Modulo Contabilidad Gerencial MCEA PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA
UNAN-MANAGUA
FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA ESTELI
MAESTRA EN CONTABILIDAD CON NFASIS EN AUDITORA

II Edicin
Mdulo:
CONTABILIDAD GERENCIAL.
Facilitador:
MSc. Juan Carlos Benavides Fuentes.
MSc. Yasmina Ramrez Sobalvarro.
Estel, junio 2014.
UNAN Managua / FAREM Estel
Maestra en Contabilidad con nfasis en Auditora.
NDICE
I.
COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES.................................... 1

1.1
GENERALIDADES ................................................................................................................ 1
1.2
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ............................................................................. 4
1.3
EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL ........................................................................... 5
1.4
DATOS RELEVANTES .......................................................................................................... 6
1.5
FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES ..................................................................... 9
1.6
PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES ................................................ 12
II. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y EL BALANCE SCORECARD. ................................ 30
2.1
LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ............................................................... 30
2.2
EL BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 40
III. ANLISIS PUNTO DE EQUILIBRIO Y ANLISIS DEL COSTO VOLUMEN UTILIDAD. ..... 67
3.1
INTRODUCCIN ................................................................................................................. 67
3.2
COSTOS Y GASTOS FIJOS Y VARIABLES ....................................................................... 67
3.3
CONCEPTO Y CLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................... 68
3.4
CAMBIOS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................ 71
3.5
ANLISIS DE COSTO VOLUMEN UTILIDAD. ............................................................... 72
3.6
PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UNA MEZCLA DE PRODUCTOS. .................................... 76
3.7
SUPUESTOS BSICOS EN LOS QUE SE APOYAN LOS ANLISIS DE CONTRIBUCIN Y
DE EQUILIBRIO ............................................................................................................................ 78
3.8
LIMITACIONES DEL ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Y DEL ANLISIS DE
COSTO-VOLUMEN-UTILlDAD. ..................................................................................................... 79
3.9
POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN ............................................................................... 83
IV. EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) O VALOR ECONMICO AGREGADO. ..................... 84
4.1
INTRODUCCIN ................................................................................................................. 84
4.2
CONCEPTO DE EVA .......................................................................................................... 84
4.3
CLCULO DEL EVA. ........................................................................................................... 85
4.4
OTROS ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL EVA............................................................ 90
V. OPERACIONES DESCENTRALIZADAS Y CONTABILIDAD POR NIVELES DE
RESPONSABILIDAD ........................................................................................................................ 94
5.1
OPERACIONES DESCENTRALIZADAS ............................................................................. 94
5.2
CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD.................................................. 96
VI. EVALUACIN DEL DESEMPEO Y TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ..................... 102
6.1
EVALUACIN DEL DESEMPEO DE CENTROS DE COSTOS ...................................... 102
6.2
ANLISIS DE LA UTILIDAD BRUTA ................................................................................. 106
VII. FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA ..................................................................... 115
7.1
MTODOS DE FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA ...................................... 116
7.2
COSTOS Y UTILIDADES EN LAS ETAPAS INICIALES DE PRODUCCIN. .................... 124
7.3
FIJACIN DE PRECIOS DE DOS ETAPAS ...................................................................... 124
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 129
Mdulo III: Contabilidad Gerencial
I.
COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES.

1.1
GENERALIDADES
Las utilidades son consecuencia de la accin conjunta de variables cuantitativas tales como:
precios, costos volumen y mezcla, que interactan tanto en el proceso de produccin como
en el de ingresos.
La produccin combina los elementos del costo en base a un volumen fsico de unidades
terminadas de productos o servicios, en un perodo. Estos elementos, ms el conjunto de
variables mencionadas, se combinan en distintas proporciones. Adems, existen
restricciones respecto al grado de control sobre ciertas variables, que se refiere a un
determinado nivel de autoridad.
En cualquier circunstancia de la empresa, se necesita conocer y ubicar el nivel de actividad
en el que los ingresos igualan a los costos.
1.1.1 CONTABILIDAD DE COSTOS
En sus inicios la Contabilidad de Costos se limit al registro, acumulacin, clasificacin y
aplicacin de las operaciones fabriles, con el nico objeto de determinar el costo de
produccin global y unitario a fin de evaluar los inventarios y determinar los resultados
obtenidos en un ejercicio concluido, es decir, que se refera a los costos realmente incurridos,
a los hoy llamados costos histricos.
Posteriormente, ante la exigencia cada vez ms imperante de maximizar el aprovechamiento
de los costos incurridos y de evitar costos innecesarios e injustificados, surge la necesidad
de establecer elementos de comparacin sobre la base de lo que se puede esperar que
suceda, estimando las posibles operaciones fabriles y sus posibles costos en base a las
posibles circunstancias futuras, es decir, se predeterminan los costos, se determinan antes
de que sucedan. Conforme se fue desarrollando y especializndose la predeterminacin, se
lleg a la estandarizacin, que es una predeterminacin sobre la base de lo que "debe ser" y
a la presupuestacin de los costos y el correspondiente control presupuestal.
La identificacin y medicin de los costos son de gran importancia para la empresa, ya que
estn ntimamente ligados con la planeacin, el control y la toma de decisiones. Por lo tanto
la Contabilidad de Costos se relaciona con la acumulacin y el anlisis de la informacin de
costos para uso y ayudar a la gerencia a lograr dichos fines.
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1.1.2 TIPOS DE COSTOS

a) Costos estndares y costos presupuestados:
Los costos estndares son aquellos que deberan incurrirse en determinado proceso de
produccin en condiciones normales. El costeo usualmente se relaciona con los costos
unitarios de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricacin; cumplen el mismo propsito de un presupuesto.
Los presupuestos muestran la actividad pronosticada sobre una base de costo total ms que
sobre una base de costo unitario. La gerencia utiliza los costos estndares y los
presupuestos para planear el desempeo futuro y luego, para controlar el desempeo real
mediante el anlisis de variaciones, es decir, la diferencia entre las cantidades esperadas y
las reales.
b) Costos controlables y no controlables:
Los costos controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los
gerentes de unidad en determinado periodo. Por ejemplo donde los gerentes tienen la
autoridad de adquisicin y uso, el costo puede considerarse controlable por ellos. Los
costos no controlables son aquellos que no administran en forma directa determinado nivel
de autoridad gerencial.
Es decir, los costos que se originaron dentro del departamento en s y estn bajo el control
del jefe de ese departamento, son costos controlables por l. En cambio los costos
recibidos de otros departamentos, quedan fuera de su responsabilidad, son costos no
controlables por el jefe del departamento.
c) Costos fijos comprometidos y costos fijos discrecionales:
Un costo fijo comprometido surge, por necesidad cuando se cuenta con una estructura
organizacional bsica, es decir, la propiedad, planta y equipo, personal asalariado y dems.
Es un fenmeno a largo plazo que por lo general no puede ajustarse en forma descendente
sin que afecte adversamente la capacidad de la organizacin para operar, incluso, a un
nivel mnimo de capacidad productiva.
Un costo fijo discrecional surge de las decisiones anuales de asignacin para costos de
reparaciones y mantenimiento, costos de publicidad, capacitacin para los ejecutivos y
empleados etc. Es un fenmeno de trmino a corto plazo que, por lo general, puede
ajustarse de manera descendente, que as permite que la organizacin opere a cualquier
nivel deseado de capacidad productiva, teniendo en cuenta los costos fijos autorizados.
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d) Costos relevantes y costos irrelevantes:

Los costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternativos
de accin y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna actividad econmica.
Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia. Los
costos hundidos son un ejemplo de los costos irrelevantes. Estos son costos pasados que
ahora son irrevocables, como la depreciacin de la maquinaria. Cuando se les confronta
con una seleccin, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un anlisis de toma
de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones.
La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser
relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos especficos de una
situacin dada determinarn cules costos son relevantes y cules irrelevantes.
e) Costos diferenciales:
Un costo diferencial se determina por la diferencia que se presenta entre los costos de
cursos alternativos de accin sobre una base de elemento por elemento. Si el costo
aumenta de una alternativa a otra, se denomina costo incremental; si el costo disminuye
de una alternativa a otra, se denomina costo decremental.
Cuando se analiza una decisin especfica, la clave son los efectos diferenciales de cada
opcin en las utilidades de la compaa. Con frecuencia, los costos variables y los
incrementales son los mismos. Sin embargo, en caso de una orden especial, por ejemplo,
se extiende la produccin ms all del rango relevante, se incrementarn los costos
variables al igual que los costos fijos totales. En ese caso, el diferencial de los costos fijos
debe incluirse en el anlisis de la toma de decisiones junto con el diferencial de los costos
variables.
f) Costos de oportunidad:
Cuando se toma una decisin para empearse en determinada alternativa, se abandonan
los beneficios de otras opciones. Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor
alternativa son los costos de oportunidad de la accin escogida.
Puesto que realmente no se incurren en costos de oportunidad, no se incluyen en los
registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propsitos de toma
de decisiones y deben tenerse en cuenta al evaluar una alternativa propuesta.
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g) Costos de cierre de planta:

Son los costos fijos en que se incurrira an si no hubiera produccin. En un negocio
estacional, la gerencia a menudo se enfrenta a decisiones de s suspender las operaciones
o continuar operando durante la temporada muerta. En el periodo a corto plazo es
ventajoso para la firma permanecer operando en la medida en que puedan generarse
suficientes ingresos por ventas para cubrir los costos variables y contribuir a recuperar los
costos fijos.
Los costos usuales de cierre de plata que deben considerarse al decidir si se cierra o se
mantiene abierta son:
Los arrendamientos.
Indemnizaciones por despidos.
Costos de almacenamiento y bodegaje.
Seguros.
Salarios del personal.
1.2
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los trminos ms
simples como el proceso de seleccin entre uno o ms cursos alternativos de accin. En la
mayor parte de las corporaciones con propietarios ausentes (es decir accionistas) a la
gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones econmicas
importantes produccin, mercadeo y financieras las cuales generarn eventualmente
ganancias o prdidas para la compaa. La toma de decisiones gerenciales es un complejo
proceso de solucin de problemas; ste consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas.
La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de "deteccin del problema,
pasa por todas stas hasta llegar a la etapa final de "evaluacin despus de la decisin".
Estas etapas deben adherirse lo ms estrechamente posible si la gerencia espera cualquier
xito que se derive del proceso de toma de decisiones.
Las siguientes etapas en el proceso de toma de decisiones son:
a) Deteccin e identificacin del problema
b) Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo
modelo
c) Definicin general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogido
d) Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el
problema y anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas
e) Seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente con las
metas de la gerencia
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f) Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre a la

gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de accin escogido en la
solucin del problema
1.3
EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL
En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel

decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisin final, que es prerrogativa de la
gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar la informacin necesaria en
cada una de las etapas del proceso para la solucin de problemas.
En la etapa 1, el contador gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento un
sistema de informacin y control que sea capaz de detectar e identificar problemas. Informes
de anlisis de variaciones por unidad estndar, de estudio de variaciones de utilidad bruta y
de control estadstico de la calidad, son tres ejemplos de los reportes generados en un
sistema de informacin y control. Un sistema ideal de informacin y control supervisar en
forma minuciosa el ambiente tanto interno como externo de la compaa y alertar al
contador gerencial ante la existencia de un problema lo ms pronto posible, cuando la
solucin de ste es mucho ms fcil de lograr y poner en prctica.
En la etapa 2 el contador gerencial que se ha familiarizado con las caractersticas del
problema, debe determinar si un modelo existente, como uno de hacer / comprar o uno de
orden especial, es apropiado. De no ser as, l debe desarrollar y probar un nuevo modelo.
ste debe adaptarse a la naturaleza especfica del problema e infortunadamente puede no
ser utilizable en el futuro.
En la etapa 3, el contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las
alternativas fiables. Cada una ser finalmente "integrada" al modelo escogido y sometida a
prueba para ver su favorabilidad. Por tanto, la ausencia de una sola opcin podra llevar
fcilmente a una toma de decisiones inferior a lo ideal.
En la etapa 4, el contador gerencial enfrenta probablemente su tarea ms importante. La
calidad de la informacin obtenida del proceso de toma de decisiones est en funcin de la
calidad de la informacin entregada (es decir, datos relevantes) dentro del modelo. La
inclusin de un concepto irrelevante o la omisin de uno relevante puede llevar a una
decisin errnea y a veces muy costosa.
En la etapa 5, el contador gerencial prepara un informe donde la informacin de las cuatro
etapas anteriores se rene y se resume para la gerencia. En este reporte se intenta facilitar
la seleccin de la gerencia y la implementacin de una solucin ptima. Debe seleccionarse
un formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en el cual sta pueda
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comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes (etapa 4) para cada una de las
alternativas (etapa 3) del modelo escogido (etapa 2) para resolver el problema detectado
(etapa 1). Si el reporte no es comprensible, el proceso de solucin de problemas ser un
fracaso y el contador gerencial ser el responsable.
En la etapa 6, el contador gerencial debe proveer un proceso de evaluacin posterior a la
decisin.
Tres elementos de informacin son necesarios en este tipo de evaluacin de la efectividad de
una decisin. Primero, antes de poner en prctica la decisin debe desarrollarse un conjunto
de estndares para poder comparar el desempeo real. Segundo, los datos sobre
desempeo real deben estar disponibles sobre una base peridica de manera que pueda
hacerse una comparacin progresiva con los estndares. Tercero, suponiendo que no se
alcancen las metas de la gerencia, una revisin o terminacin puede ser conveniente si los
beneficios proyectados de hacerlo as superan sus costos proyectados.
1.4
DATOS RELEVANTES
Los datos relevantes son el nico y ms importante elemento en esta serie de enfoques para
la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las entradas de informacin
provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de
solucin de problemas.
Por lo general, los datos relevantes son costos1 e ingresos relevantes que podran tenerse en
cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la seleccin de dos o ms
alternativas. Slo aquellos costos e ingresos aun por incurrir (es decir, costos e ingresos
futuros) que diferirn entre dos o ms opciones, son relevantes en la toma de decisiones.
As, los costos e Ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos:
a) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar, respectivamente, en el
futuro,
b) El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las alternativas.
Estos costos e ingresos relevantes son tambin comnmente llamados costos e ingresos
diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se incrementa, es ms apropiado denominarlo
costo incremental. y si un costo o ingreso diferencial decrece, debe denominarse costo o
ingreso decremental.
Hay varios trminos que con frecuencia se utilizan indistintamente con costo relevante, como costo evitable y
costo escapable.
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Por otra parte, los costos2 e ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la
eleccin de una alternativa con respecto a la otra. Un ejemplo perfecto de un elemento
irrelevante es un Costo Hundido. Este es un costo que ya ha sido incurrido como resultado
de una decisin pasada, por ejemplo, el precio de compra de US$100,000 de un activo no
depreciable y no utilizable adquirido 10 aos es un costo hundido. Si el activo de
US$100,000 puede; 1) venderse como desechado en US$30,000, o 2) actualizarse a un
costo de US$5,000 y luego venderse por US$37,000, los US$100,000 de un costo hundido
continuarn incurrindose sin importar cul se selecciona de las dos alternativas.
Si se escoge la alternativa 1, la compaa estar en mejores condiciones en US$30,000 (en
oposicin al hecho de mantener el activo); y si se opta por la alternativa 2 (en oposicin al
hecho de mantener el activo), la compaa estar en mejores condiciones en US$32,000
(US$37,000 de ingreso relevante menos US$5,000 de costo relevante).
Sin duda, la alternativa 2 es el mejor curso de accin. No obstante, sta podra ser
rechazada por el gerente que no comprenda la naturaleza del costo hundido. Es decir, si por
error la gerencia resta a los US$100,000 de costo hundido los US$32,000 del ingreso
relevante de la alternativa 2, una "prdida insignificante (y falsa) de US$68,000 bien podra
llevar al rechazo de una opcin que en circunstancias beneficiara a la compaa. Debe
tenerse mucho cuidado cuando se trata de costo hundido, o cualquier otro costo irrelevante
en este caso. Si la gerencia no comprende y, por consiguiente hace mal uso de los costos
irrelevantes, stos slo pueden generar una toma de decisiones no funcional.
Es importante recalcar que la relevancia no es un atributo de un costo o ingreso en particular.
El costo o ingreso idntico puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra.
El siguiente ejemplo simple ilustrar los datos relevantes e irrelevantes.
Compaa ABC es un minorista que vende 10,000 unidades del producto Q a US$100 por
unidad en un almacn cuyo costo de construccin fue de US$500,000 hace dos aos.
Compaa ABC est considerando tres alternativas:
a) continuar la compra de 10,000 unidades de producto Q de su proveedor domstico a
US$70.00 la unidad;
b) comprar el producto Q a un fabricante extranjero a US$60 por unidad, o
c) manufacturar el producto Q a un costo por absorcin total estimado de US$50 por
unidad.
Hay varios trminos que con frecuencia se utilizan indistintamente con costo irrelevante, como costo inevitable
y costo inescapable
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Se espera que ninguna de las tres opciones afecte la cantidad de unidades vendidas. Sin
embargo, Compaa ABC est planeando aumentar su precio de venta a US$105 si la
alternativa b se adopta debido a los riesgos percibidos que se asocian a la importacin del
producto Q.
Solucin:
La cantidad de unidades vendidas (100,000 unidades):_______________________.
El costo de US$ 500,000 del almacn que se depreciar: ______________________.
El precio de venta: _____________________________________________________.
El precio de compra o el costo de manufactura del producto Q: __________________.
Un aspecto extremadamente importante en la toma de decisiones es el costo de oportunidad.
Un costo de oportunidad se define como los beneficios sacrificados al tener que rechazar la
siguiente mejor alternativa. Calcular el costo de oportunidad para la siguiente mejor opcin
implica que la persona que tomaba decisin haya realizado una evaluacin de las dems
opciones disponibles y que se ha seleccionado la mejor mediante comparacin con el curso
de accin propuesto.
Puesto que los costos de oportunidad no se incurren en realidad son eminentemente
costos de toma de decisiones nunca se registran en los libros de contabilidad. Son, sin
embargo, costos relevantes para propsitos de toma de decisiones y se considerarn en la
evaluacin de una alternativa propuesta.
Por ejemplo, una compaa est considerando una inversin de US$100,000 para comprar
equipo adicional que incrementar su capacidad productiva. El costo de oportunidad de
incrementar la capacidad productiva es la utilidad sacrificada por no invertir los US$100,000
en la prxima mejor alternativa. La compaa podra invertir los US$100,000 en una empresa
riesgosa de bienes races y recibir un rendimiento (retomo) anual de US$15,000, de manera
que el costo de oportunidad es de US$15,000 por ao. Si el ingreso anual que puede
devengarse de la compra de equipo adicional es mayor que el costo de oportunidad de
US$15,000, entonces la compaa debe buscar un incremento en su capacidad productiva.
Sin embargo, si el ingreso anual es menor que el costo de oportunidad de US$15,000,
entonces se debe seguir la inversin de los US$100,000 en una empresa riesgosa de bienes
races. Algunas personas pueden preguntarse por qu los US$100,000 no se invierten en un
proyecto diferente que genere un rendimiento mayor que los US$15,000 de la empresa
riesgosa de bienes races.
No hay otro proyecto puesto en consideracin que pueda devengar ms de los US$15,000
de la empresa riesgosa de bienes races porque un costo de oportunidad debe calcularse
para la siguiente mejor opcin Si un costo de oportunidad no se calcula para el siguiente
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mejor curso de accin no tendra valor en la toma de decisiones porque la persona que toma
la decisin no sabe si existe otra alternativa preferible a la propuesta.
1.5
FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES
En el anlisis del papel del contador gerencial en la etapa 5, se mencion la elaboracin de

un informe necesario para la gerencia en la seleccin e implementacin para la solucin
ptima de un problema.
La funcin del reporte es reunir y resumir toda la informacin acumulada en las cuatro etapas
precedentes. Existen tres modelos comnmente utilizados para este informe:
a) Formato de costo total. Los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presentan
para cada alternativa.
b) Formato de costo diferencial. Los costos e ingresos relevantes se presentan para cada
opcin.
c) Formato de costo de oportunidad. Los costos e ingresos relevantes ms los costos de
oportunidad se presentan para un curso nico de accin.
Cada uno de los tres modelos suministrar a la persona que toma las decisiones, la misma
solucin al problema. Sin embargo, el contador gerencial escoger el ms apropiado a los
hechos del problema y que transmita informacin de la manera ms comprensible a la
gerencia.
Se utilizar un ejemplo para ilustrar los tres modelos. Una empresa, que trabaja a su mxima
capacidad, fabric un total de 100,000 unidades con los siguientes costos unitarios:
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin variables
Costos indirectos de fabricacin fijos
Costo total de fabricacin
C$ 20
15
25
30
C$ 90
La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y la empresa slo vendi 50,000
unidades al precio regular de venta de C$125 por unidad y 20,000 unidades a un precio de
venta significativamente reducido de C$80 por unidad. Con poca o ninguna probabilidad de
venta de las 30,000 unidades restantes el prximo ao y al no estar dispuesta a llevarlas al
inventario, la empresa estudia las siguientes alternativas:
Desechar las unidades con un precio de venta de C$20 por unidad y costos de
colocacin de C$5 por unidad.
Remodelar las unidades con precio de venta de C$40 por unidad y con costos de
fabricacin de C$6 por unidad para materiales directos, C$7 por unidad para mano de
obra directa y C$ 9 por unidad para costos indirectos de fabricacin variables.
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El primer formato muestra los costos e ingresos relevantes e irrelevantes para cada
propuesta, presentado as:
FORMATO DE COSTO TOTAL
ALTERNATIVA DE DESECHAR
ALTERNATIVA DE REMODELAR
Precio de venta
C$ 20
Precio de venta
C$ 40
Menos: Costos de colocacin
C$ 5
Menos: Materiales directos
C$ 6
Costos Hundidos
90
95
7
Prdida
C$ (75)
CIF Variables
9
Costos Hundidos
90
112
Prdida
C$ (72)
Obsrvese que el costo irrelevante de C$90 es un costo hundido y representa el costo

incurrido para fabricar las unidades. En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe
aparecer en un anlisis de todas y cada una de las alternativas. Si se utiliza un formato de
costo total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o ms de las
alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisin incorrecta. Por tanto, el
contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa un modelo de costo total.
El segundo formato presentar los costos e ingresos relevantes para cada curso, presentado
as:
FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL
Precio de venta
C$ 20
Precio de venta
Menos: Costos de colocacin
5
Menos: Materiales directos
C$ 6
Utilidad
C$ 15
7
CIF Variables
9
Utilidad
C$ 40
22
C$ 18
Advirtase que en un modelo de costo diferencial, el costo hundido de C$90 no aparece en el

anlisis de ninguna de las dos alternativas. Hasta cierto punto, este modelo es superior a un
formato de costo total. En el primero (formato de costo total), hubo una prdida de C$75
asociada con la alternativa de desechar y una prdida de C$72 asociada con la alternativa de
remodelar. Si la gerencia no comprende plenamente que los C$90 de costo hundido que
aparecen en ambos anlisis representan un costo irrelevante, puede rechazar ambas
opciones. Tal decisin, sin embargo, no estar de acuerdo con los mejores intereses de la
empresa. Si ambas alternativas, desechar y remodelar, se rechazan, la compaa perdera
C$2,700,000 (C$90 por unidad x 30,000 unidades). Al aceptar la alternativa de desechar,
como se indica en el modelo de costo diferencial, la compaa puede amortiguar su prdida
en C$450,000 (C$15 por unidad x 30,000 unidades); o si acepta la alternativa de remodelar,
como se muestra en el modelo de costo diferencial, la compaa tambin puede amortiguar
su prdida en US$540,000 (C$18 por unidad x 30,000 unidades). Por tanto, se recomienda
un formato de costo diferencial si la gerencia se siente incmoda con un modelo de costo
total o si probablemente no comprende la informacin incluida all.
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El tercer formato presenta los costos e ingresos relevantes ms costo de oportunidad para un
solo curso de accin. Si se escoge la alternativa de desechar, por ejemplo, el anlisis
aparecera as:
FORMATO COSTO DE OPORTUNIDAD
Precio de venta
Menos:
Costos de colocacin
Costos de oportunidad*
Desventaja de desechar
C$ 20
C$ 5
18
23
C$ (3)
*Clculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar

Ingreso relevante
C$ 40
Menos: Costo relevante
Ingreso relevante
22
C$ 18
De los tres modelos, un formato de costo de oportunidad es ms eficiente (especialmente

cuando se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto
est en funcin del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos. En este modelo se
supone que la gerencia posee algn grado de complejidad en la contabilidad gerencial, de
manera que comprende a cabalidad los conceptos anlogos de relevancia versus
irrelevancia y de ingreso sacrificado (es decir, costo de oportunidad).
El anlisis de la alternativa de desechar produjo una desventaja de C$3. De haber escogido
la alternativa de remodelar, por ejemplo, la solucin sera como sigue:
Precio de venta
Menos:
Materiales directos
CIF Variables
Costos de oportunidad*
Ventaja de remodelar
C$ 40
C$ 6
7
9
15
37
C$ 3
*Clculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar

Ingreso relevante
Menos: Costo relevante
Ingreso relevante
C$ 20
5
C$ 15
En esta seccin se han estudiado tres posibles formatos que el contador gerencial puede
utilizar en la preparacin del informe requerido por la gerencia con el fin de seleccionar e
implementar la solucin ptima de un problema. En cada caso - el formato de costo total, el
de costo diferencial y el de costo de oportunidad- hubo una ventaja de C$3 por unidad para
la empresa para remodelar sus 30,000 unidades. Adems, a medida que se resuelvan ms
problemas en este captulo, ser evidente que una solucin por unidad (tal como se us en
este problema) es preferible a una solucin de valor total en dlares.
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1.6
PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES
Normalmente se presentan algunos de estos cinco problemas comunes en la toma de

decisiones:
Aceptar una orden especial
Hacer o comprar
Eliminar una lnea de producto
Mezclar productos o servicios, restriccin nica
Vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto
1.6.1 DECISIN DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL
Con frecuencia los fabricantes producen artculos bajo su nombre de marca o el de una
cadena de almacenes. Los productos vendidos a las cadenas a menudo se modifican
ligeramente y se venden a precios ms bajos que aquellos que llevan el nombre del
fabricante. Adems de producir y vender sobre una base regular, algunas veces una firma
est en posicin de aceptar una orden especial para sus productos a un precio por debajo de
lo normal. En el trmino a corto plazo, una firma incrementar sus utilidades globales
aceptando rdenes a "precios" es decir, ingreso diferencial que exceden sus costos
diferenciales. Los costos diferenciales de una orden especial por lo general se componen
solo de costos variables, aunque no siempre son relevantes para la decisin. Por ejemplo,
las comisiones por ventas son costos variables pero usualmente no se pagan en una orden
especial y, por consiguiente, seran irrelevantes para la decisin de la orden especial.
Para una orden especial, los costos fijos por lo general no se tienen en cuenta puesto que,
aunque son costos futuros se incurrirn bien sea que se acepte o no la orden especial. Los
costos fijos se consideran relevantes y se incluyen en un anlisis de solucin de problemas
slo cuando se espera que aumenten o disminuyan en el futuro debido a la decisin
especfica de aceptar el negocio adicional. Si la orden especial incrementa el nivel de
actividad productiva de la fbrica hasta el punto de requerir en forma adicional supervisin,
planta, equipo, seguros, impuesto a la propiedad, etc., esos costos fijos son relevantes,
Generalmente, una orden especial podra aceptarse si:
El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.
Las instalaciones para utilizar en la orden especial estn ociosas y no tienen otro uso
alternativo ms rentable.
La orden especial no altera el mercado de la produccin regular de la firma.
El nfasis debe hacerse en los efectos que una orden especial tendr sobre las ventas
futuras de la firma a precios regulares (requerimiento 3). Los consumidores potenciales
pueden tomar ventajas de productos que se ofrecen a precios reducidos por parte del cliente
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de la orden especial, en vez de comprar el producto bajo el nombre de marca de la

compaa. Adems, los clientes existentes pueden llegar a disgustarse por la poltica de la
empresa y si no se les ofrece precios reducidos pueden suspender sus compras futuras y
actuales.
CASO: EMPRESA DE ARTESANAS
Una empresa nacional fabricante de artesanas, se le solicit que venda exactamente 2,000
unidades para una tienda de descuento de artculos nacionales localizada en Managua a
C$100.00 cada artesana. La empresa no pondra su nombre en esta orden especial, y el
distribuidor, por tanto, vendera las artesanas por debajo de su precio minorista normal. La
capacidad total para la empresa es de 25,000 artesanas al ao. El pronstico de ventas de
la compaa para este ao, excluyendo la orden especial es de 20,000 artesanas a un precio
de venta de C$143.75 por unidad. El estado de ingreso presupuestado de la empresa, es:
Ingresos por ventas (20,000 pares)

