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DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN

Javier Fernndez Lpez es Economista


por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE).
Ha desarrollado su carrera profesional
fundamentalmente en los mbitos funcionales
del Marketing y los Recursos Humanos
y en los sectores del Transporte y la Logstica.
Inici su actividad en Arthur Andersen.
Posteriormente se incorpor a Andersen
Consulting (Accenture), en la divisin de Change

Javier Fernndez Lpez

Management Services.
A continuacin desempe el puesto
de Director de Organizacin y Recursos
Humanos en R.J. Reynolds. Se integr en 1995
al Grupo Unin Fenosa, en donde trabaja como
consultor primero en NorConsult y actualmente
en Soluziona.
Colabora asiduamente como ponente
en seminarios y conferencias abiertas y como
Los temas de su especialidad son la Gestin
por Competencias, la Gestin del Conocimiento,
el Marketing Relacional y la Gestin
de la Lealtad. Profesor de Comillas Postgrado.
Es autor del libro Gestionar la Confianza
(Editorial Pearson Educacin) en esta misma
coleccin.

Un modelo estratgico para la direccin de Recursos Humanos


La gestin por competencias, como metodologa de direccin de personas,
juega un papel esencial: aprender ms rpido que los rivales es la nica ventaja competitiva
sostenible. En consecuencia, hay que adaptar los elementos tradicionales de la direccin
de recursos humanos (seleccin, formacin, retribucin) al nuevo paradigma
del conocimiento.

Javier Fernndez presenta una metodologa integral de direccin de recursos


humanos basada en Competencias y ofrece las claves para que la gestin
de personas aada valor estratgico a las empresas.

Fernndez Lpez

articulista en distintos medios de comunicacin.

GESTIN POR
COMPETENCIAS

GESTIN POR COMPETENCIAS

GESTIN POR
COMPETENCIAS

GESTIN POR
COMPETENCIAS
Est su empresa o usted
mismo preparado para gestionar
el conocimiento de sus trabajadores?
Desea adaptar sus prcticas
laborales a las exigencias
de la sociedad del aprendizaje?
Piensa en objetivar los procesos
de evaluacin y promocin ligndolos
al desempeo real de los trabajadores,
premiando a los mejores?

GESTIN POR
COMPETENCIAS
Un modelo estratgico para la direccin de Recursos Humanos

Este libro le muestra el camino


para convertir la direccin de recursos
humanos en un pilar estratgico
fundamental para mantener una
posicin competitiva:
la implantacin de la gestin por
competencias.
Esta filosofa permite el aprendizaje
corporativo, al ligar las capacidades
organizativas (competencias esenciales)
con los conocimientos y cualidades
que las personas deben poner en juego
individualmente para desempear
sus puestos.

M A N A G E M E N T

FT Prentice Hall
FINANCIAL TIMES

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Hall

Javier Fernndez Lpez

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GESTIN POR COMPETENCIAS


Un modelo estratgico para la direccin de recursos humanos
Todos los derechos reservados.
Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley,
cualquier forma de reproduccin, distribucin,
comunicacin pblica y transformacin de esta obra
sin contar con autorizacin de los titulares de propiedad
intelectual. La infraccin de los derechos mencionados
puede ser constitutiva de delito contra la propiedad
intelectual (arts. 270 y sgts. Cdigo Penal).
DE ESTA EDICIN
2005, PEARSON EDUCACIN, S.A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid
ISBN: 978-84-832-2776-3
Depsito Legal: M
Edicin: David Fayerman
Tcnico editorial: Nuria Duarte
Equipo de produccin:
Direccin: Jos Antonio Clares
Tcnico: Isabel Muoz
Fotografa de cubierta: Rafa Velasco
Cubierta: Equipo de Diseo de Pearson Educacin
Composicin: Claroscuro Servicio Grfico, S.L.
Impreso por:
IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN
Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecolgicos

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A Ara
y a quienes me ensearon que ser competente
es ser uno mismo.

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Contenido

Prlogo
Agradecimientos
Introduccin: Tiene futuro la direccin de Recursos Humanos?
Reivindicando el humanismo en la empresa

xix
xxvii
xxxi

PARTE 1
Gestin de recursos humanos por competencias

Captulo 1 Un mercado laboral muy complejo


1.1. La oferta y la demanda de trabajo hoy
1.2. La proliferacin de enfermedades laborales
1.3. La necesidad de una nueva filosofa para la gestin de personas

5
7
12

Captulo 2 La gestin por competencias


2.1. Fundamentos, beneficios y principios
2.2. Principios de la gestin por competencias
2.3. Un enfoque estratgico: las competencias nucleares como clave

vii

21
23
25

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Gestin por competencias

2.4. Qu es una competencia?


2.5. El perfil de competencias. Clave del modelo

33
50

Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias.


Aumentando el rol estratgico de la direccin
de recursos humanos
3.1. Cmo implantar la gestin por competencias: fases y objetivos
3.2. Metodologa a seguir

55
59

Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales


de recursos humanos con la filosofa de la gestin
por competencias
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.

Objetivo
Marco de clasificacin profesional por competencias
Sistema retributivo y movilidad
Gestin del desempeo
Desarrollo profesional
Modelo de seleccin

99
100
127
138
150
181

Captulo 5 Qu ha sido de la gestin por competencias?


5.1. Revisin del grado de implantacin del modelo
5.2. Esplendor de la gestin por competencias?

viii

187
188

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Contenido

PARTE 2
Gestionar el conocimiento
Captulo 6 La gestin por competencias como pilar
de la gestin del conocimiento
6.1. El management del nuevo siglo. Del conocimiento explcito al tcito

197

6.2. Etimologa del conocimiento

205

6.3. La ecuacin del conocimiento

206

6.4. El nuevo papel de las unidades de recursos humanos: gestores del


conocimiento

209

Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima


frontera competitiva
7.1. La secuencia de la gestin del conocimiento

215

7.2. El capital intelectual: componentes

215

7.3. Cmo construir ventaja competitiva sobre el capital intelectual

218

7.4. Los campos de accin de la gestin del conocimiento

220

Captulo 8 Programas e iniciativas: la matriz de la gestin


del conocimiento
8.1. Los niveles del conocimiento

233

8.2. Cmo poner en prctica la matriz del conocimiento

235

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Gestin por competencias

Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido


9.1.
9.2.
9.3.
9.4.

Introduccin
El ciclo del aprendizaje organizativo
La construccin de la comprensin compartida
Creacin de centros de conocimiento

249
249
253
261

Captulo 10 Cmo medir el capital intelectual de una


organizacin
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.

Por qu medir el capital intelectual?


La composicin del capital intelectual
Cmo abordar la medicin del capital intelectual?
Un modelo de gestin del capital intelectual

269
272
274
276

Captulo 11 La puesta en prctica de la gestin


del conocimiento: mejorando procesos
11.1.
11.2.
11.3.
11.3.

La mejora de procesos: las comunidades de prctica


Caractersticas de las comunidades de prctica
Las comunidades de prctica virtuales, la gestin del conocimiento
en un entorno on line

285
287
290

Captulo 12 Gestin del conocimiento y tecnologa


12.1. La aportacin de las intranets a la gestin del conocimiento
12.2. Convirtiendo la intranet en la mejor herramienta para gestionar el
12.2. conocimiento de su empresa

299
304

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Contenido

Captulo 13 Sirvi de algo la gestin del conocimiento?


Algunas conclusiones. Recomendaciones a futuro
13.1.
13.2.
13.3.
13.4.
13.5.

Valoraciones
Las reglas que el nuevo entorno impone a la gestin del conocimiento
Los nuevos desafos para la gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento en un entorno dinmico
Una nueva oportunidad para la gestin del conocimiento?

315
316
320
321
323

Bibliografa recomendada

333

ndice analtico

335

xi

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ndice de figuras

Figura 1. La evolucin de las filosofas de gestin.


Figura 2. El encuadre de la gestin por competencias.
Figura 3. Las competencias esenciales.
Figura 4. La formulacin de las competencias esenciales.
Figura 5. Estrategias de negocio y capacidades organizacionales.
Figura 6. Alineando competencias nucleares con personales.
Figura 7. Ejemplo de dinmica de grupo.
Figura 8. Dimensiones competenciales.
Figura 9. Valores, conocimientos y cualidades.
Figura 10. Ejemplos de niveles de valores, conocimientos y cualidades.
Figura 11. Ejemplo de correlacin de actividades y conocimientos.
Figura 12. Los siete niveles de las competencias de conocimiento.
Figura 13. Ejemplo de definicin de una competencia de conocimiento.
Figura 14. Ejemplo de definicin de una competencia de cualidad.
Figura 15. Ejemplo de perfil de competencias de un puesto.
Figura 16. Metodologa Integral de gestin por competencias.
Figura 17. Fases de un proyecto de gestin por competencias.
Figura 18. Productos a alcanzar con un proyecto de gestin por competencias.
Figura 19. Proceso de planificacin estratgica.
Figura 20. La concrecin de la visin en estructura organizativa.

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Gestin por competencias

Figura 21. Desarrollo de un cuadro de mando integral.


Figura 22. Fases en el desarrollo de un cuadro de mando integral.
Figura 23. Elementos para describir un puesto de trabajo.
Figura 24. Formato para describir un puesto de trabajo.
Figura 25. Ejemplo de descripcin de un puesto de trabajo.
Figura 26. Ejemplo de posicionamiento de un puesto de trabajo.
Figura 27. Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil del
empleado ocupante.
Figura 28. Metodologa para la elaboracin de las tablas de convalidacin.
Figura 29. Ejemplo de tablas de convalidacin.
Figura 30. Los sistemas de recursos humanos.
Figura 31. Clasificacin por grupos profesionales.
Figura 32. Clasificacin profesional con grupos y bandas.
Figura 33. Ejemplo de tabla con grupos y puntos.
Figura 34. Niveles de aprendizaje de cualidades.
Figura 35. Clculo de la distancia de perfiles de conocimientos.
Figura 36. El factor de aprendizaje.
Figura 37. Clculo del factor de aprendizaje.
Figura 38. Clculo de la distancia en cualidades.
Figura 39. La estrategia de compensacin.
Figura 40. El atractivo de los componentes de la compensacin.
Figura 41. Porcentajes estndares de retribucin por grupo profesional.
Figura 42. Obtencin de una tabla salarial.
Figura 43. Modalidades de movilidad funcional.
Figura 44. Criterios de movilidad funcional limitadores.

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ndice de figuras

Figura 45. Proceso de gestin del desempeo.


Figura 46. Elementos del proceso de gestin del desempeo.
Figura 47. Ejemplo de factores de xito del cuadro de mando integral.
Figura 48. Ejemplo de indicadores de desempeo del cuadro de mando integral.
Figura 49. El camino crtico de la implantacin de la gestin del desempeo.
Figura 50. Perspectiva financiera del cumplimiento del proceso.
Figura 51. Alineando los objetivos estratgicos con los objetivos individuales.
Figura 51 bis. La implantacin del proceso de gestin del desempeo.
Figura 52. El rol de la formacin en la gestin por competencias.
Figura 53. Metodologa para la creacin de tablas de convalidacin.
Figura 54. Ejemplo de tabla de convalidacin.
Figura 55. Elementos de la fbrica de contenidos.
Figura 56. Procedimiento de utilizacin de la fbrica de contenidos.
Figura 57. Procedimiento de desarrollo profesional por competencias.
Figura 58. Comparativa de perfiles para el desarrollo profesional.
Figura 59. Desarrollo de un campo formativo de la fbrica de contenidos.
Figura 60. Ejemplo de IAE.
Figura 61. Los escenarios crticos.
Figura 62. Un catlogo de escenarios.
Figura 63. Desarrollo de un escenario crtico.
Figura 64. Desarrollo del plan de formacin individual.
Figura 65. Desarrollo formacin por perfil.
Figura 66. Proceso de generacin de programas formativos.
Figura 67. Correlacin entre beneficios e innovacin.
Figura 68. Economa tradicional versus economa emprendedora.

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Gestin por competencias

Figura 69. La ecuacin del aprendizaje.


Figura 70. Componentes del capital intelectual.
Figura 71. La sociedad del aprendizaje.
Figura 72. Los campos de accin de la gestin del conocimiento.
Figura 73. El aprendizaje organizativo.
Figura 74. La matriz de la gestin del conocimiento
Figura 75. El proceso de compartir informacin.
Figura 76. Creacin de valor desde el conocimiento.
Figura 77. Poniendo en prctica el aprendizaje corporativo.
Figura 78. Innovacin y gestin del conocimiento.
Figura 79. La matriz del conocimiento completada.
Figura 80. El ciclo del aprendizaje.
Figura 81. La construccin del conocimiento compartido.
Figura 82. Ciclo del aprendizaje: evaluacin.
Figura 83. Ejemplos de proyectos de gestin del conocimiento evaluados.
Figura 84. Ciclo del aprendizaje: definicin del contexto.
Figura 85. Ciclo del aprendizaje: definicin del modelo.
Figura 86. Ciclo del aprendizaje: indicadores.
Figura 87. Ciclo del aprendizaje: medicin.
Figura 88. Ciclo del aprendizaje: dilogo.
Figura 89. Ciclo del aprendizaje: herramientas tecnolgicas de soporte.
Figura 90. El camino del desarrollo va centros de conocimiento.
Figura 91. El doble inventario de conocimientos.
Figura 92. Estructuracin de conocimientos en un Centro.
Figura 93. La sociedad del aprendizaje.

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ndice de figuras

Figura 94. El tringulo del capital intelectual.


Figura 95. Medicin del capital intelectual.
Figura 96. Medicin del capital intelectual: dimensiones.
Figura 97. Las comunidades de prctica.
Figura 98. Modalidades del trabajo en equipo.
Figura 99. Intranets y gestin de la formacin.
Figura 100. Metodologa de implantacin de intranets.
Figura 101. Los elementos claves de las intranets.
Figura 102. Mdulos de gestin del conocimiento en las intranets.
Figura 103. Utilidades para el conocimiento de las intranets.
Figura 104. Funciones de las intranets para el conocimiento.
Figura 105. Elementos de la satisfaccin de los usuarios de las intranets.
Figura 106. Claves prcticas para identificar procesos del conocimiento.
Figura 107. Metodologa prctica para implantar la gestin del conocimiento.
Figura 108. La gestin del conocimiento creando valor.
Figura 109. Tecnologas de desarrollo del conocimiento.
Figura 110. Tecnologas de desarrollo del conocimiento: flujograma.

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Prlogo
Lo haces o no lo haces.
No me digas que lo intentas.
Maestro Joda (Star Wars)

El libro que tiene en sus manos es fruto de la experiencia y del trabajo del autor. Como
todos los libros de gestin que han cado en sus manos. Espero haber sabido recoger en
las pginas siguientes nicamente mi conocimiento aplicado y probado en la prctica,
es decir, mis competencias transformadas en modelos con valor para las empresas en
las que he trabajado. El aspecto laboral queda circunscrito a la constatacin prctica de
los resultados de los trabajos en esta obra descritos.
Ahora bien, he elegido el prlogo para dejar constancia de ciertos recelos y malos
presentimientos que abrigo sobre el futuro de la funcin empresarial que ms estimo:
la direccin de recursos humanos.
Cuento con quince aos de trayectoria profesional como consultor. He vivido momentos gloriosos y debacles, siempre marcados por el sino de los ciclos econmicos,
siempre alejados de nuestra capacidad de prediccin. He tenido la oportunidad de observar los procedimientos de adaptacin de los seres humanos a los embates de la economa y comprobar que lo que cuenta de verdad es el espritu de supervivencia y el trabajo en equipo.
La crisis de 1993 me llev (con mi familia) a las Islas Canarias. Fui afortunado
(nunca mejor dicho) y en la primera gran desaparicin de las consultoras, una multinacional me ofreci un esplndido trabajo. Su director general, un preparadsimo italonorteamericano con el que desarroll posteriormente una estrecha amistad, me hizo saber al da de mi llegada que en los Estados Unidos se consideraba la direccin de

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Gestin por competencias

personas como un asunto menor, de corte administrativo y que no aada valor a las
operaciones.
Para ilustrar sus afirmaciones me entreg un ejemplar gastado del superventas Barbarians on the gate, la biografa no autorizada de KKR, la enorme compaa especializada en fondos basura que haba logrado dominar el mercado de la financiacin empresarial en la dcada de los 80. Posteriormente le en la versin latina del Wall Street
Journal que Kravis, uno de los fundadores, explicaba que cuando iba a adquirir una empresa, si sta contaba con un departamento de recursos humanos muy numeroso, restaba al valor que pensaba ofrecer un 20 por ciento: segn este gur tales unidades slo
sirven para complicar la vida a los empresarios prestando especial atencin a los representantes de los trabajadores, dedicndoles una innecesaria atencin, complicando la
vida a los departamentos operativos, los nicos creadores de valor.
Finalmente, me rog que, dado mi natural expansivo, no metiera mucho jaleo y
que, si poda, le ayudase a fidelizar a los comerciales, verdadero problema que afrontaba en aquel momento la empresa. Dudaba de mis posibles aportaciones puesto que consideraba que para que fuesen vlidas yo deba conocer en profundidad el negocio, para
lo que tendra que esperar unos dos aos. Me deprim, pero opt por afrontar el desafo
con entereza. Cuando le pregunt para qu me quera all me contest que la creacin de
mi puesto haba sido una imposicin de los cuarteles centrales y que me haba elegido
porque haba sido el ms ameno de los candidatos durante la entrevista final.
Preocupado ante tal perspectiva, opt por ganarme el sueldo. Tras mucho cavilar,
concentr mis esfuerzos en desarrollar un programa de productividad de los autoventas
basado en la asignacin a las rutas en funcin de la adecuacin de los perfiles de competencias de comportamiento de los comerciales a los parmetros de actuacin de los
clientes. Me vest como un vendedor, aprend a reponer la mercanca en los lineales, a
manejar el ordenador de mano para registrar los pedidos e incluso factur. Aprend dos
cosas: el negocio y las carreteras de las Islas Afortunadas, pues realic todas las rutas
que la empresa tena establecidas.
No me fue mal, y logr comprobar por primera vez el planteamiento central de mi
libro anterior, Gestionar la Confianza: la operativa interna de una empresa condiciona

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Prlogo

su operativa externa. Durante aquellos aos, aprend que la gente de recursos humanos
no podemos ser generalistas, sino que debemos dominar el negocio tanto como nuestros compaeros de marketing o de financiero. Sobre todo, comprend que la utilidad de
lo que uno hace viene determinada por la percepcin de los dems, no por las consideraciones propias sobre la propia vala. Algo novedoso en un convencido de la consultora de proceso como yo era en aquel momento, alguien que sigui el viejo concepto
confuciano del significado de la autoestima: conocerse a uno mismo.
La prolongada crisis iniciada en 2001, lgica consecuencia del perodo de enorme
prosperidad vivido desde 1995, trajo consigo el certificado de defuncin de la direccin
de recursos humanos. Lo cierto es que la percepcin de nuestros compaeros es correcta y que los profesionales de la funcin no logramos hacer nada diferente ni en la
expansin ni en la contraccin econmicas. Y que nuestra inmensa capacidad para generar nuevas filosofas de negocio basadas en nuestras personas, la ltima frontera, se
ha visto reducida al estereotipo del predicador: monsergas y monsergas, nunca contrastadas, pero cada vez ms brillantes, dotadas de una creciente parafernalia semntica.
Si echo la vista atrs y enumero las filosofas de gestin que he vendido a mis
clientes, pierdo la cuenta. Gestin de la calidad, reingeniera de procesos, gestin del
cambio, gestin por competencias, arquitectura organizativa, competencia basada en
el tiempo, management cintico, gestin del conocimiento, gestin del talento constituyen un mero listado de toda la creatividad de los directores de recursos humanos,
de los profesores universitarios y consultores que nos dedicamos a esto. Y no he incluido herramientas como el feed back 360 grados, los assessment centres, el out door
training, el coaching, el mentoring, el e-learning muchas con probada eficacia, pero
cuya sucesin, al son de las diferentes filosofas que en ellas se fundamentaban, ha logrado embotar el entendimiento de nuestros clientes internos y suscitar en ellos una legtima duda sobre nuestras capacidades, ms all del verbo grandilocuente y las grandes promesas. En definitiva, una enorme cantidad de modelos y herramientas cuyo
mero nmero resulta de por s sospechoso y cuya aplicacin ha llegado a ser contraproducente.
Ahora bien, tras este enorme marketing de la funcin de recursos humanos existe un
sustrato de veracidad y eficacia que ni siquiera nuestros errores pueden empaar. Slo

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Gestin por competencias

hay una verdad; el xito lo construyen las personas. Y no hay ninguna ventaja competitiva que no pueda ser imitada, salvo la que aporta el esfuerzo combinado, alineado e
integrado de nuestros empleados.
Bien, qu se esconde tras este principio? La constatacin, por todos aceptada, de
un secreto: el xito depende de forma directamente proporcional de lo que pueden hacer y hacen los miembros de una organizacin. Y ese rendimiento se define, en mi opinin, como el producto de las competencias de las personas y la utilizacin que se hace
del conocimiento surgido de la puesta en prctica a diario de las competencias de los
empleados. Las competencias son la capacidad de hacer de una persona, de un equipo
en un momento dado. El conocimiento es la modelizacin de la operativa cotidiana de
esas competencias en el entorno competitivo de cada organizacin.
Y esto es lo que mi libro pretende contarles. La gestin por competencias constituye en mi opinin la ms eficiente metodologa de direccin de recursos humanos jams
diseada. Es integral, es decir, comprende todos los procesos relacionados con nuestros empleados: seleccin, formacin, clasificacin, retribucin, promocin, movilidad,
desarrollo. Y es medible, cuantifica la contribucin de cada empleado a partir de su perfil competencial y su propia contribucin merced a la existencia de un cuadro de mando integral propio y especfico. Ahora bien, con las competencias ha sucedido lo que
ahora ocurre con el resto del management: mucho ruido y pocas nueces. O, lo que es
sinnimo, un montn de sesudos consultores dando vueltas al significado de competencia.
He tratado de evitar en el libro estos dimes y diretes, partiendo de la vieja definicin
de McClelland de 1973: competencia es aquello que realmente causa un rendimiento
superior en el trabajo. Tras este concepto se han elaborado innumerables versiones, en
un intento catico y muchas veces interesado de concretar el trmino, que en cualquiera de los casos no posee un sentido unvoco. Me quedo con la conceptualizacin antes
expuesta, en un intento de hacer prevalecer la eficacia (hacer las cosas debidas), frente
a la eficiencia (hacer las cosas como es debido), sin olvidar la importancia de los criterios de calidad imprescindibles en el nuevo entorno. Ahora bien, no podemos olvidar la
dimensin de estndar nacional que posee la competencia profesional, la cual puede
ser entendida como el resultado alcanzado en el trabajo que el mercado considera sufi-

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Prlogo

ciente. Ambos conceptos no son contradictorios, sino complementarios. El de estndar


nacional fue introducido por el sistema britnico de cualificaciones nacionales (NVQs)
en 1985. A pesar de su enorme inters, este libro no se va a centrar en las indudables
ventajas de la Ley Orgnica de las Cualificaciones y de la Formacin Profesional que,
entre otros objetivos, pretende resolver la disfuncin existente en el mercado de trabajo, en el que se sabe que hay un nmero amplio de trabajadores cualificados que con la
legislacin vigente no pueden acreditar estar en posesin de dicha cualificacin. La
unin entre las dimensiones micro y macro (certificaciones) de las competencias queda para ulteriores obras.
Solamente, resear que en el modelo que se va a exponer las competencias son propias de cada organizacin y que una empresa no puede adoptar mimticamente el enfoque competencial de un competidor. Y que las competencias personales no son un invento de un alquimista, sino la concrecin de las competencias de negocio (esenciales en
expresin de los profesores Hammel y Parlad) en los perfiles de los puestos de trabajo.
La gestin por competencias es la nica filosofa que une la direccin de recursos
humanos con la estrategia, tal y como se expone en el captulo dedicado a este aspecto.
Y, en consecuencia, la nica cuyas aportaciones sirven realmente para crear valor desde nuestras funciones.
La segunda parte del libro se centra en la gestin del conocimiento, la filosofa de
negocio que ms entusiasmo despert y que ms pronto fue quebrantada, dada por
muerta. Sin embargo, yo considero que este modelo, entendido como la lgica consecuencia de las competencias, aporta una enorme ventaja competitiva a las organizaciones que se deciden a emplearlo. El razonamiento es sencillo: los empleados ponen en
juego sus competencias, definidas en trminos de conocimientos que les capacitan para
desarrollar determinadas tareas. La ejecucin de las tareas sigue patrones de rendimiento definidos, procesos propios de cada organizacin que la diferencian de sus competidores. Pues bien, la aplicacin de esos principios por los trabajadores genera modos
de hacer especficos que dan lugar a las denominadas mejores prcticas, es decir, a modos de hacer triunfadores en el mercado.

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Gestin por competencias

A la formacin propia del desarrollo de las competencias junto con las mejores prcticas de cada empresa es a lo que denominamos centros de conocimiento, presentados
en el apartado oportuno. Con esta propuesta pretendo que las organizaciones se conviertan en creadoras de saber, caracterizadas porque en ellas no existe un departamento o grupo de expertos que tenga la exclusiva responsabilidad de crear saber. La alta direccin, los directores intermedios y los empleados de base, todos, desempean un
papel en la elaboracin de las mejores prcticas. El valor de la aportacin de un empleado no se determina por su posicin en la estructura organizativa, sino por la importancia de la informacin que ofrece a la totalidad del sistema generador de conocimiento.
Pero esto no significa que en la empresa creadora de saber no exista una diferenciacin en las funciones y responsabilidades. En realidad, la creacin de nuevo conocimiento es producto de una interaccin dinmica entre tres mbitos: los recursos humanos, los procesos y la estrategia, que luego comentaremos.
La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello que consideran como hecho demostrado y seguro.
La principal labor de los directores de las empresas del conocimiento consiste en
orientar ese caos hacia la creacin de saber til. Los directores lo consiguen proporcionando a los empleados un marco conceptual que les sirva para dar sentido a su experiencia propia.
La alta direccin expresa en palabras el futuro de la empresa por medio de metforas, smbolos y conceptos que orientan la actividad de los empleados dirigida a la creacin de saber.
La alta direccin tambin puede proporcionar a los empleados orientacin mediante el establecimiento de normas para determinar el valor del conocimiento que se desarrolla continuamente por los miembros de la empresa.
En la empresa creadora de conocimiento, los equipos desempean un papel fundamental porque proporcionan un contexto compartido donde las personas pueden inter-

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Prlogo

actuar unas con otras y establecer esa clase de dilogo constante que hace posible una
reflexin eficaz.
Lo que sigue a continuacin es la explicacin detallada de un modelo de gestin por
competencias engarzado con un modelo de gestin del conocimiento. Ambos contrastados y probados y que considero pueden ayudar a su empresa a mejorar su posicin
competitiva. Sobre todo espero que le permita descubrir un nuevo modo de afrontar la
direccin de recursos humanos, ligndola de forma definitiva, a la estrategia del conocimiento del sector en que se desenvuelve, sin caer ni en la generalizacin ni en la brillantez de las herramientas.
Piense que descubrir es mirar lo que ven otras personas y ver algo diferente. Y no
tenga reparos en probar estas filosofas, son sencillas y metdicas, integradoras y, por
encima de todo, objetivas.
Recuerde aquella frase del sabio: el error ms grande es tener miedo a cometerlo.

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Agradecimientos
La reputacin se compra con trabajo.
Poco vale lo que poco cuesta

El presente libro es fruto de dos experiencias clave en mi carrera profesional. Mi pertenencia al Grupo Unin Fenosa y los proyectos realizados para Puertos del Estado
y la Autoridad Portuaria de Las Palmas, donde, junto con mi equipo de consultores,
aplicamos lo aprendido en nuestra matriz a un entorno tan competitivo y complejo
como el del Transporte Martimo. Paso a detallar ambas experiencias.
Me incorpor al grupo Unin Fenosa en 1995, en NorConsult, hoy englobada en Soluziona. Todo el modelo de gestin por competencias que se expone en las pginas siguientes fue desarrollado en Unin Fenosa por un amplio colectivo de profesionales
ampliamente cualificados dirigidos por Jos Mara Vzquez-Pena, actual Director General de Recursos del Grupo. Tuve la oportunidad de participar en la ejecucin del proyecto Nova, autntica y mejor prctica espaola en la implantacin de un modelo integral de gestin de recursos humanos por competencias. En ese proyecto absorbimos
toda la metodologa empleada para la ejecucin de los trabajos y, lo que es ms importante, descubrimos las claves del xito de dicha filosofa.
Quiero agradecer a Jos Mara y su equipo la incansable y provechosa labor de formacin que realizaron conmigo y los consultores de mi equipo. En especial, deseo que
quede constancia de mi enorme deuda intelectual con Luis de la Fuente, Xos Carlos
Fernndez Daz y Jos ngel Fernndez Izard. Muchas Gracias.
Y tambin al amplio equipo de consultores que trabajaron en el proyecto, muchos
de cuyos trabajos se han incorporado a este libro. A riesgo de dejar sin nombrar a alguno, gracias Virginia Prieto, Mnica Vzquez, Begoa Gonzlez, Francisco Velasco.

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Gestin por competencias

Tras la experiencia en Unin Fenosa empezamos desde Soluziona a desarrollar proyectos para nuestros clientes de diversos sectores, intentando que nuestro modelo contribuyese a mejorar sus actuaciones en materia de recursos humanos.
Y en este mbito se enmarca mi segunda deuda, mi agradecimiento. El modelo que
aprend en Unin Fenosa fue aplicado laboriosa y arduamente en la Autoridad Portuaria de Las Palmas, gracias al buen hacer, entusiasmo y capacidad profesional de
Jos Luis Andonegui, su director de recursos humanos y, lo ms importante, mi amigo.
En el Puerto de La Luz un experto equipo de consultores de Soluziona, con Francisco
Velasco, Jos Ramn Martnez Serrano, Enrique de la Cmara y Noelia Acosta trabaj
denodadamente para adaptar el modelo de competencias de Unin Fenosa a las peculiaridades y exigencias del negocio portuario. El proyecto lleg a buen trmino y dio lugar al primer Convenio de la Autoridad Portuaria. Este xito no hubiese sido posible sin
el apoyo y la participacin de expertos de Las Palmas Ports como Jos Fernndez Prez, Esteban del Nero, Juan Gonzlez Pinto Pinto, Adolfo Morales y Elena Marrero. A
todos ellos, gracias por haber compartido conmigo su conocimiento y por haberme regalado su tiempo y atencin.
El Ente Pblico Puertos del Estado decidi aprovechar el esfuerzo realizado en
Las Palmas y aplicar la metodologa de la gestin por competencias a la titnica tarea
de elaborar un modelo integral e integrador vlido para los 27 puertos de Inters General del Estado Espaol y que diese lugar a un Convenio nico. Estoy en deuda con Santiago Daz, director de Organizacin y Recursos Humanos del Ente que decidi emprender este camino. Y con Csar Salvador Artola, su sucesor y actual responsable, que
apoy decididamente los trabajos desde su amplsimo conocimiento jurdico.
Ahora bien, nada de este proyecto hubiese sido posible sin el trabajo, la direccin y
la crtica de Jos Miguel Lubin y Jess Nieva, primera lnea de Csar Salvador que han
hecho suyo el modelo de competencias y han conducido el trabajo de ms de 50 expertos al resultado de un convenio nico y modlico.
Adicionalmente debo sealar la trascendencia de la participacin sindical en los trabajos realizados para Puertos del Estado y el enorme desafo que para m supuso tratar
de que el modelo de competencias ayudase a cubrir las expectativas de las partes social

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Agradecimientos

y empresarial y realmente contribuyese a optimizar la competitividad de los puertos espaoles.


Por ello quiero agradecer a los miembros de la Comisin de Gestin por Competencias sus contribuciones, sus anlisis y sus constructivas crticas. Gracias a Antonio
Escobar, Antonio Clar y Santiago Furnieles de Comisiones Obreras, a Eladio Carreras, Paco Rivas, Juanjo Garca Caadas, Ximo Martnez y Jos Ramn Prez Vega de
la Unin General de Trabajadores as como a Xurxo Prez de Cig. Espero que tantas
horas invertidas os hayan deparado tantos beneficios como a m. Sin vuestro concurso,
esta obra no existira.
Y claro, no puedo olvidarme de los miembros de la Comisin por parte del banco
empresarial. Gracias a Francisco Cervell, del Puerto de Valencia, a Diego Recio, del
Puerto de Algeciras, a Elas Colomer del Puerto de Barcelona, a Jos Luis Tejada del
Puerto Baha de Cdiz, a Gregorio Arbizu, del Puerto de Bilbao, a Carlos Gonzlez de
la Autoridad Portuaria de Santander y a Jos Garca-Pedrayes de la Autoridad Portuaria de Gijn, por vuestra ayuda.
Pero este libro tiene una segunda parte, centrada en la gestin del conocimiento. Lo
que el lector se va a encontrar en esos captulos se fundamenta en los planteamientos
de Dominic Lawn, extraordinario experto con el que tuve el placer de trabajar y aprender en Soluziona durante dos aos y debatir con l lo que la gestin del conocimiento
supone realmente. Su magisterio me permiti elaborar un modelo de actuacin que es
el que figura en las pginas dedicadas a este modelo del management. Gracias.
Pasando a las experiencias prcticas, debo referirme a una de las empresas internacionales que han hecho del conocimiento un factor competitivo diferencial y definitivo.
La Autoridad del Canal de Panam viene desarrollando con xito y acierto un ambicioso programa de capacitacin basado en la modelizacin de mejores prcticas que
considero nico en el mundo. El Canal de Panam posee tal importancia geoestratgica que si sus directivos no hubiesen apostado de forma tan definitiva por la capacitacin continua de sus trabajadores, el comercio mundial no habra podido mantener las
cifras de crecimiento de dos dgitos a las que nos ha acostumbrado desde la dcada de
los 90. Quiero agradecer al Capitn Orlando Allard, Director de Capacitacin de la Au-

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Gestin por competencias

toridad del Canal de Panam, el haberme brindado la posibilidad de trabajar con l en


tan desafiante proyecto y el haberme mostrado cmo la excelencia es posible en las
prcticas de recursos humanos.
Finalmente, agradecer a los editores de Pearson Educacin, Adriana Gmez-Arnau,
David Feyerman y Mnica Santos su apoyo y supervisin a este proyecto. Su competencia, conocimiento y cordialidad me han hecho tan fcil la tarea que les amenazo con
algn que otro nuevo proyecto, siempre que resulte de inters y que aporte algo realmente novedoso. Eso ya lo juzgar usted, si merezco el privilegio de su atencin, estimado lector.

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Introduccin
El error ms grande es tener miedo
a cometerlo

Tiene futuro la gestin de Recursos Humanos?


ste no es un libro sobre la gestin de personas en las organizaciones. Tampoco aporta
un catlogo de consejos, de recetas para conseguir que sus empleados lleguen a representar de verdad el principal activo de su empresa.
Y, sobre todo, no es una exposicin terica sobre el concepto de las competencias o
del conocimiento ni un modelo terico elaborado tras largas reflexiones. Existen numerosos autores con mucha mayor preparacin acadmica que yo para hacerlo.
Este libro slo pretende compartir con usted las vivencias del autor en proyectos de
transformacin de las organizaciones mediante la utilizacin de dos filosofas de gestin que a lo largo de mis quince aos de trabajo como consultor han deparado a mis
clientes algunos beneficios reales, tangibles, concretos y, sobre todo, cuantificados.
Debo reconocer que algunos proyectos no alcanzaron los resultados que habamos
prometido pero, por lo menos, su producto final no sirvi para adornar estanteras sino
que se convirti en un plan terico que por las razones que fueran no lleg a materializarse.
Si espera encontrar en las pginas siguientes profundas construcciones conceptuales
sobre la aproximacin psicolgica al rendimiento humano, devuelva el ejemplar a su librero. Igualmente, si espera encontrar un mtodo final para resolver los problemas en
la gestin de personas, le recomiendo se dirija al apartado de bibliografa y elija cual-

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quiera de las publicaciones en l recogidas: ellas le ofrecen lo que usted necesita. Y


cambie su ejemplar por el volumen de su eleccin.
No puedo aportarle nada ms que el fruto de mi aprendizaje. Y ste, como el de todos los seres humanos, viene limitado por su naturaleza intrnseca: es mo, lo he vivido yo y tal vez el entorno en el que tuvo lugar no se corresponda con el suyo.
Hace tiempo que el pragmatismo constituye el principal valor que orienta mi trabajo. En expresin vulgar, me creo pocas cosas.
La Ciencia de la Direccin ha alcanzado un grado de complejidad tal que, en mi opinin, vive de espaldas a la realidad de las organizaciones. La proliferacin de escuelas
de negocios, la eclosin de los servicios profesionales, el torbellino de publicaciones
(en papel y digitales) convierten la tarea de estar al da en un trabajo hercleo, al alcance de unos cuantos acadmicos que pasan el tiempo elaborando conceptos, actualizando modelos y, de un tiempo a esta parte, predicando ante auditorios cada vez ms
amplios las bondades de su ltimo descubrimiento.
Afortunadamente (sobre todo para ellos), los empresarios conservan el sentido comn y utilizan de toda la batahola de ideas unas pocas, aquellas que les recomiendan
personas de su confianza. Una muestra: todos los veranos, los principales ejecutivos son
encuestados acerca de las lecturas que realizarn en vacaciones.
Evidentemente, se llevan consigo clsicos de la gestin, dos o tres ttulos imprescindibles a los que retornan una y otra vez. Pocas de las novedades del ao figuran
entre las elecciones. No es que pretenda que las editoriales de gestin cesen su actividad (gracias a Dios este libro ha sido publicado). Slo pido mesura, tranquilidad y, sobre todo, reflexin.
Bien. Esta obra se centra en dos gestiones: la de las competencias y la del conocimiento. Para m, el santo grial de la direccin de personas. Les voy a aportar mi visin de cmo aplicarlas y de cmo extraer el mximo provecho de sus principios. Y partiendo de una idea central: no me creo ninguna filosofa de gestin que no apoye por
igual a los empleados y a las empresas. Sin confianza no hay compromiso y sin compromiso de los empleados, las empresas mueren.

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Introduccin

Estas filosofas se ajustan a dicho paradigma. Espero poder aportarle, al menos, algunas moralejas.
En el sentido ms literario del trmino. Usted juzgar si he conseguido este propsito, y si este libro le ha aportado conocimiento de una persona competente.

Reivindicando el humanismo en la empresa


Los dos ltimos perodos econmicos recesivos vividos hasta la fecha, 2004 (los aos
1993-4 y el de 2001) han provocado una profunda transformacin en la direccin de
empresas, demoliendo principios aceptados desde la primera concepcin del management. Durante los ltimos 30 aos, numerosos expertos han generado un abanico de
metodologas y herramientas, algunas de ellas representaron efmeras modas, otras se
materializaron en xitos editoriales, las menos se han convertido en pilares de la gestin. Todos estos modelos se han ido sucediendo, superponiendo y generando un cuerpo de conocimiento realmente exuberante, a veces contradictorio, sin llegar a articular
un modelo comprensible para empresarios y ejecutivos.
El ao 2001 oblig a poner en tela de jucio los principios de la Ciencia de la Direccin, revisin que algunos expertos han denominado una vuelta a los fundamentos.
Esta catarsis ha coincidido con la decisin estratgica de numerosas empresas multinacionales de centrar sus operaciones en sus negocios tradicionales (las elctricas en la
produccin y comercializacin de energa, los bancos en la intermediacin financiera),
olvidando incursiones en mercados alejados de su experiencia. Entre los fundamentos
del management a los que se ha decidido retornar cabe sealar el marketing personalizado, la atencin al cliente, la gestin financiera no creativa y la fabricacin cientfica (productividad).
En 1954, el gran gur de la gerencia Peter Drucker afirmaba que el negocio del negocio es hacer negocios, poniendo en duda las aportaciones reales de los artificios generados por consultoras y escuelas de negocios. Otro ejemplo: en 2001, durante la presentacin de los resultados de IBM tras una exitosa reorientacin estratgica, Lou

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Gretsner, en aquel momento presidente, coment que los negocios digitales son negocios, pura y simplemente. Nada ms. Los enunciados de estos dos expertos invitan a
reflexionar sobre el significado real de la vuelta a los principios de la direccin de empresas.
Hoy, la exuberancia de la gestin que el boom de las telecomunicaciones e Internet
provocaron, se ha esfumado con la misma intensidad con la que lleg. Sin embargo, el
sabor amargo del desencanto ha aportado un conjunto de lecciones prcticas que los directivos no deben olvidar. Guy Kawasaki, uno de los fundadores de Apple Computer,
denomina estas conclusiones como la redefinicin del paisaje despus de la batalla.
En mi opinin, se puede resumir esta nueva perspectiva de la economa en los siguientes puntos:
1. Hay que superar la sensacin de fatalismo que los ciclos econmicos generan.
El ltimo gran perodo expansivo en la economa revolucion la vida de muchos
profesionales que abandonaron puestos de trabajo en empresas tradicionales slidamente asentadas para incorporarse a compaas digitales a la bsqueda de
una vida profesional ms desafiante. La incorporacin de Internet a todos los
procesos de negocio aport impactantes novedades en los diferentes mbitos de
gestin y suscit tales esperanzas de enriquecimiento que dio lugar a una nueva fiebre del oro. La crisis posterior apag el entusiasmo, Internet como modelo de negocio se vino abajo y muchos de los profesionales que cambiaron de
sector se encontraron sin trabajo.
Conviene abandonar la desesperanza que este fracaso gener y que ha sembrado de desconfianza el escenario econmico.
2. La planificacin estratgica es imprescindible.
En la ltima dcada del siglo pasado se generaliz la creencia en la inutilidad
de planificar, de generar escenarios para establecer un marco de referencia para
la evolucin de un negocio, el carcter visionario de los fundadores de empre-

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Introduccin

sas de Internet trajo consigo la creencia de la suficiencia de una buena idea para
asegurar el triunfo de una organizacin.
Ahora bien, todo proyecto empresarial se fundamenta en el anlisis de mercado, en la proyeccin de la demanda y en el clculo de los ingresos y resultados
esperados. Las presentaciones brillantes, las simulaciones de campaas sirven
de apoyo a la venta de ideas, pero no constituyen ms que un aparatoso escaparate. No se puede confundir la expresin con los contenidos del negocio, con la
verdadera necesidad de planificar escenarios y operativas de actuacin.
3. La segmentacin de clientes juega un papel clave en todas las fases de los ciclos econmicos. Y no slo como la aplicacin al mercado de la planificacin
estratgica, sino como el verdadero fundamento de la poltica comercial. Por
otro lado, en momentos de incertidumbre econmica, la agrupacin de clientes
en funcin de variables predeterminadas (segmentar; agrupar a los clientes en
grupos similares), resulta imprescindible: hay que adaptar la oferta a lo que el
cliente espera, y esta expectativa se define en funcin de las caractersticas propias de cada comprador.
Ya lo seal con rotundidad Philip Kotler: los clientes buscan empresas que colmen sus expectativas. Siguiendo este razonamiento, las organizaciones que
triunfen sern aquellas que logren aportar soluciones nicas a las caractersticas
diferenciales de los segmentos de clientes y generar un valor especfico para
cada grupo.
4. El desempeo es una responsabilidad individual. Que una empresa alcance el
xito no significa que todos sus profesionales trabajen acertadamente. Que una
iniciativa triunfe no implica que los empleados sean los ms capacitados de su
sector. Los directivos han de evaluar la actuacin de cada empleado de forma
personalizada, propia, en interacciones uno a uno que posibiliten la definicin
acertada de las carreras profesionales. Pero, siempre, de forma individualizada,
nica. Como sucede en las ventas, cada empleado posee (como cada cliente)
una forma de ser propia que ha de ser aprehendida, respetada, impulsada para
adaptar la oferta a sus necesidades reales.

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5. El marketing es siempre consecuencia del producto o servicio comercializado.


El desarrollo on line de buena parte de los procesos empresariales ha servido
para demostrar que la creatividad aplicada a la gestin empresarial supera cualquier lmite. Cada empresa tradicional que opt por el canal digital para optimizar su productividad lo hizo mejor que su antecesora, invirti con criterios de
eficiencia ms dinero en su proyecto que los competidores y aprendi (sin castigar a los culpables) de los errores cometidos.
En los ltimos diez aos el marketing uno a uno y la gestin de recursos humanos se han convertido en la clave del triunfo empresarial, lo que ha llevado a numerosas organizaciones a orquestar campaas de comunicacin relativas a productos carentes de fiabilidad, hiriendo en ocasiones a sus empleados al ofrecer
a los clientes un trato ms humano, ms cercano que a ellos.
La brillantez y espectacularidad que Internet proporciona a determinadas actividades de marketing ha cegado a numerosos directivos: fueron pocos los que
observaron que por s solos el marketing y la publicidad no garantizan el triunfo. La mayora de los emprendedores olvidaron que para vender algo, antes hay
que disponer del producto, del servicio que los clientes esperan y, mejor todava, que necesitan.
6. Una empresa se compone de procesos desarrollados por personas, no de valores simblicos que los empleados han de abrazar con entusiasmo. No creo en la
misin mesinica ni en los valores del campamento de los boy scouts. No se
debe confiar a las relaciones pblicas, a los expertos en imagen la creacin, la
supervivencia de una organizacin. Es complejo disear un proyecto empresarial que supere las dos dcadas de vida. Pero la economa necesita de emprendedores, de arriesgados aventureros que, desde la idea novedosa, construyan
una iniciativa en la que tengan cabida los sueos, las ambiciones y el desempeo de muchos trabajadores.
7. Los sentimientos pueden y deben servir de gua a los mximos responsables de
una organizacin. Si creemos en la intuicin, cmo no confiar en la emocin?

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Introduccin

No se trata de dedicarse a incorporar afanosamente los paradigmas de la inteligencia emocional (aunque esto sea un excelente primer paso para humanizar
los mbitos de la direccin empresarial). La supervivencia exige generar pasin por la empresa, en los clientes y, como paso previo, en los empleados.
Ambos colectivos han de identificarse con el planteamiento subyacente a la visin definida por la alta direccin de la compaa, a la comunicacin de marca de cada organizacin. Se dice que las ideas no son contagiosas mientras que
las emociones s lo son, y en extremo. Pues bien, sustentemos las ideas en
emociones, en afecto utilicemos el caudal de la identificacin con la marca,
con el proyecto para transformar la operativa de nuestras organizaciones.
Arriesgarse, apostar a ciegas, proporciona a las empresas una sangre, un sueo dinamizador que permite a los emprendedores generar negocios donde nadie los ve; y a los clientes, identificarse con ese nuevo futuro.
8. Los caminos, segn el viejo dicho confuciano, se inician con un solo paso. De
todos es sabido que para llegar a construir cruceros valorados en un billn de
dlares la Humanidad antes aprendi a navegar a vela y, antes, a construir canoas con los troncos de los rboles. Las compaas deber ofrecer a sus clientes aquello que pueden realizar, los productos que estn capacitados para producir, sin exagerar, poniendo como lmite las expectativas de los clientes, ni
ms ni menos.
9. Los campos de ftbol (al igual que los escenarios comerciales) tienen dimensiones. Michael Porter defini las fuerzas competitivas de los mercados, cuyo
tamao no es modificable por los agentes que en ellos operan: apliquemos la
estadstica y la econometra para predecir los comportamientos de compra de
los clientes, modelizarlos y adecuar nuestra poltica comercial a esos patrones.
10. La gestin cuenta con herramientas para modelizar negocios con xito. Los
ltimos aos han sido prolficos para el management. Hay que volver a las herramientas clsicas que aportan criterios contrastados para supervisar la evolucin del negocio y adaptarlas a las verdaderas necesidades del mercado, de
cada cliente.

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A mi juicio, stas son las principales lecciones que la ralentizacin econmica ha


trado consigo. Pueden aplicarse a cualquier momento recesivo. Pero, qu sucede con
la gestin de personas? Tiene futuro?
Si en la crisis de 1993 los departamentos de recursos humanos se pusieron en manos de especialistas financieros que exigan recortes de personal a la bsqueda de la denominada eficiencia (ste fue el nacimiento de la reingeniera de procesos), desde finales del ao se ha puesto en duda la viabilidad, la utilidad, la generacin de valor aadido
de la gestin de las personas.
La crtica a la aportacin real de los departamentos de recursos humanos ha alcanzado intensidad inusitada y, lo ms sorprendente, ha sido compartida unnimamente por
los responsables del resto de departamentos de las empresas, desde produccin hasta
marketing, pasando por los responsables de control de gestin, ahora obsesionados con
la definicin y puesta en marcha de los cuadros de mando. Creo que ha llegado el momento de preguntarse, qu han hecho los profesionales de los recursos humanos para
merecer tan rotunda condena?
A riesgo de parecer simplista, creo que los expertos en un mbito del management
tan inmaterial como la gestin de personas se han dejado llevar por la evolucin econmica, adaptando de forma mimtica las prcticas a los vaivenes de los ciclos. En momentos de bonanza, seleccin y formacin; en momentos de crisis, congelacin salarial
y despidos. Nada ms. Pocas apuestas de futuro de una funcin que debe alinear los objetivos y aspiraciones de empresarios y empleados, ninguna aportacin que removiese
la conciencia de los comits de direccin inmersos en polticas de expansin-reduccin.
Nada, salvo celebrar las ventas cuando se cierren y llorar las bajas cuando los despidos
se hacen necesarios.
En estas circunstancias, algn profesional de recursos humanos cree merecer un
destino diferente al del olvido?
Revisemos la historia ms reciente: en el boom de empleo de 1990 a 2000, se abord el diseo de complejos modelos retributivos que asegurasen la captacin y retencin
de los mejores. Y la crisis de 2001, supuso el olvido de la denominada gestin del ta-

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Introduccin

lento, en una suerte de retorno al pasado, al viejo rol de jefes de personal corta-cabezas, de ejecutor atribulado de los dictmenes del director general, adelgaza plantillas;
en suma, la bestia negra de los empleados, los cuales han asistido atnitos a la transformacin de su responsable de recursos humanos de jabonoso colaborador en pesimista ajustador.
En este contexto, no se puede esperar aprecio alguno por una profesin que ha perdido en dos aos buena parte de la credibilidad conseguida en varias dcadas de trabajo bien hecho, de investigacin continuada, de autotransformacin en una herramienta
plenamente estratgica.
Resuenan tambores de guerra contra los departamentos de recursos humanos que en
un ejercicio de responsabilidad, han afrontado, a pesar de todo, con innovacin, el ya
reiterado dilema de reducir los costes de personal. Y eso nicamente puede hacerse trabajando sobre la nmina, sobre el nmero de trabajadores... en definitiva sobre los aspectos fundamentales que sustentan la motivacin de los empleados.
Resta, como en las viejas leyendas, la confianza en un futuro mejor. Las crisis, sealaron los filsofos de todos los continentes, constituyen no slo un trauma, sino tambin representan oportunidades para revisar lo que se aporta, lo que se ayuda a los dems y, sobre todo, lo que puede hacerse en un futuro cercano.

Un nuevo futuro para la funcin de direccin de recursos humanos


En este escenario, qu pueden hacer los profesionales de la gestin de personas?
1.

Asumir su rol. El hecho de recurrir, ante crisis econmicas, a ajustes de plantilla, reordenacin de jornadas o a la congelacin de salarios no significa carecer de creatividad. En momentos de expansin, las empresas invierten en polticas de empleo y desarrollo. En recesin, el entorno requiere hacer ms con
menos por lo que no hay ms camino que adoptar medidas menos populares que

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en los perodos expansivos. Todo ello con una restriccin: siempre hay que conservar, mantener el talento.
Se trata de minorar costes sin perder capacidad competitiva. Es la hora de la
imaginacin. Por ejemplo: disear nuevos turnos, transformar perodos de prestacin, incorporar modalidades de contratacin. Todo es posible, menos perder
el conocimiento atesorado por los empleados, su valor aadido. Y ello con la
obligacin de mantener la motivacin de los equipos o, al menos, su identificacin con el proyecto empresarial, una forma atenuada de compromiso.
2.

Pensar a largo plazo. Los ciclos econmicos empiezan y terminan, como todo.
Si la recesin aprieta y los responsables de recursos humanos, obedeciendo rdenes, se centran en el corto plazo, la empresa decidir ahorrar dinero reduciendo plantilla. Pero, cuando la situacin econmica se torne ms positiva,
cunto costar encontrar en el mercado personas con las capacidades de nuestros empleados actuales? Existirn candidatos conocedores de la cultura, los
procesos, los modos de hacer de cada empresa? Cmo influir en las operaciones el denominado sesmo demogrfico? Los buenos gestores de personas
deben incorporar a su modo de hacer estos interrogantes y trabajar con la vista
puesta en el largo plazo.

3. Modificar el sistema de retribucin y recompensas, objetivando de forma plena el imprescindible componente variable y ligndolo de forma automtica al
desempeo individual y colectivo. Existen herramientas hoy abandonadas,
como los programas de distribucin de beneficios, que pueden ser de nuevo
aplicadas. Se trata de simplificar el esquema retributivo, de facilitar su aplicacin, siempre con el cumplimiento de los objetivos del negocio como restriccin
fundamental.
4. Poner en prctica la gestin del conocimiento. Una alternativa sera convertir
a los empleados con mayor experiencia y predicamento entre sus empleados en
mentores. Trabajemos en capturar, modelar y distribuir el conocimiento de la
empresa. Incluyamos en todas las actividades aspectos de gestin del saber, de
incorporacin de conocimiento a todos los trabajos. No podemos permitirnos

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Introduccin

una nueva sangra de talento, de saber hacer en esta crisis. Tal vez sea algo tarde pero no tanto como para perder lo que de veras una organizacin sabe hacer.
5.

Implicar a todos en la creacin de un nuevo futuro. Podemos empezar por constituir equipos de reduccin de costes en aspectos como energa, viajes, compras, logstica. Escuchemos las sugerencias de estos equipos y pongmonos en marcha!

A partir de estas consideraciones, los gestores de Recursos Humanos podrn afrontar el complejo entorno actual. Un gestor de personas sabe lo que debe hacer. Y lo hace:
poner a los empleados en el centro de todas las actividades empresariales. Eso se llama
humanismo. Y no requiere ninguna justificacin econmica o psicolgica.

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PARTE 1

Gestin de recursos humanos


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Captulo 1

Un mercado laboral muy complejo

Sabio es el que conoce a los dems. Iluminado, el que se conoce a s mismo

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Captulo 1 Un mercado laboral muy complejo

1.1. La oferta y la demanda de trabajo, hoy


El imperativo del incremento de la productividad, de la mejora continua y constante de
los procesos, de los modos de hacer ha incorporado la velocidad como uno de los aspectos fundamentales de la nueva direccin de empresas. Este elemento ha impactado
tremendamente en la configuracin del mercado de trabajo, aportando una sensacin de
urgencia operativa perniciosa para la gestin de personas. Hacer muchas cosas y muy
rpido puede ser crucial en el entorno actual pero tal esquema de funcionamiento perjudica de forma muy notable la direccin de recursos humanos.
La velocidad modifica el concepto de carrera profesional de los trabajadores y las
interacciones de stos con su vida privada.
Los directivos han aprendido que las crisis laborales, acompaadas de los consiguientes despidos, provocan la necesidad de formular replanteamientos radicales con
los que pretenden que los empleados supervivientes recuperen la tranquilidad, la sensacin de seguridad en su puesto. Y si esta paz no se obtiene en el trabajo, habr de
buscarse en el mbito personal. De ah la eclosin de los programas de conciliacin
vida familiar-vida laboral, que persiguen que sus empleados se sientan psicolgica y
emocionalmente bien, para lo que se recurre a conceder, por ejemplo, flexibilidad en los
horarios. Y el ser humano suele buscar respuesta a su desazn en la espiritualidad.
Por ejemplo, la debacle de la economa espaola en 1993 supuso la llegada a nuestro pas de la filosofa humanista conocida como nueva era, la apoteosis del yoga, la
difusin de los beneficios de la meditacin, el zen y todo un torrente de prcticas
orientalistas que colocan a la persona en el centro de todo. Remedios curalotodo cuya
influencia en nuestra vida result efmera.
Sobrevivir a una regulacin de empleo es una tarea ardua que genera sentimientos
de culpabilidad entre los que conservan el puesto. La alternancia de momentos expansivos con las crisis econmicas ha ido dejando en nuestra sociedad un poso, por lo general confuso y desorganizado, de teoras y metodologas poco efectivas en la vida co-

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tidiana y orientadas a equilibrar las ambiciones profesionales tpicas de los momentos


de expansin con las depresiones derivadas de las ralentizaciones.
Recordemos el final de la dcada de los 90 del siglo pasado: la ordala emprendedora de la mal llamada burbuja tecnolgica trajo consigo dos movimientos socio-laborales aparentemente contradictorios. Por un lado, la persecucin enfermiza del enriquecimiento sbito, con la consecuencia de jornadas de trabajo desmedidas en su duracin,
extenuantes, que trajeron consigo no pocas afecciones cardacas. Por otro, un creciente
sentimiento de que las cosas iban mal, de que la vida se escapaba por las redes de fibra
ptica, de la necesidad de conciliar vida profesional y vida laboral.
Ambos movimientos no se contradicen, se complementan ya que la bsqueda de la
conciliacin es la consecuencia del agotamiento: una persona quemada (presa del sndrome conocido como burn out) o muere en el intento de triunfar o hace un alto en
el camino y observa con distancia sus esfuerzos por conseguir ms salario, ms poder,
mejor automvil
La coexistencia del estrs y la bsqueda de la conciliacin se han visto acompaadas por un movimiento pendular en el empleo femenino: muchas de las mujeres nacidas en las dcadas de los 60 y 70 del siglo pasado (las cohortes demogrficas ms numerosas de la historia), que se haban embarcado en una cruzada por la igualdad
oportunidades con sus compaeros masculinos, decidieron detenerse y abordar la maternidad, abandonando en muchos casos prometedoras y exigentes carreras profesionales, en las que haban afrontado obstculos, discriminaciones. Volvieron a sus casas, o
lo estn haciendo ahora.
En resumen, en el mercado laboral nos encontramos con dos sensaciones-sentimientos colectivos:
El miedo a perder el empleo y, si se conserva, la culpa que da paso al hasto.
La lucha por encontrar tiempo libre para ser uno mismo, para disfrutar de los hijos, para crecer personalmente.

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Y estas tendencias (corrientes sociales que configuran un nuevo modelo de hacer las
cosas) estn transformando la dinmica laboral. El ser humano ha aumentado sus contradicciones. El homo laboris duda entre la ambicin y el miedo, entre ser uno mismo
y triunfar laboralmente.

1.2. La proliferacin de enfermedades laborales


En los Estados Unidos, nacin proclive a acuar trminos impactantes para describir fenmenos sencillos, se ha empezado a analizar en profundidad el rust out (aburrimiento), dolencia psicolgica detectada por primera vez en los aos 80, tras la crisis del petrleo de 1973, que se tradujo en un duro ajuste de plantillas. El rust out se ha
convertido en una plaga entre los empleados que lograron conservar el empleo en la ltima gran reconversin.
Las personas afectadas de rust out carecen de energa, dedican buena parte de su jornada laboral a recordar tiempos mejores, carentes de objetivos, desmotivados, sin nimo para crear, operar, actuar. Han generado miedo a opinar, a proponer. Avergonzados
de su suerte ante sus compaeros prejubilados, despedidos. As que han optado por
mantener un perfil bajo, sin querer destacar ni en positivo, ni en negativo, trabajando de forma rutinaria.
Esta dolencia se ha generalizado en empresas de diferentes sectores. El mercado laboral contribuye a que los trabajadores observen con recelo su carrera: la horizontalizacin, la eliminacin de niveles jerrquicos, el ocaso de los mandos intermedios y, en general, la reduccin de tamao de las grandes empresas han limitado las posibilidades de
promocin. Los salarios en las naciones industrializadas se mantienen en los niveles de
hace tres aos, manifestacin palpable del control de costes como filosofa de negocio. El
recurso al cambio de empresa se vio limitado en los ltimos aos. Consecuentemente, la
carrera profesional se ha ralentizado. Y la angustia de los trabajadores crece.
Qu es el rust out? Se trata de una dolencia que, como todas las psicolgicas, se
define mejor mediante sus sntomas: depresin y apata, descontrol de las emociones,

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angustia y al final escapismo (alcohol, consumo compulsivo). Dicha tendencia coincide en sus manifestaciones con una dolencia propia de los ciclos expansivos: el burn
out (sndrome del quemado), que alcanz su apogeo en los inicios del presente siglo,
fundamentalmente en los sectores de alta tecnologa, cuyos empleados se vieron sometidos a extenuadoras jornadas de trabajo.
El rust out (desmotivacin, aburrimiento) ha proliferado en dos colectivos. Primero,
entre los trabajadores de 40 aos, mandos intermedios cuya carrera se ha detenido bruscamente, dejndoles exhaustos, sin inters por buscar un nuevo horizonte. Segundo, entre los empleados ms jvenes, la generacin ms cualificada de la historia a la que ni
se le ofrece ni demanda puestos acordes con su nivel de conocimientos.
El mercado laboral (2004) se caracteriza por la existencia de un profundo desfase
entre la formacin recibida por los postulantes a un empleo y las exigencias de la ocupacin a la que optan. Tcnicamente, esto se denomina subempleo, consecuencia de la
obsesin de las familias de clase media en proporcionar educacin universitaria a sus
hijos, abandonando la formacin profesional. Los demandantes se encuentran sobrecualificados.
Ahora bien, las empresas no se encuentran en condiciones de absorber tantos licenciados superiores como las universidades generan. De este modo crece el subempleo:
con doctores trabajando como dependientes, agentes de atencin al cliente, teleoperadores Algo parecido sucedi en la dcada de los 70, cuando los cabezas de las familias constituidas tras la Segunda Guerra Mundial optaron por la Universidad, dando origen al movimiento hyppy de los aos 60. Pero estos alegres y felices jvenes sintieron
el desencanto del subempleo aos despus, desarrollando tareas para las que se encontraban aburridos, hastiados tras la eclosin vital de la Era Acuario.

