CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere
decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que
debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar
materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
"Just-in-Time" significa hacer "slo lo que se necesita, cuando se
necesita y en la cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir
eficientemente un gran nmero de automviles, que pueden consistir en
piezas de alrededor de 30.000, que es necesario para crear un plan de
produccin detallado que incluye consecucin de las piezas. El
suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad
necesaria", de acuerdo a este plan de produccin se puede eliminar el
desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables, lo que
resulta en una mayor productividad.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen
valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece
sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco. .Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras
palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan

en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para

tapar el problema.

Figura 1.Analoga japonesa del Ro de las Existencias.

Figura 2.Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones
JIT.

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no

aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose

en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El
primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se
fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas
de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica
al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en
el que se arrastra el trabajo.
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz.
Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a
identificar la fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que

identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema

que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en
serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Primera fase: Poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la
aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa,
y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser
necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado
clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la
aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su

aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin.

Educacin significa ofrecer una
visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La
formacin, en cambio, consiste
en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado
para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se
refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el
flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una

mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar
estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de
produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos
razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce
nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el
rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto
Ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con
un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes
pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin
JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La
reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre
una avera, les faltar material a las mquinas siguientes.
Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa
de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar
sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose
as considerablemente los plazos de fabricacin.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los
resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda
de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por
Mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han
descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de
fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar
a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y
con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos
del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que
realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos
(entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad,
un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
Ejemplos de aplicacin
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de
fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una
serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases
de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del
tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 3
muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se
ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000
unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos
de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000
piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de
produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible.
Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura
6.2), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe
permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas
fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista
para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.

Figura 3. Produccin por lotes y Sistema Push.

En la figura 4, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30
segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo
implican que en cada momento, debemos contar como trabajo en
curso solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4
que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era
defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos
que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero
de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el
material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000
unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea
recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos
completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el
caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y
almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de
componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn,
existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no
existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el
componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una
unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus
de recibirla.
Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el
procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se
almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin,
existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia
del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene
ningn stock, es fsicamente imposible que se produzca este problema.

Figura 4. Produccin por unidades y Sistema Pull.

REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

Para conseguir una buena aplicacin del JIT han de recorrerse cinco
fases:

1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes

experiencias en otras empresas.

2. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por

los propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la
cadena: el valor para los clientes.
3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable
reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.

4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la

relacin muy especial que se mantiene con los suministradores.

5. Ampliar la relacin proveedor / cliente,

virtualmente en una misma empresa.

hasta

convertirlos

ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta,
y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los
objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso fsico con la capacidad
de fabricar partes con "ceros defectos". 3) un sistema de computadora
con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y
sus funcionamientos.
6.2. Los Elementos de un Sistema JIT

Los elementos bsicos de la filosofa Just in Time se pueden resumir de

la
siguiente manera:

Reduccin de inventarios
Sistema pull (jalar el producto)
Minimizar tiempos de preparacin
Velocidad ptima de produccin
Creacin de clulas de produccin
Optimizacin de la distribucin de planta
Tamao de lotes pequeos

La tcnica denominada "justo a tiempo" es mucho ms que un sistema

que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige
las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo,
para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto
excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la
organizacin, sus proveedores y clientes.

La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie

de elementos bsicos, que configuran el ambiente necesario para que la
produccin justo a tiempo pueda aplicarse con xito. Los elementos ms
importantes de una poltica encaminada al Sistema JIT son los
siguientes:

Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en

el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso.

Distribucin en planta celular: las clulas agrupan mquinas de

diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos.

Sistema pull o "de tirn". Es la coordinacin entre la produccin y

entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados
parciales y las necesidades de la cadena de montaje.

Sistema kanban de control de la produccin. Kanban es una

palabra japonesa que significa tarjeta, y que representa una orden
relacionada con la produccin o el desplazamiento de una
cantidad estndar de materiales o productos.

Forzar la evolucin del sistema hacia la Mejora Continua.

Los 7 pilares del JIT

1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de

entrega cercano a cero.

2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no

agregue valor al producto o servicio.

3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se

debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario.

4. Mejora Continua: la bsqueda de la mejora debe ser constante,

tenaz y perseverante paso a paso para as lograr las metas
propuestas.