Costo de ventas:
Materiales directos
CIF (40% variables)
Total costo de ventas
Utilidad Bruta
Gastos de venta y administracin
Utilidad Neta
UNITARIO
C$ 143.75
TOTAL C$
2,875,000
37.50
31.10
34.45
103.05
C$ 40.70
27.50
C$13.20
750,000
622,000
689,000
2,061,000
C$ 814,000
550,000
C$ 264,000
La nica porcin variable de los gastos de venta y administracin es el 12% de comisiones

que no sera pagada sobre la orden especial. La empresa debera aceptar la orden
especial?
Solucin:
Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad):
Ingreso incremental
Costo incrementales:
Materiales directos
CIF Variables (40% x 34.45)
Total de costos incrementales
Utilidad incremental
C$ 100.00
37.50
31.10
13.78
82.38
C$17.62
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La empresa incrementara sus utilidades globales en C$35,240 (2,000 unidades x C$17.62

por unidad) si acepta la orden especial. Por tanto sera ventajoso hacerlo.
En esta solucin de la decisin de la orden especial de la empresa se ignor un problema
bastante comn: una carencia de suficiente capacidad productiva. Veamos esta situacin:
Ejemplo:
Supngase ahora que la empresa opera a un nivel de capacidad productiva de 24,000
artesanas (con una capacidad ociosa igual a 1,000 pares de zapato). Existen ahora dos
posibles alternativas para tener en cuenta en una decisin de aceptar o rechazar la orden
especial para 2,000 unidades de artesanas, con base en el supuesto de que el cliente de la
orden especial no aceptar menos de 2,000 artesanas. La primera alternativa posible exige
una reduccin de ventas regulares a clientes de 24,000 a 23,000 unidades de artesana, as
que la orden especial de 2,000 artesanas podra fabricarse sin tener que exceder la
capacidad plena.
La segunda alternativa sera expandir la capacidad de la planta en forma temporal para
producir las "segundas" 1,000 unidades (mientras las "primeras" 1,000 unidades vienen de la
capacidad ociosa).
Solucin
Anlisis del costo de oportunidad de la orden especial.
Ingreso incremental (2,000 x C$100)
Materiales directos (2,000 x C$ 37.50)
Mano de obra directa (2,000 x C$ 31.10)
CIF Variables (2,000 x 40% x C$ 34.45)
Costo de oportunidad*
Utilidad decremental
C$ 200,000.00
C$ 75,000
62,200
25,560
61,370
226,130
C$ (26,130)
*Clculo del costo de oportunidad de no vender las 1,000 artesanas a clientes regulares
Ingreso relevante (1,000 x C$ 143.75)
C$ 143,750
Menos: Costos relevantes (1,000 x C$ 82.38)
82,380
Utilidad relevante
Materiales directos
CIF Variables (40% x 34.45)
C$ 61,370
C$ 37.50
31.10
13.78
C$ 82.38
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El primer curso alternativo de accin -reducir las ventas regulares a clientes en 1,000
artesanas- no es una solucin viable para la empresa, porque estara en peor situacin en
C$26,130. El elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de
oportunidad) de US$61,370 proveniente de la incapacidad para vender a precio regular las
1,000 unidades fuera de los 24,000 actualmente vendidos a clientes regulares.
La segunda y posible opcin demanda una expansin temporal en la capacidad productiva,
desde un nivel de capacidad total corriente igual a 25,000 unidades a un nivel de capacidad
productiva ampliada igual a 26,000, posiblemente adquiriendo en arrendamiento a corto
plazo instalaciones sin uso de otra compaa.
Ingreso incremental (2,000 x C$100)
Materiales directos (2,000 x C$ 37.50)
Mano de obra directa (2,000 x C$ 31.10)
CIF Variables (2,000 x 40% x C$ 34.45)
CIF Fijos (1,000 x 60% x C$ 34.45)
Utilidad incremental
C$ 200,000.00
C$ 75,000
62,200
25,560
20,670
185,430
C$ 14,570
Esta alternativa -expandir temporalmente la capacidad de planta en 1,000 artesanas- es una

solucin viable para la empresa, porque estara en mejores condiciones en C$14,570.
Como se esperaba, los costos de fabricacin variables son costos relevantes; es importante
observar, sin embargo, que la parte de los costos indirectos de fabricacin fijos tambin son
costos relevantes en el contexto de este conjunto particular de circunstancias. La capacidad
productiva total es normalmente igual a 25,000 unidades. Las ventas regulares a clientes son
iguales a 24,000 pares. La manufactura del primer lote de 1,000 unidades de la capacidad
existente no exige incurrir ningn costo indirecto de fabricacin fijo adicional. La misma
cantidad total de costos indirectos de fabricacin fijos se incurrir, bien sea que se fabriquen
24,000 o 25,000 unidades.
Sin embargo, ste no ser el caso si la capacidad productiva de la planta se expande
temporalmente para ajustar la manufactura de un segundo lote de 1,000 unidades. Adems
de los costos variables de manufactura por incurrir en la produccin de las 1,000 unidades,
tambin tendr entonces que incurrirse en costos indirectos de fabricacin fijos. Los costos
indirectos de fabricacin fijos son costos relevantes puesto que si la empresa elige no
expandir su capacidad productiva, no habr que incurrir en adicionales costos indirectos de
fabricacin fijos. Son simplemente un costo relevante en esta situacin al igual que los costos
variables de manufactura.
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Debe considerarse un punto final. Supngase que no es posible para la empresa expandir de
manera temporal su capacidad productiva. La gerencia entonces tendr que estudiar la
posibilidad de una expansin permanente en la capacidad productiva. Obviamente, tal
decisin no puede basarse en una orden especial nica. Por el contrario, una expansin
permanente de la capacidad productiva sera aceptable para la gerencia siempre que haya
una seguridad razonable de que pueda hacerse uso de las instalaciones extras cada ao, de
tal manera que los ingresos relevantes anuales por devengar excedan los costos relevantes
anuales por incurrir.
1.6.2 DECISIN DE HACER O COMPRAR
Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de
escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta
eleccin se conoce como la decisin de hacer o comprar. Frecuentemente, los componentes
manufacturados pueden producirse con costos incremntales ms bajos que los cargados
por los proveedores externos. Si una firma produce de manera tan econmica como los
proveedores potenciales, es posible ahorrar la utilidad que normalmente ganara un
proveedor. Adems del incentivo de la utilidad, las compaas a veces deben producir sus
propios componentes porque dudan de la confiabilidad de los proveedores externos en
trminos de estabilidad econmica y capacidad de despachar en forma constante y a tiempo
para satisfacer los programas de produccin. Tambin con frecuencia se considera que al
producir internamente, una compaa puede obtener una mejor calidad del producto de la
que recibe en la actualidad de fuentes externas. Existen casos, sin embargo en que los
proveedores en mercados competitivos pueden proveer partes a precios ms bajos y/o
mayor calidad que la que puede obtenerse de la produccin interna.
Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisin de hacer o comprar, tanto los
estndares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales para ambas
alternativas. Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo
total de elaborar el producto en la misma condicin y en el mismo sitio como si se fabricara
internamente, y no slo el precio de compra. Ejemplos de costos adicionales relevantes que
deben incluirse en la opcin de compra son transporte, inspeccin de recepcin, seguro y
costos de pedido. Los costos relevantes de la alternativa de hacer incluyen los costos
incremntales de fabricacin, como materiales directos, mano de obra directa y gastos
indirectos de fabricacin variables. Los costos filos asignados que permanecen invariables en
total, bien sea que el componente se compre o se fabrique internamente son irrelevantes en
una decisin de hacer o comprar. Existen costos futuros que se incurrirn sin importar la
opcin que se acoja. Si una inversin de capital es necesaria a fin de hacer el componente,
los costos adicionales, fijos o variables, deben tenerse en cuenta en el anlisis de la
alternativa de hacer.
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Otro aspecto cuantitativo que debe examinarse es la posibilidad de usos alternativos de la

capacidad ociosa. Productos nuevos, en lugar del componente, podran manufacturarse; su
ingreso relevante entonces considerara el costo de oportunidad de hacer los componentes.
Como alternativa, si el equipo o espacio que no se utiliza puede otorgarse en leasing o
arrendarse, el ingreso resultante podra estimarse como costo de la oportunidad de la
decisin de hacer.
Hay ms factores para tener en cuenta, adems de los efectos cuantitativos de las
alternativas. Un factor cualitativo importante que la gerencia debe estudiar es la habilidad
que se requiere si se selecciona un determinado curso de accin. Una compaa puede
hacerlo mejor concentrndose en aquellas reas donde tiene capacidades nicas y un
historial de experiencia y xitos, en vez de caer en la "podemos hacerlo ms barato sobre el
papel".
Dos posibilidades adicionales deben incluirse en el anlisis. Primero, los clientes pueden
objetar los componentes que se hacen externamente y esto generara una prdida en las
ventas Segundo, si la firma produce componentes slo cuando hay capacidad no utilizada,
corre el riesgo de perder las relaciones actuales con los proveedores. Esto puede dificultar la
recepcin de los componentes hechos externamente cuando no pueden producirse de
manera interna debido a una carencia de la capacidad productiva disponible.
EJEMPLO 1. La empresa Puros del Norte, S.A. est considerando hacer sus propios moldes
para puros, que adquiere corrientemente a US$35 por unidad. Este precio de compra no
incluye los costos de pedido, e inspeccin los cuales Puros del Norte estima sean de US$2
por unidad. Puros del Norte cree que puede fabricar unidades requeridas a un costo ms
bajo del que paga actualmente al proveedor externo, los costos relevantes tanto para
producir como para comprar con respecto a las alternativas son los siguientes:
Anlisis del costo diferencial para 650 moldes de madera
Materiales directos (650 x US$ 20.25*)

Mano de obra directa (650 x US$10.00*)
Costos indirectos de fabricacin variables (650 x US$5.00*)
Precio de compra (650 x US$35)
Costos de pedido, recepcin e inspeccin (650 x US$2.00)
Total de costos relevantes
Ventaja de la alternativa de hacer
Costo total de
hacer US$
13,162.50
6,500.00
3,250.00
22,912.50
1,137.50
24,050.00
Costo total de
compra US$
22,750.00
1,300.00
24,050.00
24,050.00
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Qu decisin se toma?
Suponga que las instalaciones de Puros del Norte permanecen ociosas si no fabrican los
moldes; la empresa incrementara su ingreso total en US$ 8,125 haciendo el componente en
vez de comprarlo.
EJEMPLO 2. Si se supone que la empresa Puros del Norte podra utilizar su capacidad
ociosa para manufacturar una nueva lnea de producto en lugar de producir los moldes de
madera, el ingreso relevante de la nueva lnea de producto debe considerarse un costo de
oportunidad de la decisin de hacer. Suponga ahora que los datos de costos e ingresos
estimados para bastidores (un nuevo producto) son como sigue:
Anlisis del costo diferencial para 4,800 bastidores (base total en dlares)
Ingreso incremental (4,800 x US$31.25)
Costos incrementales:
Materiales directos (4,800 x US$10.00)
Mano de obra directa (4,800 x US$12.25)
CIF variables (4,800 x US$5.00)
Ingreso incremental
US$150,000
US$ 48,000
58,800
24,000
US$ 130,800
US$ 19,200
Qu decisin tomara?
La firma se beneficiara en US$18,062.50 (19,200 1,137.50) si elige comprar los 650
moldes de madera y adicionar la nueva lnea de producto (bastidores) en vez de fabricar los
moldes de madera.
Costo total de comprar los moldes de madera

Costo incremental de fabricar los moldes de madera
Costo de oportunidad de fabricar bastidores
Total de costos relevantes
Ventaja de la alternativa de comprar
ALTERNATIVAS
HACER
COMPRAR
24,050.00
22,912.50
19,200.00
US$ 42,112.50 US$ 24,050.00
18,062.50
US$ 42,112.50 US$ 42,112.50
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1.6.3 DECISIN DE ELIMINAR UNA LNEA DE PRODUCTO

Cuantitativamente, una lnea de producto debe eliminarse si al hacerlo, la reduccin (o
ahorro) en los costos excede los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyen el
impacto de descontinuar la lnea de producto sobre las restantes de la compaa y la
habilidad de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa. A
menudo, la eliminacin de una lnea de producto no causa disminucin en las ventas de
otras lneas. Ambos elementos, cualitativos y cuantitativos, deben analizarse antes de llegar
a una decisin de retirar una lnea de producto.
El siguiente ejemplo pertenece a la segmentacin por lnea de producto. El mismo formato
podra usarse para evaluar los diferentes tipos de segmentacin, como por divisiones,
territorios o servicios suministrados. Por lo general, el enfoque del costo diferencial se usa
para definir si debe eliminarse o no una lnea de productos.
EJEMPLO. Sedal fabricante de productos para el cuidado del cabello, fabrica tres productos
para el cabello. Del anlisis elaborado por tipo de producto dio los siguientes resultados:
LNEAS DE PRODUCTOS
Champ
Ingreso por concepto de ventas
Costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos:
Controlables (Atribuibles a la lnea)
No controlables*
Total
Utilidad (prdida)
500,000
270,000
230,000
56,000
100,000
156,000
74,000
Enjuague Acondicionador
final
300,000
400,000
202,000
220,000
98,000
180,000
59,000
60,000
119,000
(21,000)
45,000
80,000
125,000
55,000
Total
1,200,000
692,000
508,000
160,000
240,000
400,000
108,000
*Asignados con base en la cantidad total en dlares por concepto de ventas.

Cul es la decisin que tomara y que impacto financiero tendra?
Solucin:
Con base en el anterior estado de ingresos de lneas de producto parece que al eliminarse la
lnea de producto de enjuague final, Sedal, ahorrara 21,000 al ao. Sin embargo, un anlisis
del costo diferencial conduce a una conclusin totalmente diferente:
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Anlisis del costo diferencial de eliminar la lnea de producto de enjuague final:

Beneficios:
Costos variables evitables
Costos fijos controlables evitables
Total de costos evitables
Prdidas:
Disminucin del ingreso
Desventaja de eliminar la lnea de producto de enjuague final
US$ 202,000
59,000
US$ 261,000
(300,000)
US$ (39,000)
Solucin alternativa
Utilidad total de la compaa antes de eliminar la lnea de
producto de enjuague final
Utilidad despus de eliminar el producto de enjuague final:
Ingreso por concepto de ventas (US$1.200.000 US$300.000)
Costos variables (US$692.000 - US$202.000)
Costos fijos:
Controlables (A la lnea) (US$160.000 - US$59.000)
No controlables
Utilidad despus de eliminar la lnea de producto de enjuague
final
Disminucin en la utilidad total de la compaa
US$ 108,000
US$ 900,000
490,000
US$ 410,000
US$ 101,000
240,000
341,000
69,000
US$ 39,000
Sedal, debe descontinuar la lnea de producto slo si el costo de oportunidad de usar el

espacio y los recursos excede de alguna u otra manera el ingreso decremental de
US$39,000.
En los problemas examinados de "orden especial" y "hacer o comprar", los costos relevantes
fueron bsicamente costos variables, como usualmente ser el caso si existe capacidad
productiva ociosa. En este problema de eliminacin de una lnea de producto, encontramos
por primera vez que la compaa ya no incurre en costos fijos controlables si se descontina
el producto de enjuague final. Los costos fijos no controlables que son asignados a cada
lnea de producto con base en la cantidad en dlares por concepto de ventas totales, no se
afectaran por una decisin de retener o no alguna o las tres lneas de producto.
Es importante comprender que el comportamiento del costo, de por s, no determina
automticamente cules costos son relevantes y cules irrelevantes. Los hechos especficos
y la naturaleza inherente de cada tipo de problema guiar al contador gerencial en la
determinacin vitalmente importante de los datos relevantes.
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Al tratar con problemas de toma de decisiones, es importante: 1) estudiar todos los hechos
suministrados en un problema dado tan cuidadosamente como sea posible, y 2) determinar
cules costos (variables y/ o fijos) e ingresos sern costos o ingresos futuros que diferirn
entre opciones. La separacin de los datos relevantes de los irrelevantes es una de las
tareas ms interesantes y desafiantes para el contador gerencial.
1.6.4 DECISIN DE MEZCLAR PRODUCTOS O SERVICIOS: RESTRICCIN NICA.
Si una compaa elabora productos mltiples usando instalaciones independientes para cada
producto, no enfrenta un problema de mezcla de producto. Cada producto individual puede
fabricarse si puede venderse hasta la capacidad mxima de cada una de las instalaciones
por separado. Sin embargo un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican
productos mltiples en una instalacin comn, Por consiguiente es probable que un
fabricante enfrente una o ms restricciones; estas limitaciones pueden ser los escasos
recursos disponibles como una cantidad fija de horas-mquina disponibles o una cantidad fija
de unidades disponibles de materiales directos. La gerencia tendr que tomar una decisin
en cuanto a la combinacin ptima de productos que va a manufacturar a la luz de las
limitaciones de produccin.
Es importante anotar que el problema de la mezcla de productos no es exclusivo de los
fabricantes. Es una situacin que continuamente enfrentan los comerciantes, como tambin
las organizaciones que prestan servicios. Por ejemplo, un almacn minorista puede tener que
decidir cuntas lneas de productos llevar dentro de las restricciones de una cantidad fija de
espacio disponible; y un hospital puede tener e decidir cuntos pacientes admitir para
tratamiento dentro de las limitaciones de una cantidad fija camas disponibles.
Cuando existe ms de una restriccin, debe utilizarse un modelo ms complejo que es una
tcnica de investigacin de operaciones muy poderosa llamada programacin lineal. Sin
embargo, cuando existe slo una limitacin la solucin al problema de la mezcla de
productos simplifica en gran parte.
Bajo el supuesto de que la produccin y las ventas no pueden exceder la capacidad mxima
de las instalaciones comunes, los costos fijos de venta y manufactura no se afectan por la
cantidad total de unidades de cada producto en la solucin ptima.
Los costos e ingresos relevantes, por tanto, consisten en los precios de venta por unidad de
cada producto y los costos variables de fabricacin y venta por unidad de cada producto
respectivamente. As, el margen de contribucin por unidad es igual, en esencia, al ingreso
relevante para cada producto.
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EJEMPLO. La firma internacional de contadores pblicos MLC presta servicios en las

siguientes reas tradicionales: auditoria, asesora tributaria y servicios de asesora gerencial
(SAG). A continuacin se presentan los costos e ingresos relevantes para cada tipo de
trabajo:
Honorarios de contratos
Costos variables
ndice de margen de contribucin*
*Margen de contribucin ingreso
AUDITORA
5,000
3,000
2,000
40%
ASESORA TRIBUTARIA
2,000
600
1,400
70%
SAG
8,000
5,000
3,000
37.5%
A partir de una inspeccin inicial de los datos relevantes, parecera que la firma de
contadores Pblicos MLC dedica sus energas a los contratos SAG, lo cual genera un
margen de contribucin de US$3,000 con respecto al margen de contribucin de US$2,000
asociado con las obligaciones de auditora y el margen de contribucin de US$1,400
asociado con la asesora tributaria. Una inspeccin ms minuciosa de los datos relevantes
parece sugerir que la asesora tributaria es preferible a la auditora o al SAG, debido al mayor
retomo por dlar de ingreso (es decir, ndice de margen de contribucin). Es decir, cada dlar
ganado en asesora tributaria rinde US$0.70 de ingreso, mientras que la auditora da
US$0.40 y los SAG slo US$0.375.
Antes de tomar una decisin final, MLC tiene pocas alternativas pero debe tomar en
consideracin la restriccin nica que afecta a la mayor parte de las firmas de contadores
pblicos grandes; una escasez de recursos representada por la cantidad limitada de
personal disponible a nivel senior. Cuando existe una sola limitacin, la mezcla ptima de
productos o servicios se basara lgicamente en aquella combinacin de productos o
servicios que genere el mayor margen de contribucin por unidad de recurso escaso. A fin de
utilizar mejor la mezcla de productos o servicios modelo de restriccin nica, los siguientes
pasos son necesarios:
1.- Producir o prestar servicios tanto como pueda vender del producto o servicio cuyo margen
de contribucin por unidad de recurso escaso sea el ms alto.
2 Si an queda algn recurso escaso producir o prestar servicios tanto como pueda vender
el producto o servicio cuyo margen de contribucin por unidad de recurso escaso es el
segundo ms alto
3 Repita el paso 2 con toda frecuencia como sea necesario hasta que la cantidad total de
recursos escasos haya sido consumida o no puedan venderse productos o servicios
adicionales.
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Solucin:
Supngase que la firma de contadores pblicos MLC tiene disponible un total de 10,000
horas a nivel senior. En promedio, las obligaciones de auditora requieren 50 horas, la
asesora tributaria 40 horas y SAG, 100 horas. Un pronstico de ventas indica que la
cantidad mxima de compromisos de auditora ser igual a 120, que los de asesora
tributaria sern iguales a 80 y las SAG sern iguales a 50. Idealmente, a MLC le gustara
aceptar todos los trabajos, pero no est en capacidad de hacerlo debido a la grave escasez
de recursos que enfrenta la firma. Siguiendo los tres pasos delineados anteriormente,
elabore un cuadro con la mezcla ptima.
Dividido entre las horas por contrato
Margen de contribucin por unidad de recursos escasos
Total de horas disponibles
Menos: Contratos de auditora (120 x 50 horas)
Restantes horas disponibles
Menos: Obligaciones por asesora tributaria
(80 x 40 horas)
Restantes horas disponibles
Dividido entre las horas por contrato SAG
Cantidad de posibles contratos SAG
Auditora
Asesora
Tributaria
SAG
US$ 2,000
50
US$ 40/hra
US$ 1,400
40
US$ 40/hra
US$ 3,000
100
US$ 40/hra
10,000
6,000
4,000
3,200
800
100
8
Resumen de la mezcla ptima:
Contrato
Cantidad de
Contratos
Auditora
Asesora Tributaria
SAG
120
80
8
Margen de
contribucin por
contrato
US$ 2,000
1,400
3,000
Margen de
contribucin total
US$ 240,000
112,000
24,000
US$ 376,000
1.6.5 DECISIN DE VENDER O PROCESAR ADICIONALMENTE EN EL COSTEO

CONJUNTO
Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de produccin nico que genera dos
o ms productos principales. Los productos conjuntos se encuentran a menudo en industrias
que procesan materias primas comunes. Entre los ejemplos se incluye la industria qumica
petrolera y maderera, as como los fabricantes de productos ganaderos o lcteos.
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Si existen mercados externos para productos semielaborados, el fabricante debe decidir que
productos son ms rentables para vender en el punto de separacin, y cules procesar
adicionalmente al punto de separacin y antes de la venta. El punto de separacin es aquel
punto donde los productos identificados emergen del proceso conjunto.
Los costos incurridos antes del punto de separacin (es decir, costos conjuntos) son
irrelevantes en la determinacin adicional de procesar o no los productos. En el momento en
que los productos conjuntos alcanzan el punto de separacin ya se ha incurrido en los costos
conjuntos. En el contexto de este tipo de situacin de solucin de problemas, los costos
conjuntos son costos hundidos. No son costos futuros ni costos que diferirn si se decide
vender uno o ms de los productos conjuntos en el punto de separacin o despus de un
procesamiento adicional. Los costos conjuntos deben considerarse para determinar si
emprender o no un proceso conjunto. El anlisis incremental provee las bases para resolver
el problema de "vender o procesar adicionalmente". La siguiente regla de decisin es
consistente con las reglas presentadas: si el ingreso adicional ganado por el procesamiento
adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe procesarse adicionalmente; sin
embargo, si el costo adicional de proceso adicional es mayor que el ingreso adicional
ganado, el producto debe venderse en el punto de separacin.
EJEMPLO. Maderas Segovianas posee un aserradero de madera de pino en Ocotal,
Nicaragua. El costo de cortar, transportar y procesar inicialmente los rboles es de
US$12,000 por corte. Los troncos de los rboles se pasan por una sierra para remover la
corteza y cuadrar los trozos de madera de modo que puedan cortarse en tablas. La empresa
actualmente est vendiendo sus tres productos en el punto de separacin, pero est
considerando procesarlos adicionalmente. Los precios de venta y los costos necesarios para
evaluar la poltica de produccin de Maderas Segovianas son como sigue:
Costos e ingresos por corte de rboles
Producto en el
punto de
separacin
Producto
si se procesa
adicionalmente
Corteza
Piezas
recortadas
Troncos
recortados
Tabln
Madera
terciada
Tablaje
(1)
Ingresos
relevantes
de ventas
en el
punto de
separacin
(2)
Ingreso
relevante de
ventas si se
procesa
adicionalmente
(3)
Ingreso
incremental
de ventas
(4)
Costos del
procesamiento
adicional
(5)
Utilidad
incremental
(decremental)
de procesar
adicionalmente
1,000
6,500
1,500
8,400
500
1,900
800
1,700
(300)
200
15,600
21,000
5,400
4,200
1,200
23,100
30,900
7,800
6,700
pgina 24
Cul sera su decisin si vender en el punto de separacin o procesar adicionalmente?

