L4 CAP.

1
ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente.
El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o los sectores
industriales en los cuales compite. Las fuerzas externas afectan a todas las
empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas
habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco
fuerzas competitivas bsicas <Amenaza de nuevos Ingresos, rivalidad
entre los competidores existentes, amenaza de productos sustitutos,
poder negociador de los clientes, poder negociador de los proveedores>,
la accin conjunta de estas determina la rentabilidad potencial en el sector
industrial.
Las cinco fuerzas competitivas reflejan que le hecho de que la
competencia en un sector industrial va mas all de los simples
competidores y conjuntamente determinan la intensidad competitiva as
como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms
poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulacin de la estrategia.

AMENAZA DE INGRESO
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras
para el ingreso que estn presentes, unidas a la reaccin de los
competidores existentes que debe esperar al que ingresa.
Barreras para el ingreso (seis factores principales):
ECONOMIAS DE ESCALA: se refieren a las reducciones en los costos
unitarios de un producto, en tanto que aumenta el volumen absoluto por
periodo. Frenan el ingreso obligando al que pretende producir en gran
escala o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja
en costos. Se presenta cuando existen economas para la integracin
vertical, esto es operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin
.El que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja de
costos.
DIFERENCIACION DEL PRODUCTO: las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad entre los clientes. Obliga a los que
participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente
del cliente. Este esfuerzo implica perdidas de iniciacin y con frecuencia
tomar un largo periodo de tiempo.

REQUISITOS DE CAPITAL: la necesidad de invertir grandes recursos

financieros para competir crea una barrea de ingreso
COSTOS CAMBIANTES: una barrera para el ingreso es la creada por la
presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es que los costos que
tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Si
estos costos son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso
tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo para que
el comprador cambie al actual
ACCESOS A LOS CANALES DE DISTRIBUCION: la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin
de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo
cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sean los canales de
mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms tengan atados a los
competidores existentes, ser ms difcil el ingreso al sector industrial.
DESVENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTE DE LAS ECONOMIAS DE
ESCALA: las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no
igualables por los competidores de nuevo ingresos independientes de
las economas de escalas. Las ventajas ms crticas son factores como:
Tecnologa de producto patentado, acceso favorable a materias primas,
ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de
aprendizaje o de experiencia
La poltica gubernamental es otro aspecto importante que representa
una barrera de ingreso .El gobierno puede limitar o incluso impedir el
ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y
limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.
REACCION ESPERADA
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso con respecto de los
competidores existentes tambin influirn como una amenaza al
ingreso. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias
para el ingreso son:

Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que

ingresan
Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y
activos de poca liquides inmovilizados en ella
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de esta
para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados
financieros de las ya establecidas
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL
INGRESO
La estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los
beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos
esperados de salvar las barreras de ingreso estructurales unidas al
riesgo de la posible reaccin de la competencia

CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO

Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan
las condiciones descritas antes. Aunque las barreras de ingreso en
ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa, las
decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto.
Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que
le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma
ms barata que a otros.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular la
posicin utilizando tcticas como la presentacin de precios, batallas
publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o ms
de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar
su posicin. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores
estructurales que interactan:
Gran nmero de competidores o igualmente
equilibrados ( cuando el nro. de empresas es numeroso la
posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas
creen que pueden hacer jugadas sin que se noten)
Crecimiento lento en el sector industrial (origina que la
competencia se convierta en un juego por mayor participacin
en el mercado para las empresas que buscan expansin )
Costos fijos elevados o de almacenamiento (crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes
cuando existe capacidad en exceso. El factor importantes de
costos es la proporcin de los costos fijos en relacin al valor
agregado)
Falta de diferenciacin de costos cambiantes (cuando se
percibe al producto o al servicio como o casi sin diferencia, la
eleccin por parte de los compradores est basada
principalmente en el precio y servicio y da como resultado una
intensa competencia por precio y servicio.)
Incrementos importantes de la capacidad ( cuando las
economas de escala dictan que la capacidad debe ser
aumentada en base a grandes incrementos , las adiciones a la
capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la
oferta y demanda del sector industrial)
Competidores diversos (Los competidores difieren en
estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus
compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas
estrategias sobre la forma de competir.)
Intereses estratgicos elevados (La rivalidad en un sector
industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen
un gran inters en lograr el xito.)
Fuertes barreras de salida (son factores econmicos,
estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando

rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin) Las

principales fuentes de barrera de salida son : activos
especializados, costos fijos de salida, interrelaciones
estratgicas, barreras emocionales, restricciones sociales y
gubernamentales.
RIVALIDAD CAMBIANTE
- CAMBIOS COMUNES: cambio en el desarrollo del sector
industrial producido por la madurez del mismo, cambio
cuando se presenta una adquisicin que introduce una
personalidad muy distinta al sector industrial
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

- Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo,
en un sentido general, con empresas que producen artculos
sustitutos. Cuando ms atractivo sea el desempeo de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin
de las utilidades del sector industrial.
- Los sustitos no solo limitan las utilidades en tiempos normales,
sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial
puede cosechar en tiempos de auge. La identificacin de productos
sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
desempear la misma funcin que el producto en el sector
industrial. La posicin frente a los productos sustitutos bien puede
ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial.
- Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son
aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su
desempeo y precio contra el producto del sector industrial o los
producidos por sectores industriales que obtienen altos
rendimientos.
PODER NEGOCIADOR DE LOS
COMRPADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja

de precios, negociando por una calidad superior y haciendo que los
competidores compitan entre ellos.