5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo ms

importante. El JAT considera que el hombre es la persona que esta
con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual
logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.

6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aqu existen otros

principios como son la calidad total, involucramiento de la gente,
organizacin del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar
comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo,

hay que reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc.
Podemos decir que el programa JIT tiene como idea:

Producir y entregar artculos terminados justo a tiempo para la

venta.

Suministrar los sub-montajes justo a tiempo para hacer los

artculos terminados.

Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a

los sub-montajes.

Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en

partes.

KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO
En el TPS (Toyota Production System), un mtodo de control de
produccin nico llamado el "sistema kanban" juega un papel
fundamental. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de
mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un
instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total.
Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras,
porque restringe el nmero de Kanban en circulacin de problemas
destacados.
El sistema Kanban tambin ha sido llamado el "mtodo de
Supermercado", porque la idea detrs de esto fue tomado de los
supermercados. Estas tiendas de merchandising de masas utilizan
tarjetas de control de productos en los que se introducen la informacin
relacionada con el producto, como por ejemplo el nombre de un
producto, el cdigo y la ubicacin de almacenamiento. Porque Toyota
emplea seales Kanban para el uso en sus procesos de produccin, el
mtodo lleg a ser llamado el "sistema Kanban." En Toyota, cuando un
proceso se refiere a un proceso anterior para recuperar las piezas, se
utiliza un Kanban para comunicar qu partes han sido utilizados.
Kanban es una palabra compuesta de por: Kan y ban. Kan = mirar, y
ban significa pster o placa, de ah surge Kanban = ficha. Kanban

significa, en japons, registro visual o tarjeta. La idea de kanban se

basa en cajas llenas y cajas vacas. El Sistema Kanban es un subsistema
de informacin del JIT que permite controlar, de modo armnico, las
cantidades producidas en cada proceso, apoyndose en los siguientes
elementos:
*
*
*
*
*
*

Nivelado de la produccin.
Reduccin del tiempo de preparacin.
Distribucin en planta de la maquinaria.
Estandarizacin de tareas.
Mejora de mtodos.
Autocontrol.

Por qu utilizar un concepto de supermercado?

A las acciones de supermercados los artculos que requieren sus clientes
cuando se necesitan en la cantidad necesaria, y tiene todos estos
elementos disponibles para la venta en un momento dado.
Taiichi Ohno (ex vice presidente de Toyota), quien promovi la idea de
Just-in-Time, aplic este concepto, lo que equivale al supermercado y el
cliente con el proceso anterior y el siguiente proceso, respectivamente.
Al tener el siguiente proceso (el cliente) va al proceso anterior (el
supermercado) para recuperar las partes necesarias cuando se
necesitan y en la cantidad necesaria, era posible mejorar el sistema de
produccin ineficiente existente. Ya no eran los procesos anteriores que
hacen partes sobrantes y su entrega al siguiente proceso.

Figura 5. Diagrama
Supermercado.

del

sistema

Kanban

en

mtodo

del

Una Kanban se puede presentar como un papel, un documento o una

ficha de plstico. A travs de continuas mejoras tecnolgicas, el sistema
Kanban se ha convertido en el "e-kanban", que se gestiona mediante
metodologas de Tics y ha aumentado an ms la productividad.

El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la

produccin y mejora de procesos. Por control de la produccin se
entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo del
sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos facilita la
mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del
desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo, etc.
Beneficios del Kanban

La propiedad de adaptarse
perfectamente a cambios en ritmo de
produccin.

Equivocarse en un pedido es casi

imposible.

Fcil de usar ya que no hay que escribir

slo colocar unas fichas en una caja.

Un sistema de Kanban permite que una organizacin reduzca el plazo de

obtencin de la produccin, que alternadamente reduce la cantidad de
inventario requerida. Para determinar diseos ptimos del sistema de
Kanban, investigue utiliza a menudo la simulacin para determinar el
nmero de Kanbans y estudiar varios aspectos de los sistemas. Un
mtodo de diseo heurstico ha sido diseado por Ettl y Markus que
pueden ser utilizados para evaluar el funcionamiento de un sistema de
Kanban usando particiones alternativas de la red y asignaciones de
Kanbans. El mtodo de diseo heurstico integra tcnicas analticas y un
algoritmo gentico de uso general para modelar un sistema de Kanban.
El mtodo heurstico provee de nosotros un procedimiento til para
evaluar el impacto de los alternativas del diseo y puede por lo tanto

servir como instrumento de apoyo de decisin para los encargados al

uso al planear un sistema de fabricacin en grande.