Qu costos son relevantes y que costos son irrelevantes en el punto de separacin?
Solucin:
Para este anlisis, los US$12,000 de costo de procesamiento inicial (es decir, costo conjunto)
son un costo irrelevante. La decisin de procesar adicionalmente puede tomarse examinando
la columna 5. Maderas Segovianas debe seguir vendiendo la corteza en el punto de
separacin, puesto que el proceso adicional disminuira, las utilidades globales de la firma en
US$300.Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto deben procesarse
adicionalmente puesto que incrementara las utilidades de la compaa en US$1,400
(US$1,200+ US$200)por corte de rboles.
Aunque los costos conjuntos son irrelevantes en una decisin de vender en el punto de
separacin o procesar adicionalmente, son relevantes en una decisin de emprender
inicialmente el proceso conjunto.
Ingreso relevante....................................................... US$
Costo relevante (costo conjunto).................................
Utilidad relevante
US$
23,100
12,000
11,100
Ahora veamos una situacin en donde ambos, los costos conjuntos y los de procesamiento
adicional son relevantes. Suponga nuevos hechos en un nuevo problema de costeo conjunto
con el fin de responder esta pregunta: Debera una empresa emprender la produccin de
dos productos conjuntos -tocino y jamn- a partir de una materia prima comn (es decir,
cerdo)? Los costos conjuntos son iguales a US$50,000 con los siguientes datos adicionales:
Producto conjunto
Ingreso por concepto

de ventas en el punto
de separacin
Tocino
Jamn
US$ 10,000
8,000
US$ 18,000
Costos del
procesamiento
adicional
US$ 12,000
13,000
US$ 25,000
Ingreso por concepto

de ventas si se
procesa
Adicionalmente
US$ 41,000
49,000
US$ 90,000
Si un contador gerencial analizara los hechos de este problema exactamente de la misma

manera como en el problema anterior, habra resultado una decisin incorrecta de no
emprender el proceso conjunto, como sigue:
Ingreso relevante....................................................... US$ 18,000
Costo relevante (costo conjunto)
50,000
Prdida relevante
US$ (32,000)
*Clculo del ingreso relevante (si slo se vende en el punto de separacin)
pgina 25
El anlisis apropiado de los hechos de este problema conducir a la decisin correcta de

emprender el proceso conjunto as:
Ingreso relevante
Costos relevantes
Utilidad relevante
US$
US$
90,000
75,000*
15,000
*50,000 costo conjunto + 25,000 costo de procesamiento adicional
1.6.6 LA DECISIN DE FIJACIN DE PRECIOS DE PRODUCTOS

Una de las decisiones ms difciles Que enfrenta la gerencia es la fijacin de precios de los
productos. En esta seccin se analizarn los distintos enfoques para determinar los precios
de los productos.
a) El enfoque del economista
El precio de equilibrio de un producto se encuentra donde la curva de la oferta intersecta la
curva de la demanda. La curva de la demanda indica cuanto estarn dispuesto el mercado a
comprar a diferentes precios. La curva de la oferta muestra cuanto estar dispuesta a
ofrecer la empresa a diferentes precios potenciales. La curva de la oferta depende del costo
de llevar el producto al mercado, donde el costo incluye una utilidad o rendimiento justo para
la empresa. Aunque esta teora es sin duda correcta, tnganse en cuenta la dificultad de
llevarla a la prctica.
Primero, la firma debe estimar la demanda de su producto.
Segundo, existen dificultades de estimar la curva de la oferta. Para estimarla es necesario
saber:
1) Como cambiar los costos de fabricacin a medida que vara el nivel de produccin.
2) Como cambiar los gastos de operacin a medida que vara el nivel de ventas, y
3) Cul es el margen justo de ganancia bruta.
El punto central de toda industria ha sido cmo estimar los costos de fabricacin. ste es el
problema del costeo de productos. Sin embargo, es difcil estimar los costos asociados con la
manufactura de un producto, puesto que existe una cantidad de asignaciones de costos que
determinan estos costos. Por ejemplo, los costos Indirectos fabricacin deben asignarse a
cada unidad de producto elaborado. El proceso de asignacin se vuelve aun ms complejo
en una firma de productos mltiples donde los costos indirectos de fabricacin compartidos
por los productos deben asignarse entre los productos. Aunque existen tcnicas para realizar
estas asignaciones, por lo general son arbitrarias y tienden a distorsionar los costos
verdaderos del producto.
pgina 26
La misma dificultad para estimar los costos de fabricacin existe cuando deben estimarse los
gastos de venta, generales y administrativos. Finalmente, el margen de ganancia bruta se
determina mediante una utilidad o rendimiento justos sobre el capital invertido para fabricar el
producto. El hecho de determinar un margen de ganancia bruta, como se explic
anteriormente, no es tarea fcil.
Puede decirse sin temor a equivocarse que, en la prctica, la mayor parte de los precios de
los productos de las firmas rara vez se determinan mediante un anlisis de estimacin formal
de la oferta y la demanda.
b) Fijacin de precios sobre costo total
En un enfoque de fijacin de precios sobre costo total, no se estima una curva de la
demanda. Por el contrario, al comienzo del ao, la firma realiza un estimado de la cantidad
de unidades que espera vender. Los costos indirectos de fabricacin se aplican entonces con
base en esta cantidad. Se agregar los costos directos y da los costos totales de fabricacin.
A los costos totales de fabricacin se agrega una cantidad para los gastos VGA. Finalmente,
se agrega un margen de ganancia bruta. La cantidad de margen de ganancia bruta ser
determinada por la alta gerencia. Debido al margen de ganancia bruta, este enfoque de
fijacin de precios se denomina tambin fijacin de precios sobre costo plus total.
Por ejemplo, supngase que los costos totales de fabricacin se estiman en US$ 10por
unidad, los gastos VGA se estiman en US$ 2por unidad y se ha establecido un margen de
ganancia bruta del 25%. Los costos totales son por tanto US$12 (US$10 para costos totales
de fabricacin ms US$2 para gastos VGA) y el margen de ganancia bruta es entonces
US$3 (25% de US$12). El precio que debe cobrarse por este producto es de US$15 por
unidad.
Existen tanto ventajas como desventajas para el enfoque de fijacin de precios sobre costo
total. Hay dos ventajas. Primero, el proceso es simple de comprender e implementar para los
gerentes de nivel ms bajo. Segundo, genera pocas fluctuaciones en los precios del producto
durante el ao porque la estructura de costos y el margen de ganancia bruta se determinan
al comienzo del ao.
Puesto que los clientes estn interesados en la estabilidad de los precios a los cuales
adquieren los productos, ste es un atributo significativo y positivo de un enfoque de fijacin
de precios sobre costo total. Lgicamente, si las circunstancias cambian durante el ao con
respecto a los costos por unidad, a niveles de actividad objetivo o a los mrgenes deseados
de ganancia bruta, los precios de los productos se ajustarn de acuerdo con aqullas.
Simplemente por el hecho de que los precios de los productos se establecen inicialmente al
comienzo del ao, no debe impedir su aumento o disminucin en respuesta a los cambios en
las condiciones econmicas del mundo real.
pgina 27
Sin embargo, es importante tener en cuenta las desventajas. Primero, en la fijacin de

precios sobre el costo total se supone que el costo unitario de manufacturar un producto y
los gastos VGA por unidad reflejan sus costos verdaderos. Una vez ms, debe destacarse
que el costeo de productos es extremadamente difcil y las asignaciones de costos en forma
inevitable distorsionaran los costos del producto.
Los Sistemas de costos con base en la actividad seran una forma mucho mejor para
identificar los costos del producto, sin embargo el uso de tales sistemas no es comn en la
prctica. Por el contrario, muchas firmas an asignan los costos indirectos de fabricacin
con base en la mano obra directa. Una segunda desventaja es que el margen de ganancia
bruta por lo general se determina arbitrariamente y este mismo margen se aplica con
frecuencia a todos los productos.
Como generalmente la cantidad establecida de margen de ganancia bruta a menudo no
reconoce el ambiente competitivo para el producto. Por ejemplo, para el producto A un
margen de ganancia bruta del 25% sera demasiado alto, teniendo en cuenta qu estn
cobrando los competidores. Esto generar menos unidades vendidas del producto A y, a su
vez, la empresa no podr recuperar sus costos fijos de fabricacin y los gastos fijos VGA. En
contraste, para el producto B la naturaleza competitiva del mercado puede permitir un
margen de ganancia bruta mucho mayor que el 25%. Al cargar slo un 25%, la firma est
limitando su potencial de utilidades. Finalmente, el procedimiento mecnico de subir los
costos en una cantidad predeterminada inflexible no da al gerente la discrecin necesaria
para fijar el precio de rdenes especiales.
c) Fijacin de precios de rendimiento (retorno) objetivo
En la fijacin de precios sobre costo total, el margen de ganancia bruta reflejara una utilidad
justa, la cual se basara en un retorno sobre el capital invertido para manufacturar el
producto. Por tanto algunas firmas determinarn el margen de ganancia bruta estimando la
cantidad de activos utilizado para llevar un producto al mercado, denominado activos
invertidos, y luego aplicando lo que ella consideran un rendimiento justo sobre los activos
invertidos, denominado retorno objetivo. Cuando la cantidad de los activos invertidos se
multiplica por el retomo objetivo, la cantidad resultante es la cantidad de capital que se
asignar a la cantidad de unidades que se estima producir al comienzo del ao. Luego, la
carga de capital por unidad se agrega a los costos de fabricacin por unidad a los gastos
VGA por unidad. Puesto que este enfoque de fijacin de precio de produccin se basa en un
rendimiento objetivo, se denomina fijacin de precios de retomo objetivo.
Por ejemplo, supngase que la cantidad de los activos invertidos para llevar un producto al
mercado se estima en C$120 millones, el retomo objetivo establecido por la gerencia es del
15% y la cantidad esperada de unidades que se vender durante el ao es de C$ 9 millones.
pgina 28
Por consiguiente, la carga de capital total es de C$ 18 millones (C$120 millones multiplicado

por 15%) y la carga de capital por unidad es de C$2 (C$18millones dividido entre 9 millones
de unidades). Esta carga de capital de C$2 por unidad se agrega luego a los costos de
fabricacin por unidad y a los gastos VGA por unidad.
El enfoque de fijacin de precios de retomo objetivo es preferible porque en el enfoque de
fijacin de precios sobre costo total el margen de ganancia bruta no tiene en cuenta la
cantidad de fondos necesarios para llevar un producto al mercado. El enfoque de fijacin de
precios de rendimiento objetivo considera un margen de ganancia bruta diferente en este
caso denominado carga del capital con base en la cantidad de activos invertidos.
Con frecuencia se presentan dos problemas. Primero, la estimacin de los activos invertidos
asociada con un producto por lo general es un proceso complejo. Por ejemplo, en una
fabricacin de mltiples productos, cmo debera utilizarse conjuntamente la cantidad de la
planta y equipos a todos los productos que van a asignarse? Una vez ms, debe tomarse
una decisin de asignacin. Despus de la asignacin, cul sera la base de costos de los
activos, valor histrico o corriente?
El segundo problema que enfrenta en la implementacin del enfoque de fijacin de precios
de retomo objetivo es que el gerente debe determinar un rendimiento objetivo apropiado. La
seleccin no es tan simple como, por ejemplo, el uso del costo promedio ponderado de
capital, una tasa de dificultad en la toma de decisiones de presupuestacin de capital.
pgina 29
II.
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y EL BALANCE SCORECARD.
2.1
LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de
una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta
definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es
capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este
margen se analiza por supuesto a travs dela cadena de valor de Michael Porter, concepto
que present al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva
Descripcin de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra
a al final del artculo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en
dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as
como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras
genricas que se observan en la imagen.
1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, as como el medio
para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el
valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
pgina 30
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en

el resultado final.
3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad
de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del
centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena
de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una
parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el
servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a
la cadena completa.
Fig. No 1 Cadena de valor
pgina 31
La Cadena de Valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada
actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por
lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en trminos
estratgicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
Figura No 2
Diagrama causa efecto

Definicin
El Diagrama Causa-Efecto es una representacin grfica que muestra la relacin cualitativa
e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno
determinado.
Caractersticas principales
A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza
de la herramienta.
Impacto visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada,
clara, precisa y de un solo golpe de vista.
pgina 32
Capacidad de comunicacin
Muestra
las
posibles
interrelaciones
causa-efecto
permitiendo
comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.
una
mejor
Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma
estructurada y sistemtica.
Proceso
Diagrama de flujo
Figura no. 3
Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenmeno cuyas causas han

de ser identificadas debe ser:
Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de
trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el autntico efecto a
estudiar.
pgina 33
Para no excluir posibles lneas de estudio sobre el efecto objeto del anlisis.
Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que
excluye.
Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectngulo a la derecha de la
superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponder al eje central del
diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenmeno

de estudio.
Atendiendo a las caractersticas y particularidades del grupo de trabajo y a las del
problema analizado, se decidir cul de los dos enfoques existentes para desarrollar
este paso es el ms adecuado:
En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista resultado de la sesin ser la fuente
primaria a utilizar en los siguientes pasos de construccin del diagrama.
En el caso de utilizar un proceso lgico paso a paso, la fuente primaria sern los
propios componentes del grupo, aportando sus ideas segn se va construyendo el
diagrama.
Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
a) En primer lugar se identificarn las causas o clases de causas ms generales en la
contribucin al efecto.
Esta clasificacin ser tal que cualquier idea de los miembros del grupo podr ser
asociada a alguna de dichas causas.
Muchos grupos comienzan utilizando las "5M" o las "5P" y, despus de analizar ms
en detalle el resultado, agrupan las causas de forma ms adecuada a su propio
problema
pgina 34
Figura No. 4
b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la lnea central

segn la figura siguiente.
Figura no. 5
Paso 5: Aadir causas para cada rama principal.

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto
enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir estas en el
diagrama se escriben al final de unas lneas, paralelas a la de la flecha central,
conectadas con la lnea principal correspondiente.
pgina 35
Figura No. 6
Paso 6: Aadir causas subsidiarias para las sub causas anotadas.

Cada una de estas causas se coloca al final de una lnea que se traza para conectar
con la lnea asociada al elemento al que afecta y paralela a la lnea principal o flecha
central.
Este proceso contina hasta que cada rama alcanza una causa raz. Causa raz es
aquella que:
- Es causa del efecto que estamos analizando.
- Es controlable directamente.
Figura No. 7
pgina 36
El
observar
las
reglas
interpretacin del diagrama
geomtricas
anteriormente
sealadas
facilita
la
Figura No. 8
Paso 7: Comprobar la validez lgica de cada cadena causal

Para cada causa raz "leer" el diagrama en direccin al efecto
asegurndose de que cada cadena causal tiene sentido lgico y operativo
analizado,
Figura No. 9
Este anlisis asegura que la ordenacin es correcta y tambin puede ayudar a

identificar factores causales intermedios u omitidos.
Paso 8: Comprobar la integracin del diagrama
Finalmente debemos comprobar, en una visin de conjunto del Diagrama la
existencia de ramas principales que:
- Tienen menos de 3 causas.
- Tienen, apreciablemente, ms o menos causas que las dems.
- Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las dems.
La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama
pero sugiere una comprobacin a fondo del proceso.
pgina 37
Paso 9: Conclusin y resultado

El resultado de la utilizacin de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles
causas (teoras) que contribuyen a un efecto.
Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento comn de un problema
complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel
de detalle.
Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda de causas de un determinado fenmeno
pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.
Posibles problemas y deficiencias de interpretacin
a) La ms grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa- Efecto,
es confundir esta disposicin ordenada de teoras con los datos reales. Este diagrama
es til para desarrollar teoras, representar y contrastar su consistencia lgica,
pero no sustituye su comprobacin emprica.
b) Construccin del Diagrama sin un anlisis previo de los sntomas del fenmeno
objeto de estudio.
En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que
el diagrama resultante sera innecesariamente grande, complejo y difcil de utilizar.
c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teoras que se exponen y
consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.
d) Deficiencias en la identificacin y clasificacin de las causas principales. Esta
clasificacin est ntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la
organizacin eficaz de la bsqueda de causas reales.
Utilizacin
Por sus caractersticas principales la construccin de un Diagrama de Causa- Efecto
es muy til cuando:
- Se quiere compartir conocimientos sobre mltiples relaciones de causa y efecto.
Por ser una ordenacin de relaciones lgicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una
herramienta frecuentemente utilizada para:
pgina 38
- Obtener teoras sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lgico paso a paso.

- Obtener una estructuracin lgica de muchas ideas "dispersas", como una lista de
ideas resultado de una Tormenta de Ideas.
Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas
Durante un proceso de solucin de problemas hay tres puntos en los que la
construccin de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy til:
- En la fase de diagnstico durante la formulacin de posibles causas del
problema.
- En la fase de correccin para considerar soluciones alternativas.
- Para pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias en la
organizacin a la solucin propuesta
Ejemplo:
Proceso de rdenes de compra
En una empresa se encarg a un equipo de mejora la solucin del problema de los

retrasos crnicos en el proceso de rdenes de compra.
El grupo identific las etapas significativas del proceso mediante un Diagrama de
Para identificar posibles causas del retraso, el equipo decidi construir un
Diagrama de Causa-Efecto mediante proceso lgico paso a paso.
El enfoque adoptado por el equipo consisti en basar la ordenacin del diagrama en
las fases del proceso, previamente identificadas a travs de un Diagrama de Flujo.
Figura No. 10
pgina 39
7.- Utilizacin de la herramienta

La herramienta es muy til para:
- Formulacin
causas
de
La herramienta es til para:
teoras sobre las - Identificacin de posibles soluciones

- Tratamiento de la resistencia al cambio
8.- Relacin con otras herramientas

La
herramienta est fuertemente

relacionada con:
- Tormenta de ideas
2.2
La
herramienta est dbilmente

relacionada con:
- AMFE
EL BALANCED SCORECARD
Hoy en da, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de
utilizar para alcanzarlos. La gestin estratgica consiste en integrar la visin de una
organizacin, objetivos, polticas y tcticas en un todo unificado. Una vez que la visin
estratgica y las polticas principales han sido identificadas, deben ser determinadas las
herramientas para la aplicacin, necesarias para la eficacia de la gestin de la organizacin.
Es por esto que como herramienta de gestin, en este trabajo nos dirigimos a utilizar los
aportes que Kaplan, R. y Norton, D. dejaron como legado, utilizando el Modelo de Gestin
conocido como Balanced Scorecard, con la intencin de gerenciar cualquier tipo de empresa
u organizacin en forma integral, balanceada y estratgica.26 Este concepto se define como
sigue:
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un
amplio conjunto de medidas de desempeo/actuacin, proporcionando la estructura
necesaria para la puesta en prctica de un sistema de gestin y medicin estratgica.
El BSC es un conjunto de medidas claves de rendimiento, incluidas las medidas financieras y
no financieras, que comprenden el rendimiento actual y los conductores de los resultados
futuros. Como dice Beard, D., el BSC debe ser un componente de un sistema de gestin
estratgica que une la misin de la entidad, los valores fundamentales y la visin para el
pgina 40
futuro, con estrategias, objetivos e iniciativas que estn expresamente diseados para
informar y motivar los esfuerzos hacia la mejora continua (Hoffecker 1994; Kaplan y Norton,
1992a, 1992b, 1993, 1996a, 1996b; Maisel, 1992; Newing, 1994, 1995.
La identificacin, la comunicacin y la evaluacin de estos indicadores de rendimiento son
claves en la planificacin estratgica, en traducir la estrategia en accin, y en la evaluacin
de desempeo.
Las empresas que utilizan el Balanced Scorecard en su sistema de gestin estratgica,
tienen dos tareas: construirlo y utilizarlo, las cuales no son independientes. A medida que los
directivos empiecen a utilizar sus Cuadros de Mandos para los procesos clave de gestin,
irn adquiriendo nuevas percepciones con respecto a l: qu indicadores no funcionan,
cules deben ser modificados, y qu nuevos indicadores de xito estratgico han surgido y
deben ser incorporados.
Esta herramienta mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas
equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento,
perspectivas que proporcionan la estructura necesaria del modelo (Figura).1
Figura No. 11
Fuente: Kaplan R., y Norton D.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvard
Business Review (enero-febrero 1996).
pgina 41
Indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones
pasadas, y no consiguen proporcionar una gua adecuada para las acciones que han de
realizar hoy y despus, para crear un valor financiero futuro. De esta manera, el Balanced
Scorecard permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al
mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de
los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las dems perspectivas del Balanced
Scorecard deben ser vinculadas a la consecucin de uno o ms objetivos de la perspectiva
financiera, reconociendo que el objetivo a largo plazo del negocio es la generacin de
rendimientos financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas
han de permitir que se alcancen los objetivos financieros.
Todas las medidas en las cuatro perspectivas deben estar alineadas con la visin de la
organizacin y los objetivos estratgicos, permitiendo a los administradores para controlar y
ajustar la ejecucin de la estrategia (Kaplan y Norton, 1996b). El BSC proporciona una
manera de organizar y presentar grandes cantidades de datos complejos y relacionados
entre s para proporcionar una visin general de la organizacin y la decisin de promover la
efectiva y eficiente toma de decisiones y la mejora continua. Desarrollar el BSC requiere la
identificacin de varios componentes clave de las operaciones y el desempeo financiero,
establecer metas para estos componentes, y luego seleccionar las medidas para el
seguimiento del progreso hacia estas metas.
El Balanced Scorecard debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos
financieros de largo plazo, vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse
con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los
empleados y los sistemas. Adems proporciona un marco, una estructura, y un lenguaje para
comunicar la misin y la estrategia. Al determinar los resultados que la organizacin desea,
lo altos ejecutivos esperar canalizar las energas, las capacidades y el conocimiento concreto
de todo el personal de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos de largo plazo.
Finalmente, grficamente se puede apreciar la consecucin de los cuadros de mandos
integrales, en donde las estrategias del nivel anterior se convierten en los objetivos del
siguiente nivel y las actividades de conduccin.
pgina 42
Figura 12 : Mapa estratgico e Implementacin de la estrategia
3. El balanced scorecard como sistema de gestin

Este modelo es ms que un sistema de medicin tctico u operativo, sino que es utilizado
como un sistema de gestin estratgica, para gestionar la estrategia de largo plazo, como
muestra la Figura 12
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Figura 13: El Balanced Scorecard como un Sistema de Gestin Estratgica
El BSC debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin,

y no como un sistema de control. Los procesos de gestin decisivos son:
1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia
La estrategia de la unidad del negocio debe ser traducida en objetivos estratgicos
especficos, como lo son los financieros, y los del segmento de clientes y de mercado en los
que ha decidido competir. Una vez hecho esto, la organizacin identifica los objetivos y los
indicadores para su proceso interno, destacando aquellos procesos que son ms decisivos e
importantes para los clientes y los accionistas. El Balanced Scorecard se transforma en un
marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestin basados en
un equipo.
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2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos

La comunicacin sirve para indicar a todos los empleados los objetivos crticos que deben
alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga xito. El Balance
Scorecard propone un dilogo entre las unidades de negocio y los directores corporativos.
Al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el mundo en la organizacin debe
comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para
conseguir estos objetivos.
3. Planificacin,
estratgicas
establecimiento
de
objetivos
alineacin
de
iniciativas
Los objetivos para los indicadores del Balanced Scorecard deben ser para un rango de 3 a 5
aos vista. Es recomendable utilizar el benchmarking para incorporar la mejor prctica y para
verificar que los objetivos propuestos alcancen las medidas estratgicas.
El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a la
organizacin: cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar los
mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y
establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros o no financieros del BSC.
4. Aumentar el feedback y la formacin estratgica
El Balanced Scorecard les permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de sus estrategias y,
si fuese necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. El nfasis sobre la
causa-efecto cuando se construye un Cuadro de Mando, introduce sistemas de pensamiento
dinmico; permite que los individuos de diversas partes de una organizacin comprendan la
forma en que su papel influye en los dems e, incluso, en toda la organizacin.
Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble aprendizaje, el cual es
cuando los directivos se cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teora
bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones
y experiencias actuales.
5. LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
Son cuatro las perspectivas del Balanced Scorecard: perspectiva financiera, perspectiva del
cliente, perspectiva de los procesos internos, y perspectiva de formacin y aprendizaje.
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i. PERSPECTIVA FINANCIERA
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
dems perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un
eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera.
Por lo tanto, las medidas y los objetivos financieros han de jugar un doble papel: definen la
actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas
finales de todas las dems perspectivas del Balanced Scorecard. Los objetivos son de largo
plazo en las organizaciones, es decir, proporcionar rendimientos superiores basados en el
capital invertido.
a. Cmo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio
El Balanced Scorecard puede hacer que los objetivos financieros sean explcitos, y que se
adapten a las medidas de las unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento
y ciclo de vida. A fin de simplificar se identificaron tres fases de estrategias diferentes:
crecimiento, sostenimiento y de madurez. De esta forma, queda establecido que el director
general y el director financiero de la empresa tengan una estrategia financiera explcita para
la unidad del negocio.
En la Fase de Sostenimiento, se siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les
exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido; las proyecciones
de inversiones se dirigirn ms a solucionar atascos, a ampliar la capacidad y a realzar la
mejora continua. Las unidades de negocio utilizan un objetivo financiero relacionado con la
rentabilidad; las medidas utilizadas para estas unidades de negocio relacionan los ingresos
contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad.
Medidas como los rendimientos sobre las inversiones, los rendimientos sobre el capital
empleado y el valor aadido econmico son representativos de la forma de evaluar. Los
proyectos de inversiones sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones,
tales como los flujos de caja actualizados.
En la fase madura del ciclo de vida del negocio, es la de cosechar, las inversiones realizadas
en las dos fases anteriores; ya no requiere de inversiones importantes, slo lo suficiente para
mantener los equipos y las capacidades. Los objetivos financieros generales seran el Flujo
de caja (antes de la depreciacin) y reducir las necesidades de capital circulante. El objetivo
es aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas
las inversiones que se han realizado en el pasado.
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b. Temas Estratgicos para la Perspectiva Financiera

Existen temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: crecimiento y
diversificacin de los ingresos, reduccin de costes/mejora de la productividad, y utilizacin
de los activos/estrategia de inversin.
Todas estas actividades permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos
obtenidos a travs de sus activos fsicos y financieros, como lo muestra la Figura.
Figura 14 : El Indicador de los temas financieros estratgicos
ii. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido
competir; estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de
ingresos y los objetivos financieros de la empresa. Los negocios han de identificar los
segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego
seleccionar los segmentos en los que eligen competir.
Cabe mencionar que la perspectiva del cliente traduce las declaraciones de visin y
estrategia en objetivos concretos basados en los segmentos de mercado seleccionados y los
clientes.
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a. La Segmentacin del Mercado

Las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas
de cliente, despus de seleccionar los segmentos de mercado y el grupo de clientes. Primero
tenemos las medidas genricas, como el grupo central de los indicadores. Y en segundo
lugar, el conjunto de medidas inductores de la actuacin diferenciadores- de los resultados
del cliente; se busca capturar las propuestas de valor que la empresa intentar entregar a
sus clientes y segmentos de mercado seleccionados.
1. Grupo de indicadores centrales del cliente
Incluyen 5 indicadores, que se relacionan en una cadena causal de relaciones (Figura).
A pesar de ser indicadores genricos, para que tengan un impacto mximo, deben ser
adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que a unidad de negocio espera
que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad.
Figura 15: Indicadores centrales. Perspectiva del Cliente
Fuente: Kaplan R., y Norton D.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvar
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Cuota de mercado y de cuentas

