, advertir que el resultado es
una experiencia liberadora. El simple principio organizativo que atae
a las tareas centrales de casi cualquier empresa es, de hecho, un concepto revolucionario y conservador
al mismo tiempo: redistribuir el tra-

Convertirse en una empresa digital significa,

en definitiva, encontrar nuevas soluciones
a viejos problemas.
pregunte quin es su cliente y qu
quiere, deje la respuesta en manos
de quien siempre tiene la mejor informacin: el cliente.

Se ha preguntado cun
digital es su empresa?
Finanzas digitales, contratacin de
personal digital, segmentacin digital. Qu significa todo esto? Que
la tecnologa y la revolucin de la informacin estn transformando la
manera de hacer negocios? O que
la estrategia y los lmites de la competencia estn dando paso a nuevos
diseos de negocios y nuevas maneras de pensar sobre la competencia?
Volumen 4 / Gestin 3 / mayo-junio 1999

bajo entre la gente mejor equipada

para hacerlo.
Volverse digital implica, para una empresa dejar que los clientes financien
su crecimiento; que la gente talentosa se reclute a s misma; que sus
clientes se segmenten y atiendan solos. Y pensar digitalmente representa
la paradoja de la delegacin: cuando
usted delega consigue que el trabajo
se haga mejor y, paralelamente, tiene
ms tiempo para el trabajo que slo
usted puede hacer. Ese es el beneficio final de llevar el trabajo desde el
terreno de los tomos al de los bits.
Gestin/Fast Company

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