Un grupo de compradores es poderoso si:

1. Compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor; esto eleva la importancia del comprador en los
resultados de la empresa
2. Las materias primas que compra el sector industrial representan
una fraccin importante de los costos del comprador. Los
compradores estn dispuestos a invertir sus recursos para comprar
a un precio favorable.
3. Los productos que se compran para el sector industrial son
estndar o no diferenciados. Pueden colocar a una compaa en
contra de otra porque pueden encontrar proveedores alternativos.
4. Enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
5. Devenga bajas utilidades. Estas presionan para disminuir los costos
de compra.
6. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia
atrs. De esta manera estn en posicin de exigir concesiones en
la negociacin. En la prctica se dedican a la integracin gradual,
producen en lo interior componentes para sus necesidades y
compran el resto a proveedores externos.
7. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de
los productos del comprador. Les permite ser sensibles al precio.
8. El comprador tiene informacin total. Le proporciona mayor ventaja
negociadora.
El poder de compra de los detallistas y los mayoristas es similar. El
primero puede obtener un poder importante cuando influyen en las
decisiones de compra de los consumidores. Los segundos cuando
pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas.

Todos los factores descritos varan con el tiempo y como resultado

de las decisiones estratgicas de una empresa. La eleccin de los
grupos de compra de una empresa debe considerarse como una
decisin estratgica de la empresa ya que esta puede mejorar su
situacin si encuentra compradores con un poder de compra
mnimo para influirla.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los

que participan en un sector industrial, amenazando con elevar los
precios o reduciendo la calidad de los productos.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son:
1. Que est dominado por pocas personas y ms concentrado que el
sector industrial al que vende. Los proveedores que venden a
clientes ms fragmentados pueden ejercer una influencia
considerable en los precios y en la calidad
2. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos
para la venta en el sector industrial.

3. Que la empresa no sea un cliente importante del grupo

proveedor, es decir, que vendan a diferentes sectores
industriales, y que no haya un sector particular que represente
una fraccin importante de las ventas.
4. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador
5. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o
requieren costos por cambio de proveedor.
6. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de
integracin hacia delante.
Forman parte de los proveedores aquellos que ofrecen mano de
obra, ejercen gran poder en varios ramos industriales. Los
trabajadores escasos, altamente especializados pueden negociar
una parte significativa de las utilidades potenciales de una
empresa. Al evaluar el poder de los trabajadores es necesario
medir su grado de organizacin y si el suministro de las
variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si
est restringida, el poder tiende a aumentar.
La accin del gobierno
El gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la
competencia industrial por las polticas que adopta.
El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector
industrial con sustitutos a travs de reglamentos o subsidios.
Puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el
crecimiento industrial.
La estrategia de las empresas debe ser tratar al gobierno como
un actor que puede ser influido.

Anlisis estructural y estrategia competitiva

Una vez analizadas las fuerzas que afectan la competencia en un

sector industrial, la empresa est en condiciones de identificar sus
fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual
compite
Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o
defensiva con el fin de crear una posicin defensable contra las
cinco fuerzas competitivas.
1. Posicionamiento de la empresa para que sus capacidades
proporcionen la mejor posicin defensiva
2. Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos
estratgicos
3. Anticipar los cambios y responder a ellos con rapidez, eligiendo
una estrategia adecuada al nuevo equilibro competitivo.

POSICIONAMIENTO: Se toma como un hecho la estructura

del sector industrial y se adecua los puntos dbiles y
fuertes de la empresa a dicha estructura. La estrategia es
la creacin de defensa en funcin de las fuerzas
competitivas o encontrar una posicin en el sector
industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles.

CAMBIANDO EL EQUILIBRIO: La empresa puede tomar una

estrategia que tome la ofensiva. Las innovaciones en la
comercializacin pueden elevar la identificacin de la
marca o diferenciar de otra manera el producto.