La medida de la cuota de mercado equilibra las seales puramente financieras., cuando se
intenta dominar las compras de productos o servicios de clientes seleccionados.
Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado, en trminos de nmero de clientes,
dinero gastado o volumen de unidades vendidas, que realiza una unidad de negocio.
La retencin de los clientes
Cuando se quiere mantener o incrementar la cuota de mercado se debe retener a los clientes
que la empresa ya tiene en los segmentos seleccionados. Adems muchas empresas
quieren medir la fidelidad de stos, por medio del porcentaje de crecimiento del negocio con
los clientes existentes.
El incremento de clientes
El incremento de clientes en los segmentos seleccionados, se puede medir, ya sea por el
nmero de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos.
Una forma de capturar a nuevos clientes es a travs de amplios esfuerzos de marketing, los
cuales son tienden a ser muy caros. Se podra examinar el nmero de respuestas de clientes
a sus solicitudes y la tasa de conversin, que es el nmero de clientes nuevos dividido por el
nmero de peticiones prospectivas.
La satisfaccin del cliente
Las medidas de satisfaccin de los clientes proporcionan feedback sobre lo bien que lo est
haciendo la empresa, dentro de la propuesta de valor aadido. Se pueden realizar encuestas
sistemticas de satisfaccin del cliente, donde por lo general se emplean 3 tcnicas:
encuestas por correo, entrevistas telefnicas y entrevistas personales. Tanto el costo de
estas tcnicas as como la tasa de respuesta y las ideas valiosas, se incrementan de la
primera a la tercera, respectivamente.
La rentabilidad del cliente
Tener xito en las primeras cuatro medidas centrales del cliente cuota, retencin,
incremento y satisfaccin-, no garantiza sin embargo, que una empresa tenga clientes
rentables. Los sistemas de costos basados en las actividades permiten medir la rentabilidad
individual y agregada de un cliente o un segmento, despus de descontar los nicos gastos
necesarios para mantener a ese cliente. Se puede recurrir a ver en qu parte los procesos
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que entregan el producto o servicio al cliente pueden ser rediseados, a fin de que las
demandas del cliente puedan ser satisfechas y la empresa siga siendo rentable.
Figura 16: Segmentos seleccionados y rentabilidad del cliente
Mediante la Figura 16 podemos observar los segmentos seleccionados y rentabilidad del

cliente. Es seguro que una empresa quiere retener a sus clientes rentables de los segmentos
seleccionados, y debera tener muy poco inters futuro en los clientes no rentables de los
segmentos no seleccionados. Los clientes no rentables en los segmentos seleccionados
representan oportunidades para transformarlos en clientes rentables; los clientes nuevos
pueden exigir muy poca accin que no sea vigilar si el aumento de negocio en el futuro les
convierte en rentables, as como los cliente antiguos que no son rentables pueden requerir
que se pongan unos precios nuevos a los servicios y productos que ellos utilizan
ampliamente, o desarrollar unas formas mejores de producir y entregar estos productos y
servicios. Los clientes rentables en segmentos no seleccionados pueden ser retenidos, pero
necesitan ser analizados para evaluar su viabilidad y comprobar si las nuevas demandas de
servicios o caractersticas.
2. El indicador de las propuestas de valor a los clientes
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los
indicadores de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado. Existen 3 atributos
que organizan las propuestas de valor, agrupados en tres categoras: atributos de los
productos y servicios, imagen y prestigio, y la relacin con el cliente (Figura X). Al seleccionar
los indicadores y los objetivos concretos pertenecientes a estas tres categoras, las
empresas pueden entregar una propuesta de valor superior, a los segmentos de clientes
seleccionados.
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Figura 17: La propuesta de valor aadido al cliente
Atributos de los productos y servicios

Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio, su calidad y el tiempo. A
continuacin, se detallar la relevancia de los tres ltimos inductores de la actuacin para la
satisfaccin del cliente:
- TIEMPO: La inclusin de indicadores basados en el tiempo, busca ser capaz de manera
rpida y fiable a la solicitud de un cliente, reduciendo los plazos de tiempos de espera, para
la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Si una entrega fiable es vital para los
segmentos importantes de clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega ser un til
inductor de la actuacin para la satisfaccin y retencin de los clientes.
- CALIDAD: A pesar que la calidad se ha convertido en un factor de higiene dando por
supuesto que sus proveedores se comportarn de acuerdo a las especificaciones del
producto y del servicio, las medidas de la calidad percibida por los clientes, son altamente
apropiadas para su inclusin en la perspectiva del cliente del Balanced Scorecard.
Cuando un fallo de calidad se produce en una empresa de servicios, el cliente no tiene nada
que devolver, siendo la respuesta de l, dejar de ser cliente de esa organizacin.
Puede ser que finalmente la empresa se servicios se d cuenta de que las ventas y su cuota
de mercado estn declinando, pero esta seal lleva mucho retraso y es casi imposible de
invertir. Por esto, varias empresas de servicio ofrecen garantas: permiten retener clientes
que de otro modo podran haberse perdido para siempre, la organizacin recibe una seal
sobre la incidencia del servicio defectuoso, que le permite iniciar un programa de accin
correctiva, y el conocimiento de la existencia de la garanta proporciona una fuerte
motivacin e incentivos al personal que presta el servicio al cliente para evitar los costos de
las garantas. Es por esto, que la incidencia y los costos de las garantas se incluyan como
indicadores.
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- PRECIO: Los clientes sensibles al precio pueden otorgar su favor a proveedores que
ofrecen, no bajos precios, sino bajos costos para adquirir y utilizar el producto o servicio. Por
ejemplo, un proveedor de bajo costo puede tener un precio de compra ligeramente ms alto,
pero entrega productos libres de defectos, con puntualidad y tal como se necesitan.
Imagen y prestigio
Reflejan los factores intangibles que atraen a los clientes hacia una empresa, las que
muchas veces utilizan anuncios y tratan de proyectar la calidad del producto o servicio. La
dimensin de imagen y prestigio permite a una empresa definirse a s misma, de forma
proactiva, para sus clientes.
Al comunicar una imagen clara a sus clientes potenciales, la organizacin permite que sus
clientes existentes y futuros se imaginen a s mismos encajando en una imagen asociada, y
creando para ellos una imagen de quin pueden ser, e intenta influir en sus conductas de
adquisicin del producto o servicio.
La relacin con el cliente
Esta dimensin incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensin de
la respuesta y plazo de entrega, as como la sensacin que el cliente tiene al comprar en
dicha institucin.
iii. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Se deben identificar los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos que tendrn el
mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros
de una organizacin. Este enfoque acostumbra a realzar algunos procesos, varios de los
cuales puede que en la actualidad no se estn llevando a cabo (procesos nuevos), y que son
ms crticos para que la estrategia de una organizacin tenga xito.
Cabe destacar que los objetivos de esta perspectiva se forman despus de haber definido los
financieros y los de clientes.
En el Balanced Scorecard, se recomienda que los directivos definan una completa cadena de
valor de los procesos internos, la cual se inicia con el proceso de innovacin, identificando
las necesidades de los clientes actuales y futuros, y desarrollando nuevas soluciones para
estas necesidades; luego sigue a travs de los procesos operativos, entregando los
productos y servicios existentes a los clientes existentes; y termina con el servicio postventa,
ofreciendo servicios despus de la venta que agregan valor. El enfoque de BSC permite que
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las demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los
clientes externos concretos.
Para muchas empresas en la actualidad, disponer de mltiples indicadores para procesos
integrados y multifuncionales representa una mejora significativa sobre sus sistemas actuales
de indicadores de la actuacin
a. La Cadena de Valor del Proceso Interno
Cada empresa tiene un conjunto de procesos nicos para crear valor, sin embargo a modo
genrico de la cadena de valor, sta proporciona una perspectiva del proceso interno, con
tres procesos principales: Innovacin, Operaciones y Servicio de Post Venta.
Figura 18: Modelo de la cadena genrica de valor. Perspectiva del proceso interno
Proceso de Innovacin
En este proceso interno se identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y
las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. El proceso consta de 2
partes: los directivos se hacen cargo de la investigacin de mercado para identificar el
tamao del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivos
para el producto o servicio seleccionado. Y en la segunda parte, la creacin del
producto/oferta del servicio.
Indicadores para la investigacin bsica y aplicada
El porcentaje de ventas de los nuevos productos
El porcentaje de ventas de los productos de marca
La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia; tambin la
introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado
Las capacidades del proceso de fabricacin
El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de producto
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Proceso operativo
El proceso operativo empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la
entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las tcnicas de gestin
puedan ser fcilmente aplicadas al control y mejora de la recepcin y procesado de los
pedidos del cliente y a los procesos de venta produccin y entrega. Tradicionalmente, estos
procesos operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros, como
los costes estndar, presupuestos y desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse
excesivamente en indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de
obra, la eficiencia de las mquinas y las desviaciones del precio de compra, conduce a una
situacin altamente disfuncional: el mantener al personal y a las mquinas ocupados
produciendo existencias que no estn relacionadas con los pedidos reales de los clientes, y
pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra ms baratos.
Adems de estos indicadores, puede que los directivos deseen medir caractersticas
adicionales de sus procesos y de sus productos y servicios. Estas medidas adicionales
pueden incluir indicadores de flexibilidad y de las caractersticas especficas de productos o
servicios que crean valor para el cliente. As pues, los atributos de actuacin crtica del
producto y servicio (aparte del tiempo, calidad y costo) pueden ser incorporados en el
componente del proceso operativo de la perspectiva del proceso interno del BSC.
Indicadores de la duracin del proceso
i. Indicadores de Tiempo: Muchos clientes valoran en gran medida unos plazos de espera
cortos, medidos por el tiempo que transcurre desde el momento que pasan un pedido hasta
el momento que reciben el servicio deseado. Tambin valoran unos plazos de espera fiables
y entregas puntuales. Es por esto que reducir el ciclo o los tiempos de produccin de los
procesos internos se ha convertido en un objetivo crtico del proceso interno. La eleccin de
los puntos de inicio y final viene determinada por el campo del proceso operativo: la
definicin ms amplia, que corresponde al ciclo de cumplimiento de la solicitud de un
producto o servicio, iniciar con la recepcin de un pedido del cliente y acabar cuando el
cliente haya recibido el producto/servicio. El inicio del ciclo puede corresponder al momento
en que:
1. Se recibe el pedido del cliente;
2. Se programa el pedido del cliente o el lote de produccin;
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3. Se pasa el pedido de materias primas para el pedido o lote de produccin;

4. Se reciben las materias primas;
5. Se inicia la produccin del pedido o lote.
De forma similar, el fin del ciclo puede corresponder al momento en que:
1. Ha finalizado la produccin del pedido o del lote;
2. El pedido o lote se encuentra en existencias de mercancas acabadas, disponible para ser
expedido;
3. El pedido es enviado o entregado finalmente al cliente;
4. El pedido es recibido por el cliente.
ii. Indicadores de Calidad: Una variedad de indicadores de la calidad del proceso son:
Tasas de defectos del proceso
Desperdicio
Re procesos
Devoluciones
Las organizaciones de servicios, deberan identificar en sus procesos internos los defectos
que podran afectar negativamente los costos, el grado de reaccin o la satisfaccin del
cliente. A este efecto pueden desarrollar indicadores de las deficiencias de calidad adaptados
a sus necesidades.
Los indicadores de costos (anlisis ABC), junto con los indicadores del tiempo de ciclo y de la
calidad, proporcionarn tres parmetros importantes para caracterizar los procesos internos
relevantes. A medida que las empresas vayan utilizando la mejora continua o la mejora
discontinua (como la reforma o nuevo diseo de los procesos) de los procesos internos
importantes, los tres conjuntos de indicadores, proporcionarn datos sobre si se estn
alcanzando las metas de estos programas de mejora.
iii. Indicadores de Costos: es tpico que los procesos como el cumplimiento de los pedidos,
compras o planificacin y control de la produccin utilicen recursos y actividades procedentes
de varios centros de responsabilidad. Hasta que llegaron los sistemas de costos basados en
la actividad, los directivos no pudieron obtener los indicadores del costo de sus procesos.
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Proceso post-venta
La fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa. Los servicios posventa
incluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y
devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin de las
tarjetas de crdito. Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes
seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir su actuacin
aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costos descritos para los
procesos operativos a sus procesos de posventa.
Indicadores de velocidad de respuesta de fallas
Indicadores de costo miden eficiencia de los recursos
Indicadores de productividad (nmero de soluciones)
Indicadores para el proceso de facturacin y cobro.
iv. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Al hablar de la infraestructura de una organizacin nos referimos a
tres fuentes principales: las personas, los sistemas (y tecnologas de la informacin) y los
procedimientos de la organizacin.
Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados
genricos satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados. Las
capacidades de los sistemas de informacin, pueden medirse a travs de la disponibilidad en
tiempo real y de la informacin fiable. Los procedimientos de la organizacin pueden
examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de xito general de la
organizacin.
Los objetivos establecidos en la perspectivas financiera, del cliente y de los procesos
internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas.
Existen tres categoras de variables en esta perspectiva:
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de informacin
3. Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
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a. Las Capacidades de los empleados

Para que una organizacin pueda slo mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas
para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez
ms, de los empleados que estn cada vez ms cerca de los procesos internos y de los
clientes de la organizacin.
Los indicadores claves sobre los empleados estn representados a travs de la Figura 13,
siendo las tres dimensiones fundamentales de los empleados: la satisfaccin, la retencin y
la productividad del empleado.
Figura 19: Estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento
1. La medicin de la satisfaccin del empleado

La satisfaccin del empleado se considera como el inductor de las otras dos medidas. Los
empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, de la
rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente. Se puede utilizar una encuesta anual o
mensual, para medir la satisfaccin de los empleados, las cuales pueden incluir elementos
como:
Participacin en las decisiones
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo
Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien el trabajo
Si se animan de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa
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Si se sienten apoyados por los directivos

Si estn satisfechos, en general, con la empresa
La medicin de la retencin de los empleados
Se busca retener a los empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo.
Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la
organizacin, el conocimiento de los procesos internos y la sensibilidad necesaria ante las
necesidades de los clientes. La retencin de los empleados se acostumbra a medir por
medio del porcentaje de rotacin del personal clave.
La medicin de la productividad de los empleados
Es un indicador de resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y
moral de los empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la
satisfaccin de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los
empleados, con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado.
El indicador ms sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Este indicador
representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. Los directivos tienen
dos maneras de alcanzar los objetivos. La primera y la preferida, es aumentar slo los
ingresos. El segundo mtodo y el menos preferido, es reducir los empleados, lo que puede
producir beneficios a corto plazo pero que corre el riesgo de sacrificar las capacidades a
largo plazo. Otra forma es hacer que ciertas funciones provengan del exterior; esto permite
que la organizacin disponga del mismo nivel de ingresos, pero con menos empleados
internos. Si se utiliza este tipo de indicador, debe equilibrarse con otras medidas del xito
econmico, para que los objetivos del indicador no se alcancen de forma disfuncional.
b. Inductores de aprendizaje y crecimiento para una satisfaccin concreta
Despus de elegir los indicadores claves sobre los empleados satisfaccin, retencin y
productividad- se deben identificar los inductores especficos, para una situacin concreta.
Los inductores tienden a derivarse de varios elementos crticos, como se muestra en la
Figura 10: perfeccionamiento de la plantilla, capacidades de sistemas de informacin, y
motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos
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Figura 20: Inductores de aprendizaje y crecimiento
1. Perfeccionamiento de la plantilla
Frente a los cambios, se deben transformar las responsabilidades que actualmente las
organizaciones necesitan que sus empleados lleven a cabo. Podemos considerar la
demanda de empleados cualificados a lo largo de dos dimensiones: el nivel de recualificacin
exigida y el porcentaje de plantilla que necesita ser evaluado, como muestra el esquema de
la Figura 21.
Figura 21: Indicador del crecimiento y formacin. Recualificacin
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Cuando el grado de recualificacin de los empleados es bajo, una formacin, entrenamiento

y educacin normal sern suficientes para mantener las capacidades de los empleados
(elevacin del nivel de competencia); en este caso, no habr prioridad para ser incluido en el
Balance Scorecard de la organizacin. En el caso de una recualificacin estratgica, las
cualificaciones para un puesto concreto estn definidas de tal forma que los empleados en
este puesto pueden utilizar capacidades claves para alcanzar unos objetivos particulares de
cliente y de proceso interno.
Figura 22: Ratio de cobertura del puesto de trabajo. Concepto del indicador
A travs del esquema de la Figura 22 es posible encontrar el ratio de cobertura del puesto de
trabajo estratgico, el cual sigue la pista al nmero de empleados cualificados para unos
puestos de trabajo estratgicos concretos, relacionados con necesidades previstas de la
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organizacin. Este ratio pone de relieve el vaco entre las necesidades futuras y las
competencias presentes, lo que proporciona la motivacin para las iniciativas estratgicas
diseadas para cerrar este vaco de recursos humanos.
En el caso de la recualificacin masiva, un indicador podra ser la cantidad de tiempo
necesario para llevar a los empleados existentes a los nuevos niveles de competencia
exigidos.
2. Las Capacidades de los Sistemas de Informacin
Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn disponer
de una informacin excelente sobre los clientes, los procesos internos, y las consecuencias
financieras de sus decisiones.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedback sobre el
servicio que prestan o producto que elaboran, para mantener programas de mejoras
eliminando sistemticamente los defectos y exceso de costos, tiempo y desperdicios del
sistema de produccin. Con sistemas de informacin excelentes los empleados pueden
mejorar los procesos, ya sea de forma continua a travs de esfuerzos de Gestin de la
Calidad Total, o de forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseo y
estructuracin de los procesos. Se ha definido un ratio de cobertura de informacin
estratgica, que evala la disponibilidad actual de informacin relativa a las necesidades
previstas; los indicadores podran ser el porcentaje de procesos con feedback disponible
sobre calidad de tiempo real, tiempo de los ciclos y costo, y el porcentaje de empleados que
estn de cara al pblico y que disponen de acceso on-line a la informacin sobre los clientes.
3. Motivacin, Delegacin de Poder (Empowerment) y Coherencia de Objetivos
Este tercer factor se centra en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de
los empleados.
4. Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica
Un indicador sencillo es el nmero de sugerencias por empleado, para la mejora de la
actuacin de la organizacin. Adems se complementa con el nmero de sugerencias
puestas en prctica, comunicando a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y
tomadas en serio. Para evidenciar los resultados de este trabajo, se propone:
Publicar las sugerencias que ha tenido xito, para aumentar la visibilidad y credibilidad
del proceso.
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Ilustrar los beneficios y las mejoras que se han conseguido gracias a las sugerencias
de los empleados.
Comunicar la existencia de una nueva estructura de recompensas para las
sugerencias que se ponen en prctica.
5. Indicadores de mejora
Estos indicadores se proponen para la calidad, tiempo o actuacin, as como para procesos
especficos de clientes internos. El indicador del nmero de sugerencias que se han puesto
en prctica con xito y la tasa de mejoras que se estn produciendo realmente en los
procesos crticos, son unas buenas medidas del resultado para el objetivo de equiparacin
individual y de la organizacin. Estas medidas indican que los empleados estn participando
activamente en las actividades de mejora de las organizaciones.
6. Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin
Se centran en si los departamentos y los individuos tienen metas equiparadas con los
objetivos de la empresa. Para introducir el Balanced Scorecard en los niveles ms bajos de
la organizacin, se utiliza la Equiparacin de las metas personales, como muestra el
esquema de la Figura 23.
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Figura 23: Equiparacin de las metas personales. Concepto de indicador
El proceso de transferencia tiene dos objetivos principales:

1. Las metas y los sistemas de reconocimiento y de recompensas de las subunidades
individuales y de la organizacin, equiparados con la consecucin de los objetivos de
negocio.
2. Indicadores de la actuacin basados en los equipos: las organizaciones quieren objetivos
e indicadores para motivar y monitorizar el xito de la constitucin y la actuacin de equipos.
Las organizaciones pueden medir no slo los resultados, sino tambin unos indicadores
intermedios a corto plazo de sus intentos para comunicar y alinear a los individuos con los
objetivos de la organizacin. Por ejemplo, realizar una encuesta peridica del clima para
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evaluar la motivacin de los empleados para alcanzar los objetivos del BSC. Un paso previo
a la evaluacin de la motivacin es determinar la concienciacin. Algunas empresas en las
primeras fases del proceso de implementacin del Balance Scorecard, miden el porcentaje
de empleados que reconocen y comprenden la nueva visin de la empresa.
Una forma de medir la concienciacin es realizar encuestas a los empleados cada seis
meses, para estimar la penetracin del programa en diferentes partes de la organizacin.
La encuesta que se aplic, clasificaba las respuestas de los empleados en cuatro niveles de
concienciacin:
1. Conciencia de la marca: saber de la nueva estrategia y del Balance Scorecard, y cmo
ste ha afectado.
2. Cliente: hacer las cosas de una manera diferente hacia los clientes
3. Preferencia por la marca: encontrarle utilidad a las nuevas herramientas de trabajo,
ayudando a los empleados, a la empresa y a los clientes.
4. La lealtad hacia la marca: apoyar la nueva estrategia.
5. LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD CON LA
ESTRATEGIA.
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y
empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son
mucho ms capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus
metas. Esta comunicacin hace que los directivos y los empleados se centren en los
inductores crticos, permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la
consecucin de los objetivos estratgicos. As pues, un BSC con xito es el que comunica
una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
Adems, el Balanced Scorecard describe la visin de futuro de la organizacin, creando un
entendimiento compartido. Crea un modelo holstico de la estrategia, que permite que todos
los trabajadores vean la forma en que contribuyen al xito de la empresa. Por ende, son tres
los principios que permiten que el BSC se vincule con la estrategia: i) Las relaciones causaefecto, ii) Los inductores de la actuacin y iii) La vinculacin con las finanzas.
i. LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto, las cuales
pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Un BSC
adecuado debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una
secuencia de relaciones CAUSA-EFECTO. El sistema de indicadores debe hacer que las
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relaciones entre los objetivos en las diversas perspectivas sean explcitas a fin de que
puedan ser gestionadas y validadas. Debera identificar y hacer explcita la secuencia de
relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin
de esos resultados.
ii. LOS RESULTADOS Y LOS INDUCTORES DE ACTUACIN
Todos los BSC usan ciertos indicadores genricos, que tienden a referirse a los resultados
claves, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores
genricos del resultado tienden a ser tales como la rentabilidad, cuota de mercado,
satisfaccin del cliente, retencin del cliente y las capacidades de los empleados. Los
inductores de la actuacin por ende, son aquellos que tienden a ser especficos para una
unidad de negocio en particular y reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de
negocio.
Un buen BSC debe poseer una combinacin de indicadores del resultado y de inductores de
la actuacin. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuacin no comunican la
forma en que se conseguirn los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la
estrategia se est poniendo en prctica con xito.
iii. LA VINCULACIN CON LAS FINANZAS
Un BSC ha de poner un fuerte nfasis en los resultados, especialmente los financieros, como
los rendimientos sobre el capital empleado o el valor aadido econmico. Muchos directivos
fracasan en vincular programas como la gestin de la calidad total, la reduccin de los
tiempos de ciclos, la reingeniera y la delegacin de poder a los trabajadores, con unos
resultados que influyan directamente en los clientes y en la rentabilidad empresarial.
iv. LOS INDICADORES ESTRATGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE
DIAGNSTICO
El BSC debe ser considerado como la instrumentalizacin para una sola estrategia.
Cuando se considera el BSC como la manifestacin de una estrategia, el nmero de
indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que los mltiples indicadores del
BSC estn vinculados mediante una red de causa-efecto que describen la estrategia de la
unidad de negocio. De todas maneras cada una de las 4 perspectivas del BSC puede exigir
entre 4 y 7 indicadores separados.
Los indicadores de los inductores de la actuacin y del resultado del BSC, deben estar
sujetos a interacciones intensivas y extensivas entra la alta direccin y los directivos
intermedios, a medida que evalan las estrategias basadas en la nueva informacin sobre
pgina 65
competidores, clientes, mercados, tecnologas y proveedores. Los indicadores del BSC se

eligen para dirigir la atencin de los directivos y los empleados hacia esos factores que se
espera que conduzcan a unos avances competitivos espectaculares para una organizacin.
a. Indicadores de Diagnstico
Los Indicadores de Diagnstico son aquellos que siguen y controlan si el negocio sigue
estando controlado y emiten seales cuando suceden cosas no habituales que requieren una
atencin inmediata
b. Indicadores de Estratgicos
Los Indicadores Estratgicos son aquellos que definen una estrategia diseada para obtener
una excelencia competitiva.
Un sistema de medicin total de una empresa no debe alentar la infra-optimizacin de
cualquier medida o perspectiva. Los diseadores deben intentar anticiparse a la infra
optimizacin que puede darse en un cierto indicador del BSC, y proporcionar indicadores
suplementarios que desalienten la consecucin del objetivo primordial del Balanced
Scorecard de formas indeseable. En lugar de atestar el BSC con indicadores adicionales y no
estratgicos, las empresas pueden utilizar los indicadores de diagnstico para equilibrar los
indicadores estratgicos de ste.
En resumen, se puede decir que puede tener una variedad de entre 15 y 25 indicadores
agrupados en las 4 perspectivas, donde se debe relatar la historia de la estrategia de la
unidad de negocio. Esta historia se cuenta vinculando los indicadores inductores de la
actuacin con los del resultado, a travs de una serie de relaciones de causa efecto. Los
indicadores de resultados tienden a ser indicadores efecto, ya que sealan los objetivos
ltimos de la estrategia y si los esfuerzos ms prximos han conducido a los resultados
deseados. Los indicadores inductores son de causa y sealan a todos los participantes de la
organizacin lo que deberan estar haciendo para crear valor en el futuro.
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III. ANLISIS PUNTO DE EQUILIBRIO Y ANLISIS DEL COSTO