Cmo vencer el rust out


Las empresas han de esforzarse por eliminar la apata de sus trabajadores. En caso
contrario, ser imposible elevar la productividad, ltimo objetivo de todas las organizaciones.

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Cmo derrotar este sentimiento? Desde mi punto de vista, ejecutando las siguientes acciones:
1. Poner en marcha un sistema objetivo de medicin del clima laboral.
Hay que conocer y evaluar las percepciones de los trabajadores sobre sus trabajos, sus jefes, sus empresas. De forma programada, metdica, regular. Si los
balances contables se cierran mensualmente, por qu no medir la salud emocional de nuestros trabajadores, al menos de forma semestral?
2. Disear un procedimiento de adecuacin persona-puesto, verdaderamente motivador y justo, que favorezca el crecimiento personal y profesional de forma integral.
Asignemos la persona adecuada al puesto adecuado, el subempleo no ahorra
costes, los multiplica al aadir insatisfaccin, apata los sinnimos de la merma de la productividad.
3. Responsabilizarse del rust out.
Los ejecutivos generan culturas corporativas que pueden deprimir a los trabajadores. Algn gur ha definido el carisma como el arte de gestionar el estrs, estableciendo unos lmites motivadores tolerables en los niveles ms bajos y unas
cifras sostenibles por arriba.
4. Establecer un sistema retroalimentado de confesin.
Todos los empleados hemos de ser conscientes de nuestras actitudes y actuaciones. Nuestras empresas estn envejeciendo y en breve comenzaremos a abrazar la filosofa japonesa del empleo de por vida, con edades ms retasadas
para la jubilacin. En un entorno de trabajo a largo plazo, el bienestar personal
cobra especial relevancia. Y esto implica compartir estados de nimo, alegras,
tristezas. Por lo tanto, los responsables de recursos humanos deben crear gabinetes de orientacin y ayuda para sus compaeros, que han de comprometerse

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a acudir al comenzar a percibir sntomas de apata, de cinismo. El primer paso


para superar una enfermedad es reconocer que se padece. Y desde el conocimiento, actuar, generando propsitos de superacin.
5. Iniciar procesos de mejora individual.
Logrado un procedimiento de anlisis de las situaciones problemticas generadas hay que establecer un procedimiento de coaching que posibilite a los empleados superar, con ayuda y guiados, las situaciones de rust out. Hay que refrescar las metas laborales de cada uno y la definicin particular de xito que
hacemos cada ser humano. Tal vez ello suponga reformulaciones vitales radicales y encontrar en la vida algo ms gratificante que una promocin.

Y cada persona?
Lo micro es una derivada de lo macro. Lo macro no es el sumatorio de muchos micro.
Y menos todava hablando de seres humanos.
Cada vida constituye un tesoro nico y ha de ser experimentada de forma plena e individual. Ha llegado el momento de resucitar nuestras carreras profesionales. Y esto se
consigue nicamente mediante la transformacin personal. No es tiempo de abandonar
el empleo actual, es tiempo de descubrir cmo enriquecer nuestra vida, incluso desde
el trabajo.
Hoy da existe una buena oportunidad para engrandecer y llenar de energa su profesin. Y de considerar que, aunque la situacin sea horrible y le dominen la apata y
tristeza, si encuentra cosas positivas en su empresa (los compaeros, la formacin recibida, el jefe) merecer la pena y es su responsabilidad enriquecerla.
Ello supone buscar un camino personal para creer, definir nuevos horizontes, encontrar nuevos desafos sin que ello implique irse, abandonar.

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La clave estriba en cambiar lo que se hace (contenidos) o cmo se hace (proceso).


El trabajador no debe rendirse, ni esperar que nadie resuelva sus problemas. Ha de responsabilizarse de su vida y, sobre todo, actuar.
El empleado ha de preguntarse:
1. Qu significa amar el trabajo? Se puede amar hoy da el trabajo?
2. Cmo es tu trabajo perfecto? Cmo es el actual? Es el gap muy profundo?
3. Cmo puedes hacer para recuperar el optimismo? Slo? Con ayuda?
En definitiva, se trata de mirar al interior de cada uno y tratar de superarse.

Consideraciones adicionales sobre la complejidad del mercado laboral


En el escenario micro-personal se han desarrollado ciertas premisas que se aplican a las
relaciones laborales:
La fidelidad a la empresa representa un valor muy relativo. Los padres de los empleados ms jvenes fueron prejubilados tempranamente y, en consecuencia, resulta complejo pedir a los jvenes que consagren su carrera profesional a una empresa. Han visto cmo las organizaciones ms grandes, tradicionales, aquellas en
las que aspiraban trabajar han traicionado la confianza de sus empleados, abandonndolos en el declive de sus carreras profesionales, por ello, no se comprometen. As, el binomio lealtad-carrera profesional lenta pero segura se ha roto definitivamente.
El autodesarrollo y el coaching alcanzan gran valoracin como herramientas de
crecimiento profesional ofrecidas por las empresas. Los nuevos trabajadores se
forman por s mismos y, al mismo tiempo, desean que sus jefes u otros expertos
asignados por su empresa les enseen. Si el inters en aprender no es correspon-

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dido por la empresa en la que trabajan, simplemente se incorporarn a otras organizaciones que conceden la misma importancia que ellos al crecimiento personal.
Ahora bien, este crecimiento se fundamenta bsicamente en el aprendizaje de conocimientos tcnicos, en lugar de en la puesta en prctica de habilidades de gestin consideradas blandas (direccin de reuniones, delegacin), que en la opinin de la mayora son transmisibles a travs de las publicaciones de management
o asistiendo a programas formales de Escuelas de Negocios.
La promocin no se considera reservada a los directivos. Al contrario, el crecimiento profesional es un factor deseado por todos. Y socialmente reconocido.
Hoy, cualquiera, indistintamente de su posicin jerrquica, espera crecer, progresar, adquirir mayores responsabilidades.
En conclusin, los responsables de recursos humanos deben incorporar la velocidad
como un condicionante de todas sus actuaciones y concebir polticas que aseguren el
desarrollo del talento de sus profesionales. Por otro lado, disear modelos de fidelizacin basados en el compromiso mutuo empresa-empleado y en la confianza con el superior. Esta seguridad en el jefe surge de la interaccin cotidiana y repercute directamente en el crecimiento conjunto a travs del coaching.

1.3. La necesidad de una nueva filosofa para la gestin


1.3. de personas
El entorno actual se caracteriza por el endurecimiento de las condiciones de mercado y
la creciente competitividad nacional e internacional. El tejido empresarial afronta como
reto la mejora de la productividad, fundamentada en un conjunto interrelacionado de
factores: la globalizacin de la competencia, la tercerizacin-externalizacin de muchas
de las funciones, la mejora en la calidad de servicio y, fundamentalmente, la generacin
de valor para empleados, clientes y accionistas.

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La supervivencia exige la revisin de la operativa empresarial, la reconversin de las


funciones tradicionales en servicios de apoyo y el total alineamiento de la estructura organizativa y la gestin de los recursos humanos con las estrategias del negocio.
Tradicionalmente, la estructura organizativa se ha concebido como la materializacin de la estrategia, en teora. En la prctica la estructura llega a condicionar la estrategia por una razn: las organizaciones cuentan con personas, que desempean puestos
de trabajo, responsables de poner en marcha las acciones programadas y cumplir los objetivos estratgicos. Pero, los empleados son como son, aportan sus perfiles, y en muchas ocasiones la estrategia queda condicionada a cierto diseo organizativo basado en
la personalizacin de los organigramas.
Ha llegado el momento de reformular la misin de las grandes funciones empresariales, de ponerlas al servicio del cumplimiento de los objetivos estratgicos de sus organizaciones. Este planteamiento resulta de especial trascendencia para la funcin de
recursos humanos. Por varios motivos. Uno de coherencia, otro de relevancia. Desde
hace veinte aos (por no decir siempre), los directivos han afirmado, orgullosos, que los
recursos humanos constituyen el principal activo de sus empresas. Siguiendo el principio de coherencia, sabemos que no siempre es as y que se trata de una frase ms efectista que real. Los empleados, los sindicatos saben que para muchos de sus jefes, no son
importantes.
Hablando de la relevancia de la gestin de personas, nos encontramos con un hecho
claro: en la mayor parte de las empresas los departamentos de recursos humanos ocupan un lugar secundario, instrumental en el organigrama jerrquico debido a que sus
prcticas tradicionales poseen naturaleza administrativa (salarios, cotizaciones, contratacin) o normativa. Las actuaciones de mayor valor aadido, desarrollo de personas,
formacin y optimizacin de los perfiles profesionales suelen ocupar un segundo plano
en la mayora de los casos, aunque se hable mucho de ellas, lo cierto es que se practican poco.
Durante los ltimos aos se han venido realizando esfuerzos a nivel internacional
para transformar esta gestin tradicional del factor humano en una prctica moderna

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que genere y multiplique el valor de las empresas por medio del incremento de la productividad de los empleados.
Para cumplir con esta misin los departamentos de recursos humanos han de centrar
su operativa en la realizacin efectiva y garantizada de las siguientes actividades:
1. Formar a las personas en la ejecucin de las operaciones del negocio, en los procesos, en la optimizacin de su perfil para incrementar su productividad.
2. Capturar, modelar y difundir el conocimiento tanto organizativo como personal
existente para preservar el saber y el saber hacer de los empleados, garantizando el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva, de la diferencia.
3. Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas de
facultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el anlisis y
la evaluacin dinmica comparativa, es decir, benchmarking tanto interno como
externo, para asegurar la incorporacin a los modos de hacer empresariales de
las mejores prcticas empresariales.
4. Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestin
sobre otros en las tareas de recursos humanos, de la concepcin a la implantacin. La gestin operativa de los empleados radica en los jefes directos, no en
un departamento de recursos humanos centralizado, en ocasiones muy alejado
del negocio.
Como decamos, desarrollar estas tareas en consonancia con la filosofa de la creacin de valor aadido para las organizaciones ha llevado a los tericos del management,
a las consultoras especializadas y a los expertos acadmicos a formular un amplio catlogo de propuestas, algunas exitosas, otras meras aproximaciones conceptuales, alejadas de la realidad. En 1946, Elton Mayo aport la primera visin de la funcin de recursos humanos trascendiendo la nmina, despertando el inters de los ejecutivos por
la conexin motivacin-rendimiento. Desde ese momento un exuberante torrente de filosofas y modelos han tratado de ubicar la gestin de personas en mbitos de mayor
valor aadido, de carcter estratgico.

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GESTIONANDO HOY:
REINGENIERA DE
REINGENIERA
DE
PROCESOS
/ NEGOCIOS
PROCESOS
PROCESOS/ /NEGOCIOS
NEGOCIOS
DESARROLLO
DE
SISTEMAS
DESARROLLO DE
DESARROLLO
DESISTEMAS
SISTEMAS

GESTIN
GESTINPOR
POR
COMPETENCIAS
GESTIN
PORCOMPETENCIAS
COMPETENCIAS

DIRECCION
OBJETIVOS
DIRECCIN POR
POR
DIRECCION
POROBJETIVOS
OBJETIVOS

ORGANIZACIN
APRENDE
ORGANIZACIN QUE
QUE
ORGANIZACIN
QUEAPRENDE
APRENDE

GESTIN
DEL
CAMBIO
GESTIN
GESTINDEL
DELCAMBIO
CAMBIO

GESTION
ACTIVIDADES
GESTINPOR
POR
GESTION
PORACTIVIDADES
ACTIVIDADES

CALIDAD
CALIDAD
TOTAL
CALIDADTOTAL
TOTAL

CREACION
DE
VALOR
CREACIN
CREACIONDE
DEVALOR
VALOR

ARQUITECTURA
ORGANIZATIVA
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA
ARQUITECTURA
ORGANIZATIVA

OURTSOURCING
OURTSOURCING
OURTSOURCING

GESTION
GESTINDE
DE
LA
LEALTAD
GESTION
DELA
LALEALTAD
LEALTAD

80s

INTELIGENCIA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
EMOCIONAL
INTELIGENCIA
EMOCIONAL

90s

GESTIN
GESTINDEL
DEL
CONOCIMIENTO
GESTIN
DELCONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO

MODELOS
MODELOSBIOGERENCIALES
BIOGERENCIALES
MODELOS
BIOGERENCIALES

00s

Figura 1 La evolucin de las filosofas de gestin.

Entre las propuestas exitosas figura la gestin por competencias, filosofa de direccin de personas, convertida en una herramienta habitual en numerosas organizaciones.
Su aplicacin, compleja, garantiza que las prcticas de recursos humanos, deriven de la
estrategia y sirvan de soporte efectivo. Este libro va a plantear un mtodo prctico y
contrastado para transformar la gestin de las empresas mediante la introduccin de las
competencias en todas las polticas de recursos humanos. Bsicamente, las competencias constituyen un repositorio de conocimientos, comportamientos y habilidades que
permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeo con la estrategia corporativa.
Arie de Geus ha sealado que aprender ms rpido que los rivales constituye la nica ventaja competitiva sostenible. La gestin por competencias es una filosofa que permite ligar las capacidades organizativas esenciales (las core competences que fueron

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Gestin por competencias

presentadas como idea clave de gestin en el libro Compitiendo por el futuro de Gary
Hammel y C. K. Prahalad) con los conocimientos y cualidades que hay que poner en
juego para desempear sus puestos de trabajo.
Estas competencias empresariales constituyen la razn de ser, el hecho diferencial
de las organizaciones, la razn por la que un cliente decide trabajar con uno u otro proveedor. Tales competencias organizativas se fundamentan y manifiestan en competencias de conocimiento y comportamiento que posibilitan su materializacin.
La gestin por competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia de gestin de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de la estrategia empresarial. La secuencia operativa a seguir es realmente sencilla y, adems, muy
eficaz: la misin de cada empresa slo puede cubrirse fijando objetivos estratgicos
para todos los departamentos. Cada objetivo exige una competencia clave (realmente
propia y diferencial) que la empresa ha de poseer para alcanzarlo. Sin competencia
clave no hay diferenciacin en el mercado y sin diferenciacin la empresa no sobrevive a largo plazo.
Las competencias clave se desglosan en competencias operativas para facilitar su
conversin en perfiles que los empleados han de aportar para poder desempear con
xito sus puestos. Este camino virtuoso alinea, en consecuencia, la estrategia empresarial con la gestin de las personas mediante las competencias.
Y en todos sus mbitos de actuacin: la seleccin, el salario, la formacin y la evaluacin pasan a centrarse en los conocimientos requeridos. De esta forma, la funcin de
recursos humanos adopta un enfoque de creacin de valor para sus clientes internos y
se integra en la planificacin estratgica, facilitando la implantacin de otras filosofas
de gestin ms globales, como el Cuadro de Mando Integral.
Por ejemplo, la necesidad imperativa de prestar servicios de valor aadido a los
usuarios obliga a las empresas a redefinir sus competencias esenciales como, por ejemplo, la creacin y el mantenimiento de infraestructuras, la gestin de clientes, el proceso de atencin al cliente o la optimizacin de las prcticas de conservacin. Estas com-

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petencias clave se traducirn en competencias personales que los empleados deben desarrollar de forma continuada mediante planes de formacin a medida desarrollados por
los departamentos de recursos humanos y, si se considerara necesario, consensuados
con los agentes sociales.
La vuelta a la esencia del negocio implica orientar todas las tareas a alinear el desempeo de los trabajadores con los objetivos estratgicos corporativos, garantizando
la plena adecuacin de la estructura organizativa y la direccin de personas con las estrategias del negocio; en consecuencia, aplicar la gestin por competencias que hace
posible el aprendizaje corporativo al ligar las capacidades organizativas (competencias
esenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juego
para desempear sus puestos.
Muchas compaas han incorporado a sus prcticas este enfoque, pero no de forma
integral sino limitada a alguno de los mbitos tradicionales de la gestin de personas:
seleccin, formacin, evaluacin... Y ah ha radicado uno de los errores, una de las crticas a este modelo: ningn departamento puede ser ajeno a la aplicacin de las competencias, ningn nivel y, sobre todo, ningn mbito de las actividades de recursos humanos. Las competencias suponen adaptar la retribucin, la clasificacin profesional,
el desempeo a las exigencias del mercado, optimizando los perfiles competenciales
de los trabajadores, configurando la funcin como el proceso de definir, desarrollar y
proporcionar valor desde el empleado, con l y para l.
Este paradigma constituye una filosofa para perdurar. No existe un camino diferente: o la gestin de personas se inserta en la estrategia o ser eliminada del organigrama
directivo, quedando reducida a trmites administrativos, siempre necesarios pero en
ningn caso generadores de valor.

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La gestin por competencias

Si aceptas tus posibilidades en el presente, con toda certeza mejorars en el futuro

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Captulo 2 La gestin por competencias

2.1. Fundamentos, beneficios y principios


La forma de gestionar las personas en la organizacin, la relacin de sta con sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios han variado sustancialmente.
Se requiere, cada vez en mayor medida, flexibilidad para recomponer las operaciones segn las necesidades cambiantes del negocio e inters y compromiso del trabajador
con las tareas encomendadas, siempre que la direccin haya merecido su confianza.
En la actualidad la empresa, para adaptarse a su entorno, define las estrategias necesarias y disea la estructura organizativa ms idnea para poder cumplir esa estrategia.
Operativamente hablando, la empresa desarrolla una estrategia de actuacin que
considera adecuada para producir bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasma
en una determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de organizar las
tareas y funciones dentro de la organizacin.

Entorno de la empresa

Estrategia

Organizacin/estructura

Puestos de trabajo
Personas

Figura 2 El encuadre de la gestin por competencias.

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Gestin por competencias

La empresa tradicionalmente ha confiado en los puestos de trabajo como el medio


para desarrollar sus funciones. Una vez diseados dichos puestos y sus caractersticas
asociadas (definicin de tareas, procedimientos, etc.), las personas son seleccionadas a
partir de su perfil para desempearlos.
Este modelo, el ms idneo cuando el entorno es estable y predecible, se vuelve disfuncional al multiplicarse los cambios y la velocidad a la que se generan. La previsin
pierde valor porque las organizaciones deben adaptarse a las condiciones externas;
cuando se terminan de formalizar los planes de accin las bases sobre las que se han establecido ya no son vlidas.
La reaccin ante los cambios sigue, por tanto, un criterio de arriba/abajo. Se crean
estructuras organizativas adaptadas a los requerimientos de la estrategia corporativa. A
medida que llegamos hasta los puestos de trabajo y a las personas que los ocupan, se
comprueba la creciente dificultad de introducir cambios. Movilizar a las personas, modificar sus actitudes, cambiar su formacin o el sistema de recompensas que les motiva, son medidas muy duras que generan y encuentran resistencia. De hecho las personas son el aspecto menos gestionado y, por lo tanto, ms inmovilista del modelo
empresarial.
La gestin por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar
la direccin de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de organizacin de la
empresa. En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen las
necesidades de recursos humanos, no se tienen en cuenta los recursos disponibles y no
se considera su potencial para enfrentarse a los cambios.
El modelo de gestin por competencias y ocupaciones facilita la separacin entre la
organizacin del trabajo y la gestin de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un elemento comn, los perfiles de competencias. Esto se expondr en profundidad en el Captulo 3.

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Captulo 2 La gestin por competencias

2.2. Principios de la gestin por competencias


Son los siguientes:
1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definicin de
la estrategia de la empresa.
Se debe tener en cuenta a los empleados de la compaa como una variable esencial
a la hora de elaborar la estrategia. El principal condicionante para hacerlo es saber
cmo evaluar la aportacin efectiva del recurso humano a la consecucin de la misma. El modelo de gestin por competencias proporciona el mtodo adecuado para ello,
al ligar la definicin de los perfiles profesionales a las capacidades clave de cada organizacin.
2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos
de una organizacin.
En su origen, la poltica de recursos humanos se centr nicamente en la administracin de contratos, nminas y seguridad social. A posteriori se fue orientando hacia la
definicin y puesta en prctica de reglas colectivas y generales (planes de carrera, planificacin de la formacin, etc.) que contribuyeran al crecimiento personal de los empleados. No obstante, esta concepcin no logr encardinar la funcin de recursos humanos en la direccin estratgica de las empresas.
Las organizaciones de los aos 80 del siglo pasado necesitaban disponer de otros
conceptos que permitiesen agrupar ciertas caractersticas de los empleados, adaptarlas
a los procesos productivos y gestionarlas con independencia de las personas y los puestos. Se trataba de definir una direccin de recursos humanos en dos mbitos: el puesto
y el trabajador. As, surgi la gestin por competencias, como filosofa para movilizar
las competencias de las personas hacia la consecucin de los objetivos de negocio.

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Gestin por competencias

Evidentemente, quienes poseen las competencias son los individuos, pero las organizaciones han de trabajar en la doble va antes citada: asegurando, por un lado, que el
empleado ejecuta con acierto las funciones asignadas al puesto que ocupa actualmente,
y desarrollando, por otro, a ese empleado, para mejorar su empleabilidad y aportarle
una carrera profesional.
3.

Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organizacin.

Los cambios del entorno, de estrategia, la incorporacin de una nueva estrategia


pueden hacer innecesario un puesto concreto. O modificar su definicin, concediendo
mayor relevancia a la interaccin con otros.
Se produce as, una transicin del concepto de puesto al concepto de ocupacin, que
entre otras caractersticas se define como la utilizacin de un conjunto de competencias.
Las ocupaciones, al igual que las personas, poseen un determinado perfil; es decir, el
perfil que poseen las personas representa el perfil disponible y el que requieren las
ocupaciones constituye el perfil requerido.
El ajuste y gestin permanente de estos perfiles constituir el contenido fundamental de la gestin de recursos humanos por competencias. En los prximos captulos se
recogen los mtodos para definir, valorar, clasificar, retribuir y desarrollar puestos de
trabajo (ocupaciones) y profesionales.
4. La compensacin debe tomar como base las competencias y el desempeo.
En un sistema donde la competitividad aparece como la clave del xito debe incentivarse la generacin, a corto y largo plazo, de competencias. Es por ello que este modelo, en su concepcin terica, debe establecer un sistema de compensacin que se base
fundamentalmente:
en el nivel de competencias que posee la persona,
en el tipo y nivel de competencias que emplea en el desarrollo de una ocupacin,
y en los resultados que obtiene con dichas competencias.

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Captulo 2 La gestin por competencias

5. La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo


de las personas.
No existe forma de poner en marcha los cuatro principios antes enunciados si no se
ha creado una cultura de movilidad. El principal obstculo hacia la misma radica en la
mente de las personas: el miedo al futuro, el terror al cambio, la parlisis del conocimiento de lo que se sabe hacer hoy y se ignora lo que sabremos maana.
Para conseguir la movilidad y aumentar la flexibilidad hay que definir y hacer asumir unos valores, unas herramientas y unos principios de gestin impulsores. El modelo de gestin por competencias proporciona herramientas objetivas, tales como la medicin del esfuerzo formativo o la gestin por perfiles tipo, que permiten generar esta
cultura de movilidad, al premiar la adquisicin de competencias mediante el desempeo de diversas ocupaciones.

2.3. Un enfoque estratgico: las competencias nucleares


como clave
2.3.1. El concepto de competencia nuclear
Actualmente, resulta prioritario que las compaas consideren el conocimiento como su
activo ms valioso, como la base de su capacidad competitiva. Segn este principio, las
empresas pueden intensificar su ventaja estratgica si recogen el conocimiento disperso en su estructura, en sus empleados, en sus procesos, en sus interacciones con los
clientes. Y, sobre todo, si ms que recogerlo, lo sistematizan y ponen a disposicin de
sus empleados.
Los nuevos modelos de organizacin requieren mecanismos sencillos que aseguren
la completa renovacin de los elementos integradores del capital intelectual, en las tres

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Gestin por competencias

COMPETENCIAS CLAVE (segn Hamel y Prahalad)

Caractersticas
Colectivas.
Universalmente aplicables.
Inimitables.
Concepto
Crean ventaja competitiva slida en productos, servicios, soluciones o procesos.
Proceden de las estrategias de negocio.
Son la personalidad operativa.

Figura 3 Las competencias esenciales.

dimensiones comentadas anteriormente. En su ya citado libro: Compitiendo por el futuro, los autores Hamel y Prahalad postulaban un sugerente principio de gestin, denominado competencias nucleares, que integraba y explicitaba la razn (o razones) del
xito de una empresa. Una competencia esencial constituye el espritu de una organizacin, la razn de su xito.
Segn esta teora, las competencias esenciales aportan un atributo diferencial a las
empresas y garantizan el xito de su estrategia. Por ejemplo, en el sector informtico
Apple se define como la empresa con un diseo ms innovador del sector. Pero, para
ser apreciada por su trabajo rupturista ha de conseguir que todo lo que haga sea percibido por los clientes como realmente innovador, desde el marketing hasta la gestin de
los inventarios.
El esquema, a pesar de su capacidad sugestiva, precisa de un intenso trabajo de conviccin estratgico y operativo para ser operativo. Tal esfuerzo se deriva de la conceptualizacin de la competencia nuclear.
Las competencias nucleares proporcionan una ventaja duradera en el mercado, realmente sostenible e inimitable, al fundamentarse en los productos, servicios o modos de
hacer de la organizacin.

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Captulo 2 La gestin por competencias

Una competencia nuclear para ser definida y materializada como tal ha de reunir los
siguientes rasgos:
1.

Colectiva. Aplicable a todas las unidades, reas y departamentos de una empresa. Si una competencia nuclear slo aplica a un pequeo colectivo, por muy
importante que sea la aportacin del mismo a la cuenta de resultados, no podr
designarse como nuclear del conjunto sino como una caracterstica distintiva de
ese grupo.
Por ejemplo: un departamento de marketing puede ser muy agresivo; pero si la
empresa desarrolla prcticas de inversin conservadoras, siempre ser percibida como tal por sus clientes y usuarios a pesar de los esfuerzos publicitarios.

2.

Institucionalizada. Asumida por todos los empleados y directivos como una


caracterstica diferencial y propia de la empresa, intrnseca de la misma. El entorno actual exige que esa caracterstica tambin sea identificada como propia
de la empresa por los clientes, los proveedores, las organizaciones pblicas y el
universo de los consumidores en general.
Por ejemplo, 3M es una empresa institucionalmente reconocida por su capacidad de lanzamiento de productos sorprendentes e innovadores. Y todos sus departamentos lo son, no la unidad de I+D en exclusiva.

3.

Inimitable. Una competencia nuclear se configura como un hecho diferencial


y, como tal, difcilmente imitable por otras organizaciones competidoras. Para
conseguirlo, ha de lograr alinear capacidades y cualidades, valores y habilidades. No basta con asumir a todos los niveles de la empresa que hay que ser
de una determinada forma y que los clientes coincidan en la valoracin. El entorno actual exige que ese posicionamiento sea propio y especfico de la empresa.

4.

Duradera. Cuando una organizacin apuesta por una estrategia materializada


en una competencia lo hace por un perodo estable y dilatado. De la misma for-

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Gestin por competencias

ma, el entorno tendr que considerar esta estrategia como propia durante un perodo suficiente para alcanzar los objetivos propuestos. Una competencia nuclear por su naturaleza no puede ser voltil, sino permanente y asimilable a travs de su perdurabilidad.

2.3.2. Qu aportan las competencias esenciales?


Hamel y Prahalad conceptualizaron en su obra el concepto de competencia nuclear
como el producto de tres factores: la tecnologa, la forma de operar una organizacin y
la capacidad de esa misma empresa para extraer conclusiones de una vivencia y, en consecuencia, evolucionar. Con esta definicin se materializa el concepto en una idea muy
exigente en la implantacin. Qu va antes? En el entorno actual, los procesos y su mecanizacin constituyen la base de la productividad. Pero sin el aprendizaje a nivel equipo no se genera una competencia esencial sino una forma eficaz de abordar una tarea.
En esencia, las competencias nucleares constituyen una fuente de ventaja competitiva. Esta ventaja ser slida y se fundamentar en la cartera de productos o servicios
ofrecidos a los clientes y en soluciones a problemas planteados o procesos de negocio
que signifiquen una forma ms eficiente de hacer las cosas. A partir de estos elementos
diferenciadores se derivan las estrategias de negocio que, una vez materializadas, sern
operativas, tangibles y concretas.
En resumen, las competencias nucleares se configuran como la personalidad concreta de las organizaciones, su forma de ser diferencial. Pero nicamente se pueden for-

COMPETENCIA NUCLEAR = Tecnologa x proceso de forma de gobierno x aprendizaje colectivo

Forma de gobierno
Aprendizaje colectivo

Cmo la organizacin trabaja conjunta


Creacin de un entorno de aprendizaje a todos los niveles

Figura 4 La formulacin de las competencias esenciales.

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Captulo 2 La gestin por competencias

mular sobre la base del conocimiento organizativo y personal de los miembros de cada
empresa.

2.3.3. El proceso de definicin de competencias nucleares


La secuencia lgica de desarrollo de una competencia esencial parte de la estrategia, de
su conocimiento en profundidad y de su puesta en prctica en un determinado escenario. Y una vez caracterizada, la competencia nuclear se desarrolla y materializa en el conocimiento individual de los miembros del equipo, conocimiento que da lugar a las
competencias personales, la verdadera base de una competencia nuclear.
El proceso de definicin parte de conceptualizar las lneas maestras de la posicin
competitiva de la empresa en tres pasos: en primer lugar, la formulacin de las estrategias requiere partir del concepto de la innovacin como base de las operaciones. Dicha innovacin define los productos, los mercados y los canales sobre los que se va a
actuar.
En este punto, el capital intelectual en su vertiente estructural juega el rol crucial de
marcar los lmites a la actuacin de la compaa sobre sus procesos, relaciones y funcionalidades. Definido el campo de accin, el paso siguiente consiste en la conceptualizacin de las capacidades organizacionales. Estas capacidades representan la aplicacin concreta del conocimiento en su vertiente relacional (con los clientes) y liga la
estrategia con las exigencias de la misma.
Por ejemplo, si una empresa apuesta estratgicamente por la calidad de servicio
como clave para asegurar su posicionamiento, las capacidades requeridas sern el marketing relacional, el uso de call centres y la tecnologa.
Por ltimo, hay que englobar las competencias como nicas y especficas de cada
proceso. De esta forma, el conocimiento implcito en las actuaciones posibilitar la
transformacin de una idea en un hecho incontestable.

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Gestin por competencias

CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

Ampliar
Ampliar
la gama
la gama
de productos:
de productos:
Mantenimiento

Mantenimientopreventivo.
preventivo.
Terminal
Terminaldedecongelados.
congelados.

Incrementar
la superficie
de
Incrementar la superficie
de
almacenamiento.
almacenamiento.

Perseguir
el margen
Perseguir el margen
ms ms
que elque el

Gestin
de clientes.
Gestin
de clientes.

Marketing.
Marketing.

Robtica.
Robtica.

Logstica.
Logstica.

Gestin
de personas.
Gestin
de personas.

volumen.
volumen.

Figura 5 Estrategias de negocio y capacidades organizacionales.

Las competencias nucleares apuntalan y desarrollan las estrategias de negocio. Sin


una competencia clave que la sustente, una estrategia de negocio slo ser un propsito. Y las competencias nucleares no existen porque s, sino para contribuir a que una organizacin verifique sus objetivos.
No siempre la competencia nuclear ha de poseer una denominacin efectista o impactante. Simplemente ha de reflejar una capacidad real de una organizacin fundamentada en una tecnologa que posibilita la ejecucin de un proceso de forma eficiente. Y, lo ms importante, asumida por todos los empleados en un proceso de aprendizaje
colectivo. Aqu entramos en el proceso de concrecin de las competencias nucleares en
competencias personales.
Cada competencia nuclear se materializa en 4 o 5 competencias de conocimiento
que le aportan sentido y concretan, desde un punto de vista personal. Se trata de conseguir que la competencia nuclear, corporativa (atencin al cliente) se transforme en
una demanda de conocimiento para los trabajadores, de forma que los perfiles profesionales obedezcan al plan estratgico de la empresa.

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Captulo 2 La gestin por competencias

DE LAS COMPETENCIAS DE NEGOCIO A LAS COMPETENCIAS PERSONALES:


LIGANDO ESTRATEGIA CON LAS PERSONAS

Clarificar
estrategia
de negocio

Definir
capacidades
organizativas

Marco de
competencias
organizativas

Alinear

Marco de
competencias
personales

Fase II: competencias personales

Fase I: capacidades organizativas

Figura 6 Alineando competencias nucleares con personales.

Para garantizar el xito de la implantacin de las competencias nucleares derivadas


de las estrategias de negocio debe contar con la participacin de todos los empleados.
Una participacin que slo se consigue utilizando cuestionarios y herramientas de
trabajo en equipo y que se debe regular a travs de un mtodo cerrado que se adapte a
las peculiaridades de cada negocio sin sacrificar su eficacia y pureza. Dicho mtodo
consiste en desagregar cada conocimiento en niveles de esfuerzo formativo requerido.
En primer lugar las competencias esenciales han de ser definidas mediante instrumentos de creatividad grupal. En concreto, las Tcnicas de Grupo Nominal son las ms
idneas para materializar la estrategia en rasgos diferenciales. La tcnica se desarrolla
con miembros del comit de direccin en tres paneles, cada uno de los cuales obedece
a una pregunta que el facilitador formula:
Qu diferencia la empresa de sus competidores?
Qu conocimientos son precisos para que esa diferenciacin sea efectiva?
Qu valores y conductas se requieren para concretar en comportamientos efectivos las competencias esenciales?
Con las respuestas a estos paneles se obtiene una primera identificacin de las competencias de negocio, a contrastar con la alta direccin de la empresa, y que es distribuida a todos los participantes.

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Gestin por competencias

Una vez oficializadas estas competencias nucleares hay que abordar la definicin de
las competencias personales, que suponen su concrecin, para cada uno de los diferentes departamentos. Para ello es recomendable volver a emplear una tcnica de grupo nominal con los siguientes tres paneles:
Qu funciones desarrolla el departamento?
Qu conocimientos son precisos para realizar esas funciones?
Qu valores y conductas se requieren para ejecutar dichas funciones?
De esta forma, cada competencia se desarrolla en capacidades concretas que posibilitan perfilar la actividad de la competencia. De esta forma, resulta ms sencillo encadenar estrategia y capacidad organizativa.

Pregunta nmero 4
Cmo queremos ser? En qu queremos distinguirnos de la competencia? Qu valores queremos tener en
el grupo?
Las votaciones han sido las siguientes:
Creativos:

33%

Envidiados/Lderes:

30%

Talento:

11%

Crebles:

11%

Figura 7 Ejemplo de dinmica de grupo.

En resumen, la definicin de las competencias organizativas y su concrecin en


competencias personales constituye la base del nuevo paradigma de la gestin de recursos humanos al servicio de la planificacin estratgica: la construccin de ventajas
competitivas a partir del conocimiento.

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Captulo 2 La gestin por competencias

2.4. Qu es una competencia?


2.4.1. Definicin de competencia
Cuando decimos que alguien es competente solemos referirnos a una persona que
desarrolla su actividad profesional de forma eficaz y eficiente. Pero, qu significa
esto?
En el mundo empresarial existen dos posibilidades de concretar un comportamiento competente en un empleado:
Ser leal y cumplidor.
Conseguir un desempeo ptimo de forma sostenida y continua.
Existen, adems, varias definiciones de competencia:
Competente (adjetivo): la habilidad de trabajar conforme a un estndar. Cuando
alguien manifiesta: Pedro es una persona competente.
Competencia: el estado de ser competente. Las competencias del directivo son
las siguientes:.
Competencia (s): Una tarea (o grupo de tareas) desarrollada por una persona.
Las competencias de este puesto son.
Competencia (s): La definicin original. El trmino utilizado para describir un
elemento de competencia. Programacin, Marketing, Orientacin al cliente.
Competencia (s): El concepto empleado en este libro. Una caracterstica subyacente a una persona que resulta en un rendimiento superior o efectivo.

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Gestin por competencias

LO QUE UNA PERSONA


ES

CARACTERSTICAS PERSONALES

LO QUE UNA PERSONA


HACE

PROCESOS, TAREAS, DATOS


QUE SE USAN

LO QUE UNA PERSONA


PUEDE HACER

CARACTERSTICAS PERSONALES

Figura 8 Dimensiones competenciales.

Sobre la base del concepto cinco, las competencias de los trabajadores incluyen los
diferentes rasgos de la persona, las funciones que sta realiza en una organizacin (materializadas en su intervencin en diferentes procesos en los cuales desarrolla un conjunto de tareas) y su potencial, es decir, todo lo que esa misma persona puede llegar a
hacer.
En mi propuesta de definicin de este modelo, las competencias se definen en el mbito empresarial como el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que
integran su ocupacin.
Estas competencias renen una serie de caractersticas:
Son INDEPENDIENTES de la estructura organizativa de la empresa. Proceden, como se ha dicho, de las competencias nucleares, verdadera razn de ser de

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Captulo 2 La gestin por competencias

la estrategia, no del organigrama. Como se ha planteado, las competencias se


materializan en los diferentes departamentos de la organizacin como los conocimientos y comportamientos necesarios para que ese departamento verifique su
misin, con independencia de la estructura funcional que le caracteriza en cada
momento.
Son PROPIAS de cada organizacin, de cada empresa. No existen competencias
estndares que puedan aplicarse de forma universal. Al contrario, las competencias esenciales exigen que los perfiles de conocimiento y comportamiento se formulen a medida de la situacin estratgica y de los conocimientos del entorno.
Es decir, apropiadas para dar respuesta a las necesidades reales de cada organizacin.
Son PRIVATIVAS de las personas, de los empleados que las aportan en el desempeo de sus funciones y tareas.

VALORES
6

ENSEABLE

0
COMPETENCIAS
DE CUALIDAD

COMPETENCIAS
DE CONOCIMIENTO

Figura 9 Valores, conocimientos y cualidades.

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Gestin por competencias

Son MODIFICABLES y EVOLUCIONABLES de manera voluntaria, tanto por


la persona como por la empresa, siguiendo los requerimientos del mercado y del
negocio.
No obstante, estas caractersticas no se aplican ni se desarrollan por igual a los diferentes integrantes de las competencias. Por un lado los aspectos referidos al conocimiento, por otro los propios del comportamiento. Es necesario que separemos de forma
clara el comportamiento de los valores. Estos ltimos son modificables a largo plazo y
constituyen la manifestacin de la personalidad de la empresa.
Como se aprecia en el grfico anterior, la esfera de las competencias propia de cada
organizacin se desenvuelve en tres niveles, en funcin de su facilidad de observacin
y educacin. El nivel ms profundo pertenece a los valores.
Completando cada una de las dimensiones con ejemplos, el grfico anterior quedara:

MARKETING

DISEO
FUNCIONAL

ARQUITECTURA
DEL SISTEMA

PLANIFICACIN

INTERACCIN
ANLISIS
DE BALANCES
GESTIN

FLEXIBILIDAD
ORIENTACIN AL
CLIENTE
CAMBIO

DERECHO
MERCANTIL
LIDERAZGO

RELACIONES
LABORALES

MATERIALES
COMUNICACIN

MONTAJES
COMBUSTIBLES

Figura 10 Ejemplos de niveles de valores, conocimientos y cualidades.

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Captulo 2 La gestin por competencias

Por ello, ms adelante se matizan los aspectos de cada una de las competencias segn se trate de conocimientos o cualidades.

2.4.2. Componentes de las competencias personales


Las competencias personales (derivadas de las competencias de negocio e identificadas
por cada uno de los departamentos) pueden clasificarse en dos componentes: conocimientos y cualidades profesionales.

2.4.2.1. Los conocimientos


Los conocimientos constituyen los elementos bsicos e indispensables para desempear las funciones precisas para el logro de los objetivos del negocio. Los conocimientos deben expresar los requerimientos de todos los puestos de trabajo. A estas competencias se les suele denominar tcnicas.
Las caractersticas principales de este tipo de competencias son las siguientes:
Proceden de los conocimientos de carcter acadmico (o meramente formativo,
segn el nivel exigido por la empresa) y se encuentran relacionados con la capacidad de hacer que otorga su posesin. Es decir, un conocimiento en s mismo
no tiene valor. ste se genera mediante su uso, esto es, de la capacidad que otorga a su poseedor para realizar alguna tarea.
Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, con las
actividades a desarrollar por uno en concreto para verificar su misin, su razn de
ser en la materializacin prctica de las competencias esenciales, de negocio.
Se modifican y evolucionan mediante la participacin en procesos formativos y la
acumulacin de experiencia, porque los conocimientos se traducen en capacidades de hacer en su aplicacin al trabajo diario.

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Gestin por competencias

Identificacin de competencias de conocimiento


Las competencias tcnicas constituyen un compendio de todos los conocimientos que
requiere una empresa para lograr sus objetivos, materializando las competencias esenciales y contribuyendo al cumplimiento de la misin corporativa.
Las competencias de conocimiento deben ser lo suficientemente diferentes entre s
(amplias en su formulacin, coherentes con una competencia nuclear), de tal forma que
ninguna de ellas se encuentre incluida en otra, ni en contenido ni en alcance.
Mi recomendacin es que el nmero de competencias sea el menor posible, siempre que sirva para reflejar la totalidad de los conocimientos necesarios. Ms all de 35
competencias, el modelo se complica, sobre todo, matemticamente.
Para su definicin y nivelacin, es preciso contar con la ayuda de los expertos de los
diferentes departamentos para que aporten su conocimiento del negocio y de la funcin
que desarrollan.

ACTIVIDADES

CONOCIMIENTOS

Atraques

Ley de empresas

Polica

Reglamento de Polica

Servicios portuarios

Caractersticas de la empresa

Relaciones con usuarios

Reglamentos Estiba/Desestiba

Emergencia

Barcos

Figura 11 Ejemplo de correlacin de actividades y conocimientos.

La identificacin de competencias requiere que los expertos designados realicen una


deduccin de los conocimientos requeridos para el correcto desarrollo de las activida-

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Captulo 2 La gestin por competencias

des ejecutadas en su rea de negocio, segn el siguiente esquema propio de una tcnica de grupo nominal:
Qu actividades se llevan a cabo en este departamento?
Qu conocimientos son necesarios para el desarrollo de estas actividades? Por
ejemplo, en un proyecto realizado para Ente Pblico Puertos del Estado se cuestion a los participantes en una dinmica de grupo: qu hacis en vuestro departamento, operaciones portuarias? Qu necesitis saber?, como recoge la Figura 11.
Los conocimientos obtenidos por el procedimiento descrito se agrupan en una o varias competencias que les recogen y dan sentido operativo para ir perfilando un directorio nico.
El nombre y la definicin de las competencias de agrupacin de diferentes conocimientos han de expresar claramente el alcance de sus contenidos, es decir, el conjunto
de conocimientos asociado a cada competencia.
A continuacin se recogen varios ejemplos de denominacin de competencias de
agrupacin de saberes, entendidos como capacidad de hacer algo gracias a su posesin:
Gestin documental: Conjunto de conocimientos de organizacin, almacenamiento, recuperacin y difusin de la informacin.
Informacin econmica: Conjunto de conocimientos y tcnicas que permiten el
anlisis contable y financiero de una sociedad cuyo objetivo es la presentacin formal de cuantos hechos relacionados con la actividad de la empresa tengan alguna
trascendencia econmica, financiera o patrimonial sobre ella, as como las normativas legales que impactan directamente sobre estas tcnicas.

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Gestin por competencias

Nivelacin de competencias
Los conocimientos poseen 7 niveles de graduacin (de 0 a 6), siguiendo la teora de
Bloom. Esto implica que, dentro de un conocimiento, existen diferentes niveles de exigencia. Todos sabemos que adquirir nociones elementales de un saber es fcil, pero dominar una materia resulta extremadamente complejo. El ejemplo ms sencillo se encuentra en el aprendizaje de idiomas: aprender los rudimentos de una lengua requiere
poco esfuerzo; ser bilinge requiere aos de estudio y, sobre todo, prctica.
Ahora bien los conocimientos no son en s mismos uniformes. Segn el modelo propuesto, la progresividad del aprendizaje hace que en cada nivel se diferencien tres grados de conocimiento: elemental (que implica estar familiarizado con la terminologa y
los procedimientos asociados al saber), medio (que representa la aplicacin reflexiva de
un determinado conocimiento) y experto (que conlleva la capacidad para inferir conclusiones y generar modelos). En los niveles inferiores, del 1 al 3, se integran fundamentalmente conocimientos elementales y medios y en los niveles superiores, del 4. al
6., se contemplan conocimientos medios y expertos.
En el nivel ms alto de una competencia de conocimiento no se recogen conocimientos ni elementales ni medios, ya que por definicin integra los conocimientos de
los niveles inferiores y, por su propia naturaleza, posee rango superior.
Como hemos dicho, en el mbito organizativo los conocimientos no poseen valor en
s mismos. Su contribucin estriba en la capacidad de hacer que su posesin otorga.
Ahora bien, hay que tener presente que las capacidades de cada nivel se derivan de los
conocimientos recogidos en ese mismo nivel de forma biunvoca.
Las competencias se gradan en siete niveles en funcin del grado de exigencia requerido.
A continuacin se enuncia el significado de cada uno de los niveles:

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Captulo 2 La gestin por competencias

GRADUACIN DE COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO


6
RELACIONA Y JUZGA

5
SINTETIZA E INNOVA

4
DEFINE Y ANALIZA

3
APLICA, ADAPTA, ELIGE

2
IMITA Y COMPRENDE

1
EST FAMILIARIZADO

0
NO NECESARIA

Figura 12 Los siete niveles de las competencias de conocimiento.

Nivel 0:
No aplica este conocimiento a un puesto concreto. ste ser el nivel que tengan las
ocupaciones que no requieran el conocimiento o la capacidad descrita en la definicin
de la competencia.
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Gestin por competencias

Nivel 1:
Supone que el ocupante del puesto de trabajo Est familiarizado con los trminos
de la competencia, sus procesos y procedimientos.
Conocimiento:

Capacidad para:

Bsico de los mtodos de trabajo y procedimientos aplicables a la competencia.

Identificar los elementos fsicos asociados a la competencia.

Del lenguaje y los trminos asociados a


la competencia.

Llevar a cabo tareas bsicas y/o repetitivas relacionadas con la competencia.

Nivel 2:
Supone que el ocupante del puesto de trabajo Imita y comprende. Es decir, el trabajador logra reproducir con acierto las tareas que alguien (sus compaeros ms experimentados, su superior) realiza y comprende lo que l est haciendo porque sabe lo que
los dems han hecho.
Conocimiento:

Capacidad para:

Exacto de los procedimientos que aplican en el mbito de la competencia.

Aplicar al trabajo los procedimientos


segn los requerimientos de la ocupacin y justificar la forma en la que se
aplican.

Del significado de los trminos y principios asociados a la competencia.

Poder explicar, a una persona no familiarizada, los procedimientos relacionados con la competencia.
Buscar y seleccionar la informacin necesaria para llevar a cabo las tareas relacionadas con la competencia.

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Captulo 2 La gestin por competencias

Nivel 3:
Supone que el ocupante del puesto de trabajo Aplica, adapta y elige los conocimientos que otros, desde su organizacin, le indican y sealan. Es responsable de su utilizacin prctica, adaptando los conocimientos a los diferentes entornos y eligiendo
aquel saber ms idneo en cada momento.
Conocimiento:

Capacidad para:

De las teoras, principios y leyes generales aplicables a su trabajo.

Aplicar los procedimientos, adaptndolos a situaciones nuevas (excepciones,


situaciones puntuales, etc.).
Realizar anlisis bsicos de las variables que intervienen en el trabajo.
Adoptar soluciones vlidas para los problemas sencillos surgidos en el entorno
de su trabajo.
Demostrar y razonar el uso correcto o
incorrecto de los mtodos y procedimientos.

Nivel 4:
Supone que el ocupante del puesto de trabajo Define y analiza los conocimientos
precisos para desarrollar las funciones propias de la ocupacin, determinando cmo
aplicarlos y analizar su impacto.
Conocimiento:

Capacidad para:

De las consecuencias de la aplicacin de


leyes, teoras y principios asociados con
la competencia.

Llevar a cabo anlisis complejos acerca


de la competencia (reconocer errores
lgicos, etc.) aportando alternativas.
(contina)

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Gestin por competencias

(continuacin)

Conocimiento:

Capacidad para:

Profundo de la relacin de los conceptos


con el resto de competencias de su rea
de actuacin.

Establecer las normativas concretas:


Especificaciones de trabajo.
Procedimientos.
Etc.

Nivel 5:
Supone que el ocupante del puesto de trabajo Sintetiza e innova los conocimientos asociados a la compaa.

Conocimiento:

Capacidad para:

De las implicaciones en diferentes competencias de la modificacin de teoras,


leyes y principios.

Explicar en cualquier entorno las aplicaciones, normas y actuaciones de la empresa en el mbito de la competencia.
Crear nuevos modelos en el mbito de
la competencia.
Encontrar soluciones a problemas complejos, aplicando teoras, leyes, principios, etc.

Nivel 6:
El nivel superior implica que quien lo detenta Relaciona y juzga entre todos los
conocimientos asociados formulando procesos universales de actuacin.

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Captulo 2 La gestin por competencias

Conocimiento:

Capacidad para:

A nivel 4, como mnimo, de las competencias ms relacionadas con la que se


est definiendo.

Juzgar y evaluar la consistencia lgica


de una estrategia o una poltica, para el
mbito de la competencia, conforme a
criterios externos e internos.

Veamos un ejemplo de definicin de una competencia de conocimiento:


EJEMPLO: COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO

Operaciones Portuarias

Nivel

Per fil de referencia

Contenido de referencia

Nivel

Estratega /Investigador

Relaciona y Juzga

Capacidad para elaborar normas relacionadas con servicios


portuarios, y disear servicios portuarios...

Experto

Sintetiza e Innova

Capacidad para controlar el trfico martimo, coordinar


servicios portuarios

Especialista

Define y Analiza

Capacidad para determinar las necesidades relacionadas


con los servicios portuarios, y para analizar las necesidades
de sistemas de trabajo y medios tcnicos

Profesional II

Aplica, Adapta y Elige

Capacidad para identificar y resolver problemas


relacionados con servicios y operativa portuaria, verificar la
correcta tipificacin de la infracciones denunciadas

Profesional I

Imita y Comprende

Capacidad para comprender y explicar la operativa


portuaria, realizar programacin de atraques...

Usuario

Est familiarizado

Capacidad para identificar y describir los servicios


portuarios, identificar operaciones, zonas, actividades que se
presten en la zona de servicios del empresa...

No necesaria

No necesaria

No se requiere.

Figura 13 Ejemplo de definicin de una competencia de conocimiento.

El problema estriba en que no es sencillo definir competencias y en que esta tarea


desempea un papel central en el modelo.

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Gestin por competencias

A continuacin se recogen criterios de ayuda para la definicin de los diferentes niveles de competencias.
Nivel 1: Usuario. Est familiarizado
Para alcanzar este nivel:

Conocimiento:

Conocer los trminos ms


comunes.
Conocer los hechos bsicos.
Conocer los mtodos y
procesos.
Conocer los conceptos bsicos
Conocer los principios de
funcionamiento.

Bsico de los mtodos


de trabajo y
procedimientos
aplicables.

Capacidad para:
Identificar los
elementos fsicos
asociados a la
competencia.

Verbos ilustrativos:
Definir, describir, identificar,
listar, nombrar, reproducir,
seleccionar, etc.

Llevar a cabo tareas


Del lenguaje y los
trminos asociados a la bsicas y/o relacionadas
con la competencia.
competencia.

Nivel 2: Profesional I. Imita y comprende


Para alcanzar este nivel:

Conocimiento:

Comprender hechos y
principios.
Interpretar rdenes verbales.
Interpretar diagramas y
grficos.
Estimar las consecuencias
futuras implcitas en datos.
Justificar mtodos y procesos.

Exacto de los procesos


que aplican en el
mbito de la
competencia.

Aplicar al trabajo los


procesos segn los
requerimientos de la
ocupacin y justificar
la forma en la que se
aplican.

Del significado de los


trminos y principios
asociados a la
competencia.

Poder explicar, a una


persona no
familiarizada, los
procedimientos
relacionados con la
competencia.

Capacidad para:

Buscar y seleccionar la
informacin necesaria
para llevar a cabo las
tareas relacionadas con
la competencia.

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Verbos ilustrativos:
Definir, describir, identificar,
listar, nombrar, reproducir,
seleccionar, etc.

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Captulo 2 La gestin por competencias

Nivel 3: Profesional II. Aplica, adapta, elige


Para alcanzar este nivel:
Aplicar principios y conceptos
a nuevas situaciones.
Aplica leyes y teoras a
situaciones prcticas.
Resuelve problemas.
Construye diagramas y
grficos.
Demuestra un uso correcto de
mtodos y procedimientos.

Conocimiento:
De las teoras,
principios y leyes
generales aplicables a
su trabajo.

Capacidad para:
Aplicar los
procedimientos,
adaptndolos a
situaciones nuevas
(excepciones,
situaciones puntuales,
etc.).

Verbos ilustrativos:
Definir, describir, identificar,
listar, nombrar, reproducir,
seleccionar, etc.

Realizar anlisis
bsicos de las variables
que intervienen en el
trabajo.
Adoptar soluciones
vlidas para los
problemas sencillos
surgidos en el entorno
de su trabajo.
Demostrar y razonar el
uso correcto o
incorrecto de los
mtodos y
procedimientos.

Nivel 4: Especialista. Analiza y define


Para alcanzar este nivel:
Reconocer asunciones
implcitas.
Reconocer fallos en el
razonamiento.
Distinguir entre hechos e
inferencias.
Evaluar la relevancia de los
datos.
Analizar la estructura interna
de un trabajo.

Conocimiento:
De las consecuencias
de la aplicacin de
leyes, teoras y
principios asociados
con la competencia.

Capacidad para:

Verbos ilustrativos:

Llevar a cabo anlisis


complejos acerca de la
competencia
(reconocer errores
lgicos, etc.),
aportando alternativas.

Descomponer, diferenciar,
discriminar, distinguir,
identificar, ilustrar, inferir,
entresacar, apuntar, relacionar,
seleccionar, subdividir, etc.

(contina)

47

02-CAPITULO 2

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Gestin por competencias

(continuacin)
Para alcanzar este nivel:

Conocimiento:
Profundo de la relacin
de los conceptos con el
resto de competencias
de su rea de
actuacin.

Capacidad para:

Verbos ilustrativos:

Establecer las
normativas concretas:
Especificaciones de
trabajo.
Procesos.
Etc.

Nivel 5: Experto. Sintetiza y desarrolla


Para alcanzar este nivel:
Escribir un tema de manera
organizada.
Presentar un tema de manera
comprensible.
Proponer un plan de
experimentacin.
Integrar conocimientos de
diferentes reas.

Conocimiento:
De las implicaciones
en diferentes
competencias de la
modificacin de
teoras, leyes y
principios.

Capacidad para:
Explicar en cualquier
entorno las
aplicaciones, normas y
actuaciones de la
empresa en el mbito
de la competencia.

Verbos ilustrativos:
Categorizar, combinar,
compilar, componer, generar,
modificar, organizar, planear,
reconstruir, revisar, etc.

Encontrar soluciones a
problemas complejos
donde intervienen
varias variables,
aplicando teoras,
leyes, principios, etc.

Nivel 6: Investigador. Crea e innova


Para alcanzar este nivel:

Conocimiento:

Concebir nuevos productos.


Elaborar normas de aplicacin
general.
Disear nuevas metodologas.
Definir estrategias de
actuacin.

A nivel mnimo de un
4, de las competencias
ms relacionadas con
la que se est
definiendo y nivel 5 de
la competencia en
estudio.

Capacidad para:
Crear nuevos modelos
en el mbito de la
competencia.

48

Verbos ilustrativos:
Crear, disear, valorar,
comparar, concluir, contrastar,
criticar, describir, discriminar,
explicar, justificar, interpretar,
apoyar, etc.

02-CAPITULO 2

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Captulo 2 La gestin por competencias

2.4.2. Las cualidades profesionales


Las cualidades profesionales constituyen el segundo tipo de competencias. Reflejan el
conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles,
necesarios para desarrollar las actividades diarias.
Las competencias de cualidad presentan las siguientes caractersticas:
Derivadas de las habilidades de gestin necesarias para desempear los puestos.
Relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el organigrama de la
empresa.
Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicolgicas y personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.
Susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la experiencia.
Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables y responder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, graduables y fcilmente
entendidas por las personas que las poseen; por ello, pueden ser identificadas como requerimientos para el desempeo de los puestos de trabajo y ser medidas en su ejecucin por los diferentes empleados.
Los niveles de las competencias de cualidad poseen un significado diferente que los
de las de conocimiento.
Al estar relacionadas con el nivel jerrquico, se puede establecer la siguiente regla:
Los niveles 1 y 2 corresponden a los puestos de trabajo de operario, los niveles 3
y 4 con los mandos intermedios y los superiores, 5 y 6, a los puestos directivos.
A continuacin se recoge un ejemplo de competencia de cualidad:

49

02-CAPITULO 2

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Gestin por competencias

Planificar
Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos para la consecucin de objetivos previamente establecidos.

Nivel 0
Programar las actividades propias habituales o de los colaboradores ms prximos para perodos inferiores a un ao
donde los pasos a seguir, el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar el trabajo estn definidos.

Nivel 1
Realizar tareas bsicas de planificacin a corto plazo, que afectan a una unidad donde los pasos a seguir, el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar el trabajo estn definidos.

Nivel 2
Realizar planificaciones a corto plazo para una unidad cuando los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas presentan, en la mayora de los casos, cierta heterogeneidad e interdependencia.

Nivel 3
Realizar planificaciones, a corto plazo, para una unidad donde los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas son
heterogneos e interdependientes. Exigen, por tanto, una sincronizacin en el tiempo, es decir, el que se pueda abordar una tarea depende del absoluto cumplimiento de la otra.

Figura 14 Ejemplo de definicin de una competencia de cualidad.

2.5. El perfil de competencias. Clave del modelo


Constituye el tercer elemento bsico del modelo y permite dinamizar el resto de tareas.
El perfil de competencias se define como un conjunto de nmeros, con el vector que representa el nivel necesario para cada una de las competencias incluidas en el directorio
que requiere una ocupacin concreta. Un ejemplo de este perfil sera:

50

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Captulo 2 La gestin por competencias

Ocupacin
Ocupacin
JEFE DE ADMINISTRACIN

1 . . . . . . . . 10. . . . . . . . 20. . . . . . . . 30. . . . . . . . 40. . . . 47


00200010024142002033011220000012000121000003321

Contabilidad

Facturacin

Seguridad Social

Impuestos

PL CR GR CO
3
3
4
4

Gestionar

Figura 15 Ejemplo de perfil de competencias de un puesto.

Llamamos posicionamiento al proceso de asignar a cada puesto de trabajo un nivel (del 0 al 6) de cada una de las competencias del directorio para hacer posible el
cumplimiento de las funciones. Por tanto, cada puesto cuenta con un perfil. A su vez,
cada empleado tendr un perfil de competencias que reflejar el nivel que posee de
cada una de las competencias incluidas en el directorio. Esta dicotoma permite realizar la ruptura de la persona con el puesto y gestionar independientemente las personas
de los puestos, estableciendo el perfil de competencias como lenguaje comn entre
ambos.
La forma de determinar el nivel de competencias difiere segn se trate de puestos o
de personas. En cuanto a las primeras, la forma habitual de realizarlo consiste en acudir a los propios expertos del rea que se est analizando, para que proporcionen los criterios necesarios al equipo de posicionamiento.
En cambio, para la obtencin del perfil de competencias de las personas el proceso
de medicin de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y en
pruebas tericas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos ms empricos,
basados en la observacin de los comportamientos.