VENTAJA DE CAMBIO: La evolucin lleva con ella cambios

en las fuerzas estructurales de la competencia. La
publicidad declina a medida que el negocio se vuelve
maduro y las compaas tienden a organizarse
verticalmente. Las tendencias que tienen mayor prioridad
desde el punto de vista estratgico son las que afectan a
los aspectos de mayor importancia para la competencia
en un sector industrial. El anlisis estructurar se utiliza
para pronosticar la rentabilidad del sector industrial.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION: El marco para analizar

la competencia en un sector industrial se puede utilizar
para fijar la estrategia de diversificacin. El marco de
referencia permite a una empresa descubrir un sector
industrial con un buen futuro; y ayuda a identificar tipos
de afinidad valiosos en la diversificacin.

L4 CAP. 2
ESTRATEGIAS GENERICAS

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres

estrategias genricas (tcticas) que le servirn para
desempearse mejor que otras empresas en el sector
industrial.
Es posible que la empresa siga con xito ms de una
estrategia como su objetivo principal, sin embargo, esto
ocurre muy de vez en cuando debido a que la implantacin

efectiva de estas estrategias requiere de un compromiso total

y del apoyo con todos los elementos organizacionales.
Cada estratgica genrica cuenta con riesgos, pero,
fundamentalmente los riesgos al buscarlas son dos: fallar en
lograr o mantener la estrategia; y que el valor de la ventaja
estratgica por alcanzarse erosione con la evolucin el sector
industrial.

1. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Es la primera estrategia, y consiste en lograr el liderazgo total
en costos mediante un conjunto de polticas orientadas a este
objetivo bsico. Para esto, se necesita de la construccin de
instalaciones capaces de producir grandes volmenes en
forma eficiente; del empeo en la reduccin de costos
basados en la experiencia; y de controles de costo y de gastos
indirectos.
A partir de una posicin de bajos costos, se logra que la
empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su
sector industrial. Una posicin de bajos costos defiende a la
empresa contra los compradores poderos y contra los
proveedores poderosos.
Requiere de una elevada participacin en el mercado; el
diseo del producto para facilitar la fabricacin y servir a
todos los grupos de clientes importantes.
Asimismo, se requiere de un fuerte capital inicial en equipo de
primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales para
lograr la participacin en el mercado.
Una vez lograda, proporciona utilidades que pueden
reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para
mantener el liderazgo en costos.
RIESGO: impone cargas sobre la empresa para mantener su
posicin, es decir, reinvertir en equipo moderno, estar atentas
a mejores tecnologas. Algunos de estos riegos son: cambio
tecnolgico que modifique las experiencias; aprendizaje
rpido y fcil de los recin llegados al sector; incapacidad para
ver el cambio requerido y la inflacin en los costos que
estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial de los precios.

2. DIFERENCIACION

La segunda estrategia consiste en la diferenciacin del

producto que ofrece la empresa, creando algo que sea
percibido como nico, en el mercado. Los mtodos pueden
tomar diversas formas: en diseo, en tecnologa, en
caractersticas muy particulares, en servicio al cliente, por
ejemplo.
Los costos, en este tipo de estrategia, no se pueden ignorar
(las actividades requeridas para crearla son inherentemente
costosas), no son el objetivo estratgico primordial debido a
que, el alto rendimiento que se obtiene, permite evitar la
necesidad de una posicin de bajo costo.
Es una estrategia viable para obtener rendimientos mayores
al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin
para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.
Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva,
debido a que la lealtad de los clientes hacia la marca y, por lo
tanto, a la menor sensibilidad a los precios.
Produce mrgenes elevados para tratar con el poder del
proveedor y mitigar el poder del comprador, quienes carecen
de alternativas comparables.
A veces, impide obtener una alta participacin en el mercado,
requiere una percepcin de exclusividad que no es compatible
con la participacin.

RIESGO: El diferencial de costo entre competidores de costo

bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para
que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. Ser
soportada hasta cierto lmite un diferencial de precios.
Adems, decae la necesidad del comprador por el factor
diferenciante y por ltimo, la imitacin limita la diferenciacin
percibida.

3. ALTA SEGMENTACION/ENFOQUE
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
partculas, un segmento de la lnea del producto o en un
mercado geogrfico.
Se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su
objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los
competidores. Como resultado, la empresa logra la diferenciacin
por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en partculas, o
costos inferiores al servir a ste. Tambin esta en condiciones de

alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector

industrial.
Se puede utilizar para seleccionar objetivos menos vulnerables a
los posibles sustitutos o cuando los competidores son los ms
dbiles.
Implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen
de ventas.

RIESGO: El diferencial de costo entre los competidores que se

dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se
amplia, eliminando as las ventajas en costos de servir a un
objetivo limitado. Adems, los competidores encuentran
submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen
fuera de foto a la empresa concentrada en dicho segmento.