Momentos de dificiltad
Se indica que kanban es difcil
o imposible utilizar cuando hay:

Ordenes de trabajo con la

produccin
corta
funciona.
Disposiciones
significativas.

Prdida del desecho.

Fluctuaciones grandes, imprevisibles en demanda.

Objetivos del Kanban

Son tres los objetivos del uso de kanban:

1. Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos para

acortar el periodo de produccin y disminuir la cantidad de stocks.
2. Lograr que el Control de produccin se haga ms fcil y sencillo.
3. Obtener una tarjeta de indicacin clara que sirvan como una
indicacin clara de los contenidos.

TIPOS DE KANBAN
Existen dos tipos de Kanban:

De transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a

retirar por el proceso posterior.

De produccin: indica el tipo y la cantidad a fabricar por el

proceso anterior, denominndose con frecuencia kanban de
proceso.

Figura 6. Diagrama de los tipos de kanban

INFORMACIN EN LA TARJETA KANBAN
Una tarjeta kanban es una autorizacin para producir y/o mover
existencias. Concretamente es un mtodo para controlar las existencias
y poner al descubierto problemas u oportunidades de cambio.
Una tarjeta Kanban contiene informacin que vara segn las empresas,
pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:

Nombre y/o cdigo del Puesto

material requerido

Iniciales o cdigo del Encargado de Procesar

Mquina

que

procesar el

Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar,

requerido

Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra ms

grande)

Destino del material requerido

Capacidad del contenedor de los materiales requeridos

Momento en el que fue procesado el material

Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente

Nmero de turno

Nmero del lugar de almacn principal

Estado del material procesado

Puede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta

debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El
Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN.

La principal e inmediata funcin de una tarjeta kanban es ser una orden

de trabajo: un dispositivo de direccin automtico que nos da
informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad y mediante
qu medios. Otra funcin de Kanban es la de Movimiento de material,
la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material.

Objetivos de kanban

En cuanto a Produccin:

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de

trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms

importancia se pone primero que los dems.

Comunicacin ms fluida.
CLCULO DEL NMERO KANBAN

Principio bsico:
A- debe funcionar como un sistema pull, donde usamos nicamente
cuando necesitamos, y cuando usamos hay que reponer lo usado.
B- el principio A implica clculos de reposicin significando cantidad y
tiempo.
C- sabiendo que inventario es un desperdicio, y el kanban no deja de ser
materia prima en espera es decir desperdicio, es sumamente critico que
sea controlado, es decir que su tiempo de espera sea controlado y por lo
general relativamente pequeo.
D- principio C genera las necesidades de tomar en cuenta la demanda
diaria del cliente para el producto que usa esta materia prima de
manera a considerar los conceptos de takt time y no sobre producir, y
tomar en cuenta el tiempo para reponer el inventario usado y no crear
faltantes luego.
E- como ninguna demanda es permanente, continua, y estable, se debe
tomar en cuenta las variaciones de esta demanda. Esto introduce un
factor adicional que ser el MAD o mean average deviation. Su role es
suavizar las fluctuaciones de la demanda, ya que de otro modo su
clculo de kanban ser muy alto y constituir un inventario grande.
F- crear un flujo balanceado de este "inventario controlado" o kanban a
travs de un sistema de comunicacin en tarjetas de instrucciones
especficas. Hablar de flujo balanceado implica calcular el nmero de
tarjetas necesarias basadas en el total del inventario lo que llamamos el
tamao del kanban, de manera a que cada tarjeta de cada bin o
contenedor controla una cantidad igual.
Estos principios fundamentales generan las formulas conceptuales
siguientes:
K=Dd * Tr * (MAD+1)
Tamao del kanban = demanda promedia diaria x tiempo de reposicin x
(MAD+1)