51

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Gestin por competencias

La gestin de los perfiles es la pieza fundamental de la gestin por competencias. La


objetivacin que suponen los perfiles permite agruparlos en Perfiles Tipo (en el apartado referido a la clasificacin profesional se explica el concepto y su materializacin),
jerarquizarlos mediante la cuantificacin de los perfiles en puntos, establecer Reglas de
Movilidad entre perfiles, etc.
Estas operaciones estn basadas en el concepto de distancia entre perfiles, entendido como el esfuerzo formativo que tendra que realizar una persona para pasar de una
ocupacin a otra, en definitiva, pasar de un perfil a otro. Todos estos conceptos sern
analizados en captulos posteriores.

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Captulo 3

Cmo implantar la gestin


por competencias. Aumentando
el rol estratgico de la direccin
de recursos humanos

Fuerte es el que vence a los dems. Poderoso es el que se vence a s mismo

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

En este captulo vamos a presentar cmo desarrollar un proyecto de gestin de recursos


humanos por competencias, una vez definidos los elementos bsicos del mismo y concretado el concepto de competencia.

3.1. Cmo implantar la gestin por competencias: fases y objetivos


El modelo de gestin de los recursos humanos basado en competencias que se propone
en el presente trabajo se articula en los bloques conceptuales recogidos en el siguiente
grfico:
BASES

MODELOS DE GESTIN

Clasificacin
profesional

Ocupaciones

Competencias

Personas

Seleccin

Desarrollo
profesional

Retribucin
y movilidad

Gestin
del desempeo

Figura 16 Metodologa Integral de gestin por competencias.

Para presentar al lector cmo implantar la gestin por competencias en una organizacin he optado por emplear el formato tpico de un proyecto de consultora, ejecutado bien internamente bien con el soporte de una empresa especializada.

55

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Gestin por competencias

Sea cual sea la modalidad elegida, el proyecto de gestin por competencias se desarrollar en varias fases cuyos fines son los siguientes:
Analizar la situacin de partida de la organizacin en lo que a su cultura y modelo operativo de recursos humanos y relaciones laborales se refiere. Se pretende
asegurar la adecuacin del modelo de competencias a las metas estratgicas y operativas, tanto del negocio como de desarrollo de personas.
Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de negocio
(elemento central y vertebrador del modelo), teniendo en cuenta a estos efectos
tanto las competencias a nivel global del sector en el que se encuadra la empresa
como las propias de la misma.
Formular los modelos de gestin de recursos humanos de la empresa que permiten ejecutar la clasificacin, retribucin, promocin, evaluacin, movilidad interna, formacin y seleccin, siempre segn el concepto de competencia definido en
el captulo anterior.
Disear un plan de asimilacin del modelo, involucrando a todos los agentes de la
empresa y garantizando la plena asuncin de los objetivos y beneficios del mismo. Para ello se propondr la creacin de equipos mixtos de trabajo, como impulso definitivo a la implantacin del modelo.
Propongo desarrollar un proyecto con las siguientes fases y objetivos por cada una
de ellas:

FASE 0: DISEO DEL PROYECTO Y LANZAMIENTO


Persigue:
Establecer el marco de referencia formal y operativo para el ptimo desarrollo de
los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de la gestin
por competencias.

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilacin del modelo,


estableciendo una dinmica de seguimiento integrador de todas las partes intervinientes en el mismo: empresa, trabajadores, clientes.
Constituir los comits de estudio y aprobacin de los trabajos incorporando a expertos que garanticen con su participacin la validez de las tareas desarrolladas.

FASE I: ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL


Persigue:
Analizar la misin, visin, valores y estrategias de la empresa para alinear el marco conceptual de la gestin por competencias con el procedimiento de planificacin estratgica hasta ese momento utilizado.
Analizar el modelo de recursos humanos y laborales existente, prestando especial
atencin al anlisis del contenido normativo y reglamentario del Convenio Colectivo por el que se rige la empresa.

FASE II: DEFINICIN DE LAS BASES DEL MODELO DE GESTIN


POR COMPETENCIAS
Persigue:
Identificar y definir las competencias del negocio de la empresa, es decir, los factores que configuran su propuesta de valor diferencial.
Definir el catlogo de puestos de trabajo en el que se vertebra la organizacin y
describir tcnica y funcionalmente los mismos.
Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogados en la
empresa, asignndoles los niveles requeridos en cada una de las competencias recogidas en el Directorio.

57

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Gestin por competencias

Disear las herramientas y procedimientos que se utilizarn para elaborar, en el


momento de la implantacin del modelo, los perfiles de competencias de los trabajadores, los cuales permitirn la deteccin de los recursos humanos con mayor
potencial para desempear los puestos de mayor exigencia.

FASE III: DESARROLLO E IMPLANTACIN DEL MODELO DE GESTIN


POR COMPETENCIAS: MODELOS DE GESTIN DE PERSONAS
Persigue:
Disear el marco de clasificacin profesional de la empresa a partir de la estructura organizativa, los procesos de negocio y la operativa desarrollada.
Constituir un sistema retributivo objetivo y transparente, definiendo los criterios
de promocin como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de la persona
y las estrategias corporativas.
Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional de
los empleados y la cobertura de las necesidades estratgicas en materia de gestin
de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demanda de conocimiento por departamento.
Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada departamento dotndole de una herramienta dinmica y eficaz para alinear la formacin con las verdaderas necesidades estratgicas de los mismos.
Disear la metodologa de ejecucin de los procesos de bsqueda y seleccin de
personas de forma que se pueda pronosticar acertadamente su capacidad para desempear un puesto de trabajo concreto as como el xito en su desarrollo profesional y su proyeccin de futuro.

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

FASE IV: DIFUSIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS


Persigue:
Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisas
para garantizar la implantacin efectiva del modelo, as como su posterior gestin
y actualizacin.
Disear e impartir formacin tanto a las personas que van a asumir un rol director
o gestor en la implantacin del modelo como al resto de trabajadores, autnticos
usuarios del modelo.
Implantar el plan de asimilacin global adaptado a las caractersticas de la empresa, para asegurar la asimilacin y aceptacin del modelo por parte de todos los
empleados.
El modelo de gestin por competencias propuesto constituye, por lo tanto, un modelo integral que abarca todos los procesos de gestin de los recursos humanos, desde
el desarrollo profesional hasta la retribucin de los trabajadores.

3.2. Metodologa a seguir


La forma de trabajar precisa para el desarrollo de un proyecto de implantacin de la
gestin por competencias se fundamenta en la estrecha colaboracin con los mandos intermedios, mediante la creacin de equipos mixtos (unidad de recursos humanos-resto
de los departamentos) y la utilizacin de tcnicas grupales (como, por ejemplo, las ya
comentadas Tcnicas de Grupo Nominal), al objeto de aprovechar el conocimiento interno de los expertos del negocio y asegurar la adaptacin y definicin del modelo a la
medida de las necesidades estratgicas. Y, de forma esencial, garantizar que en un proyecto con tanto impacto estratgico como la implantacin de la gestin por competencias, todas las partes afectadas puedan contribuir desde su experiencia.

59

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Gestin por competencias

Para alcanzar los objetivos propuestos en el apartado anterior propongo el siguiente


modelo de trabajo:

Fase 0
Diseo

Etapa
Diseo
Proyecto

Fase I
Anlisis

Etapa
Situacin
actual

Fase II
Elementos
bsicos

Etapa
Directorio de
competencias

Etapa
Manual de
ocupaciones

Etapa
Perfiles de
competencias

Fase III
Implantacin
Modelo

Etapa
Marco de
clasificacin

Etapa
Sistema
retributivo
y movilidad

Etapa
Gestin del
desempeo

Fase IV
Difusin

Etapa
Herramientas
de
gestin

Etapa
Formacin
usuarios y
responsables

Etapa
Plan de
asimilacin

Figura 17 Fases de un proyecto de gestin por competencias.

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Etapa
Desarrollo
profesional

Etapa
Modelo de
seleccin

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Concluidas estas fases, se puede proceder a la implantacin del modelo en cada organizacin y comenzar a gestionar los recursos humanos mediante la filosofa de la gestin por competencias, de manera gil y eficaz.
En las pginas siguientes se detalla, para las diferentes fases, el objetivo perseguido,
su desarrollo y los resultados que se pretenden y deben obtener.

FASE 0: DISEO DEL PROYECTO Y LANZAMIENTO


Objetivo
Esta fase persigue concretar el diseo del proyecto para asegurar la mxima eficiencia
de los procesos establecidos y la ptima puesta en marcha de los trabajos, garantizando la coherencia del mismo con la situacin de partida de la empresa.
Desarrollo
Etapa 0.1: Diseo del Proyecto y lanzamiento
Esta etapa desempea un papel fundamental. Consiste en la definicin precisa del
alcance de las tareas a realizar para ajustar y adaptar el enfoque metodolgico propuesto (procesos y procedimientos, productos a obtener, etc.) a las peculiaridades de la
empresa.
El esquema pretende reflejar los principales hitos de actuacin del Proyecto en cada
una de las fases, el proceso a seguir y los productos que se obtendrn en cada una de
ellos. Adems de este enfoque general, en cada fase y etapa del proyecto se han de emplear las metodologas especficas para configurar el modelo integrado de gestin por
competencias.

61

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Gestin por competencias

FASE I
ANLISIS

FASE 0
DISEO

P
R
O
C
E
S
O

FASE II
BASES

FASE III
IMPLANTACIN MODELO

FASE IV
DIFUSIN

Equipo
de trabajo

Tcnicas
de grupo

Equipo
de trabajo

Equipo
de trabajo

Entrevistas
Directores

Entrevistas
con ocupantes

Entrevistas
Directivos

Responsables
y comisin
oficial trabajo

Entrevistas con
responsables de
departamento

Trabajo con
expertos
y directivos

Trabajo
con expertos

Empleados

Diseo
del proyecto

Directorio
competencias

Informe
de anlisis

Manual
de ocupaciones
de puestas

Competencias
genricas

Perfiles
de ocupaciones

P
R
O
D
U
C
T
O
S

Clasificacin
profesional
Retribucin

Herramientas
implantacin

Desempeo

Formacin

Desarrollo
profesional

Plan de
comunicacin

Herramientas
Perfiles
personales

Seleccin

Figura 18 Productos a alcanzar con un proyecto de gestin por competencias.

Resultados
Los productos que se obtienen de esta fase del Proyecto son los siguientes:
El plan de actuacin general de los trabajos como marco de referencia para la
operativa diaria de los responsables de ejecutarlos.
La presentacin general del proyecto para directivos y empleados de la empresa.
El plan de comunicacin.

62

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

El plan de actuacin general tiene por objetivo optimizar los procesos de recogida
de informacin para que el trabajo de campo no afecte al da a da del negocio, y definir tareas para los responsables de cada uno de los procesos.
A continuacin se presenta un esquema general posible del plan de actuacin:
FASE 0:
Diseo
del Proyecto

Actividades:
Toma de contacto con los departamentos, conocer el equipo de
apoyo y recabar la informacin necesaria para el diseo del proyecto.
Constitucin de los equipos de trabajo y sus competencias para
cada una de las fases.
Organizacin del Trabajo:
Como mnimo, adems del equipo consultor, se ha de contar
con un grupo de expertos conocedores de la operativa de la empresa. Ambos grupos desarrollarn las entrevistas necesarias
con los departamentos.
A efectos de comunicacin a la plantilla, se elaborar una presentacin general de los objetivos y resultados del Proyecto, as
como del plan de trabajo consensuado. Se establecer el canal
y el momento para realizar esta accin de comunicacin, hito
que marcar la puesta en marcha de los trabajos.

FASE I:

Actividades:

Anlisis
de la
Situacin
Actual

Recogida de informacin necesaria para cumplir los objetivos


correspondientes a la fase I: Anlisis de la Situacin Actual.

(contina)

63

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Pgina 64

Gestin por competencias

(continuacin)
Organizacin del Trabajo:
El equipo del proyecto involucrar a los Directores y Responsables de Departamento para conocer en profundidad sus planteamientos estratgicos particulares, sus interrelaciones y sus
procesos de negocio.
Adems, es muy recomendable celebrar una Jornada de Anlisis Estratgico en la que se expongan misin, visin y lneas estratgicas fundamentales, verdadero marco para las competencias esenciales propias de cada organizacin.
Con las conclusiones extradas del anlisis se elaborar un informe a presentar a los responsables de departamento. En esta
presentacin se revisarn aspectos tan importantes como: cultura, valores corporativos y procesos de recursos humanos actualmente empleados.
FASE II:
Definicin
de los
Elementos
Bsicos
del Modelo

Actividades:
El trabajo de campo se centrar en esta fase. Como es lgico,
cobra especial importancia la figura de los expertos por departamento y proceso de negocio ya que van a portar todos sus conocimientos. Estos expertos sern personas de referencia que
debern colaborar a lo largo del proyecto en diferentes etapas y
sern el mejor medio para asegurar un modelo a medida de las
necesidades de cada una.
Organizacin del Trabajo:
Para la organizacin operativa de esta fase han de celebrarse
tcnicas de grupo nominal y entrevistas individualizadas con
los diferentes expertos y responsables, tanto por departamento
como por proceso.
(contina)

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

(continuacin)
Esta fase es crtica, en el proceso de cambio que la gestin por
competencias implica, al exigir participacin del personal de la
empresa. Conviene poner especial cuidado en la seleccin de
los expertos y en la comunicacin correcta de los objetivos del
proceso, as como en la explicacin de lo que se espera de cada
uno para conseguir el xito.
Mediante las TGNs se obtendrn productos bsicos como el Directorio de Competencias, el cual deber contar con una base
nica para todos los departamentos, pero permitiendo la posibilidad de contemplar alguna particularidad departamental.
La aprobacin del Directorio de Competencias por parte de la
directiva de la empresa y su comunicacin a los trabajadores resultar clave: se trata de la herramienta con la que se gestionan
los recursos humanos y la organizacin a partir de la entrada en
vigor del modelo.
El trabajo de campo tambin requiere de una serie de entrevistas con los responsables de los distintos departamentos y divisiones de la empresa, con el objetivo de obtener toda la informacin necesaria para realizar un inventario de puestos de
trabajo, as como las descripciones de cada uno de ellos, con lo
que quedara conformado el segundo de los elementos bsicos
del modelo: el Catlogo de Puestos.
Como en el Directorio, el Catlogo ha de presentar una estructura comn para todos los departamentos posibilitando, en todo
caso, situaciones especiales en lo que a colectivos diferenciales
de profesionales se refiere.
(contina)

65

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Gestin por competencias

(continuacin)
Superada esta etapa de trabajo participativo, se vuelve a un proceso ms centralizado en el que el equipo de trabajo del proyecto elaborar el ltimo de los elementos bsicos: los perfiles
de competencias. Esto se refiere tanto al de los puestos de trabajo como al procedimiento de obtencin para el caso de las
personas.
FASE III:
Implantacin
del Modelo
de Gestin
por
Competencias

Actividades:
Esta fase se inicia con el anlisis de los procesos de clasificacin profesional, sistema retributivo, programas formativos
desarrollados hasta la fecha para y por cada departamento de la
empresa.
Con los datos recogidos, se procede a la elaboracin de la propuesta de nuevos marco de clasificacin, sistema retributivo,
criterios de promocin y movilidad, y modelo de desarrollo
profesional y de seleccin, considerando las peculiaridades de
negocio y de la evolucin esperada del capital intelectual de la
empresa.
Organizacin del Trabajo:
En un primer momento el equipo trabajar de forma centralizada en el anlisis de la informacin recopilada y la elaboracin
de la propuesta.
Posteriormente se trabajar con los equipos de trabajo (directores y jefes de departamento) de la empresa en la configuracin
definitiva de los productos constitutivos del modelo de gestin
por competencias.
(contina)

66

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

(continuacin)
FASE IV:

Actividades:

Difusin

Por ltimo, en la fase IV se desarrollar una labor de presentacin y difusin del modelo a usuarios y responsables, convocndose las acciones de formacin precisas.
Organizacin del Trabajo:
Los procedimientos de seguimiento y criterios de supervisin de
las actividades de comunicacin establecidas en el plan de trabajo se ponen en marcha en esta fase. Asimismo, peridicamente y coincidiendo con el cumplimiento de los hitos establecidos,
el equipo presentar Informes de resultado de actuaciones realizadas y futuras que sern difundidas a toda la organizacin en la
medida de lo posible.

Veamos el desarrollo metodolgico de cada una de las fases.

FASE I: ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL


Objetivo
El objetivo de esta fase consiste en analizar en profundidad la estrategia de la empresa, la operativa de los departamentos, sus competencias esenciales, el desempeo de
los competidores, as como sus respectivos modelos de recursos humanos y laborales
para asegurar la posterior adecuacin del modelo emergente a sus necesidades estratgicas y organizacionales. En cuanto a las tcnicas a emplear, a nivel gabinete sugiero la utilizacin del modelo de las cinco fuerzas, prestando especial atencin a los
rasgos diferenciales de la organizacin y a su materializacin en competencias esenciales.

67

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Gestin por competencias

Desarrollo de la fase
Etapa I.1. Anlisis de la situacin actual
A la hora de analizar de la misin, visin y estrategias principales de la empresa, se propone seguir la filosofa del modelo tradicional de planificacin estratgica representado en el siguiente esquema:

Misin

Valores
Corporativos

Visin

Lneas
Estratgicas

Indicadores
de procesos

Cadena de valor

FCE

Indicadores
de resultados

Planes
de actuacin

Indicadores
de seguimiento

Procesos

Indicadores
de procesos

Vigencia a medio y largo plazo

Revisin anual

* FCE: Factores Crticos de xito

Figura 19 Proceso de planificacin estratgica.

Esta etapa persigue el alineamiento del modelo de gestin por competencias con las
estrategias, de tal forma que las competencias constituyan la materializacin de las mis-

68

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

mas en el mbito de los recursos. Segn el grfico de la pgina anterior, a partir del anlisis de lo que una empresa es (misin), de lo que quiere llegar a ser (visin), de sus valores, se establecen las lneas estratgicas y procesos que han de alimentar los distintos
productos que se vayan obteniendo a lo largo del proyecto, los cuales han de responder
al alineamiento estratgico.
Con este enfoque, la conlleva varias actuaciones:

Anlisis
de la
Estrategia

Anlisis
Cuadro
de Mando
Integral (CMI)

Anlisis de la
organizacin
y los procesos

Alineamiento
Polticas de
RR.HH.
y Estrategia

Etapa I.1.1. Anlisis de la Estrategia


En primer lugar, se analiza la visin que aporta una idea clara de las competencias esenciales que la empresa ha de desarrollar para cumplir su misin. A continuacin, se revisa la estrategia y los valores (cultura) de la empresa, y desde el anlisis de procesos
se procede a estudiar de forma exhaustiva el organigrama, el modelo econmico existente y los requerimientos tecnolgicos para que el modelo funcione. Ello requerir conocer en detalle la estructura del sector, as como el reparto competencial establecido
actualmente.
Dado que la informacin a obtener servir de base al diseo del modelo y dar lugar a productos claves para fases posteriores, esta fase se desarrollar en colaboracin
con los Directores y Responsables de Divisiones y Departamentos.

Etapa I.1.2. Anlisis del Cuadro de Mando Integral


El CMI es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos y medibles, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de re-

69

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Pgina 70

Gestin por competencias

Visin
Visin
Estrategia

Procesos

Requerimientos
de Sistemas

Estructura Organizativa
Descripcin de puestos y competencias

Modelos de Gestin
Econmica

Figura 20 La concrecin de la visin en estructura organizativa.

sultados de negocio y de comportamientos estratgicamente alineados de las personas


clave de la compaa.
Los objetivos del CMI se centran en disponer de una herramienta de gestin que permita:
Desplegar la estrategia siguiendo una estructura lgica y equilibrada a travs de
diferentes perspectivas (financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y desarrollo), la cual garantice una adecuada gestin y control de la misma.

70

03-CAPITULO 3

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Ofrecer informacin relevante para la evaluacin de la eficacia de la gestin y para


la toma de decisiones.
Analizar si las metas estratgicas de la compaa se estn cubriendo y evaluar su
cumplimiento.
Asegurar la alineacin y vinculacin de los indicadores operativos y de desempeo con los indicadores estratgicos.
Garantizar una gestin adecuada de elementos fundamentales para el xito empresarial como, por ejemplo, la utilizacin eficiente de los recursos y su adecuacin para la consecucin de los retos estratgicos.

IMPLANTACIN ESTRATGICA

Visin operativa
de la estrategia
Traducir la estrategia en objetivos
concretos ligados a la operacin
del da a da del negocio.

GESTIN
DEL CAMBIO
Asignacin de recursos
Priorizar los proyectos que debe
realizar la organizacin y asegurar
que las reas disponen de los recursos necesarios para cumplir sus objetivos.

Alineamiento organizativo
Cuadro
de mando
integral

Sistema de gestin
estratgica
Disponer de un sistema de indicadores ligados a la estrategia que sirven para gestionar la organizacin.

Figura 21 Desarrollo de un cuadro de mando integral.

71

Comunicar la estrategia a las personas de la organizacin y hacerles


partcipes y responsables de la fijacin y consecucin de los objetivos.

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Gestin por competencias

Comunicar la estrategia a lo largo de la organizacin para implantar una cultura


de evolucin estratgica a partir de los datos proporcionados por el Cuadro de
Mando Integral.
Dada la naturaleza de este libro, nos centramos en la elaboracin del cuadro de recursos humanos en sus dimensiones operativa, econmica, de calidad de servicio y de
innovacin, conforme al siguiente esquema:

ALCANCE

FASE DE PROYECTO

FASE 1:
DISEO
del Cuadro de Mando
Integral

Diseo y desarrollo del CMI por departamento.

Diseo y desarrollo del CMI consolidado para la empresa.

FASE 2:
IMPLANTACIN
del Cuadro de Mando
Integral

Auditora de sistemas existentes y seleccin de la herramienta.

Plan de implantacin del piloto y del consolidado.

Implantacin en departamento piloto.

FASE 3:
EXTENSIN
de la implantacin
del CMI

Revisin objetivos.

Plan de extensin al resto de departamentos e integracin en


el modelo consolidado.

Figura 22 Fases en el desarrollo de un cuadro de mando integral.

Etapa I.1.3. Anlisis de la organizacin y los procesos desarrollados


Concluido el anlisis estratgico, hay que identificar y almacenar toda aquella informacin necesaria para revisar en profundidad las peculiaridades organizativas de cada
departamento en cuanto a:

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

La estructura organizativa y puestos de trabajo existentes.


Las funciones y procesos principales ejecutados.
Una primera aproximacin de los recursos humanos, materiales, econmicos existentes para garantizar el cumplimiento de la misin de cada unidad.
Sus polticas de recursos humanos y de relaciones laborales, auditando su alineamiento con los procesos.
El estudio de toda esta informacin facilitar el conocimiento de la organizacin de
la empresa, tanto desde la perspectiva esttica (estructura) como desde la dinmica
(procesos).
Etapa I.1.4. Alineamiento de las polticas generales de recursos humanos
a la estrategia definida
Las polticas de recursos humanos han sido abiertamente criticadas por los expertos de
la direccin ms vinculados a los mercados y a la gestin de recursos financieros. Bsicamente por su componente administrativo y, sobre todo, por su alejamiento de la realidad operativa de las empresas.
Para evitarlo, y como se ha venido proponiendo de forma reiterada, las prcticas de
gestin de personas han de compartir los fundamentos de la planificacin estratgica de
la empresa: el enlace de las competencias esenciales con las competencias personales.
El CMI aporta una metodologa clara y precisa para integrar estas visiones.
Resultado
Los productos resultantes de esta etapa del proyecto de implantacin del modelo de
gestin por competencias sern, en consecuencia:
Informe de Anlisis de la Estrategia y Organizacin de la empresa y por departamento.
Cuadro de Mando Integral de recursos humanos.

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03-CAPITULO 3

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Gestin por competencias

FASE II: BASES DEL MODELO

Objetivo
El objetivo de esta fase consiste en desarrollar los productos que conforman los cimientos del Modelo de Gestin por Competencias, sus bases.

Desarrollo
Esta fase consta de 3 etapas diferenciadas, cada una de las cuales se materializa en unos
productos concretos:

Fase II
BASES

Etapa II.1
Directorio de
Competencias

Etapa II.2
Catlogo de
Puestos

Etapa II.3
Perfiles de
Competencias

Etapa II.1. Directorio de competencias


El significado de competencia dentro de este modelo de gestin, comprende tanto el saber o aptitud profesional como el comportamiento o las cualidades y habilidades personales requeridas para el desempeo de un puesto de trabajo.
Las competencias se corresponden con las actividades de los puestos de trabajo
pero tambin con las estrategias generales, la cultura y los valores de una organizacin. Son definidas en trminos concretos y medibles mediante conocimientos-cualidades graduadas por su nivel de complejidad y exigencia en el desempeo del puesto
de trabajo.

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Como dijimos en el captulo anterior, existen dos grandes tipos de competencias:


tcnicas y genricas, es decir, de conocimiento y de comportamiento.
Las primeras, especficas y propias de cada puesto de trabajo representan los saberes y habilidades que un empleado debe dominar para ejecutar las funciones tcnicas que le corresponden, que le han sido asignadas en la descripcin del mismo.
Las segundas, genricas y de aplicacin a un conjunto de puestos de trabajo, son
las cualidades y habilidades necesarias para ejecutar la parte del trabajo relacionada con la gestin y la relacin social.
Esta etapa culmina con la elaboracin del Directorio de Competencias, elemento
clave porque, como ya se ha dicho, sobre l se apoya y construye el resto del modelo.
Dicho directorio recoge, por tanto, las competencias tcnicas y genricas necesarias
para ejecutar, de forma ptima, las funciones y procesos de negocio del conjunto de los
departamentos de la empresa.
En esta etapa, ser necesario desarrollar las siguientes tareas, descritas en el captulo anterior, relativo a los fundamentos de la gestin por competencias.

Identificacin
de competencias
tcnicas

Definicin
de competencias
tcnicas
y genricas

Identificacin
de competencias
genricas

Nivelacin
de competencias
tcnicas
y genricas

Etapa II.2. Catlogo de puestos de trabajo


Esta etapa consiste en realizar un estudio y descripcin de cada uno de los puestos que
estructuran la empresa, mediante una metodologa comn y aplicable a los diferentes
departamentos y mercados de la empresa, con el fin de obtener un catlogo representativo de todas las posiciones de la empresa.

75

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Gestin por competencias

Dicho catlogo incluye un inventario general de todos los puestos de trabajo identificados y su correspondiente descripcin tcnica y, junto con el directorio, constituye la
segunda de las piezas claves del modelo de gestin por competencias.
La mayor parte de los proyectos de gestin de personas por competencias olvidan
esta tarea imprescindible y se centran en el directorio. En mi opinin, esto constituye
un error gravsimo: las competencias representan una filosofa integral de gestin que
obliga a revisar toda la operativa desde el punto de vista de los conocimientos que hay
que emplear para desarrollar cada una de las actividades. Son los puestos los que operativizan dichas competencias, configurndolos como los elementos precisos para ejecutar las diferentes tareas.
La sistemtica de actuacin que se propone es:
Anlisis de
de los puestos
actuales

Elaboracin
del inventario
de puestos

Descripcin
de puestos
de trabajo

Etapa II.2.1. Anlisis de los puestos de trabajo actuales


En esta etapa se realizar un diagnstico de la informacin obtenida en la Fase I de anlisis de la organizacin y puestos de trabajo existentes en cada departamento. Para ello
se analizar el flujograma de interrelaciones entre los puestos identificados y su creacin de valor para la consecucin de las estrategias definidas.
El propsito del anlisis consiste en examinar todas las tareas realizadas en un puesto de trabajo, as como sus caractersticas y exigencias.
Este anlisis debe dar respuesta a los siguientes interrogantes:
Qu tarea se hace?
Cmo se hace?

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Por qu se hace?
Qu implica hacerla?
El anlisis de los puestos puede realizarse de muchas formas, siendo las ms habituales las siguientes:
Cuestionarios:
Se trata de un medio escrito de recogida de datos dirigido a los ocupantes de
los puestos que van a ser valorados o a sus superiores.
Los cuestionarios requieren que la redaccin de las preguntas de los mismos
sea muy clara, incluyendo en ocasiones explicaciones sobre los diferentes tems
incluidos. Han de estar formuladas de forma directa y comprensible.
Las ventajas que ofrecen los cuestionarios a la hora de recoger informacin estriban en que todos los empleados participan (o pueden participar), son de buena
venta para los trabajadores y sus representantes sociales, ya que presentan gran
objetividad. Por otro lado, el proceso para completarlos es rpido, y su coste es relativamente bajo.
Entre los inconvenientes se encuentran la complejidad que una elaboracin correcta exige, el hecho de que no todos los trabajadores entienden lo mismo al enfrentarse con los interrogantes de un cuestionario, y finalmente la existencia de
empleados con dificultades para expresarse adecuadamente.
Existen diferentes modelos: para operarios, administrativos, tcnicos, mandos
superiores
Entrevistas:
La entrevista supone el contacto verbal entre las partes intervinientes en el
proceso de describir un puesto, consiguiendo un contacto ms enriquecedor entre

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Gestin por competencias

el analista de tareas y el operario encuestado. No es antagnico con el anterior, al


contrario, ambos instrumentos son complementarios.
En lo que a destinatarios se refiere, las entrevistas pueden realizarse al titular
del puesto, al jefe del titular, a ambos (juntos o por separado).
Para que las entrevistas de descripcin alcancen sus objetivos se han de seguir

las siguientes reglas:


Comunicar al superior del entrevistado su ejecucin con anterioridad a la
realizacin de la misma.
Evitar todo juicio de valor o idea preconcebida por parte del analista.
Considerar cada entrevista como un caso nico y no repetir mecnicamente la secuencia cuando se mantienen encuentros con varios trabajadores
ocupantes de un mismo puesto.
No mostrar actitud de superioridad respecto al entrevistado.
No formular sugerencias sobre cmo realizar los trabajos que estn siendo
descritos por el entrevistado.
No olvidar que se trata de aprender y recoger toda la informacin posible,
no de ensear ni de demostrar todo lo que el analista conoce.
Tomar nota durante la entrevista y leer las notas al entrevistado a la conclusin.
No hablar de problemas de relacin con los superiores del entrevistado.
Formular las preguntas siguiendo un orden lgico, fundamentado en las
subtareas que integran un proceso.

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Observaciones:
Las observaciones constituyen el mtodo ms directo para obtener informacin de las tareas asignadas a un puesto. Bsicamente, consisten en colocarse ante
dicho puesto y estudiar con atencin al operario, a partir de una gua de observacin que consta de un listado de tareas a verificar.
Las ventajas de este mtodo estriban en la exactitud y verosimilitud de los datos recabados. Adicionalmente, la observacin dificulta que el analista pueda ser
influenciado por el trabajador, el mando intermedio, las secciones sindicales, garantizando de esta forma una plena objetividad.
El principal inconveniente radica en el tiempo que requieren las observaciones,
por lo que su coste es ms elevado. Hay que recordar que algunas tareas importantes pueden no ser observadas, y que en las observaciones no se mantiene contacto con el superior del observador.
Para que las observaciones cumplan su objetivo se deben seguir las siguientes
reglas:
Informar previamente al superior del observado de la finalidad y el procedimiento de la observacin.
Obtener del observado informacin sobre las tareas anticipadamente a la
realizacin de la observacin.
Establecer de comn acuerdo el momento oportuno para la observacin.
No confiar en la memoria, anotar todo lo que se considere de inters.
No partir de juicios previos ni de ideas preconcebidas.
Completar la informacin obtenida directamente de la observacin con preguntas al superior.
Estudiar las condiciones fsicas y los riesgos inherentes al trabajo.

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Gestin por competencias

Etapa II.2.2. Elaboracin del Catlogo de puestos de trabajo


A partir del diagnstico y el estudio mediante los diferentes procedimientos descritos,
se realiza el inventario de los puestos de trabajo, el cual configura una nueva Estructura Organizativa que da soporte a los procesos de negocio actuales y a los retos estratgicos planteados para el futuro.
Etapa II.2.3. Descripcin de puestos de trabajo
La organizacin se estructura mediante puestos, definidos como el conjunto de fun-

ciones y tareas que los empleados deben desarrollar.


Cada puesto se describe en funcin de su relacin con tres elementos, los cuales
combinan el enfoque funcional tradicional con un enfoque procesal:
Contenido.
Requerimientos.
Contexto.
La descripcin de cada puesto de trabajo se recoger en una ficha con el propsito
de concretar la dimensin real del mismo. Cada uno de los componentes antes citado
se desagrega en los siguientes subelementos:

Contenido

Requerimientos

Contexto

Misin
Funciones principales

Perfil de competencias
Otros requerimientos:
Formativos
Legales

Figura 23 Elementos para describir un puesto de trabajo.

80

Situacin organizativa
Medios econmicos/materiales:
Entradas
Salidas
Condiciones de trabajo
Interrelaciones

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Cada factor se describe de la siguiente forma:


La misin y funciones principales del puesto de trabajo (directamente ligadas a
la consecucin de los objetivos) conforman su contenido principal.
Los Requerimientos del puesto de trabajo estn integrados por su perfil de competencias, es decir, por los conocimientos necesarios para el cumplimiento de la
misin y funciones del puesto junto con otros requerimientos de carcter legal que
pueden ser exigidos en cada momento.
Los aspectos referidos al contexto en el que se realiza ese puesto (situacin organizativa, procesos de trabajo en los que participa, clientes, proveedores, etc.),
condiciones de trabajo del puesto (jornada, condiciones ambientales, etc.) y
medios/recursos (sistemas informticos, plazas a su cargo, presupuesto manejado, etc.).
Los aspectos relacionados con los distintos sistemas de gestin (contexto) de los
recursos humanos; indicadores de desempeo, planes de desarrollo asociados al
puesto de trabajo, perfiles mnimos de entrada para los procesos de seleccin, itinerarios profesionales, etc.
Para describir los puestos de trabajo se considera necesario tomar, como punto de
partida, la visin de cada uno de los responsables del departamento o divisin en el que
se encuentre adscrito dicho puesto. Puede ser necesario realizar una serie de entrevistas
con l o los titulares del puesto de trabajo a describir.
En estos casos el criterio a seguir para estas entrevistas consistir en la obtencin de
una muestra representativa determinada por el nmero de personas que desempean el
puesto de trabajo a describir y por otros elementos relacionados con las caractersticas
especficas de la empresa. El inventario de puestos de trabajo y las fichas descriptivas
de las mismas conformarn el catlogo de puestos de la empresa.
A continuacin se recoge un formato muy til:

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Gestin por competencias

DEPARTAMENTO

CLASIFICACIN PROFESIONAL

OCUPACIN

ACTUAL:

GRUPO:
BANDA:

<CONTENIDO>
MISIN

FUNCIONES PRINCIPALES

Fecha de Actualizacin:

Figura 24 Formato para describir un puesto de trabajo.

DEPARTAMENTO

CLASIFICACIN PROFESIONAL

OCUPACIN

ACTUAL:

REQUERIMIENTOS
PERFIL DE COMPETENCIAS

OTROS REQUERIMIENTOS

Formativos:

Legales:

REQUERIMIENTOS
SITUACIN ORGANIZATIVA

MEDIOS ECONMICOS

MEDIOS MATERIALES

CONDICIONES DE TRABAJO

Presupuesto de gastos:
Presupuesto de inversiones:
ENTRADAS

SALIDAS

TIPO DE INTERRELACIONES

Internos

Enteros

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GRUPO:
BANDA:

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

El mismo formato completado:


DEPARTAMENTO

CLASIFICACIN PROFESIONAL

OCUPACIN
COORDINACIN DE CONTABILIDAD GENERAL

GESTIN ECONMICA FINANCIERA

ACTUAL:
GI N11

GRUPO:
BANDA:

<CONTENIDO>
MISIN

Realizar coordinacin y seguimiento de las tareas administrativas y econmicas necesarias para la Gestin de la Contabilidad General de
la empresa, incluyendo la emisin de Informes Contables asegurando su adecuacin al Plan General de Contabilidad.
FUNCIONES PRINCIPALES

Coordinar la Gestin de la Contabilidad General de la empresa: imputacin de las operaciones econmicas, desarrollo
de la contabilidad de costes, anotaciones y ajustes contables, anlisis y seguimiento de las desviaciones de
presupuesto.
Coordinar la elaboracin de informes contables.
Coordinar la liquidacin de impuestos: determinacin de obligaciones tributarias, tramitacin administrativa de
impuestos.
Cualquier otra actividad encomendada por su superior relativa al rea Econmica-Financiera.

Fecha de Actualizacin: octubre 2002

DEPARTAMENTO

CLASIFICACIN PROFESIONAL

OCUPACIN

ACTUAL:

COORDINACIN DE CONTABILIDAD GENERAL

GESTIN ECONMICA FINANCIERA

GI N 11

GRUPO:
BANDA:

<REQUERIMIENTOS>
PERFIL DE COMPETENCIAS

NEGOCIAR

TRABAJO EN EQUIPO

PLANIFICAR

GESTIONAR
LIDERAR

SECTOR PORTUARIO

MARKETING

USO Y EXPLOTAC. SISTEMAS


IDIOMAS
COMUNICAR

GEST. DOC., ARCH. Y REG.

NORMATIVA PORTUARIA

TECNICAS DE COMUNICACIN

PREV.RIESGOS LABORALES

ECONOMA DE LA EMPRESA
CALIDAD

DESARROLLO ORGANIZATIVO

GESTIN Y DESARROLLO RR HH

INFORMACION ECONOMICA

ELECTROMECNICA
NORMATIVA GESTIN PBLICA
GEST.ECONOMICA-FINANCIERA

TOPOGRAFA Y BATIMETRA

EDICION GRAFICA
MEDIO AMBIENTE

PLANIFICACION TERITORIAL

URBANIZACION Y EDIFICACIN

OBRA MARTIMA

COMPETENCIAS

SEG. INTEGRAL PORTUARIA

OPERACIONES PORTUARIAS

OTROS REQUERIMIENTOS

Formativos:
Reglada y especialidad: Diplomatura en
Econmicas o Empresariales
Operativa/especfica: conocimientos
especficos de Auditora, Informtica y Ofimtica
Legales:
Ninguno.

OCUPACIONES
COORDINACIN DE CONTABILIDAD

1 1 0 0 0 0 1 0 0 3 3 5 2 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2 0 2 1 3 1 2 2

<CONTEXTO>
SITUACIN ORGANIZATIVA

JEFE DPTO./DIV./UNID.
GESTIN ECONMICA
FINANCIERA

COORDINACIN
CONTABILIDAD

MEDIOS MATERIALES

MEDIOS ECONMICOS
Presupuesto de gastos:
No
Presupuesto de inversiones:

No

Ordenador y material de
oficina

CONDICIONES DE TRABAJO
Tipo de jornada: ordinaria

ENTRADAS

SALIDAS

TIPO DE RELACIONES

Facturas, albaranes,
contratos, informacin
Entidades Financieras,
informacin
administracin pblica
financiera y tributaria

Informes de
seguimiento de
contabilidad de costes
y presupuestario,
documentacin para
administracin pblica
financiera y tributaria,
Cuentas Anuales.

Internos
Compras, Facturacin, Proyectos y
Obras, Recursos Humanos.

Externos
Intervencin del Estado,
Auditores, Bancos
Fecha de Actualizacin:

Figura 25 Ejemplo de descripcin de un puesto de trabajo.

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Octubre 2002

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Gestin por competencias

La descripcin de los puestos de trabajo aporta una serie de beneficios complementarios por el mero hecho de abordar el anlisis de las tareas:
La empresa revisa la adecuacin de su modelo organizativo a su planificacin estratgica y procesos de negocio. Esto se concretar en una nueva versin de organigrama que definir la estructuracin jerrquica de la organizacin en torno a conocimientos.
La revisin crtica de los puestos puede redundar en una reduccin ordenada o
simplificacin del nmero de los mismos.
El anlisis del contexto y los requerimientos suelen favorecer la polivalencia y la
movilidad funcional de los trabajadores.

Etapa II.3. Perfiles de competencias


Los perfiles constituyen el tercer elemento bsico del modelo de gestin por competencias, representando en ocasiones una fuente de crecimiento personal y, en otras, un
motivo de conflicto por su impacto en la definicin de carreras profesionales y en la retribucin. Mediante los perfiles se determina, de forma clara y objetiva, el grado de
adecuacin (lgicamente la existencia de desfases tambin) entre los puestos de trabajo y las personas, es decir, entre lo que una organizacin necesita que sus trabajadores
realicen para cumplir los objetivos estratgicos y lo que sus trabajadores ofrecen para
poder cubrir dichos objetivos.
Por este motivo el modelo requiere la utilizacin de dos categoras de perfil:
Los perfiles de los puestos de trabajo, entendidos como los requisitos a reunir
para desempear ptimamente las funciones asignadas a la ejecucin de un determinado proceso de negocio. Es decir, el perfil terico requerido por la empresa
para que un puesto cubra las tareas encomendadas y derivadas de los procesos de
negocio en los que participa.

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Los perfiles de las personas que desempean los puestos de trabajo, de los empleados que vertebran la empresa. Estos perfiles responden a las caractersticas
propias de cada trabajador, no son un elemento terico, sino por definicin prctico, apegado a la realidad y, fundamentalmente, personal. Por ejemplo, el perfil
de un comercial autoventa es nico, pero si el puesto es desempeado por seis trabajadores, tendremos seis perfiles personales distintos.
Como consecuencia de la definicin, el perfil de competencias de un puesto de trabajo refleja el nivel exigido de cada una de las competencias recogidas en el Directorio
para desempear las funciones a l asignadas.
El perfil de competencias de las personas refleja el nivel que el empleado posee de
cada una de las competencias del directorio. Grficamente, el perfil del empleado representa su oferta de capacidades a la empresa.
Esta fase del proyecto de gestin por competencias se materializa en las siguientes
etapas:

Definicin
perfiles
de puestos
de trabajo

Obtencin
de criterios de
posicionamiento

Herramientas
de definicin
de perfiles
personales

Etapa II.3.1. Definicin de perfiles de los puestos de trabajo


(posicionamiento)
El proceso mediante el cual se determina para un puesto de trabajo concreto el nivel de
cada una de las competencias del Directorio se denomina posicionamiento. Para llevarlo a cabo se emplean el directorio y las fichas descriptivas de los puestos de trabajo que componen el manual elaborado en la Fase II.1.

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Gestin por competencias

Se trata de una tarea muy exigente y que requiere el anlisis pormenorizado de los
puestos, sus funciones y responsabilidades. Como se recoga en el apartado descripcin
de puestos, la correcta formulacin de las tareas, las interrelaciones en procesos y las entradas y salidas de cada ocupacin facilitar la asignacin de un nivel de competencia.
La operativa es sencilla. Cada uno de los posicionadores analiza en profundidad
el puesto y trata de establecer una correspondencia con uno de los niveles de cada competencia. Para ello debe centrar su atencin en las capacidades que otorga la posesin
de un determinado nivel de conocimiento y encontrar aquellas que permitan al trabajador realizar las funciones asignadas en la definicin del puesto.
En definitiva, el posicionamiento se define como el proceso para encontrar la correlacin existente entre las funciones a realizar y los conocimientos necesarios para hacerlo.
Esta etapa tiene una vital importancia ya que el posicionamiento constituye la herramienta para valorar adecuadamente los puestos y, lgicamente, retribuirlos.
En el grfico siguiente se recoge grficamente el perfil de un puesto de trabajo:
JEFE DE DIVISIN
6

NIVELES

0
OP

SI
P

PT

OM

UE

TB

EG

MA

NG
P

GE
F

IE

EE

RH

DO

PR
L

NP

COMPETENCIAS

Figura 26 Ejemplo de posicionamiento de un puesto de trabajo.

86

TC

MK

SP

GD

UE
S

TE

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Ahora bien, puede suceder que el perfil del puesto no coincida con el del ocupante,
bien por exceso bien por defecto en las distintas competencias. Estas situaciones dan
lugar a un amplio abanico de actuaciones de ajuste del modelo.

Perfil
Personal

Perfil de la
Ocupacin

6
5
4
3
2
1
0
1

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

35

37

39

41

43

45

47

49

51

53

55

Figura 27 Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil del empleado ocupante.

El posicionamiento sirve para la posterior valoracin del puesto y, en consecuencia,


para determinar la retribucin correspondiente. El posicionamiento desempea, en consecuencia, un rol clave en la gestin por competencias y se desarrolla de la misma manera que la elaboracin de un manual de valoracin.

Etapa II.3.2. Obtencin de criterios de posicionamiento


En la realizacin de proyectos de gestin por competencias las dificultades que suelen
surgir en primer trmino se plantean en el posicionamiento, en la asignacin de un nivel de una competencia a un puesto de trabajo, mejor todava, a las funciones recogidas en la descripcin del mismo.
Un modelo como el propuesto, que consagra la objetividad como el hecho diferencial principal, encuentra su mayor vulnerabilidad en la valoracin del puesto basada
en la asignacin de un nivel competencial a una enumeracin de tareas. Puede haber

87

03-CAPITULO 3

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Gestin por competencias

tantas asignaciones como evaluadores y esto merma en consecuencia la credibilidad


del modelo.
Hay que lograr que la aplicacin homognea del directorio de competencias por los
diferentes evaluadores. Para evitar posibles subjetividades o diferencias de opinin,
propongo la formulacin de unos criterios de posicionamiento que, sin reducir la capacidad de decisin de los valoradores, garanticen una metdica y coherente asignacin
de los niveles de conocimiento precisos para cada puesto.
El entorno del sector exige disponer de un nivel mnimo de conocimientos garante
del desarrollo de su tarea. En algunos casos esa exigencia es universal y extensiva a todas las ocupaciones.
La misin que estos criterios desempean no consiste en reemplazar al directorio de
competencias como herramienta para el posicionamiento de los puestos de trabajo. Su
objetivo es servir de ayuda a la hora de asignar un determinado nivel de una competencia para un puesto. Dada la diferente naturaleza de las competencias tcnicas y las
genricas, el modelo precisa criterios distintos para cada modalidad:
Criterios generales de puesto de trabajo: Son los relativos al puesto entendido
como un conjunto de requerimientos globales de competencias tcnicas y/o competencias genricas. Estos criterios nos muestran los requerimientos mnimos de
competencias que debe tener una ocupacin segn su contexto y contenido funcional.
Ejemplo: Salvo excepciones, cualquier puesto de trabajo con mando directo sobre
otro(s) puesto(s) de trabajo, entre las competencias tcnicas en las que punten (es
decir, que correspondan con su descripcin funcional), debe tener, como mnimo,
el nivel inmediato inferior con respecto a los puestos a l subordinados.
Criterios para competencias tcnicas: Relativos a los conocimientos tcnicos
necesarios para desempear las funciones propias de cada puesto.

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

Ejemplos: Prevencin de Riesgos Laborales, Calidad, Medio Ambiente: suele


asignarse, como mnimo, el nivel 1 de esta competencia a los puestos de trabajo
de reas operativas al tratarse de conocimientos relevantes para la ejecucin de las
tareas encomendadas y considerarse como un aspecto de vital importancia para el
modus operandi de la organizacin.
Profundicemos. Buena parte de las empresas se encuentran certificadas, cuentan
con manuales de procedimientos, disponen de oficinas de atencin al cliente, departamentos de reclamaciones es decir, todos sus puestos estn relacionados de
alguna manera con la calidad. Por tanto, se debe asignar, como mnimo, un nivel
1 de conocimiento en esa competencia a todos los puestos.
Igual sucede con la Prevencin de Riesgos Laborales: todos los trabajadores han
de haber sido informados de los riesgos que afectan a su puesto y formados en
cmo prevenirlos. Ello implica, de nuevo, la asignacin de un nivel 1 (como mnimo y dependiendo del sector de actividad, en minera el nivel ms bajo exigido
es el 2) a todas las ocupaciones del catlogo.
Criterios de competencias genricas: Son los relativos a las cualidades o competencias genricas.
Ejemplo: Comunicar: entre los puestos que articulan el organigrama, es correcto
asignar un nivel 5 a aqullos con rango de responsables de departamento, dado
que comunican frecuentemente con otras reas de la organizacin (tanto a nivel
ascendente como lateral y descendente) y/o con clientes externos, proveedores u
otros organismos con los que interacta la organizacin, siendo la informacin
transmitida o recibida de gran trascendencia para la empresa.
Etapa II.3.3. Definicin de herramientas para la obtencin de los perfiles
de los empleados
Esta etapa consiste en la definicin de las herramientas y procedimientos que servirn
para la obtencin del perfil de los empleados de la empresa y de los que se vayan in-

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Gestin por competencias

corporando en un futuro. Dichas herramientas diferirn, como se sealaba al respecto


de los criterios de posicionamiento, para la obtencin del perfil de competencias tcnicas y para las competencias genricas.
La Evaluacin de Competencias Tcnicas se basa en el contraste de los conocimientos que los empleados han ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional
y acadmico-formativa, con lo que son definitorios de cada nivel de las competencias
del directorio.
Las herramientas de evaluacin de competencias tcnicas habitualmente empleadas son, entre otras:
Fichas de actualizacin de historial profesional: se trata de un documento que se
remite a los trabajadores con la informacin que la empresa dispone sobre su formacin. Aunque la introduccin de los portales del empleado ha paliado el problema, no es infrecuente que la empresa carezca de algunos datos, que habrn de
ser debidamente acreditados por el empleado.
Tablas de convalidacin de titulaciones y cursos: se trata de un arduo trabajo que
consiste en elaborar una matriz entre las titulaciones existentes en el mercado y
las competencias que figuran en el directorio de la empresa, asignando un nivel
de competencia a cada titulacin. Esto ser revisado en apartados posteriores.
Metodolgicamente, esta tarea se desarrolla en las siguientes actividades:

Identificacin
de
titulaciones
oficiales

Seleccin
de titulaciones
afines

Contraste
con el
directorio de
competencia

Validacin

Propuesta
para el
resto de
titulaciones

Figura 28 Metodologa para la elaboracin de las tablas de convalidacin.

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Tablas
de
convalidacin

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

La primera fase consiste en un simple recopilatorio de todas las titulaciones reconocidas oficialmente. Las titulaciones afines son aquellas cuyo contenido formativo ms
se adecua a las necesidades de la empresa.
Obtenido el perfil de competencias, sirven como referencia para determinar los perfiles del resto. El contraste con el directorio supone la recopilacin y el anlisis de los
programas formativos de cada titulacin y especialidad seleccionada. A continuacin se
procede a la comparacin del alcance de dichos programas formativos con la definicin
de los niveles de competencias de conocimiento del directorio. Concluidas estas tareas,
se elabora una primera propuesta de tablas de convalidacin para las titulaciones seleccionadas.
Con el fin de validar la propuesta de las tablas de convalidacin de las titulaciones
definidas como afines, es recomendable seleccionar dos grupos de expertos, segn los
siguientes criterios:
Expertos en la titulacin: debe tratarse de empleados en posesin de la titulacin
a analizar. Su misin consiste en validar el perfil asignado a la titulacin respectiva.
Expertos en competencias: es recomendable que se trate de empleados que hayan
participado en el proceso de identificacin y formulacin de las competencias de
conocimiento del Directorio. Su misin consiste en validar el nivel de cada competencia asignado a todas las titulaciones.
A continuacin se procede a asignar perfiles al resto de las titulaciones oficiales teniendo en cuenta la siguiente informacin:
Contenido formativo de cada titulacin.
Tablas de convalidacin de titulaciones afines.
De esta forma se obtienen las tablas de convalidacin, de las cuales se incluye un
ejemplo:

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Gestin por competencias

Mantenimiento e Inspeccin

Centros de Transformacin

Redes

Gestin y Control de la Energa

Operacin de la Red

Planificacin de la Red

Sistemas de Automatizacin

Comunicaciones

Instrumentacin y Control

Electrnica

Medidas

Protecciones Elctricas

Motores y Generadores

Electricidad y Magnetismo

Edificacin y Obra Civil

Fluidos y Neumtica

Componentes y Mquinas Mecnicas

Materiales y Procesos

Proteccin Radiolgica

Qumica y Radioqumica

Gestin de combustibles

Operacin Generacin Hidrulica

Operacin Generacin Nuclear

Cdigo

Operacin de Generacin Trmica

Competencias

Gestionar por competencias

Ingenieros superiores de:


Especialidades
Industriales

1206000

2 2

2 2

3 3

3 2

3 3

2 3

2 2

2 1

2 1

Elctrico electrotecnia

1206110

3 3

4 2

3 3

4 2

5 5

3 4

4 4

4 3

5 3

Elc. Autom. y Electrn

1206110

3 3

3 2

3 3

4 2

5 4

2 4

5 5

3 3

4 2

Tec. Energticas

1206600

4 4

4 3

3 4

4 2

3 4

2 3

4 3

3 3

3 2

Qumico

1206500

2 3

2 2

3 3

3 2

3 3

2 3

2 2

2 1

2 1

Metarlugia

1206300

2 2

2 2

5 4

3 2

3 3

2 3

2 2

2 1

2 1

Mecnico (mquinas)

1206210

3 3

4 2

3 5

4 2

3 3

2 3

2 2

3 2

4 1

Mecnico (construccin)

1206220

3 3

4 2

3 3

3 5

3 3

2 3

2 2

2 1

2 1

Organizacin

1206400

3 3

3 2

3 3

3 2

3 3

2 3

2 3

3 1

3 1

Figura 29 Ejemplo de tablas de convalidacin.

Las tablas necesitan un mantenimiento continuo que tenga en cuenta las directrices
del Ministerio de Educacin en lo referido a:
Los cambios en las titulaciones ya existentes.
Introduccin de nuevas titulaciones aprobadas.
La evaluacin del perfil de competencias de conocimiento se realizar conforme al
siguiente procedimiento compuesto por las siguientes fases:
Primera asignacin de perfil (automtica) por reconocimiento al empleado del
perfil del puesto de trabajo actualmente desempeado. Es decir, en el momento de

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

la implantacin del modelo se reconoce al trabajador el perfil de competencias de


conocimiento correspondiente al puesto que ocupa.
Revisin del perfil personal mediante la informacin recogida en la ficha de actualizacin del historial.
Enriquecimiento del anterior perfil con la informacin obtenida mediante otras
fuentes.
Evaluacin individual y/o colectiva mediante pruebas tradicionales de seleccin.
Evaluacin del superior jerrquico.
Validacin de los perfiles personales de competencias tcnicas.
La evaluacin de competencias genricas se realiza mediante la observacin de
los comportamientos de cada empleado. Estos comportamientos observables constituyen el elemento fundamental que sirve como base para las herramientas de Evaluacin
de competencias genricas.
Para ello se traducirn las definiciones de las competencias genricas del directorio
en tems que reflejen conductas observables mediante la siguiente metodologa:

Anlisis
del directorio
de competencias

Definicin

Validacin

El mtodo parte del anlisis exhaustivo de las definiciones de las cualidades profesionales recogidas en el directorio de competencias y de la descripcin de sus niveles
de graduacin.

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Gestin por competencias

A continuacin se procede a la identificacin de las variables de cada cualidad profesional en sus distintos niveles. Por ejemplo:
Comprender el vocabulario tcnico especfico.
Utilizar el vocabulario tcnico especfico.
Comprender el vocabulario general esencial.
Identificadas las variables, se procede a la definicin de los comportamientos observables representativos de los niveles de cada competencia genrica, de acuerdo a los
siguientes criterios:
Observar los comportamientos propios de cada cualidad en el desempeo de al
menos cinco diferentes puestos de trabajo en los que la aplicacin de dicha competencia es necesaria.
Reflejar en la definicin del propio comportamiento observable las variables de
graduacin identificadas.
Comprobar que los comportamientos definidos para cada nivel son representativos.
Los comportamientos as definidos han de ser validados. Para ello, propongo seguir
un proceso iterativo de asignacin de comportamientos observables a los diferentes niveles de las cualidades, hasta alcanzar un grado elevado de coincidencia.
La asignacin del nivel responde a un mtodo ciego: se desconoce el nivel para el
cual han sido previamente formulados los tems para de esta forma contrastar la asignacin.
Las herramientas utilizadas en la evaluacin de competencias genricas son:
Cuestionarios de autoevaluacin, en los que el trabajador analiza su perfil respecto a los comportamientos observables que corresponden a las competencias gen-

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Captulo 3 Cmo implantar la gestin por competencias. Aumentando el rol estratgico de la direccin de recursos humanos

ricas integradas en su perfil. Los cuestionarios incluyen los comportamientos observables del nivel a evaluar, los de dos niveles superiores y los del nivel inferior,
ordenados aleatoriamente.
Cada tem se acompaa de una escala con cuatro opciones de respuestas, segn la
frecuencia con que se observa en el evaluado la conducta enunciada:
Nunca / Rara vez.

A menudo.

A veces.

Muy a menudo / Siempre.

Evaluacin del superior jerrquico del empleado al mismo respecto.


Entrevistas estructuradas realizadas por personal de recursos humanos (a veces es
necesaria la participacin de consultores externos, por ejemplo en una primera implantacin, con el objetivo de aportar credibilidad al modelo). Se basa en la descripcin, por parte del evaluado, de experiencias relevantes de su pasado. El entrevistador busca, en las experiencias referidas, evidencias que le permitan
determinar el nivel de la competencia a evaluar.
La evaluacin se realizar en distintas fases:
Primera asignacin de perfil por reconocimiento del perfil del puesto de trabajo
actualmente desempeado.
Contraste de la informacin mediante otras fuentes:
Cuestionarios de autoevaluacin.
Evaluacin por el superior jerrquico.
Entrevistas estructuradas.
Validacin de los perfiles personales de competencias genricas.

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Gestin por competencias

Resultado
El resultado de la FASE II son las bases del modelo a partir de las cuales se realizar la
gestin de todos los procesos de recursos humanos:
Directorio de competencias.
Manual de puestos de trabajo.
Perfiles de competencias de los puestos de trabajo.
Metodologa y herramientas para la elaboracin de perfiles de personas.

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Captulo 4

Cmo desarrollar los sistemas


tradicionales de recursos humanos
con la filosofa de la gestin
por competencias

Ser valiente no significa carecer de miedo, sino tener conciencia clara de que hay algo
ms importante

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

4.1. Objetivo
Esta fase supone la aplicacin prctica de la gestin por competencias a los diferentes
mdulos que integran la gestin de recursos humanos. La transformacin desde el modelo tradicional al basado en competencias no se realiza mediante la aplicacin automtica del directorio, el catlogo y los perfiles. El camino resulta complejo y requiere
de una adaptacin paulatina de las fases integrantes del modelo tradicional al nuevo que
reciben con esta filosofa un potente constructo terico.
Existen actividades de gestin de personas en las que la adaptacin es sencilla y se
realiza, prcticamente, de forma natural. Me refiero al desarrollo y a la seleccin. Otros
mbitos requieren de un estudio minucioso, pormenorizado y de difcil encaje, tanto por
la obligacin de respetar las situaciones de partida (convenios, acuerdos con los trabajadores, regulacin administrativa) como por la propia operativa de estas dimensiones
de la direccin de recursos humanos: la clasificacin profesional y el sistema retributivo constituyen el principal ejemplo.
El modelo que se va proponer persigue una aplicacin integral de la filosofa de las
competencias, no limitada en ningn caso a lo evidente. A diferencia de otros modelos
y propuestas de consultoras y escuelas de negocios que he conocido pretendo la adopcin de las competencias en todas las facetas de los recursos humanos.
Por lo general me he encontrado en el mercado con modelos de gestin por competencias reduccionistas y limitados a las tareas de seleccin-evaluacin y a la formacin.
En mi opinin, esto no es gestionar por competencias, sino incorporar este concepto a
dichas operaciones.
A lo largo de las siguientes pginas se presentarn los distintos mdulos de recursos
humanos adaptados a la filosofa de las competencias.
Esta fase de implantacin integral de la gestin por competencias se materializa en
5 etapas diferenciadas:

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Gestin por competencias

Desarrollo del modelo de gestin por competencias

Marco de
clasificacin

Sistema

Sistema

retributivo

de movilidad

y promocin

interna

Desarrollo

Modelo

profesional

de seleccin

Figura 30 Los sistemas de recursos humanos.

Veamos los diferentes mdulos del modelo.

4.2. Marco de clasificacin profesional por competencias


4.2.1. El concepto de marco de clasificacin
Esta etapa tiene por objetivo proporcionar a cada organizacin las herramientas necesarias para clasificar los puestos de trabajo de acuerdo con sus competencias esenciales
y personales. Los modelos tradicionales dependen de la clasificacin profesional para
su vertebracin, ya que determina el orden relativo de los puestos en relacin con su
aportacin al cumplimiento de los objetivos estratgicos de cada empresa. La clasificacin est ntimamente ligada a la valoracin de puestos y emplea los diferentes mtodos de esta ltima para jerarquizar los puestos y, lgicamente, retribuirlos.
La clasificacin de los puestos de trabajo por competencias (en funcin de los conocimientos y comportamientos que aportan a la organizacin) contribuye a:
Establecer una mayor equidad interna en la ordenacin jerrquica. Se trata de
conseguir un rango de puestos basado en la mayor contribucin de conocimientos
a la estrategia de la empresa, ordenando los mismos en funcin de su cercana al
perfil mximo exigido por el entorno de la organizacin.