Posicionamiento a la mitad

Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos para

enfrentar las fuerzas competitivas.
Una empresa que falla en el desarrollo de una estrategia
(posicionada en la mitad) carece de participacin en el mercado,
inversin de capital y resuelve jugar el juego del costo bajo, de la
diferenciacin industrial o del enfoque para lograr diferenciacin o
una posicin de costo bajo en una esfera ms limitada. Tienen
casi garantizados beneficios bajos.
Deben tomar una estrategia fundamental. O debe dar los pasos
necesarios para lograr el liderazgo en costos, lo cual implica
inversiones agresivas para modernizarse y quiz la necesidad de
comprar participacin en el mercado, o se debe orientar a un
objetivo en particular (enfoque) o lograr algo nico
(diferenciacin)
La eleccin entre estas opciones est basada en las capacidades
y limitaciones de la empresa. El xito en la ejecucin implica
recursos, fuerzas, estructuras organizacionales.
Una vez posicionada en la mitad, lleva tempo y esfuerzos
sostenidos sacar a la empresa de esta posicin. Sin embargo,
parece haber la tendencia a que las empresas en dificultades se
lancen de uno a otro lado entre las estrategias genricas, lo cual
est condenado al fracaso.

Se sugieren varias relaciones posibles entre participacin en el

mercado y rentabilidad:

En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado

a la mitad puede significar que las empresas ms pequeas
(enfocados o diferenciadas) y las empresas ms grandes
(liderazgo en costos) sean las ms lucrativas y que las empresas
de tamao medio sean las menos lucrativas. Esto implica una
relacin en forma de U entre lo lucrativo y la participacin en el
mercado. Sin embargo esto no se aplica en todos los sectores
industriales.
Existen sectores industriales con una relacin inversa entre la
participacin en el mercado y la rentabilidad.
Y hay otros sectores donde la mejor manera de lograr un
rendimiento superior al promedio es mediante el enfoque y la
diferenciacin.
No hay ninguna relacin entre la rentabilidad y la participacin en
el mercado, a menos que se defina el mercado, de manera que se
asignen participaciones altas en algunos sectores industriales
definidos y se permita que se ample la definicin en cuanto al
liderazgo de costos, debido a que suele no tener la mayor
participacin.
Lo ms importante es lograr cierta diferencia en relacin a la
forma en que se encuentra definido el sector industrial empresa
por empresa, planteando la duda de decidir cul de las tres
estrategias es mejor para la empresa.

L1 CAP. 5
PARTE A

La estrategia de conjunto

1. El negocio y los planes de expansin

Es posible definir estrategias tanto en el nivel global (ubicada en el nivel
de la alta direccin) como en las reas funcionales/unidades de negocios.
En el nivel de la alta direccin se rene la informacin necesaria para
llevar a cabo la estrategia, como tambin se coordinan las ventajas
comparativas para cada rea funcional.
La direccin central se preocupa por la asignacin de recursos financieros
a las diversas unidades, permitiendo actuar en diversos mercados y
buscando ventajas competitivas en cada uno de ellos.
A su vez, al momento de planificar, los directivos deben entender a la
corporacin como una unin de unidades estratgicas y saber las
necesidades que vienen a satisfacer, con la posibilidad de crear
rentabilidad (enfoque de creacin de rentabilidad).

La estrategia global responde a preguntas primarias para la marcha de la

organizacin, como, por ejemplo, cmo darle continuidad y crecimiento a
la empresa.
El crecimiento consiste en avanzar sobre nuevas reas de negocios para
evitar que se concentren los riesgos en un solo mercado. Se buscar
ampliar el campo de actividades. Y, esta ampliacin, cuenta con
estrategias bsicas: de integracin, sumar al negocio la fabricacin de
materias primas; de diversificacin de actividades, incorporando nuevos
productos y destinndolos a otros mercados; de adquisicin de otras
empresas ya establecidas.
Para construir el futuro hay que tener una mirada estratgica, la cual
consiste en saber aprovechar los conocimientos y las competencias
centrales de la empresa para as poder cubrir las necesidades de la
comunidad (estrategia inteligente, por utilizar el capital intelectual) Es
necesario saber aplicar el conocimiento y desarrollar el potencial creativo
de la organizacin (ventajas competitivas distintivas de la empresa) para
agregar valor y ampliar los negocios.
Las empresas pueden desarrollar varias ventajas al mismo tiempo, lo
importante es que puedan seguir diferencindose y generar valor para ser
sustentable y poder adaptarse a los movimientos en las demandas de los
clientes.

2. La integracin y diversificacin

Las decisiones de diversificacin de los negocios generan la necesidad de

integrar las unidades en un plan global basado en la mirada de la empresa
como un conjunto econmico.
Debe darse una integracin entre la estrategia competitiva (unidad de
negocios) y la estrategia corporativa (integracin): la corporacin debe
implicar una ventaja competitiva significativa para la nueva unidad. La
empresa matriz aporta capital y tecnologa administrativa y de gestin
La estrategia corporativa intenta crear valor a travs de la relacin de la
casa matriz con cada una de las unidades autnomas, a partir de la fuerza
que proviene de ser un conjunto econmico
El problema comienza cuando, en la estrategia de integracin, las
unidades de negocios se ponen a competir entre si para buscar la
autosuficiencia, es decir, cuando cada unidad intenta desarrollar sus
actividades para sostener sus ventajas competitivas.
La estrategia corporativa es un modelo de decisiones que integra
objetivos, propsitos y metas, que define las principales polticas y planes
para lograr dichas metas, implica comprometer recursos para el largo
plazo; son las decisiones bsicas de la empresa respecto a su continuidad
en el futuro, ya sea formas de crecimiento, a integrarse o diversificarse en
sus actividades.