VOLUMEN UTILIDAD.
3.1
INTRODUCCIN
Cuntas unidades se tendrn que vender para poder cubrir los costos y gastos totales?
Cul es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos
operativos?
Para poder comprender mucho mejor el concepto de punto de equilibrio, se deben identificar
los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo. Para operar
adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo se
relaciona con el volumen de produccin y que el gasto guarda una estrecha relacin con las
ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables.
3.2
COSTOS Y GASTOS FIJOS Y VARIABLES
Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varan con el nivel de
produccin y que son recuperables dentro de la operacin. El siguiente ejemplo podr servir
para una mejor comprensin de estos trminos: Una empresa incurre en costos de
arrendamiento de bodegas y en depreciacin de maquinaria. Si la empresa produce a un
porcentaje menor al de su capacidad instalada tendr que asumir una carga operativa fija
por concepto de arrendamiento y depreciacin tal y como si trabajara al 100% de su
capacidad.
Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar
(vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relacin
indirecta con la produccin del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecern
prodzcase o no la venta. Tambin se puede decir que el gasto es lo que se requiere para
poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos
se encuentran entre otros: la nmina administrativa, la depreciacin de la planta fsica del
rea administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen
exclusivamente del rea comercial.
Los costos variables al igual que los costos fijos, tambin estn incorporados en el producto
final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia
prima y los costos indirectos de fabricacin, si dependen del volumen de produccin. Por su
parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la
comercializacin y venta. Si hay ventas se pagarn comisiones, de lo contrario no existir
esta partida en la estructura de gastos.
pgina 67
3.3
CONCEPTO Y CLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El anlisis del punto de equilibrio estudia entonces la relacin que existe entre costos y
gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se
entiende por punto de equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o
negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras
palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los
ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales.
El punto de equilibrio tambin es conocido como punto Neutro o punto muerto y ayuda a:
a) Determinar la magnitud de las ventas para que la EMPRESA logre rentabilidad.
b) El Anlisis del Punto de equilibrio puede ser usado como amplio marco de referencia
para estudiar los efectos de expansin de la empresa.
c) Cuando la empresa invierte en equipos con el fin de bajar costos de mano de obra el
Punto de Equilibrio ayuda a tal accin.
d) El punto de equilibrio es un primer paso til para desarrollar los datos bsicos que sE
requieren para la fijacin de precios y para tomar decisiones financieras, pero se
requerir de un anlisis ms detallado antes de que puedan hacerse juicios definitivos.
e) Es importante sealar que el punto de equilibrio no significa una seguridad de
resultados, ya que la meta de ventas requerida puede o no ser cumplida.
3.3.1 FRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
a) En unidades fsicas
b) En valores monetarios
P.E.F=
P.E.M=
C.F=
P.V.U=
C.V.U=
Punto de equilibrio fsico

Punto de equilibrio monetario en valores
Costos fijos
Precio de venta unitario
Costo de venta unitario
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Ejemplo 1: En la fabricacin de muebles de oficina para los equipos de cmputo se requiere

de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto,
bisagras, porta CD, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan tambin las
siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra elctrica, brocas, caladora, banco para
carpintera, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bistur, guantes. La fabricacin de
estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energa
elctrica y lubricantes, adems de la mano de obra directa.
De acuerdo a un modelo especfico, en materiales se requiere la suma de C$ 850 para
producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un
valor en libros de C$65,000 y se deprecian en 10 aos por el mtodo de lnea recta. Las
instalaciones fsicas de la planta tienen un costo de C$425,000 y se deprecian a 20 aos,
tambin por el mismo mtodo. La mano de obra directa equivale a C$250 por unidad
fabricada y los costos indirectos de fabricacin se calculan en C$100 por unidad producida.
El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de C$1,750. La nmina
administrativa tiene un valor de 5,000 mensuales y se paga una comisin del 10% por
ventas.
Cuntas unidades se debern producir y vender para no arrojar prdidas operacionales?
Cul es el punto de equilibrio de la empresa?
Costos y gastos fijos
Depreciacin planta
21,250.00
Depreciacin herramientas
Nmina administrativa anual
6,500.00
60.000.00
Total Costos y Gastos Fijos Anuales
87,750.00
Costos y gastos variables por unidad producida

Mano de obra
250.00
Materiales directos
850.00
Costos indirectos de fabricacin

Comisin de ventas
100.00
175.00
Total Costos y Gastos Variables por unidad producida
1,375.00
Precio de venta
1,750.00
Anlisis: Si el precio de venta por unidad producida es de C$1,750 y el costo variable unitario
es de $1,375.00, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuir con C$375.00 para
cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula
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(1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 234 unidades. Es decir, se tendrn
que vender 234 unidades en el ao para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as
poder comenzar a generar utilidades.
Punto de equilibrio en unidades fsicas y monetarias:
Comprobacin:
Ventas: 234 x C$1,750.00
409,500.00
Costos y gastos variables: 234 x C$1,375.00
321,750.00
87,750.00
Costos y gatos fijos
87,750.00
Utilidad o prdida operacional
0.00
3.3.2 MTODO GRFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de Equilibrio
1000,000
900,000
UNidades Monetarias
800,000
700,000
600,000
Ing Total
500,000
Costo Fijo
400,000
Costo_Var_Total
300,000
Costo Total
200,000
100,000
100
200
300
400
500
600
Unidades Fisicas
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3.3.3 PUNTO DE EQUILIBRIO PONDERADO

Ejemplo 2: Don Juan es propietario de una carpintera, se dedica a la fabricacin de Roperos,
tiene dos tipos de distribucin: una es venta directa que realiza en su propio local y la otra es
a travs de un distribuidor.
La venta directa significa el 60% del total y el 40% a travs de distribuidor.
Directamente vende cada ropero a C$6,500 y al distribuidor se lo vende a C$6,000; el costo
de produccin de cada ropero es C$4,000. Sus costos fijos son C$230,000.00
Venta en local propio
Venta distribuidor
Precio de venta ponderado
6,500 x 0.60=
6,000 x 0.40=
3,900.00
2,400.00
C$ 6,300.00
100 x 0.60 = 60 (Venta directa)

100 x 0.40 = 40 (Venta Distribuidor)
Venta directa
60 x 6,500.00 =
C$ 390,000.00
Venta distribuidor
40 x 6,000.00 =
240,000.00
Ventas Totales
Costo de Variable
C$ 630,000.00
100 x 4000 =
400,000.00
C$ 230,000.00
Gastos Fijos
Utilidad o prdida operacional
3.4
230,000.00
C$ 0.00
CAMBIOS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio variar cuando cambia cualquiera de los tres factores que se usan para
determinar el punto de equilibrio. Obsrvese ahora cmo un cambio en cada uno de estos
factores afecta el punto de equilibrio.
Cuando varan los costos fijos el punto de equilibrio cambiar en la misma direccin en que
se modifican los costos fijos. Por ejemplo, si aumentan los costos fijos, se incrementar el
punto de equilibrio porque deben venderse ms unidades con el fin de cubrir los costos fijos
mayores.
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Cuando vara el precio de venta por unidad el punto de equilibrio cambiar en direccin
opuesta al cambio en el precio de venta. Es decir, si una firma puede aumentar (disminuir) su
precio de venta, se requerirn menos (ms) unidades para lograr el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio cambiar en la misma direccin en que vara el costo variable por
unidad. Esto se debe a que el costo variable por unidad aumenta (disminuye) a medida que
disminuye (aumenta) el margen de contribucin por unidad; por consiguiente, deben
venderse ms unidades para cubrir los costos fijos.
3.5
ANLISIS DE COSTO VOLUMEN UTILIDAD.
El anlisis del punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades sern cero.
Con frecuencia, la gerencia requiere informacin en cuanto a la utilidad para determinado
nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo. En esta
seccin se mostrarn los clculos necesarios para suministrar a la gerencia la informacin
deseada.
Para cualquier nivel dado de ventas, puede determinarse la utilidad para una lnea de
productos especfica, como sigue:
Utilidad = Ingreso total - Costo variable total - Costo fijo total
Utilizando la misma notacin empleada anteriormente para el punto de equilibrio en
unidades, la utilidad puede expresarse as:
Utilidad = (P * C) - (V * C) - F
Dados un precio de venta, un costo variable por unidad, unos costos fijos totales y un nivel
de ventas especficos, la utilidad puede determinarse sustituyendo la ecuacin anterior. En el
siguiente ejemplo una empresa las ventas estimadas eran 7,000 unidades. Puesto que el
precio de venta esperado era de C$ 9 por unidad, el costo variable esperado era de C$ 1 por
unidad y los costos fijos totales eran de C$ 30,000, entonces la utilidad sera de C$ 26,000,
como se ilustra a continuacin:
Utilidad = (C$9 * 7,000) - (C$ 1 * 7,000) - US$30,000
= C$ 26,000
pgina 72
3.5.1 UTILIDAD OBJETIVO

Supngase que la gerencia deseaba conocer el nivel de ventas en unidades necesario para
generar una utilidad objetivo. Esto puede determinarse despejando C en la ecuacin de
utilidad anterior, como sigue:
Por tanto, la cantidad de unidades que deben venderse con el fin de generar una utilidad
objetivo es:
Ventas para lograr una utilidad
objetivo (en unidades)
Supngase que en el ejemplo anterior la empresa pretende una utilidad objetivo de C$40,000
(antes de impuesto). La cantidad de unidades que deben venderse para generar esta utilidad
objetivo es:
= 8,750 unidades
La frmula de la utilidad y del nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo
puede expresarse tambin en trminos de ventas en dinero. La frmula para cada caso,
utilizando la notacin empleada anteriormente, se muestra a continuacin:
objetivo (valores monetarios)
Obsrvese que en esta segunda frmula se utiliza coeficiente del margen de contribucin el
cual proviene de la siguiente ecuacin:
En nuestro ejemplo sera:
pgina 73

= 78,750 unidades monetarias
3.5.2 AJUSTE POR IMPUESTOS SOBRE LA RENTA

Hasta el momento no se ha tenido en cuenta el impacto de los impuestos sobre la renta en la
utilidad. Es sencillo incluir los impuestos sobre la renta en el anlisis. La tasa de impuestos
sobre la renta constituye un porcentaje determinado de la utilidad antes de impuestos.
La relacin entre la utilidad antes de impuestos y la utilidad despus de impuestos es como
sigue:
Utilidad despus de impuestos = (1 I) Utilidad antes de impuestos
Donde I es la tasa de impuestos sobre la renta.
Entonces las frmulas para el anlisis de costo-volumen-utilidad presentadas anteriormente
en esta seccin pueden modificarse para incluir los impuestos sobre la renta, como sigue:
objetivo despus de impuesto
(en unidades)
(valores monetarios)
Consideremos los mismos datos del ejemplo anterior, el precio de venta esperado era de
C$9 por unidad, el costo variable esperado era de C$1 por unidad y los costos fijos totales
eran de C$ 30,000, la utilidad objetivo de C$40,000 (ahora despus de impuesto) y la tasa de
impuesto es del 30%.
Ahora se pueden aplicar las frmulas para calcular una utilidad objetivo despus de
impuesto:
pgina 74
En unidades:
(en unidades)
(en unidades)
En valores monetarios:
3.5.3 ANLISIS DE RIESGO Y UTILIDAD
Una medida til para la gerencia en la planeacin de la utilidad es la del porcentaje mximo
en que las ventas esperadas pueden disminuir y aun generar una utilidad. Esto se conoce
como margen de seguridad y se calcula as (tanto para las ventas en unidades como en
valores monetarios):
Margen de seguridad =
Ventas esperadas - Ventas en el punto de equilibrio

Ventas esperadas
Margen de seguridad =
7,000 3,750
7,000
= 0.46 o 46%
Por tanto, en la medida que las ventas reales no sean inferiores al 46% de lo que se
esperaba, la empresa obtendr una utilidad.
Aunque el concepto de margen de seguridad constituye una medida til para la gerencia en
la comprensin del riesgo asociado con una lnea de producto, existen tcnicas ms amplias
para hacer frente al riesgo.
pgina 75
3.6
PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UNA MEZCLA DE PRODUCTOS.
Cmo hallar el punto de equilibrio para una MIPYMES que produce y vende varios
productos?
La mayora de los costos fijos, por ejemplo: arrendamiento, depreciacin, salarios bsicos,
entre otros, no pueden relacionarse directamente con los diferentes productos que puede
llegar a producir una MI-PYMES. Esta es la principal dificultad que se tiene a la hora de
calcular el Punto de Equilibrio para la mezcla de productos. Sin embargo, existe un proceso
matemtico que puede llevar al empresario a determinar su clculo y poder as, tomar
decisiones ms inteligentes y generadoras de valor.
3.6.1 PUNTO DE EQUILIBRIO PROMEDIO
Ejemplo 3: Un negocio vende variedad de productos, pero por carencia de tcnica no sabe
cunto de cada uno, la informacin que da es:
Costos fijos C$ 210,000
Producto
P.V.U
C.V.U
P-1
C$ 9
C$ 6
P-2
13
9
P-3
9
6
P-4
4
3
P-5
9
6
P-6
10
6
Primeramente se debe calcular el precio de venta promedio y el costo variable promedio:
Ahora calculemos el Punto de equilibrio en unidades fsicas y monetarias:
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Esta forma no establece el # de unidades por producto, por lo tanto la contribucin de cada
uno de ellos, es de informacin global.
3.6.2 PUNTO DE EQUILIBRIO PRODUCTOS MLTIPLES.
Ejemplo 4: Empresa productora de zapatos, bolsos y correas para dama.
Cuntos zapatos, bolsos y correas se debern producir para no generar ni utilidad ni
prdida operacional? El promedio ponderado es una herramienta que contribuye a destacar
aquella importancia relativa que tiene cada producto para el empresario. En el caso que se
presenta, la importancia relativa tiene que ver con saber calcular el margen de contribucin
ponderado y posteriormente aplicar las frmulas que se requieren para el clculo del punto
de equilibrio.
Costos
Unidades a producir
Costos variables unitarios:
Materiales directos por unidad producida
Mano de obra directa por unidad producida
Costos indirectos de fabricacin por unidad
producida
Total costo variable unitario
Costos fijos totales: Arrendamiento,
depreciacin, salarios bsicos
Precio de venta unidad
Margen de contribucin unitario (precio de venta
menos costos variable unitario)
Unidades mnimas a producir (Punto de
Equilibrio)
Zapatos
9,625
Bolsos
6,125
Correas
1,750
$8.50
$3.80
$2.70
$6.30
$2.50
$1.80
$4.50
$2.00
$0.80
$15.00
$10.60
$5,000
$7.30
$25.00
$10.00
$18.50
$7.90
$12.50
$5.20
313.03
199.20
56.91
Siga los siguientes pasos:

Paso 1: El total de unidades que se van a producir entre zapatos, bolsos y correas, suman
17,500. Si se aplica un anlisis estructural (anlisis vertical), se puede observar que del total
de la produccin, los zapatos representan el 55%, los bolsos el 35% y las correas el 10%.
Paso 2: El porcentaje de participacin de cada producto se multiplica por su margen de
contribucin unitario. El resultado ser el margen de contribucin ponderado de cada
pgina 77
producto. Si se suman estos valores ponderados, su resultado simplemente ser el margen

de contribucin total ponderado ($8.785) de la produccin de zapatos, bolsos y correas.
Paso 3: Aplique la frmula (1) del punto de equilibrio. No se debe olvidar que el precio de
venta unitario (PVU) menos el costo variable unitario (CVU) da como resultado el margen de
contribucin unitario (denominador de la frmula). Para el presente caso, deben operar con el
margen de contribucin total ponderado hallado en el punto anterior y multiplquelo por el
porcentaje de participacin que tiene cada producto en el portafolio de productos segn el
paso 1.
Paso 4: El valor calculado en el paso anterior, corresponder al nmero mnimo de unidades
de cada producto que se tendr que producir para que la MI-PYMES no arroje ni utilidad ni
prdida operacional. Por favor, compruebe los resultados obtenidos as:
a) Determine el monto de ventas para cada producto de acuerdo con el punto de
equilibrio (precio de venta x unidades en el PE); la sumatoria de estos valores ser el
monto en unidades monetarias de las ventas totales en el punto de equilibrio.
b) Halle el costo variable para cada producto de acuerdo a su punto de equilibrio (costo
variable unitario x unidades en el PE); la sumatoria de estos valores ser el total de los
costos variables en el punto de equilibrio.
c) Recuerde que la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales da
como resultado el margen de contribucin total de la MI-PYMES.
d) Del margen total de contribucin en el punto de equilibrio, reste el total de los costos
fijos.
e) El resultado no debe arrojar ni utilidad ni prdida operacional. (Se recomienda trabajar
con la hoja Excel o con todos los decimales que arroje una calculadora normal para
que se obtenga un resultado de cero).
Productos
Unds a
Vender
%
Part.
Precio
Vta.
Costo
Var
Margen
Contrib.
Margen
Pond.
PE
Var Total
Ing. Total
Zapatos
9,625
55%
25.00
15.00
10.00
5.500
313.03
4,695.50
7,825.84
Bolsos
6,125
35%
18.50
10.60
7.90
2.765
199.20
2,111.55
3,685.26
Correa
1,750
10%
12.50
7.30
5.20
0.520
56.92
415.48
711.44
7,222.54
12,222.54
17,500
8.785
Costos y gastos fijos
3.7
C$ 5,000
SUPUESTOS BSICOS EN LOS QUE SE APOYAN LOS ANLISIS DE

CONTRIBUCIN Y DE EQUILIBRIO
El anlisis de contribucin y el anlisis de equilibrio se basan en una serie de supuestos que

deben ser claramente comprendidos. A saber:
pgina 78
a) Que el concepto de la variabilidad de los costos es vlido; por lo tanto, los costos
pueden clasificarse y medirse en forma realista como fijos y variables.
b) Que existe una escala relevante de validez (es decir, de actividad) para usar los
resultados del anlisis.
c) Que el precio de venta no cambia al cambiar el nmero de unidades en las ventas.
d) Que existe un solo producto o, en el caso de productos mltiples, que la mezcla de
ventas entre los productos se mantiene constante.
e) Que las polticas bsicas de la administracin relativas a las operaciones no cambiarn
sensiblemente en el corto plazo.
f) Que el nivel general de los precios (es decir, la inflacin o la deflacin) seguir
esencialmente estable en el corto plazo.
g) Que los niveles de ventas y de produccin estn sincronizados; es decir, el inventario
se mantiene esencialmente constante o bien es de cero.
h) Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrn sin alteracin en el corto
plazo.
Si cualquiera de estos supuestos es modificado, se necesitar un presupuesto corregido para
un nuevo anlisis.
3.8
LIMITACIONES DEL ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Y DEL

ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILlDAD.
Los anlisis del punto de equilibrio y de costo-volumen-utilidad, tal como se han descrito en
este captulo, constituyen herramientas tiles para la toma de decisiones gerenciales. Una de
las virtudes de estos elementos citadas con mayor frecuencia es su simplicidad. Este aspecto
sin embargo, limita su utilidad en la prctica. En alguna, circunstancias, las limitaciones
pueden superarse utilizando tcnicas ms complejas conjuntamente con los modelos bsicos
de punto de equilibrio y de costo-volumen-utilidad.
A continuacin se describen las limitaciones asociadas a estas dos herramientas.
3.8.1 DIFICULTADES PARA LA CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
La clasificacin de costos en fijos o variables no es tan sencilla en la prctica. Algunos costos
son mixtos. Es decir, pueden ser fijos hasta cierto nivel de produccin, pero variarn dentro
de determinados rangos de produccin. Aunque los costos mixtos dificultan el anlisis si
stos pueden identificarse y medirse, entonces pueden modificarse los modelos bsicos
presentados en este captulo para reflejar su impacto.
Si los componentes fijos y variables de los costos no estn determinados, puede hacerse una
estimacin aproximada del margen de contribucin y del punto de equilibrio de la compaa.
Ello puede lograrse marcando en una grfica los datos histricos de los ingresos y los
costos, para variados periodos pasados, extrapolando despus esos resultados para el ao
pgina 79
siguiente. Tal estimacin puede dar un panorama general de las caractersticas econmicas
de la compaa.
Sin embargo, este mtodo, por ser demasiado simplista, debe mirarse con cierta cautela
porque, en la mayora de los casos, cada serie de datos histricos representa condiciones
susceptibles de variacin, como son los cambios en las polticas de la administracin, en las
clasificaciones contables, en la productividad, en los mtodos de produccin y en los
productos. Dado que este enfoque se vale nicamente de las relaciones histricas, existe un
supuesto implcito de que habrn de continuar las tendencias pasadas. Algunas compaas
emplean este mtodo para estimar en forma aproximada los puntos de equilibrio de la
competencia y compararlos con los propios.
3.8.2 EL SUPUESTO DE LlNEARIDAD DEL COSTO Y EL INGRESO
En los modelos del punto de equilibrio y de costo-volumen-utilidad se supone que el precio
de venta y el costo variable son independientes del nivel de produccin. Un supuesto ms
factible es que para incrementar las ventas debe reducirse el precio de venta. Adems, a
medida que la produccin se aproxima a la capacidad, es probable que se incremente el
costo variable por unidad debido a que los trabajadores tendrn que laborar horas extras
(sobretiempo) o porque la planta se encuentre operando a un nivel menos eficiente.
Todo esto implica que las relaciones entre el costo total y la produccin y el ingreso total y la
produccin no sean lineales. El costo total aumentar con la produccin, pero a una tasa
creciente. El ingreso total tambin crecer con la produccin; sin embargo, lo har a una tasa
decreciente. Cuando las relaciones son no lineales, habr dos puntos de equilibrio. Con
relaciones lineales habr slo un punto de equilibrio. Adems, obsrvese que con relaciones
lineales la "firma puede maximizar su utilidad vendiendo tantas unidades como sea posible,
dado el rango relevante. Por otra parte, con relaciones no lineales, hay un nivel de
produccin que generar una utilidad mxima.
En la figura que aparece abajo, una parte de la grfica de equilibrio se sombreo para indicar
un intervalo relevante. El intervalo relevante de la produccin o volumen, puede imaginarse
como el rea de validez o de significacin. Aun cuando es una grfica de equilibrio las lneas
pueden prolongarse a la izquierda o a la derecha del intervalo relevante el anlisis tiene
sentido nicamente dentro de dicho intervalo. El anlisis muestra lo que deben de ser los
gastos fijos y como deben variar los costos variables, dentro del intervalo relevante, las
condiciones operacionales y las polticas de administracin son relativamente consistentes;
por consiguiente, los resultados deben ser predecibles sobre una base de lnea recta. Fuera
de este intervalo, las diferentes condiciones operacionales y polticas de la administracin,
producirn normalmente un patrn de variabilidad de costos completamente nuevo y,
consecuentemente, habr nuevas relaciones de ingreso, costo y utilidad.
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El anlisis de costo - volumen - utilidad, presume un precio unitario de ventas constante; por
lo tanto en la grfica, la lnea de ingreso es recta. Se establece este supuesto simplificador
por dos razones prcticas. En primer lugar, deben mostrarse el efecto del precio de venta
presupuestado. En segundo lugar, puesto que la lnea de ventas muestra los resultados
combinados del volumen (unidades) y el precio de venta, en cualquier intento por mostrar el
efecto de los cambios de los precios unitarios de venta, sobre el volumen de las ventas,
tendra que aplicarse la teora de los precios y la demanda.
Sin embargo, si fuera posible hacer una estimacin confiable del efecto neto de un aumento
o una disminucin en los precios, sobre las unidades que podran venderse, el anlisis
estara en la posibilidad de representar en la grfica, un plan de ventas no lineal, con una
lnea de ventas, que tampoco fuera recta. No existe razn por la que la lnea de ventas no
pueda expresarse como una curva o en forma escalonada, siempre y cuando pueda lograrse
una determinacin realista de las caractersticas de la lnea de ingresos.
3.8.3 OTROS PROBLEMAS EN EL ANLISIS DEL COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.
Los anlisis de costo - volumen - utilidad se aplican:
a)
b)
a productos o partes individuales de un negocio y

a todos los productos o actividades combinados.
En el segundo caso se pueden presentar tres problemas diferentes:

a)
b)
c)
la base de actividad
los cambios en el inventario y
los gastos e ingresos no operacionales.
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a) Base de actividad
Cuando dos o ms productos o actividades se combinan para efectos del anlisis de
equilibrio, la base de actividad es generalmente el monto de las ventas netas. Es preferible
usar las unidades del producto, si el anlisis se aplica a un solo producto. Cuando se trata de
mltiples productos, la base de actividad debe ser en unidades adicionales, utilizando un
comn denominador del volumen o la produccin. Por lo tanto, para una compaa en su
conjunto, el monto de las ventas netas es normalmente el nico comn denominador
satisfactorio, porque las actividades de manufactura, ventas y administracin se expresan en
combinacin.
Si se usan presupuestos flexibles de gastos, pueden sumarse para fines de los anlisis de
costo - volumen - utilidad. Este proceso tal vez provoque algunas complicaciones, porque los
distintos presupuestos flexibles departamentales se relacionan con diferentes bases de
actividad. Por ejemplo: los gastos de venta quiz se relacionen con el importe de las ventas;
los gastos indirectos de fabricacin, con el costo de la mano de obra directa o las horas mquinas; y los costos del departamento de energa elctrica, con los kilowatts - hora. Para
sumar los importes de los presupuestos flexibles de gastos, debe suponerse que los factores
de la actividad departamental se correlacionan razonablemente bien con la base de actividad
global seleccionada para los propsitos de anlisis de equilibrio. El procedimiento habitual al
desarrollar el anlisis de equilibrio con base en los presupuestos flexibles de gastos, es
sumar los componentes del costo fijo que se muestran en las cifras de los presupuestos
flexibles y tratar como variables los dems costos (determinados restando los primeros de los
costos totales).
b) Ingresos y gastos no operacionales
Si su monto es de consideracin, los ingresos (ganancias) y los gastos (prdidas) no
operacionales, as como las ganancias y prdidas extraordinarias, originan otro problema en
el anlisis de costo - volumen - utilidad. El punto bsico, es si deben incluirse o no en el
anlisis. Las ganancias y prdidas extraordinarias son no recurrentes y no usuales; por lo
tanto, deben excluirse. Los ingresos (y las ganancias) y los gastos (y las prdidas) no
operacionales, por ejemplo, el ingreso y el gasto por intereses, as como las ganancias y las
prdidas en las ventas de activos fijos operacionales, se consideran como partidas no
operacionales.
Generalmente se les excluye en los anlisis de costo - volumen - utilidad. Sin embargo, si se
les excluye, es preferible incluir el valor neto de otros ingresos y otros gastos. Si el valor neto
es un gasto, debe sumarse a los gastos fijos; en cambio, si el excedente es un ingreso, debe
deducirse de los gastos fijos. Cuando se representan grficamente, el efecto de estas
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partidas debe indicarse mediante lneas adicionales, para mostrar las caractersticas
econmicas de la empresa, antes y despus de las partidas no operacionales.
3.9
POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN
El anlisis de costo - volumen - utilidad, implica algunos supuestos sobre las polticas bsicas
de la administracin. Los datos de los ingresos que se emplean en los clculos, sugieren
polticas definidas sobre aspectos tales como: precios de venta, mezcla de ventas y
productos. Los datos de los costos fijos, encierran polticas especficas sobre conceptos tales
como: escalas de salarios, nmero de empleados indirectos a sueldo fijo, mtodos de
depreciacin, coberturas de seguros, investigacin, publicidad y capacidad de planta; es
decir, aquellas polticas que determinan la estructura de los costos fijos de una compaa.
Los datos de los costos variables sugieren polticas especficas que determinan la estructura
de los costos variables de una empresa, tales como: la calidad de las materias primas, la
tecnologa de la produccin, las cuotas salariales para los empleados de mano de obra
directa y las comisiones de ventas.
Ahora bien, dado que el anlisis de equilibrio entraa una serie definida de polticas de la
administracin que afectan a las caractersticas de los ingresos y los costos de una
compaa (y est es una de sus ms importantes aplicaciones), de hecho le dice a la
administracin: "He aqu los resultados aproximados que han de esperarse a los distintos
niveles del volumen de operacin, presumiendo una serie especfica de polticas y
decisiones". Por ejemplo, si una compaa se est acercando al punto de equilibrio en las
operaciones o, las utilidades estn declinando, debe emprenderse la accin administrativa
para bajar ese punto de equilibrio, antes de que sea alcanzado.
Es importante esta distincin porque la administracin debe conocer cul es el efecto
financiero de las actuales polticas, con el fin de saber, tambin, cundo y porqu deben
modificarse, cmo deben modificarse y cul sera el efecto probable. Una serie de anlisis de
contribucin y de equilibrio, bajo variados supuestos polticas de la administracin, puede ser
de gran ayuda para la toma de decisiones.
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IV. EL EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) O VALOR ECONMICO