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

Reducir los niveles jerrquicos en los que se materializa la estructura organizativa, empleando los conocimientos como factor de clasificacin. De esta forma se
favorece la bsqueda de la eficacia de los procesos de negocio y la movilidad funcional entre puestos, dotando a las relaciones laborales de una polivalencia difcil
de alcanzar con otro modelo de gestin.
El marco de clasificacin profesional se define en el modelo propuesto como un
elemento de ndole socio-laboral que permite establecer una referencia para cada empleado y cada puesto de trabajo en comparacin con toda la plantilla y a todo el catlogo. Los diferentes puestos son clasificados en grupos profesionales, que a su vez se
dividen en bandas. Adems, cada empleado es asignado al nivel profesional correspondiente al valor del perfil de competencias que se le haya reconocido. En resumen, personas y puestos se posicionan en los grupos profesionales establecidos en funcin del
valor de los perfiles de competencias.
El marco de clasificacin se compone por los grupos profesionales, los puestos (perfiles de competencias) y los denominados perfiles tipo. Veamos a continuacin los principales elementos conceptuales del marco de clasificacin:
Grupo Profesional Unidad clasificatoria en la que se sitan los puestos en funcin del valor de su perfil de competencias. Los grupos profesionales, conforme a
su definicin tradicional, agrupan unitariamente las aptitudes profesionales, titulaciones y contenido general de la prestacin desarrollada por cada uno de los
puestos.
Banda de Puesto de trabajo
Subdivisin de un grupo profesional, tomando
como base, al igual que en ste, el valor del perfil ocupacional.
Nivel Profesional Subdivisin de un grupo profesional, basada en criterios de
las competencias que el empleado posee y pone al servicio de la empresa.
Perfil tipo Agrupacin de perfiles de puestos de trabajo con contenido similar
y que facilitan el desarrollo profesional de los empleados. Esta agrupacin se rea-

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Gestin por competencias

liza en funcin de la afinidad de los perfiles. La filosofa de los perfiles tipo es la


siguiente: si una persona desempea un puesto (por tanto, posee al menos el perfil de esa ocupacin), podr desempear cualquier puesto que se encuentre en el
perfil tipo de su ocupacin actual con un esfuerzo (formativo) mnimo.

GRUPO 1
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
Ocupacin
Perfil tipo

Figura 31 Clasificacin por grupos profesionales.

4.2.2. El desarrollo del marco de clasificacin por competencias


Esta tarea requiere el desarrollo de diferentes tratamientos metodolgicos sobre los perfiles de competencias de los puestos que integran el catlogo. Estos tratamientos son los
siguientes:
1.

Jerarquizacin: proceso para cuantificar el valor de cada ocupacin.

2. Distancia: proceso para medir la diferencia existente entre los perfiles correspondientes a dos puestos diferentes. En ocasiones, esta distancia sirve para medir el esfuerzo formativo a desarrollar para cubrir un desfase entre los valores
asignados a una misma competencia en dos perfiles.

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

3.

Agrupacin: proceso para definir los perfiles tipo.

La metodologa que propongo para el desarrollo de un marco de clasificacin por


competencias se desarrolla en las siguientes actividades:
Anlisis del sistema de clasificacin existente.
Se trata de una tarea con carcter inicial y que implica el diagnstico del modelo empleado en la organizacin y de las herramientas y criterios utilizados para la clasificacin y ordenacin de sus puestos de trabajo.
Para ello, si existe, se revisar el contenido del Convenio Colectivo vigente, en el
que suele detallarse la clasificacin profesional vigente en funcin de grupos profesionales y categoras. Si se carece de convenio propio, se revisar la parrilla de puestos y
el resultado de la aplicacin del mtodo de valoracin elegido. Este anlisis se centra
en la revisin de la pirmide jerrquica actual y la distribucin de puestos dentro de
cada una de las categoras.
La clasificacin profesional propuesta tiene, de este modo, una doble dimensin:
una componente personal, en el sentido de lo que la persona es para la organizacin
y que sta le reconoce; por otro lado, una segunda componente de puesto de trabajo,
en el sentido de lo que la persona hace en la organizacin: el puesto de trabajo que desempea.
Pasar de una clasificacin unidimensional, por lo general basada en el puesto, a la
bidimensional que se propone la flexibilidad organizativa precisa para afrontar los cambios que se van generando en el entorno y el impulso a la obtencin de niveles ms elevados de motivacin para los empleados a partir de la confianza que suscita ser valorado no slo por lo que se hace sino tambin por lo que uno es.
En la componente puesto, se engloban de forma amplia en los denominados perfiles
tipo aquellos puestos de trabajo con similares niveles de actividad y responsabilidad. La
aparicin de unidades profesionales ms amplias que la mera categora o el simple
puesto facilita la movilidad funcional, una movilidad funcional basada en la polivalen-

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Gestin por competencias

cia y que garantiza la pervivencia de las plantillas a pesar de las transformaciones externas e internas. Hoy no basta con ser especialista para conservar un puesto, un empleado ha de ofrecer cierta polivalencia, esto es, capacidad para desarrollar tareas de diferente contenido con similar productividad.
La polivalencia no consiste en sumar funciones a una ocupacin para hacerla ms
verstil, sino en generar perfiles de competencias en los empleados ms amplios que
posibiliten el desarrollo de un ms amplio abanico de funciones.
En resumen, con la polivalencia se persigue orientar los puestos no slo a la operacin, a la ejecucin de las funciones incluidas en su descripcin, sino tambin a la interrelacin con otros puestos en la ejecucin de los distintos procesos de negocio (enfoque cliente-proveedor-interno).
La clasificacin profesional as concebida posibilita el diseo de estructuras organizativas ms planas (con menores niveles jerrquicos), pues la promocin profesional
puede materializarse sin implicar necesariamente un cambio de puesto de trabajo (el denominado movimiento por los niveles profesionales). Esto tambin incide de forma
directa en la motivacin de los empleados, fomentando la adquisicin de competencias
y la mejora del desempeo.
Definicin de criterios de clasificacin y homologacin de puestos de trabajo.
Esta fase supone la definicin y adaptacin de los criterios necesarios para clasificar puestos de trabajo mediante la incorporacin de las ventajas del modelo de gestin
por competencias.
Este modelo permite, mediante el anlisis de las funciones, el establecimiento de
una correlacin entre stas y los conocimientos necesarios para desarrollarlas, y su ponderacin por medio de los perfiles de competencias, homologar los puestos de trabajo
de los departamentos de una organizacin. Dicha homologacin persigue la elaboracin
de un marco comn de comparacin para todos los puestos, asegurando la plena objetividad de la ordenacin del catlogo.

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Diseo del marco de clasificacin.


Esta etapa consiste en la definicin de los grupos profesionales y las bandas a partir
de los perfiles de competencias de los puestos aplicando un algoritmo para su jerarquizacin, es decir, para su ordenacin y clasificacin.
Se trata de una fase de singular relevancia ya que el marco de clasificacin constituye el punto de partida esencial para el modelo retributivo.
En la figura siguiente se recoge un ejemplo de marco de clasificacin compuesto por
grupos y bandas por grupo.

Figura 32 Clasificacin profesional con grupos y bandas.

La forma de obtencin del marco es la siguiente:


Fase I: Definicin de los grupos profesionales.
Tal definicin se realiza estableciendo los puntos de corte extra-grupo, es decir,
aquellos valores que delimitan la adscripcin de los puestos de trabajo a los distintos

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Gestin por competencias

grupos. De esta forma se establece una jerarqua entre las ocupaciones, utilizando la traduccin del perfil de competencias a un valor numrico comparable mediante la utilizacin de un algoritmo de jerarquizacin.
Nos encontramos con muchas posibilidades para la configuracin de los grupos.
Existen organizaciones que emplean los grupos definidos por la LOGSE como niveles
acadmicos de referencia, organizaciones que emplean las categoras existentes para disear los grupos. Por ejemplo:

Grupos

Valor

Titulaciones de referencia

GRUPO I (directivos)

>500

Universitarios superiores

GRUPO II (responsables)

350 - 500

Universitarios superiores o medios

GRUPO III (tcnicos y mandos)

200 - 350

Universitarios medios

GRUPO IV (profesionales)

<200

BUP, FP Grado superior, tcnico


especialista (mdulo 3)

Figura 33 Ejemplo de tabla con grupos y puntos.

Siguiendo con la informacin recogida en la tabla, veamos la descripcin de cada


uno de los grupos profesionales:
Grupo Profesional I (Directivos)
En este grupo se encuadran los puestos con un alto grado de autonoma, iniciativa y responsabilidad, definindose como la primera lnea jerrquica de la organizacin. La responsabilidad inherente a estos puestos de trabajo se materializa en las tareas de planificacin, organizacin, coordinacin y direccin de las diversas actividades del rea funcional
respectiva a partir de unas directrices generales previamente establecidas, por lo general
desde el Consejo de Administracin o desde el proceso de planificacin estratgica.

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

Requerimientos para el desempeo: Titulacin Universitaria de grado superior,


con experiencia dilatada en el ejercicio de la actividad en el sector profesional.
Grupos Profesionales II y III (Responsables y Mandos)
Este grupo comprende puestos que, aun encontrndose en una posicin organizativa funcional intermedia, con objetivos globales definidos, precisan para su desempeo
profesional un cierto grado de autonoma, iniciativa y responsabilidad. Estas ocupaciones desarrollan tareas tcnicas complejas, homogneas o heterogneas, que necesitan la
puesta en juego de un alto contenido intelectual o de interaccin humana.
Estos puestos son los responsables directos de la integracin y supervisin de funciones, colaboran en la planificacin de la funcin de la que se responsabilizan y coordinan los recursos humanos y tcnicos afectos a la misma.
Requerimientos para el desempeo: Titulacin Universitaria de grado medio o
superior, acompaada con experiencia contrastada en el ejercicio de la actividad
en su sector profesional o con una formacin especfica en el desempeo de su
ocupacin.
Grupo Profesional IV (Profesionales)
En este grupo profesional se encuadran ocupaciones con o sin responsabilidad de
mando, que requieren de un contenido medio de actividad intelectual o de interrelacin
humana, dentro de un marco de instrucciones precisas de complejidad tcnica media o
inferior y con alto grado de supervisin o dependencia. Requiere conocimientos profesionales de carcter especfico.
Requerimientos para el desempeo: Bachillerato Unificado Polivalente, Formacin Profesional de Grado Superior, Tcnico Especialista (Mdulo de Nivel 3).
Fase II: Establecimiento de las bandas de puestos de trabajo, para facilitar la
gestin de los grupos profesionales.

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Gestin por competencias

Las bandas de puestos tambin vienen determinadas por los puntos de corte que encuadran puestos con una complejidad similar y que, por tanto, debern ser recompensadas de forma similar teniendo en cuenta los criterios de equidad interna. La obtencin de las bandas se obtiene de forma similar a la empleada para la obtencin de los
grupos.
Siguiendo con el ejemplo se pueden establecer las siguientes bandas dentro de los
grupos

GRUPO I
(Directivos)

GRUPO II
(Responsables)

BANDA I

> 650

reas directamente relacionadas con el objeto de


negocio de la empresa.

BANDA II

500 649

Departamentos de apoyo.

BANDA I

425 500

BANDA II

350 424

300 350

Puestos cuya labor consiste fundamentalmente en


coordinar, controlar y realizar el seguimiento de
un grupo de funciones y personas asignadas,
ostentando la mxima responsabilidad tcnica del
grupo.

BANDA II

251 299

Puestos cuya labor consiste fundamentalmente en


desarrollar, supervisar, coordinar o ejecutar
directamente tareas que exigen alto grado de
responsabilidad tcnica.

BANDA III

200 250

Puestos cuya labor consiste fundamentalmente en


desarrollar, coordinar o ejecutar directamente
tareas de apoyo al objeto de negocio.

BANDA I

GRUPO III
(Tcnicos y Mandos)

(contina)

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145 199

Puestos cuya misin es la integracin,


coordinacin y supervisin de tareas homogneas,
realizadas por un conjunto de colaboradores.
Cuentan con formacin especfica en las tareas
desempeadas.

BANDA II

76 144

Puestos cuyo objeto es la realizacin, con especial


cualificacin y responsabilidad, de tareas
administrativas y de operaciones manuales o
automatizadas.

BANDA III

< 75

Puestos que tienen por objeto las diferentes reas


funcionales.

BANDA I

GRUPO IV
(Profesionales)

Fase III: Divisin del marco de clasificacin en niveles profesionales, en funcin


de los conocimientos, capacidades y habilidades que el empleado posee y pone a
disposicin de la organizacin. Siguiendo con el ejemplo:

GRUPO I
(Directivos)

NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NIVEL 6

GRUPO II
(Responsables)

NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NIVEL 6
NIVEL 7

109

GRUPO III
(Tcnicos y Mandos)

NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NIVEL 6

GRUPO IV
(Profesionales)

NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NIVEL 6

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Gestin por competencias

Con toda esta formulacin, el marco profesional por competencias queda compuesto por un reducido nmero de grupos, materializados en niveles y en bandas de ocupacin, garantizando en todo momento el respeto a las dos dimensiones del modelo: la
personal y la del puesto (perfiles).

4.2.3. Los algoritmos de clculo para el marco de clasificacin


por competencias
Como se deca en el apartado de los componentes del marco profesional, para poder
fundamentar determinados procesos de recursos humanos en los elementos bsicos de
las competencias, sobre todo los perfiles, es necesario desarrollar una serie de actividades para:
Cuantificar el valor de cada puesto.
Calcular el esfuerzo formativo que separa dos perfiles de competencias.
Definir los conjuntos de perfiles de competencias similares denominados perfiles
tipo.
A cada uno de estos tratamientos le corresponde una frmula matemtica para proceder a su determinacin. Por este orden tenemos los algoritmos de jerarquizacin, el
de clculo de distancias y el de agrupacin.

4.2.3.1. Algoritmo de jerarquizacin


Concepto y principios de partida
En todos los sistemas de recursos humanos es preciso valorar los puestos de trabajo
para proceder a clasificarlos y retribuirlos. Lgicamente, esta tarea tambin ha de rea-

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lizarse en el modelo basado en competencias y se desarrolla tomando como punto de


partida el perfil de competencias requerido por cada puesto. Para poder formular una
jerarqua hay que traducir el perfil (conjunto de valores asignados a los requerimientos)
a un nico nmero que refleje el valor de dicho perfil.
Para ello deben seguirse varios principios:
1. Las competencias tcnicas requieren un tratamiento diferencial de las competencias genricas, ya que su naturaleza es distinta y su valoracin vara en consecuencia.
2. En lo que se refiere al tratamiento de las competencias tcnicas:
Se valoran ms los conocimientos considerados imprescindibles para el desempeo del puesto. A estos conocimientos les denominamos principales, y
son aquellos en los que se requiere un mayor nivel dentro del perfil de competencias tcnicas. Al resto de conocimientos se les denomina secundarios.
El esfuerzo necesario para alcanzar los diferentes niveles de conocimientos
sigue la denominada curva de aprendizaje. Como se deca en el Captulo 2,
la curva establece que es ms sencillo progresar en los niveles inferiores de
un conocimiento que en los superiores, en los que el esfuerzo formativo a
desarrollar es superior. Como es lgico, el valor relativo de cada puesto debe
tener en cuenta dicha curva.

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Aunque para un puesto diferenciamos conocimientos principales de secundarios, para la empresa considerada como un todo las competencias recogidas en el directorio son igualmente importantes para la consecucin de los
objetivos estratgicos y, en consecuencia, no se requiere una ponderacin
especfica para cada competencia.
3. En lo que se refiere al tratamiento de las competencias genricas:
La evolucin de estas competencias depende de las caractersticas personales de cada individuo. sta es la primera diferencia respecto a las de conocimiento: no existe una curva patrn a seguir a la hora de la valoracin relativa de las de cualidad. Por mi experiencia en diferentes proyectos, lo
ptimo es asumir una evolucin lineal, supuesto que neutraliza las posibles
diferencias y desviaciones entre cualidades e individuos.

Figura 34 Niveles de aprendizaje de cualidades.

Todas las competencias genricas recogidas en el directorio son igual de importantes para la empresa.

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4. La relacin del valor total obtenido en un perfil por la suma de la puntuacin


obtenida por la valoracin de los conocimientos y el valor obtenido por las genricas ha de ser de tal forma que en las ocupaciones con mayor responsabilidad (posicin jerrquica superior) tenga mayor peso relativo el procedente de la
valoracin de las Competencias Genricas.

Obtencin del algoritmo


La aplicacin de estos principios se traduce en varios puntos a considerar en la formulacin del algoritmo segn se trate de los conocimientos o de las genricas:
En lo que se refiere a las competencias de conocimiento:
1. La ecuacin que mejor refleja la curva de aprendizaje de los conocimientos es
la siguiente:
y = 2x ;
siendo el significado de cada factor:
Y = Esfuerzo
X = Nivel de Aprendizaje
2.

La compensacin diferente para los conocimientos considerados principales de la


ocupacin se realiza tomando el vector de competencias tcnicas y ordenndolo
de mayor a menor valor. A este vector ordenado es al que se aplica un factor de
reduccin 1/ x (k - 1) donde k es el lugar que ocupa el valor en este vector ordenado (empezando desde k = 1) y x una cifra que vara en funcin del nmero de
competencias definido y recogido en el directorio de competencias. Por ejemplo,
para 60 competencias el factor de reduccin empleado es 2 y para 30, 1,25.
Con estas premisas la frmula completa para el clculo del valor de los conocimientos (que representaremos como Pc) es:

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MAXKCj
Pc = 2

XK1
K=1

donde:
Maxk (cj)1, es el valor k-simo del vector de competencias ordenado de mayor
a menor.
En lo que se refiere a valoracin de las competencias genricas:
1. La ecuacin que mejor refleja la curva de aprendizaje es la siguiente:
y=x
Donde:
Y = Esfuerzo
X = Nivel de evolucin en la competencia
2. Al igual que en la valoracin de los conocimientos, por mi experiencia las competencias genricas no han de ser ponderadas.
Con esto, la frmula completa de las competencias genricas (Pq) es la suma lineal
del valor asignado a cada competencia. Utilizando seis genricas, por ejemplo:
Pq = C + P + G + L + N + TE
Siendo C (comunicar), P (planificar), G (gestionar), L (liderar), N (negociar) y
TE (trabajar en equipo) el valor requerido para cada competencia genrica recogido en
su perfil, partiendo de un modelo genrico.
Finalmente, hay que calcular la relacin existente entre competencias tcnicas y
competencias genricas, estableciendo un factor de correlacin.
1

Mximo de orden K del vector de competencias.

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En los proyectos que he desarrollado se ha calculado dicho factor en funcin de la progresin de la puntuacin por ambos conceptos, teniendo en cuenta que la relacin 1:1 se
debera producir dentro de los puestos de mayor nivel jerrquico (siguiendo con el ejemplo anterior, el grupo de responsables, teniendo ms peso las competencias genricas que
las competencias tcnicas en las ocupaciones de directivos (relacin 1/3 : 2/3).

Valor

Esto queda recogido en el grfico siguiente:

2. El factor de relacin obtenido depende nuevamente del nmero de competencias pudiendo ser en el ejemplo anterior para un total de 66 competencias de
f = 9.
De todo lo anterior se obtiene la frmula final, que es:
Puntos de ocupacin = (3,5*Pc + 3,225 *Pq)*2
En la frmula se aplica un factor de amplificacin de la escala (Valor 2) para poder
apreciar mejor las posibles diferencias existentes entre las ocupaciones.

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4.2.3.2. Algoritmo de distancia


Concepto y principios de partida
Como indicbamos al describir el procedimiento de elaboracin del marco de clasificacin, adems de valorar los perfiles para jerarquizarlos se debe establecer una medida del esfuerzo que un trabajador ha de realizar para pasar de un perfil de competencias a otro.
Con esta medida, realizada mediante la comparacin de perfiles, se consigue:
1. Determinar el grado de ajuste de una persona respecto al puesto que desempea (comparativa perfil del empleado con perfil del puesto).
2. Calcular el esfuerzo que un empleado tendr que realizar para moverse de
un puesto a otro, conociendo de esta forma la idoneidad de las posibles asignaciones (comparativa perfil del empleado con perfil del nuevo puesto a desempear).
3. Identificar posibles candidatos para el desempeo de un determinado puesto de
trabajo, por un lado, y, por otro, conocer los puestos que un trabajador puede
llegar a desempear si optimiza su perfil personal en aquellas competencias en
las que posee carencias respecto a las exigencias de las ocupaciones destino.
El concepto de esfuerzo a realizar para pasar de un perfil se denomina distancia entre perfiles. Nuevamente se requiere de un algoritmo que permita la comparacin entre dos perfiles y concrete dicha diferencia. Dada la naturaleza del modelo propuesto,
en realidad deben poder calcularse dos valores diferentes, uno para las competencias de
conocimiento y otro para las de cualidades para poder afrontar la cobertura de las distancias.
Obtencin del algoritmo de distancia
Como se deca, tenemos que calcular dos distancias, una por tipo de competencia.

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Distancia entre competencias de conocimiento


El valor de la distancia entre las competencias de conocimiento de dos perfiles se calcula conforme a los siguientes criterios:
La distancia total (diferencia entre los dos vectores) es la suma de las distancias
(diferencias) entre cada una de las competencias de conocimiento de los perfiles
comparados.
La distancia entre cada uno de los conocimientos tiene en cuenta la curva de
aprendizaje. Ello implica que, por ejemplo, es ms difcil pasar de un nivel 3 a
un nivel 4 que de un nivel 1 a un nivel 2. En consecuencia, la distancia del 3 al 4
es mayor que la del 1 al 2.
La distancia entre dos niveles en una competencia, por ejemplo del 1 al 3, es mayor que la suma de las distancias intermedias, esto es, la suma de la distancia del
nivel 1 al 2 ms la distancia del nivel 2 al 3. La explicacin es simple: resulta ms
sencillo pasar de un nivel al siguiente y consolidar este ltimo con la prctica, lo
que permitir pasar al tercer nivel de la competencia que saltar la diferencia de
2 niveles.
La distancia entre cada uno de los distintos conocimientos del perfil debe ser ponderada por el factor de aprendizaje que marca la velocidad a la que puede recorrerse esa distancia. Este factor de aprendizaje, o velocidad, viene determinado
por el nivel adquirido en otras competencias: cuanto mayores sean los niveles adquiridos en un grupo de competencias, ms sencillo resultar adquirir el mismo
nivel en otras competencias similares.
La aplicacin de estos principios generales conduce al establecimiento de la siguiente frmula para el clculo de la distancia entre dos competencias:
dk = (cfk cik)2*(cfk/2)/fkc

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Gestin por competencias

donde:
cf = valor a alcanzar
ci = valor de partida
()2 = potencia para evitar la proporcionalidad de las diferencias.
*cf = multiplicacin para tener en consideracin la curva de aprendizaje.
fkc = aplicacin del factor de aprendizaje.
Siempre que la diferencia entre el valor a alcanzar y el de partida no sea cero.
El factor de aprendizaje, entendido como la velocidad a la que se puede recorrer
la distancia que se ha determinado entre dos perfiles, se ha calculado a partir de las siguientes premisas:
Existen conocimientos afines dentro del directorio de competencias de la empresa. En consecuencia, es preciso agrupar determinadas competencias de conocimiento en funcin de sus similitudes.
Esta agrupacin ha de tener en consideracin la afinidad intrnseca de los conocimientos y el anlisis estadstico del posicionamiento en el que se observan las diferentes correlaciones entre los valores requeridos para los diferentes puestos de
trabajo. La posesin de un determinado nivel de una competencia de conocimientos genera por s mismo un factor de aprendizaje que se corresponde con la capacidad de aprendizaje que otorga la posesin de dicho nivel.
En consecuencia, la frmula para el clculo de la distancia total en competencias de
conocimiento de dos perfiles se calcula mediante la siguiente frmula:
Dc =  dkc
Es decir, la distancia entre las competencias de conocimiento de dos perfiles es igual
a la suma de las diferencias de cada valor asignado a cada competencia.

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Veamos a continuacin un ejemplo de clculo de una distancia en competencias de


conocimiento para dos perfiles de puestos de trabajo pertenecientes a una empresa con
un directorio compuesto por 55 competencias de conocimiento y 5 genricas:
Ejemplo: clculo de distancias en conocimientos

Cfk
Perfil de destino

2000000530410203010010000010000130000000000100113000015 21413

Perfil de partida

2000000520310202010020030010000020000000000100113000021 22312

D1

D11

D21

D56

Cik
55

Clculo de la distancia en conocimientos:

Dc = [(Cfk C ki )2 * Cfk/2]/f kc
K=1

D1 = [(2 2)2 X 2 / 2]/ f1 = 0

Se calcula la diferencia entre los conocimientos de destino y de


partida, para cada competencia de conocimientos.

D11 = [(4 3)2 X 4 / 2]/ f11 = 2/f11

Se eleva al cuadrado para potenciar la distancia a medida que se


incremente la diferencia entre Cf y Ci.
Ej.: la distancia de 1 a 3 > distancia de 1 a 2 + distancia
de 2 a 3.

D21 = [(1 2)2 X 1 / 2]/ f21 = 2 f21

Por criterio si Cf < Ci la distancia es cero.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

+ D55 = [(5 1)2 X 5 / 2]/ f55 = 40/f55


55

Dc = [(Cfk C ki )2 * Cfk/2]/f kc

Se multiplica por el valor de destino en conocimientos para tener en


cuenta la curva de aprendizaje (ej.: es ms fcil pasar de 1 a 2
que de 3 a 4) y se divide por 2 para reducir el impacto de la
multiplicacin anterior

K=1

Figura 35 Clculo de la distancia de perfiles de conocimientos.

Veamos ahora el clculo del factor de aprendizaje y su influencia en el clculo de la


distancia entre perfiles:

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Gestin por competencias

Factor de aprendizaje

Max T

Max G
Max G  Cf k  Max T

Cf k  Max T

f ck = 10/10 (Max T Cfk + 1)

f ck = 1
Velocidad
normal
Velocidad
alta

Cfk  Max G
fck = Max G Cfk + 1
Velocidad
muy alta

Figura 36 El factor de aprendizaje.

Donde, considerando una competencia de conocimiento k-sima de un perfil que


pertenece a un grupo de conocimientos g tenemos:
Max G = valor mximo conseguido en las competencias de conocimiento de un
determinado grupo (G).
Max T = valor mximo conseguido de todas las competencias en el vector (perfil) origen.
cf = valor a conseguir en una competencia concreta.
ci = valor actual de esa competencia.
Entonces:
Si Max T = Max G, es decir, la competencia k-sima pertenece al grupo de conocimientos principales del vector origen, podremos encontrar que:
El valor a conseguir ser inferior al mximo que ya ha conseguido
(cfk  MaxT), con lo cual puede afirmarse que se ha conseguido alcanzar un
nivel superior en una competencia afn y, en consecuencia, se ir ms deprisa

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en un factor igual a la diferencia de lo que se ha conseguido. En definitiva, lo


que hay que conseguir es: (FcK = max T cfk + 1).
El valor a alcanzar es superior a lo que se ha alcanzado ya. Por tanto, se debe
recorrer la distancia a una velocidad normal (FcK = 1).
En el caso que se est analizando una competencia perteneciente a un grupo que
no sea el principal (max g max t) podemos encontrar que:
El valor a alcanzar es inferior a lo que se ha alcanzado ya. Por tanto, nos encontramos en el primer caso de la opcin anterior.
El valor a conseguir es superior al que se ha alcanzado en ese grupo pero inferior al que se ha alcanzado en alguna otra competencia. El factor de aprendizaje existe, pero debe ser inferior al de la opcin anterior: (FcK = 10/(10 Max
G cfk + 1).
El valor a alcanzar es superior a igual a lo que se ha alcanzado en cualquier competencia. Por tanto, se debe recorrer la distancia a una velocidad normal (FcK = 1).
Siguiendo con el ejemplo anterior:

Perfil de destino

2000000530311203010000000010000130000000000100113000020 21413

Perfil de partida

2004000220200202010020020010000020000000000100113000010 22312
Grupo de
conocimientos G

Max G = 2
mximo nivel en las competencias
del grupo de conocimientos G

Max T = 4
mximo valor en el perfil
de competencias inicial
Cfk  Max T fck = 1 (la distancia se recorre a velocidad normal)
5  4
fck = 1
k
Max G  Cf  Max T fck = 10/[10 (Max T Cfk + 1) (la distancia se recorre a velocidad alta)
2  3  4
fck = 10/[10 (4 3 + 1)] = 10/8 = 1,25
k
k
Cf  Max G fc = Max G Cfk + 1 (la distancia se recorre a velocidad muy alta)
1  2 fck = 2 1 + 1 = 2

Figura 37 Clculo del factor de aprendizaje.

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Gestin por competencias

El valor de la distancia entre las competencias genricas de dos perfiles se calcula


conforme a los siguientes criterios:
La distancia total (diferencia entre los dos vectores) es la suma de las distancias
(diferencias) entre cada una de las competencias de comportamiento de los perfiles comparados.
La distancia entre cada una de las cualidades responde a una evolucin lineal propia de la definicin psicolgica de cada cualidad. Ello quiere decir que se requiere el mismo esfuerzo para pasar de un nivel 1 a un 2 que de un 3 a un 4.
La distancia entre dos niveles en una competencia, por ejemplo del 1 al 3, es mayor que la suma de las distancias intermedias, esto es, la suma de la distancia del
nivel 1 al 2 ms la distancia del nivel 2 al 3. La explicacin es simple: resulta ms
sencillo pasar de un nivel al siguiente y consolidar este ltimo con la prctica, lo
que permitir pasar al tercer nivel de la competencia que saltar la diferencia de
2 niveles.
La distancia entre la valoracin asignada a dos competencias genricas es igual al
cuadrado de la diferencia entre los valores posicionados.
En consecuencia, la frmula para el clculo de la distancia total en competencias genricas de dos perfiles competenciales se calcula mediante la siguiente frmula:
Dq =  dkc
Donde tenemos:
dkq = (qfk qki)2
dkq = 0

si qfk  qik
si qfk  qik

Veamos otro ejemplo:

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

Perfil de destino

2000000530410203010010000010000130000000000100113000015 21413

Perfil de partida

2004000520310202010020030010000020000000000100113000021 22312

Clculo de la distancia en cualidades:

D1 = (2 2)2 = 0

Se calcula la diferencia entre el nivel de destino y de partida, para cada cualidad


profesional.

D2 = (1 2)2
D3 = (4 3)2 =
1
D3 = (1 1)2 =
0
+ D5 = (3 2)2 =

Por criterio si Qf < Qi la distancia es cero


Se eleva al cuadrado para potenciar la distancia a medida que se incremente la
diferencia entre Qf y Qi.
Ej.: la distancia de 1 a 3 > distancia de 1 a 2 + distancia de 2 a 3.

1
5

Dc = [(Qfk Qki )2
K=1

Figura 38 Clculo de la distancia en cualidades.

Clculo de la distancia entre dos perfiles de competencias


Con todo lo expuesto hasta el momento, la distancia entre dos perfiles queda expresada por un par de nmeros:
D (perfil A, perfil B) = (Dc, Dq)
que proporcionan los datos bsicos para la gestin de los perfiles profesionales de una
organizacin. Remarcar que en ninguno de los dos tipos de competencias se hace necesario recurrir a la ponderacin ya que el esfuerzo a realizar es del todo independiente de la relevancia de esa competencia para la empresa.

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Gestin por competencias

4.2.3.3. Algoritmo de agrupacin


Concepto y bases de partida
El tercero de los algoritmos diseados para la obtencin y gestin del marco de clasificacin profesional no es utilizado en todos los casos. Presentando la forma de calcularlo explicaremos las razones.
Este algoritmo sirve para agrupar los perfiles de los puestos de trabajo de una organizacin en los denominados perfiles tipo, resultado de la agrupacin de perfiles de
competencias afines. Como se ha explicado, los perfiles de competencias que se agrupan corresponden a los perfiles requeridos por los puestos de trabajo, mientras que los
perfiles tipo generados corresponden al conjunto de ocupaciones tales que, un trabajador que desempee una ocupacin adscrita a un perfil tipo (en consecuencia ya se le reconoce al menos el perfil de esa ocupacin) puede desempear con un mnimo esfuerzo otras ocupaciones comprendidas en ese perfil.
En ocasiones se me ha planteado la necesidad de generar perfiles tipo para los empleados, adems de los correspondientes a los puestos. Nunca he procedido a prepararlos porque sinceramente creo que estas agrupaciones aportaran poco a la gestin cientfica de los perfiles individuales. No obstante, la posibilidad queda apuntada y para
organizaciones con un alto nmero de empleados adscritos a un reducido nmero de
puestos de trabajo, pudiera ser recomendable.
La agrupacin de los perfiles se desarrolla conforme a las siguientes bases:
Un perfil tipo no puede englobar en ningn caso puestos pertenecientes a diferentes grupos profesionales.
Un perfil tipo puede englobar ocupaciones pertenecientes a distintas bandas de
puesto.

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Aquellos puestos que no han sido agrupados en perfiles tipo constituyen por s
mismos un perfil tipo.
A partir de estas bases pueden extraerse las siguientes conclusiones:
Los perfiles tipo se calculan para cada grupo profesional.
La distancia de agrupacin define el nivel de esfuerzo que la organizacin considera admisible para pasar de un puesto de trabajo a otro sin necesidad de recurrir a la formacin previamente.
La distancia entre dos puestos es nica. Por ello, partiendo del concepto de distancia establecido por el algoritmo respectivo, la distancia entre dos puestos, tanto en conocimientos como en cualidades, es distinta segn se tome como origen
un puesto u otro. En consecuencia, es necesario definir una distancia nica entre
los puestos y sta es el mximo de las dos distancias posibles:
D (a b) = Max [d (a b), d (b a)]
Con la base de estos conceptos y aplicando el modelo de anlisis del cluster para
obtener los perfiles tipo se calculan las distancias por parejas de todos los puestos. La
pareja de puestos que se encuentra a menor distancia constituye una agrupacin que podra denominarse puesto agrupado. El paso siguiente consiste en calcular la distancia (la distancia de un puesto agrupado a otro puesto es el mximo de las distancias entre cada uno de los puestos originales del puesto agrupado y el otro puesto) de este
nuevo puesto agrupado a todas las dems, volvindose a buscar la pareja que tiene la
menor distancia, la cual puede estar constituida o por puestos originales o por puestos
y puestos agrupados o por puestos agrupados y puestos agrupados.
Este procedimiento iterativo finaliza cuando todos los puestos originales han sido
agrupados en un solo puesto agrupado o bien cuando se satisface una condicin determinada. Por ejemplo, que no exista posibilidad de formar puestos agrupados con

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Gestin por competencias

distancias inferiores a un valor dado. Culminado este proceso, los puestos agrupados restantes, junto con los puestos originales remanentes, constituyen los perfiles
tipo.
Obtencin del algoritmo de agrupacin
Los pasos esenciales de los que consta la formulacin del algoritmo de agrupacin son
los siguientes:
1. Definir las distancias de agrupacin D.agrupa (Dac, Daq ), es decir, la distancia a
la que se desea generar los perfiles tipo. Esto es, cuando no existan parejas a una
distancia igual o inferior a dicha distancia si finaliza todo el proceso.
2. Establecer la funcin de mnimo, F. mnimo = (dc)2 + (3*dq)2.
3.

El algoritmo emplea una sola distancia para elegir la pareja a formar, por lo
que es necesario reducir los dos nmeros a uno mediante esta funcin. Como
se puede apreciar, se trata de la funcin de distancia eucldea clsica, otorgando ponderacin a las cualidades para potenciar la agrupacin por conocimientos.

3. Calcular la matriz de distancias entre todos los puestos.


4. Analizar la matriz de distancias obtenida en el apartado anterior segn la funcin definida en el punto 2.
5. Sustituir los dos puestos seleccionados por un nuevo puesto agrupado.
6. Recalcular la matriz del paso 3 con los nuevos valores.
7. Volver al paso 4 hasta finalizar con la matriz o superar las distancias de agrupacin.

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4.3. Sistema retributivo y movilidad


4.3.1. La retribucin
4.3.1.1. Introduccin
La retribucin constituye el elemento de la direccin de recursos humanos ms complejo de gestionar. Sobre la retribucin, todo empleado tiene algo que decir, todo empleado tiene algo que proponer. Como empleados, lo normal es encontrarnos insatisfechos. Como responsables de personas, debemos ser capaces de aunar la recompensa
con la carrera profesional, el equilibrio financiero con el crecimiento, la cobertura de
las necesidades de todos con la distincin de los mejores.
Al igual que sucede con los deportes, en materia salarial todos sabemos tanto como
el mejor entrenador y hemos fallado con nuestros mtodos tantas veces como l. Existen numerosas soluciones, a medida de las necesidades y exigencias de las empresas.
No olvidemos que la misin del mix de compensacin es atraer, motivar y retener a los
mejores.
Los intentos por dotar a la retribucin de un carcter estratgico han venido a complicar un sistema de gestin de personas con la sencilla misin que figura en el apartado anterior. En la actualidad, los elementos ms habituales en la estrategia de compensacin son los siguientes:
Incentivos
a corto plazo

Incentivos a
largo plazo
Estrategia
de compensacin

Salario fijo
competitivo
Beneficios
extrasalariales y
pagos en especie

Formacin continuada
y oportunidades de
desarrollo profesional

Figura 39 La estrategia de compensacin.

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Gestin por competencias

Y estos elementos retributivos contribuyen al logro de la misin de la estrategia de


compensacin de la siguiente forma:

Figura 40 El atractivo de los componentes de la compensacin.

Aunque la gestin por competencias no aporta grandes novedades a la retribucin,


lo cierto es que el uso del modelo de clasificacin propuesto, sirve para ordenarlo. Sealar que, en cualquier caso, el salario suele resultar un elemento ms insatisfactor que
motivador y que es responsabilidad de los directivos modificar esta situacin.
Con este enfoque pasamos a abordar la retribucin por competencias.

4.3.1.2. Concepto y componentes de un sistema retributivo


por competencias. Metodologa de implantacin
Lgicamente, la adaptacin del modelo de perfiles competenciales a la retribucin es
una tarea compleja, ntimamente ligada a la clasificacin profesional y al empleo de los
algoritmos presentados en el apartado anterior, especialmente, el de jerarquizacin.

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

El diseo de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes imperativos:
Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias de
una estructura organizativa ms dinmica, requerida por los cambios del entorno.
Compensar econmicamente con criterios de equidad y competitividad el nivel de
competencias y experiencia aportados por el empleado en funcin de las necesidades actuales y futuras de la organizacin.
Prestar soporte a la ejecucin de los procesos de negocio intensivos en conocimiento.
Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratgicos.
Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor rendimiento. Se trata de recompensar a las personas y no basarse nicamente en el desempeo de un
determinado puesto de trabajo, como suelen hacerlo los sistemas ms tradicionales. De todos modos, la retribucin por competencias se asienta sobre los principios tradicionales de las mejores prcticas en materia retributiva: la equidad interna y la competitividad externa.
Retribuir a los empleados por la adquisicin de nuevas competencias a lo largo de
su trayectoria profesional y por la movilidad funcional efectiva.
Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos pluses y complementos, situacin que perjudica claramente la necesaria sencillez, transparencia y objetividad de los sistemas retributivos.
La metodologa propuesta para el diseo del modelo retributivo basado en competencias consta de las siguientes actividades:

Anlisis del sistema


retributivo actual

Determinacin
del paquete
retributivo

Definicin
de la estructura
salarial

129

Definicin
de criterios
de promocin

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Gestin por competencias

Anlisis del sistema retributivo existente


Se trata de analizar la estructura salarial que en el momento de decidir la implantacin del modelo de gestin por competencias emplea una empresa, sus principales
componentes y porcentajes de distribucin entre conceptos. Los conceptos ms afectados por la implantacin del concepto suelen ser salario base, pagas extraordinarias,
el complemento de antigedad y los complementos de movilidad funcional y polivalencia.
Determinacin de la composicin ptima del paquete retributivo
Se determinar cmo retribuir basndose en la gestin por competencias diferenciando
entre varios conceptos: lo que el empleado es, lo que el empleado hace y lo que el
empleado consigue. Veamos el significado de estas dimensiones:

Grupo profesional
Lo que es
GRUPO

Salario por puesto


de trabajo
Lo que hace
BANDA

Salario personal
Lo que consigue
VARIABLE

Lo que el empleado es valora la adscripcin de cada empleado, segn su perfil


acadmico y profesional, a un grupo profesional con una carrera profesional determinada. Dicho perfil recoge los conocimientos, las capacidades y las experiencias que
un empleado pone al servicio de la organizacin y que sta reconoce.
El grupo profesional no conlleva una retribucin concreta. Lo que hace es determinar la pertenencia a un colectivo con una carrera retributiva determinada. Dicha carrera retributiva se fija a partir de las bandas y los niveles que lo componen.
Lo que el empleado hace valora las funciones y tareas que ste realiza, de acuerdo con el valor del perfil de competencias del puesto de trabajo. Refleja la necesidad de
recompensar de manera distinta los diferentes trabajos que se pueden asignar en cada
momento a la plantilla.

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La banda de puesto de trabajo determina en un porcentaje concreto la retribucin total que ha de percibir un empleado.
Lo que el empleado consigue refleja la posibilidad de recompensar de manera diferente a personas que se encuentran en un mismo puesto de trabajo al representar el
componente variable, basado en la planificacin y evaluacin del cumplimiento de objetivos.
Este componente personal permite, adems de diferenciar aquellas personas que por
diversas circunstancias aportan ms a la empresa, promocionar econmicamente a los
empleados sin que stos tengan que cambiar necesariamente de puesto de trabajo. Esto
flexibiliza a la organizacin, y a su vez eleva la motivacin de sus miembros. Por su
propia naturaleza, este complemento no es consolidable, sino que flucta anualmente
en funcin del grado de cumplimiento de objetivos.
En el apartado de gestin del desempeo se presentar la dinmica ms idnea para
el clculo de la retribucin variable. El problema ms habitual estriba en determinar el
porcentaje de salario destinado a retribucin variable para cada nivel jerrquico de una
organizacin.

Figura 41 Porcentajes estndares de retribucin por grupo profesional.

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Gestin por competencias

4.3.1.3. Definicin de la estructura salarial


La estructura salarial, como ya se ha comentado en el apartado precedente, parte del
marco de clasificacin antes definido. En el marco de clasificacin encontramos todos
los puestos de trabajo clasificados en un grupo y una banda determinada.
Esta tarea conlleva los siguientes pasos:
Determinacin del porcentaje del salario total que compondr cada uno de los
componentes del mismo; salario por puesto de trabajo (banda) y retribucin variable.
Determinacin del nmero de niveles retributivos asociados a cada banda de
puesto de trabajo. Para determinar el nmero ptimo de niveles para cada banda
hay que tener en cuenta varios aspectos:
La amplitud total que se quiera dar a la banda retributiva.
La distancia mnima que debe existir entre cada nivel para que el movimiento suponga un incremento significativo como para suponer una promocin motivadora.
Asignacin de cantidades econmicas a cada banda y niveles asociados. Para determinar esas cantidades hay que tener en cuenta varios aspectos:
La amplitud que se le quiera dar a cada banda retributiva.
El porcentaje de solape que se quiera que exista entre cada una de dichas
bandas retributivas.
La distancia que se decida como ptima entre los puntos medios de cada banda (progresin interbandas).
Determinacin de los criterios de asignacin de cada uno de los empleados a las
bandas y niveles que componen el paquete retributivo total.
Elaboracin de los procedimientos de gestin salarial y tabla retributiva: consiste en la formulacin de los procedimientos de aplicacin del modelo de retribu-

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cin, incluyendo los criterios de incremento y promocin, as como la tabla retributiva definitiva. Esta tabla se formula siguiendo los principios de mantenimiento de los salarios existentes antes de la implantacin del modelo, no incremento de la masa salarial por dicho evento incorporacin de los conceptos de
salario base y complemento de puesto.
Ejemplo: obtencin tabla salarial.

Figura 42 Obtencin de una tabla salarial.

4.3.1.4. Definicin de criterios de promocin


Se determinarn los criterios de promocin de acuerdo con el modelo de gestin por
competencias, por lo que la contribucin de las personas a los resultados de negocio
(medido, por medio de su gestin del desempeo) y su progresin en las competencias
clave sern los datos clave a tener en cuenta.
Con este criterio, un empleado podr ser promocionado por incrementos en la categora del nivel o de la banda ocupados en cada momento.

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Incrementos de Nivel:
Pueden darse:
Por mejora del perfil de competencias, mediante la participacin en acciones formativas, experiencia adquirida en el desempeo del puesto, etc.
Por el cumplimiento de objetivos, formulados y evaluados por medio de la gestin del desempeo.
Por pasar a cubrir circunstancialmente un puesto con posicionamiento superior.
Por condicionantes externos tales como cambios en la situacin del mercado laboral.
Por crecimiento de la organizacin, aun conservando su puesto.
Incrementos de Banda:
Los cuales pueden darse:
Por pasar a desempear un puesto de trabajo catalogado en una banda superior.
Por el incremento de funciones a desempear respecto a su puesto de trabajo habitual (reposicionamiento del puesto de trabajo).

4.3.2. Movilidad interna


4.3.2.1. Introduccin
El objetivo de este mdulo de la gestin por competencias consiste en definir criterios
objetivos de movilidad que marcarn la dinmica de las asignaciones de los empleados a los puestos de trabajo. Simultneamente, como objetivo estratgico se pretende
facilitar una mayor movilidad funcional en la organizacin y reconocer el valor aadido que trae consigo la polivalencia de las personas.
Segn el modelo propuesto, los procesos de movilidad quedarn determinados por
la medida de las diferencias de nivel existentes entre las competencias de dos perfiles
distintos (el del empleado y el del puesto de trabajo).

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Recordemos que se denomina distancia a la medida de las diferencias de nivel existentes entre las competencias de dos perfiles distintos. Esta distancia da idea del esfuerzo formativo que tendra que realizar un empleado para poder pasar a desempear
una puesto de trabajo concreto.
La distancia se calcula mediante el algoritmo correspondiente, expuesto en el apartado de Clasificacin Profesional. La movilidad podr ser de varios tipos en funcin de
la menor o mayor distancia existente entre perfiles:
Por intercambio de puestos de trabajo (menor distancia).
Con formacin posterior a la adscripcin al puesto de trabajo.
Con formacin previa a la adscripcin al puesto de trabajo (mayor distancia).

4.3.2.2. Movilidad funcional: criterios


Grficamente:

Figura 43 Modalidades de movilidad funcional.

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Los criterios de movilidad permitirn:


Determinar las acciones necesarias para alinear las competencias crticas de un
determinado puesto de trabajo con las competencias actualmente posedas por
los empleados que lo estn desempeando.
Identificar a los empleados con mayor potencial de desarrollo. Esto se recoge en
la movilidad de aquellos trabajadores ms polivalentes, es decir, aquellos cuyos
perfiles les permiten encontrarse a distancia de intercambio de un mayor nmero de puestos de trabajo.
Identificar y establecer posibles itinerarios o planes de carrera basados en la adquisicin y aplicacin progresiva de mayores niveles de las competencias por
parte de los empleados.
Detectar necesidades de capacitacin integrando las competencias con el desempeo alcanzado o esperado, para elaborar planes de carrera individuales y
colectivos.
Con todo lo anterior expuesto, podemos sealar que existen dos tipos de criterios de
movilidad:
Los que limitan las condiciones de los movimientos. Son los criterios que definen la necesidad de impartir formacin con carcter previo o posterior a la asignacin de un empleado a un puesto de trabajo.
Los que formulan recomendaciones sin establecer lmites. En resumen, los que
permiten seleccionar a un candidato.
Analicemos pormenorizadamente ambos tipos.
Criterios limitadores
Parten de la necesidad de diferenciar dos tipos de distancias:

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1. Aquella en que no es preciso desarrollar ningn tipo de accin formativa para


que el movimiento del trabajador pueda realizarse. En consecuencia, todos los
empleados pertenecientes a un grupo que se encuentran a esa distancia pueden
desempear el puesto de trabajo.
2. La distancia en la que puede producirse un movimiento con formacin posterior a que ste haya tenido lugar. Una de las ventajas del modelo de gestin por
competencias propuesto es su objetividad. Ahora bien, tal objetividad requiere
de actuaciones alineadas con la misma.
2. En este caso, los movimientos con formacin posterior requieren de un compromiso de todas las partes para que esta formacin tenga lugar una vez realizado el movimiento, por encima de imponderables como el exceso de trabajo o
la escasez de tiempo.
2. Este tipo de distancia aplica nicamente a los movimientos de carcter vertical,
esto es, aqullos entre puestos pertenecientes a distinto grupo profesional. La
eleccin de una persona, entre los diferentes candidatos, posee carcter estratgico. Grficamente:

Figura 44 Criterios de movilidad funcional limitadores.

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Criterios generadores de recomendaciones


Son aquellos que permiten seleccionar a un determinado candidato. Tales recomendaciones pueden desarrollarse sobre dos tipos de carreras:
1. Carrera Vertical: Recomendaciones que fomentan el cambio de grupo en grupo profesional, profundizando por lo general en la especializacin, frente a la
polivalencia de los movimientos horizontales.
2. Carrera Horizontal: Estas recomendaciones generan movimientos intra grupo,
fomentando la intercambiabilidad y la polivalencia de las personas afectadas. La
distancia en la que puede producirse un movimiento con formacin posterior
a que ste haya tenido lugar.
Los movimientos verticales se aplican para aquellos candidatos que ofrecen a la
empresa, de forma simultnea, gran potencial y un buen desempeo obtenido a lo largo de varios ejercicios. En el modelo que estamos proponiendo, el potencial viene determinado por la distancia entre el perfil personal del empleado y los perfiles de las
ocupaciones destino.
Si una empresa careciera en un momento dado de candidatos que reuniesen ambas
caractersticas, tendramos que emplear la operativa normal de la movilidad, recurriendo de nuevo a la intercambiabilidad, la movilidad con formacin posterior o aqulla con formacin previa.

4.4. Gestin del desempeo


4.4.1. Objetivos y alcance
La gestin del desempeo se define como un proceso tpico de la direccin de recursos
humanos que pretende:

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Explicitar los objetivos corporativos, desagregarlos por nivel jerrquico y comprometer a las personas en el alineamiento de sus objetivos personales con los
de su equipo, con los de la organizacin al completo.
Mantener un flujo continuo de comunicacin entre jefe y colaborador, para la
planificacin, el seguimiento y la evaluacin final de resultados, estableciendo
una nueva forma basada en la confianza, en el desarrollo profesional y en una
sistemtica planificada de intercambio de informacin.
Concienciar a las personas sobre cules son los valores que se quieren fomentar
y optimizar en la organizacin.
Evaluar resultados conseguidos por el empleado respecto a lo planificado para:
Reconocer el xito alcanzado en el logro de los objetivos marcados.
Orientar sobre los cambios a adoptar para modificar una determinada conducta y hacerla ms exitosa.
El desarrollo de un modelo de gestin del desempeo persigue mejorar los resultados que obtienen las unidades, los equipos y las personas, midiendo su actuacin mediante una estructura bien definida, comunicada y aceptada de metas, objetivos y estndares de resultados esperados.
El segundo objetivo consiste en consolidar una cultura de evaluacin de los logros
de los empleados para orientarles en su desarrollo profesional futuro y recompensarles
conforme a sus aportaciones.
Ahora bien, los modelos de gestin del desempeo no siempre alcanzan el xito que
su definicin podra pronosticar. Ello se debe a que las empresas suelen olvidar una serie de claves, imprescindibles para su correcta formulacin:
Claridad en los objetivos que se establezcan a los empleados. A este respecto se
han elaborado innumerables modelos y teoras que en mi opinin se resumen de
forma sencilla en dos claves: los objetivos han de establecerse en trminos cuan-

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tificables y ser alcanzables, es decir, ligados a la realidad de la empresa y a las


posibilidades del empleado.
Utilizacin del denominado mtodo del despliegue. Como ya todos conocemos, la planificacin estratgica es un proceso de gestin materializado en un
cuadro de objetivos corporativos que son asignados a cada departamento. La
gestin del desempeo supone la individualizacin de dichos objetivos departamentales, que son desplegados hasta alcanzar a la totalidad de la empresa (empleados).
Generacin de compromiso en todos los niveles organizativos para asegurar la
pureza y objetividad de la sistemtica.
Recompensa del mejor desempeo materializado en el logro de los objetivos
previamente planificados, revisados en su cumplimiento parcial y finalmente
evaluados.
Flexibilidad retributiva, incorporando una componente variable reservada para
recompensar el cumplimiento de los objetivos.
La gestin eficaz del desempeo de las personas y los equipos requiere, en consecuencia, el desarrollo de un proceso colectivo de la definicin clara de los valores y objetivos de la empresa, en los que se basa la planificacin estratgica y comprometer a
las personas en su logro mediante la fijacin de objetivos personales y de equipo alineados con aqullos.
En consecuencia se requiere generar una relacin entre jefe y colaborador en la que
el seguimiento del desempeo constituya el elemento bsico para la toma de decisiones
con vistas a la consecucin de los objetivos y a la evaluacin de los resultados finalmente logrados, sus unidades y por cada empleado al objeto de determinar el reconocimiento a su contribucin y orientar su desarrollo profesional futuro.
Para ello se elaborarn los cuadros de mando de las distintas funciones en que se
estructura el negocio de la empresa, definiendo los respectivos factores de xito e indicadores de desempeo, conceptos expuestos en apartados siguientes.

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Se proceder al despliegue de objetivos, proceso en cascada en el que cada jefe establece con sus colaboradores los objetivos individuales y de equipo concretos a alcanzar por stos en el ejercicio.
Finalizado el ejercicio econmico, se evaluar para cada empleado el grado de
cumplimiento de los objetivos fijados, as como su adecuacin a los valores corporativos de la sociedad.

4.4.2. El proceso de la gestin del desempeo


La gestin del desempeo mantiene un flujo continuo, entre jefe y colaborador, de planificacin, seguimiento y evaluacin final de resultados (objetivos y comportamientos).

Figura 45

Proceso de gestin del desempeo.

Veamos qu suponen cada una de estas fases:


Planificacin: consiste en el establecimiento, a principio del perodo econmico considerado, de los objetivos de desempeo esperados del colaborador.

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Seguimiento: son las revisiones conjuntas (jefe-colaborador) del grado de avance en el cumplimiento de los objetivos marcados a fin de ir tomando las medidas que pudieran ser necesarias para su consecucin.
Evaluacin: se trata de la valoracin, al final del perodo, de los resultados conseguidos y determinacin del componente del salario (70% objetivos + 30% valores corporativos).
En el grfico adjunto se recoge la concatenacin de los elementos que intervienen
en el proceso:

Figura 46 Elementos del proceso de gestin del desempeo.

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ELEMENTOS DEL PROCESO


La gestin del desempeo requiere para su correcto desarrollo la utilizacin de los siguientes elementos:
Cuadro de mando general.
Factores de xito.
Indicadores de desempeo.
Cuadro de mando del ao.
Indicadores de desempeo de un puesto.
Valores corporativos.
Despliegue de objetivos.
El cuadro de mando general recoge los factores de xito e indicadores de desempeo de cada una de las funciones en que se estructura el negocio de la empresa.
Por su parte, los factores de xito (FE) son aquellos factores que maximizados, minimizados u optimizados determinan la gestin excelente en una funcin. Los factores
se concretan en cada ejercicio en unos indicadores de desempeo (ID) definidos
como aquellos ndices que permiten medir el grado de consecucin de los factores de
xito.
El cuadro de mando general de cada funcin (departamento) es elaborado directamente por su responsable y validado por el primer nivel jerrquico de la organizacin.
A lo largo de diferentes proyectos me he encontrado con la complejidad de definir de
forma homognea factores de xito e indicadores de desempeo verdaderamente representativos de la actividad de un departamento, de un empleado. Para evitar dispersiones, y tomando como punto de partida la formulacin tradicional del cuadro de mando
integral, considero recomendable la utilizacin de cuatro categoras interdependientes
de factores e indicadores.

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Son las siguientes:


Factores operativos: asociados al ejercicio de la actividad ordinaria de cada
funcin. Relacionados con la eficacia, es decir, con las actividades que tiene que
desarrollar un departamento. Por ejemplo, un departamento comercial tendr
que ser evaluado por factores como el volumen de ventas, la captacin de nuevos clientes, la tasa de fidelidad
Factores econmicos: relativos al impacto econmico del desarrollo de la funcin (rentabilidad y presupuestos). Relacionados con la eficiencia, es decir, con
la forma con la que tiene que desarrollar un departamento sus actividades. La
eficiencia es la otra cara de la moneda de la eficacia y ambos tipos de factores
determinan el xito de una organizacin. Por ejemplo, un vendedor puede cerrar
numerosas operaciones, superando su objetivo, pero concediendo elevados descuentos, lo que erosiona el margen de las ventas. No basta con ser eficaz, hay
que ser eficiente. Esto es, no quedar en hacer lo que se debe, sino tambin como
se debe.
Factores de calidad de servicio: referentes a la satisfaccin de los clientes, tanto internos como externos, con las actividades desarrolladas por un determinado
departamento. Estos factores completan a los dos anteriores. Hay que rebasar las
expectativas de los clientes, sino de nada valdr cumplir los objetivos: los clientes se marcharn con un competidor que no se limite a cumplir, sino que cumpla
sus exigencias, prestando un ptimo servicio.
Factores de innovacin y mejora: asociados al desarrollo de nuevos proyectos
encaminados a la evolucin de los procesos de negocio. Estos factores cierran el
ciclo: un departamento ha de ser eficaz, eficiente, cumplir con el cliente y evolucionar. Si no se innova, la empresa se detendr, quedar a merced de los competidores ms agresivos y podr verse abocada a la desaparicin.
Un ejemplo de los factores a recoger en un cuadro de mando general para un entorno portuario sera el siguiente:

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Figura 47 Ejemplo de factores de xito del cuadro de mando integral.

Ejemplo: indicadores de desempeo operativos del cuadro de mando general de explotacin portuaria:
1. % de incremento del trfico de contenedores.
2. % de incremento de los ingresos por cnones.
3. % de reduccin de incidentes de seguridad en el recinto portuario.
4. % de reduccin de incidentes en las maniobras de los buques.
Ejemplo: indicadores de desempeo econmicos del cuadro de mando general de explotacin portuaria:
1. % de cumplimiento del presupuesto de gastos.
2. % de incremento del presupuesto de inversiones.
Ejemplo: indicadores de desempeo operativos de lnea de atraques:
1. Nmero de reclamaciones conformes/nmero de autorizaciones tramitadas.
2. % superficie ocupada/volumen de trfico recibido.
3. % superficie ocupada/volumen de mercancas desembarcadas.

Figura 48 Ejemplo de indicadores de desempeo del cuadro de mando integral.

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Sigamos revisando los distintos elementos que integran el modelo de gestin del
desempeo que se propone.
Por su parte, el cuadro de mando del ao se define como el resultado de fijar en el
cuadro de mando general de una funcin sus objetivos anuales, datos obtenidos por el
responsable corporativo de dicha funcin.
Los indicadores de desempeo permiten medir el grado de contribucin de un
puesto de trabajo a los factores de xito de la funcin en la que se encuadra. Constituyen el elemento de referencia de cada puesto para efectuar el despliegue de objetivos
de los empleados a l asignados.
Los valores corporativos pretenden reflejar la cultura de la empresa estableciendo
las pautas de comportamiento deseado en sus trabajadores. Existe una abundante literatura al respecto. Lo cierto es que durante varias dcadas se consider a los valores
como la manifestacin visible de la personalidad de una organizacin, la concrecin de
su formulacin estratgica en conductas a desarrollar por la totalidad de la organizacin, hasta el punto de convertirse en paradigmas de actuacin.
En la dcada de los 90 del siglo pasado lleg a lanzarse al mercado una metodologa de direccin por valores que cosech cierta difusin, sin llegar a convertirse en
un principio de la gestin, como (entre otros) la reingeniera de procesos. En cualquier caso, los valores corporativos son importantes, constituyen una clave de la personalidad empresarial y deben ser formulados con esmero. Algunos ejemplos de valores de ndole colectiva pueden citarse la calidad de servicio, la orientacin al
cambio, el respeto al medio ambiente
El ltimo concepto del modelo de gestin del desempeo propuesto es el despliegue
de objetivos definido como un proceso en cascada en el que cada jefe establece con sus
colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por stos a lo largo del ejercicio correspondiente.
Con carcter general el despliegue de objetivos se materializar en:

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Objetivos de equipo:
En ocasiones catalogados como objetivos llave, es decir, que si no se alcanzan, aunque los objetivos individuales hayan sido cubiertos, el cumplimiento de estos ltimos no
da derecho a percibir retribucin variable. Suelen concretarse en dos componentes:
Resultado de empresa. Por lo general, concretada en una doble vertiente, econmica y financiera. Esto es, cifra de negocio y margen (beneficio). De nuevo, la
dicotoma eficacia-eficiencia que ha de contemplarse en todo proceso de evaluacin.
Cumplimiento de la planificacin estratgica asignada a la funcin, al departamento correspondiente.