El desarrollo de la organizacin requiere avanzar en varios frentes a la vez,

operan diversas fuerzas como los grupos que condicionan o influyen en su
crecimiento. La estrategia es la negociacin de conjunto frente a los
actores externos. Se relaciona con las necesidades y los fines de los
distintos actores internos y externos (stakeholders), que son
indispensables para estas organizaciones ya que influyen sobre ellas y
ellas no pueden ignorar sus demandas legtimas.
La estrategia global busca la coordinacin de esfuerzos en lo interno y
diferenciarse y adaptarse a los factores del medio externo, refleja una
toma de posicin central, una poltica de la empresa.

3. La formacin de alianzas

El diseo de una estrategia es una decisin que incluye una actitud

integradora, un intento de complementar capacidades y esfuerzos
mediante acuerdos de alianza. Esto se debe a que las nuevas demandas y
los mercados ampliados requieren acceder a otra escala de dimensiones.
De acuerdo a las alianzas, las empresas con productos distintos se unen
para mejorar su capacidad individual de generar ganancia. Hacen acuerdos
donde se establecen sus aportes de activos y esfuerzos al nuevo proyecto,
construyendo una nueva asociacin. Esto requiere redefinir los lmites de la
organizacin porque se debe crear una administracin conjunta y planes
coordinados, a costa de algo de autonoma.
Entre las empresas fluyen el conocimiento y los recursos necesarios. La
alianza lleva a ventajas mutuas y resultados compartidos. Uno de los
temas estratgicos es la negociacin referida al traslado del poder de cada
socio al nuevo emprendimiento.
Existen dos fuentes de alianzas: vnculos de productos, donde se
aprovechan las diferencias en los costos comparativos entre pases para
mejorar la situacin competitiva de los productos; y los vnculos de
crecimiento, permiten a las firmas del exterior crean nuevas capacidades.
Hay diversas razones por las cuales las empresas deciden aliarse, entre
ellas, necesidad de compartir el riesgo, complementar capacidades
distintas y superar barreras econmicas. Asimismo, es estratgica porque,
adems de obtener efectos financieros y comerciales, implica un valor
agregado en cuanto a los activos y las capacidades preexistentes. De esta
manera, se estara enfrentando con mayores recursos la competencia de
otras firmas.
En el momento de concretar las alianzas estratgicas intervienen factores
financieros, politos comerciales y los vinculados con el desarrollo e
integracin del capital humano y los activos intelectuales.
Se genera una redefinicin de la empresa en cuanto a su identidad y el
control de los recursos, la firma pasa a ser una red de negocios. El xito se

obtiene cuando hay una creacin de lo colaborativo y cuando la accin

conjunta requiere un proceso de aprendizaje mutuo.

4. La planificacin estratgica.
La planificacin no puede solamente basarse en la experiencia y las
capacidades histricas, debe disponer de una capacidad de adaptacin a
nuevas demandas e incorporar nuevos conocimientos. Para ello debe llevar
una actitud de innovacin y creatividad.
Se debe disponer de la capacidad para atender los puntos de inflexin. La
actitud estratgica implica una combinacin de anticipacin del futuro con
el conocimiento que brinda la respuesta a lo imprevisto.
Lo estratgico implica una fase de anlisis y planificacin que se coordina
en el plano de la alta direccin, porque requiere una mirada amplia de las
variables econmicas, polticas y sociales, simultneamente. Por ejemplo,
la evaluacin de los fines mas generales de la empresa y su adecuacin
con los cambios y las demandas del entorno.
La planificacin es efectiva cuando logra ser ms que un ejercicio de
imaginacin, es decir, existe la necesidad de tomar los planes estratgicos
(sin lenguaje concreto, excepto para los directivos) y darles flexibilidad a
sus contenidos y una expresin operativa.
La planificacin implica un manejo de los tiempos, las decisiones influyen
sobre distintos momentos. Lo estratgico se refiere a las decisiones que se
deben tomar en la actualidad para implantar cambios en un ambiente
incierto, con la intencin de lograr resultados deseados.
5. Las premisas y proyecciones.
La planificacin estratgica es un plan que se caracteriza por el anlisis de
las expectativas de crecimiento (identifica tendencias, amenazas,
oportunidades y sucesos innovadores que pueden cambiar la tendencia
histrica); la exploracin de futuros alternativos y los escenarios posibles.
Para llevar a cabo el anlisis, se debe comparar con las capacidades
presentes, surgiendo as ideas sobre el desarrollo propio y los cambios que
se aproximan. No puede reducirse a la situacin interna del sector donde
opera la organizacin ya que los sectores a lo largo del tiempo muestran
puntos de contacto.
El enfoque estratgico de la planificacin que se aplica en la organizacin
en su conjunto es denominado planificacin corporativa. Se debe tener en
cuenta las condiciones que los socios y accionistas establecen para
sostener a la empresa.
La planificacin corporativa trabaja sobre las premisas para el futuro que
los gerentes toman para armar sus planes operativos; la exploracin de los
escenarios futuros en los que la empresa debe tomar sus decisiones; las
alternativas para enfrentar los futuros imaginados.