AGREGADO.
4.1
INTRODUCCIN
El entorno empresarial actual est hoy, ms que nunca, enfocado a la obtencin de lo que se
denomina genricamente valor aadido. Los inversores demandan a los gestores de sus
empresas que sean capaces de aportarles valor a travs de la revalorizacin al alza de su
inversin, creando riqueza. Sigue siendo cierto, por tanto, el objetivo ltimo de la empresa
entendido como la maximizacin de su valor para que los accionistas obtengan la
recompensa esperada a su aportacin de capital y estn dispuestos a seguir manteniendo su
inversin.
Pero, cmo cuantificar si una empresa est creando valor o destruyndolo?
Tradicionalmente, medidas como la Rentabilidad de Fondos Propios (ROE) o los Beneficios
por Accin (EPS) han sido los ratios de gestin ms utilizados por los analistas y servan, por
extensin, como medidores del valor de los accionistas de la empresa. Sin embargo, como
veremos no existe en la prctica una correlacin inmediata entre la mejora de estos ratios y
la creacin de valor.
La creacin de valor hay que definirla como la maximizacin del rendimiento de la inversin
de los accionistas en el largo plazo. Y la aportacin de valor debe impregnar y extenderse al
mayor nmero de actividades posibles dentro de la organizacin. El EVA ha nacido como
una herramienta, simple, comprensible y muy til para extender y compartir esta filosofa
entre todos los empleados y gestores.
Como todas las herramientas de gestin, no est exenta de inconvenientes y desventajas
que pueden mermar su funcin explicativa del valor. Sin embargo, existen mecanismos que
permiten adaptar el concepto para superar estas deficiencias aunque, como veremos, ello
pueda perjudicar una de sus principales ventajas como es la simplicidad.
4.2
CONCEPTO DE EVA
La compaa consultora estadounidense Stern Stewart & Co. desarroll una metodologa
sobre la creacin de valor y patento ese producto, llamndolo EVA (Economic Value Added)
como marca registrada, pero como aqu se ha descrito, es un concepto general basado en la
teora financiera y econmica de muchos aos. El concepto de EVA no es nuevo. Sin duda,
no es ms que una variacin de lo que tradicionalmente se ha dado en llamar valor o
beneficio residual y que se defina como el resultado se obtena al restar al beneficio
operativo los costes de capital.
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El EVA (Economic Value Added) Valor Econmico Creado mide si el Beneficio Neto es
suficiente para cubrir el Coste del Capital empleado en la generacin de este beneficio.
El Valor Econmico se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por
poseer los activos que se utilizaron en la generacin de dichas utilidades (costo de capital).
EVA = UODI (CCPP * Capital empleado) o EVA = UAIDI (CCPP * Capital empleado)
El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por la diferencia
entre la rentabilidad de sus activos y el costo de capital requerido para poseer dichos activos.
Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales,
el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital, se obtiene el EVA.
Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados
para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido
una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mnima esperada por
parte de los accionistas.
4.3
CLCULO DEL EVA.
Para realizar el clculo del Valor Econmico Agregado, tomaremos como referencia los
estados financieros presentados a continuacin:
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Bancos
Clientes
Inventarios
Activos fijos
Activos intangibles
TOTAL ACTIVO
PASIVOS Y CAPITAL
Proveedores
Impuestos por pagar
Aportes por pagar
Prstamo bancario
Documentos por pagar
Capital contable
TOTAL PASIVO Y CAPITAL
ESTADO DE RESULTADOS
2,226.63
17,978.05
151,394.47
14,160.39
3,114.00
188,873.54
5,294.05
1,599.45
1,390.00
12,404.98
3,420.00
164,765.06
188,873.54
Ventas
(-) Costo de Ventas
(=) Utilidad Bruta
(-) Gastos operacionales
(=) Utilidad Operacional
(-) Gastos Financieros
(-) Otros Gastos
(+) Otros Ingresos
(=)
Utilidad
antes
impuestos
(-) 30% IR
(=) Utilidad neta
322,064.44
128,546.59
193,517.85
73,057.03
120,460.82
8,009.51
9,757.71
56,714.34
de 159,407.94
47,822.38
111,585.56
pgina 85
Ahora procederemos al clculo del EVA siguiendo los pasos presentados a continuacin:
1. Calcular la utilidad operativa despus de impuestos.
La utilidad operacional neta antes de gastos financieros y despus del impuesto sobre la
renta (UODI), tambin es conocida como Utilidad de operacin antes de intereses y despus
de impuestos (UAIDI) y en esta bsicamente no se toman en cuenta los gastos financieros y
tambin se eliminan los otros ingresos y los otros gastos. Es decir se trata de la utilidad
generada por la empresa antes de cualquier costo de fuente de financiamiento alguna.
UODI = (UO) (1 - T)
UODI = (Utilidad operacional) * (1 T), donde T representa la tasa de impuestos
Aplicado a nuestro ejemplo sera as:
120,460.82 * (1 0.30) = 84,322.57
2. Identificar el Capital de la empresa (Capital empleado)
El capital empleado: Consiste en el total de activos que son financiados con pasivos que
tienen un costo financiero para la empresa y el capital por el que finalmente los propietarios
esperan recibir una tasa de rendimiento.
En resumen, si partimos de un balance general que muestra por un lado los activos totales y
por el otro observamos su pasivo circulante el cual podemos clasificarlo para efectos de este
modelo en pasivo circulante sin costo y pasivo circulante con costo. Se dice costo cuando por
la deuda se estable una tasa de inters.
El pasivo a largo plazo por lo general siempre tiene un costo financiero. El capital (contable)
es el dinero de los propietarios o inversionistas por el que se espera recibir una tasa de
rendimiento, lo importante en este modelo es que para efectos de los inversionistas se debe
contar con la tasa que ellos esperan recibir.
Entonces se eliminan los pasivos sin costo y la parte de los activos que son financiados por
esos pasivos sin costo, a la parte de los activos que queda se le denomina Capital
Empleado.
Es decir el capital empleado representa la parte de los activos que son financiados solo con
fuentes que demandan un costo financiero. Dicho de otra manera el capital empleado es la
parte financiada por pasivos a corto y largo plazo con costo explicito ms el capital.
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Podemos concluir que:

Total de activos pasivos sin costo explcito = capital empleado.
Aplicando esta frmula tenemos: 188,873.54 8,283.50 = 180,590.04
En el caso de nuestro ejemplo tenemos:

Detalle
Pasivo con costo
Capital
Total
Importe ($)
15,824.98
164,765.06
180,590.04
Nota: El pasivo sin costo o financiacin automtica es de $8,283.5 incluye a impuestos por
pagar, aportes por pagar y proveedores.
3. Determinar el Costo de Capital Promedio Ponderado (CCPP)
El costo de capital es el promedio ponderado del costo de las fuentes de financiamiento de la
empresa. Su nombre completo es Costo de Capital Promedio Ponderado. Para la
determinacin del costo de capital se parte de dos elementos principales:
a) La determinacin del costo de cada fuente de financiamiento; es decir la tasa de
oportunidad de los recursos propios, as coma la tasa de inters de la deuda.
b) La ponderacin de las fuentes de financiamiento.
En nuestro ejemplo suponga que el costo anual de financiamiento se compone de la
siguiente manera:
La tasa de inters del prstamo bancario y de documentos por pagar es de 18%
anual.
El costo de oportunidad del accionista es del 20%.
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Entonces, el pasivo con costo es de $15,824.98 que corresponde a la sumatoria del crdito
bancario y documentos por pagar. Tambin es necesario calcular la tasa de inters neta
pagada, ya que existe un escudo fiscal, producto de la deduccin de gastos financieros para
el pago de impuestos.
La tasa de inters nominal despus de impuestos = i * (1-t)
Tasa de inters nominal despus de impuestos = 0.18 * (1-0.30)
Tasa de inters nominal despus de impuestos = 0.126 = 12.60%
Costo
ponderado
Pasivo sin costo
8,283.50
4.39%
0
0
Pasivo con costo
15,824.98
8.38%
0.126 0.0105571
Capital
164,765.06
87.24%
0.2 0.1744713
Total
188,873.54 100.00%
CCPP/WACC 0.1850284
Otra manera de calcular el Costo de Capital Promedio Ponderado (CCPP) es:
Detalle
Importe ($) Proporcin Costo neto
CCPP= c * x (patrimonio/activo) + c i x (pasivo/activo) x (1 - t), donde:

c= Costo de oportunidad del patrimonio
c i = Costo de la deuda
Aplicando la frmula tenemos:
CCPP = 0.20 x (164,765.06/188,873.54) + 0.18 x (15,824.98/188,873.54) x (1 0.30)
CCPP = 0.1744713 + 0.0105571 = 0.1850284
4. Calcular el Valor Econmico Agregado (EVA) de la empresa.
EVA = UODI (CCPP * Capital empleado)
EVA = 84,322.57 (0.1850284 * 180,590.04)
EVA = 50,908.30
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Ahora bien, es necesario recordar que la Rentabilidad del Capital o ROI (Return on
Investment) se define como Utilidad operativa despus de impuesto / Capital, es decir:
ROI = UODI / Capital
entonces ROI = 84,322.57 / 180,590.04 = 0.46692813
De ah podemos concluir que el EVA es una medida absoluta ya que multiplica, la diferencia
entre la Rentabilidad y el Costo del Capital por el Capital empleado.
EVA = (Rentabilidad del Capital Coste de Capital) * Capital
EVA = (ROI - CCPP) * (Capital) = (0.46692813 - 0.1850284) * 180,590.04 = 50,908.30.
Ahora analicemos el siguiente ejemplo:
Una empresa pone en marcha un proyecto que tiene una TIR del 21.67%, con una inversin
de $3,000.00.
Empresa A
Costo de Capital Promedio Ponderado (CCPP)
Utilidad Operativa Despus de impuestos (UODI)
Inversin (Capital)
Rentabilidad Sobre la Inversin (ROI = UODI/capital)
EVA (ROI -CCPP) * Capital
18%
2,000
10,000
20%
200
Nuevo Proyecto Total Empresa A

18%
500
3,000
16.67%
(40)
18%
2,500
13,000
19.23%
160
Se observa como un proyecto cuya RSI o ROI es menor que el CCPP de la compaa, lleva
a destruir valor a la compaa.
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Obsrvese tambin como el Total Empresa A tiene una RSI o ROI por arriba del CCPP, por
lo que a primera vista an se crea valor. Sin embargo la realidad de la compaa es que
destruy valor dado que su EVA cay de 200.00 a 160.00. Esta situacin hace que el
proyecto Nuevo no deba aceptarse porque destruye valor para la compaa.
4.4
OTROS ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL EVA.
4.4.1 ES APLICABLE EL EVA PARA EVALUAR UN PROYECTO DE INVERSIN?

Adems, de los indicadores tradicionales para evaluar un proyecto como son el Valor Actual
Neto (VAN), la tasa Interna de retorno(TIR), la rentabilidad promedio sobre el activo (ROI)
y la rentabilidad promedio sobre el patrimonio (ROE), el EVA tambin puede usarse para
este propsito. Para ello deben seguirse los siguientes pasos:
a) Calcular el EVA para cada perodo proyectado (anual, semestral, etc.).
b) Luego se traen a valor actual cada EVA utilizando el costo de oportunidad del
inversionista, debiendo incluirse el valor residual del activo fijo y del capital de trabajo
en el ltimo perodo proyectado.
c) Finalmente se suman los valores actuales, de esta manera se mide el valor generado
por un proyecto para sus accionistas.
Cuando el EVA es positivo significa que se est obteniendo una rentabilidad mayor al costo
de oportunidad del accionista, lo mismo indica cuando el VAN es positivo, lo contrario sucede
si el EVA es negativo.
4.4.2 OBJETIVOS GENERALES DEL EVA
a) El objetivo financiero primario de cualquier negocio, es el maximizar las riquezas de
sus accionistas. Segn Rappaport (2006): La teora de la economa de mercados se
basa en que los individuos buscan su propio inters a travs de las transacciones de
mercado para producir finalmente una asignacin eficiente de los recursos. (p.28).
b) El valor de una empresa depende del grado en el cual los inversionistas confen
(crean) que los beneficios futuros difieren del costo de capital. Entre tanto, la puesta
en prctica del valor para el accionista ha contribuido a transformar a la industria
americana convirtindola en la ms competitiva del mundo[], (Rappaport, 2006, p.
28).
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4.4.3 EL EVA COMO INSTRUMENTO

HERRAMIENTA DE GESTIN
DE
CONTROL
CORPORATIVO
La verdadera difusin y popularidad que el concepto de EVA ha adquirido en los ltimos aos
se debe a su funcionalidad como herramienta de gestin en el s de la empresa y al impacto
poderoso que puede producir en la cultura y comportamientos organizativos.
A diferencia de lo que ocurre con otras magnitudes de rentabilidad, el EVA permite dar a
conocer a la direccin y al resto de empleados el coste de capital que para los accionistas
supone la aportacin de sus recursos. Del mismo modo, los responsables de unidades de
negocio, menos habituados a operar con ratios o magnitudes financieras, disponen de una
medida sencilla y directa del resultado de su actividad y son capaces de comprender el coste
de capital de toda la compaa y su grado de participacin en el mismo.
Al incluir en la cuenta de resultados los costes de capital, se consigue dar a conocer a todo el
mundo en la organizacin los verdaderos costes de los recursos empleados. En cambio, el
ROI no explicita el coste real de financiar activos tales como inventarios o cuentas a cobrar.
Con el ROI, las implicaciones en el resultado del coste de capital slo se plasman por debajo
de la lnea del beneficio operativo en la cuenta de resultados. En cambio, con el EVA
podemos observar las consecuencias de una estructura de financiacin determinada
directamente sobre el beneficio operativo, y las consecuencias organizativas de este
segundo enfoque son totalmente distintas.
Al calcular el EVA, el coste del capital (y de la deuda) puede sustraerse de la cuenta de
resultados antes de la obtencin del beneficio operativo neto. Si todos los ingresos y costes
se distribuyen por lneas o unidades de negocio, por qu no hacerlo tambin con los costes
de capital?. Parte del capital se dedica a financiar inversiones corrientes (inventarios, cuentas
a cobrar,...) por lo que este capital es tambin esencialmente variable. Si el verdadero coste
de capital no se incluye tambin en el coste del producto, los clculos para la fijacin de
precios de venta podran ser errneos.
En el mejor de los casos, el enfoque EVA puede llegar a suponer un cambio de mentalidad
en la empresa. Si su importancia se difunde, cualquier empleado y, por supuesto, la direccin
podran llegar a pensar como accionistas, comprendiendo que cualquier inversin que quiera
emprenderse debe producir un retorno que al menos cubra el coste de capital. De no ser as,
los accionistas deberan preferir alternativas de inversin mejores. En definitiva, el objetivo
ltimo de la empresa es crear valor para el accionista.
pgina 91
Tal vez el mayor problema surja a la hora de determinar cual debe ser el coste de capital
justo. Es un porcentaje negociable o impuesto, estable o variable anualmente, explcito o
implcito? Todas estas cuestiones son debatibles. Pero en cualquier caso, en nuestra
opinin, lo que debera ser es un coste conocido a priori, ya que de otro modo no podra
servir de referencia para evaluar la gestin de la empresa.
Del enfoque EVA se desprende una consecuencia inmediata a efectos de mejorar su valor:
minimizar el capital vinculado a las operaciones. Esta tendencia est ganando terreno
ltimamente, en el mbito empresarial, donde junto a ampliaciones de capital importantes,
vemos acuerdos de reduccin y devolucin de capital a los accionistas. Se ha trabajado
mucho en el terreno de la reduccin de costes operativos y no operativos pero todava se ha
prestado escasa atencin a la reduccin de un capital excesivo, tal vez por su consideracin
tradicional de bien escaso o vlvula de solvencia.
4.4.4 OTRAS APLICACIONES DEL EVA
a) Como criterio de decisin estratgica
La asignacin de capital entre unas unidades de negocio u otras tambin puede servirse del
criterio del EVA como apoyo de la decisin. Una unidad que est aportando un EVA
comparativamente mayor al que aporta otra con un volumen de capital o recursos similar,
debe potenciarse o valorarse sustancialmente ms.
De nuevo, el EVA como criterio nico falla al tomar decisiones de esta naturaleza; por
ejemplo, pensemos en el distinto grado de desarrollo de una unidad ya madura con el de otra
que acaba de iniciar su andadura y que, pese a su menor EVA, precise de recursos
adicionales para su crecimiento. Pero, su acompaamiento a otras medidas de rentabilidad
puede proporcionar una utilidad adicional.
b) Como criterio para fijar descuentos a clientes
A menudo, surge en la empresa la duda sobre qu descuento mximo puede aplicarse a un
cliente por anticipar el cobro. Lo habitual es fijarse en el coste del dinero en el mercado ( y
aadirle un diferencial por la disminucin de la temporalidad del riesgo, que depender en
funcin de la valoracin que el jefe de crditos otorgue a la solvencia del mismo.
Pero desde el punto de vista del EVA, si el coste de capital es inferior al de la rentabilidad
esperada, se est aadiendo valor. El financiar una inversin activa en la cartera de cuentas
a cobrar, precisa de una aportacin de recursos pasivos cuyo coste no es el coste de la
deuda sino el coste ponderado del capital empleado (WACC).
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Por lo tanto, una reduccin en la partida de clientes puede justificarse suficientemente si el

ahorro en capital (reduccin de capital) permite mantener la misma rentabilidad. De este
modo, el descuento mximo que la empresa podra ofrecer sera el coste ponderado entre
coste de la deuda y coste de fondos propios que, en el entorno actual, probablemente sera
muy superior al 5% o 6% anual.
4.4.5 COMO MEJORAR EL EVA DE UNA EMPRESA
Sin duda, hay incontables actuaciones, individuales y colectivas, que pueden llevarse a cabo
para aumentar el valor del accionista y as, aumentar el EVA. No se trata nicamente de
crear nuevos productos que permitan obtener mrgenes de beneficios impresionantes ni de
onseguir ventajas estratgicas insospechadas. Se pueden emprender pequeas mejoras que
en el desarrollo del da a da, pueden ayudar a mejorar la eficiencia operacional.
Bsicamente, existen tres grupos de actuaciones:
a) Aumento de la rentabilidad con el mismo volumen de capital
En este captulo, podemos incluir todas aquellas innumerables mejoras que pueden
desarrollarse diariamente como resultado de cualquier plan de mejora que permita mejorar la
eficiencia de la empresa, tanto a nivel productivo como de servicios administrativos. A
menudo, esta categora se vincula con la siguiente b) en la que los planes de mejora
requieren nuevas inversiones de capital o tecnologa.
b) Aumento del capital invertido con mayor rentabilidad
El criterio de decisin para el desarrollo de nuevas inversiones debe seguir siendo el del
VAN positivo. Con ello, se garantiza que los cash flows obtenidos gracias al nuevo proyecto
van a superar el coste de la inversin necesaria para llevarlo a cabo.
c) Reduccin de capital sobrante
Veamos en el apartado 5, como la tendencia actual a la reduccin de capital y devolucin de
aportacin a los accionistas encuentra justificacin en la implantacin de medidas de valor
aadido y en la imposibilidad de servir, con la rentabilidad esperada, a todo el capital
aportado.
Una cuarta va de mejora del EVA, que ya se ha apuntado en este artculo, es la reduccin
del coste de capital. No obstante, no siempre es posible el modificar esta referencia desde la
ptica del gestor aunque cada vez se impone un mayor grado de negociacin. Pero al
margen de estos inconvenientes, resulta difcil modificar el coste de capital si no se modifican
las propias lneas de negocio y la estructura de financiacin o riesgo de la empresa.
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V.
OPERACIONES DESCENTRALIZADAS
NIVELES DE RESPONSABILIDAD
5.1
CONTABILIDAD
POR
OPERACIONES DESCENTRALIZADAS
Una organizacin comercial es una combinacin de personas y recursos para lograr un

objetivo econmico. La planeacin de la organizacin consiste esencialmente en determinar
cmo se coordinan estos elementos para lograr los objetivos especficos de la compaa. La
planeacin de la organizacin es el proceso de agrupar en forma lgica las actividades, de
delinear la autoridad y la responsabilidad, y de establecer relaciones de trabajo que permitan
tanto a la compaa como al empleado lograr sus objetivos mutuos.
Este principio de vital importancia de las ciencias del comportamiento se denomina
congruencia de metas y es infortunadamente, muy difcil de lograr en una organizacin.
5.1.1 AGRUPACIN DE ACTIVIDADES
El primer aspecto, al desarrollar las estructuras de una organizacin, es decidir como y en
que grado las actividades sern agrupadas. Los principales enfoques son funcional, de
producto y geogrfico.
El enfoque funcional, la compaa se organiza segn las funciones principales como
produccin, mercado, personal y finanzas. La desventaja de este sistema est en que las
decisiones claves deben tomarse en la cima, lo que usualmente se convierte en un proceso
que demanda mucho tiempo.
El enfoque de producto, las responsabilidades funcionales se combinan segn los productos
(o grupos de productos) y stas se fijan de acuerdo con esto. La principal ventaja radica en
la coordinacin ms efectiva de las actividades relacionadas con los productos (o grupos de
productos)
En el enfoque geogrfico, algunas veces llamado enfoque regional, las responsabilidades se
agrupan segn las reas geogrficas. Las obligaciones gerenciales comprendern todas las
funciones y todos los productos en una regin geogrfica particular. Los beneficios de esta
clasificacin radican en la mejor coordinacin de las operaciones en determinada rea
geogrfica.
5.1.2 PROBLEMAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Determinar el grado de autoridad y responsabilidad que debe descentralizar se es un
problema comn a todos los enfoques de agrupacin de actividades. Por lo general, el grado
pgina 94
de descentralizacin ser mayor bajo el enfoque de producto y, en muchos casos, ser una
exigencia prctica, como en los casos de instalaciones en el exterior. El grado de
descentralizacin depender en gran parte dela capacidad de las personas para
responsabilizarse delas decisiones de nivel ms bajo, de la facilidad de coordinar las
diversas operaciones y del impacto delas decisiones descentralizadas sobre otras unidades
de la compaa.
5.1.3 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
a) La alta gerencia tendr ms tiempo para dedicar a la planeacin no rutinaria y de trmino
a largo plazo en vez de estar agobiada por decisiones diarias.
b) La toma de decisiones se distribuye entre ms gerentes, de tal manera que cada persona
tendr tiempo suficiente para dedicarse a asuntos que requieren toda su atencin.
c) Puede lograrse un mejor control en la medida en que los gerentes respondan ms
rpidamente a los problemas que requieren correccin.
d) Los gerentes estn ms motivados porque tienen ms elementos y control sobre los
aspectos que afectan su desempeo.
e) Habr mayor probabilidad de que los gerentes empleen su iniciativa, investigando sobre
los elementos de menor cost. La comparacin continua de los costos internos y
externos tiende a estrechar el control sbrenlos costos internos como la "fijacin de
precios" de transferencias intracompaas.
f)
La descentralizacin acta como un programa de capacitacin no intencional, en el

sentido de que a medida que los gerentes se vuelven ms hbiles en la toma de
decisiones, estn ms calificados para ocupar posiciones gerenciales de un nivel ms
alto.
Cuanto mayor sea el grado de descentralizacin, mayor ser la necesidad de coordinacin

con el fin de obtener beneficios para toda la compaa. En el diseo y la implementacin del
grupo de informacin de la contabilidad de costos, los contadores gerenciales pueden ayudar
sustancialmente a: 1) mejorar la comunicacin intracompaas entre la gerencia y su entorno
interno y 2) mejorar la comunicacin intercompaas entre la gerencia y su ambiente externo.
Donde las unidades operacionales tienen considerable independencia, puede, en efecto
existir, competencia restrictiva entre las unidades de la organizacin por ciertos recursos
limitados. Los costos de la descentralizacin se minimizan cuando la unidad descentralizada:
pgina 95
a)
b)
c)
d)
e)
Puede establecer sus propias metas independientemente de las de otras unidades.