Objetivos individuales:
Engloban:
Objetivos operativos o de calidad de los indicadores de desempeo del puesto.
Cumplimiento de la planificacin estratgica desplegada hasta el puesto.
Cumplimiento de los presupuestos de gastos e inversin asignados a la operativa propia del puesto.
Objetivos directos asignados al ocupante del puesto, fundamentalmente de mejora de perfil personal, aspecto a analizar en el apartado de gestin del desempeo y modelo de competencias.

4.4.3. Cmo implantar el modelo de gestin del desempeo


Dentro del modelo de competencias que se est presentando, la gestin del desempeo
juega el papel de herramienta para retribuir a los empleados de forma consecuente con
sus logros.

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Para poder reconocer dichos logros, es necesario previamente:


Determinar qu se quiere conseguir a nivel de individuo y unidad y cmo se va a
medir:

Figura 49 El camino crtico de la implantacin de la gestin del desempeo.

Buscar un equilibrio entre el presente y el futuro de la organizacin, combinando


medidas desde distintas perspectivas:

Figura 50 Perspectiva financiera del cumplimiento del proceso.

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En resumen, se trata de utilizar un esquema de alineamiento de la gestin colectiva


con la gestin de las personas siguiendo el presente esquema:

Figura 51 Alineando los objetivos estratgicos con los objetivos individuales.

La gestin del desempeo requiere para su implantacin un proceso matemtico y


ajustado en el que la clave estriba en el seguimiento y aplicacin por parte de todos los
implicados. Se trata de tomarse en serio el modelo, de creer en l y de evaluar a los colaboradores por sus aportaciones efectivas.
En definitiva, stas son las claves para implantar con acierto la gestin del desempeo:

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Gestin por competencias

Unin del modelo con la estrategia y los objetivos de la organizacin y de stos


con los objetivos de los empleados.
Apoyo de la direccin a la sistemtica elegida, garantizando su plena objetividad
y limpieza de aplicacin.
Garanta de transparencia en el proceso de evaluacin y sencillez de aplicacin.
Los formularios de evaluacin han de ser escritos de forma sencilla, intuitiva,
simple. No han de dar lugar a dobles interpretaciones ni suscitar dudas en cuanto a su significado.
Combinacin de medidas del xito con diferentes perspectivas, por lo general
fundamentadas en el cuadro de mando integral:
Financiera.
Del cliente (interno-externo).
De negocio.
De innovacin y cambio de la organizacin.
Alineamiento con los sistemas de gestin de la empresa: comercial, produccin,
control de gestin
Desarrollo de las acciones de comunicacin, involucracin, participacin y formacin necesarias.
Para conseguir que la gestin del desempeo alcance sus objetivos recomiendo seguir el esquema (vase Figura 51 bis en la pgina siguiente).

4.5. Desarrollo profesional


4.5.1. Introduccin
El rol estratgico de la formacin en la sociedad del conocimiento ha adquirido tal relevancia e impacto que supone ms del 75% del presupuesto de inversin de los depar-

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Figura 51 bis La implantacin del proceso de gestin del desempeo.

tamentos de recursos humanos. Ahora bien, no me refiero a cualquier tipo de formacin


sino a la diseada para contribuir al cumplimiento de los objetivos corporativos, a la
materializacin paulatina de la visin de la empresa y, sobre todo, al ajuste de los perfiles de los trabajadores con los perfiles de los puestos exigidos por cada organizacin.
En el entorno actual la formacin ha de servir para crear valor. Y el valor de las acciones formativas se pone de manifiesto en la mejora del desempeo de los participantes en dichas acciones, que ha de mejorar perceptiblemente tras la participacin en una
de ellas. Por mi experiencia, la formacin por competencias asegura esa creacin de valor, al desarrollarse de forma exclusiva sobre los conocimientos precisos para la operativa de cada organizacin.

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Gestin por competencias

Figura 52 El rol de la formacin en la gestin por competencias.

Numerosos crticos de la gestin por competencias han puesto en tela de juicio este
modelo, sealando que en el mejor de los casos se trata de un ordenado de plan de formacin. A lo largo de las pginas previas, he tratado de demostrar que el concepto de
competencias puede aplicarse para definir un modelo integral de direccin de recursos
humanos.
Siendo tal apreciacin reduccionista, hay que reconocer que el desarrollo profesional desarrolla un papel clave en la implantacin de una filosofa que considera el conocimiento como el pilar de su propuesta de valor.
El desarrollo profesional por competencias se define como el proceso necesario
para la elaboracin de planes de desarrollo individuales o por puestos. Persigue la
mejora de los niveles de competencias de los empleados para adecuarlos a los que la organizacin demanda o pueda demandar en el futuro.

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Este concepto implica a los responsables directos de los empleados a la hora de aflorar las necesidades formativas y de concretarlas en los correspondientes planes de desarrollo por y mediante competencias.
Requiere que se tenga en cuenta en la planificacin de las actividades laborales que
los empleados deben compaginar el desempeo de su puesto con la participacin en las
acciones formativas programadas.
El modelo de desarrollo profesional desempea un rol esencial para lograr maximizar el valor de las organizaciones mediante el desarrollo de su Capital Humano. Se fundamenta en el Directorio de Competencias de cada empresa y en los Perfiles de Competencias correspondientes a su Catlogo de Puestos.
Como ya sabemos, el directorio constituye el compendio de los conocimientos, capacidades y cualidades profesionales necesarios para el logro de los objetivos corporativos.
A su vez, los perfiles de competencias de los puestos se entienden como los requerimientos (demanda) de conocimientos y habilidades necesarios para desempear las
funciones que los definen.
El modelo de desarrollo profesional por competencias se estructura a partir de estos
elementos. Sin embargo, en un modelo de formacin coherente resulta imprescindible
desarrollar un trabajo de relacionar los puestos del catlogo con campos y referentes
formativos que expliciten el esfuerzo a realizar para adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar las funciones asignadas.
Es decir, no slo se establece lo que hay que saber, sino que se debe determinar el
cmo alcanzar tales conocimientos. ste es el objetivo principal de los cuadros de correlacin de ocupaciones y campos y referentes formativos, herramienta facilitadora de
la gestin de la formacin en las empresas, que ms adelante sern presentados.
El modelo de desarrollo profesional por competencias se materializa en los planes
de desarrollo anuales que podrn prever planes de desarrollo individuales y planes de

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Gestin por competencias

desarrollo de puestos. Tanto unos como otros, se elaboran para resolver 4 tipos de necesidades organizativas:
Procesos especficos de formacin necesarios para actualizar los conocimientos
con respecto a las nuevas exigencias del entorno y de esta forma optimizar as
el rendimiento del puesto o porque esos procesos estn ligados a un plan de carrera profesional.
Proceso de Formacin de personal de nuevo ingreso: destinado a aquellas personas que se incorporan a una empresa. Generalmente son planes de desarrollo
individuales.
Proceso de formacin para la cobertura del puesto: define el proceso de aprendizaje que debe seguir la persona que cambia de ocupacin dentro de la empresa y que necesita mejorar su perfil personal para adecuarse a las exigencias de
nueva ocupacin. Pueden ser tanto individuales como por ocupacin (para un determinado colectivo).
Proceso de Formacin generado por la creacin de un nuevo puesto: destinado
a formar a aquellas personas que por su perfil personal estaran ms prximas a
cumplir con los requerimientos de la nueva ocupacin. Pueden ser tanto planes
de desarrollo individuales, en el caso de que sea un puesto unipersonal, o bien
por puesto en el caso contrario.

4.5.2. Elementos del desarrollo profesional por competencias


El desarrollo por competencias se compone de los siguientes factores:
Plan de desarrollo anual: plan de formacin de cada empresa en el que se recogen sus necesidades de aprendizaje sobre las diferentes competencias que integran el directorio mediante los planes de desarrollo por puesto y los planes de
desarrollo individuales.

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

Plan de desarrollo por puesto: se trata de un plan de formacin que pretende


dotar del nivel de competencias requerido en el perfil de ese puesto al conjunto
de empleados que lo desempean.
Plan de desarrollo individual: plan de formacin que pretende dotar a un empleado bien del nivel de competencias exigido por su puesto bien del nivel que
le exigira un puesto al que podra ser asignado por razones coyunturales de la
organizacin o por razones de su propia trayectoria profesional.
Tablas de convalidacin: herramienta que permite asignar niveles de cada competencia de conocimiento a las personas de acuerdo con sus titulaciones.
La elaboracin de las tablas emplea la siguiente metodologa:

Figura 53 Metodologa para la creacin de tablas de convalidacin.

De todas las tareas, el contraste (tercera tarea) desempea en el modelo propuesto


un rol fundamental y supone la recopilacin y anlisis de los programas formativos de
cada titulacin/especialidad seleccionada, as como la comparacin del alcance de dichos programas de aprendizaje con la definicin de los niveles de competencias de conocimiento del directorio.
Culminadas estas tareas de segundo nivel se pasa a la realizacin de una primera
propuesta de tablas de convalidacin para las titulaciones seleccionadas.
Con el fin de validar la propuesta de estas tablas de titulaciones afines, es recomendable seleccionar dos tipos de expertos que aportarn conocimientos experimentados,
segn los siguientes criterios:

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Gestin por competencias

Expertos en titulacin: se trata de empleados en posesin de la titulacin a analizar.


Expertos en competencias: son los empleados que participaron en la elaboracin
de las competencias de conocimiento del Directorio de la empresa.

Ingenieros superiores de:


Especialidades
Industriales
Elctrico electrotecnia
Elc. autom. y electrn.
Tc. energticas
Qumico
Metarlugia
Mecnico (mquinas)
Mecnico (construccin)
Organizacin

Cdigo

1206000
1206110
1206120
1206600
1206500
1206300
1206210
1206220
1206400

Operacin de generacin trmica


Operacin generacin nuclear
Operacin hidrulica
Gestin de combustibles
Qumica y radioqumica
Proteccin radiolgica
Materiales y procesos
Componentes y mquinas mecnicas
Fluidos y neumtica
Edificacin y obra civil
Electricidad y magnetismo
Motores y generadores
Protecciones elctricas
Medidas
Electrnica
Instrumentacin y control
Comunicaciones
Sistemas de automatizacin
Planificacin de la red
Operacin de la Red
Gestin y control de la energa
Redes
Centros de transformacin
Mantenimiento e inspeccin

Competencias

A continuacin se recoge un ejemplo de tablas de convalidacin:

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3

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2
2
2
2
2

Figura 54 Ejemplo de tabla de convalidacin.

Fbrica de contenidos: es una herramienta que gestiona el modelo de formacin por competencias con el fin de proporcionar cobertura a las necesidades de
aprendizaje existentes en cada momento. Esta respuesta se concreta mediante
programas, medios y el asesoramiento necesarios para la elaboracin de los planes de formacin tanto individuales como por puesto. El objetivo final es que
cada empleado mejore su empleabilidad en la operativa diaria.

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Figura 55

Elementos de la fbrica de contenidos.

A continuacin se recoge cmo la fabrica de contenidos resulta operativa:

Figura 56 Procedimiento de utilizacin de la fbrica de contenidos.

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Gestin por competencias

4.5.3. El procedimiento de desarrollo profesional por competencias


El desarrollo profesional basado en competencias comienza con el anlisis del directorio y los perfiles Personales y de los puestos, tal y como queda recogido en la figura adjunta:

Figura 57

Procedimiento de desarrollo profesional por competencias.

El modelo de desarrollo profesional debe incrementar el capital intelectual, tanto en


su componente de capital humano (definido como la combinacin de conocimientos,
habilidades y capacidad de los empleados), como en su dimensin de capital estructural (procesos, mtodos desarrollados por la organizacin).
La implantacin de este concepto de desarrollo profesional parte de la identificacin
de las necesidades de formacin.
El anlisis de las necesidades de desarrollo en el modelo de gestin por competencias consiste en definir para cada puesto de trabajo (para el perfil correpondiente) las
acciones formativas a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. De forma inmediata, se pasa al nivel individual, comparando el perfil personal de

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cada uno de los trabajadores con el propio del puesto. De esta comparativa se obtiene
una grfica sencilla que permite priorizar las actuaciones.

Figura 58 Comparativa de perfiles para el desarrollo profesional.

Las tareas a desarrollar para implantar este proceso son las siguientes:

1. Elaboracin de cuadros de
correlacin
funciones-campos formativos

2. Determinacin de
contenidos por competencias

3. Elaboracin de planes
anuales de desarrollo
de competencias

6. Diseo del sistema de


evaluacin de la formacin

5. Elaboracin de planes
de formacin individuales

4. Definicin de itinerarios
de desarrollo profesional

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Gestin por competencias

Veamos el desarrollo de estas tareas:


1. Elaboracin de cuadros de correlacin funciones-campos formativos
Esta etapa consiste en la definicin, diseo y elaboracin de los cuadros de correlacin entre las funciones y campos formativos para cada puesto de trabajo identificado
y descrito en las fases anteriores.
Los cuadros de correlacin de ocupaciones - campos y referentes Formativos son el
medio que facilita la gestin de la formacin con el fin de proporcionar una respuesta
a las necesidades formativas que existan en cada momento.
Los campos formativos constituyen la respuesta a los conocimientos exigidos por
los puestos de trabajo. Es decir, as como el directorio establece qu conocimientos requieren los puestos, los campos formativos identifican de dnde y cmo se puede extraer ese conocimiento.
Desde un punto de vista metodolgico, es preciso contar con el apoyo de expertos
en cada uno de los conocimientos. Por tanto, cada campo formativo ha de incluir en
su definicin el referente de aprendizaje acadmico oportuno, el experto interno (o
externo, si fuese preciso porque en la organizacin no existiese una materializacin
prctica del conocimiento) para esa competencia, los referentes bibliogrficos de
apoyo para el participante en la sesin as como las acciones formativas y los contenidos asociados.

2. Determinacin de contenidos por competencias


Se trata de un trabajo articulado y metodizado en el que se deben precisar los objetivos y contenidos especficos asociados a cada nivel de competencias. Es decir, se
trata de elaborar un inventario que cumpla el objetivo de dotar del conocimiento y
de las capacidades definidas en el nivel correspondiente de cada una de las competencias.

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Los objetivos didcticos se formulan analizando los conocimientos y las capacidades que figuran en el directorio de competencias, ponindolos en relacin con los contenidos concretos seleccionados para cada accin formativa. Los campos formativos
ayudan a establecer los contenidos a partir de los cuales se establecern los objetivos
especficos de cada manual.
El proceso tendr variaciones segn se trate de competencias tcnicas o genricas:
Diseo de los campos formativos para las competencias tcnicas
Para su diseo se seguirn los siguientes pasos:
Identificacin de aquellas personas (expertos) que posean el conocimiento y la
experiencia requerida en cada una de las competencias definidas, con el fin de validarlos. Estos expertos pueden ser los que participaron en la definicin de competencias, si se estima conveniente. Para cada competencia se podrn asignar uno
o varios expertos.
Identificacin de los referentes formativos. Ello supone relacionar cada nivel de
competencia tcnica con la titulacin acadmica y el mdulo especfico en el que
se localiza el conocimiento asociado a dicho nivel. Para ejecutar esta identificacin se analizarn los contenidos formativos de los planes de estudio de las titulaciones acadmicas oficiales de los diferentes Ministerios relacionadas, con lo que
se garantiza el carcter oficial del proceso.
Identificacin de las acciones formativas y sus contenidos, teniendo en cuenta
los programas formativos que existen en la propia organizacin, diseados por sus
expertos y que se ajustan a los conocimientos definidos para cada nivel de competencia. De no existir ningn programa interno que los cubra, se acudir a la oferta exterior de aquellas instituciones cuya metodologa cumpla con los criterios establecidos.
Identificacin de la bibliografa de apoyo para que los participantes enriquezcan
sus perfiles competenciales.

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Gestin por competencias

FBRICA DE CONTENIDOS: DESARROLLO DE UN CAMPO FORMATIVO


Campo formativo

Origen formacin

Referente formativo interno

Mdulo formativo interno

Transporte de mercancas
peligrosas

Extracto R.D. de
mercancas peligrosas

Manipulacin en tierra
y a bordo

Contenido formativo:
Etapas en la manipulacin de las mercancas:
Recepcin de la mercanca en la zona de trasiego
Almacenamiento I
Acarreo y estiba a bordo
Transporte
Descarga y acarreo
Manipulacin de las distintas clases de mercancas peligrosas:
Explosivos
Gases
Lquidos inflamables
Slidos y otras sustancias inflamables
Sustancias oxidantes y perxidos orgnicos
Sustancias txicas e infecciosas
Observaciones:
Bibliografa recomendada:
Extracto R.D. de mercancas peligrosas

Figura 59 Desarrollo de un campo formativo de la fbrica de contenidos.

Diseo de los campos formativos para las competencias genricas


En el caso de las competencias genricas, al no ser posible identificar un referente
formativo por tratarse de habilidades y no de conocimientos, se propone el mtodo
T.P.E. (Teora, Prctica, Entrenamiento) unificando los dos primeros apartados en bloques que representan conjuntos de conocimientos para desarrollar una determinada habilidad. En todos los casos, se incluyen referencias o material de apoyo pedaggico
para el desarrollo de cada habilidad. Por ejemplo:

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MTODO
I

CONCEPTO
NATURALEZA
DE LA FORMACIN

INSTRUCCIN
Teora, conceptos,
modelos

APLICACIN
Solucin de ejercicios,
casos, simulaciones.

ENTRENAMIENTO
Solucin de casos reales
de la ocupacin.

MEDIOS DE FORMACIN
UTILIZADOS

INSTRUCTOR
Profesor que imparte la
teora y dirige los
ejercicios y casos

APOYOS LOGSTICOS
Material pedaggico:
textos, CD-ROM, vdeos,
sistemas expertos,
e-learning

ENTRENADOR
Tutor que hace el
seguimiento en la solucin
de casos reales, da
feed-back, apoya tcnica
y emocionalmente.

LUGAR DONDE SE
REALIZA LA FORMACIN

IN SITU
En la propia ocupacin,
haciendo compatible la
formacin con el desempeo de las funciones

AULA
En aula, es decir, fuera del
puesto de trabajo, con
otros formandos.
(Incluye out-door).

EXTERIOR
Situaciones fuera del
puesto y del aula, ya sea
en otras empresas, en
comits especiales
(No incluye out-door).

Figura 60 Ejemplo de IAE.

Como ya sabemos, las competencias de conocimiento son desarrolladas mediante el


estudio y pueden ser evaluadas objetivamente. Estn relacionadas con el saber. A su
vez, las competencias genricas crecen mediante vivencias, se evalan por lo general de
forma subjetiva (esto supone un peligro a evitar y que ha puesto en entredicho los modelos de gestin por competencias) y se relacionan con el saber hacer. Para eliminar
el problema de la evaluacin, propongo la identificacin de tems de conducta en los
que se manifiesta una competencia, esto es, de comportamientos observables.
Estos tems constituyen la concrecin en actuaciones de la posesin de una determinada competencia. Hay que identificar unos escenarios crticos en los que el empleado interacta para conseguir los objetivos marcados de acuerdo al siguiente esquema:

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Gestin por competencias

Figura 61 Los escenarios crticos.

A continuacin se incluye un ejemplo:

Figura 62 Un catlogo de escenarios.

Veamos un ejemplo sobre cmo desarrollar un cuadro para una competencia:

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

EJEMPLO
CATLOGO
DE ESCENARIOS

CUALIDAD
PROFESIONAL

ESCENARIO CRTICO

CRTICOS

56. COMUNICAR

COMUNICACIN INTERPERSONAL

56.1

DESCRIPCIN
Situacin en la que el interesado intercambia informacin con otra persona, con vistas a conseguir un objetivo.
La otra persona puede ser de la propia organizacin (colaborador, jefe, compaero) del exterior
(cliente, proveedor).
El proceso requiere: expresin y comprensin, lo que supone combinar adecuadamente actitud,
ms habilidades, ms tcnicas de comunicacin interpersonal.
FACTORES DE COMPLEJIDAD DEL ESCENARIO
Actitud y caractersticas del otro ante el objetivo perseguido.
Naturaleza (relevancia, complejidad) de los mensajes.
Impacto del objetivo perseguido para el negocio de la empresa.

Figura 63 Desarrollo de un escenario crtico.

Identificados y definidos todos los campos formativos asociados a los conocimientos exigidos por el directorio de competencias, hay que proceder a su asociacin con las
funciones de los distintos puestos de trabajo.
De este modo el modelo de desarrollo profesional se fundamenta en dos bases. Por
un lado, la misin, las funciones y actividades principales, identificadas para cada puesto de trabajo en las fases previas del proyecto. Por otro, con los requerimientos competenciales definidos por el perfil de dichos puestos de trabajo.

4.5.4. Elaboracin de Planes Anuales de Desarrollo de Competencias


El plan de desarrollo se define como el elemento a travs del cual se garantiza la adquisicin de niveles de competencias tanto a empleados concretos (planes individuales)

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Gestin por competencias

como a colectivos (planes por puesto). La gestin por competencias, como hemos venido diciendo, presenta la individualizacin de las relaciones laborales como una de sus
principales ventajas. En este sentido, la utilizacin de los dos tipos de perfil, del puesto e individual, posibilita el diseo de planes de formacin a medida de las necesidades
puntuales. Puede suceder que formar a un empleado se convierta en una prioridad, si
presenta alguna carencia o, de forma ms habitual, si est participando en un plan de
sucesin.
Pero tambin se puede programar la formacin para colectivos y establecer programas anuales por puesto. sta constituye la segunda modalidad ms habitual de planes
de desarrollo.
Cabe una tercera modalidad: los planes anuales por competencias, que son imprescindibles cuando una nueva competencia se incorpora al directorio o cuando hay que
redefinir una ya existente por la introduccin de una nueva tecnologa, un nuevo proceso, una nueva capacidad.
Veamos las dos modalidades ms habituales:
A) PLANES DE DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUALES
Estos planes tienen por objeto que cada empleado adquiera el nivel de competencia requerido para el desempeo de un puesto. Este objetivo es compartido con los
planes de desarrollo de puesto. Veamos las diferencias existentes entre ambos tipos de planes.
Los planes de formacin individuales se articulan a partir del anlisis del perfil
personal y de la deteccin de diferencias con el propio del puesto. As, las acciones formativas que configuren el plan se disean a medida de las necesidades del
empleado y tratan de cubrir las carencias de ste.
Los planes de formacin individual poseen un alcance superior al del puesto desempeado en un momento dado y en ocasiones se refieren a perfiles de puestos

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diferentes, bien porque se prevea la necesidad de que el empleado llegue a desempearlos por alguna circunstancia o por razones de la carrera profesional planificada.
La metodologa que se emplear para desarrollarlos se estructura en las siguientes
fases:
1. Planificacin: Debe responder a dos necesidades fundamentales:
En primer lugar, cubrir los requerimientos de conocimientos que los puestos
demandan a sus ocupantes. De esta forma, el departamento de recursos humanos junto a los responsables de los departamentos afectados debern detectar las necesidades de formacin de los empleados, mediante el anlisis de
las distancias entre el perfil personal y el del puesto.
Estas necesidades pueden producirse o porque dicho empleado sea una nueva
incorporacin, o por no estar adscrito a un plan de formacin general de la
ocupacin, o, finalmente, porque as se haya observado en el seguimiento de
su actividad. La planificacin deber ser anual.
En segundo trmino, cubrir los requerimientos de conocimientos de un empleado cuando se prevea que va a desempear nuevos puestos bien por necesidades organizativas bien por encontrarse adscrito a un plan de carrera profesional.
En este caso el anlisis de distancia se realizar entre el perfil personal y el
del puesto al que se piense asignar a dicho empleado.
La programacin de este tipo de planes se realizar anualmente, salvo en el
caso de que la necesidad de que un empleado ocupe un nuevo puesto sea de
mxima urgencia.
En cualquiera de estos casos una vez analizada la distancia existente entre el
perfil personal del empleado y el del puesto, se deber determinar qu com-

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petencias y, por tanto, qu conocimientos son los prioritarios para que el empleado desempee correctamente las funciones asignadas.
La fase de planificacin finalizar con la elaboracin de un calendario de acciones formativas. Estas ltimas dos actividades sern desarrolladas conjuntamente entre tcnicos de recursos humanos y el responsable del departamento al que pertenezca el empleado.
2. Puesta en marcha: Una vez determinada la distancia existente entre el perfil
personal y el del puesto, y priorizados los dficit a eliminar (fase de planificacin), se pone en marcha el plan de desarrollo profesional, esto es, la ejecucin del mismo.
El diseo del plan se establece en una reunin inicial entre el empleado, el responsable de su departamento y especialistas de recursos humanos. En dicha
reunin se establecen:
Objetivos del plan de desarrollo: Los objetivos del plan de desarrollo Individual se establecern uniendo los intereses de la organizacin y los del
empleado. As, ser necesario detallar concretamente:
Objetivos corporativos a verificar.
Objetivos del departamento en el que se encuentra (o en el que ser asignado en un futuro) el empleado.
Objetivos personales (siempre en relacin con el desempeo del puesto
de trabajo).
Objetivos del plan de formacin general de la organizacin.
Priorizacin y agrupamiento de competencias y conocimientos: Para
definir las acciones formativas que cubren los objetivos enumerados ser

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oportuno priorizar y agrupar las competencias y los conocimientos. Se


emplean dos criterios fundamentales:
Por el grado de incidencia de esa competencia o conocimiento en el desempeo de la ocupacin (actual o futura).
Por la similitud en contenidos ya que esto ahorra costes innecesarios y
favorece al mismo tiempo el propio proceso de aprendizaje.
Determinacin de plazos y denominacin: Una vez agrupados los diferentes conocimientos en acciones formativas, y priorizados en cuanto a su
urgencia, se asignar una denominacin concreta a cada accin formativa
y se establecer un calendario para la imparticin.
Acciones formativas: En este punto habr de realizarse un esfuerzo para
la adecuacin de los contenidos formativos recogidos en los niveles de
competencias y en los campos formativos a las necesidades reales del empleado (y a los objetivos marcados como punto de partida del plan).
Es necesario sealar que tanto las competencias, como los campos formativos,
son conceptos amplios adaptados a las necesidades de toda la organizacin. El
hecho de que una persona haya de presentar un nivel de competencias determinado no implica que deba reunir todos los conocimientos incluidos en la
descripcin de nivel. Asimismo, un campo formativo puede incluir muy diversos referentes de aprendizaje y, por tanto, no ser necesarios todos ellos en
el desarrollo de una accin formativa.
Un claro ejemplo de esto son los niveles en los que se define de forma habitual la competencia uso y explotacin de sistemas (que se ha convertido en un
estndar, en un conocimiento horizontal que se aplica a todos los puestos de
trabajo) y los campos formativos que de ella se derivan. El hecho de que en la
descripcin de un nivel se establezca como requisito el conocimiento de dos
tipos de lenguaje de programacin distinto, no quiere decir, que sean necesa-

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rios ambos si, por ejemplo, el ejercicio del puesto exige manejar nicamente
uno de ellos.
Los niveles de competencias marcan un nivel de complejidad de conocimientos, y, por tanto, en principio quin domine un lenguaje de programacin, podra asimilar fcilmente otro de similar complejidad.
Una vez seleccionados los contenidos formativos adecuados para el plan de
desarrollo, stos han de agruparse, establecindose como acciones formativas
concretas. Asimismo, se establecer una duracin a cada accin dependiendo
del nivel de competencia que se est programando.
Determinacin de la Metodologa: un punto clave en la puesta en marcha de los planes de formacin indica la eleccin de la metodologa que
sustentar la accin formativa. Esta decisin incluye:
Tipologa de la Accin por modalidad:
Autoestudio.
Multimedia.
Presencial.
On line.
Institucin o persona que imparte:
Interna.
Externa.
Mixta.
Definicin de la documentacin de soporte necesaria: en el caso de que
la formacin sea impartida por un formador externo, ste ser el encargado de preparar la documentacin.

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En el caso contrario (formacin interna), ser preparada por recursos humanos con el responsable de impartir la accin.
Por ltimo en la agenda se detallar cmo desarrollar la accin formativa, plazos y
contenido de la misma.
El plan anual de desarrollo de competencias recoger e integrar las acciones formativas anuales planificadas por la empresa en funcin de las necesidades de aprendizaje requeridas por las estrategias y objetivos de negocio de cada unidad.
En esta etapa se desarrollarn los procedimientos necesarios para acometer los siguientes hitos:
Proceso de anlisis de necesidades formativas asociadas a competencias.
Proceso de elaboracin del plan anual.

Figura 64 Desarrollo del plan de formacin individual.

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Gestin por competencias

4.5.5. Procedimiento de elaboracin de planes de desarrollo profesional


de puestos de trabajo
Los planes de desarrollo por puesto tienen como objetivo que los empleados que lo realizan adquieran el nivel de competencias requerido para la ejecucin de las funciones
asignadas, a excepcin de los puestos con carcter transitorio o sobredimensionados en
plazas. En este caso, los empleados debern ser formados en niveles de competencias
diferentes, asegurando su empleabilidad a medio plazo.

Figura 65

Desarrollo formacin por perfil.

Los planes de formacin de un puesto se articulan cuando se ha detectado un dficit generalizado en una competencia (de conocimiento o de cualidad) en el desempeo de las funciones asignadas. En principio, este tipo de planes parte de la consideracin de que todo el colectivo se encuentra en el nivel 0 de conocimientos de una
competencia, siendo el objetivo alcanzar el nivel exigido por el puesto en su perfil de
competencias. Es decir, estos planes de formacin estn claramente enfocados al cumplimiento de las funciones del puesto, no al desarrollo de los empleados, ni a su carrera profesional.

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En cuanto a la metodologa para el desarrollo de estos planes, se estructura en lo


esencial como en los planes de desarrollo profesional individuales, aunque presenta las
lgicas diferencias de alcance:
Planificacin: en esta fase los planes de desarrollo de puestos comparten con los
individuales el primero de sus objetivos: cubrir los requerimientos de conocimientos que los puestos establecen a las personas que los desempean. De esta
forma, los tcnicos de recursos humanos junto con los responsables de los diferentes departamentos debern detectar las distancias entre el perfil del colectivo y los requerimientos del puesto, es decir, las necesidades de formacin del
colectivo en su conjunto.
Estas necesidades globales del colectivo pueden generarse porque surgen nuevas
funciones, cambios tecnolgicos o porque se haya detectado que los empleados no alcanzan de forma colectiva los objetivos marcados.
En principio la planificacin de este tipo de planes deber ser anual a menos que surja una necesidad perentoria en la organizacin.
Analizada la distancia existente entre el perfil del colectivo y el del puesto se deber determinar qu competencias y, por tanto, qu conocimientos son los prioritarios
para que los empleados puedan desempear correctamente las funciones asignadas.
La fase de planificacin finalizar con la elaboracin de un calendario de acciones
formativas. Estas ltimas dos actividades sern desarrolladas conjuntamente entre el departamento de recursos humanos y el responsable del departamento al que pertenezca
el empleado.
Puesta en marcha: es recomendable que el diseo del plan se realice desde la
unidad central de recursos humanos, aunque tendrn que tenerse muy en cuenta las necesidades expresadas por los responsables de los distintos departamentos.

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Gestin por competencias

En principio, y como en los planes de desarrollo individual, habr que formular:


Objetivos del plan de desarrollo: Los objetivos del plan de desarrollo del puesto se establecern de forma que queden ligados los intereses de la Organizacin
y los del colectivo. As habr que detallar:
Objetivos de Puertos de la empresa.
Objetivos del departamento en el que se encuentra al puesto.
Objetivos de los empleados (siempre en relacin con el desempeo del puesto).
Objetivos del plan de formacin general de la organizacin.
Priorizacin y agrupamiento de competencias y conocimientos: para determinar qu acciones formativas cubren los objetivos planteados en el punto anterior ser oportuno priorizar y agrupar las competencias y los conocimientos.
Esto se realizar en base a dos criterios fundamentales:
Por el grado de incidencia de esa competencia o conocimiento en el desempeo del puesto (actual o futuro).
Por la similitud en contenidos ya que esto ahorrar costes innecesarios y favorece al mismo tiempo el propio proceso de aprendizaje.
Determinacin de plazos y denominacin: una vez agrupados los diferentes
conocimientos en acciones formativas, y priorizados en cuanto a su urgencia, se
asignar una denominacin concreta a cada accin formativa y se establecer un
calendario para la imparticin.
Acciones formativas: hay que tratar de adecuar los contenidos formativos recogidos en los niveles de competencias y en los campos formativos a las necesidades reales del colectivo (y a los objetivos marcados como punto de partida del
Plan).

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

Seleccionados los contenidos formativos adecuados para el plan de desarrollo,


stos se agrupan y se establecen como acciones formativas concretas. Asimismo,
se asignar una duracin a cada accin dependiendo del nivel de competencia
del que estemos hablando y siguiendo las pautas marcadas por los campos y referentes formativos.
Determinacin de la Metodologa. un punto clave en la puesta en marcha de
los planes de formacin es la eleccin de la metodologa que sustentar la accin
formativa. Esta decisin incluye:
Tipologa de la accin formativa nuevamente:
Autoestudio.
Multimedia.
Presencial.
On line.
Institucin o persona que imparte:
Interna.
Externa.
Mixta.
Determinacin de la documentacin de apoyo necesaria: en el caso de que la
formacin sea impartida por un formador externo, ste ser el encargado de seleccionarla.
En el caso contrario (formacin interna), ser preparado por recursos humanos
con el responsable de impartir la accin formativa.
Por ltimo en la agenda se detallar cmo desarrollar la accin formativa, plazos y
contenido.

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Gestin por competencias

Planes de desarrollo
individuales

Planes de desarrollo
por puestos

Formar particularizadamente a
los empleados.
Formar en puestos desempeados o en diferentes.

Formar a los empleados en el


perfil de competencias de los
puestos que desempean, en
los supuestos de empleados
que desempean ocupaciones
transitorias o con sobredimensionamiento de plazas cabe formacin en ocupaciones distintas de las desempeadas.

Requerimientos de puestos desempeados: empleado de nueva incorporacin, o no adscrito


a plan de formacin general, o
porque as se ha observado en
el desempeo de su actividad.
Requerimientos de otros puestos, por necesidades organizativas o por estar adscrito a un
plan de carrera profesional.

Formar a los empleados en el


perfil de competencias de los
puestos que desempean.

Anual, salvo procesos de promocin interna.

Anual.

Objetivos

NECESIDADES

Planificacin

PERIODICIDAD

Responsable de RR.HH. y resAGENTES


ponsable del dpto. del empleaINTERVINIENTES

Responsable de RR.HH. y responsable del dpto. de los empleados.

Responsable de RR.HH., responsable del dpto. del empleado, y empleado.

Responsable de RR.HH. y responsable del dpto. de los empleados.

Objetivos del plan.


Priorizacin y agrupamiento de
competencias.
ASPECTOS
Determinacin de plazos y denominacin.
A DETERMINAR
Acciones formativas.
Metodologa.
Documentacin de apoyo.

Objetivos del plan.


Priorizacin y agrupamiento de
competencias.
Determinacin de plazos y denominacin.
Acciones formativas.
Metodologa.
Documentacin de apoyo.

do.

AGENTES
INTERVINIENTES

Puesta
en marcha

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

4.5.6. Definicin de itinerarios de desarrollo profesional


Esta etapa consiste en la definicin del mapa de carreras y los itinerarios para las diferentes reas funcionales en las que se vertebra la organizacin, en las siguientes modalidades:
Transversal, donde la asignacin al puesto de trabajo o rotacin de los puestos
se efecta entre las diversas reas funcionales y distintos niveles jerrquicos.
Lineal, donde las rotaciones se realizan en la misma lnea funcional a la que se
encuentra adscrita la persona.
La comparacin de perfiles de competencias (la denominada distancia) ser, por
tanto, un dato clave para la definicin del mapa. En base a ella, podremos segmentar los
movimientos en probables/improbables, as como los movimientos que requieren mayor o menor dosis de formacin.
Para cada itinerario de desarrollo profesional definido, se elaborarn los correspondientes itinerarios formativos.

4.5.7. Proceso de elaboracin de los Planes de Formacin


Individualizados (PFI)
Por su especial complejidad, se ha desarrollado un apartado para este tipo de planes PFI
que recoge un conjunto de acciones formativas diseado especficamente para alcanzar
los niveles de conocimiento requeridos bien por un cambio de puesto, bien por una nueva incorporacin a la organizacin bien por una necesidad especfica de negocio.
El proceso para la elaboracin del PFI deber seguir el siguiente esquema:
Anlisis de los conocimientos requeridos en el puesto de destino y localizacin
de gaps entre el perfil de la persona y el puesto de destino.

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Gestin por competencias

Localizacin de acciones formativas que permitan alcanzar esos conocimientos, que pueden ser presenciales/on-line o en el puesto. Se facilitarn asimismo los referentes formativos y la bibliografa recogidos en las tablas de contenidos.
Realizacin de informes de seguimiento tanto por parte del tutor como del empleado que permitir evaluar el proceso.
La determinacin del nuevo perfil de competencias constituye el mecanismo de medida del grado y tipo de conocimiento que la formacin y la experiencia adquirida aporta a la persona. En este sentido, las acciones formativas y titulaciones deben satisfacer
una serie de criterios para mejorar el perfil personal de competencias. Dichos criterios
se establecen, con carcter general, en funcin del programa, institucin, y del nmero
de horas mnimo para alcanzar ese nivel de conocimiento.

Figura 66

Proceso de generacin de programas formativos.

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

4.5.8. Diseo del Sistema de Evaluacin de la Formacin


El aseguramiento del ptimo desarrollo de todas las acciones formativas se obtiene mediante el establecimiento de un sistema de evaluacin de la calidad de todo el proceso
formativo. Durante largos aos, la formacin empresarial ha recibido exacerbadas crticas, centradas en la escasa relacin de los cursos con la cuenta de resultados y el reducido impacto en los modos de hacer de los trabajadores.
Un sistema de evaluacin, conocido con el acrnimo SEF, se articula en torno a cuatro momentos del proceso de formacin que han de ser analizados:
Evaluacin preventiva. Entendida como el proceso de verificacin del cumplimiento de los requisitos necesarios para poder iniciar una accin formativa. Se
trata de analizar las carencias que el empleado muestra en su perfil competencial
materializado en su desempeo, para adecuar el proceso de aprendizaje a la eliminacin de dichos desfases. La evaluacin preventiva la realizar minscula recursos humanos junto con el encargado de impartir la accin formativa sobre:
Objetivos del plan de desarrollo.
Contenidos de la accin formativa.
Convocatorias.
Logstica (aulas, material, etc.).
Evaluacin de aprendizaje. Proceso de evaluacin del grado de aprendizaje adquirido por un empleado tras haber recibido la formacin.
Evaluacin de satisfaccin. Proceso por el que se obtiene la valoracin subjetiva de los participantes sobre los aspectos ms significativos de la accin formativa. Para evitar la subjetividad se debe contar con un cuestionario estandarizado para todas las acciones que faciliten la evaluacin comparativa entre todas.

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Gestin por competencias

Se realiza por el formador al final de la ltima jornada de la accin formativa sometindose a valoracin de los participantes los siguientes aspectos:
Diseo del curso (identificacin y comunicacin de objetivos, duracin, horarios, etc).
Contenidos (adaptacin a conocimiento del participante, utilidad de la accin
formativa).
Instructores (nivel de conocimientos, eficacia de la comunicacin, control de
comprensin, mantenimiento de la atencin, fomento de la participacin, comportamiento).
Centros y aulas de formacin (aula adecuada, condiciones del aula, funcionamiento de recursos didcticos, atencin al participante).
Evaluacin de la aplicacin. Proceso de seguimiento de la formacin, posterior
a la imparticin, que tiene por objeto medir el grado en que se estn utilizando
los nuevos conocimientos en el puesto. La evaluacin ser efectuada por:
Superior jerrquico del participante.
Participante.
Efectundose una vez transcurridos seis meses desde el fin de la accin formativa.
Para optimizar la eficacia de la evaluacin, es recomendable definir unos indicadores de gestin econmicos y de actividad asociados a cada uno de los procesos formativos, con el fin de realizar un seguimiento de la evolucin del modelo de gestin del
desarrollo de recursos humanos y establecer un marco de actuacin.
Algunos de los indicadores tipo a implantar son los siguientes: nmero de acciones
formativas anuales, nmero de horas lectivas, nmero de horas de formacin, % plantilla formada, % coste directo de la formacin sobre la inversin total, etc.

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

4.6. Modelo de seleccin


4.6.1. Introduccin
El proceso de seleccin basado en el modelo de gestin por competencias se centra en
el anlisis de la adecuacin entre el perfil personal de competencias propio de cada candidato que desea incorporarse a una empresa y el perfil de competencias del puesto al
que aspira.
El perfil de competencias del puesto marca los requerimientos, tanto en el mbito de
los conocimientos tcnicos como de las cualidades profesionales, a exigir a los candidatos que pretenden incorporarse a una empresa en un puesto.
El perfil personal de competencias representa, por el contrario, la parte ofertante.
Es decir, la cualificacin profesional en cuanto a conocimientos tcnicos y cualidades,
que poseen los candidatos. Para la determinacin del perfil personal de competencias
se utilizarn una serie de pruebas y herramientas de evaluacin tanto de conocimientos tcnicos como de cualidades profesionales que se detallarn en los siguientes apartados.

4.6.2. Metodologa
El objetivo de cualquier proceso de seleccin es encontrar a los candidatos ms adecuados a los requerimientos de los puestos de trabajo que desempearn. Pero adems
en el modelo de gestin por competencias tambin es necesario que las pruebas de seleccin proporcionen la informacin suficiente para a partir de ellas determinar el perfil personal de cada candidato.
Este perfil, adems, servir de base, como para cualquier otro empleado en activo en
la empresa, para gestionar todos los dems procesos relacionados con recursos humanos. Es decir, desde que el candidato se incorpora con su perfil personal expresado conforme al modelo de competencias, se podrn analizar sus necesidades formativas, con-

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Gestin por competencias

forme a la distancia al puesto de trabajo, as como su posible plan de carrera en los prximos aos.
Para la consecucin de este objetivo es necesario seguir los siguientes pasos:
Elaboracin
del perfil mnimo
de acceso

Adaptacin
de las herramientas
de evaluacin

Determinacin
del perfil personal
de los candidatos

Elaboracin del Perfil Mnimo de Acceso


Se trata de un profesiograma que sirve como elemento inicial bsico en cualquier proceso de seleccin.
Este profesiograma deber contener aspectos relativos a:
Definicin del puesto vacante y comparacin de sus exigencias con el mercado
de referencia.
Perfil de competencias del puesto a cubrir (niveles de las competencias a ofrecer por los candidatos).
Otros requerimientos como titulacin, edad, experiencia, etc.
Como su nombre indica, este perfil marca el nivel mnimo exigible en cuanto a conocimientos, capacidades y habilidades de gestin que un candidato ha de poseer para
poder incorporarse al puesto de trabajo.
Como es lgico este perfil no tiene por qu ser coincidente ntegramente con el perfil del puesto de trabajo de referencia ya que la organizacin puede considerar que algunos de los conocimientos o capacidades necesarios pueden alcanzarse en un perodo
razonable durante el desempeo del mismo.

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Captulo 4 Cmo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofa de la gestin por competencias

Adaptacin de las Herramientas de Evaluacin


Cada empresa presenta un perfil corporativo que exige la utilizacin de unas herramientas de seleccin ad hoc.

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Captulo 5

Qu ha sido de la gestin
por competencias?

Para abrir las ventanas al futuro hay que cerrar las puertas al pasado

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Captulo 5 Qu ha sido de la gestin por competencias?

5.1. Revisin del grado de implantacin del modelo


Hagamos balance de lo expuesto hasta ahora. El libro de R. I. Boyatzis The Competent
Manager publicado en 1982 supuso el inicio de una visin de la gestin de los recursos humanos, que se vio reforzada por los trabajos de Maclelland recogidos en su obra
Human Motivation, ampliamente recogida en la primera parte del libro.
Esta nueva forma de concebir la gestin de personas alcanz gran difusin en las organizaciones ya que aportaba soluciones contrastadas para alcanzar el alto rendimiento
organizacional. La gestin por competencias supuso la alineacin de las estrategias de
alto nivel directivo con las prcticas de recursos humanos, habitualmente consideradas
como instrumentales y no generadoras de valor y vino a transformar los sistemas de
gestin de personal tradicionales (seleccin, clasificacin, retribucin, formacin) en
palancas dinamizadoras del desarrollo de recursos humanos.
Durante los aos 80 del siglo pasado, el modelo aceptado de gestin por competencias se dividi en los dos bloques conceptuales que hemos venido empleando y que hemos tratado de integrar:
Las cualidades, entendidas como aquellas conductas y comportamientos propios
de los empleados con mejor rendimiento.
Los conocimientos, como fundamento de lo que cada empresa debe saber para
hacer las actividades emanadas de su misin.
Cada bloque fue desarrollado por diferentes escuelas de gestin y consultoras. As,
el mundo anglosajn acumul estudios y teoras sobre la prediccin del rendimiento excelente, fundamentalmente en el mbito directivo. Los trabajos de consultora sobre
cualidades se centraron en inventariar y definir aquellas conductas predictivas del buen
desempeo, desembocando en catlogos cerrados a los que se denomin Directorios.
Por su parte, el mbito de los conocimientos fue ms desarrollado en Europa, concretamente en Francia y Alemania, bajo una ptica de formacin ocupacional que dio
sentido a los conceptos de balance social tan en boga en aquellos momentos.

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Gestin por competencias

Espaa se sum al concepto de competencias de forma tarda, y paradjicamente fue


la Administracin Pblica quien ms impuls el concepto. En la dcada de los 90 del
siglo pasado se consagr los curricula de formacin para las distintas familias profesionales.

5.2. Esplendor de la gestin por competencias?


Conceptualmente el modelo resulta sencillo, por tanto, de aplicacin inmediata. Se trata de determinar los conocimientos, comportamientos y habilidades que las personas
deben poner en juego para que las competencias esenciales de su empresa se mantengan, desarrollen y protejan la posicin competitiva.
No obstante, un proyecto de competencias requiere un gran esfuerzo de coordinacin
multidepartamental que no siempre se desarrolla bajo la responsabilidad exclusiva de las
unidades de recursos humanos. Y sin la implicacin de todos, directivos y trabajadores,
es imposible que la gestin por competencias triunfe. Qu aporta este concepto?
1. Alineamiento pleno entre objetivos empresariales-objetivos personales.
2. Potenciacin continua del desarrollo de los trabajadores, a los que se motiva
para mejorar de forma permanente su perfil de competencias.
3.

Objetivacin mxima de los procesos de clasificacin, movilidad y retribucin al


basarlos en reglas de clculo de comparativa de perfiles que marcan de forma incontestable los pasos a dar para, por ejemplo, promocionar a un empleado.

4. Coherencia entre las demandas de personas y oferta de las mismas, asegurando


la correcta distribucin de talento por toda la organizacin.
Bajo estas premisas muchas empresas espaolas iniciaron la elaboracin de sus directorios de competencias. Pero el error, y lo hubo, consisti en no adoptar el enfoque
integral que el concepto requiere. El 80 por ciento de las grandes empresas espaolas

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Captulo 5 Qu ha sido de la gestin por competencias?

manifiesta aplicar la gestin por competencias pero slo un 15 por ciento lo hace de forma global. Las aplicaciones ms habituales son para formacin (47 por ciento de las
empresas) y seleccin (52 por ciento).
A qu se debe esta situacin? Pues al hecho de que muchas empresas han optado
por incorporar a su acervo de polticas de personal directorios estndares elaborados
bajo el concepto sajn de conducta predictiva. De esta manera, tras una barrera de adaptacin de las competencias estndares, las empresas implantaron unos perfiles competenciales alejados de las verdaderas necesidades de las competencias nucleares.
Bajo este enfoque, las competencias pueden emplearse para, por ejemplo, seleccionar candidatos y determinar su trabajo en equipo pero no para evaluar el desempeo,
clasificar mis puestos o trazar planes de formacin individualizados. En resumen, para
obtener de la gestin por competencias el mximo beneficio hay que seguir un mtodo
basado en alinear la estrategia con las personas. Para ello, definir competencias y elaborar los perfiles de las personas y los puestos son las principales tareas. La definicin
ha de ser colectiva, multidepartamental e integradora. Con directivos, empleados y sindicatos trabajando en la misma direccin.
Elaborado el directorio y definidos los perfiles se puede abordar la adaptacin de las
prcticas de recursos humanos a la filosofa de las competencias. A pesar de lo atractivo del concepto, en Espaa se han concluido pocos proyectos integrales de gestin por
competencias.
Tras la experiencia pionera de Unin Fenosa, se han firmado pocos convenios colectivos incorporando el concepto, si bien en la actualidad se estn negociando algunos
ms.
Por qu se dice pues que ha pasado el momento de la gestin por competencias?
Por seguidismo a las modas del management que han reemplazado esta filosofa por el
talento y el coaching (y estos modelos se basaron en las competencias).
Todas las filosofas vivas parten y se encuadran en el concepto de competencia.
La gestin del conocimiento consiste en captar, almacenar, modelar y distribuir los conocimientos existentes. Es decir, optimizar los perfiles de los trabajadores para incre-

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Gestin por competencias

mentar su eficiencia es su objetivo. Por tanto, se trata de una herramienta, y la gestin


del talento se centra en el anlisis del rendimiento excepcional para encontrar claves
que nos permitan mantenerlo, desarrollarlo y extenderlo. Bajo otra denominacin, mejorar los perfiles por el descubrimiento de la clave del xito.
En resumen, la gestin por competencias posee enorme futuro. Como sucedi con
la Gestin Total de la Calidad, se convertir en una herramienta habitual de los directivos. Al igual que la direccin por objetivos, el just in time, el control de gestin o la
gestin de costes por actividad. Con la ventaja de contribuir a que las personas mejoren
de forma permanente su perfil.
En los ltimos tiempos, la funcin de recursos humanos ha visto disminuido su prestigio, siendo considerada de nuevo instrumental, sometida a las decisiones de otros departamentos y errtica en sus planteamientos. Hoy da, sus profesionales son considerados como enterradores de empleados, corta cabezas reductores de grasa.
Cada ralentizacin econmica ha supuesto un esfuerzo por definir un nuevo rol a la
funcin de recursos humanos, un rol ms estratgico que tctico, ms duradero. Y en
este proceloso momento nos encontramos.

Estrategia, cultura, tctica


El nuevo siglo, permitir crear una visin consolidada de los recursos humanos?
Cmo convertir la funcin en autnoma y estratgica? En mi opinin, adoptando el canon estratgico de moda: el retorno a lo esencial (back to the basics). Las empresas se
estn concentrando en lo que saben hacer (mejor), apartndose de la diversificacin de
los aos 90. Y esto se aplica a la gestin de personas.
La vuelta a la esencia del negocio implica orientar todas las tareas a alinear el desempeo de los trabajadores con los objetivos estratgicos corporativos, garantizando
la plena adecuacin de la estructura organizativa y la gestin de personas con las estrategias del negocio.

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Captulo 5 Qu ha sido de la gestin por competencias?

El entorno actual impone a las empresas el desarrollo de las siguientes actuaciones:


1. Ubicar a las personas en el centro de todas las operaciones, puesto que son las
personas las responsables del xito, de la supervivencia. Y esto supone compromiso, confianza, ganar-ganar.
2. Capturar, almacenar, modelar y difundir el conocimiento organizativo y personal existente. Se debe preservar el saber y el saber hacer de los empleados, para
garantizar el mantenimiento a corto y largo plazo de la ventaja competitiva. Y
su puesta en valor a diario.
3.

Proporcionar a los departamentos autonoma en sus procesos de gestin de personas, convirtiendo cada responsable en un director de recursos humanos. No
hay ms verdad que sta: quien tiene empleados a su cargo es un director de personas.

4. Establecer una dinmica de desarrollo profesional continuo de los trabajadores,


para aumentar el valor del capital intelectual existente. El saber estancado nada
vale, todo lo puede el saber actualizado cada da, afinado a las necesidades cambiantes de clientes y mercados.
Cumpliendo estos parmetros, la gestin de personas debe servir para diferenciar a
cada organizacin por su capital humano, siempre que logre su alineamiento con la misin y las estrategias diseadas para garantizar la posicin competitiva. Qu filosofa
soporta este planteamiento?
La gestin por competencias permite el aprendizaje corporativo al ligar las capacidades organizativas (competencias esenciales) con los conocimientos y cualidades que
las personas deben poner en juego para desempear sus puestos.
Muchas empresas adoptaron en su momento este enfoque, aunque limitado a las
competencias de comportamiento (las conductas que los empleados han de desarrollar
como consecuencia prctica de los valores corporativos) y al desarrollo profesional. Y
ah ha radicado el error: aportar valor implica que todas las tareas adopten la filosofa

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Gestin por competencias

de las competencias. Ello supone adaptar la retribucin, la clasificacin profesional, el


desempeo a la optimizacin de los perfiles competenciales de los trabajadores, convirtiendo la funcin en el proceso de definir, desarrollar y proporcionar valor desde el
empleado, con l y para l.
En resumen, la funcin de recursos humanos quedara integrada por los procesos y
capacidades de una empresa para generar compromiso en sus trabajadores.
Este paradigma deber ser adoptado por las organizaciones que quieran perdurar. No
hay vuelta atrs: o la gestin de personas se inserta en la estrategia o quedar reducida
a trmites administrativos, necesarios pero no valiosos. Recordemos el viejo refrn: no
vemos las cosas como son, sino como somos.

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PARTE 2

Gestionar el conocimiento

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Captulo 6

La gestin de las competencias


como pilar de la gestin
del conocimiento

Si deseas hacer algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo

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Captulo 6 La gestin de las competencias como pilar de la gestin del conocimiento

6.1. El management del nuevo siglo. Del conocimiento


explcito al tcito
En un entorno cuya nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Y el conocimiento se define
como informacin ordenada, informacin consistente en datos dotados de relevancia y
finalidad. Pero para transformar datos en informacin tambin hacen falta determinados conocimientos.
La generacin de conocimiento no se reduce a una cuestin de procesar datos, se trata ms bien de saber aprovechar las tcitas y a veces muy subjetivas percepciones, ideas
e intuiciones de los empleados que, con frecuencia, son los nicos medios de los que
disponen las empresas para aprovechar el conocimiento. Cuando de la noche a la maana cambian los mercados, proliferan las tecnologas, se multiplican los competidores,
y los productos quedan obsoletos, slo mantendrn su posicin competitiva aquellas organizaciones que de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por
toda la empresa y lo incorporen rpidamente a las nuevas tecnologas y productos.
La empresa creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas que sus trabajadores aportan y elaboran como en los ideales que sustentan su planificacin estratgica. Y esta compleja apuesta fomenta la innovacin, es decir, el crecimiento incremental de la cifra de negocio mediante el lanzamiento de nuevos productos acordes a la
evolucin de los segmentos de los clientes. La esencia de la innovacin consiste en recrear el mundo siguiendo una determinada visin o ideal, propia, nica, distinta.
Las experiencias de las empresas triunfadoras muestran que la empresa creadora de
conocimiento utiliza una forma muy novedosa de entender la funcin y la responsabilidad de la direccin, la estructura organizativa y las prcticas empresariales: el conocimiento individual de un empleado ha de transformarse en conocimiento valioso para
toda la organizacin en su conjunto.
En suma, poner el conocimiento personal a disposicin de los dems constituye la
actividad fundamental de la empresa creadora de conocimiento. La concepcin tradi-

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Gestin por competencias

cional del management diferencia entre conocimiento explcito y conocimiento tcito,


esto es subyacente.
El conocimiento explcito es formal y sistemtico. Por esa razn puede ser fcilmente comunicado y compartido en forma, por ejemplo, de unas especificaciones de
producto, una frmula cientfica o un programa de ordenador.
El conocimiento tcito, por su parte, es muy personal. Resulta muy difcil expresarlo formalmente y, por lo tanto, resulta complejo comunicarlo a los dems. El conocimiento tcito se encuentra profundamente enraizado en la accin y en el cometido personal dentro de un determinado contexto, un oficio o profesin, una tecnologa o el
mercado de un producto en concreto, las actividades de un equipo o grupo de trabajo.
El conocimiento tcito se compone en parte de conocimientos tcnicos; esa clase de
capacidades y conocimientos informales y problemticos a la hora de concretar que se
suelen englobar en el trmino know-how. Un experto artesano, tras largos aos de experiencia, adquiere un amplio conocimiento que aplica de memoria. Pero muchas veces no es capaz de explicar los principios tcnicos o cientficos en que se basa ese conocimiento.
El conocimiento tcito posee una importante dimensin cognoscitiva. Consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan gravadas que consideramos como hechos
ciertos y, por lo tanto, no son fciles de expresar. Por esa misma razn, esos modelos implcitos influyen profundamente sobre nuestra forma de percibir el mundo que nos rodea.
Los expertos en management comenzaron a publicitar en torno a 1998 un nuevo
concepto tremendamente sugestivo: la Gestin del Conocimiento. Este modelo, de origen escandinavo, se encardina con la gestin por competencias de forma natural y supone una extraordinaria ayuda para su implantacin. Como se ha dicho, numerosas empresas no han logrado extraer de la segunda filosofa todo su potencial al no haber
pensado en el desarrollo de los perfiles profesionales de sus empleados como un proceso continuo que, de no ser abordado, pone en peligro el alineamiento estratgico necesario para el correcto devenir organizativo.

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Captulo 6 La gestin de las competencias como pilar de la gestin del conocimiento

En mi opinin, la gestin del conocimiento facilita y asegura la puesta en marcha


del modelo de competencias mediante sus procesos de captura, modelizacin y distribucin de saberes en los planes de formacin por empleado y puesto de trabajo con la
planificacin estratgica de la empresa.
En principio, este modelo surgi como respuesta a un fenmeno socio-tecnolgico
que caracteriz a la segunda parte de la dcada de los 90: la difusin masiva de informacin a travs de medios de acceso universal, como Internet y, posteriormente, las tecnologas de acceso a la red inalmbricas. Siempre centrndonos, para conquistar al
cliente, en una esfera ms prxima a los contenidos que al propio acceso, ya que debemos suponer a los operadores unas virtudes mnimas de conectividad y tiempo de respuesta. Con estos modos de interactuar, todas las personas tienen la oportunidad de disponer de la misma informacin en un lapso de tiempo cada vez ms reducido,
instantneo.
La expresin (convertir conocimiento tcito en conocimiento explcito) y la interiorizacin (emplear el conocimiento explcito para ampliar la base de conocimiento tcito) son los dos pasos fundamentales de esa espiral del conocimiento.
Cuando el directivo expresa su conocimiento tcito y lo materializa en un sistema
nuevo, su identidad personal se implica directamente.
El conocimiento tcito se compone de modelos mentales, de creencias y de experiencia: por eso, el pasar del conocimiento tcito al explcito es en realidad un proceso
en el que expresamos nuestra propia visin del mundo lo que es y lo que debera
ser. Cuando el empleado inventa un nuevo conocimiento, se est tambin reinventando a s mismo, a la empresa e incluso al mundo.
En definitiva, convertir el conocimiento tcito en explcito significa encontrar la forma de expresar lo inexpresable.
Las progresivamente avanzadas tecnologas de la informacin suponen el advenimiento de una nueva era fundamentada en el saber hacer que impacta en las empresas

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Gestin por competencias

de forma directa sobre la base de la eficiencia de las comunicaciones. El potencial competitivo que aporta el conocimiento de una organizacin representa tal poder estratgico que llega a anular el resto de las ventajas competitivas tradicionales definidas por
Michael Porter y el resto de especialistas en diferenciacin. Apoyarse en el conocimiento exige la adaptacin de una estructura organizativa en red, ms flexible y facilitadora de la generacin y distribucin de la informacin, siempre convertida en saber
hacer.
Esta nueva ventaja viene determinada por la capacidad de las empresas para generar, absorber, analizar, distribuir y gestionar el ingente caudal de datos existente en su
interior y disponible en el exterior, transformndola en conocimiento, mediante la innovacin, es decir, generando ideas inmediatamente aplicables.
Y esto se materializa en la creacin de riqueza:

LA INNOVACIN ES EL MOTOR BSICO DEL CRECIMIENTO DEL BENEFICIO


Valor creado por 100 nuevos lanzamientos de negocios de compaas USA y europeas seleccionadas

14%

Crecimiento discontinuo

38%
61%
86%
62%
39%
Nuevos
lanzamientos
de negocios

Nuevos
ingresos

Prolongacin de lneas
antiguas

Nuevos
beneficios

Fuente: Kim, W. Chan y Renee Mauborgne, Valve Innovation: The strategic Logic of High Growth. Harvard Business Review (enero, febrero, 1997): 104.

Figura 67 Correlacin entre beneficios e innovacin.