Adems, se requiere conocer las innovaciones que estn ocurriendo en

otros sectores de la economa, con posibilidad de impactar sobre el propio
mercado (ej.: revolucin informtica y su influencia en los medios de
comunicacin)

6. La exploracin de los futuros.

Imaginar escenarios futuros hace que se genere una distincin entre la
formulacin estratgica y los planes y programas tradicionales. El enfoque
estratgico se pregunta por los ajustes en los objetivos, mientras que un
plan convencional analiza y anticipa los cambios en el entorno, pero a
partir de objetivos predefinidos (no ajustables)
El enfoque estratgico considera los puntos fuertes y dbiles de la
empresa, actualiza los futuros y evala la relacin entre las capacidades de
la empresa y las demandas y oportunidades futuras. Es un marco de
referencia. Propone elaborar una expresin concreta sobre los caminos que
seguir la empresa, actitud que se integra con las fases de la planificacin.
Influye sobre ellas y de esta manera, las hace estratgicas.
En las fases de planificacin, la estrategia es necesaria para definir
proyectos de cambio. En el modelo de planificacin estratgica se
distinguen la visin del futuro (se exploran los cambios ambientales y su
incidencia sobre los objetivos); la planificacin (define los indicadores de
crecimiento, establece metas y recursos a utilizar); modelo de la empresa
que hace falta construir.
En las empresas competitivas coexisten dos tipos de metas: las
estratgicas y las de rendimientos en el corto plazo. Se dispone de metas
que orientan a las unidades operativas para general rendimientos en forma
continua, y de proyectos estratgicos que se preocupan por el
rendimiento, en este caso, debe incorporarse la planificacin de las
capacidades necesarias en el futuro.
El intento de formalizar apreciaciones y la dificultad de anticipar sucesos
en una poca de cambios continuos, han llevado a relativizar la
importancia de la planificacin estratgica
La planificacin promueve una evaluacin crtica de las prioridades en
funcin de las demandas del futuro. Son los resultados de la planificacin
las prioridades que llevan a tomar decisiones financieras y operativas y
que se expresan a travs de la definicin explcita y formal de proyectos.
La visin financiera muestra la intencin de la planificacin estratgica en
cuanto a instalar un proceso de control centralizado sobre las decisiones
de una empresa diversificada.
La aplicacin de los planes estratgicos requiere definir un proceso de
conversin de las capacidades instaladas (conocimientos, tecnologas)
hacia los recursos que requieren las nuevas decisiones. La
instrumentalizacin de la estrategia trae dos tipos de problemas: el
problema de la transicin (un tiempo durante el cual se mantienen
decisiones anteriores mientras se avanza con las medidas de cambio de
las nuevas estrategias) y el problema de decisin reactiva (tiempo que

demanda la correccin del rumbo frente a una discontinuidad en el

ambiente). Estos problemas pueden dejar a la empresa fuera del mercado,
por eso se requiere una actitud de revisin continua.
En un escenario cada vez ms complejo se acorta la capacidad de predecir.
Se propone la planificacin proactiva, la cual consiste en crear el futuro y
para ello considerar las capacidades potenciales de la empresa, sus
limitaciones y las posibilidades que le ofrece el contexto. Se considera la
realidad como un sistema de problemas que interactan. La base es
concebir el futuro mediante suposiciones, y no sobre predicciones. De esta
manera se pueden detectar errores y corregirlos, derivando en un
aprendizaje hacia delante.