No depende de otras unidades para sus materias primas.
No depende de otras unidades para sus ventas.
No compite en forma externa con otras unidades por recursos limitados.
No compite en forma interna por capital limitado o por asignaciones de investigacin.
5.1.4 COSTO DE LA DESCENTRALIZACIN

El principal costo de la descentralizacin probablemente es el ms beneficioso a la vez; es
decir, la, delegacin de responsabilidad. El concepto de descentralizacin puede llevarse al
punto donde las metas de la organizacin como un todo y las metas de la unidad
descentralizada no coinciden entre s (es decir, faltarle congruencia de metas. Por ejemplo,
el gerente de una unidad puede emprender ciertas acciones que ayudan a la unidad, pero
que probablemente no son benficas para toda la compaa.
5.2
CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD
La mayor parte de los sistemas de contabilidad de costos fueron diseados inicialmente para
acumular y distribuir los costos del producto, o para propsitos de inventario y control general
de costos. Las cuentas se establecieron para registrar los costos del producto y los costos
del periodo de acuerdo con las necesidades del estado de ingresos y del balance general.
Este sistema funciona bien para indicar dnde se gastan los recursos, pero no funciona tan
bien para determinar quin es responsable del incurrimiento de los costos y cmo tomar
medidas correctivas rpidas en caso de que sean necesarias.
5.2.1 CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD: DEFINICIN
La contabilidad por niveles de responsabilidad es determinativamente un enfoque diferente
para la acumulacin de costos, donde el nfasis cambia del costeo de productos a la
evaluacin del desempeo.
Antes de seguir, debe definirse el trmino "contabilidad por niveles de responsabilidad//. En
la literatura sobre contabilidad aparecen varias definiciones pero todas contienen los puntos
bsicos incluidos en la siguiente definicin: "La contabilidad por niveles de responsabilidad es
un sistema diseado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de
responsabilidad... Cada rea de supervisin se encarga slo del costo por el cual es
responsable y sobre el cual tiene control. Con frecuencia la contabilidad por niveles de
responsabilidad se clasifica en forma errnea como una tcnica de "control".
Por el contrario, sta es una tcnica tanto de "planeacin" como de "control". Un
presupuesto maestro se prepara peridicamente y representa un plan general de operacin
pgina 96
que incluye todos los aspectos de la organizacin, como produccin, mercadeo,

administracin y finanzas.
El presupuesto maestro se prepara usualmente (en una compaa descentralizada) mediante
la participacin directa de los gerentes de centros de responsabilidad. En esencia, el
presupuesto maestro representa lo que cada gerente de centro de responsabilidad percibe
como su meta razonablemente alcanzable.
5.2.2 BASES DEL CONTROL
Sin importar qu tan bien diseado est un sistema, ste no tendr xito si no tiene como
soporte a las personas que operan el sistema. El sistema debe basarse en la
"responsabilidad de las personas", puesto que ellas son quienes incurren los costos y deben
responsabilizarse de cada gasto. Los controles principales en el incurrimiento de los costos
son:
a) Un plan organizacional que establezca los objetivos y las metas por lograr.
b) La delegacin de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos
mediante un sistema de polticas y procedimientos.
c) La motivacin de los individuos mediante el desarrollo de estndares de desempeo
junto con los incentivos.
d) La presentacin oportuna de informes y el anlisis de excepciones entre las metas y el
desempeo por medio de un sistema de reporte de las variaciones.
e) Un sistema de evaluacin o auditora interna para asegurar que las variaciones
desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la accin correctiva y el
seguimiento
5.2.3 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Antes del diseo de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad debe
realizarse un estudio minucioso de la organizacin. Las lneas de autoridad deben aclararse
antes de completar el sistema de responsabilidad. Si han sido adecuadamente establecidas
la autoridad y las responsabilidades, habr una estructura de niveles gerenciales y cada uno
tendr un centro o esfera de responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones dentro
del crculo establecido. La contabilidad por niveles de responsabilidad suministrar los
medios para identificar los costos con los gerentes individuales principalmente responsables
del incurrimiento de determinados costos. Por lo general, el sistema deber establecerse de
manera que los costos puedan asociarse automticamente con la persona en el nivel ms
bajo de la organizacin responsable por ste. Los gerentes no estn sujetos a un
pgina 97
seguimiento diario de sus decisiones, pero se consideran responsables de su desempeo

general por medio de esta tcnica.
5.2.4 CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Como se mencion anteriormente, cuando una organizacin se divide en segmentos con
gerentes que tienen responsabilidad sobre reas (actividades) especficas, estas reas
(actividades) segmentadas se conocen como centros de responsabilidad. Existen tres tipos
de centros de responsabilidad comunes a la mayor aparte de los sistemas de contabilidad
por niveles de responsabilidad: el centro de costos, centro de utilidades y el centro de
inversin
Un centro de costos es un segmento de una organizacin al cual se le asigna y delega
control slo sobre incurrimiento de costos. Un centro de costos no tiene control sobre las
ventas o actividades de mercadeo.
Un centro de utilidades es un segmento de la organizacin al cual se le asignan control tanto
en la generacin de ingresos como en el incurrimiento de costos. Un gerente de una divisin
que tiene control sobre los ingresos y costos, tratar de maximizar las utilidades.
Generalmente, el centro de utilidades es el principal medio de implementar la
descentralizacin. Sin embargo, es posible tener centros de utilidades en compaas
bastante centralizadas, y centros de costos en firmas altamente descentralizadas.
En efecto, es comn tener ambas secciones, centralizadas y descentralizadas, en una
empresa. Por lo general, se establecen ciertas limitaciones en un centro de utilidades por
parte de la oficina central de la corporacin. Por ejemplo, aunque los gerentes de centros de
utilidades pueden tener control sobre las ventas y los costos, no tienen control en el volumen
de la inversin en actividades de un centro de utilidades. Las decisiones sobre proyectos de
inversin se toman, con frecuencia, por parte de un comit de alta gerencia.
Un centro de inversin difiere de un centro de utilidades en el sentido de que tiene control no
solo sobre la generacin de ingresos y el incurrimiento de costos, sino tambin en la
adquisicin de activos del centro de inversin. Sin duda, el siente que un centro de inversin
tiene mayor responsabilidad que el de un centro de costos lo que el gerente de un centro de
utilidades.
Como consecuencia, el gerente del centro de inversin ser considerado en mayor grado
responsable de su desempeo. Mientras los otros dos gerentes de centros de
responsabilidad utilizan, sin duda, activos en el desempeo de sus deberes, solamente el
gerente del centro de inversin est dotado de la autoridad para tomar decisiones sobre
adquisicin de activos. .
pgina 98
5.2.5 SISTEMA DE CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Uno de los primeros requisitos para desarrollar un buen sistema de contabilidad por niveles
de responsabilidad es una slida estructura de la organizacin que, por lo general se justifica
con el organigrama.
En algunos casos, la implementacin de un sistema de-contabilidad por niveles de
responsabilidad ha revelado puntos dbiles en la estructura organizacional, que tuvieron que
corregirse antes de que pudiera establecerse el sistema de contabilidad. El paso siguiente
consiste en desarrollar un plan contable que rena los datos, no por productos o tipos de
gasto, sino mediante los tres tipos de centros de responsabilidad mencionados
anteriormente.
A manera de ejemplo, se utiliza una compaa, que produce y vende partes para
electrodomsticos. Los costos se agrupan para cada centro de costos en la medida que se
necesitan; algunos se informan diariamente, otros semanal y mensualmente. Hay cuatro
niveles de responsabilidad en la compaa.
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Presidente
Vicepresidente de
mercadeo
Gerente de
planta A
Supervisor del depto de

mquinas
Vicepresidente de
manufactura
Gerente de
planta B
Vicepresidente de
finanzas
Gerente de
planta C
Supervisor del depto

de ensamblaje
Gerente de
planta D
Supervisor del depto

de acabado
NIVEL 1: DEPARTAMENTOS. En cada planta hay tres departamentos de produccin:

mquinas, ensamblaje y acabado. Hay tambin departamentos de servicios, como los de
ingeniera y compra, cuyos costos se asignan a los departamentos de produccin para
propsitos de costeo de productos. Sin embargo, stos no se asignan a este ltimo para
propsitos de contabilidad por niveles de responsabilidad.
NIVEL 2: PLANTAS. La compaa tiene cuatro plantas de manufactura, A, B, C y D, que
estn localizadas en un radio de 20 kilmetros de las oficinas principales. stas se
encuentran en la planta C.
pgina 99
NIVEL 3: VICEPRESIDENTES. La compaa tiene tres vicepresidentes para controlar las

funciones de mercadeo, manufactura y finanzas. Se dispone de un staff asistente de los
vicepresidentes, pero no es necesaria su ubicacin en el diagrama.
NIVEL 4: PRESIDENTE. El presidente de la compaa tambin es' el ejecutivo principal. Hay
cuatro asistentes del staff, pero no es necesaria su ubicacin en el diagrama.
INFORMES DE CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD
Los informes de contabilidad por niveles de responsabilidad se preparan segn los
respectivos niveles que se indican en el organigrama. En cada nivel se enumeran los costos
directos incurridos por el gerente de unidad y luego los costos incurridos por cada uno de los
gerentes asistentes de la unidad. As, en el nivel 4, el reporte incluira el costo total para la
compaa; es decir, el costo de la oficina del presidente ms los costos de los subalternos
inmediatos, los vicepresidentes.
Como puede observarse, los informes de desempeo para el mes de marzo de 201X se han
presentado con base en cuatro niveles: nivel 1 para el supervisor del departamento de
ensamblaje, nivel 2, el gerente de la planta C; nivel 3 para el vicepresidente de manufactura,
y el nivel 4 para el presidente. Estos informes se analizan en detalle a continuacin.
NIVEL 1: SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO DE ENSAMBLAJE. Los costos enumerados
en detalle son aqullos directamente controlables por el supervisor. Los materiales directos y
la mano de obra directa se cargan al departamento al costo estndar; la variacin del precio
de materiales directos, tal como se esperara, se carga al departamento de compra. Las otras
variaciones (variacin de uso de los materiales directos, variacin de eficiencia de la mano
de obra directa y variacin de la tarifa de mano de obra directa) son responsabilidad del
supervisor del departamento de ensamblaje, y se analizan e investigan si son significativas.
El costo presupuestado para el departamento fue de US$15,000 en el mes, con una
variacin total desfavorable de US$400. Estos valores se indican tambin en el , reporte de
un ao a la fecha, similar al del mes en curso.
NIVEL 2: GERENTE DE PLANTA, PLANTA C. En el informe, el costo de la oficina del
gerente de planta se indica primero, luego los totales para cada uno de los tres
departamentos de la planta. Estos totales se toman de los reportes elaborados por los
departamentos de los cuales es responsable el gerente de planta. Obsrvese que las
cantidades presupuestadas y reales para el departamento de ensamblaje, , se enumeran en
el informe del gerente de planta. El costo presupuestado para la planta fue de
US$70,000para el mes con una variacin total desfavorable de US$1,300.
pgina 100
NIVEL 3: VICEPRESIDENTE DE MANUFACTURA. El costo de la oficina del vicepresidente

de manufactura se seala primero en el informe, luego aparecen los totales de cada una de
las plantas de las cuales es responsable el vicepresidente. Estos totales se toman de los
reportes preparados por los gerentes de planta quienes a su vez rinden informes al
vicepresidente de manufactura. Las cantidades totales para la planta e como se describi
antes, se indican en el informe del vicepresidente de manufactura. El costo presupuestado
para todas las plantas y para la oficina del vicepresidente fue de US$165,000mensuales, con
una variacin favorable de US$200. Estas se registran en el informe del presidente.
NIVEL 4: PRESIDENTE. En el reporte del presidente el costo de la oficina se indica primero,
luego los totales para cada uno de los vicepresidentes subalternos. Los totales se toman a
partir de los informes de las reas funcionales de las cuales son responsables los diferentes
vicepresidentes. Las cantidades para el vicepresidente de manufactura, como se describi
anteriormente, se enumeran en el reporte el presidente. El costo presupuestado para todas
las operaciones de la compaa fue de US$365,000 para el mes, con una variacin total
desfavorable de US$800.
Informe por niveles de responsabilidad, costos controlables, marzo 201X.
MES EN CURSO
PRESUPUESTO
REAL
Nivel 4 - Presidente:
Oficina del presidente
$
25,000.00
$ 24,000.00
Vicepresidente de mercadeo
125,000.00
128,000.00
Vicepresidente de manufactura
165,000.00
164,800.00
Vicepresidente de finanzas
50,000.00
49,000.00
Total de costos controlables
$ 365,000.00
$ 365,800.00
Nivel 3 - Vicepresidente de manufactura:
Oficina del vicepresidente de manufactura
Planta A
Planta B
Planta e
Planta D
Nivel 2 - Gerente de planta, planta C:
Oficina del gerente de planta
Departamento de mquinas
Departamento de ensamblaje
Departamento de acabado
Nivel 1 - Supervisor del departamento de ensamblaje:
Materiales directos
Reparacin de maquinarias
Trabajo reelaborado
Suministros
Otros
VARIACION
$ (1,000.00)
3,000.00
(200.00)
(1,000.00)
$
800.00
10,000.00
20,000.00
25,000.00
70,000.00
40,000.00
165,000.00
8,000.00
21,000.00
23,500.00
71,300.00
41,000.00
$ 164,800.00
$ (2,000.00)
1,000.00
(1,500.00)
1,300.00
1,000.00
$ (200.00)
20,000.00
10,000.00
15,000.00
25,000.00
70,000.00
20,500.00
9,400.00
15,400.00
26,000.00
71,300.00
8,000.00
5,000.00
1,000.00
500.00
200.00
300.00
15,000.00
8,500.00
4,400.00
1,300.00
700.00
100.00
400.00
15,400.00
500.00
(600.00)
400.00
1,000.00
1,300.00
500.00
(600.00)
300.00
200.00
(100.00)
100.00
400.00
( ) = Variacin favorable
pgina 101
VI. EVALUACIN DEL

GERENCIALES
DESEMPEO
TOMA
DE
DECISIONES
Todas las organizaciones, independiente de su naturaleza, tamao o estructura operacional

interna, se preocupan esencialmente de la medicin del desempeo.
En una empresa con utilidades, los inversionistas externos y los acreedores a largo plazo
miden el desempeo de la gerencia mediante el uso de las razones del estado financiero
como utilidad por accin, dividendos por accin, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre
el capital social de los accionistas, cantidad de veces que se devengan intereses por los
bonos y la tasa de endeudamiento.
En la mayor parte de las organizaciones, particularmente en las grandes compaas
industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base slida para medir el
desempeo de los centros de costos
6.1
EVALUACIN DEL DESEMPEO DE CENTROS DE COSTOS
Un centro de costos en un segmento de la organizacin descentralizada al que se le asigna

(delega) el control sobre el incurrimiento de los costos. En consecuencia, la evaluacin del
desempeo de un centro de costos se basa en una comparacin de costos controlables
presupuestados con costos controlables reales (para el nivel de actividad realmente logrado).
Debido a la influencia de una variable sobre la evaluacin del desempeo del centro de
costos, debe tenerse mucho cuidado en la determinacin de los costos controlables. La
razn es que los costos controlables no incluyen automticamente todos los costos
identificados con un centro de costos porque es posible que una parte de ellos puedan
incurrirse mediante las acciones de otros gerentes de centros de responsabilidad.
Para implementar esta estrategia de anlisis de variaciones debe usarse un sistema de
presupuesto flexible. Al comienzo del periodo, todos los costos controlables por el gerente de
un centro de costos deben estimarse a diversos niveles probables de actividad, incluida la
actividad normal (todo dentro del rango relevante). Este presupuesto flexible es fundamental
para la planeacin inicial de mltiples actividades de centro de costos. Esto tambin
suministrar alguna medida de direccin continua a travs del periodo a la luz de cambiantes
circunstancias que ni siquiera seran remotamente posibles que hubieran utilizado un dato
esttico.
Al final del periodo, los costos controlables reales se conocern al nivel real de actividad
logrado y tendrn que compararse con los costos controlables del presupuesto flexible al
mismo nivel de actividad. En consecuencia deber elaborarse un presupuesto ex post.
pgina 102
Puede parecer extrao, a primera vista, preparar un presupuesto al final del periodo cuando
usualmente stos se preparan al comienzo de ste. Sin embargo, un presupuesto al final del
periodo obviamente no se utiliza para propsitos de planeacin, sino exclusivamente con
objetivos de control.
A manera de ejemplo, considrese las actividades del departamento de ensamblaje de una
empresa para el ao 201X, en la siguiente tabla aparece un presupuesto flexible preparado
al comienzo del ao utilizando la cantidad de unidades ensambladas como la base de
actividad que controla el incurrimiento de costos controlables variables del departamento de
ensamblaje. (Tabla 1)
(Tabla 1)
Presupuesto flexible (ex ante) de los costos controlables del departamento de ensamblaje
Costos variables controlables

Materiales indirectos (U$2.00/unidad)
Mano de obra indirecta (U$3.00/unidad)
Reparaciones (U$1.00/unidad)
Energa (U$1.50/unidad)
Total de costos controlables variables
Costos fijos controlables
Seguros
Supervisin (excluido el salario presupuestado
del gerente del departamento de ensamblaje)
Calefaccin y luz
Varios
Total de costos fijos controlables
Presupuesto
para
1,500 unidades
Presupuesto
para
2,000 unidades
Presupuesto
para
2,500 unidades
$ 3,000.00
4,500.00
1,500.00
2,250.00
$ 11,250.00
$ 4,000.00
6,000.00
2,000.00
3,000.00
$ 15,000.00
$ 5,000.00
7,500.00
2,500.00
3,750.00
$ 18,750.00
$ 1,800.00
$ 1,800.00
$ 1,800.00
6,200.00
3,700.00
1,300.00
$ 13,000.00
C$ 24,250.00
6,200.00
3,700.00
1,300.00
$ 13,000.00
C$ 28,000.00
6,200.00
3,700.00
1,300.00
$ 13,000.00
C$ 31,750.00
El presupuesto flexible preparado para propsitos de evaluacin del desempeo del centro
de costos (tabla de arriba), slo contiene aquellos costos que estn dentro del control directo
del gerente del departamento de ensamblaje. As, los costos del departamento de
ensamblaje como depreciacin del equipo de fbrica y el arriendo de fbrica han sido
deliberadamente omitidos con base en el supuesto que la decisin sobre el incurrimiento de
estos costos significativos no puede delegarse al gerente de un centro de costos.
Los costos controlables reales variables y fijos del departamento de ensamblaje al final del
periodo aparecen en la siguiente tabla. (Tabla 2)
pgina 103
(Tabla 2)
Plan de costos reales controlables del departamento de Ensamblaje
2,200.00
unidades
ensambladas
Costos variables controlables:
Materiales indirectos
Mano de obra indirecta
Reparaciones
Energa
Costos fijos controlables:
Seguros
Calefaccin y luz
Varios
$ 4,650.00
6,700.00
2,150.00
3,600.00
$ 17,100.00
$ 1,800.00
6,200.00
3,740.00
1,460.00
$ 13,200.00
C$ 30,300.00
Estos costos controlables del final del periodo se incurrieron en el ensamblaje de 2,200
unidades; stos no pueden compararse significativamente con ninguno de los costos
controlables presupuestados que aparecen en el presupuesto flexible ex ante de la tabla
anterior porque ninguno de los niveles de actividad presentados de all en adelante (es decir,
1500, 2000 y 2500 unidades) son comparables. Por tanto, es necesario elaborar un
presupuesto ex post de costos controlables fijos y variables del departamento de ensamblaje,
que deberan haberse incurrido en el ensamblaje de 2,200 unidades si se evala en forma
apropiada el desempeo de centros de costos.
Es fcil preparar un presupuesto ex post como el que se muestra en la siguiente tabla debido
a los patrones de comportamiento del costo aplicables al departamento de ensamblaje. Es
decir, los costos controlables variables por unidad para materiales indirectos, mano de obra
indirecta, reparaciones y energa, y el total de los costos controlables fijos para seguros,
supervisin, calefaccin y luz, y los restantes costos varios que permanecen constantes
dentro del rango relevante a medida que vara el nivel de actividad. (Tabla 3)
pgina 104
(Tabla 3)
Presupuesto (ex post) de los costos controlables
del departamento de ensamblaje
2,200.00
unidades
ensambladas
Costos variables controlables:
Materiales indirectos (U$2.00/unidad)
Mano de obra indirecta (U$3.00/unidad)
Reparaciones (U$1.00/unidad)
Energa (U$1.50/unidad)
Costos fijos controlables:
Seguros
Calefaccin y luz
Varios
$ 4,400.00
6,600.00
2,200.00
3,300.00
$ 16,500.00
$ 1,800.00
6,200.00
3,700.00
1,300.00
$ 13,000.00
C$ 29,500.00
En la siguiente tabla se presenta un informe sobre la evaluacin del desempeo de un centro

de costos. En ste se comparan los costos controlables fijos y variables del departamento de
ensamblaje, que deben incurrirse en el ensamblaje de 2,200 unidades (tabla 3) con relacin
a los costos controlables fijos y variables del departamento de ensamblaje que realmente se
incurren en el ensamblaje de 2,200 unidades (tabla 2). Cualquier diferencia constituye
desviaciones (es decir, variaciones) del desempeo esperado del centro de costos y debe
someterse a procedimientos apropiados de investigacin de variaciones. Las variaciones
desfavorables no implican necesariamente que un gerente de un centro de costos se haya
desempeado a un nivel no satisfactorio. Slo una investigacin para identificar la causa
exacta de la variacin (suponiendo que tuvo xito), revelar si alguien fue responsable, y en
qu grado, por alguna discrepancia entre el desempeo presupuestado de un centro de
costos y su desempeo real.
pgina 105
Informe de Evaluacin del desempeo del departamento de ensamblaje

COSTOS
COSTOS
CONTROLABLES
REALES
PRESUPUESTADOS
CONTROLABLES
(2,200 UNIDADES) (2,200 UNIDADES)
(TABLA 3)
(TABLA 2)
Costos variables controlables
Materiales indirectos
Mano de obra indirecta
Reparaciones
Energa
Costos fijos controlables
Seguros
Calefaccin y luz
Varios
6.2
VARIACIONES
DESFAVORABLES
(FAVORABLES)
$ 4,400.00
6,600.00
2,200.00
3,300.00
$ 16,500.00
$ 4,650.00
6,700.00
2,150.00
3,600.00
$ 17,100.00
$ 250.00
100.00
-50.00
300.00
$ 600.00
$ 1,800.00
$ 1,800.00
$ 0.00
6,200.00
3,700.00
1,300.00
$ 13,000.00
C$ 29,500.00
6,200.00
3,740.00
1,460.00
$ 13,200.00
C$ 30,300.00
0.00
40.00
160.00
$ 200.00
C$ 800.00
ANLISIS DE LA UTILIDAD BRUTA
Una tcnica til que ayudara a explicar los cambios en los ingresos y costos, se denomina
anlisis de la utilidad bruta.
El anlisis de la utilidad bruta es un proceso continuo e intensivo. Puede realizarse de
manera similar al anlisis de costos estndares con base en las variaciones. Es posible
analizar la utilidad bruta ya sea que se utilicen o no los costos estndares (costos por unidad
en que debe incurrirse en determinado proceso de produccin). La utilidad bruta, algunas
veces denominada margen bruto, es el exceso de las ventas sobre el costo de las ventas.
sta difiere del margen de contribucin, el cual es el exceso de las ventas sobre todos los
costos variables, incluidos los costos variables de manufactura, venta y administrativos. Es
importante destacar que el margen de contribucin (MC) puede realizarse de manera
virtualmente idntica a la presentacin del anlisis de la utilidad bruta (UB).
6.2.1 CAMBIO EN LA UTILIDAD BRUTA
Al analizar el cambio en la utilidad bruta, puede hacerse una comparacin entre las
operaciones presupuestadas y reales del presente ao o entre las operaciones reales del
ao anterior y del presente ao. Cuando un presupuesto se elabora en forma cuidadosa, por
lo general es preferible comparar lo real con el presupuesto por cuanto mide mejor el
desempeo en trminos de lo que realmente se logra con lo que debe lograrse. Las
principales causas de una diferencia en la utilidad bruta son los cambios en los precios de
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venta, el volumen de ventas, los costos y, para firmas con productos mltiples, la mezcla de
productos, siempre y cuando los productos mltiples sean sustitutos entre s.
6.2.2 ANLISIS DEL CAMBIO EN LA UTILIDAD
Al analizar el cambio en la utilidad bruta, la utilidad bruta real del presente ao se comparar
con la presupuestada. Para efectos de una comparacin simple, supngase que una
empresa produce y vende un solo producto.
Como puede observarse en la siguiente tabla, las ventas se incrementaron en U$2,998.00 o
sea, un 6% (U$2,998.00 / U$50,000.00). Sin embargo, el costo de las ventas tambin se
increment en la cantidad de U$2,120.00, o sea un 7.1% (U$2,120.00 / U$30,000.00), que
fue mayor que el incremento en las ventas. Por tanto, el coeficiente de la utilidad bruta
disminuy de un 40% a un 39.4%. El incremento de U$878.00 en la utilidad bruta
representaba un aumento de slo 4.4% (U$878.00 / U$20,000.00) sobre el valor
presupuestado de utilidad bruta. El valor de la utilidad bruta debe ser suficientemente alto
para cubrir los gastos de venta, administrativos y todos los dems gastos, incluidos los
impuestos sobre renta. Adems, ste debe ser suficientemente alto para suministrar una
cantidad adecuada de utilidad controlable para un centro de utilidades o una cantidad
apropiada de utilidad controlable sobre los activos controlables para un centro de inversin.
As los gerentes de los centros de responsabilidad deben ser conscientes de cualquier
cambio significativo en la utilidad bruta y sus posibles causas, de manera que pueda iniciarse
una investigacin de las variaciones si se considera apropiado bajo las circunstancias.
Estado comparativo de Utilidad Bruta para 200x

Presupuesto
Ventas
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Coeficiente de costo de ventas (CCV)
coeficiente de la utilidad bruta (CUB)
Total
Real
$ 50,000.00
30,000.00
$ 20,000.00
60.00%
40.00%
100.00%
Cambio
$ 52,998.00
32,120.00
$ 20,878.00
60.61%
39.39%
100.00%
$ 2,998.00
-2,120.00
$ 878.00
%
6.00%
-7.07%
4.39%
Estado comparativo de Utilidad Bruta para 200x

Presupuesto
Volumen
Precio de venta
Costo
Utilidas bruta
$
$
$
5,000.00
10.00
6.00
4.00
Real
$
$
$
4,818.00
11.00
6.67
4.33
Cambio
$
$
$
-182.00
1.00
0.67
0.33
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En la mayor parte de las compaas, dos coeficientes muy importantes son el coeficiente del
costo de ventas (CCV) y el coeficiente de la utilidad bruta (CUB). El coeficiente del costo de
las ventas es la relacin entre el costo de ventas y las ventas. El coeficiente de la utilidad
bruta es la relacin de la utilidad bruta con las ventas.
En comparacin de la tabla hubo un CUB presupuestado del 40% ($20,000.00 / $50,000.00)
y un CUB real del 39.4% ($20,878.00 / $52,998.00). El CCV presupuestado y real fue 60%
($30,000.00 / $50,000.00) y 60.6% ($32,120.00 / 52,998.00), respectivamente. El CCV ms
el CUB debe ser siempre igual al 100% puesto que son complementarios entre s. Una
situacin potencialmente anmala es el desarrollo la empresa porque disminuy el CUB
mientras aument el CCV. Esto significa que en ese ao cost ms de lo esperado producir
las unidades con relacin a su precio de venta. Cualquier cambio en el CCV sobre el CUB
debe analizarse adicionalmente dentro de las siguientes tres posibles variaciones:
Variacin del volumen. Cuando cambia el volumen, variarn las ventas totales y el costo total
de las ventas y, por consiguiente, la utilidad bruta.
Variacin del precio de venta. Cuando cambia el precio de venta por unidad, variarn las
ventas totales y, por consiguiente, la utilidad bruta.
Variacin del costo. Cuando cambia el costo por unidad, variar el costo total de las ventas y,
por consiguiente, la utilidad bruta.
La variacin del volumen se determina en la siguiente tabla, multiplicando la utilidad bruta
presupuestada por unidad por la diferencia entre el volumen presupuestado y el volumen
real. La variacin del volumen es desfavorable en U$728.00 (porque se vendieron 182
unidades menos de lo presupuestado) que refleja tanto el fracaso del gerente del
departamento de produccin para generar el nivel de ventas que debe lograrse en cuanto a
la actividad productiva, como falla del gerente de mercadeo para generar el nivel que debe
alcanzarse por lo que respecta a la actividad de ventas.
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Anlisis de la variacin de la utilidad bruta con base en tres factores

El clculo de la variacin del volumen se basa en la siguiente frmula:
Utilidad bruta
Variacin del volumen =
(Volumen presupuestado - volumen real) x
presupuestada
por unidad
=
=
=
(5,000 unidades - 4,818 unidades ) x U$4.00 por unidad

182 unidades x U$4.00 por unidad
U$728.00 desfavorable
El clculo de la variacin del volumen se basa en la siguiente frmula:

Variacin del precio V =
Precio de venta presupuestado por unidad
- precio de venta real por unidad
=
=
=
(U$10.00 por unidad - U$11.00) x 4,818 unidades