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Captulo 6 La gestin de las competencias como pilar de la gestin del conocimiento

Ahora bien, tras una entrada en el mercado realmente prometedora, la metodologa


del conocimiento ha quedado (al menos en opinin de muchos directivos) slo en eso,
en una corriente ms en el mundo siempre vivo de la direccin de empresas. Con el
agravante de las costosas inversiones en tecnologa en que incurrieron numerosas compaas que, lo cierto, es que no obtuvieron el oportuno retorno.
Yo no opino lo mismo. Creo que la gestin del conocimiento ha supuesto un salto
cuntico en la manera de entender la direccin empresarial construyendo la ventaja
competitiva sobre el hecho diferencial ms tangible: las personas y que sobre la base de
las competencias, posibilita la creacin de una propuesta de valor intrnseca y diferencial imprescindible para la gestin. Pienso que la direccin de recursos humanos se encuentra cerca de su desaparicin por la escasa operatividad de muchos de sus planteamientos y, sobre todo, por la decepcin que ha ocasionado en el resto de profesionales
de otras ramas del management el lanzamiento y amortizacin de numerosas filosofas de efmera vida y gran desenvolvimiento meditico.
Estoy firmemente convencido de que el mercado premia a quienes apuestan por la
innovacin. Y la innovacin surge de la adecuada gestin del conocimiento, enraizada
definitivamente en el manual de metodologas que aplico y que he podido encontrar en
las organizaciones con mayor xito en el mercado.
Considero que no puede ser de otra forma. Pensemos: la gestin por competencias liga
la direccin de personas con la estrategia y la operativa de la compaa. Se parte de lo
que una organizacin sabe hacer mejor que sus competidores, de sus competencias de negocio, las cuales para ser ejecutadas requieren que los trabajadores posean unos perfiles
profesionales definidos en trminos de saberes y capacidades que las materializan. Pero
los trabajadores, aplicando esas competencias, desarrollan un conocimiento operativo y
tctico que ha de ser acumulado, metodizado y distribuido al resto de la organizacin.
En esta ocasin, lo sugestivo del concepto radica en capturar, modelar, almacenar y
distribuir el conocimiento existente en las empresas que se ajusta a las necesidades reales de las mismas. Aqu reside el secreto de aquellas corrientes de la gestin que han
perdurado en el vasto campo de la direccin: la combinacin entre novedad y aportacin de valor a sus usuarios.

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Gestin por competencias

El entorno empresarial actual exige a los directivos optimizar la gestin de las capacidades diferenciales, las denominadas core competences vistas en el Captulo 2.
Esas competencias organizativas, decamos, parten del planteamiento estratgico de la
empresa y posibilitan el pleno alineamiento de los objetivos corporativos, grupales con
los personales, propios de los trabajadores. Asimismo, permiten disear la estructura
organizativa ms adecuada a las exigencias del entorno para que maximizando las competencias clave se alcancen dichos objetivos, manteniendo la ventaja competitiva propia y protegiendo la cuota de mercado.
Las competencias organizativas requieren para su generacin, afianzamiento y renovacin la optimizacin de la gestin del conocimiento de la organizacin fundamentalmente en las tres dimensiones que desde Escandinavia (cuna de la filosofa del conocimiento) se han definido: estructural, relacional y personal (humano).
Lo que ha supuesto la gestin del conocimiento es un cambio de paradigma definitivo, de la economa tradicional, basada en la interaccin financiera y en el intercambio
de productos-servicios a la economa de la informacin, de la innovacin, del saber.

ENTORNO COMPETITIVO

ENFOQUE
DE RR.HH.

MODELO
DE GESTIN
ECONOMA
TRADICIONAL

ECONOMA
EMPRENDEDORA

CONCEPTOS DE NEGOCIO

Figura 68 Economa tradicional versus economa emprendedora.

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Captulo 6 La gestin de las competencias como pilar de la gestin del conocimiento

Veamos las diferencias entre ambos paradigmas, tradicional-emprendedor, para cada


uno de los mbitos de la ilustracin.
En lo que se refiere al entorno competitivo, la economa tradicional se distingue por
la estabilidad (an sujeta a los vaivenes de los ciclos), la moderacin en los cambios, la
definicin cerrada y precisa de los diferentes sectores econmicos, el omnipresente rol
de los gobiernos como organismos ordenadores de la operativa macro y micro y, en el
mbito de los recursos humanos, por la voluntad de permanencia de los empleados en
sus organizaciones.
A su vez, la economa de la innovacin se materializa en la destruccin creativa de
aquellos elementos de la operativa que han quedado obsoletos (tratando de encontrar
para ellos un nuevo uso), la discontinuidad en los cambios, la indefinicin de los sectores econmicos, en continua transformacin debido a la incorporacin de la informacin como un hecho diferencial crtico, la prdida del carcter perdurable de las ventajas competitivas cuya validez no alcanza el ao y finalmente, la infidelidad de los
empleados, a los que los vaivenes de los ciclos econmicos han convertido en muchos
pases en verdaderos agentes libres.
En la conceptualizacin de los negocios, la economa tradicional concede especial
relevancia a la coordinacin interna de todos los departamentos, el crecimiento tiene lugar mediante el desarrollo de las lneas de productos-servicios existentes, se persigue la
bsqueda de la mejora continua (incremental) y las economas de escala derivadas de
la produccin y customizacin masivas, y la base del triunfo radica en el dominio de la
cadena de valor.
La economa de la innovacin enfoca las organizaciones hacia el exterior, canibalizando las lneas de negocio menos rentables o en declive, con la innovacin concebida
como la materializacin de la creatividad en saltos de amplitud variable, cifrando el xito en la diferenciacin de los procesos y en el servicio al cliente distintivo y con el enfoque de coopeticin como arma estratgica esencial, materializada en pluralidad de
alianzas.

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Gestin por competencias

En lo que se refiere al modelo de gestin, la economa tradicional dirige las organizaciones mediante el control y la supervisin, la formulacin estratgica sigue una lnea descendente que persigue minimizar los riesgos de toda ndole, el acceso a la informacin se limita jerrquicamente y a los recursos humanos se les solicita pleno
alineamiento con las directrices emanadas desde la cpula.
La economa del conocimiento fomenta la toma de decisiones distribuida, formula
las estrategias de modo colectivo (al realizar la toma de datos abajo y desde abajo), se
potencia la creatividad generadora de nuevas oportunidades de negocio y emplea el facultamiento (empowerment) de los empleados mediante el uso colectivo de la informacin. Por lgica, a los empleados se les solicita compromiso y talante creativo como
contrapartida y aportacin a la compaa.
Finalmente, en el enfoque de los recursos humanos, la economa tradicional fundamenta sus estructuras en los organigramas, el paternalismo gua las conductas directivas, el desempeo se administra, la formacin queda limitada a un proceso administrativo de cobertura de necesidades inmediatas y se busca gestionar el cambio.
Por el contrario, las empresas de la economa del conocimiento se organizan en torno a procesos, los directivos ejercen de entrenadores (coaches), el conocimiento orienta la gestin del desempeo, la formacin se materializa en los planes de desarrollo de
competencias personales y colectivas pretendiendo ubicar a la empresa en el marasmo
de la evolucin.
En resumen, las empresas del conocimiento se caracterizan por incorporar a su modus operandi la confianza, el compromiso, la emocin, la pasin... en todos sus procesos. Y con el conocimiento, materializacin de las competencias como principal hecho
diferencial.
Podemos sealar que las competencias y la gestin del conocimiento dan lugar al
denominado talento corporativo, entendido como la capacidad de una organizacin para
generar ventajas competitivas duraderas desde el compromiso y las capacidades de los
empleados.

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Captulo 6 La gestin de las competencias como pilar de la gestin del conocimiento

6.2. Etimologa del conocimiento


El diccionario Webster define el conocimiento como el conjunto de informacin desarrollado en el contexto de una experiencia y transformado a su vez en otra experiencia para la accin.
Este concepto tiene inmediata aplicacin a la realidad empresarial. Veamos cmo.
El conocimiento existe y crece, se articula en informacin con valor para la organizacin y sus empleados, se convierte en valor financiero una vez materializada en Capital Intelectual, el cual configura las estructuras estratgicas y organizativas en torno a
los elementos que posibilitan la supervivencia competitiva.
En primer lugar, nos encontramos con los recursos humanos con su capacidad para
aprender y desarrollar sus capacidades organizativas. En segundo, con la cultura corporativa, los procesos y las funciones desarrolladas por los distintos departamentos. Y,
en ltimo lugar, con las relaciones que se mantienen con los distintos agentes del entorno, fundamentalmente, clientes y proveedores.
En la pasada dcada en este ltimo mbito han cobrado fuerza las capacidades para
desarrollar relaciones con nuevos agentes: organizaciones sin nimo de lucro, fundaciones y las diferentes administraciones, a nivel nacional e internacional.
El conocimiento encierra el entendimiento (la comprensin) comn de los miembros de la organizacin sobre hechos del pasado que han experimentado: lo que ha ocurrido, el cmo sucedi y su porqu.
Este conocimiento puede aplicarse en el contexto de una organizacin para potenciar el desarrollo de las competencias de las personas, las metodologas y formas de trabajo o las visiones estratgicas que orientan el desarrollo futuro de la empresa. En conclusin, el capital intelectual (en su triple composicin) engloba todas las aplicaciones
del conocimiento que aaden valor: competencias, metodologas y modelos y visiones
estratgicas.

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Gestin por competencias

Para integrar estos planteamientos con la primera parte del libro centrmonos en el
ms relevante de los mbitos del capital intelectual: las competencias de los recursos
humanos. El nico activo hoy por hoy no imitable.
Antes de analizar pormenorizadamente la implantacin de la gestin del conocimiento me gustara aportar unas definiciones que ayudarn a comprender las claves del
modelo propuesto:
Conocimiento:
El conocimiento encierra nuestro entendimiento comn sobre hechos del pasado que hemos experimentado: lo que ha ocurrido, cmo, y por qu (hitos en un
proyecto con un cliente, por ejemplo).
Se puede aplicar en el contexto de una compaa para potenciar el desarrollo de
las competencias de las personas, metodologas de trabajo o visiones estratgicas.
Capital intelectual:
Engloba las aplicaciones del conocimiento que aaden valor a la empresa (competencias, metodologas, visiones estratgicas).
Aprendizaje:
Proceso que abarca tanto el desarrollo como la aplicacin del conocimiento para
lograr un objetivo concreto.

6.3. La ecuacin del conocimiento


En la gestin de su conocimiento, las organizaciones deben identificar los llamados
Centros de Competencias, que sirven para ayudar a mantener una situacin actual, mejorarla o innovarla. Estos centros permiten sistematizar los conocimientos identificados
y su posterior ubicacin en el lugar y momento necesarios.

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Captulo 6 La gestin de las competencias como pilar de la gestin del conocimiento

El reto estriba en redefinir el concepto de aprendizaje corporativo para convertirlo


en un proceso que comprende desde el desarrollo hasta la aplicacin y explotacin del
conocimiento necesario en la cobertura de un objetivo concreto. En resumen, se trata de
diferenciar el aprendizaje de la retencin, de la memoria. Aprender, desde un punto
de vista corporativo, consiste en desarrollar la capacidad para encontrar en el momento correcto la solucin ms adecuada a un problema.
Para ello hay que formular una mecnica de integracin de los procesos de aprendizaje en la ejecucin de los procesos de negocio, garantizando la inmediata identificacin de la empresa de las mejores prcticas, lo que permite alcanzar la excelencia y la
diferenciacin una vez que este acierto comienza a manifestarse a partir de la verificacin de una serie de objetivos y circunstancias.
El paso previo para generar esta dinmica consiste en la definicin de su estructura
de competencias, recogida en el directorio, tal y como se present en el Captulo 3: para
ejecutar sus procesos, toda organizacin emplea un conjunto de competencias que encierran su saber hacer diferencial sobre sus competidores.
Una buena gestin del conocimiento tiene por objetivo minimizar la energa consumida por la aplicacin de una competencia, es decir, lograr la eficiencia, garantizando
el cumplimiento econmico de los objetivos de negocio. Adems, esa gestin debe perseguir maximizar la energa producida por el aprendizaje que tiene lugar con la aplicacin del conocimiento a una fase del proceso.
En resumen, las organizaciones transforman intangibles, sus competencias, en la
operativa diaria a travs de una dinmica de obtener un output por el que recibe un aporte energtico, por lo general ingresos.
La ecuacin del conocimiento se define en los siguientes trminos:

Eficacia = Aprendizaje + Energa Producida Energa Consumida

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Gestin por competencias

Competencias

ENERGA A

Ocupaciones

ENERGA B

Aplicacin
competencias

APRENDIZAJE

Energa A = Energa consumida


Energa B = Energa producida

PROCESO

Ocupacin 1

Ocupacin 2

Ocupacin n

Figura 69 La ecuacin del aprendizaje.

Esta ecuacin se optimiza mediante las siguientes actividades:


1. Maximizar el aprendizaje cotidiano de los agentes responsables de los procesos
de una organizacin, tanto de negocio como de soporte a los mismos.
2. Optimizar la capacidad de aprendizaje de los recursos humanos de la empresa
facilitndoles un entorno colaborativo propiciador de la generacin e intercambio de saber.

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Captulo 6 La gestin de las competencias como pilar de la gestin del conocimiento

3. Establecer una dinmica de captacin de nuevas experiencias en la aplicacin


de un conocimiento.

6.4. El nuevo papel de las unidades de recursos humanos:


gestores del conocimiento
En el contexto que la gestin del conocimiento (a analizar en los siguientes captulos)
establece en las organizaciones, los departamentos de recursos humanos han de transformar su cuadro de funcionamiento, centrndose en aquellas actividades que aseguren
el crecimiento personal de los miembros de la empresa.
Este desarrollo constituye el motor del proceso del aprendizaje, iniciado con el aseguramiento de la identificacin de los perfiles de los empleados de la organizacin con
los perfiles de los puestos de trabajo en lo que a conocimientos se refiere, ofreciendo
un continuo asesoramiento para la deteccin, el anlisis y la solucin de desfases de
perfiles.
Se persigue identificar para cada una de las competencias del directorio que se haya
definido el programa formativo ms adecuado para una organizacin: al conjugar aspectos tcnicos, prcticos y de entrenamiento. Tales aspectos representan conjuntos de
conocimientos necesarios para desarrollar una habilidad o destreza.
El modelo propuesto consiste en definir una fbrica de contenidos formativos por
competencia y nivel de forma que las capacidades de hacer requeridas se modelicen
tanto en su ordenamiento como en su clasificacin. Ahora bien, transmitir conocimientos a los empleados encargados de ejecutar procesos aplicando competencias exige aplicar una metodologa articulada en tres frases:
1. Impartir en formato autoestudio conocimientos tericos relativos al contenido
de las competencias, generando espacios de debate y discusin de los mismos.

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Gestin por competencias

2. Desarrollar esos conocimientos tericos en ejercicios colectivos que permitan


simular las condiciones de desarrollo del trabajo, proporcionando habilidades
precisas.
3. Poner en prctica los conocimientos tericos y las habilidades adquiridas en el
propio puesto de trabajo (o en uno perteneciente a la misma familia profesional)
con la supervisin del responsable del perfil o un tutor que verifiquen el grado
de avance en la aplicacin progresivamente eficiente de los conocimientos
transmitidos mediante los cauces habituales de la formacin.
Esta metodologa exige a las unidades de recursos humanos disear y mantener para
cada competencia (y nivel) programas formativos en la triple vertiente de teora-prctica y entrenamiento en un proceso interactivo que no precisa de la presencia fsica del
personal para que el aprendizaje tenga lugar. Los soportes web (intra-inter-extra net)
cumplen a la perfeccin su cometido de transmisin del conocimiento.
Bajo este enfoque las competencias personales son desarrolladas mediante la formacin y los procesos de aprendizaje y contribuyen al crecimiento sostenido del desempeo de los miembros de la organizacin y a medio plazo de la productividad de la
empresa.
La secuencia se desarrolla en las siguientes actividades:
Elaboracin del directorio de competencias de conocimiento y cualidad que materializan las competencias de negocio de la organizacin.
Definicin de los contenidos formativos asociados a cada competencia.
Elaboracin de los materiales didcticos oportunos por contenido, a partir de experiencias y mejores prcticas.
Definicin del programa referente en cuanto a mdulos, casos,
Diseo de los cursos precisos por programa.

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Captulo 6 La gestin de las competencias como pilar de la gestin del conocimiento

Definicin de la comunidad de prctica asociada al intercambio iterativo de informacin.


Cada competencia se define, como se expuso en el apartado correspondiente, desde
un punto de vista formativo mediante bloques de actividades que se corresponden con
los niveles de la misma. Todos los mdulos deben incorporar contenidos tericos, contenidos prcticos y contenidos de entrenamiento.
Las organizaciones ms competitivas son las que tienen capacidad para transformar
sus conocimientos en mejores prcticas, logrando combinar los esfuerzos de gestin interna con las exigencias del entorno. La clave se encuentra en generar un clima de confianza entre los empleados y los directivos, que se ponga de manifiesto en las interacciones con los clientes y a largo plazo redunde en la generacin de valor para el
accionista.
De las distintas vertientes del capital intelectual, el humano es el ms complejo de
capitalizar, de traducir a valor monetario. Para conseguirlo, los responsables de dirigir
personas deben transformar su ecuacin del conocimiento en un producto tangible para
la empresa. Y ese producto no puede ser otro que la maximizacin de las competencias
de conocimiento y cualidad de los empleados. El conocimiento se formula, pues, como
un activo intangible sobre el que se sustenta la capacidad de aprendizaje y mejora de la
organizacin.
La gestin de las competencias organizativas y personales constituye la base del
nuevo paradigma: la construccin de ventajas competitivas a partir del conocimiento.

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Captulo 7

La gestin del conocimiento


como ltima frontera competitiva

Hay que hacer las cosas tan sencillas como sea posible, pero no ms sencillas

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Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima frontera competitiva

7.1. La secuencia de la gestin del conocimiento


Como decamos, el conocimiento es aquella informacin que aporta valor a la organizacin que lo genera, lo emplea y lo pone en juego en su operativa. Pero, qu es la gestin del conocimiento? El concepto que ms me gusta es el siguiente:
Un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicacin del conocimiento
de una organizacin para generar activos intelectuales (capital intelectual) que pueden
ser explotados para generar valor y, de esta forma, contribuir al logro de los objetivos
empresariales marcados.
Tales objetivos no son otros que la generacin de ventajas competitivas slidas y duraderas en cada una de las dimensiones del cuadro de mando integral que permite medir y revisar la creacin de riqueza por parte de la empresa. Para ello es preciso recorrer el camino sealado en la figura siguiente:

INFORMACIN

CAPITAL
INTELECTUAL

CONOCIMIENTO

GESTIN
DOCUMENTAL

GESTIN DEL
CONOCIMIENTO

VENTAJA
COMPETITIVA

GESTIN DEL
CAPITAL
INTELECTUAL

Este proceso requiere que la informacin se transforme en un activo susceptible de incorporarse a nuevos bienes materiales: el conocimiento. Y la gestin del conocimiento
implica convertir ste en beneficios, operando sobre el capital intelectual, verdadera materializacin del saber en las cuatro dimensiones mensurables establecidas como estndares en la literatura al respecto. El capital intelectual constituye un hecho diferencial bsico y su utilizacin permite a una empresa generar ventajas competitivas sostenibles.

7.2. El capital intelectual: componentes


Este concepto representa una nueva forma de analizar las organizaciones enfatizando
los elementos generadores de beneficios futuros, no necesariamente a largo plazo, para

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Gestin por competencias

la organizacin. Se integra en las siguientes dimensiones fijadas por expertos escandinavos:


1. El capital humano. Definido como el valor que los integrantes de la organizacin generan en el desempeo de sus puestos y son capaces de acumular ordenadamente para que el resto de empleados obtengan provecho de los mismos.
Suele materializarse en la capacidad de aprender de los trabajadores, en la puesta en prctica de sus competencias, habilidades y destrezas, en la asuncin de
los valores individuales asegurando su alineamiento con los valores corporativos de la empresa.
2. El capital organizativo. A veces denominado estructural, lo cual me parece una
limitacin. Entendido como la capacidad de una empresa para adecuarse al entorno en el que opera. En resumen, su habilidad para adaptarse a sus mutaciones, previndolas y anticipndose a los cambios en el mismo instante que realmente le afectan.
2. En mi opinin, el capital estructural constituye el sistema seo de una organizacin, lo que trasciende la mera estructura. Este nivel se encuentra integrado
por la cultura corporativa, las normas, los procesos, el organigrama y la articulacin diaria de las operaciones en procedimientos y secuencias, definidas siguiendo una formulacin interconectada con unas entradas, unas salidas y unos
recursos para su ejecucin.
3. El capital relacional. Los autores escandinavos creadores del modelo de la gestin del conocimiento encontraron grandes dificultades para concretar este nivel. No obstante, en la era de la personalizacin de las operaciones comerciales
en que vivimos, el capital relacional se ha convertido en la principal fuente de
ventaja competitiva.
2. Creo que en la relacin con el cliente reside la clave de la diferenciacin, del
afianzamiento de la propuesta de valor en el mercado. En mi opinin, la mejor
forma de definir el capital relacional es como el valor generado en el intercambio de informacin de una empresa con diferentes agentes externos, funda-

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Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima frontera competitiva

mentalmente, sus clientes y, en menor medida, sus proveedores. Existe un


apreciable hecho diferencial en las relaciones empresa-entorno, tanto, que ha
dado lugar a una nueva rama del marketing; denominada relacional, con sus vertientes del marketing experiencial, uno a uno, emocional, masivo.
2. El modo en que una empresa organiza sus interacciones con los clientes, la prestacin del servicio, el tratamiento y resolucin de quejas, la creacin de experiencias o la suscitacin de emociones constituyen el capital intelectual en su aspecto relacional. Desde una vertiente ms operativa, las bases de datos de
clientes, el almacn de las interacciones (va Internet, telefnica) forman parte de ese capital intelectual y constituyen un apreciable activo, denominado en
ocasiones fondo de comercio.
Capital regenerativo

Capital humano

CAPITAL
INTELECTUAL

Capital relacional

Capital organizativo

Figura 70 Componentes del capital intelectual.

4. El capital regenerativo. Definido como la capacidad de una organizacin para


generar know how exportable a otras organizaciones y reinventarse constantemente. El conocimiento permite dinamizar la realidad de una empresa. Susceptible de ser debidamente comercializado y amortizado. Se compone, entre otros,

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Gestin por competencias

de patentes, marcas, y de todos los activos catalogables como propiedad intelectual. Sin temor a exagerar, podemos decir que la regenerativa es entre todas
las dimensiones del capital intelectual, la que asegura la supervivencia de la empresa. No basta con asegurar una correcta organizacin, con desarrollar de forma adecuada los recursos humanos o con triunfar en la operativa con los clientes. Sin innovacin, sin regeneracin no hay futuro.
La gestin del capital intelectual requiere trabajar en la optimizacin de los procesos de aprendizaje de la empresa en los diferentes mbitos en que stos tienen lugar. El
aprendizaje corporativo constituye un proceso de desarrollo y aplicacin del conocimiento existente para lograr un objetivo concreto. Ello implica construir canales de distribucin horizontal de la informacin que faciliten la difusin de los datos y su transformacin en aprendizaje.

7.3. Cmo construir ventaja competitiva sobre


el capital intelectual
Transformar el conocimiento subyacente en todas las operaciones desarrolladas por una
empresa en capital intelectual (materializado en sus cuatro dimensiones) no es suficiente para alcanzar mejores resultados en el mercado, para que una organizacin emplee sus activos intelectuales obteniendo un retorno financiero inmediato. El capital intelectual requiere un anlisis continuo del entorno de una organizacin, as como de la
generacin de valores asociados al xito de la empresa en ese entorno.
Cmo puede ayudar la gestin del capital intelectual para generar ventajas competitivas? Pues siendo utilizado para:
La definicin y estudio de los elementos de conocimiento vitales para sus procesos, as como su almacenamiento debidamente modelado y su puesta a disposicin de cuantos trabajadores lo necesiten para desarrollar su trabajo.

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Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima frontera competitiva

GESTIN
DEL CONOCIMIENTO

ORGANIZACIN
QUE APRENDE

Administrar el conocimiento
actualmente disponible

Capacidad de aprender,
de generar nuevos
conocimientos

EL NUEVO PARADIGMA: LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE

Figura 71 La sociedad del aprendizaje.

La generacin de un estado mental de permanente aprendizaje en los trabajadores, de deseos de participacin en todos los eventos formativos disponibles
bien como instructores bien como asistentes y, sobre todo, de una disposicin
permanente para aplicar de inmediato lo aprendido.
La creacin de una dinmica de gestin del cambio continuo, como un hbito
entre los empleados, la voluntad de afrontar transformaciones como parte de la
operativa cotidiana.
La implantacin de la sistemtica de diseo y recogida de mejores prcticas dando respuesta a las exigencias de puesta en prctica de conocimiento tanto en los
empleados como en los clientes.
La formacin del personal en las competencias crticas del negocio, en las competencias clave, aquellas que constituyen el principal hecho diferencial de la empresa.
La difusin de una cultura de colaboracin en la distribucin de la informacin
convertida en conocimiento.

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Gestin por competencias

En este enfoque, la gestin del conocimiento juega un papel determinante, el nico


posible: recoger, distribuir y optimizar el conocimiento de las organizaciones.
Veamos en los captulos siguientes el proceso de creacin, modelizacin y distribucin del conocimiento en los tres niveles de actuacin que figuran en el grfico: sustentacin, mejora e innovacin.

7.4. Los campos de accin de la gestin del conocimiento


La gestin del conocimiento hace que las organizaciones se conviertan en empresas vivientes, compaas que son capaces de perdurar en el tiempo gracias a la construccin
de una ventaja competitiva perdurable.
Las firmas que no son capaces de gestionar el conocimiento son, por su parte, compaas econmicas, denominaciones acuadas por Arie de Geus y recogidas en su libro Empresas que perduran. Desgraciadamente no resulta muy comn en el mbito de
la direccin empresarial la difusin de filosofas acompaadas de una slida operativa
a largo plazo. Sin embargo, la propuesta metodolgica del profesor De Geus se caracteriza por su impecable aparato instrumental y minucioso soporte estadstico. Este profesor ha analizado lo que explica la perduracin de algunas empresas modlicas, su capacidad de adaptacin al ciclo econmico ms largo, centrndose en la perspectiva ms
que en la prospectiva. Con resultados atractivos para el lector.
Las empresas vivientes tienen como propsito realizar su potencial (entendido como
la suma sinrgica del potencial de sus empleados, del saber hacer corporativo y del impulso estratgico de la innovacin) de forma colectiva y perpetuarse como comunidades de prctica a largo plazo, generando valor para su entorno.
Por su parte, las compaas econmicas actan en el mercado para maximizar su
cuenta de resultados, generar los mayores beneficios posibles y, en consecuencia, proporcionar riqueza a un pequeo grupo de individuos; por lo general sus accionistas.

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Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima frontera competitiva

En mi opinin, el futuro pertenece a las empresas vivientes, las nicas que podrn
perdurar en un mercado cada vez ms concienciado con las interacciones empresa-entorno, por el denominado desarrollo sostenible. Las empresas que perduran (las que lo
han hecho y las que van a hacerlo) se caracterizan por reunir cuatro rasgos esenciales:
Sensibilidad al entorno, con el fin de aprender de cuanto sucede y adaptarse a
sus cambios a la aparicin de nuevos paradigmas.
Capacidad para cohesionar a sus miembros en torno a un proyecto comn e integrador, generando fuerte sentido de identidad y pertenencia, de logro.
Tolerancia con el pensamiento divergente y la experimentacin no convencional.
Decamos que sin innovacin no hay progreso. Ahora bien, slo se innova desde el riesgo, desde la prueba actividades que son acometidas con un pensamiento por lo general apartado de las coordenadas tradicionales de la jerarqua.
Precaucin financiera, lo cual implica que sin renunciar a la innovacin se desarrolle habilidad para retener los recursos garantes de la flexibilidad imprescindible en un entorno voltil como el actual.
El mbito de la gestin de capital intelectual que propongo, y analizaremos en pginas siguientes, se recoge en este grfico:

PERSONAS
(competencias)
GESTIN
DEL
CONOCIMIENTO
ESTRATEGIAS
PROCESOS
(modelos
(organizacin)
mentales)

SUSTENTAR

MEJORAR

INNOVAR

Figura 72 Los campos de accin de la gestin del conocimiento.

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Gestin por competencias

Tal y como recoge la figura anterior, la gestin del conocimiento puede focalizarse
hacia los recursos humanos, los procesos o la estrategia, los campos que garantizan la
perdurabilidad de una organizacin con independencia de su entorno, garantizando con
su aplicacin el trnsito del carcter puramente econmico a lo vivencial.
Las actuaciones de gestin del conocimiento se clasifican en tres tipos, en funcin
del objetivo que persiguen:
1. Sustentar una accin, para apuntarla en su productividad, solidez organizativa
o rentabilidad.
2. Mejorar una accin. Se trata de optimizar la empresa en la proactividad de las
personas enfoque cliente-proveedor y la visin.
3. Innovar una accin, actuando sobre las capacidades de creatividad, anticipacin y transformacin.
La gestin del conocimiento, como se ha dicho, consiste en acumular experiencia
colectiva sobre problemas y oportunidades que surgen en la operativa cotidiana de las
organizaciones.
Estos problemas-oportunidades pueden requerir para su solucin o utilizacin el
emprendimiento de cambios en las competencias de los empleados (enfoque de gestin
del conocimiento en las capacidades de las personas), en la forma de desarrollar y ejecutar los procesos (enfoque operacional) o en la materializacin de la visin en la operativa cotidiana (enfoque estratgico). Y estas acciones se llevan a cabo trabajando
siempre desde cualquiera de los tres niveles de pensamiento: la conservacin operativa,
la mejora y la transformacin.
En definitiva, el desarrollo y la aplicacin del conocimiento pueden enfocarse con
cualquiera de esos tres enfoques para consolidar la situacin actual (posicin defensiva
proactiva), mejorarla con un enfoque Kaizen o innovarla de forma radical (enfoque de
innovacin incremental).

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Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima frontera competitiva

El mbito de las personas


Las actuaciones de la Gestin del Conocimiento en el mbito
de las personas se desarrollan sobre las competencias organizativas (core competences) y, en consecuencia, sobre las competencias personales (tanto las del perfil del individuo como el
de los puestos). El objetivo de estas acciones consiste en el
afloramiento, almacenamiento y mejora de las capacidades de cada uno de los empleados de una organizacin, no slo para desarrollar ptimamente el puesto actualmente
ocupado sino para capacitar a esos empleados para su carrera profesional, desempeando puestos de mayor nivel o contenido jerrquico.
Estas capacidades tienen una doble dimensin, como se puso de manifiesto en el Captulo 2 del libro: los conocimientos y las habilidades. Para que las iniciativas de gestin del conocimiento alcancen el xito en este mbito, se ha de actuar sobre ambas dimensiones, elaborando directorios de competencias que sinteticen todo el saber, el
saber hacer y el cmo ser caracterstico de una organizacin.
Existen tres etapas en el desarrollo del conocimiento de las personas.
1. Capacitacin tradicional. Esta etapa consta de los habituales programas de
formacin, en sus dimensiones de teora, prctica y entrenamiento. En la capacitacin se entrena a los formandos en las competencias del presente, asegurando que todas las personas se ajusten al perfil de los puestos de trabajo que
desempean.
1. La mayora de las empresas centran sus esfuerzos en este estadio, invirtiendo dinero para formar a sus empleados en lo que deben saber y saber hacer nica y
exclusivamente para el momento actual.
1. Aqu entran todas las materializaciones de lo que no debe ser la formacin en las
organizaciones orientadas al conocimiento: la formacin premio (congresos en
lugares ms o menos exticos a los que asisten los mejores empleados de un

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Gestin por competencias

perodo en compaa de sus parejas), la formacin castigo (cuando una empresa


detecta un problema o una carencia, organiza cursos para castigar a los empleados ignorantes), la formacin pcima mgica (cuando se recurre a los cursos
como remedio para resolver un problema grave al que no cabe otra solucin, por
ejemplo, cursos de ventas cuando se pierde cuota de mercado, cursos de atencin
al cliente cuando la imagen de marca desciende entre los clientes actuales y potenciales, cursos de trabajo en equipo cuando el clima se ha enrarecido).
1. Con estas prcticas, las organizaciones no crean futuro profesional para sus trabajadores, con lo que la desactualizacin de stos se convierte en la ms seria
amenaza para la supervivencia.
2. Aprendizaje. En esta fase, las organizaciones recurren a la definicin de nuevos entornos pedaggicos mediante los que se instruye a los participantes empleando tecnologas interactivas garantes del aprendizaje, un paso ms all de la
formacin presencial, basada en el mtodo socrtico. Como es bien sabido, la
tecnologa, en s misma, no mejora la transmisin de conocimientos. Pero rene una serie de ventajas que las empresas que han incorporado el e-learning a
sus prcticas conocen bien: multidifusin, ahorro de costes, actualizacin permanente de los mensajes transmitidos y, sobre todo, interaccin de los participantes entre s y con sus tutores.
1. En mi experiencia, el aprendizaje se diferencia de la capacitacin en que permite controlar muy eficientemente el desarrollo de los empleados, mecanizando el esfuerzo formativo a corto y medio plazo y garantizando la cobertura de
las carencias mediante programas formativos orientados tanto a las propias
competencias como a los puestos de trabajo.
1. Esta segunda etapa persigue, en ltima instancia, capacitar a las personas en las
competencias futuras que van a necesitar en sus nuevas ocupaciones.
3. Crecimiento humano. La ltima fase en el desarrollo del conocimiento individual posee tan sugerente denominacin.

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Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima frontera competitiva

1. Se trata de capacitar a los recursos humanos en las dimensiones de creatividad,


innovacin y liderazgo personal. Parafraseando a Stephen Covey se tratara de
conseguir que las personas dominasen los siete hbitos de la alta efectividad: la
proactividad, la planificacin, la gestin del tiempo, la comprensin, la bsqueda de beneficio mutuo, la sinergia entre las partes (sobre todo entre empresa y
empleado) y la mejora continua.
El mbito de las personas desempea un papel clave en la Gestin del Conocimiento: la excelencia personal es la plataforma sobre la que se construye la nica ventaja
competitiva no imitable: los recursos humanos.

El mbito de las operaciones


El anlisis operacional de las organizaciones tradicionalmente
adopta una visin esttica, centrada en la estructura orgnica,
en los organigramas y los puestos en los que se materializan y
en las relaciones establecidas entre dichos puestos. Filosofas
de la gestin como la reingeniera de procesos, la empresa cintica o la basada en el tiempo profundizaron en el diagnstico de las secuencias operacionales para detectar ineficiencias, descubrir sinergias y, sobre todo, ahorrar costes. En los procesos residen muchos de los conocimientos que
diferencian unas empresas de otras y desde ellos pueden construirse y desarrollarse las
ventajas competitivas.
Desde el punto de vista de la gestin del conocimiento, el universo de las operaciones queda integrado por los siguientes componentes sobre los que se puede actuar:
1. Prcticas. Se entiende por tales aquellas soluciones de carcter operativo adoptadas por una organizacin como sus estndares de funcionamiento. Se emplean
por todo el personal en el desarrollo cotidiano de sus actividades y, con el tiempo, pueden convertirse en normas, integrando los conocidos Manuales de nor-

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Gestin por competencias

mas y procedimientos que tan en boga se pusieron en la dcada de los 70 del


siglo pasado, conociendo su mximo apogeo con el estallido de la gestin total
de la calidad en la dcada siguiente.
1. Ahora bien, la evolucin del management ha demostrado que la formalizacin
excesiva de las prcticas no resulta del todo acertado, sobre todo, en los sectores en los que el trato al cliente constituye el principal factor diferencial. En estos mbitos, resulta ms conveniente que las prcticas se apliquen por consenso y acuerdo entre los empleados que por su regulacin en un manual preciso
de obligado seguimiento.
2. Procesos. Definidos como secuencias de actividades coherentemente organizadas y siempre con un enfoque cliente-proveedor interno-externo.
1. Un proceso se diferencia de una prctica en su propia concepcin: la prctica es
un modo de actuar normalizado. El proceso es la forma en que una organizacin
desarrolla su actividad. Un proceso puede incluir varias prcticas.
1. Por ejemplo, el proceso de atencin al cliente contendr el manual de resolucin
de quejas y reclamaciones por tipologa de las mismas. As, en un establecimiento de venta al por menor, dentro del proceso de atencin puede figurar la
norma de devolucin del importe ntegro del artculo si el cliente no se encuentra satisfecho. Esto ltimo sera una prctica elevada a rango de norma.
1. Algunos procesos son nicamente prcticas cuando se aplican a situaciones previsibles en su origen e imprevisibles en su solucin. Por ejemplo, el proceso de
venta de un automvil en un concesionario.
1. Los procesos requieren una continua mejora de las capacidades organizativas de
las empresas. De las diferentes filosofas que centraron sus esfuerzos en torno a
este concepto, la reingeniera es la que ha aportado mayor valor a las organizaciones, proporcionando un amplio acervo de herramientas y tcnicas para analizar las formas de actuar y descubrir oportunidades de mejora. En mi opinin,
analizar una organizacin, detectar sus procesos clave (no ms de cinco), mode-

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Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima frontera competitiva

larlos con secuencia cliente-proveedor (esto es, con entradas y salidas por cada
tarea y con interrelaciones entre los departamentos que las ejecutan) y formar a
los trabajadores en su ejecucin constituye una fuente de mejora muy valorable.
1. Simultneamente, sealar que en los procesos reside buena parte del conocimiento que integra el capital estructural, es decir, la sabidura de las organizaciones para desarrollarse en el mercado distintivamente.
EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIN: ELEMENTO Y PRINCIPIOS

SUBSIDIARIEDAD

VAS HORIZONTALES
RPIDAS
CLUBES Y CONGRESOS
IDEAS

CUESTIONES

PRUEBAS

REFLEXIONES
APRENDIZAJE FORTUITO

AUTOILUSTRACIN

Figura 73 El aprendizaje organizativo.

3. Tecnologas. Por lo general, conceptualizadas como actividades mecanizadas a


medida de las necesidades de cada organizacin. Se trata de la adaptacin de
cada una de las actividades y procesos desarrollados por una empresa al esquema funcional caracterstico, asegurando un incremento en la productividad.
4. Estructuras. Entendidas como las configuraciones adoptadas por las organizaciones para adaptarse a las exigencias del entorno. Sometidas a continuo debate

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Gestin por competencias

y reinvencin, siempre han de emerger a posteriori de la formulacin estratgica,


cuyos parmetros y principios condicionan la propia configuracin estructural.
3. En las estructuras se encierra buena parte del conocimiento profundo de una
empresa ya que el diseo estructural elegido en un momento dado condiciona
cada prctica, cada proceso que supone la vertebracin en el mercado de la organizacin.
5. Roles y relaciones: La materializacin en la operativa cotidiana de las diferentes figuras organizativas conlleva la aparicin de puestos de trabajo cada uno de
los cuales desempean roles necesarios para garantizar la supervivencia corporativa. El desempeo de estos roles genera relaciones cliente-proveedor interno
que facilitan la ejecucin de los diferentes procesos organizativos al establecer
una dinmica de generacin de entradas y salidas para cada uno de los agentes
intervinientes en las diferentes fases de cada proceso.
El conocimiento compartido asegura la eficacia de estas relaciones y la adecuacin de
los cometidos funcionales de los roles a las necesidades de la estructura organizativa.
El objetivo del mbito operaciones no es, por tanto, otro que desarrollar en la empresa mecanismos que aseguren la consecucin de la satisfaccin y la lealtad de los
clientes de la organizacin, optimizando las interacciones entre las diferentes secciones
y departamentos.
Por tanto, a este nivel, la gestin del conocimiento se desarrolla en tres etapas:
Mejora continua de las operaciones desarrolladas en cada momento mediante el
uso de tcnicas de anlisis y diagnstico tradicionales como el ABC (activity
based costing), el work flow, el anlisis de valor y la gestin documental.
Apertura de la organizacin hacia su entorno externo recurriendo a las diferentes modalidades del marketing, la concrecin de alianzas y la generacin de comunidades de prctica entre departamentos que interactan en un mismo proceso.

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Captulo 7 La gestin del conocimiento como ltima frontera competitiva

Generacin de dispositivos para el anlisis instantneo de las necesidades del


mercado y para la innovacin de productos, servicios y enfoques dirigidos al
cliente.
El enfoque operacional aporta desde la gestin del conocimiento las claves para alcanzar la excelencia organizacional, base del liderazgo tctico en el mercado.

El mbito estratgico
El ltimo mbito de actuacin de la gestin del conocimiento se desarrolla en los dominios de la visin (generacin, materializacin, difusin y renovacin) y, por tanto, de
los modelos mentales.
El objetivo propio de esta fase consiste en potenciar la capacidad de pensamiento
personal y colectiva (tanto de arriba abajo como de abajo arriba) de la empresa para ganar la competicin en el sector de actividad respectivo.
Para alcanzar dicha meta hay que recorrer tres fases:
Gestin del capital intelectual: esta etapa implica capturar y divulgar cualquier
conocimiento de valor aadido detectado en la organizacin como un hecho diferencial y caracterstico, generador de ventaja competitiva en alguno de sus
cuatro componentes. Se trata de una gestin esttica, de lo que hay, persiguiendo optimizar tanto la modelizacin del concepto como su distribucin a todos los
potenciales usuarios.
En concreto, si se dice queremos ser la empresa ms apreciada por su calidad de
servicio, habr que gestionar las competencias de los empleados relacionados
con tal caracterstica y los procesos relacionados con el mismo, modelando las
prcticas de xito y almacenndolas en soportes tecnolgicos para su tratamiento.
Generacin de nuevas visiones de negocio: esto suele realizarse a partir de la
creacin de comunidades estratgicas, que trascienden el enfoque operativo de

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Gestin por competencias

sus homnimas de prctica. Implica el uso de conceptos y herramientas de pensamiento sistmico, de la inteligencia emocional y de los modelos biogerenciales aplicados a los problemas y retos de la empresa.
No se debe recurrir a las visiones de negocio en los momentos de crisis, pues la
urgencia condiciona el pensamiento estructurado a emplear en la definicin de
un nuevo horizonte a largo plazo. La prctica ptima a este respecto se materializa en la revisin crtica de la visin colectiva como parte del proceso anual de
planificacin estratgica y, por tanto, programado en una secuencia estable y coherente a seguir por todos los empleados.
Instauracin de una cultura transformadora orientada hacia el liderazgo estratgico y la innovacin permanente: el paso ms complejo en la gestin del conocimiento. Lo cierto es que pocas organizaciones han alcanzado en el mercado tan
ambiciosa posicin: la definicin del entorno que afectar a todas las organizaciones de un sector y la formulacin de los productos y servicios a comercializar en dicho entorno.
La inteligencia marca la diferencia entre las empresas vivientes y las compaas econmicas, entre la desaparicin y el xito.

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Captulo 8

Programas e iniciativas:
la matriz de la gestin
del conocimiento

Quien no aade nada a sus conocimientos, los disminuye

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Captulo 8 Programas e iniciativas: la matriz de la gestin del conocimiento

8.1. Los niveles del conocimiento


La definicin correcta de la gestin del conocimiento parte de la comprensin comn y
compartida de los hechos que la organizacin y sus integrantes han vivido en el pasado. Por tanto, este conocimiento versa sobre lo que ha ocurrido, sobre el cmo han
acontecido los hechos y sobre su porqu.
Por ejemplo, si un suministrador de servicios profesionales (consultora, publicidad,
asuntos jurdicos) pierde un importante cliente en beneficio de un rival, ha de ponerse manos a la obra para aprender de sus errores y, en consecuencia, extraer un conocimiento til para los empleados implicados, directa o indirectamente. Ahora bien, ese
aprendizaje del abandono estar compuesto por varios elementos: la prdida del cliente en s misma (en qu lugar, cmo se produjo), la secuencia de hechos que condujeron
a la decisin (en una reclamacin, en una prestacin normal) y las razones que el cliente adujo para dar por terminada la relacin.
El conocimiento, como se ha dicho, puede aplicarse para potenciar el desarrollo de
las competencias de las personas, los procesos y metodologas de trabajo y las visiones
estratgicas.
Por nuestra experiencia, en la operativa econmica se desarrollan tres niveles de conocimiento:
El conocimiento sentido comn. Se trata de compartir historias y reflexiones
sencillas, inmediatas de lo que una organizacin acaba de experimentar, lo que
da lugar a este nivel de conocimiento, el ms operativo. El sentido comn supone el aprendizaje sin moraleja de las consecuencias para un colectivo de un hecho propio de su operativa. Se materializa en respuestas concretas a problemas
concretos, las cuales pasan a formar parte de la vida de la empresa.
Este tipo de conocimiento tiene su aplicacin en la preparacin de planes de desarrollo personal referidos a las competencias de conocimiento que los empleados han de poner en juego en su quehacer cotidiano, ya no para resolver proble-

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Gestin por competencias

mas sino para trabajar. Recordemos que las soluciones a los problemas, una vez
aplicadas, pasan a ser respuestas de sentido comn.
El conocimiento prctico. Constituye el segundo nivel del conocimiento. Formulada la solucin, desde el sentido comn, las organizaciones adaptan su operativa a los cambios del entorno. El anlisis crtico de datos y el debate sobre intuiciones generadas o reacciones a determinados acontecimientos permiten
generar el conocimiento prctico, el cual puede emplearse para mejorar, innovar
y desarrollar procesos de negocio y metodologas de trabajo.
El conocimiento dinmico. El hecho de hacer explcitos los conocimientos,
revisar los contextos, conceptos y modelos sistmicos permite desarrollar el conocimiento dinmico del negocio. Este nivel de conocimiento desempea un papel fundamental para crear una poderosa visin de futuro, ya que los contextos,
conceptos y visiones integran la capacidad de los seres humanos para entender
y extraer conclusiones de los hechos del pasado.
Las iniciativas de gestin del conocimiento pueden contribuir en una organizacin a
sustentar una situacin actual, a mejorarla o a transformarla, dando lugar a un campo
de actuacin que vamos a denominar Matriz de la gestin del conocimiento.
El propsito de la matriz consiste en ayudar a las organizaciones a identificar todas
las actividades desarrolladas habitualmente en su operativa cotidiana directamente relacionadas con la gestin del conocimiento. Adicionalmente, la matriz tambin sirve
para vislumbrar y efectuar una primera definicin de nuevas actuaciones que permitan
optimizar el capital intelectual de la empresa.
La matriz se compone de nueve elementos que conforman el campo de juego de la
gestin del conocimiento. Cada uno de estos nueve elementos se relaciona directamente con un mbito especfico de la filosofa (enumerados en el apartado anterior), de tal
forma que, aplicando una operativa racional, pueden programarse actuaciones concretas sobre cada elemento para maximizar cada uno de los citados mbitos del saber.

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Captulo 8 Programas e iniciativas: la matriz de la gestin del conocimiento

8.2. Cmo poner en prctica la matriz del conocimiento


Los nueve elementos de la matriz se fundamentan en que todos los problemas y oportunidades de negocio incidentes en una organizacin pueden exigir efectuar cambios:
En las competencias personales. sta es la perspectiva de los recursos humanos. Por ejemplo, en el ciclo comercial, el marketing, el manejo de objeciones
o el trabajo en equipo.
En las capacidades organizacionales para desarrollar las diferentes secuencias
operacionales. sta es la perspectiva de los procesos. Ejemplo de estas capacidades: la planificacin, la organizacin, el control, la asignacin de recursos.
En las visiones compartidas por los empleados para generar un futuro comn.
sta es la denominada perspectiva estratgica, que se encuentra constituida, por
ejemplo, por las creencias, valores y actitudes de las personas.
El desarrollo y la aplicacin del conocimiento puede focalizarse en cualquiera de
las tres perspectivas tanto para consolidar la situacin competitiva existente, para emprender una dinmica de mejora sostenida o para innovar de forma rupturista.
Los nueve elementos de la matriz se concatenan jerrquicamente en funcin de su
impacto en la propuesta de valor de cada organizacin. Los factores ms bsicos se sitan en la esquina superior izquierda y se encuentran unidos a la necesidad de asegurar
que los miembros de la organizacin poseen los perfiles de competencias requeridos
para desempear su puesto de trabajo.
Por su parte, los elementos de mayor nivel jerrquico se encuentran ubicados en la
esquina inferior derecha de la matriz y enlazan con la arriesgada apuesta por generar
una vibrante cultura corporativa en la que el conocimiento y su gestin se ubiquen en
el corazn y el cerebro de la organizacin.
Los elementos que se encuentran colocados entre ambos extremos jerrquicos proporcionan los bloques precisos para ir construyendo el camino hacia esa dinmica cultura corporativa.

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Gestin por competencias

La matriz organizacin-gestin del conocimiento

PERSONAS

OPERACIONES

ESTRATGICA

S
U
S
T
E
N
T
A
R

PRODUCTIVIDAD

SOLIDEZ

VALOR

M
E
J
O
R
A
R

APRENDIZAJE

PROGRESO
(adaptativo)

VISIN
(estratgica)

I
N
N
O
V
A
R

SABIDURA

ANTICIPACIN
(tctica)

TRANSFORMACIN

Cada parcela del terreno


de la gestin del
conocimiento implica
un hito (conceptual) en
el desarrollo empresarial.

Figura 74 La matriz de la gestin del conocimiento.

Pasemos a analizar el significado de cada uno de los niveles en su interseccin con


las tres perspectivas:
NIVEL 1: CONOCIMIENTO SENTIDO COMN

SUSTENTAR

1. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: FORMACIN CORPORATIVA


El objetivo de menor alcance estratgico de la gestin del conocimiento consiste en asegurar que los empleados de la organizacin poseen las competencias, tanto de conocimiento como de cualidad, necesarias para el desempeo de sus puestos de trabajo. Aho-

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Captulo 8 Programas e iniciativas: la matriz de la gestin del conocimiento

ra bien, a pesar de su carcter elemental es preciso resear que el resto de las metas de
la gestin del conocimiento no pueden ser acometidas, si este requisito bsico no ha
sido logrado.
Para los responsables de recursos humanos cubrir este objetivo supone que se ha
abordado el diseo y ejecucin de un plan de formacin ptimo (es decir, ajustado a las
necesidades formativas de los empleados) y que los procedimientos de reclutamiento y
seleccin son los ms idneos para las exigencias del entorno.
Ejemplos: Plan de formacin en conocimientos, sesiones formativas on line,
coaching, reclutamiento segmentado.

2. PERSPECTIVA OPERACIONAL: CONSOLIDACIN DE PROCESOS


En este caso, el objetivo consiste en cubrir los requisitos de los procesos en cuestin
para garantizar su eficacia, productividad y calidad. En el nivel bsico, ello supone que
existe una adecuada infraestructura de comunicaciones de tal forma que los empleados
puedan trabajar conjuntamente a diario para resolver los problemas cotidianos que se
planteen.
Otras iniciativas relevantes incluyen asegurar que la informacin necesaria se encuentra disponible en el lugar y el momento oportunos, y capturar y compartir formalizadamente las soluciones y lecciones aprendidas en la solucin de los diferentes problemas que se plantean.
Ejemplos: Diagramas de procesos, comunicaciones internas, portales del empleado, gestin documental, mapas sencillos de conocimiento.

3. PERSPECTIVA ESTRATGICA: GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL


El capital intelectual engloba las aplicaciones del conocimiento que aaden valor a la
empresa, es decir, el conocimiento existente dentro de una organizacin que puede
convertirse en beneficios. El propsito de la gestin del capital intelectual consiste

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Gestin por competencias

en alinear los recursos de conocimiento existentes con la visin y los objetivos del
negocio.
La clave para el xito de estas iniciativas radica en establecer nexos de unin
entre:
1. El nivel de competencia del personal de recursos humanos y la ejecucin de
procesos de esa naturaleza.
2. La ejecucin de procesos de recursos humanos y la materializacin de la visin
a largo plazo.
Ejemplos: Medicin del capital intelectual, auditora de procedimientos, mtodos de captura de conocimiento.
COMPARTIR APRENDIZAJE

CREACIN DIFUNDIDA
DE INFORMACIN

AUTORIDAD PARA TOMAR


ACCIONES RESPONSABLES A
PARTIR DEL SIGNIFICADO
INTERPRETADO

INTEGRAR INFORMACIN
NUEVA/LOCAL EN EL
CONTEXTO ORGANIZACIONAL

INTERPRETAR COLECTIVAMENTE
LA INFORMACIN

Figura 75 El proceso de compartir informacin.

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Captulo 8 Programas e iniciativas: la matriz de la gestin del conocimiento

NIVEL 2: CONOCIMIENTO PRCTICO

MEJORAR

4. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: DESARROLLO PROFESIONAL


Con un aprendizaje continuo y un enfoque de desarrollo profesional, los departamentos de recursos humanos (o en aquellas organizaciones en que ste no existe por
las propias unidades operativas) se encuentran en condiciones de desarrollar sus propias competencias de conocimiento y de cualidad para maximizar su eficacia y el
ajuste de sus servicios a las necesidades de los dems departamentos de la organizacin.
El enfoque del desarrollo profesional continuo se optimiza en el caso de la implantacin de la gestin por competencias en todas las unidades. Definir con precisin los conocimientos necesarios para poder ejecutar los procesos de la empresa y
las cualidades precisas en los recursos humanos para poder desempear con eficacia
sus ocupaciones simplifica de forma definitiva los procesos de formacin y desarrollo profesional.
CICLO DE CREACIN DEL VALOR Y DEL CONOCIMIENTO

Difundir el conocimiento
entre la organizacin
para dar un servicio

Desarrollar soluciones
para crear valor y generar
conocimiento: APRENDER

Madurar el conocimiento
haciendo COMPETENCIAS

Detectar nuevas
oportunidades de prestacin
de servicios

Figura 76 Creacin de valor desde el conocimiento.

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Gestin por competencias

La gestin por competencias define los perfiles competenciales necesarios para el desempeo de cada puesto. Definido ste, el paso siguiente consiste en analizar el perfil de
las personas que desempean las ocupaciones para determinar (si los hubiera) los gaps entre los niveles requeridos por las ocupaciones y los niveles reales de las personas.
Estos desfases proporcionan el enfoque preciso para las actividades de aprendizaje
y desarrollo profesional continuos.
Simultneamente, una vez que las personas son conscientes de los desfases existentes entre los conocimientos requeridos por sus puestos y los que ellos poseen se encuentran en condiciones de tomar mayor control de su propio desarrollo profesional.
Para que los procesos de desarrollo profesional alcancen su meta, el feedback sobre
la realizacin de programas formativos que permitan el desarrollo de las personas desempea un papel esencial. Las fbricas de contenidos de mdulos ocupacionales actan como guas de recursos para el desarrollo de los materiales formativos necesarios
para cada nivel de cada competencia.
Ejemplos: Formacin virtual, formacin va Internet, multimedia.
5. PERSPECTIVA OPERACIONAL: MEJORA DE PROCESOS
Consolidados los procesos, el prximo desafo consiste en optimizarlos bajo una ptica de Kaizen (mejora continua). Para ello puede recurrirse a la actualizacin de medios,
a la modificacin de herramientas tecnolgicas o a las adaptaciones organizacionales.
Obtener feedback por parte de los clientes constituye la clave para optimizar esta
cuadrcula de la matriz de la gestin del conocimiento. Adems, la forma ms probada
para promover en la organizacin la mejora continua de los procesos consiste en establecer comunidades de prctica, implicando a miembros de todas las unidades intervinientes en los procesos, a los clientes y a los proveedores de los mismos.
Capturar y difundir las mejores prcticas desarrolladas tanto interna como externamente contribuye a la mejora de los procesos de la empresa, convirtindola en una actividad cotidiana y compartida.
Ejemplos: Crculos de calidad, equipos de atencin al cliente, grupos 6-6-6.

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Captulo 8 Programas e iniciativas: la matriz de la gestin del conocimiento

6. PERSPECTIVA ESTRATGICA: APRENDIZAJE ESTRATGICO


Este nivel de la gestin del conocimiento exige crear, mantener y actualizar una visin
estratgica en una secuencia continua que implique a todos los estamentos de la empresa.
En este mbito son muy relevantes tcnicas como la modelizacin y la generacin
de escenarios, al estilo de los elaborados por la Royal Dutch Shell. Estas tcnicas han
de ser empleadas para disear planes futuros adaptados a las distintas contingencias que
puedan plantearse en el entorno de la empresa.
Ejemplos: Comunidades estratgicas, grupos de valores, equipos de generacin
de convicciones.

EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIN: ELEMENTOS Y PRINCIPIOS


Subsidiariedad
Delegar poder.
Definir lmites de trabajos.
Situar decisiones.
Vas horizontales rpidas
Variedad de asignaciones para
ofrecer un aprendizaje continuo.

Clubes y congresos
Oportunidades
para conocerse.

CUESTIONES

PRUEBAS

IDEAS

REFLEXIONES

Aprendizaje fortuito
Aprendizaje de los sucesos de
la vida cotidiana.

Autoilustracin
Responsabilidad individual
para el aprendizaje.

Figura 77 Poniendo en prctica el aprendizaje corporativo.

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Gestin por competencias

NIVEL 3: CONOCIMIENTO DINMICO

INNOVAR

7. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: LIDERAZGO PERSONAL


El objetivo de este nivel de la gestin del conocimiento consiste en ayudar a los miembros de la organizacin a tomar control completo de su propio autodesarrollo y a explotar sus talentos al mximo nivel posible, generando beneficios para la propia persona y para el negocio.
Este nivel resulta de relevancia crucial para las personas con alto potencial que tienen la capacidad para ser los lderes futuros de la empresa. Para alcanzar este objetivo,
cualquier organizacin ha de generar programas de mentoring en los que participen expertos de la organizacin y ajenos a la misma. Estos programas sirven para conducir
programas de investigacin con los empleados de alto potencial, como complemento de
sus actividades cotidianas. Con las actividades de investigacin, las personas exploran
su propio estilo, mtodo y tcnicas de aprendizaje.
Por lo general, los perodos de ralentizacin econmica conllevan profundas revisiones en los pilares fundamentales de la gestin empresarial. Las inevitables dudas
producen crisis de valores en la capacidad para generar compromisos. Entre las principales consecuencias, se cuestionan los modelos de direccin y se hace una relectura, entre otras cosas, del liderazgo.
La ltima crisis impact en las organizaciones de todo el mundo generando la necesidad de formular un nuevo esquema de trabajo lderes liderados adecuado al entorno de revisin de valores planteados. Definitivamente, ha quedado claro que la nueva sociedad, no requiere lderes heroicos, jefes carismticos que integren
personalmente las expectativas y objetivos de los empleados de base. Al contrario, es
preciso reformular el liderazgo como generador de un propsito compartido para una
comunidad de prctica, para un grupo alineado con una meta comn. Estas iniciativas
que surgieron en pleno boom de Internet, se definen como: grupos espontneos, informalmente organizados, que implican a sus miembros mediante la interaccin cotidiana y precisan de un liderazgo integrador de la compleja suma de individualidades
que en ellos trabajan.

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Captulo 8 Programas e iniciativas: la matriz de la gestin del conocimiento

Este nuevo enfoque tiene que partir de dos realidades: por un lado, los seres humanos
nos sentimos inseguros y necesitamos adherirnos a clanes que nos confieran determinadas seas de identidad. Por otro, el trabajo alcanza mejores resultados si se desarrolla en
equipo. En definitiva, el concepto de grupo como aglutinador de voluntades, ha cobrado
plena vigencia. Y, teniendo en consideracin que las personas somos cada vez ms conscientes de nuestra individualidad, exigimos un trato totalmente personalizado. Es cierto,
tras todo lo dicho, surge una aparente contradiccin. Pero no es tal, ya que, las Comunidades de Prctica constituyen agrupaciones de individuos plenamente conocedores de su
personalidad y convencidos de alcanzar su mejor rendimiento trabajando en equipo.
Mi propuesta consiste en adoptar un liderazgo plenamente emocional que alinee intereses empresariales y personales desde una base de confianza mutua. Revisemos los
componentes esenciales de esta propuesta:
1. Formular colectivamente planes de mejora. Vivimos momentos de emociones desbordadas. Crisis, amenaza de paro, prejubilacin, demografa son conceptos que paralizan. Pero el entorno tambin asusta. Para superar los problemas hay que planificar y actuar segn lo previsto. Ahora bien, en equipo.
2. Comunicar emocionalmente. Los empleados deben saber que los lderes tambin sienten incertidumbre. Y que son capaces de superarla y generar un futuro
de confianza. Para ello, se tienen que emplear sabiamente en las seis emociones
bsicas del ser humano: alegra, amor, rabia, tristeza, orgullo y miedo.
2. Cada grupo posee una personalidad intrnseca fraguada en el devenir del trabajo y en la generacin de un espritu compartido. La tarea del lder estriba en sintonizar su emocin con la de su equipo y comunicar fielmente los planes de futuro, los riesgos a afrontar y, cmo no, sus deseos.
3. Desarrollar activamente habilidades para dirigir equipos. Se trata de entrenarse para optimizar:
La empata. La capacidad para descubrir realmente lo que piensan y sienten
los profesionales y, as, experimentar lo mismo.