#tarjetas = Dpd * Trct * (SS+1) / K

nmero de tarjetas = demanda promedia diaria x tiempo de reposicin
de un contenedor x safety
stock +1 / tamao del kanban.
La frmula ms comn para calcular el nmero de kanban va de la
siguiente manera:
Nmero de Kanban = Demanda media diaria x plazo de fabricacin x
(1 + coeficiente de seguridad)
Capacidad del Contenedor
Plazo de Fabricacin = tiempo de proceso + tiempo de espera +
tiempo de transporte + tiempo de ir por el kanban.
Ahora como dijimos hay una gran cantidad de otras formas de calcular.
Sin embargo, en lo bsico todas responden a los principios antes
discutidos, una variacin ms compleja que otra, pero por la adaptacin
necesaria a la combinacin proceso, mercado, suministro. Estos son las
frmulas que se han encontrado en plantas, en manuales, libros y hasta
paquetes de software como Oracle y SAP
1. Nmero de kanban = (DD*LT+SS*SQRT(LT/TB))/KB+(DD*EPEI)/KB
Donde:
DD = Demanda Diaria (unidades)
LT = Replenishment leadtime o Plazo de Reposicin (das)
SS = Statistically calculated safety stock o Stock de seguridad calculado
estadticamente (unidades)
SQRT = Square root o Raz cuadrada
TB = Time bucket of the safety stock data points o Puntos de datos de
los lapsos de tiempo de los stocks de seguridad (das)
KB = Quantity per kanban o Cantidad por kanban (unidades)
EPEI = Suppliers replenishment interval o Intervalo de reposicin del
proveedor (das)
2. #KB = (DD*(LT+SS))/KBS +1
#KB = Number of Kanbans o Nmero de Kanbans
DD = Daily Demand o Demanda Diaria
LT = Lead Time o Plazo de Reposicin
SS = Safety Stock o Stock de Seguridad
KBS = Kanban size o Tamao del kanban

3. Total Reqd Inventory = (Average period demand * Replenishment

time) + 1 or 2 sigma + safety stock
Total Reqd Inventory: Inventario de Requerida total
Average period demand: Promedio de peiriodo de demanda
Replenishment time: Tiempo de reposicin
Safety Stock: Stock de Seguridad

JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

El sistema Justo a Tiempo, es muy estratgico en una organizacin de
servicios, porque cumple la misin de detectar las prioridades de
servicios que presta la empresa, de mejorar estos de tal forma que sean
de alta calidad.
La operacin de la organizacin de servicios se vuelve ms efectiva, por
que sus rdenes de trabajo estn dirigidas a prestar servicios en escala
pequea, de tal forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo
reducido y con un costo muy reducido.
La aplicacin de la filosofa de justo a tiempo en la organizacin de
servicio, tiene como propsito la reduccin de costos en la operacin, as
como disminuir el tiempo, la mano de obra y la energa, y adems volver
efectivo y eficiente el servicio que se est prestando.
Con la aplicacin de la filosofa de Justo a Tiempo en las actividades de
las organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos:
Sincronizacin y equilibrio.
Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios.
Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la
organizacin.
Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios.
Atencin por la limpieza.
Simplificacin del flujo de operaciones de servicios.
Revisin de los equipos de servicios.

PRINCIPIOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN TOYOTA

Segn los expertos, el Sistema de Produccin Toyota (TPS) es una
filosofa de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo
plazo.

En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus

relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a
otros mbitos. Este sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor
calidad, menor costo y menor tiempo a travs de la eliminacin de
residuos.
El sistema de produccin Toyota es un sistema integral de produccin y
gestin surgido en la empresa Japonesa automotriz del mismo nombre. A
rasgos generales esta filosofa (TPS) se basa en tcnicas que podemos
agrupar en cuatro grupos generales:
1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de produccin
de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles
problemas de calidad).
2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

3. Estandarizar las tareas de manera que la gente

perfeccionarse en ellas al fijar un estndar estable.

pueda

4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas

las opciones.

El Sistema de Produccin Toyota no trata sobre cosas sino sobre

personas y cmo utilizarlas eficientemente. Los objetivos operativos del
TPS son:
Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el
reducir stocks e inventario.
Kaisen y las 5s
Es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de
mejorar un servicio, oficina o fbrica. La ms fcil suele ser preguntar a
los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar
ideas son concursos de ideas y brainstorming. Pero el problema no son
las ideas en s sino la implementacin. Kaizen y 5s puede ayudarnos a
ello.
Aunque 5s no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS.
Las 5s es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora
(kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un
setting mental en el que las inhibiciones sociales comnmente
presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5s:

Seir (Reorganizar el Trabajo)

Seiton (Tener todo ordenado)
Seis (Limpio)
Seiketsu (Mantener)
Shitsuke (Disciplina)