7. La fase de inflexin estratgica.

La actitud estratgica intenta crear los ambientes favorables a la

organizacin. Tiene el sentido de anticipar las demandas y promover las
decisiones que hagan crece a la empresa. Es un intento de instalar
capacidades flexibles que permitan reconfigurar los esfuerzos y disminuir
los costos.
La anticipacin y la mirada hacia el futuro son bsicas para formulas las
estrategias pero hay sucesos imprevistos que tambin llevan a buscar
nuevas estrategias. Este momento donde aparece un cambio importante
es denominado punto de inflexin.
La inflexin en el mercado ocurre porque aparece un nuevo equilibrio de
fuerzas y las estructuras anteriores ya no son tiles. La curva de vida de la
empresa cambia de manera profunda y nunca regresa al estado anterior.
Existe una sustitucin del producto o servicio sumado al efecto de los
nuevos productos asociados a la ruptura.
La inflexin ocurre por crisis econmicas, innovacin o nuevas tecnologas
y se trata de momentos en los cuales en el mercado interrumpen nuevas
variables econmicas sociales y polticas cuyo comportamiento no es
visible.
Para esto es necesario el concepto de administracin de la contingencia: la
organizacin debera estar preparada para atender estas rupturas, es decir
debera disponer de las estrategias de crecimiento y de la posibilidad de
reaccionar ante el factor sorpresa de los mercados.

A-07
ANALISIS DE LOS CONSUMIDORES/CLIENTES
Los clientes son el centro de la prctica del MKT, porque sin ellos un
negocio no podra sobrevivir. Cuando hablamos de clientes nos referimos no
solo a los clientes actuales de una firma sino tambin a los clientes de los
competidores y no clientes de una clase de producto

Antes de realizar la segmentacin de los clientes debemos conocerlo. Por lo

tanto, el anlisis debe comenzar con las siguientes preguntas:
Cmo compran y usan el producto?
Quines son los clientes? Que se puede desglosar en:
Quienes los compran y quienes lo usan
Qu compran los clientes? Que se puede desglosar en:
Que compran los clientes (cantidad, marcas, productos y servicios) y que
hacen con el producto (son clientes o usuarios finales, utilizan el producto
como insumo para otro bien, son revendedores)
Dnde compran el producto? (por correo, en un negocio de
especialidades, en un Esso Shop)
Cundo compran el producto? (una vez al mes, a la semana, en que
momento del da, si compran cuando sale una rebaja)
Cmo es el proceso de seleccin? (La gente est envuelta en la
decisin de compra y ocupan distintos roles. Una misma persona puede
ocupar uno, alguno o todos los roles)
5 roles: Iniciador (el que identifica la necesidad por el producto),
Influenciado (tiene info. que da un input para la decisin), Decisor (realiza la
decisin final autorizando el pago y dando el dinero), Comprador (el que va
al negocio a comprar el producto), Usuario.
POR QUE ESTUDIAR A LA COMPETENCIA
VENTAJAS:
-Establecer posibles estrategias y anticiparse a acciones de competidores
-Aumento de la competencia global, acelera el cambio de hbito de los
consumidores y los cambios tecnolgicos y de innovacin
-Si hay una categora de producto que est creciendo menos de lo normal,
entonces es posible que nuestra empresa si se mueve correctamente venda
ms.

En los anlisis de competencia debemos siempre incluir a nuestra

empresa y compararla con los dems, para permitir una mejor
comprensin de las estrategias y poner en marcha las acciones
necesarias para neutralizar acciones de los competidores
La inteligencia COMPETITIVA debe esclarecer los siguientes interrogantes:

1. Cul es el objetivo que gua el accionar de cada competidor? 2. Cul es

la estrategia que estn empleando? 3. Cules son las habilidades de cada
competidor que les permitir implementar las estrategias? 4. Cules son
las estrategias futuras ms probables?

Evaluacin de los OBJETIVOS ACTUALES

Refirindonos a marcas y no empresas
AUMENTAR EL MARKET SHARE
CONSOLIDAR UNA DETERMINADA POSICION LOGRADA
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
Evaluacin de ESTRATEGIAS

Tambin considerando a las estrategias de marcas y no las de empresas:

Target de Mercado(se deduce por las acciones de comunicacin o
decisiones sobre las variables controlables de MKT<acciones sobre el
canal, precio ,etc.>
Posicionamiento( es la base de la argumentacin de venta)
Implementacin

o
o
o

Las decisiones sobre PRODUCTO, PRECIO, IMPULSION Y LOGISTICA detallan

cual podra ser la Estrategia de la competencia
Preguntas que orientan:
PRODUCTO: Cul es la oferta de productos y servicios de la
competencia?
PRECIO: Usan lista de precios uniformes, otorgan descuentos?
IMPULSION: Es agresiva la fuerza de ventas, como es la publicidad,
en que medios pautan, cuales son los mensajes, que tipos de
promociones realizan?
LOGISTICA: Se puso nfasis en determinados canales de distribucin,
se cambio de forma de distribucin o se est utilizando ms el MKT
directo?
Evaluacin de las HABILIDADES DE LOS COMPETIDORES
5 tipos de habilidades:
1. Para concebir y disear (como es la poltica para nuevos productos y
nuevos procesos, presupuesto destinado, etc.)
2. De produccin (capacidad instalada, nivel de automatizacin, etc.)
3. Para comercializar (Diversificacin para distintos segmentos, fuerza
de ventas, caractersticas y cantidad, inventario, etc.)
4. Financieras (rentabilidad, predisposicin al endeudamiento, etc.)
5. Gerenciales

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
EL objetivo de analizar a la competencia es ayudar a determinar la
identidad del enemigo. El hecho de analizar las capacidades de la
competencia y desarrollar una estrategia competitiva, a la vez permite la
evaluacin de fuentes de amenaza competitiva.
Dimensiones de la competicin:

Competir por los mismos consumidores (dividido entre la

competencia por el presupuesto de una persona, por el momento en
que usan un producto o competencia por los beneficios de un
producto.)
Competir por recursos (humanos o materias primas por ej.)