243

08-CAPITULO 8

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Gestin por competencias

La reciprocidad. La habilidad para dar a los dems lo que ellos nos han aportado a nosotros.
La consistencia. La coherencia entre lo que se dice y se hace.
El compromiso. Sin l, no hay confianza. Sin confianza no hay equipo y sin
equipo slo queda la quiebra.
A partir de este planteamiento emocional, la empresa podr abordar con garantas
de supervivencia el entorno actual de incertidumbre. Con una seguridad fiable, exitosa.
Ejemplos: Bsqueda de habilidades, coaching, talleres de negociacin

8. PERSPECTIVA OPERACIONAL: INNOVACIN EN PRODUCTOS


Y SERVICIOS
Este nivel supone simplemente el rediseo de productos y servicios. La innovacin es
la capacidad para generar ideas aplicables y supone anticiparse a las necesidades de los
clientes en el futuro. La innovacin, adems, requiere ser ejercitada de forma continua,
de tal modo que se asegure que los cambios y ajustes son realizados a medida de las necesidades de los clientes.
Con un enfoque de innovacin continua, la empresa se encuentra en condiciones de
anticipar las necesidades de los clientes, siempre que no olvide permanecer atenta a las
transformaciones del entorno.
En conclusin, innovar no supone que la empresa se centre en generar los denominados productos yo tambin lo hago (que nicamente suponen mejoras a lo existente) o productos moda.
Innovar trasciende la dinamizacin de procesos, la mejora de la productividad, la reduccin de costes. Innovar supone desarrollar eficaz y eficientemente los conocimientos que existen en la organizacin.
Innovar requiere la generacin e impulso de las comunidades de prctica.

244

08-CAPITULO 8

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Captulo 8 Programas e iniciativas: la matriz de la gestin del conocimiento

LA SECUENCIA DE LA INNOVACIN

1.
PLANIFICAR
PARA INNOVAR

1.1. Crear visin.


1.2. Desarrollar estrategia.
1.3. Disear porfolio.

2.
DEFINIR EL DESARROLLO
DE LA INNOVACIN

2.1. Analizar necesidades de


clientes.
2.2. Generar ideas.
2.3. Desarrollar concepto.
2.4. Analizar negocio.
2.5. Desarrollar prototipo.
2.6. Probar en mercado.
2.7. Comercializar.
2.8. Revisar.

3.
DISEAR UNA
ORGANIZACIN
PARA INNOVAR

3.1. Crear equipos.


3.2. Retribuir.
3.3. Medir progreso.
3.4. Auditar programa.

Figura 78 Innovacin y gestin del conocimiento.

Innovar supone desarrollar un arte, no una ciencia. Un producto alcanza el xito no


en su diseo, sino en su lanzamiento al mercado, en los momentos de la verdad en los
que el cliente valora su interaccin con la empresa.
Los clientes utilizan sus propios criterios a la hora de decidir si un producto satisface o no sus necesidades y expectativas.

9. PERSPECTIVA ESTRATGICA: CULTURA DEL CONOCIMIENTO


Este nivel supone la transformacin de la empresa, convirtindola en empresa del siglo XXI. Se trata de definir una nueva cultura organizativa en la que el conocimiento y
su gestin constituyen los cimientos de su ventaja competitiva.
Para llegar a este estadio, la empresa ha de haber implantado y cubierto los anteriores niveles de la matriz de la gestin del conocimiento.

245

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Gestin por competencias

El camino resulta largo, pero la recompensa es atractiva. Porque, como deca Og


Mandino las recompensas son grandes si uno alcanza el xito. Ahora bien, las recompensas son grandes solamente porque son muy pocos los que alcanzan el xito.
En resumen, la matriz de la gestin del conocimiento una vez completadas las intersecciones de todos los niveles y dimensiones quedara de la siguiente forma:
EL CAMPO DE ACCIN DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

NIVEL 1
CONOCIMIENTO
SENTIDO COMN

S
U
S
T
E
N
T
A
R

NIVEL 2
CONOCIMIENTO
PRCTICO

M
E
J
O
R
A
R

NIVEL 3
CONOCIMIENTO
DINMICO

I
N
N
O
V
A
R

PERSPECTIVA
DE LAS PERSONAS

PERSPECTIVA
OPERACIONAL

PRODUCTIVIDAD

SOLIDEZ

VALOR

CONSOLIDACIN
DE PROCESOS

GESTIN DEL CAPITAL


INTELECTUAL

EDUCACIN
Centros de formacin.

Servicios de informacin.
Gestin documental.

PROGRESO

PROACTIVIDAD
DESARROLLO
PROFESIONAL
Fbrica de contenidos.
Gestin por competencias.
Formacin virtual.

MEJORA DE PROCESOS
Comunidades de
prcticas.

PERSPECTIVA
ESTRATGICA

Medicin del capital


intelectual.

VISIN DINMICA
APRENDIZAJE
ESTRATGICO

CREATIVIDAD

ANTICIPACIN

TRANSFORMACIN

INNOVACIN EN
PRODUCTOS Y SERVICIOS

LA EMPRESA
DEL SIGLO XXI

Excelencia personal

Proyectos de rediseo.

Knowledge company

Satisfaccin del cliente

Liderazgo empresarial

Figura 79 La matriz del conocimiento completada.

246

Mejora
continua

Comunidades
estratgicas.

LIDERAZGO PERSONAL
Proyectos de
investigacin.
Mentoring.

Consolidacin
del negocio

Innovacin
permanente

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Captulo 9

La creacin de conocimiento
compartido

Comprender es el primer paso, vivir el segundo

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Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

9.1. Introduccin
Mi frase preferida de Arie de Geus (autor repetidamente citado en otros captulos):
aprender ms rpido que la competencia constituye la nica ventaja competitiva perdurable. El enunciado recoge la esencia de cualquier planteamiento estratgico a futuro: el conocimiento es bsico para el desarrollo de numerosos procesos organizativos,
pero ahora las empresas han descubierto el valor intrnseco de esos conocimientos como
fuente de diferenciacin y, por tanto, de definicin de ventajas competitivas duraderas.
La formacin, el trabajo en equipo y el acceso a la informacin mediante sistemas
y bases de datos han sido los mbitos tradicionales en los que las empresas aplicaban
cotidianamente sus conocimientos. Lo que ha ido cambiando en los ltimos tiempos ha
sido el despertar de los directivos a un nuevo paradigma: las actividades relativas al conocimiento pueden ser gestionadas y coordinadas de forma consciente para generar valor para los accionistas y empleados de las empresas.
Y para ello es preciso determinar de forma muy precisa los procesos de gestin del
conocimiento.

9.2. El ciclo del aprendizaje organizativo


La experiencia ha demostrado que el aprendizaje organizativo sigue el siguiente camino crtico (vase Figura 80).
1. Una fuente clave de conocimiento para una organizacin se materializa en la
propia experiencia derivada del trato con los clientes, desarrollada en modo directo o indirecto por los departamentos comerciales o los centros de atencin
al cliente. Cada organizacin desarrolla sus procesos comerciales y de interaccin con su cartera de clientes de una forma concreta y diferenciada. Como decamos en el apartado relativo al capital relacional, las interacciones comerciales constituyen la principal fuente de diferenciacin. Por ejemplo, para una

249

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Gestin por competencias

compaa elctrica esta fuente seran las experiencias derivadas de la prestacin de servicios energticos a sus clientes, con una dimensin integral de ciclo: consumo, medicin, facturacin, cobro, incidencias y resolucin de reclamaciones. Para una unidad de recursos humanos, las actuaciones que
configuran la prestacin de servicios de gestin de personas al resto de departamentos.

EL CICLO DE APRENDIZAJE

3
2
ENTENDER DE
FORMA COMN
HECHOS DEL
PASADO

OPORTUNIDADES/
PROBLEMAS

Entorno
Externo

1
4
EXPLOTACIN
DE ACTIVOS
INTELECTUALES
PARA GENERAR
VALOR

SERVIR A
LOS CLIENTES
(INTERNOS
Y EXTERNOS)

DESARROLLO DEL
CONOCIMIENTO
BASADO EN LA
EXPERIENCIA ADQUIRIDA

CAPTURAR
Y DIFUNDIR
INFORMACIN

COMPARTIR
EXPERIENCIAS
Y MEJORES
PRCTICAS CON
OTRAS
COMPAAS

FORMACIN
Y EDUCACIN
BSICAS

Figura 80

PLANIFICAR/
6
REALIZAR CAMBIOS
(COMPETENCIAS,
METODOLOGAS,
VISIN
ESTRATGICA)

APLICACIN DEL
CONOCIMIENTO
PARA CREAR O
MEJORAR ACTIVOS
INTELECTUALES

El ciclo del aprendizaje.

2. En el transcurso de la prestacin de servicios a los clientes (internos y externos) surgen oportunidades para optimizar el proceso o pueden aparecer problemas que no pueden ser afrontados resueltos de una manera trivial. Estas oportunidades y problemas proporcionan la oportunidad de aplicar y
desarrollar conocimientos, tanto para obtener provecho de las oportunidades

250

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Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

como para resolver un problema especfico. Por ejemplo, las circunstancias y


el entorno de los clientes pueden haber sido modificados de tal forma que los
productos de la empresa no cubran sus necesidades. El problema (o la oportunidad) consistir en este caso en cmo desarrollar los productos bajo una ptica de eficiencia en costes para satisfacer de nuevo las necesidades de los
clientes.
3. El desarrollo y distribucin del conocimiento implica la generacin en los empleados de una comprensin compartida de los hechos del pasado relacionados
con oportunidades y problemas concretos. Se trata de responder a interrogantes
como los siguientes: Qu perciben los clientes de los productos y servicios que
comercializamos? Qu estamos haciendo mejor que nuestra competencia?
Qu estamos haciendo peor? Hemos descubierto estas actuaciones por nosotros mismos o lo han dicho nuestros clientes?
4. La respuesta a los anteriores interrogantes permite a los gestores extraer de la
informacin y los datos conocimiento, y desarrollar una fuente de ventaja
competitiva mediante la distribucin de los saberes organizados y elaborados
a partir de la experiencia adquirida. Este desarrollo consiste en un acto social
de considerable impacto estratgico en la medida que recoge la modelizacin
de las mejores prcticas emprendidas por la empresa y su puesta a disposicin
al resto de los empleados.
5. A partir del momento anterior, se produce el aprendizaje organizativo. La comprensin compartida, el entendimiento comn puede ser recogido y almacenado en documentos escritos (o en cualquier otro soporte, fundamentalmente
electrnico) con el objetivo de facilitar su consulta y posterior aplicacin a situaciones similares que puedan plantearse en el futuro.
6. En este punto, llega el momento del benchmarking, entendido como el proceso de compartir experiencias y mejores prcticas con otras compaas. La endogamia no es buena consejera y una organizacin que quiera sacar partido de

251

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Gestin por competencias

sus conocimientos requiere del anlisis comparado de esos saberes con los de
otras empresas. Las culturas que mayor esplendor alcanzan se basan en el mestizaje y en la asimilacin de los saberes y ritos de otras culturas. Los pasos, 2,
3, 4 y 5 constituyen el desarrollo del conocimiento.
7. La aplicacin del conocimiento requiere desarrollar e implantar una visin de
cmo las actividades pueden ser mejoradas sobre la base de la comprensin
compartida que ha sido generada. Cmo podemos satisfacer mejor a nuestros
clientes? Qu tenemos que cambiar para exceder sus expectativas?
8. La planificacin y realizacin de estos cambios supone la explotacin de los
activos intelectuales que configuran el capital intelectual de la organizacin:
8. a) Competencias de los recursos humanos.
8.

b) Metodologas de trabajo

es decir, las capacidades que se ponen en jue-

go para optimizar procesos.


8.

c) Visin estratgica

esto es, los modelos que posibilitan el desempeo de

una organizacin en contextos alternativos.


8.

c) En resumen, los activos intelectuales son aplicaciones de los conocimientos una vez elaborados a partir de la comprensin compartida. Este paso supone la aplicacin del conocimiento.

9. Para poder participar en este ciclo de aprendizaje, los recursos humanos necesitan formacin y capacitacin en las actividades necesarias para prestar un
buen servicio a los clientes.
10. A menudo, dedicamos poco tiempo a desarrollar conocimiento. Es preciso establecer canales para generar comprensin compartida acerca de lo que ha
ocurrido en el pasado. Los pasos 7 y 8 representan la accin y la experiencia.

252

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Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

9.3. La construccin de la comprensin compartida


CONSTRUYENDO CONOCIMIENTO COMPARTIDO
CONOCIMIENTO

NIVEL 1
CONOCIMIENTO
SENTIDO COMN

NIVEL 2
CONOCIMIENTO
PRCTICO

til para el
desarrollo
de competencias

DILOGO
Dialogar sobre
hechos del
pasado

MEDICIN
Comprobar
ideas
prcticamente

EVALUACIN
Evaluar ideas
intuitivamente

til para el
desarrollo
de metodologas

Entender de forma
comn hechos
del pasado

NIVEL 3
CONOCIMIENTO
DINMICO

CONTEXTO
Percibir
contextos
alternativos

INDICADORES
Desarrollar
conceptos
clave

MODELOS
Construir
modelos
sistmicos

til para el
desarrollo
de visiones
estratgicas

Figura 81 La construccin del conocimiento compartido.

La construccin del conocimiento corporativo siguiendo el ciclo del aprendizaje antes expuesto se desarrolla en un proceso de 3 niveles.
La comprensin compartida (esto es, la generacin de conocimiento) se inicia cuando las personas implicadas en una accin analizan qu ha ocurrido. Este tipo de dilo-

253

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Gestin por competencias

go es particularmente til para planificar y generar cambios en las conductas personales de los empleados.
Un simple comentario de un compaero sobre cmo una persona ha actuado en un
problema (por ejemplo, te he encontrado demasiado agresivo) es normalmente suficiente para modificar una conducta en el futuro y, de esta forma, incrementar el potencial
y las capacidades de nuestros recursos. ste es el nivel presentado con sentido comn.
A un segundo nivel, la comprensin sobre hechos ya acaecidos puede ser optimizada mediante el contraste en la prctica de lo que ha ocurrido o mediante la evaluacin
intuitiva. Para mejorar procesos, por ejemplo, es habitualmente muy til mantener debates sobre el desempeo pasado a partir de los resultados obtenidos de distintos indicadores. Estas medidas cuantitativas basadas en la percepcin de los clientes. ste es el
nivel del conocimiento prctico.
Finalmente, la comprensin puede enriquecerse mediante el uso de modelos explicativos del pasado. Modelos sencillos simplifican resumir y comprender un amplio abanico de hechos en el pasado: por ejemplo, demasiados pasos en la interaccin con un
cliente. Este tipo de comprensin es necesario si se requiere desarrollar una nueva visin estratgica del negocio. ste es el nivel del conocimiento sistmico.
Veamos el desarrollo de las diferentes fases empleando como ejemplo la implantacin de la gestin del conocimiento en una organizacin:
1. DILOGO
Supone cuestionarse la esencia del problema que se est afrontando. Por ejemplo,
qu supone gestionar el conocimiento?
El resultado del dilogo consiste en generar Consenso sobre el significado y utilidad de la gestin del conocimiento dentro de la propia empresa.
El mtodo a seguir consistira en el desarrollo de reuniones y en la celebracin de
seminarios para discutir modelos y casos de proyectos ya realizados.

254

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Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

2. EVALUACIN
Supone cuestionarse sobre lo que la organizacin est realizando teniendo como resultado actuaciones de gestin del conocimiento ya en marcha en la empresa identificadas y documentadas. El mtodo consiste en la creacin de un mapa de las actuaciones en marcha que inciden en las competencias de las personas, en las metodologas de
trabajo y en la visin estratgica de la empresa.

I
N
N
O
V
A
R

M
E
J
O
R
A
R

S
U
S
T
E
N
T
A
R

CREATIVIDAD

ANTICIPACIN

TRANSFORMACIN

LIDERAZGO
PERSONAL

INNOVACIN EN
SERVICIOS

EMPRESA DEL
SIGLO XXI

Estimular la creatividad
y el liderazgo personal
(mentoring, proyectos
de investigacin)

Anticiparse a las
necesidades de los
clientes para ofrecer
productos y servicios
innovadores

The knowledge company.

PROACTIVIDAD

PROGRESO

VISIN DINMICA

DESARROLLO
CONTINUO

MEJORA
DE PROCESOS

APRENDIZAJE
ESTRATGICO

Ensear y aprender desde


la experiencia para promover
el desarrollo profesional
continuo.

Mejorar procesos clave


segn la experiencia
adquirida

Actualizar de forma continua


las estrategias de la
compaa segn la
experiencia adquirida

PRODUCTIVIDAD

SOLIDEZ

VALOR

FORMACIN
ESENCIAL

CONSOLIDACIN
DE PROCESOS

GESTIN
CAPITAL INTELECTUAL

Proporcionar la formacin
esencial para que las
personas puedan
desempear sus
ocupaciones

Poner a disposicin de las


personas, de forma
estructurada, la informacin
necesaria para ejecutar
y controlar procesos clave

Alinear las estrategias


de la compaa, las
capacidades organizacionales,
y las competencias
del personal

COMPETENCIAS

METODOLOGAS

Figura 82 Ciclo del aprendizaje: evaluacin.

255

VISIN

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Gestin por competencias

La herramienta es el denominado campo de accin de la gestin del conocimiento.


Con esta herramienta podemos elaborar un plan de proyectos y actuaciones como el
recogido en el siguiente ejemplo:

I
N
N
O
V
A
R

EJEMPLO

objetivos del proyecto


resultados obtenidos
nmero de participantes
inversin
otros datos disponibles

CE
M
E
J
O
R
A
R

AE

Cursos de formacin esencial

DC

Directorio de contenidos
formativos

GC

Gestin por competencias

FV

Formacin virtual

IT

Identificacin de talento interno

IN

Pginas web, intranet

GD Gestin documental
GC

GW Groupware

CT

JI

IT
GW

S
U
S
T
E
N
T
A
R

CF

DC

FV

PE

SG

IN

CF
CI

GD

COMPETENCIAS

METODOLOGAS

CT

Proyectos de calidad total

CE

Centro de estudios

JI

Jornadas internas

AE

Alianzas estratgicas

SG

Sistemas de control de gestin

CI

Medicin del capital intelectual

PE

Proceso de planificacin
estratgica

VISIN

Figura 83 Ejemplos de proyectos de gestin del conocimiento evaluados.

3. DEFINICIN DEL CONTEXTO


Supone definir qu es lo que queremos conseguir con la implantacin de la gestin
del conocimiento. El mtodo consiste en el anlisis de la visin estratgica, los procesos clave y las competencias necesarias y utilizamos como herramienta el mapeador
de contexto. Por ejemplo:

256

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Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

EJEMPLO
OBJETIVOS EMPRESARIALES

SERVICIOS Y MERCADOS

Aumentar beneficios

Sistemas de gestin

Crecer en nuevos sectores

Mercado internacional

CAMPOS DE EXPERIENCIA

Utilities: electricidad,
gas y agua
Telecoms

CADENA DE VALOR

PROCESOS CLAVE

CUALIDADES CLAVE

Cambio interno

Planificacin estratgica

Aprendizaje

Desarrollo de soluciones

Gestin de RR.HH.

Liderazgo

Consultora

Mejora de la gestin interna

Negociacin

Comercial y mrketing

Gestin

Figura 84

Ciclo del aprendizaje: definicin del contexto.

4. DEFINICIN DEL MODELO


Persigue determinar cmo estructurar las actuaciones para obtener Un modelo para
la planificacin y control de programas de gestin del conocimiento. La herramienta a
utilizar es el denominado generador de conocimiento (vase Figura 85).
5. INDICADORES
Implica la determinacin de lo que hay que gestionar. Su resultado es la definicin
de indicadores para la gestin eficaz de programas y proyectos de gestin del conocimiento. El mtodo consiste en el uso del modelo establecido como base para la definicin de indicadores de gestin apropiados. Y la herramienta utilizada es el generador de
conocimientos (vase Figura 86).

257

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Gestin por competencias

VISIN
Cambio
interno
Desarrollo
de soluciones
Consultora

Aumentar
beneficios
Crecer en
nuevos
sectores

Reflexin estratgica

Direccin estratgica
OBJETIVOS
EMPRESARIALES

CADENA
DE VALOR

METODOLOGAS
Sistemas de
gestin
Mercado
internacional

Planificacin
estratgica
Gestin de
RR.HH.
Mejora de la
gestin interna
Comercial
y marketing

Ejecucin de proyectos
con clientes
SERVICIOS
Y MERCADOS

Enseanza y
aprendizaje
desde la
experiencia

Desarrollo y mejora
de procesos

PROCESOS CLAVE

COMPETENCIAS
Utilidades:
electricidad,
gas y agua
Telecomunicaciones

Aprendizaje
Liderazgo
Negociacin
Gestin

CAMPOS
DE EXPERIENCIA

CUALIDADES CLAVE

Figura 85 Ciclo del aprendizaje: definicin del modelo.

258

Gestin de Recursos
Humanos

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Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

VISIN

% de personas
involucradas en
el proceso de
reflexin
estratgica

Cambio
interno
Desarrollo
de soluciones
Consultora

Aumentar
beneficios
Crecer en
nuevos
sectores

Reflexin estratgica

Direccin estratgica
OBJETIVOS
EMPRESARIALES

CADENA
DE VALOR

METODOLOGAS

% de proyectos
que contribuyen
de manera
significativa al
desarrollo
profesional

Ejecucin de proyectos
con clientes

Sistemas de
gestin
Mercado
internacional

SERVICIOS
Y MERCADOS

Planificacin
estratgica
Gestin de
RR.HH.
Mejora de la
gestin interna
Comercial
y marketing

Desarrollo y mejora
de procesos

PROCESOS CLAVE

COMPETENCIAS

% de tiempo
dedicado a la
revisin de
proyectos

Enseanza y
aprendizaje
desde la
experiencia

Utilities:
electricidad,
gas y agua
Telecoms

CAMPOS
DE EXPERIENCIA

Aprendizaje
Liderazgo
Negociacin
Gestin

Gestin de Recursos
Humanos

% de personas
con objetivos
de desempeo
vinculados con
los objetivos
estratgicos

nmero de
sugerencias
sobre la
mejora de los
procesos
comerciales

% de cobertura
de la competencia
liderazgo

CUALIDADES CLAVE

Figura 86 Ciclo del aprendizaje: indicadores.

6. MEDICIN
Esta fase persigue determinar la forma de seguimiento de los avances. El producto de
la medicin son los datos recogidos para los indicadores de la gestin del conocimiento
seleccionados y valores objetivo fijados. Como mtodo se desarrolla un cuadro de indicadores incluyendo valores actuales y valores objetivo (vase la Figura 87).
7. DILOGO
Tiene como objetivo consensuar las actuaciones prioritarias para la gestin del conocimiento. El mtodo consiste en el anlisis de los gaps entre los valores actuales y
los valores objetivo de los indicadores y la seleccin de actuaciones prioritarias del
campo de accin de la gestin del conocimiento (vanse Figuras 88 y 89).

259

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Gestin por competencias

VALOR ACTUAL
VALOR OBJETIVO

EJEMPLO

% de cobertura de la competencia liderazgo


nmero de sugerencias sobre la mejora de los
procesos comerciales
% de proyectos que contribuyen de manera
significativa al desarrollo profesional
% de tiempo dedicado a la revisin de proyectos
% de personas involucradas en el proceso de
reflexin estratgica
% de personas con objetivos de desempeo
vinculados con los objetivos estratgicos

Figura 87 Ciclo del aprendizaje: medicin.

I
N
N
O
V
A
R

M
E
J
O
R
A
R
S
U
S
T
E
N
T
A
R

CREATIVIDAD

ANTICIPACIN

Proyectos de investigacin

Modelaje de la cadena de valor

Desarrollo de visiones
personales

Proyectos de rediseo

TRANSFORMACIN
Auditora y seguimiento de la
cultura de la empresa

Mentoring
PROACTIVIDAD

PROGRESO

VISIN DINMICA

Gestin por competencias

Comunidades de prctica

Comunidades estratgicas

Coaching

Revisin de proyectos

Feedback 360

Benchmarking

Planificacin a travs de
escenarios

PRODUCTIVIDAD

SOLIDEZ

Cursos de formacin esencial

Servicios de informacin

Seleccin

Gestin de bases documentales


Directorios de expertos

COMPETENCIAS

METODOLOGAS

Figura 88 Ciclo del aprendizaje: dilogo.

260

VALOR
Medicin y gestin del capital
intelectual
Gestin del desempleo

VISIN

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Pgina 261

Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

HERRAMIENTAS TECNOLGICAS DE SOPORTE

Herramientas de
simulacin y modelaje

I
N
N
O
V
A
R

M
E
J
O
R
A
R

S
U
S
T
E
N
T
A
R

Data Mining

Groupware
Pginas web
Formacin virtual

Sistemas de control
de gestin

Vdeoconferencia

Gestin documental

Correo electrnico

Motores de bsqueda

Telefona

Workflow

COMPETENCIAS

METODOLOGAS

VISIN

Figura 89 Ciclo del aprendizaje: herramientas tecnolgicas de soporte.

9.4. Creacin de centros de conocimiento


La puesta en marcha de una dinmica de conocimiento compartido puede materializarse en la creacin de una red de comunidades de prctica por mbito de especializacin
funcional, con la puesta en marcha de un espacio colaborativo para diferentes departamentos y unidades organizativas mediante la tecnologa y la seleccin de tutores-expertos por rea y el diseo e implantacin de los programas de desarrollo profesional

261

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Pgina 262

Gestin por competencias

que cubran todas las necesidades de negocio y faciliten la total empleabilidad de los trabajadores mediante la mejora continua de sus perfiles profesionales.
La necesidad de crear un centro de conocimiento tiene por objetivo transferir el saber hacer detectado y exitoso a las personas y departamentos que puedan requerirlo. Se
trata de construir en torno al directorio de competencias un conjunto de actuaciones formativas que posibiliten que los empleados desarrollen de forma continua sus perfiles
personales. Un centro de conocimiento se compone, por lo tanto, de las acciones formativas previstas, de un sistema de seguimiento del aprendizaje (basado en tutoras y
en la creacin de espacios para el intercambio), de un mtodo de aseguramiento de la
calidad y de un modelo de evaluacin que permita la retroalimentacin del sistema.

CENT

RO DE CONOCIMIENT

E CALIDA
PLAN D
D

COMPETENCIAS

PLANIFICACIN

PROFESIONAL

ACTUALIZACIN
CONOCIMIENTO

GESTIN Y
DESARROLLO
ACCIONES
FORMATIVAS

EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO

COMPETENCIAS
PLAN DE CAL

TALENTO
IDAD

PLANES Y PROGRAMAS DE DESARROLLO

Figura 90 El camino del desarrollo va centros de conocimiento.

Evidentemente, la parte ms relevante del proceso es la formulacin de las unidades


formativas, las cuales han de seguir el esquema recogido en la Figura 91.

262

09-CAPITULO 9

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Pgina 263

Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

Cada departamento de una empresa est formado por especialistas, los cuales dominan un rea de conocimiento concreta. Sobre esa rea, los expertos en gestin del conocimiento y formacin han de preparar los materiales oportunos. Concluidos stos, se revisarn con los expertos del negocio, asignando un nivel de competencia y, seleccionada
la modalidad de imparticin, proceder al desarrollo del programa formativo oportuno.

EMPRESA

NEGOCIO

COMPETENCIAS

ACCIONES FORMATIVAS

Figura 91 El doble inventario de conocimientos.

Simultneamente, cada nivel de cada competencia (recogido en el directorio) aporta una tabla de contenidos que servir para ordenar metodizadamente los contenidos
aportados por los diferentes departamentos, sobre todo, por el propietario del rea de
conocimiento de que se trate. Con todo ello se generarn:
Descripcin del conocimiento para cada nivel de competencia.
Procedencia de la formacin: externa o interna.
Referente formativo acadmico.
Descripcin de contenidos formativos asociados.

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09-CAPITULO 9

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Gestin por competencias

De esta manera el centro de conocimiento queda configurado:

MODELO DE GESTIN
POR COMPETENCIAS

DIRECTORIO
POR COMPETENCIAS

ESTRUCTURACIN
DEL CONOCIMIENTO:




CENTRO
DE CONOCIMIENTO

PERFILES
PUESTOS
PERSONAS

negocio
competencias

ESTRATEGIA DOCENTE

Qu conocimiento necesita quin para desarrollar la actividad de negocio

Figura 92 Estructuracin de conocimientos en un Centro.

En conclusin, podemos sealar que el aprendizaje en la empresa es un proceso que


se va desarrollando en el tiempo y que se relaciona con la adquisicin de conocimiento y la mejora del rendimiento.
Una organizacin que aprende es una organizacin experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento.
Esas empresas han sido muy eficaces en el aspecto de crear o adquirir nuevo conocimiento, pero han tenido mucho menos xito al aplicar ese conocimiento a sus propias actividades. Por ejemplo, la gestin por calidad total se ensea actualmente en muchas universidades; muy pocas la utilizan como gua en su propio proceso de toma de decisiones.
La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales: la resolucin
sistemtica de problemas, la experimentacin de nuevos enfoques, el aprovechamiento

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09-CAPITULO 9

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Captulo 9 La creacin de conocimiento compartido

de su propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las experiencias y prcticas ms apropiadas de las otras empresas, y en transmitir rpida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa. Veamos una somera descripcin de estas actividades:
1. Aprovechamiento. Esta primera actividad se basa principalmente en la definicin de una filosofa propiciatoria y la implantacin de mtodos de gestin de
la calidad.
2. Experimentacin. Esta actividad entraa la bsqueda sistemtica de nuevo conocimiento y su comprobacin. La experimentacin suele estar motivada por
horizontes de oportunidad o de expansin, y no se genera por las dificultades
generadas por cada momento en el entorno.
3. Aprender de las experiencias del pasado. La empresa debe repasar sus xitos y
fracasos, examinarlos sistemticamente y anotar las lecciones aprendidas de
forma fcilmente accesible para los empleados. Recordemos la frase de George
Santayana: los que no recuerdan su pasado estn condenados a repetirlo.
4. Aprender de los dems. Desde luego, no todo el aprendizaje proviene de la reflexin y el autoanlisis. Muchas veces, las mejores ideas se obtienen mirando
ms all de nuestro entorno inmediato, a fin de obtener una nueva perspectiva.
1. Benchmarking es una actividad de continuo aprendizaje e investigacin dirigida a descubrir, analizar, adoptar y poner en prctica las mejores prcticas del
sector.
5. Para que el aprendizaje sea algo ms que un aspecto localizado en un departamento o grupo, el conocimiento debe extenderse con rapidez y eficacia a lo largo de toda la empresa. Las ideas producen un mximo impacto cuando son
compartidas por muchos, en lugar de ser conocidas por slo unos pocos.

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Captulo 10

Cmo medir el capital intelectual


de una organizacin

La respuesta ms corta es actuar

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Captulo 10 Cmo medir el capital intelectual de una organizacin

10.1. Por qu medir el capital intelectual?


Dice el lama Rimpoch que cuando se comparte una cosa, normalmente su valor se divide. Pero, cuando se comparte un conocimiento, siempre su valor se multiplica.
El xito de cualquier iniciativa empresarial parte de los procesos de compartir los
conocimientos generados en la operativa diaria, extrayendo beneficios de su modelizacin y distribucin.
El capital intelectual se define como la materializacin de la puesta en valor de los
conocimientos de una organizacin. Hasta el inicio de los aos 90, las empresas eran
valoradas a partir de la informacin contenida en sus balances y estados econmicos.
Hoy da, todas las organizaciones son conscientes de la necesidad de una nueva forma
de ser valoradas: la adicin al valor financiero del capital intelectual. Esta suma arroja,
como resultado, el valor real de mercado de una organizacin.
Las organizaciones actuales se encuentran inmersas en la sociedad del aprendizaje,
caracterizada por tres notas distintivas:

Cambios exigidos en la empresa


TRES CARACTERSTICAS BSICAS DE LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE

Integracin de produccin
y consumo

Intensidad del conocimiento


en la economa

Personalizacin en serie.

Economa del aprendizaje.

Cooperacin cliente-empleados.

Transformacin adopcin
decisiones sociales

Interconexin-interdependencia.
Nuevos sistemas
responsabilidad-autoridad.

Cliente como diseador.

Figura 93 La sociedad del aprendizaje.

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Gestin por competencias

Intensidad del conocimiento en la economa


Hoy por hoy, el saber y la experiencia condicionan el desempeo exitoso de cualquier
empresa: el cliente sabe, en ocasiones ms que los empleados, lo que es capaz de aportar una organizacin, conoce con exactitud lo que esa empresa puede aportarle, se ha
incorporado a todas las fases de todos los procesos. El cliente disea los productos, los
servicios que necesita. Y si no recibe aquella que espera, no reclama, simplemente se
marcha.
Todo esto obliga a las organizaciones a formular programas de cooperacin clienteempleados, es decir, a trabajar en equipo en una complicada reformulacin del principio de Stephen Covey de ganar-ganar. En estas relaciones existe un gran valor, valor determinado por el caudal de conocimientos que los empleados aplican para construir
confianza y que los clientes comparten al explicitar sus necesidades y formular sus demandas de mejora.
En consecuencia, el conocimiento se construye de forma conjunta y sin esa construccin no hay ventaja.
Integracin de la produccin y el consumo
La velocidad en la respuesta a los cambios, la competencia basada en adecuar la gestin al tiempo (el marcado por los clientes como mnimo aceptable) exigen que las organizaciones acorten sus ciclos de fabricacin, llegando a adecuar todas sus operaciones a la operativa en lnea. Esto implica desarrollar una novedosa metodologa de
captacin y optimizacin del aprendizaje en la que los empleados lleguen a ser capaces
de interpretar al instante las expectativas de los clientes y las transformen en producto.
Esto exige disear procesos operativos que anen eficacia, eficiencia y efectividad.
La ejecucin de estos procesos requiere la adopcin de diseos organizativos abiertos,
planos, flexibles, adaptados a los ciclos productivos cortos, al cero defectos en los
procesos fabriles, a la gestin integral de la calidad.

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Captulo 10 Cmo medir el capital intelectual de una organizacin

En estos procesos y estructuras reside un significativo valor, valor determinado por


la respuesta de la organizacin a las demandas del entorno y por la anticipacin de los
procesos a las demandas cambiantes de proveedores y clientes.
Incorporacin a la organizacin de nuevos esquemas de relaciones sociales
Los modos de trabajar se han visto afectados por las grandes modificaciones que han
experimentado los hbitos sociales. Es preciso trascender la delegacin, el facultamiento (empowerment). Las relaciones personales en el trabajo han de integrar nuevos
sistemas de responsabilidad-autoridad que capaciten a los trabajadores para actuar responsablemente por su cuenta.
Para ello, las empresas capacitan a sus trabajadores en las competencias precisas
para desarrollar con xito sus ocupaciones.
Estas competencias encuentran un gran valor, valor configurado por la suma ordenada de los conocimientos, las experiencias y las cualidades de los empleados de una
empresa. Estas competencias de ndole personal se modelan para dar lugar a las competencias organizativas esenciales definidas como las capacidades distintivas de cada
organizacin.
Como se puede concluir, las tres notas distintivas de la sociedad del aprendizaje configuran los tres grandes bloques que articulan el concepto tradicional del capital intelectual. A saber:
La intensidad del conocimiento, el capital relacional.
La integracin de la produccin y el consumo, el capital estructural.
La incorporacin a la organizacin de nuevos esquemas de relacin social, el capital humano.

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Gestin por competencias

Con este escenario, todas las empresas deben disear modelos/sistemas de medicin
de su capital intelectual, que les permiten determinar con exactitud lo que saben hacer,
con independencia de cmo se haya adquirido el conocimiento.

10.2. La composicin del capital intelectual


Deca Balzac que la adversidad es una oportunidad disfrazada. En lnea con esta afirmacin del escritor francs, las organizaciones al medir su capital intelectual inician un
camino complejo con final feliz. La medicin requiere combinar dos conceptos concordantes: la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Con el primer
concepto, una empresa se encuentra en disposicin de administrar eficazmente el conocimiento estructural, humano y relacional existente en su seno.
Pero esto no es suficiente. Las empresas han de reinventarse a s mismas, configurndose como organizaciones que aprenden; es decir, adaptando el enfoque mundialmente aceptado de Peter Senge. Una organizacin que aprende se estructura en unidades abiertas, configuradas por procesos de negocio, que poseen capacidad de generar
nuevos conocimientos a medida que ejecutan cotidianamente sus actividades.
En resumen, hay que gestionar el conocimiento existente y generar nuevos conocimientos para adaptarse-anticiparse al entorno.
Ahora bien, en ocasiones lo que cuenta no se puede contar, y lo que se puede contar, no cuenta.
En la economa posterior al boom de la infonoma el valor puede ser creado o destruido sin que exista ninguna transaccin con terceras partes; por ejemplo, con la aprobacin oficial de un nuevo medicamento o por cambios en la legislacin.
El valor de una empresa se determina diariamente mediante el seguimiento de las
compras y ventas de sus acciones, que realizan millones de inversores. En consecuen-

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Captulo 10 Cmo medir el capital intelectual de una organizacin

cia, la direccin de la empresa puede considerar que su valor est determinado por terceros inversores que realizan transacciones reales todos los das. Por tanto, existe un
cuadro de la dinmica del valor alineado con la evolucin de la planificacin estratgica, que incluye las categoras tradicionales de los activos fsicos y los financieros. Pero
esto no es suficiente. En las pginas siguientes enumeraremos las dimensiones a contemplar en un modelo plenamente operativo.
La dinmica del valor ha de tomar en consideracin toda la gama de activos, por lo
que representa un importante primer paso para llegar a descubrir el cdigo del valor y
considerar a la empresa como un todo.
Conviene recordar que el aprendizaje como proceso comprende el desarrollo y la
aplicacin de un conocimiento para alcanzar un objetivo concreto y que el conocimiento supone la comprensin comn de lo que ha sucedido. En consecuencia, el proceso de medicin del capital intelectual exige la aplicacin-generacin de conocimientos en una dinmica de aprendizaje continuo.
Adoptando una ptica financiera, el capital intelectual engloba todas las aplicaciones del conocimiento que aaden valor.
CAPITAL HUMANO
(Valor de las competencias de las personas)

PUESTA EN VALOR
DEL CONOCIMIENTO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

(Valor de la estructura interna de la empresa)

(Valor del conjunto de relaciones con


agentes externos)

Figura 94 El tringulo del capital intelectual.

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Gestin por competencias

Las valoraciones financieras se desarrollan sobre los activos de las organizaciones.


El conocimiento de una empresa se ordena en los siguientes activos:

Activos de infraestructura
Derivados de la cultura corporativa y de la gestin. Posibilitan la adecuacin al entorno y la anticipacin a los cambios. Compuestos fundamentalmente por los valores, las
creencias, las normas, las funciones, las actividades y los procesos.

Activos de propiedad intelectual


Los productos del saber y el saber hacer organizativos. Plasman la capacidad para generar conocimientos exportables a otras empresas. Desde una perspectiva financiera,
son susceptibles de amortizacin. Compuesto por las patentes, los copyrights, los derechos de los clientes.

Activos de transformacin
Nacidos de la puesta en prctica de la capacidad de la organizacin y sus miembros para
aprender y desarrollar las capacidades de la organizacin. Por su propia naturaleza, estos activos son perdurables, transformables y mejorables en la continua interaccin con
el cliente, el mercado, los procesos.

10.3. Cmo abordar la medicin del capital intelectual?


Para medir con exactitud los cuatro tipos de activos que articulan el capital intelectual
es preciso seguir una metodologa articulada en 4 pasos.

1. FORMACIN
Antes de medir el CI de una organizacin es imprescindible transmitir a sus miembros
el propsito, la misin y el concepto, estableciendo foros de anlisis y debate sobre el
impacto de esta medicin en la estrategia y la operativa cotidiana.

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Captulo 10 Cmo medir el capital intelectual de una organizacin

I.
FORMACIN

Transmisin.
Comunicacin.
Debate.

II.
IDENTIFICACIN
LNEAS
ESTRATGICAS

III.
DEFINICIN
ELEMENTOS
A MEDIR

Factores xito.
Visin y metas.

Descomposicin.
Concrecin.

IV.
IDENTIFICACIN
DE INDICADORES

Cuadros de mando.

Figura 95 Medicin del capital intelectual.

Sin la asuncin compartida del reto y sus exigencias es imposible que el proceso de
medicin alcance consecuencias esperadas.

2. IDENTIFICACIN Y DESPLIEGUE DE LNEAS


ESTRATGICAS
La estrategia y su descomposicin en lneas condiciona y determina las capacidades organizacionales a desarrollar y, en consecuencia, la concrecin del conocimiento en activos de capital intelectual.
A partir de la visin y las metas a largo plazo, deben determinarse las lneas estratgicas que deben poner en juego los conocimientos organizativos y personales. Para
ello se definen adicionalmente los factores de xito a medir en cada lnea, factores que
anualmente han de ser concretados en indicadores de desempeo cuya medicin determine el valor del capital intelectual de cada ejercicio.

3. DEFINICIN DE ELEMENTOS MEDIR


Cada uno de los cuatro tipos de activos deben ser descompuestos en indicadores relevantes susceptibles de medicin. El capital intelectual debe medirse en todas sus dimensiones y componentes. Por esta razn esta etapa es vital. Lo que no se puede medir
no se conoce y lo que no se conoce no existe.

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Gestin por competencias

4. IDENTIFICACIN DE INDICADORES
Si una empresa quiere medir ptimamente su capital intelectual, habr de encontrar
para cada elemento un indicador asociado. Por ejemplo, el elemento desarrollo profesional interno ha de concretarse en estos tres indicadores: porcentaje de personas que
han recibido formacin a lo largo del ao, nmero medio de horas de formacin por
persona y aplicacin de la formacin al puesto en porcentaje.

5. MEDICIN
La parte ms sencilla: aplicar lo pensado y definido consensuadamente. No debe haber
otro problema que el clculo de las desviaciones. Los activos a medir son los siguientes:
Activos de mercado: marca, clientes.
Activos de propiedad intelectual: productos del Know-how.
Activos de infraestructuras: centrados en el individuo.
Activos centrados en la gestin y en la cultura corporativa.

10.4. Un modelo de gestin del capital intelectual


Siguiendo la metodologa resulta ms sencillo de lo esperado poder medir el capital intelectual. Incluso, asignar un valor que permita una comparacin dinmica y sostenida
en el tiempo. Pocas empresas han emprendido este camino, pero las que lo han hecho
se encuentran francamente satisfechas de los resultados obtenidos.
Como siempre, el secreto estriba en determinar lo que se debe medir, que en numerosas ocasiones no coincide con lo que se quiere medir. Hablando en trminos financieros, slo cabe el deber. El querer queda por los inversores y accionistas. En la figura siguiente aparece un ejemplo consistente en un grfico dinmico que permite

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Captulo 10 Cmo medir el capital intelectual de una organizacin

concretar la operativa de la gestin del capital intelectual y las interrelaciones existentes entre todas las dimensiones del conocimiento corporativo.

Participacin activa de las


personas en las relaciones
comerciales, institucionales
y sociales

CAPITAL
HUMANO
Personas con alta
cualificacin y potencial.
Personas capacitadas para
trabajar en distintos
entornos geogrficos y
funcionales.
Personas comprometidas
con el proyecto
empresarial

Participacin de las
personas en los
proyectos de mejora
interna y de
innovacin
tecnolgica

CAPITAL
ESTRUCTURAL
Estructura cohesionada.

Comercializacin
de modelos de
gestin propios.

Modelos de negocio y de
gestin avanzados.

Modelo integrado de
organizacin y recursos
humanos por
competencias.
Compromiso con el
conocimiento: universidad
empresarial.

Calidad y extensin de la
cartera de clientes.
Penetracin de la red
comercial.

Direccin estratgica
compartida y desplegada.
Desarrollo
profesional
permanente

CAPITAL
HUMANO

Alianzas estratgicas.
Marca reconocida.
Agilidad para
aprovechar
oportunidades de
negocio

Imagen ante la comunidad


financiera.

Aprendizaje a travs de la
realizacin permanente
con los agentes externos.

Figura 96 Medicin del capital intelectual: dimensiones.

Veamos los componentes de cada una de las dimensiones, susceptibles de ser agrupados en valores medibles mediante un conjunto articulado de indicadores.
CAPITAL HUMANO

Valores intangibles:
Personas con alta cualificacin y potencial para cubrir las necesidades de las lneas de negocio.

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Gestin por competencias

Personas capacitadas para trabajar en distintos entornos geogrficos y funcionales.


Personas comprometidas con el proyecto empresarial y que comparten una cultura comn.
El desarrollo profesional permanente mediante la formacin interna.
El aprendizaje a travs de la relacin permanente con los agentes externos, aprovechando la experiencia adquirida en los proyectos acometidos y las relaciones
con el exterior.

Indicadores seleccionados:
Nmero total de empleados.
% de personas con titulacin acadmica.
Experiencia media de los empleados en la empresa.
Nmero de empleados asignados a proyectos internacionales en el ao.
% de personas asignadas permanentemente a proyectos internacionales.
% de personas con derecho a retribucin variable.
Incremento anual en la masa salarial variable.
Tasa de rotacin externa de las personas.
% de personas asistentes a acciones de formacin a lo largo del ao.
Nmero medio de horas de formacin por persona.
Tasa de aplicacin de la formacin (definida en el apartado de desarrollo profesional).

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Captulo 10 Cmo medir el capital intelectual de una organizacin

CAPITAL ESTRUCTURAL
Valores intangibles:
La estructura cohesionada permite aprovechar al mximo las sinergias entre las
unidades.
Los modelos de negocio y de gestin avanzados integran metodologas, normas,
procedimientos y sistemas de tecnologa de la informacin.
La direccin estratgica compartida y desplegada, favorece la homogeneidad de
los planes estratgicos y actuaciones de todos los departamentos.
El modelo integrado de organizacin y recursos humanos por competencias, que
optimiza la gestin de las personas.
El compromiso con el conocimiento: programas de formacin interna que promueve el desarrollo permanente de las personas alineando su formacin con las
necesidades generadas por las estrategias de negocio.
La participacin de las personas en los proyectos de mejora interna y de innovacin tecnolgica supone la actualizacin permanente de los elementos estructurales.
La agilidad para aprovechar oportunidades de negocio que se detectan a lo largo de toda la red empresarial, lo que implica un liderazgo claro, rapidez en la
toma de decisiones y la capacidad para reorganizar los recursos internos y la
oferta de productos y servicios.

Indicadores seleccionados:
% de ingresos que provienen de proyectos en los que participan ms de un departamento.
Reduccin de costes resultantes de servicios compartidos entre los departamentos.

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Gestin por competencias

Inversin en el desarrollo e implantacin de modelos de negocio y gestin corporativos.


Nmero de usuarios de sistemas de gestin corporativos.
Nmero de asistentes a las jornadas de reflexin estratgica.
ndice de efectividad en la seleccin = nmero de empleados que permanecen en
la empresa a los seis meses de la incorporacin/total reclutados.
% de empleados participantes en el programa de gestin del desempeo.
Nmero de proyectos corporativos de transformacin interna.
Nmero de proyectos de investigacin en nuevas tecnologas.
% de beneficios procedentes de proyectos internacionales.
Crecimiento anual de la facturacin de servicios profesionales.
Crecimiento anual de la facturacin procedente de actividades internacionales.

CAPITAL ESTRUCTURAL
Valores intangibles:
La calidad y extensin de la cartera de clientes nacional e internacional.
La penetracin de la red comercial internacional que permite conocer las caractersticas de los mercados locales y facilita detectar y explotar nuevas oportunidades de negocio.
Las alianzas estratgicas tanto en el mercado laboral como en los mercados comerciales que facilita reclutar profesionales cualificados y conseguir proyectos
estratgicos.

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Captulo 10 Cmo medir el capital intelectual de una organizacin

La imagen de la empresa ante la comunidad financiera que se refuerza a travs


de la comunicacin sostenida sobre la realidad y las perspectivas.

Indicadores seleccionados:
Nmero total de clientes de empresas del sector XXX.
Nmero total de clientes en sector YYY.
Nmero de clientes en servicios profesionales internacionales.
Nmero de pases en que se realizan proyectos.
Nmero de personas que participan en comits conjuntos.
Facturacin derivada de alianzas.
ndice de notoriedad de la marca en mercados objetivo.
Nmero de recomendaciones favorables de analistas.
Nmero de contactos con inversores y analistas.

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Captulo 11

La puesta en prctica
de la gestin del conocimiento:
mejorando procesos

Un equipo slo es la suma del sentido comn, la modestia y las ganas de cooperar de sus
miembros

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Captulo 11 La puesta en prctica de la gestin del conocimiento: mejorando procesos

11.1. La mejora de procesos: las comunidades de prctica


La matriz del campo de actuacin de la gestin del conocimiento en la perspectiva operacional nivel de conocimiento prctico se materializa en las denominadas comunidades de prctica, cuyo propsito consiste en mejorar los procesos en los que sus
miembros intervienen.
Grficamente las comunidades se ubican en el siguiente cuadrante de la matriz del
conocimiento:
COMPETENCIAS

METODOLOGAS

VISIN

INNOVAR

MEJORAR

COMUNIDADES
DE
PRCTICA

SUSTENTAR

Figura 97 Las comunidades de prctica.

La mejor definicin de una comunidad de prctica es la de un grupo de personas


que se autoproponen para intercambiar conocimientos de forma indefinida sobre la optimizacin del desempeo de la organizacin.

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Gestin por competencias

Pero, qu aportan las comunidades de prctica?


Este concepto articulado del trabajo en equipo cobr vigencia en las empresas de servicios como una respuesta a medida de las exigencias del entorno progresivamente tecnificado. Sus contribuciones ms relevantes son las siguientes:
1. Apoyo a la formulacin estratgica de la empresa
Mediante el trabajo planificado con las comunidades de prctica especializadas en sus
respectivos mbitos de actuacin, la direccin puede alinear los objetivos de negocio
con la operativa de los procesos, traduciendo la visin a la mecnica cotidiana de la organizacin. Y viceversa, asegurando que la operativa diaria constituya la base del futuro, de la visin, de lo que la empresa entendida como una colectividad quiere conseguir.
2. Inicio de nuevas lneas de negocio
Con los integrantes de una comunidad de prctica se pueden desarrollar sesiones de
creatividad e innovacin para analizar la posibilidad del lanzamiento de nuevos productos. El planteamiento y sus ventajas resultan evidentes: son las personas en contacto con el mercado quienes ms profundamente conocen el negocio y, por tanto, son las
ms capacitadas para proponer a la direccin el inicio de una nueva lnea de negocio.
3. Resolucin rpida de problemas operativos
Una comunidad de prctica puede reflexionar de forma inmediata sobre problemas que surgen en la operativa cotidiana y su conocimiento prximo a la casustica permite mediante
un enfoque colectivo revisar el origen del problema y proponer soluciones alternativas.
4. Transferencia de las mejores prcticas
Las comunidades de prctica se configuran en torno a su nombre: una forma diferenciada de ejecutar un proceso (o un rbol de procesos) que confiere cierto tipo de ventaja competitiva.

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Captulo 11 La puesta en prctica de la gestin del conocimiento: mejorando procesos

Una prctica excelente en un departamento ha de serlo para toda esa organizacin.


Pero no puede generalizarse a todas las compaas de un sector. Al menos no siempre.
Lo que es cierto es que esa mejor prctica puede difundirse por toda la organizacin de
forma que, por ejemplo, todas las sucursales de una misma entidad resuelvan una queja de un cliente sobre un prstamo hipotecario multidivisa de una misma y eficiente forma, forma descubierta en una pequea oficina urbana.
5. Atraccin y retencin de talento
En la nueva economa, el talento representa la ltima frontera del management. Diferenciarse por lo que las personas saben y lo que las personas pueden hacer aporta una
ventaja de mercado difcilmente imitable.
El problema estriba en atraer ese talento, y, una vez atrado, retenerlo. En este contexto, las comunidades de prctica, como foro dedicado al anlisis y al debate de la operativa empresarial, constituyen un elemento ms a ofrecer a los jvenes candidatos con
perfil altamente tecnolgico que cuentan con pluralidad de ofertas laborales.

11.2. Caractersticas de las comunidades de prctica


Pero, en qu se diferencian las comunidades de prctica de otras configuraciones de
equipos que han existido en las empresas? Lo cierto es que, sin haber alcanzado la popularidad meditica de otras frmulas como los crculos de calidad o los equipos de mejora, las comunidades de prctica se han consolidado en empresas en las que el trabajo
en equipo constituye una importante ventaja competitiva y la mejor manera de coordinar esfuerzos.
La principal caracterstica de las comunidades estriba en la composicin. Al igual
que el marketing relacional constituye la individualizacin de las relaciones con clientes y empleados, las comunidades de prctica han hecho de la voluntariedad de ads-

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Gestin por competencias

cripcin la clave de su xito. De nuevo, como en tantas otras filosofas de negocio, el


ejercicio de la libre eleccin se configura como un valor de significativo recorrido.
Otro hecho diferencial de una comunidad de prctica se encuentra en su duracin,
siempre determinada por el inters colectivo del grupo en preservarlo. Por ejemplo, un
equipo de proyecto se mantiene hasta que dicho proyecto llega a su conclusin. A su
vez, la red informal (otro tipo de configuracin de grupo) se mantiene en tanto en cuanto sus miembros conservan una razn para permanecer en ella.
Para que una comunidad de prctica, constituida libremente y por tiempo indeterminado, funcione, debe disponer de elementos caractersticos de cohesin, al igual que
sucede con cualquier tipo de equipo. En el caso de las comunidades de prctica, la cohesin se deriva del compromiso de cada integrante con el grupo.
Y, ms todava, de la identificacin con el saber hacer del equipo. Los grupos formales se cohesionan en torno a las exigencias del trabajo y a las metas comunes que se
les formulan. A su vez, las redes informales se integran en torno a las necesidades mutuas de los miembros que articulan su verdadera razn de ser.

Elementos
de cohesin

Propsito

Composicin

Comunidad de prctica

Desarrollar las
capacidades de
los miembros e
intercambiar
conocimiento

Miembros que se
autoproponen.

Pasin, compromiso
e identificacin con
el saber hacer del
grupo.

Tanto como dure el


inters en mantener
el grupo.

Grupos formales

Desarrollar un
producto o servicio.

Cualquiera que
reparta al comit
de direccin.

Requisitos de trabajo
y metas comunes.

Hasta la prxima
reorganizacin.

Equipo de proyecto

Desarrollar una tarea


especfica.

Empleados asignados
por su jefe.

Los hitos y metas


del proyecto.

Hasta la finalizacin
del proyecto.

Red informal

Recoger y compartir
informacin del
negocio.

Amigos y allegados
de negocios.

Necesidades mutuas.

Mientras los
miembros tienen
una razn para
permanecer.

Figura 98 Modalidades del trabajo en equipo.

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Duracin

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Captulo 11 La puesta en prctica de la gestin del conocimiento: mejorando procesos

La ltima nota distintiva de la comunidad de prctica radica en su misin. Mientras


que un equipo de proyecto persigue ejecutar una tarea especfica, y un grupo formal el
diseo de un nuevo producto o servicio, las comunidades de prctica tienen como propsito desarrollar las capacidades de sus integrantes y establecer un circuito completo
de intercambio de conocimiento que redunde en la generacin de una mejor prctica.

Recomendaciones prcticas para establecer comunidades de prctica


Las ventajas de las comunidades son evidentes e inmediatas para todas las empresas
que desean mejorar sus procesos, analizarlos, identificar mejores prcticas y generalizarlas. Pero para alcanzar el xito, se debe:
1. Generar un clima de abierto dilogo, basado en la confianza mutua entre los empleados y en la tolerancia al error por parte de los directivos.
2. Programar un tiempo para el aprendizaje de los procesos y las prcticas para todos los miembros. Hay que recordar que el aprendizaje se desarrolla tanto a nivel individual como a nivel colectivo.
3. Desencadenar en los miembros de la comunidad una propensin a la ayuda, de
forma que la comunidad se convierta en un equipo de mejora personal y grupal.
4. Evitar el sndrome del no inventado aqu, es decir, trascender las propias fronteras organizativas para introducir en la empresa las prcticas de xito de otras
organizaciones.
5. Fomentar la evaluacin crtica de las aportaciones de los miembros, evitando caer
en la falsa autocomplacencia. Para ello hay que establecer canales de feed-back.
6. Experimentar e innovar de forma continua, como mandato.
De esta forma, las comunidades de prctica constituyen la primera aplicacin clara
de la gestin del conocimiento en el mbito de la mejora de procesos. La nueva econo-

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Gestin por competencias

ma precisa de grupos de trabajo constituidos por voluntarios que deciden reflexionar


colectivamente en la mejora del desempeo operativo de la organizacin.

11.3. Las comunidades de prctica virtuales,


la gestin del conocimiento en un entorno on line
El concepto de las comunidades optimiza su operatividad mediante la tecnologa. El
continuo avance tecnolgico ha hecho que en numerosas organizaciones, las comunidades de prctica se hayan convertido en comunidades virtuales, en espacios de comunicacin interactiva en tiempo real en los que los participantes son emisores y receptores a la vez.
La comunicacin digital ha permitido el fortalecimiento de las comunidades de
prctica gracias a la inmediatez, rapidez y flexibilidad de la tecnologa digital. Las posibilidades de Internet han convertido las comunidades virtuales en centros de coordinacin de informacin muy especializada. Existen dos tipos de comunidades virtuales:
Las orientadas hacia los usuarios, los cuales definen a diario el tema de la comunidad. Pueden ser geogrficas, demogrficas y temticas. Estas comunidades
son muy recomendables para los comerciales, los consultores, los directores de
oficinas bancarias en resumen personas con gran movilidad geogrfica que
comparten inquietudes similares de trabajo.
Las orientadas hacia la empresa, en las que el tema viene definido corporativamente. Pueden ser verticales (aglutinan a usuarios de los mismos departamentos
en diferentes zonas geogrficas), funcionales (usuarios de marketing) o geogrficas.
La virtualizacin incrementa la eficacia de la comunidad sobremanera, al posibilitar
la comunicacin permanente entre sus miembros de forma sncrona o asncrona, pero
permanente. La velocidad requiere un uso preciso del talento de las organizaciones. Las

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Captulo 11 La puesta en prctica de la gestin del conocimiento: mejorando procesos

comunidades de prctica realizan un rol bsico en el desafo del conocimiento: capturarlo y difundirlo por todos los niveles de la empresa.
La tecnologa incrementa la eficacia de esos procesos, multiplicando su efectividad.
Hoy, los responsables de recursos humanos deben fomentar la constitucin de comunidades que los ayuden a implantar la filosofa de la gestin del talento: optimizar
las capacidades de nuestros mejores recursos. Para que esto funcione, la regla de oro es
obvia: si la comunidad aporta a sus miembros conocimiento y perspectiva, perdurar
exitosa hasta que sus miembros lo estimen oportuno.
Hoy, la ventaja competitiva se encuentra en el conocimiento y en los denominados
activos intangibles del mismo. Ahora bien, cules son los soportes bsicos del conocimiento? Dos:
1. Los recursos humanos que desarrollan los procesos de la empresa.
2. La informacin manejada en esos procesos, transversales, horizontales y de negocio.
La informacin, los datos recogidos en los procesos sirven para facilitar su propia
ejecucin y para favorecer el crecimiento personal de los empleados que los desarrollan. Mediante esa informacin se orientan los programas de formacin a la adquisicin
de competencias de conocimiento.
Estos dos soportes hacen emerger el conocimiento en un flujo continuo de transformacin de la informacin en datos y viceversa, flujo que ha transformado las empresas
para convertirlas en una enorme red de informacin, comunicacin y personas.
Ello exige la adopcin de nuevas herramientas tecnolgicas que simplifiquen la gestin del conocimiento. Este proceso se torna ms complejo al aplicarlo a los recursos
humanos que a los activos de la propiedad intelectual. Los conocimientos relacionados
con el capital humano se deben recoger en una base de conocimientos no en una base
de datos.

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Gestin por competencias

Las bases de conocimiento son depsitos o almacenes de datos del conocimiento del
negocio: funciones, reglas, clculos, informes totalmente independientes de la plataforma de ejecucin que mediante tecnologas de Inteligencia Artificial son capaces de deducir, generar y mantener automticamente estructuras normalizadas de bases de datos
y programas. A estas bases de conocimiento se les denomina repositorios.
Siguiendo el modelo de gestin del conocimiento de Annie Brooking se deben desarrollar las siguientes tareas: auditora, documentacin, base de conocimiento y crecimiento con relaciones con el mundo exterior y la poltica de desarrollo de la empresa.

Herramientas para la virtualizacin de comunidades de prctica


Como se ha dicho, el capital intelectual constituye la base de la gestin del conocimiento y supone la puesta en valor de la experiencia que toda organizacin tiene dentro de s. Y este principio se materializa de forma determinante en las comunidades de
prctica, que han alcanzado su mayor eficacia en los entornos digitales.
Ahora bien, la apuesta estratgica de convertir los datos en informacin y sta a su
vez en conocimiento para asegurar una correcta toma de decisiones, requiere el uso de
una interfaz con el usuario (empleado, cliente, socio, proveedor) que se est configurando en forma de portales web corporativos de conocimiento. El portal requiere tecnologas y comunicaciones que garanticen la creacin, difusin y uso de conocimientos y tcnicas precisas para ejecutar los procesos de negocio.
El portal del conocimiento requiere para su desarrollo la puesta en marcha de las siguientes actividades:
1. Capturar en la intranet de la organizacin el conocimiento de los empleados
para ponerlo a disposicin de los restantes empleados, proveedores y clientes.
2. Emplear y gestionar de forma eficiente el correo electrnico con programas
groupware.

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Captulo 11 La puesta en prctica de la gestin del conocimiento: mejorando procesos

3. Lograr ubicarse en Internet mediante el uso eficiente de la aparicin de la empresa en los motores de bsqueda.
4. Facilitar a los empleados la participacin en grupos de noticia, foros de discusin
5. Formar de forma continua a los empleados en el uso de nuevas tecnologas.
Desde un punto de vista exclusivamente tecnolgico la Gestin del Conocimiento se
configura como un conjunto de herramientas que capturan, buscan, recuperan, analizan,
almacenan y difunden informacin con objetivos de inteligencia de negocio.
Por todos los medios, hay que evitar la endogamia corporativa, los conocimientos no
slo estn dentro, hay que mirar fuera. En consecuencia, es preciso incorporar el conocimiento de los clientes como ltima ventaja competitiva. Esto requiere la necesidad de
comprender cmo cambian y evolucionan los conocimientos, desde la identificacin y
evaluacin hasta los servicios prestados, pasando por ventas, mantenimiento.
En resumen, una visin de procesos que convierten a la gestin del conocimiento en
la principal herramienta para identificar la inteligencia de negocio de la empresa.
La gestin del conocimiento para alcanzar los anteriores objetivos ha de disponer de
las siguientes herramientas:
1. ERP

Herramientas para la planificacin de recursos empresariales.

2. VPN

Redes virtuales privadas.

3. CRM

Modelos de gestin de relaciones con los clientes.

4. Workflow y groupware
Herramientas, para programas flujos de trabajo y actividades grupales para planificar, ejecutar, seguir y gestionar procesos de forma flexibles.
5. Datawarehouse y Data Mining
estadsticamente sobre ellos.

Tecnologas para almacenar datos y trabajar

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Gestin por competencias

6. Metabuscadores/buscadores inteligentes
bsqueda de la informacin.

Herramientas inteligentes para la

Con todo este panorama tcnico, la gestin del conocimiento queda formalizada
como el proceso en el que los empleados del conocimiento utilizan tecnologas de colaboracin para mejorar la inteligencia del negocio y la gestin de la relacin con los
clientes.
Para ello los portales corporativos han de aglutinar los procesos de inteligencia de
negocios, centros de llamadas web/IP, programas ERP/CRM, almacenes/minera de datos y que a corto y medio plazo tratan de capturar todo el conocimiento que se genera en una organizacin y ponerlo a disposicin de todos los agentes que la componen
con la meta de potenciar sus ventajas competitivas.
La sucesin continua de soluciones de gestin no es ms que un mtodo para encontrar una buena oportunidad para la optimizacin del capital intelectual. Hoy, los activos intangibles del conocimiento representan la fuente principal de riqueza y, por ello,
su gestin ha de incorporar herramientas tecnolgicas de ltima generacin.
La evolucin de nuevas prcticas se ha convertido en un tema recurrente siempre que
nuevas tecnologas estimulan el desarrollo del saber, desarrollo fundamentado en las
tecnologas de colaboracin.
La nueva era del conocimiento va a contar con una velocidad de desarrollo muy superior a las eras anteriores gracias a la implantacin continua de nuevas tecnologas que
aprovechan los aciertos de las herramientas anteriores. Todas las formas de acceso a la
informacin son instrumentos al servicio de esta filosofa.
La utilizacin de Internet y sus soluciones requieren que los gestores del conocimiento mantengan una actitud de alerta permanente ante las novedades del mercado y
a adoptar para los procesos de gestin la interfaz amigable para el usuario de las pginas web. Sin participacin, sin dilogo, sin comunidad, no se genera saber, exclusivamente se intercambia informacin.

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Captulo 11 La puesta en prctica de la gestin del conocimiento: mejorando procesos

Esa cara amiga tendr ms xito si se configura como un portal que integre soluciones ERP, sistemas de atencin al cliente, tecnologas de trabajo en grupo de flujo de
trabajo. Un portal constituye la mejor infraestructura para una gestin eficaz del conocimiento y de su escala: datos, informacin, conocimiento, toma de decisiones. El portal ha de venir acompaado de una red intra/extra que sirva de hilos de la telaraa imprescindible para capturar y almacenar el conocimiento.
Al frente de esas iniciativas deben encontrarse profesionales especialistas en conocimiento y en tecnologas que trabajen de forma conjunta bajo un enfoque multidisciplinar
donde expertos en economa trabajen en equipo con filsofos, documentalistas, historiadores compartiendo visiones sobre la economa, la sociedad o el entorno precisos para
apuntalar la gran fuente de ventajas competitivas sostenibles: el conocimiento.

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Captulo 12

Gestin del conocimiento


y tecnologa

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Captulo 12 Gestin del conocimiento y tecnologa

12.1. La aportacin de las intranets a la gestin del conocimiento


Para que la gestin del conocimiento sea efectiva es necesaria la reorganizacin y el
realineamiento de las polticas tecnolgicas con los procesos de aprendizaje organizacional.
Muchas empresas desarrollan estas prcticas de forma endogmica y han olvidado
que para maximizar la aplicacin del paradigma del conocimiento es necesaria su plena integracin en las operaciones cotidianas.
La tecnologa exige reordenar la operativa de la gestin del conocimiento para evitar
la grandilocuencia en el planteamiento traducida a muy escasos resultados concretos.
Para ello, es necesario aplicar las siguientes premisas impuestas por el mundo web:
1. La gestin del conocimiento y el aprendizaje deben ser dirigidos por las personas que lo necesitan.
2. Las actividades de gestin del conocimiento y aprendizaje se tienen que integrar
en las operaciones de negocios para que acten simultneamente.
Estas dos premisas obligan a los responsables de gestin del conocimiento a disear
programas cada vez ms flexibles, sensibles y efectivos. Los participantes en estos programas fijarn los objetivos, contenidos, mtodos de instruccin y cronogramas.
En consecuencial los responsables de gestin del conocimiento, conocidos como
Chief Knowledge Officers (CKO) tienen que adquirir nuevas competencias que les permitan acercar sus metodologas y procedimientos de trabajo a las necesidades de sus organizaciones. stas se concretan en el ntimo acercamiento al cliente y en la extraccin
de conocimientos de todas las operaciones de las empresas.
A continuacin, se describe un modelo en cinco fases para desarrollar dichas competencias.

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Gestin por competencias

Fase I: Formacin en gestin del conocimiento


El primer paso consiste en una jornada de formacin y anlisis sobre las capacidades
requeridas por la gestin del conocimiento y las exigencias de una cultura orientada a
ubicar al cliente en todos los procesos.
El propsito de estas acciones consiste en proporcionar a los participantes un saber
amplio de los nuevos retos de desarrollo tecnolgico aplicado a la gestin del conocimiento. A su vez, los asistentes expondrn su visin de cmo estos cambios les afectan
y sus propuestas para aplicar una eficaz gestin.
Esta fase es crtica ya que resulta imprescindible que los CKO comprendan cmo
deben trabajar para la organizacin, cmo aportar valor desde la recogida ordenada de
la informacin. As, la gestin del conocimiento se convierte en uno de los canales de
intercambio de informacin crtico entre la empresa y sus clientes.
Fase II: Constituir un Comit de Asesores
El segundo paso consiste en establecer un comit consultivo que ayude a los CKO a
identificar y valorar las necesidades y prioridades para la gestin del conocimiento.
Como siempre, el problema estriba en evitar caer en los extremos tpicos de la direccin: importar todo el saber del exterior o centrarse endogmicamente en el saber interno propio de la empresa. En consecuencia, se deben contar con asesores externos y
ajenos a la propia organizacin, en mi opinin a partes iguales.
Los miembros del comit se renen regularmente para revisar los datos generados
en las operaciones econmicas cotidianas de la empresa y construir conocimiento de
forma estructurada para poder ponerlo a disposicin de la plantilla. Posteriormente, seleccionarn los campos sobre los que actuar y las tendencias que hay que verificar.
Fase III: Desarrollar Sistemas Educativos Electrnicos
La tercera fase consiste en la puesta en marcha de una intranet educativa virtual como
paso previo para la constitucin de una universidad corporativa enteramente virtuali-

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Captulo 12 Gestin del conocimiento y tecnologa

zada. Como resultado, la empresa crear un portal personalizado (por empleado) de


gestin del conocimiento y aprendizaje. Hay que insistir en la naturaleza individual de
este portal reflejada a partir de una estructura comn. Cada miembro de la organizacin
ha de disponer de una ventana personalizada en la que se recojan sus necesidadesexpectativas formativas, los procesos en que interviene, los conocimientos a aplicar y
toda la informacin precisa de carcter corporativo.

SISTEMA INTEGRADO DE LA GESTIN DE LA FORMACIN

Oferta formativa
Comunicacin

Responsable
funcional

INTRANET
Programas formativos
en base a perfiles

Validacin
Solicitud de cursos
Perfil profesional

PORTAL DE CONOCIMIENTO
COMUNIDADES DE PRCTICA
INTRANET
LOGSTICA Y GESTIN OPERATIVA

Figura 99 Intranets y gestin de la formacin.

Para ello, los CKO tienen que trabajar con los responsables de formacin en el diseo de un Sistema Automatizado de Gestin de Formacin. Dicho sistema consistir
en un modelo de gestin y una logstica de imparticin que posibilite el aprendizaje en
todo momento y lugar, la gestin virtual de cualquier tipo de contenido (procesos, cur-

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Gestin por competencias

sos, atributos de nuevos productos) y la ejecucin de las tareas de administracin de


la formacin (inscripcin, pruebas, seguimiento, informes).
Las herramientas utilizadas deben verificar las siguientes caractersticas: arquitectura de sistemas abiertos, que est basado en la web, capacidad de informacin constante, escalabilidad y actividades de aprendizaje sincrnicos-asincrnicos.
Estos portales de conocimiento y aprendizaje individualizados incrementarn la eficacia de los CKO. Adems, reducirn las pueriles navegaciones de los empleados por
numerosas pginas de la intranet.
Esto es posible porque los portales ayudan a seleccionar entre todos los contenidos
existentes y sacar el mayor partido posible al uso de la web. ste es el nico cambio
para mantener al alumno plenamente bajo control.
Fase IV: Disear, desarrollar y lanzar contenidos
El elemento ms complejo de la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizacional es el diseo de materiales. La formacin ha alcanzado en la dcada pasada un extraordinario xito respecto al diseo de materiales didcticos.
Sin embargo, la evolucin de la tecnologa ha hecho que los participantes eleven sus
niveles de exigencia de interactividad y obliguen a los CKO a que se replanteen cmo
orientar los programas formativos. Para ello, clientes, proveedores, empleados pueden
compartir su aprendizaje y su informacin en trazos interconectados para su incorporacin en los portales de conocimiento individualizados. Una muestra de esto se encuentra en los call centres en los que los agentes disponen de pequeos guiones para resolver las distintas cuestiones planteadas por los clientes con itinerarios secuenciales por
los procesos de la empresa.
Los contenidos se deben agrupar en unidades pequeas ya que su eficiencia radica
en su reutilizacin por miembros de los diferentes departamentos. Por ejemplo, contenidos diseados para marketing/ventas pueden ser tiles para agentes del fort desk,
clientes y proveedores.

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Objetivo
Transmitir la relevancia de la competencia para
el desempeo
Mdulo
de descripcin

Presentacin de conceptos

Mdulo de
entrenamiento en
contextos reales

Mdulo de seguimiento
y mantenimiento

Objetivo

Tutor virtual

Ensear conjunto de respuestas asociadas a comportamientos


competentes

Ensear cmo se realizan las facetas, componentes y finalmente


competencias en diferentes situaciones y contextos
Aplicacin prctica.
Evaluacin.
Resumen.

Coaching presencial

Sesiones de trabajo
en equipo

Son los portales individualizados los que integran las piezas en paquetes personales
especficos. Todo el contenido tiene que estar ligado a las necesidades del negocio y ser
capaz de realizar una combinacin dinmica con otros materiales para ofrecer lo que
demande la empresa y sus integrantes. Para ello, es necesario enlazar el diseo formativo con una publicacin en web.
Fase V: Evaluacin de resultados y facilitacin del aprendizaje continuo
Todo el esquema propuesto desemboca en el aprendizaje. Sin aprendizaje no se podr
mejorar. Las empresas deben aprovechar sus errores y aprender de las mejores prcticas de sus competidores. La gestin del conocimiento nicamente tiene utilidad si contribuye a que las organizaciones mantengan su posicin competitiva mediante el anlisis de los datos de ventas y las tendencias de consumo (igual que la creacin de valor)
y la utilizacin consciente del comit efectivo para medir la adecuacin de la gestin
del conocimiento.
En definitiva, los CKO se deben replantear su rol hacia la unificacin de las capacidades internas de las empresas con las demandas externas de los clientes. De lo contrario, carecer de sentido su cometido.

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Gestin por competencias

12.2. Convirtiendo la intranet en la mejor herramienta


para gestionar el conocimiento de su empresa
Una de las posibilidades ms sencillas y eficaces para facilitar la implantacin de la
gestin del conocimiento mediante la tecnologa consiste en el desarrollo de intranets.
Con esta herramienta informtica las organizaciones difunden sus metodologas, modelos y programas formativos. Sin embargo, para maximizar las ventajas de este valor
intangible es necesario realizar una serie de pasos tcnicos que aseguren el cumplimiento de sus objetivos.
En mi opinin, los desafos de la gestin de personas que pueden ser afrontados con
la implantacin de una intranet son los siguientes (propios de cualquier transformacin):
1. Integrar plenamente los recursos humanos en el negocio de la empresa.
2. Generar valor, centrndose en los procesos de negocio.
3. Captar, mantener y multiplicar el talento.
4. Cambiar el cambio.
5. Incorporar la velocidad como vrtice de todas las actividades y tareas.
6. Capturar, almacenar y difundir conocimiento.
Pero, qu aporta una intranet para la consecucin de estos beneficios?
1. Conexin de:
1.1.1. Elementos hardware.

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Captulo 12 Gestin del conocimiento y tecnologa

1.1.2. Sistemas operativos, software.


1.1.3. Interfaces de usuarios.
2. Simplificacin y facilitacin de:
2.1.1. La comunicacin.
2.1.2. El trabajo en equipo.
2.1.3. La innovacin.
3. Integracin de:
3.1.1. Tecnologa de colaboracin.
3.1.2. Infraestructura de comunicacin.
Operativamente hablando, la incorporacin de una intranet en una organizacin
afecta a los empleados en los siguientes aspectos:
Modo de trabajar, ms interconectado, menos burocrtico y administrativo.
Formacin, con la toma de necesidades realizada por el propio trabajador mediante formularios a tal efecto diseados e implementados en las pginas, con
la imparticin a menudo on line, con la constitucin de comunidades de aprendizaje.
Desarrollo profesional, basado en la adecuacin de los perfiles personales a los
de los puestos mediante el establecimiento de una dinmica comparativa muy
veloz y omnidistribuida al residir los mismos en la intranet.
Motivacin, basada en el acceso a informacin cada vez ms abundante y dirigida a cubrir las necesidades de la organizacin.

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Gestin por competencias

Y cmo implantar una intranet?

PLAN
COMUNICACIN
AL USUARIO

ANLISIS
OPORTUNIDADES

DISEO TCNICO

IMPLANTACIN

GESTIN

Figura 100 Metodologa de implantacin de intranets.

Con todo lo expuesto me permito recomendar la siguiente estructura:


GESTIN DE SISTEMAS

PROCEDIMIENTOS

ORGANIZACIN

RECURSOS HUMANOS

Figura 101 Los elementos claves de las intranets.

Para conseguir un diseo eficaz de esta herramienta la compaa se tiene que plantear un reto clave: asegurar que su gestin, uso y mantenimiento lo realicen los propios
usuarios. De esta forma, la intranet se convertir en la mejor herramienta para compartir todos los conocimientos entre los profesionales de la empresa. Sorprende que, pese
a la supuesta complejidad de los sistemas de gestin del conocimiento, el punto de par-

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Captulo 12 Gestin del conocimiento y tecnologa

tida del proyecto posee una sencillez asombrosa: averiguar lo que el usuario desea y disear algo que garantice la satisfaccin de sus necesidades.

INTRANET Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO: MDULOS

INTRANET

OPTIMIZACIN PRODUCTIVIDAD
RR.HH.

Bibliotecas
del conocimiento

Seminarios
Fichas/perfiles clientes

Programas
para compartir
informacin

Programas
de flujo de trabajo

CRM
RH nets

Formacin
a distancia

Gestin de tareas
Seguimiento t/e

Figura 102 Mdulos de gestin del conocimiento en las intranets.

Mi experiencia me lleva a proponer la intranet como mdulo de generacin de cuatro espacios de informacin, cuatro bloques que quedan recogidos en la figura anterior.
Y en ese grfico vemos la unin entre la gestin por competencias y la gestin del conocimiento: la aplicacin del saber metodizado a la elaboracin de acciones formativas,
que posibiliten la difusin de los conocimientos adquiridos.
Esta intranet del conocimiento debe trascender la poltica de los mensajes corporativos si no quiere devenir en un costoso dispositivo que nadie valora y, lo que es peor,
utiliza. Tienen que ser los usuarios quienes expresen y definan dichas necesidades y las
que la operativa cotidiana requiere. Evidentemente para aplicar este principio la tecnologa sobra. Slo es imprescindible el sentido comn.

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Gestin por competencias

Actualmente, todas las empresas persiguen el imperativo del conocimiento compartido y esta aplicacin facilita la labor. A continuacin, desarrollaremos los requisitos
fundamentales para su diseo y orientacin hacia la gestin del conocimiento en las
materias de Prevencin de Riesgos Laborales y Salud.
Para ello, tomaremos como referencia a los responsables de prevencin y salud de
una organizacin del sector industrial que desarrolla sus operaciones en Espaa, Latinoamrica y frica Meridional. El reto consiste en compartir con sus colegas de tres
continentes toda su experiencia y ofrecer a sus clientes internos (los trabajadores) respuestas sobre su mbito de conocimiento.
En este caso, la informacin de Prevencin y Salud es crtica para el desempeo de
la empresa. Por esta razn, es imprescindible el uso de numerosos canales de divulgacin como: bases de datos, CD-Rom, correos electrnicos y toneladas de cursos para la
prevencin de riesgos. Esta informacin tiene que ser contrastada, vlida, exacta y actualizada ya que las consecuencias de un error en este mbito pueden ser fatales. Para
evitarlo, los trabajadores deben acceder va intranet al conjunto de datos que resultan
imprescindibles en el desarrollo de sus ocupaciones.
Para la puesta en marcha de la intranet la organizacin tendr que realizar un proceso de adaptacin a la empresa y a las necesidades de sus clientes internos. El primer
paso ser elaborar un site interno que acte como nica fuente de informacin sobre
prevencin y salud. Por otro lado, la sede se debe integrar con el resto de sistemas de
la compaa para que todos los empleados no slo los especializados en salud y prevencin se puedan dirigir a ella. De esta forma, obtendrn respuestas a sus interrogantes, enlaces a cursos para su formacin o caminos para contactar con la persona experta.
Tras la aplicacin de esta fase, la empresa debera recordar que la gestin del conocimiento no se puede limitar a la iniciativa estratgica. Adems, tendr que adoptar un
enfoque de marketing interno para involucrar a todas las unidades organizativas en el
diseo y mantenimiento de la intranet.

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Captulo 12 Gestin del conocimiento y tecnologa

GESTIN
DE LA INFORMACIN

DIFUSIN RPIDA

PRESTACIONES DE LA INTRANET

FORMACIN
A DISTANCIA

TRABAJO
DEL CONOCIMIENTO

Figura 103 Utilidades para el conocimiento de las intranets.

El paso siguiente consiste en contactar con el usuario para identificar sus necesidades. En este caso, los colectivos a tener en cuenta seran: especialistas farmacuticos, ingenieros de sistemas, gerentes de planta, supervisores de cadena, consejeros
ambientales, mdicos Para comprender las demandas de los profesionales la empresa debe ir ms all de su conocimiento: tiene que preguntar las cuestiones correctas, interpretar eficazmente las respuestas, saber distinguir lo que es importante y determinar las peculiaridades de los contextos especiales. Despus, con la informacin
que existe en ese momento en la organizacin hay que integrar la respuesta a esas demandas.
Si la empresa realiza todos estos pasos, conseguir crear con xito la arquitectura de
sistemas precisa para su organizacin. Con dichos datos el equipo de desarrollo tiene
que generar un plan donde se incluyan los recursos a emplear, las comunidades de usuarios a apoyar y las expectativas de la plantilla. Finalmente, los expertos deben utilizar
este informe para verificar la unificacin de las tres fuentes del conocimiento: la informacin, el aprendizaje y la colaboracin.

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Gestin por competencias

LAS FUNCIONES DE LA INTRANET PARA EL CONOCIMIENTO

Correo electrnico: one to one, one to few, few to few.


Archivos compartidos: conocimientos, informacin e ideas.
Directorios comunes: organizacin conocida de los archivos compartidos.
Bsquedas: de lo necesario cuando sea necesario.
Mantenimiento externalizado centralizado.

Figura 104 Funciones de las intranets para el conocimiento.

La validacin y la verificacin del proyecto tienen que ser continuas ya que es la nica forma de asegurar el uso de la intranet mediante el acceso rpido y sencillo justo en
el momento de necesitar la informacin. Realizar este paso implicar contar con todos
los Departamentos y no slo con el Departamento de Sistemas. Como resultado de esta
interaccin, se obtendr un prototipo de contenidos para ser aprobado por los expertos
y las comunidades de usuarios.
Tras esta revisin la intranet podr ser explotada. Ahora, los gestores del conocimiento tendrn que hacerla ergonmica y de fcil navegacin. Para ello, es fundamental disponer de una interfaz para cubrir las necesidades de los diferentes colectivos y la
correcta interpretacin de la indiosincrasia cultural de los usuarios de cada pas.
Para que el mantenimiento de la intranet sea efectivo a largo plazo es preciso designar propietarios de contenidos que desarrollen una triple actividad:
1. Anlisis continuo de las operaciones de prevencin y seguridad para detectar
nuevas frmulas de trabajo.
2. Elaboracin de contenidos para la intranet que cubran y desarrollen las exigencias de esas formas de trabajo.

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Captulo 12 Gestin del conocimiento y tecnologa

3. Investigacin cotidiana del uso de los diferentes temas incluidos en las pginas
bajo su responsabilidad analizando los temas ms cuestionados y los problemas
mal afrontados.
Sin embargo, la gestin del conocimiento no se puede reducir simplemente a la Red.
El Knowledge Management exige la implantacin de una dinmica de formacin continua al usuario. De esta forma, podr conocer todas las funcionalidades de la Intranet
y obtener el mayor partido posible a sus prestaciones. Por otro lado, es importante tener en cuenta el perfil de los distintos usuarios. Existen tres categoras:
1. Los que usan nicamente la informacin, la leen y a veces la debaten.
2. Los propietarios de contenidos que constituyen un colectivo crtico ya que son
los que aseguran su uso y actualizacin continua.
3. Los voluntarios que aportan informacin para la intranet.

SATISFACCIN USUARIO FINAL: ELEMENTOS A CONSIDERAR


PLANIFICACIN

SOPORTE TCNICO

OPERACIONES

Contenidos
Enlaces
Uso
Rendimiento

Help desk
Gestin red
Resolucin
problemas
Formacin
Documentacin

Diseo
Configuraciones
Consulting

USUARIO FINAL

ADMINISTRACIN

INSTALACIN

Gestin activos
Ahorros
Seguridad
Procedimientos

Just in time
Inspeccin
Gestin estndares
Hw/Sw
Prueba usuario

Figura 105 Elementos de la satisfaccin de los usuarios de las intranets.

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MATERIAL
Precios
Pedidos
Seguimiento

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Gestin por competencias

Tras realizar este proceso, la organizacin debe implantar una poltica de formacin
prctica para sus empleados. Para que sea efectiva, los gestores del conocimiento han
de modelar sesiones sorprendentes que conjuguen la teleconferencia con comidas
virtuales. As, los usuarios intercambiarn informacin y maneras de resolver problemas comunes cotidianamente.
Por ltimo, ste es el momento en donde el usuario necesitar soporte puntual y peridico para explotar los servicios de la intranet. La figura del gestor del contenido es
vital en esta fase del proyecto. Por esta razn, debe destinar el 30% de su tiempo al contacto con el usuario.
En definitiva, una herramienta como sta ofrece enormes posibilidades para aplicar
la Gestin del Conocimiento en la empresa. Para ello, hay que emplear sus principios
eficientemente y realizar de forma contundente actividades como: preguntar al usuario,
adecuar el mensaje a una visin compartida, parcelar el conocimiento y nombrar a expertos en esta materia.
Con la aplicacin de este mtodo, las organizaciones dispondrn de una manera probada de asegurar el xito de la intranet del conocimiento. Una gran idea que hoy no es
del todo aprovechada.

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Captulo 13

Sirvi de algo la gestin


del conocimiento?
Algunas conclusiones.
Recomendaciones a futuro

La creencia no es el principio sino el final de todo conocimiento

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Captulo 13 Sirvi de algo la gestin del conocimiento? Algunas conclusiones. Recomendaciones a futuro

13.1. Valoraciones
Como sucede con otras numerosas filosofas de gestin, el Knowledge Management ha
experimentado un complejo peregrinaje de difusin, xito, puesta en duda, recepcin de
certificado de defuncin y, en estos ltimos tiempos, resurreccin callada.
No obstante, en mi opinin, la gestin del conocimiento, en conjuncin con la gestin de las competencias va a constituir, sin lugar a dudas, una herramienta ms, no de
la direccin de recursos humanos, sino de la direccin.
El crecimiento exponencial en productividad que se espera de la eclosin de las tecnologas de acceso a la informacin se concentra en una nica expresin: desarrollo de
una ventaja competitiva diferencial. Y esta esperanza para el crecimiento de los negocios se asienta en establecer una dinmica de captura de toda la informacin y el conocimiento que las personas aportan para la ejecucin de las actividades empresariales,
propuesta sometida a dos grandes hechos sociodemogrficos:
1. La reduccin de las cohortes de poblacin menores de 15 aos, lo cual prolongar de forma inevitable la vida laboral de las generaciones nacidas en las dcadas de los 60, 70 y 80.
2. La globalizacin de la competencia con la desaparicin de las ventajas competitivas fundamentadas en una pretendida superioridad tecnolgica: hoy los sistemas de informacin son una materia prima ms, al alcance de cualquier productor.
Ambas circunstancias han desencadenado en las empresas un profundo cuestionamiento sobre su capacidad de supervivencia, de las habilidades de sus equipos para
mantenerse en el mercado.
Qu podemos aprovechar, en consecuencia, de la nueva visin de la gestin del conocimiento? Evidentemente, poco. Tal vez la sensacin de unas inversiones en tecnologa ruinosas y de la constatacin de que una buena filosofa (como es el caso) no alcanza ningn logro si se fundamenta exclusivamente en los sistemas de informacin.

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Se ha producido una reordenacin del paradigma de la ventaja competitiva concretada en una pasin por el ingreso, por la innovacin, por el empowerment. Aspectos que
forman parte de los objetivos cotidianos de la gestin del conocimiento. Es decir, se ha
llegado a la conclusin que el aumento de valor se alcanza exclusivamente mediante
crecimientos de la cifra de ventas. La innovacin es la generacin de ideas aplicables.
El crecimiento personal es el facultamiento de las personas para resolver los inconvenientes generados en la ejecucin de los procesos bsicos de negocio. Y para ello han
de intervenir los directores de recursos humanos.
La aportacin de los gestores de personas se concreta en la aplicacin innovadora
del conocimiento, en el sacar provecho de lo que los miembros de una organizacin saben hacer. Es decir, en la eficiencia. Ahora bien, el conocimiento no aportar nada a la
gestin de empresas a menos que se adecue a las exigencias del nuevo entorno. Un entorno fundamentado en la combinacin ajustada de sabidura y creatividad, conocimiento y talento.

13.2. Las reglas que el nuevo entorno impone a la gestin


del conocimiento
El talento, segn Irving Ford, consiste en trazar un horizonte futuro a partir de un pasado plenamente interiorizado.
Kevin Kelly, gur californiano, editor de la revista Wired, ha formulado las reglas
que condicionan el desempeo organizacional. Son ocho normas:
1. El valor no es tangible
Se habla de valor para el cliente, para el empleado, para el accionista. Pero ninguno de
estos grupos de referencia pueden definir de forma concreta el concepto de valor. Desde una ptica financiera, el valor se concreta en un incremento de la capitalizacin bur-

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stil, hoy en progresin descendente. Desde una ptica de marketing, el valor se concreta en lo que el cliente requiere, requerimientos intelectuales y emocionales que la
empresa ha de anticipar, analizar, cubrir y satisfacer. Desde la ptica de las personas, el
valor se manifiesta en el compromiso, la confianza, el negocio orientado al empleado.
La gestin del conocimiento debe servir para identificar el enfoque de valor oportuno, coherente con la visin de la empresa, a medida de las exigencias de cada sector.
2. No existe el espacio
La red ha obviado la frontera, el lmite, el cubculo. El mundo a la distancia de un click.
Las entidades financieras desarrollan sus operaciones en las redes de telecomunicacin,
no en las sucursales. Se trata de un nuevo escenario basado en la velocidad, en el tiempo y que olvida por completo el espacio.
Consecuentemente, la gestin del conocimiento ha de concretar su mbito de actuacin en la perspectiva de las operaciones, en los procesos a partir de mtricas efectivas
de eficacia, flexibilidad y adaptacin. Pero sin ceirse a mbitos concretos de actuacin
como una oficina, un supermercado o una franquicia textil.
3. El tiempo se acorta
ste es uno de los mbitos de claro fracaso de la gestin del conocimiento. Los procesos de generacin de saber primario y secundario requieren un largo proceso de recoleccin, sistematizacin, anlisis y puesta a disposicin del conocimiento. Por muy eficaz que sea la tecnologa, estos procesos se desarrollan, como poco, en un mes. Plazo
plenamente desmedido para las exigencias del entorno actual.
Una prctica se convierte en mejor prctica si muestra su eficacia en varios momentos y circunstancias. Para ello, precisa tiempo. Pero ese plazo, imprescindible, tiene que acortarse en la difusin, en la comunicacin, en la implantacin.

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En este entorno, la gestin del conocimiento depende de la infranestructura tecnolgica, de los sistemas de informacin que acortan el plazo de ejecucin de las actividades comunicativas.
4. El valor es un cerebro
Es la regla de Kelly ms inmediatamente aplicable a la gestin del conocimiento.
Si bien la primera regla determina que el valor no es tangible, esta intangibilidad se
torna real en la cuarta: las empresas se diferencian unas de otras en lo que sus empleados saben, pueden y quieren hacer.
En suma, el capital intelectual en sus vertientes biolgica y neurolgica configura el
valor real de todas las organizaciones. El cerebro, paradigma de la red, determina el camino evolutivo de todos los seres vivientes y, como deca Arie de Gens, transforma en
organismos vivos a las empresas.
5. Los clientes no son nunca suficientes
No basta con desarrollar un ciclo afectivo de atraccin, captacin y retencin de clientes. La gestin del conocimiento debe cruzar el umbral de la perspectiva operacional
para centrarse en la perspectiva estratgica y desde las comunidades de prctica establecer una secuencia de crecimiento-mantenimiento de la cartera de clientes que garantice la cuota de mercado de la empresa.
Las mejores prcticas, los centros virtuales de comunicacin de la experiencia deben disearse bajo una ptica proactiva de conquista de mercado que alinee los objetivos de marketing con los puramente financieros. ste es el camino del crecimiento, de
la supervivencia.
6.

Uno a uno

El nuevo entorno exalta al individuo. Como clientes, como empleados deseamos relaciones autnticamente personales, individualizadas. Como empleados, nos motivamos

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va cafetera, benefits, es decir, con beneficios sociales a medida de nuestras necesidades reales. Como clientes, nos sentimos satisfechos con el trato personalizado, pensado
para nosotros, a semejanza de nuestras ms exigentes expectativas.
Esta regla convierte a la gestin del conocimiento en el motor de la operativa de la
empresa pues mediante una adecuada combinacin de tecnologa y mtodo se pueden
disear planes adaptados a las obligaciones impuestas por la individualizacin. As, el
data warehouse con su vertiente estadstica (el data mining) extiende su mbito de funcionamiento hasta los recursos humanos, siendo de plena aplicacin para modelizar y
predecir los comportamientos de los mejores recursos.
7. Los infomediarios
Hoy, todas las organizaciones somos infomediarios, esto es, agentes intercambiadores
de informacin con todos los elementos del entorno: accionistas, aliados, clientes, proveedores y empleados.
Los sucesivos business to (consumer, business, employee) alcanzarn su objetivo
si emplean la visin de la gestin del conocimiento y logran establecer un proceso automtico de deteccin, captura y puesta a disposicin de las dosis de nuevo saber que
se generan en cada relacin.
8. El servicio, el nico negocio
Sam Walton, fundador y presidente de la cadena Wal Mart, afirma que el cliente ya no
es un rey; se ha convertido en un tirano capaz de destruir a una empresa por el mero
ejercicio del poder de eleccin en la compra.
Para optimizar las relaciones con los clientes las empresas deben implantar canales
de comunicacin continua en los que el servicio desempea el rol de agente de fidelizacin. Esto resulta tan claro que, en el momento actual, el servicio se ha convertido en
la nica fuente de negocio posible.

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En estas circunstancias la gestin del conocimiento desempea el papel de la formacin-comunicacin a los empleados de contacto con el cliente, asegurando la implantacin de las prcticas ms apreciadas por los clientes.

13.3. Los nuevos desafos para la gestin del conocimiento


La gestin del conocimiento, decamos, no ha muerto, ha redefinido su cometido y se ha
visto completada con la nueva visin del talento. Las responsables, los gestores del conocimiento deben seguir las reglas de Kevin Kelly, para adecuar su operativa a su misin.
La implantacin prematura del modelo llev a una obsesin por el coste y la eficiencia. Todos los esfuerzos se han dirigido a encontrar mejores formas de hacer las cosas, lo que ha supuesto una vuelta atrs en la direccin. Por otro, en un nuevo intento
de aumentar la eficacia, la GC se ha volcado en una tecnologa basada en nuevas y potentes herramientas para capturar, almacenar y distribuir la informacin.
Estas crticas son plenamente asumibles por los gestores. Sin embargo, unida a la
gestin por competencias, la gestin del conocimiento constituir el desafo del nuevo
milenio en la direccin de personas. Para lograr este objetivo, deber asumir un nuevo
rol y convertirse en el corazn de las competencias esenciales de la organizacin. Debe
ser verstil, capaz de alterar el ritmo y de adaptar su funcionamiento a las modificaciones del entorno y la operativa de la compaa.
Cada organizacin se articula en un sistema de tres dimensiones: mecnica, orgnica y dinmica. Primero, la mecnica opera siempre de la misma manera, sin sorpresas,
con una clara programacin de actividades. En este tipo de empresas del sector de la
automocin, el bancario o la logstica el saber de su plantilla ejerce fuertes controles
sobre las posiciones y relaciones profesionales. El conocimiento requerido posee un carcter plenamente predecible, es totalmente explcito, integrable en manuales de normas y procesos. Las caractersticas ms importantes de este tipo de organizacin son la
predecibilidad, continuidad y sencillez de manejo gracias a la tecnologa. En segun-

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do lugar, la dimensin orgnica facilita que la organizacin funcione flexiblemente, se


adapte al entorno y desarrolle nuevas frmulas de desempeo.
En este entorno, el foco se sita en un desarrollo continuo y controlado. El inters se
centra en comprender la naturaleza del cambio, no en detectar problemas. Son empresas
complejas que afrontan una gran competencia. Por lo tanto, hay que compartir informacin creando grupos de inters, equipos de mejora y crculos de creatividad. Y, por ltimo, la dimensin dinmica proporciona la capacidad y el potencial para una constante renovacin. Por otra parte, una organizacin que rene estas caractersticas como, por
ejemplo, una agencia de publicidad, requiere un conocimiento abierto e impredecible. De
esta forma, genera un fuerte entusiasmo y espontaneidad entre sus miembros.
El ncleo de estas tres dimensiones es el conocimiento y el modo en que se intercambia entre las personas. El entorno corporativo dinmico resulta obvio: tareas y roles
se encuentran en cambio permanente, las estructuras se renuevan cada seis meses y el futuro se crea en cada momento. Para sobrevivir en este agitado entorno, la direccin debe
comprender, tolerar el cambio y el desarrollo continuo para sobrevivir con hechos fuera
de control. Se trata de ser conscientes del caos como generador de las mejoras necesarias.
Esta dimensin dinmica es la nica base posible para la innovacin. El conocimiento preciso es intuitivo y potencial. El trabajo en Red es la condicin esencial para
la creacin de nuevo conocimiento. La empresa que sobrevive en este entorno se caracteriza por su espontaneidad, rpida capacidad de reaccin y elevadsimo ritmo. Este
caos no conduce necesariamente al desorden. Segn los expertos, existe una relacin
clara entre orden y desorden que consiste en la habilidad de las organizaciones para
configurar su caos.

13.4. La gestin del conocimiento en un entorno dinmico


Hay enormes dosis de impredecibilidad en una organizacin dinmica. Lo ms importante es saber operar en situaciones donde el campo del conocimiento es abierto.

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Al crear nuevo conocimiento, se tienen que olvidar los viejos patrones. Sin embargo,
este saber no tiene denominacin de origen y se fundamenta en el almacn inconsciente de informacin. Cuando se innova, la intuicin supone una fuente vital de conocimiento. Por esta razn, se debe estimular a las personas a travs del dilogo provocando discrepancias y controversias. De otra forma, sera imposible que surgiesen
conocimientos, ideas e innovaciones generadoras de nuevos productos, servicios o metodologas.
Los lmites organizativos se diluyen en los entornos dinmicos: proveedores, asociados y clientes constituyen una red pluridimensional. La vida virtual es agitada por la
vertiginosa velocidad de su desarrollo. Las empresas viven en una realidad catica donde la formacin de enlaces y conexiones surge de forma espontnea, sin necesidad de
gua desde el exterior. Dirigir una empresa de corte dinmico exige enfocar la organizacin en las capacidades de red.
Dichas facultades afectan tanto a las personas como a la organizacin global. La
multitud de conexiones y contactos son un requisito para los procesos. Su mantenimiento requiere tanto el uso de las tecnologas de informacin como las habilidades humanas. La tecnologa promociona a la red una amplia oferta de herramientas para captar, clasificar y utilizar la informacin.
Estos conocimientos deben ser intercambiados constantemente on line, en caso
contrario, sobran. nicamente a travs del proceso informacin-comunicacin se fortalecen las relaciones y las conexiones. Hoy, las competencias de red social son tan importantes como las tcnicas. Resulta de utilidad en aquellas circunstancias que se resuelven rpidamente y se configuran de forma constructiva. Sin embargo, la tecnologa
no presta soporte ante situaciones que requieren emplear informacin de difcil interpretacin.
En este momento, la gestin del conocimiento es gestin de la innovacin. El desafo
autntico reside en comprender la naturaleza del caos. Ninguna novedad se puede crear
sin l. Es condicin necesaria para la creatividad y, sobre todo, para la puesta en marcha
de nuevos conceptos. Tal hecho supone un cambio profundo respecto a la concepcin an-

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terior del Knowledge Management. La tecnologa y la obsesin por la eficiencia son los
peores enemigos de la innovacin. El reto para conseguir la eficacia de esta gestin consiste en comprender las tres dimensiones (mecnica, orgnica y dinmica). As, se generarn modelos que se fundamenten en el uso intensivo de la informacin.
Esto implica una tarea doble: tras aprender a comprender la naturaleza del caos, hay
que crear mtodos, procesos y metodologas que saquen provecho a la capacidad de
auto-organizacin del desorden. Esta tarea, convenientemente dirigida, constituye el
objetivo esencial de la gestin del conocimiento como pilar del management: servir de
soporte a la creacin de sabidura organizativa e innovacin.

13.5. Una nueva oportunidad para la gestin del conocimiento?


13.5.1. Una metodologa para asegurar el xito de la implantacin
Qu fue mal? Bsicamente la obsesin por el sistema informtico de soporte, que llev a las empresas a invertir grandes sumas de dinero para almacenar el saber disperso
por su organizacin. Y, filosficamente, por el intento de controlar el conocimiento ms
que de gestionarlo.
Los proyectos de esta filosofa de gestin se convirtieron en pesadillas inacabables
por su larga duracin y los ingentes costes asociados a la creacin de enormes e intiles repositorios de informacin que los usuarios no alcanzaron a comprender cmo utilizar.
Sin embargo, es posible obtener provecho de esta filosofa, siempre que se siga una
metodologa que ligue sus objetivos y operativa con los procesos operativos normales
de una organizacin, de tal forma que la primera tarea a realizar en un proyecto sea la
identificacin de los procesos de conocimiento. A continuacin se recogen los fundamentos conceptuales de dicha metodologa:

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Gestin por competencias

Procesos del conocimiento:


Desarrollo del conocimiento basado en
la experiencia adquirida.
Aplicacin del conocimiento para crear
o mejorar activos intelectuales:
competencias, metodologas, visin
estratgica.
Explotacin de activos intelectuales
para generar valor.

ESTABLECER
EL CONTEXTO
EMPRESARIAL
Y MARCAR
OBJETIVOS

Palancas de la gestin de recursos


humanos:

Seleccin.
Fomento de relaciones interpersonales.
Compensacin y beneficios.
Generacin de compromiso y lealtad.
Desarrollo profesional.
Asignacin de roles y responsabilidades.

DEFINIR
PROCESOS DEL
CONOCIMIENTO

CONSEGUIR
COMPROMISO
Y APOYO

Tecnologas de soporte:

REVISAR Y
MODIFICAR
PALANCAS DE LA
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS

IDENTIFICAR E
IMPLANTAR
TECNOLOGA
DE SOPORTE

Comunicaciones.
Coleccin y anlisis de datos.
Simulacin y modelaje.
Captura, almacenaje y distribucin de
informacin.

Figura 106 Claves prcticas para identificar procesos del conocimiento.

En la figura anterior aparecen las dos claves para el xito: la generacin de compromiso por parte de los trabajadores y directivos y el alineamiento de los objetivos corporativos con las variaciones del entorno. Si los gestores renen ambas claves, se encontrarn en condiciones de implantar la gestin del conocimiento, apoyndose en
actuaciones sobre los recursos humanos y sobre las tecnologas de soporte las cuales,
como un medio y no como un fin, facilitarn el impacto del modelo en la mejora de la
productividad.
Ahora bien, los procesos de conocimiento siguen una secuencia predefinida para
contribuir a esa mejora, secuencia que se inicia con la construccin de saber a partir de
la experiencia desarrollada por los trabajadores de la empresa, es decir, el primer proceso consiste en elaborar conocimiento, que en ese nuevo estadio ha de ser empleado
para el perfeccionamiento del capital intelectual de la organizacin, en sus vertientes,

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humana, estructural y relacional. Optimizadas estas dimensiones puede abordarse la


puesta en valor de esa capital intelectual para afianzar la posicin competitiva y optimizar la cuenta de resultados.

ESTRATEGIA
Y OBJETIVOS

CLARIFICAR
ESTRATEGIA/
OBJETIVOS DE LA
EMPRESA

DETERMINAR
ESTRATEGIA/
OBJETIVOS GLOBALES
DE LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO

ANLISIS
Y DIAGNSTICO

DISEO
Y PLANIFICACIN

IMPLANTACIN

CLARIFICAR
OBJETIVO GLOBAL
DE LA INICIATIVA

ESTABLECER OBJETIVOS
CONCRETOS DE LA
INICIATIVA

DESARROLLAR E
IMPLANTAR CAMBIOS

DEFINIR GRUPOS
DE PERSONAS
IMPLICADAS

DISEAR PROCESOS
DE CONOCIMIENTO

DEFINIR CAMBIOS
ORGANIZACIONALES/
POLTICAS DE GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS

IDENTIFICAR CLIENTES
INTERNOS/EXTERNOS

IDENTIFICAR Y EVALUAR
HERRAMIENTAS
TECNOLGICAS

ANALIZAR PROCESOS
DE CONOCIMIENTO
DEFINIR Y PRIORIZAR
CARTERA DE INICIATIVAS
ANALIZAR
ORGANIZACIN/
POLTICAS DE GESTIN
DE RR.HH.

PLANIFICAR EL
DESARROLLO E
IMPLANTACIN DE
CAMBIOS

ANALIZAR
INFRAESTRUCTURA
TECNOLGICA

IDENTIFICAR BARRERAS/
OPORTUNIDADES AL
DESARROLLO Y
APLICACIN DEL
CONOCIMIENTO

Figura 107 Metodologa prctica para implantar la gestin del conocimiento.

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REVISAR RESULTADOS
Y REALIZAR
MODIFICACIONES

SEGUIMIENTO
Y CONTROL

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Gestin por competencias

Sobre la base anterior, he elaborado una sencilla metodologa de implantacin de la


gestin del cambio verificando los requisitos antes presentados y prestando especial
atencin a las actuaciones de anlisis y diagnstico de los procesos de la gestin del conocimiento y a las prcticas de recursos humanos, verdadero motor y palanca de la implantacin de la filosofa.
Con este mtodo, la gestin del conocimiento se convierte en una funcin corporativa ms de la empresa, con un propsito sencillo y unas metas modestas y asequibles,
la concrecin de las siguientes tareas:

GENERAR

APLICAR

ORDENAR

Figura 108 La gestin del conocimiento creando valor.

La generacin del conocimiento cuenta con fuentes internas y externas, recomendando un equilibrio en el uso de las mismas, para evitar caer bien en la endogamia bien en
la mera imitacin. La ordenacin del conocimiento se apoya en instrumentos bsicos de
la gestin por competencias, como el Directorio y la Fbrica de contenidos. La ordenacin posibilita la identificacin y modelizacin de las mejores prcticas. La distribucin
es la tarea con mayor carga tecnolgica y pretende asegurar la entrega del conocimiento
a quien lo necesita y cundo lo requiere. Finalmente, la aplicacin ha de ser acompaada de un cuadro de mando que posibilite la medicin y contraste de sus resultados.

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13.5.2. Gestin del conocimiento y customer relationship management


La gestin del conocimiento tuvo que competir en el tiempo con otras filosofas de management tan atractivas conceptualmente como ella pero mucho ms aplicables en la
prctica. Me refiero al valor (la creacin de valor para el accionista, para el cliente, para
el empleado) y al Customer Relationship Management (la gestin de la relacin con los
clientes).
La gestin del conocimiento abandon en ese momento su ubicacin en los departamentos de sistemas para caer en la esfera de actuacin de recursos humanos, con lo
que esto conlleva. Bsicamente, perdi carcter estratgico al diluirse entre el almacn
de modelos de actuacin de desarrollo profesional de los empleados.

TECNOLOGAS DE LA COLABORACIN Y EL CONOCIMIENTO


CICLO DATOS/INFORMACIN/CONOCIMIENTO
Seguridad

INNOVACIN
EVOLUCIN

Groupware/Workflow
Soluciones
Internet

Gestin
Documental

DESILUSIN

APLICACIN

DIFUSIN

e-Marketing
y diseo interactivo

CONOCIMIENTO

INFORMACIN

COMPRENSIN

ACAPARAMIENTO

TRATAMIENTO

INDIGESTIN
DATOS

Figura 109 Tecnologas de desarrollo del conocimiento.

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CONGELACIN

Gestin del
conocimiento

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Gestin por competencias

Las herramientas del management para ser aceptadas por las empresas han de contribuir a la mejora del posicionamiento competitivo bien mediante su contribucin al
incremento de las ventas bien mediante la reduccin de costes. La gestin del conocimiento no aport valor a la consecucin de ninguno de estos objetivos exigibles a
las filosofas como la calidad, el cuadro de mando integral o la gestin por competencias.
En mi opinin la gestin del conocimiento constituye una herramienta de carcter
transversal para todos los departamentos y funciones de una empresa. Es decir, una filosofa de negocio cuyo objetivo es conseguir que el saber de una organizacin d forma a su ventaja competitiva, las iniciativas estratgicas y operativas que posibiliten la
pervivencia de la empresa en el tiempo.
Y bajo este enfoque uno de los mbitos de actuacin ms idneos para que la gestin del conocimiento sirva de apoyo a los directivos se encuentra en el mbito comercial, en la gestin de la relacin con los clientes. Consecuentemente, en la colaboracin
con el CRM como filosofa de actuacin en el mercado y como sistema de recogida de
toda la informacin existente en el presente y a futuro de un cliente.

PROCESOS Y OBJETIVOS NEGOCIO


Elementos organizativos y culturales
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
Diseo

Diseo

Seleccin
herramientas

Implantacin

Desarrollo

Mantenimiento/
out sourcing

Gestin del conocimiento


e-learning
Groupware/Workflow

Estrategia
Soluciones Internet

e-Marketing y diseo interactivo


Seguridad
Gestin documental

Figura 110 Tecnologas de desarrollo del conocimiento: flujograma.

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Esta colaboracin puede ser llevada a cabo de mltiples formas: mediante la creacin de comunidades de prctica de empleados en contacto con el cliente, de comunidades de intereses con proveedores, la modelizacin de los casos de venta ms beneficiosos para una empresa, la distribucin a toda la organizacin de la mejor actuacin
comercial de un empleado en la venta de un producto.
La ventaja competitiva procede de los esfuerzos que una organizacin realiza para
obtener conocimiento de las interacciones desarrolladas con un cliente. Cada punto de
contacto puede ser unidireccional, bidireccional, sncrono o asncrono. Pero lo realmente importante es que cada transaccin proporcione un conocimiento ms exacto del
motivo por el que los clientes se relacionan con nosotros y as poder llegar a evitar que
dejen de hacerlo.
Se trata, a nivel informtico, de ir ms all de la mera recogida de datos, tarea a la
que suelen circunscribirse buena parte de los sistemas de CRM implantados. Hay que
integrar en el CRM la filosofa subyacente a la gestin del conocimiento y luchar por
capturar informacin sobre las percepciones, deseos, gustos, intenciones de los clientes, identificando as una matriz de atractivo del cliente que sirva para disear campaas de fidelizacin y compromiso para cada uno de ellos.

Ms all de la satisfaccin del cliente


Los sistemas CRM han afrontado problemas en su implantacin. Aunque con mayor
xito que las herramientas tecnolgicas para capturar el conocimiento, numerosas empresas no han llevado a buen puerto sus proyectos de CRM. En mi opinin el problema
procede del escaso esfuerzo realizado por las empresas para ir ms all de la satisfaccin del cliente: el CRM se emplea para recoger toda la informacin sobre las transacciones actuales y tratar de eliminar las quejas generadas en la prestacin de servicios.
Hay que trascender la mstica de los niveles de satisfaccin e ir ms all; comprender
qu es lo que realmente determina la lealtad de los clientes y manejarlo a futuro para
incrementar los niveles de fidelidad.

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Gestin por competencias

La mejora de la satisfaccin de los clientes est demostrando ser un pobre predctor


del comportamiento futuro de un cliente ya que ese cliente puede estar igual de satisfecho con nuestro servicio que con el de un competidor. Y evaluar ambas empresas positivamente. Vamos, que sabemos realmente poco de lo que van a hacer nuestros clientes,
seguirn sindolo o no.
El problema de la infidelidad es que cuando se descubre ya no tiene remedio.
Hay que enfocarse en comprender y mejorar los niveles de lealtad de los clientes
desde la base del anlisis de su comportamiento proporcionando a los empleados una
plataforma para registrar las percepciones de los clientes sobre el valor del producto o
servicio ofrecido. Conductas como la compra nica, la venta cruzada, la venta recomendada, la participacin en focus groups son los mejores indicadores del verdadero
valor de un cliente para una empresa, de su potencial de lealtad.
La gestin del conocimiento puede ayudar a los sistemas CRM a generar respuestas
a medida de las necesidades de los clientes, en lugar de soluciones estandarizadas para
un segmento concreto de la cartera. Se trata de comprometer al cliente a mantener dilogos continuados sobre el porfolio y el servicio prestado, es decir, extraer lo mximo
posible de la relacin con el mismo cliente sin preguntarles qu quieren, sino centrndoles a encontrar respuestas conjuntas a sus expectativas y percepciones, a enfocarse en
las respuestas a medida que la oferta de la empresa puede darles.
Mi experiencia en la gestin del conocimiento me lleva a afirmar que cuando se pregunta (a un cliente, a un empleado) qu es lo que quiere no se obtienen respuestas concretas sobre sus verdaderas necesidades, no se pueden disear soluciones a medida.
Esto es as porque o bien no se dispone de toda la informacin precisa o bien porque la
experiencia en el uso del servicio es reducida. Por eso el CRM sin la ayuda de la gestin del conocimiento no permite predecir la conducta futura de los clientes.
En la gestin del conocimiento se sabe que los clientes slo saben lo que ya han experimentado, no lo que les gustara experimentar, limitando as el resultado de la colaboracin. Los clientes quieren que nuestros productos les ayuden a vivir mejor. Enfo-

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cndonos en lo que espera, suea, intuye un cliente adaptaremos mucho mejor nuestra
oferta que si nos limitamos a medir su satisfaccin actual.
La colaboracin CRM-gestin del conocimiento puede generar grandes resultados a
corto plazo ya que la segunda filosofa proporciona la habilidad de ser proactivo en la
captura de la informacin sobre los clientes y adoptar una filosofa holstica para todas
las funciones de la empresa al proporcionar el esencial punto de vista del cliente.
La recogida de informacin, su modelizacin y puesta a disposicin de los empleados es el principal logro de la gestin del conocimiento que contribuye de forma decisiva a mantener el nmero de clientes. Por el momento, recordemos la frase de un sabio confuciano de clara aplicacin a la conexin cliente-gestin del conocimiento: lo
que eres me distrae de lo que dices.

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14-BIB. e IND. AN.

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Bibliografa recomendada

1. Imprescindibles de la gestin, fundamentos de la gestin por competencias y el conocimiento


BENNIS, W.: Learning to lead, Perseu, 1997.
FRANKL, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, 1979.
HALL, N.: The news scientific guide to chaos, Penguin Books. 1992.
HAMMEL, G.: Liderando la revolucin, Gestin 2000. 2000.
KAPLAN, R., y NORTON, D.: El cuadro de mando integral, Ediciones Gestin 2000, 1997.
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2. Gestin por competencias
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Gestin por competencias

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ndice analtico

Aprendizaje : 15, 25, 28, 34, 36, 41, 60, 86, 87, 88,
90, 91, 92, 93, 125, 128, 132, 138, 146, 147, 148,
149, 152, 153, 156, 157, 160, 164, 165, 166, 170,
171, 172, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 181 , 182,
184, 185, 188, 194, 198, 199, 200, 201, 202, 205.
Arie de Geus: 22, 146, 163.

Direccin por objetivos: 131.


Empowerment: 21, 138, 176, 199.
e-learning: 10, 155.
Ford, Irving: 208.
Gestin del cambio: 146.

Bloom: 41.
Capital intelectual: 35, 58, 119, 138, 146, 149, 150, 151,
152, 154, 158, 161, 163, 171, 185, 186, 187, 188,
195, 196, 209, 212.
Cerebro: 161, 208, 209.
Clasificacin profesional: 52, 58, 78, 79, 81, 82, 95, 98,
103, 139.
Creacin de valor: 28, 29, 64, 114, 139, 164, 201, 214.
Creatividad: 10, 17, 19, 36, 145, 154, 156, 192, 207, 210,
211.
CRM: 188, 205, 206.
Coaching: 8, 19, 20, 131, 155, 160.
Competencias esenciales: 28, 33, 34, 36, 38, 40, 56, 58,
59, 60, 62, 79, 136, 138, 210.
Competencias nucleares: 3, 32, 33, 35, 36, 38, 137.
Comunidades de prctica: 146, 151, 158, 159, 161, 172,
183, 184, 185, 186, 187, 201, 205.
Cuadro de mando integral: 23, 54, 57, 103, 107, 133, 204.
Desempeo: 17, 19, 27, 32, 37, 38, 40, 46, 58, 61, 63, 67,
76, 81, 83, 86, 98, 100, 102, 104, 106, 107, 108, 109,
110, 111, 112, 113, 114, 115, 124, 125, 127, 128,
132, 135, 136, 137, 138, 139, 145, 149, 150, 158,
162, 164, 172, 173, 183, 187, 189, 191, 194, 204,
208, 210.

Hamel: 11, 28, 33, 34, 134.


Internet: 11, 12, 135, 144, 158, 159, 186, 187, 188.
Intranet: 187, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198.
Kelly, Kevin: 208, 210.
Mentoring: 159.
Organizacin que aprende: 181, 185.
Prahalad, C.K.: 11, 28, 33, 34, 184.
Potencial: 31, 38, 52, 104, 105, 142, 153, 155, 158, 166,
173, 188, 210, 216.
Reingeniera de procesos: 13, 104, 149.
Soluziona: 13, 14.
Talento: 13, 14, 20, 131, 138, 159, 184, 186, 193, 199,
201, 202.
Unin Fenosa: 13.
Ventaja competitiva: 10, 11, 26, 28, 35, 138, 141, 143,
151, 152, 153, 156, 158, 168, 170, 171, 192, 194,
195, 207, 215

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Cubierta Competencias rstica 11/2/11 12:42 Pgina 1

DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN

Javier Fernndez Lpez es Economista


por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE).
Ha desarrollado su carrera profesional
fundamentalmente en los mbitos funcionales
del Marketing y los Recursos Humanos
y en los sectores del Transporte y la Logstica.
Inici su actividad en Arthur Andersen.
Posteriormente se incorpor a Andersen
Consulting (Accenture), en la divisin de Change

Javier Fernndez Lpez

Management Services.
A continuacin desempe el puesto
de Director de Organizacin y Recursos
Humanos en R.J. Reynolds. Se integr en 1995
al Grupo Unin Fenosa, en donde trabaja como
consultor primero en NorConsult y actualmente
en Soluziona.
Colabora asiduamente como ponente
en seminarios y conferencias abiertas y como
Los temas de su especialidad son la Gestin
por Competencias, la Gestin del Conocimiento,
el Marketing Relacional y la Gestin
de la Lealtad. Profesor de Comillas Postgrado.
Es autor del libro Gestionar la Confianza
(Editorial Pearson Educacin) en esta misma
coleccin.

Un modelo estratgico para la direccin de Recursos Humanos


La gestin por competencias, como metodologa de direccin de personas,
juega un papel esencial: aprender ms rpido que los rivales es la nica ventaja competitiva
sostenible. En consecuencia, hay que adaptar los elementos tradicionales de la direccin
de recursos humanos (seleccin, formacin, retribucin) al nuevo paradigma
del conocimiento.

Javier Fernndez presenta una metodologa integral de direccin de recursos


humanos basada en Competencias y ofrece las claves para que la gestin
de personas aada valor estratgico a las empresas.

Fernndez Lpez

articulista en distintos medios de comunicacin.

GESTIN POR
COMPETENCIAS

GESTIN POR COMPETENCIAS

GESTIN POR
COMPETENCIAS

GESTIN POR
COMPETENCIAS
Est su empresa o usted
mismo preparado para gestionar
el conocimiento de sus trabajadores?
Desea adaptar sus prcticas
laborales a las exigencias
de la sociedad del aprendizaje?
Piensa en objetivar los procesos
de evaluacin y promocin ligndolos
al desempeo real de los trabajadores,
premiando a los mejores?

GESTIN POR
COMPETENCIAS
Un modelo estratgico para la direccin de Recursos Humanos

Este libro le muestra el camino


para convertir la direccin de recursos
humanos en un pilar estratgico
fundamental para mantener una
posicin competitiva:
la implantacin de la gestin por
competencias.
Esta filosofa permite el aprendizaje
corporativo, al ligar las capacidades
organizativas (competencias esenciales)
con los conocimientos y cualidades
que las personas deben poner en juego
individualmente para desempear
sus puestos.

M A N A G E M E N T

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FINANCIAL TIMES

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