Competir por un espacio en el canal de distribucin (supermercados)

NIVELES DE COMPETENCIA
1. Forma de producto: refleja que los principales competidores son
aquellas marcas en la misma categora de producto que se dirigen al
mismo segmento.
2. Categora de producto: se basa en aquellos productos o servicios
con similares caractersticas
3. Competencia de Genricos : define que la competencia y el
mercado consistiendo en los productos o servicios que satisfacen la
misma necesidad del consumidor
4. Competencia por el presupuesto: considera a todos los
productos y servicios compitiendo por el mismo peso del consumidor
formando un mercado.
5. Otra forma de definir el set de competidores es incorporar
segmentos. Adems de los 4 niveles de competencia se debe elegir
competidores en los cuales se focalizara selectivamente, para
definirlo se debe tener en cuenta 3 factores:
1.El horizonte del tiemplo del plan de MKT(corto vs largo plazo)
2.La etapa del ciclo de vida del producto
3.La tasa de cambio de la tecnologa
LOGISTICA
CANAL DE DISTRIBUCION: Conjunto de compaas e individuos que
adquieren derechos sobre determinado producto o mercado al pasar del
fabricante al consumidor, o bien que colaboren en la transferencia de
dichos derechos.
FUNCIONES DE DISTRIBUCION:
1. TRANSPORTAR (productos desde el lugar de fabricacin al de
consumo) 2. SURTIR (constitucin de conjunto de productos) 3.
FRACCIONAR (poner los productos fabricados en porciones) 4.
ALMACENAR (asegure el enlace entre el momento de fabricacin y el de
compra) 5. CONTACTAR (facilitar la accesibilidad de grupos de
compradores) 6. INFORMAR (permite mejorar el conocimiento de las
necesidades del mercado)7. PROMOVER (difusin de mensajes
persuasivos sobre el producto)
FLUJOS COMERCIALES DE DISTRIBUCION
1. FLUJO DEL TITULO DE LA PROPIEDAD 2.FLUJO FISICO 3. FLUJO
FINANCIERO 4. FLUJO DE INFORMACION
ESTRUCTURA DE UN CANAL DE DISTRIBUCION
1era decisin: SUBCONTRATO O NO UN CANAL DE DISTRIBUCION (canal
directo, canal de nivel cero o canal indirecto)
2da decisin: QUE ESTRUCTURA ELIJO (Se mide por el nmero de
niveles; cada intermediario que colabora en s mismo es un nivel)
considerando:

Caracteristicas de los compradores, caractersticas del producto,

caractersticas de la empresa y restricciones financieras y estrategias
Propias.
SISTEMA DE MERCADOTECNIA VERTICALES (en general los canales de
distribucin son entes independientes. Se busca la cooperacin de los
mismos para eficientizar la llegada de los productos a los consumidores.
CORPORATIVO POR FUSION O ADQUISICION: (integracin hacia delante)
POR CONTRATO: (cooperativas y franchising)
POR ADMINISTRACION: (basada en el poder de una empresa o marca)
3era decisin: QUE CANTIDAD DE INTERMEDIARIOS UTILIZO (supeditado
a la cobertura que desee tener)
DISTRIBUCION INTENSIVA: (la empresa busca el mayor nro. de puntos
de venta posible)
DISTRIBUCION SELECTIVA: (la empresa utiliza en cierto nivel de canal
un nro. de intermediarios inferior que los disponibles)
DISTRIBUCION EXCLUSIVA: (se elige un solo distribuidor por zona que
no vende marcas competitivas)
4ta decisin: ADMINISTRACION DEL CANAL
Seleccin, motivacin y evaluacin de los distribuidores
Estrategias de comunicacin frente al intermediario:
Estrategia de pull (hago que pidan mi producto)
Estrategia de push ( doy al distribuidor para que lo trate de imponer)
Decisiones acerca de la distribucin fsica:
1.
Transporte
2.
Almacenamiento
3.
Stocks
4.
Recepcin
5.
Envo
6.
Empaque
7.
Administracin
Minoristas (clasificacin segn lneas de producto , importancia
relativa del precio, naturaleza de las transacciones, ...)
Mayoristas ( comerciales , corredores y agentes, sucursales y oficinas
de venta)