U$1.00 por unidad x 4,818 unidades
-4,818
desfavorable
El clculo de la variacin del costo se basa en la siguiente frmula:

Variacin del costo
=
Costo presupuestado por unidad
- costo real por unidad
=
=
=
x volumen real
x volumen real
(U$6.00 por unidad - U$6.67 por unidad) x 4,818 unidades

-U$0.67 por unidad x 4,818 unidades
-U$3,212 desfavorable
6.2.3 ANLISIS DEL CAMBIO EN PRODUCTOS MLTIPLES

En el ejemplo anterior se utilizaron datos de una, que fabrica un solo producto. La mayor
parte de las compaas manufactureras fabrican ms de un producto, y las ventas, el costo y
la utilidad bruta varan ampliamente entre los productos. Para ejemplificar esto considrense
los datos de una empresa, la cual fabrica y vende tres productos, X, Y y Z. Los datos reales
se compararn con los presupuestados para el ao 201X. El anlisis de la utilidad bruta
puede abordarse de manera similar al de la utilidad bruta para una firma de un solo producto,
con excepcin de la variacin del volumen, si los productos mltiples son sustitutos. Los
datos relevantes que se utilizarn aparecen en las tablas 1 y 2:
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Tabla 1: Estado de utilidades brutas presupuestadas
Tabla 2: Estado de utilidades brutas reales
Como puede observarse en la tabla 1, la empresa esperaba obtener una utilidad bruta de
US$45,000 sobre ventas estimadas de 60,000 unidades, para una utilidad bruta promedio de
US$0.75 por unidad, o sea 17.3% de las ventas. Los resultados reales (tabla 2) revelaron
ventas de 62,000 unidades, o sea 103.3% (62,000 + 60,000) del objetivo. Sin embargo, la
utilidad bruta real fue slo de US$33,230, o sea nicamente 73.8% (US$33,230+ US$45,000)
de la utilidad bruta presupuestada, y la utilidad bruta real por unidad fue slo de US$0.54, en
comparacin con la utilidad bruta presupuestada por unidad de U$0.75. El CUB promedio
real fue de 12.8% de las ventas, en comparacin con el CUB promedio presupuestado de
17.3%de las ventas.
Si los precios de venta, el volumen y los costos han sido los mismos que lo presupuestado, la
utilidad bruta sera exactamente de US$45,000. Sin embargo, como se muestra en la tabla 1,
la utilidad bruta fue slo de US$33,230. Cules factores causaron la disminucin en la
utilidad bruta de US$11,770, (US$45,000 - US$33,230), o sea 26.2% [(US$45,000US$33,230)+ US$45,000]? A continuacin se determinarn los factores que causaron esta
disminucin.
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Hubo amplias diferencias entre los resultados presupuestados y reales para cada uno de los
tres productos en trminos de precio de venta por unidad y costo por unidad. Las variaciones
del precio de venta y del costo se analizarn en las tablas 3 y 4, respectivamente, utilizando
las mismas frmulas que fueron desarrolladas para las firmas de un solo producto. Es decir,
las variaciones del precio de venta de US$11,500 (favorable) para el producto X, de
US$13,250 (desfavorable) para el producto Y y de US$3,125 (favorable) para el producto Z
pueden determinarse en la tabla 3 al multiplicar el volumen real por la diferencia entre el
precio de venta presupuestado por unidad y el precio de venta real por unidad.
Las variaciones del costo de la tabla 4 se calculan multiplicando el volumen real por la
diferencia entre el costo presupuestado por unidad y el costo real por unidad. Las variaciones
del costo para los productos X, Y y Z son de US$21,260 (desfavorable), de US$14,575
(favorable) y de US$3,750 (desfavorable), respectivamente.
En cuanto a las posibles causas de las variaciones del precio de venta y del costo, stas
pueden determinarse mediante la aplicacin de procedimientos de investigacin de
variaciones.
En el anlisis de las variaciones de la utilidad bruta, la nica diferencia significativa entre una
firma de productos mltiples y una de un solo producto, est en el clculo de una variacin
del volumen. En una firma de productos mltiples, la variacin del volumen convencional se
subdivide en una variacin "pura" del volumen y una variacin mezcla, si los productos
mltiples son sustitutos.
En la variacin pura del volumen, se calcula el efecto de los cambios en el volumen fsico de
cada producto vendido (independientes entre s); y en la variacin mezcla, se calcula el
efecto de los cambios en el volumen fsico de los productos ms rentables y/o menos
rentables (relacionados entre s). Una variacin pura del volumen y una variacin mezcla no
tienen significado si los productos no son sustitutos entre s. Sin embargo, las dos
variaciones pueden calcularse en forma matemtica, pero es esencial recordar que stas no
tienen sentido. En efecto, supngase primero que los tres productos no son sustitutos. En la
tabla 5, las variaciones del volumen de US$7,000 (desfavorables), de US$3,900 (favorables)
y de US$750 (favorables) de los productos X, Y y Z, respectivamente, se hallaron como si
fueran producidos por una firma de un slo producto, multiplicando la utilidad bruta
real.
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Tabla 3: Anlisis de las variaciones de los precios de venta
Tabla 4: Anlisis de las variaciones de costo
Tabla 5: Anlisis de las variaciones de volumen (productos no sustitutos)
Si los productos X, Y y Z son sustitutos, puede calcularse una variacin pura del volumen
para cada producto en la tabla 6, multiplicando la utilidad bruta promedio presupuestada por
unidad por la diferencia entre el volumen presupuestado y el volumen real. La utilidad bruta
promedio presupuestada por unidad de US$0.75 resulta al tomar la utilidad bruta total
presupuestada de US$45,000 y dividirla entre las unidades totales presupuestadas de
60,000. Exactamente igual a la variacin del volumen, la variacin pura del volumen es
favorable si se venden ms unidades reales que lo presupuestado, y es desfavorable si se
venden menos unidades reales que lo presupuestado.
Por tanto, las variaciones puras del volumen son de US$5,250 (desfavorable) para el
producto X, de US$4,875 (favorable) para el producto Y y de US$1,875 (favorable) para el
producto Z.
Puede calcularse una variacin mezcla para cada producto en la tabla 7, multiplicando la
diferencia entre la utilidad bruta promedio presupuestada por unidad y la utilidad bruta
real. Las variaciones mezcla son de US$1,750 (desfavorable) para el producto X, de
US$975(desfavorable) para el producto Y y de US$1,125 (desfavorable) para el producto Z.
Una variacin mezcla es desfavorable si una compaa vende ms unidades del producto
menos rentable o menos unidades del producto ms rentable. En cambio, una variacin
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mezcla es favorable si una compaa vende menos unidades del producto menos rentable o
ms unidades del producto ms rentable.
Los productos menos rentables y los ms rentables se determinan comparando la utilidad
bruta presupuestada por unidad del producto individual con la utilidad bruta promedio
presupuestada por unidad. Si la utilidad bruta presupuestada por unidad del producto
individual es mayor, el producto es ms rentable, pero si la utilidad bruta presupuestada por
unidad del producto individual es menor, el producto es menos rentable.
El producto X es ms rentable porque su utilidad bruta presupuestada de US$1.00por unidad
es mayor que la utilidad bruta promedio presupuestada de US$0.75 por unidad. Los
productos Y y Z son menos rentables debido a que sus utilidades brutas presupuestadas de
US$0.60 por unidad y de US$0.30 por unidad, respectivamente, son menores que la utilidad
bruta promedio presupuestada de US$0.75 por unidad.
Obsrvese que la variacin pura del volumen ms la variacin mezcla de cada producto es
igual a la variacin volumen de cada producto. Por ejemplo, la variacin pura del volumen
para el producto X es US$5,250 (desfavorable) y la variacin mezcla para el mismo producto
es US$1,750 (desfavorable). La suma de las dos variaciones es igual a US$7,000
(desfavorable), lo cual concuerda con la variacin del volumen en la tabla 5 para el producto
X.
El cambio total desfavorable en la utilidad bruta de US$11,770 puede ahora resumirse en la
tabla 8 (suponiendo que los mltiples productos son sustitutos).
Tabla 6: Anlisis de las variaciones puras del volumen (productos sustitutos)
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Tabla 7: Anlisis de las variaciones mezcla del volumen (productos sustitutos)
Tabla 8: Resumen de las variaciones
ANLISIS GERENCIAL
Los resmenes y anlisis anteriores suministran una amplia motivacin a la gerencia para
iniciar una investigacin de variaciones que lleven a una posible accin correctiva,
especialmente aquellos anlisis que muestran diferencias desfavorables entre las
operaciones presupuestadas y las reales. Por ejemplo, si ha habido una disminucin en las
ventas esperadas del producto con la mayor utilidad bruta por unidad, puede ser aconsejable
incrementar el presupuesto publicitario de los siguientes periodos a fin de recuperar las
ventas "perdidas" de dicho producto.
Como puede observarse, las unidades vendidas del producto X fueron 7,000 (30,000 segn
la tabla 1 menos 23,000 segn la tabla 2) por debajo de la cantidad presupuestada, lo cual
tuvo un efecto significativo sobre la utilidad bruta. El producto y tuvo un incremento de 6,500
unidades sobre el presupuesto y el producto Z, un incremento de 2,500 unidades sobre el
presupuesto.
El departamento de mercadeo podra explicar las razones de estos cambios, especialmente
el incremento en las ventas de los productos menos rentables, Y y Z. Algunas veces puede
establecerse un plan de bonificaciones de tal manera que la compensacin por incentivos se
base en cantidades vendidas en vez de recompensas ms altas para los elementos de
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mayor utilidad bruta. Quiz el plan de bonificaciones debera revisarse para considerar la
venta de elementos con mayor utilidad bruta.
Como puede verse, los precios de venta para los productos X y Z se incrementaron en
US$0.50 y US$ 0.25, respectivamente (Tabla 2). El precio del producto Y disminuy en
US$0.50 por unidad (Tabla 2). El control de los precios de venta est generalmente a cargo
del departamento de mercadeo. El efecto neto favorable de los incrementos en el precio de
venta de US$1,375 (Tabla 8) fue ms que compensado por la variacin neta desfavorable de
la mezcla de venta (Tabla 8).
VII. FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

Muchas compaas en la actualidad estn estructuradas con alguna variacin de integracin
vertical en la cual el producto terminada de un centro de responsabilidad se convierte en la
materia prima de otro centro de responsabilidad. Por ejemplo, en una empresa
manufacturera de papel, la produccin de la divisin de papel puede venderse a clientes
externos o transferirse a otras plantas de la compaa, las cuales producen bolsas de papel o
cajas corrugadas. Aqu surge el problema de la fijacin de precios de transferencia
intracompaas. Varios mtodos de fijacin de precios de transferencia se encuentran en
uso, cada uno con sus propias ventajas y desventajas.
Un precio de transferencia es la base en dinero que se utiliza para cuantificar la transferencia
de bienes o servicios de un centro de responsabilidad a otro. Un precio de transferencia debe
considerarse una seal enviada al centro de responsabilidad de compra para que emprenda
un curso predeterminado. Por una parte, si el precio de transferencia cargado por el centro
de responsabilidad de venta es mayor que el precio de mercado externo, el precio de
transferencia es un indicativo para que el centro de responsabilidad de compra efecte las
adquisiciones a un proveedor externo. Por otra parte, si el precio de transferencia cargado
por el centro de responsabilidad de venta es inferior o igual al precio de mercado externo, el
precio de transferencia es un indicativo para que el centro de responsabilidad de compra
haga la adquisicin al centro de responsabilidad de venta.
La fijacin de precios de transferencia se ha convertido en uno de los elementos ms
importantes, y algunas veces ms controvertidos, en la medicin del desempeo. La
transferencia interna de bienes o servicios puede tener un impacto en forma positiva o
negativa sobre las medidas de desempeo utilizadas por los centros de responsabilidad, de
igual manera que la transferencia externa de bienes o servicios.
Cuando ocurre un intercambio de bienes o servicios entre un centro de responsabilidad y una
parte externa, las fuerzas de la demanda y la oferta de acuerdo con las reglas
macroeconmicas del mercado determinan el precio que el comprador debe pagar y que el
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vendedor debe recibir si la transaccin se lleva a cabo. Un intercambio de bienes o servicios

entre un centro de responsabilidad y una parte externa, sin embargo, tiene otro problema
potencialmente ms serio en la evaluacin del desempeo. Qu precio de transferencia
debe determinarse de modo que los centros de responsabilidad de compra y venta acten
dentro de lo mejor de sus intereses, al mismo tiempo que en los mejores intereses de toda la
compaa? Esta es una seria interrogante, debido a que la toma de decisiones subptima
resultar de si:
1) el gerente del centro de responsabilidad de compra recurre a un proveedor externo
para satisfacer sus necesidades, cuando debera haber ido al gerente de un centro de
responsabilidad de venta, o
2) el gerente de un centro de responsabilidad de compra recurre al gerente de un centro
de responsabilidad de ventas para satisfacer sus necesidades, cuando debera haber
ido a un proveedor externo.
La alta gerencia puede insistir en que los centros de responsabilidad de compra y venta,
aunque son en teora unidades autnomas, siempre emprenden slo aquellas acciones que
pueden favorecer los intereses de toda la empresa; es probable que se presenten
consecuencias de comportamiento no deseables como resultado de la seudo
descentralizacin (supuesta descentralizacin o descentralizacin terica).
7.1
MTODOS DE FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Los cuatro siguientes criterios interrelacionados deben utilizarse para evaluar los mtodos de
fijacin de precios de transferencia que actualmente usan los centros de utilidades o de
inversin:
1. Congruencia de metas: El precio de transferencia que se determine debe ser
indicativo para que los centros de responsabilidad tanto compradores como
vendedores emprendan cualquier accin que favorezca sus intereses y, al mismo
tiempo, los de toda la compaa.
2. Motivacin: Dado que la motivacin es un fenmeno difcil de definir, que impulsa a
los individuos en el logro de sus metas, el precio de transferencia no debe interferir
con el proceso en que el gerente del centro de responsabilidad que compra, se
esfuerza en forma racional por minimizar sus costos, y el gerente del centro de
responsabilidad que vende, se esfuerza por maximizar sus utilidades.
3. Autonoma: En una compaa descentralizada, los gerentes de los centros de
responsabilidad compradores y vendedores no deben ser coaccionados por la alta
gerencia en la toma de una transferencia interna. En cambio, cada gerente de centro
de responsabilidad debe ser libre para satisfacer sus propias necesidades tanto
interna como externamente al mejor precio posible.
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4. Evaluacin del desempeo: Independientemente de si los centros

responsabilidad compradores o vendedores son centros de costos, de utilidades o
inversin, el precio de transferencia no debe afectar en forma adversa
imparcialidad del proceso de evaluacin del desempeo y de los planes
incentivos que se basan en ste.
de
de
la
de
Algunos escritores usan el trmino "precio de transferencia" para referirse al monto usado en
la contabilidad para cualquier transferencia de bienes y servicios entre centros de
responsabilidad. Nosotros usamos una definicin algo ms limitada y circunscribimos el
trmino precio de transferencia al valor que se le da a la transferencia de bienes o servicios
entre dos o ms centros de utilidad. Dicho precio normalmente incluira un elemento de
utilidad porque normalmente una compaa independiente no le transferira bienes ni
servicios a otra compaa independiente al costo o a un precio menor. El trmino precio
como se usa aqu, tiene el mismo significado que tienen cuando se usa en relacin con las
transacciones entre- compaas independientes.
Cuando los centros de utilidad de una compaa se venden y compran mutuamente, hay dos
decisiones que se tiene que tomar peridicamente para cada producto que est produciendo
(o que podra producir) una divisin y vendindosela a otra. Primero, se tiene que decidir
dnde se va a producir el producto; es decir si se va a producir dentro de la compaa o si se
le va a comprar a un proveedor externo. Esta es la decisin sobre la fuente de
abastecimiento.
Segundo, si se produce internamente, es necesario determinar un precio de transferencia.
Los sistemas de precios de transferencia pueden variar del ms simple al extremadamente
complicado, dependiendo de la naturaleza de la empresa. Empezamos con situaciones
simples y describimos situaciones cada vez ms complejas.
7.1.1 MERCADOS DISPONIBLES
La situacin ms simple de los precios de transferencia ocurre cuando hay mercados
externos a los cuales el productor interno le puede vender sus productos y donde hay fuentes
externas de abastecimiento a las que el usuario interno puede comprarle los productos
que necesita. En este caso, la nica poltica necesaria de precios de transferencia es darle
al gerente de cada centro de utilidad el derecho de negociar ya sea con gente de adentro o
de afuera a su discrecin. Por lo tanto, el mercado establece el precio de transferencia. La
decisin de negociar adentro o afuera tambin la toma el mercado. Si un comprador no
puede obtener un precio satisfactorio de la fuente interna de abastecimiento, l est en
libertad de comprar afuera.
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Siempre que el centro de utilidad pueda vender todos sus productos, ya sea a gente de
adentro o de afuera, y siempre que el centro de utilidades que compra pueda satisfacer todas
sus necesidades recurriendo a proveedores ya sean externos o internos, este mtodo es
ptimo. El precio del mercado representa el costo de oportunidad que tiene el vendedor al
vender el producto internamente. Esto es as porque, si el producto no se vendiera
internamente, se vendera afuera. Por lo tanto, desde el punto de vista de una compaa, el
costo pertinente del producto es el precio del mercado, porque ese es el monto en efectivo al
que se ha renunciado al vender internamente. Por lo tanto, el precio de transferencia
representa el costo de oportunidad para la compaa.
Esta es la nica situacin en la que un sistema de precios de transferencia satisface las tres
necesidades que se expresaron anteriormente y que no obstante, no necesita ninguna
administracin central.
Exceso o Escasez de Capacidad en la Industria. Supongamos que el centro de utilidad que
vende no puede venderle todo lo que produce al mercado externo. Esta situacin ocurre
cuando hay un exceso de capacidad en la industria. Puede que la compaa no optimice las
utilidades en la medida en que el centro de utilidad comprador le compra a una fuente
externa, mientras que hay capacidad disponible internamente.
Por otra parte, supongamos que el centro de utilidad que compra no puede obtener afuera
todo el producto que re quiere, mientras que el centro de utilidad que vende est vendiendo
externamente. Esta situacin ocurre cuando hay escasez de capacidad en la industria. En
este caso, la produccin del centro de utilidad que compra est limitad y, de nuevo, puede
que no se maximicen las utilidades de la compaa.
Si la cantidad de transferencias dentro de la compaa es pequea o la situacin es temporal
la mayora de las compaas permiten que los vendedores y compradores resuelvan sus
propias relaciones sin que haya una intervencin central. An si la cantidad de transferencias
dentro de la compaa es importante, a pesar de eso algunas compaas no intervienen,
porque tienen la teora de que los beneficio de mantener independientes los centros de
utilidad compensa la prdida que se produce al sub-optimizar las utilidades de la compaa.
Algunas compaas, permiten que el centro de til ida que vende o que compra apele una
decisin sobre la fuente de abastecimiento ante una persona o un comit central. Por
ejemplo, un centro de utilidad que vende podra apelar la decisin de compra de un centro de
utilidad de comprar un producto afuera cuando se tena capacidad disponible adentro. Del
mismo modo, un centro de utilidad que compra podra apelar la decisin de un centro de
utilidad vendedor de vender afuera.
La persona o el grupo (en adelante llamado comit de "arbitraje") tomara entonces la
decisin sobre la fuente de abastecimiento con base en lo que sea ms conveniente para la
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compaa. En todos los casos, el precio de transferencia sera el precio competitivo. En

otras palabras, el centro de utilidad que apela est apelando solamente la decisin sobre la
fuente de abastecimiento y tiene que aceptar el producto al precio competitivo. Sin embargo,
en algunos casos el precio competitivo podra ajustarse hacia abajo para que refleje los
ahorros que obtiene la divisin que vende al negociar dentro de la compaa. Por ejemplo, no
habra ningn gasto por cuentas incobrables y los costos de venta seran menores.
En este punto es necesario hacer una advertencia. En algunas compaas, si se le da la
opcin, los centros de utilidades que compran prefieren negociar con una fuente externa de
abastecimiento. Parte de esto se basa en el servicio. Se cree que los proveedores externos
dan un mejor servicio. Puede que tambin en parte esto se base en la rivalidad interna que a
menudo experimentan las compaas organizadas en divisiones. Cualquiera que sea la
razn, Ia gerencia tiene que estar consciente de los fuertes viso polticos que tienen algunas
veces las negociaciones de precios de transferencia. De ningn modo se puede asegura que
un centro de utilidad le vaya a comprar voluntariamente a la fuente interna de abastecimiento
cuando se tiene exceso de capacidad.
Costos Integrados. Otro problema puede ocurrir cuando los productos se transfieren a un
precio competitivo y se cuenta con capacidad interna. Siempre van a haber costos y
utilidades fijos en las primeras etapas de produccin que puede que no considere el centro
de utilidad que finalmente vende afuera.
Para ilustrar este problema, supongamos que la Divisin "C manufactura y vende cajas de
cartn en una compaa integrada de papel. Esta le compra el cartn a la Divisin B la que,
a su vez, le compra a la Divisin A la pulpa para hacer el cartn. Los precios y costos de una
tonelada de cajas son los siguientes:
Precio
Costos:
Material
Otros Costos Variables
Total
Contribucin
A
75
B
150
C
350
CONSOLIDADO
350
20
25
45
30
75
25
100
50
150
200
350
0
20
250
370
80
Note que el costo variable de la Divisin A para producir suficiente pulpa para hacer una
tonelada de cajas eran de $45. Esto se le vendi a la Divisin B en $75, de modo que la
Divisin A obtuvo una contribucin de $30. La divisin B, a su vez, tuvo un aumento de $25
en el costo variable y le vendi el cartn a la divisin C en $150. Sin embargo, la Divisin C
slo puede vender las cajas en el mercado externo en $350. Debido a que no va a obtener
ninguna contribucin en la venta, la Divisin C tendra poco incentivo para perseguir
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agresivamente una venta. Sin embargo, la compaa obtendra una contribucin de $80.
Aunque este ejemplo es exagerado, en todas las ventas de una compaa integrada existe
una situacin algo similar.
Siempre es posible que los representantes de la Divisin se renan con los representantes
de las Divisiones A y B para decidir sobre un precio de venta al exterior y negociar la
distribucin de la contribucin que se obtenga. Si esto se hiciera, no habra problema,
porque la accin ptima para las tres divisiones sera la ptima para la compaa. Sin
embargo, en muchos casos puede que estn ocurriendo cientos de transacciones al mes,
de modo que tendra que haber algunos mecanismos formales para que las tres divisiones
consulten ofertas juntas o bien, si se les da un precio de mercado, decidir si venden a ese
precio. Pareciera que tales mecanismos raras veces se usan en los negocios. En realidad, a
menudo las divisiones protegen su estructura costos tan celosamente que es posible que la
Divisin C siquiera sepa cules son los costos de las divisiones en las primeras etapas de
produccin.
Indudablemente, puede aducirse que lo que es mejor para la compaa tambin ser lo mejor
para las divisiones interesadas. Esto tiene que ser as porque toda la contribucin va a ir a
las divisiones que participan. Por lo tanto cuanto mayores sean las contribuciones totales,
ms ganaran las divisiones que participan. El problema es que puede que no se cuente con
mecanismos para las comunicaciones y negociaciones
entre las divisiones. Por
consiguiente, la divisin que le vende a un cliente de afuera tender a tomar decisiones con
base en su propia estructura de costos.
Este es el problema ms serio en la fijacin de precios de transferencia porque; (1) existe
casi universal mente y a ocurrir hasta cierto punto en cualquier momento que ha capacidad
que no se est usando en los centros de til dad de las primeras etapas de produccin; y (2)
raras veces hace algo respecto a este problema, excepto en las compaa sumamente
integradas (y no siempre).
7.1.2 Mercados Limitados
En muchas compaas integradas, puede que los mercados de los centros de utilidad que
compran o venden sean limitados. Hay varias razones para esto.
Primero, la existencia de capacidad interna podra limitar el desarrollo de capacidad externa.
Si la mayora de las grandes compaas de una industria son sumamente integradas, como
en el caso de la industria de la pulpa y el papel, tiende a haber poca capacidad de
produccin independiente para los productos intermedios. Por lo tanto, esto productores
pueden manejar nicamente una cantidad limitada de demanda. Cuando la capacidad interna
se reduce, rpida mente el mercado se inunda de demandas de productos intermedios.
pgina 120
Aunque exista capacidad externa, puede que est a disposicin de la compaa integrada a
menos que esta capacidad se use en forma regular. Si la compaa integrada no compra un
producto regularmente, podra tener problema para conseguirlo afuera cuando escasee la
capacidad.
Segundo, si una compaa es el nico fabricante del producto diferenciado, no existe
capacidad externa.
Tercero, si una compaa ha hecho importante inversin en instalaciones, no es probable
que use fuentes externas aun cuando haya capacidad afuera, a menos de que el precio de
venta de afuera se aproxime al costo variable de la compaa, lo que no es usual. Para
propsitos prcticos, los productos que se fabrican son cautivos.
Aun en el caso de mercados limitados, el precio de transferencia que mejor satisface los
requisitos de un sistema de centros de utilidad sigue siendo el precio competitivo.
Consideremos lo siguiente:
a) Los precios competitivos van a medir la contribucin de cada centro de utilidad al total
de utilidades de la compaa. Si no se contaba con capacidad interna, la compaa
comprara afuera a un precio competitivo. La diferencia entre el precio competitivo y el
costo interno es el dinero que se ahorra al fabricar en vez de comprar.
b) Un precio competitivo mide qu tan bien podra estarse desempeando un centro de
utilidad contra la competencia.
c) Un precio competitivo es independiente de las condiciones internas.
El problema es: Cmo obtiene una compaa un precio competitivo si no compra ni vende el
producto en un mercado externo? A continuacin se citan algunas maneras:
Si se cuenta con precios de mercado publicados, stos se pueden usar para

establecer precios de transferencia. Sin embargo,
Estos deben ser los precios que realmente se pagan en el mercado.
Las condiciones que existen en el mercado externo deben ser consistentes con
las que existen dentro de. la compaa. Por ejemplo, los precios de mercado
que se aplican a las compras relativamente pequeas (e.g., un mercado "al
contado"), no seran competitivos para lo que esencialmente es un compromiso a
largo plazo.
Los precios de mercado se podran fijar por ofertas. Generalmente esto se puede
hacer slo si el oferente tiene una oportunidad razonable de conseguir el negocio por
pgina 121
ser el mejor postor. Por ejemplo, una compaa logra esto comprando cerca de la
mitad de un grupo particular de productos fuera de la compaa y la otra mitad dentro
de la compaa. La compaa pone todos los productos afuera en oferta, pero
selecciona la mitad para que se queden dentro. La compaa obtiene ofertas vlidas
porque los licitantes pueden esperar conseguir parte del negocio. Observe que una
compaa que solicita ofertas solamente para obtener un precio competitivo pronto va
a descubrir que nadie le hace ofertas o que las ofertas son de un valor cuestionable.
d) Si el centro de utilidad manufacturero vende otros productos en mercados externos,
a menudo es posible repetir un precio competitivo con base en el precio externo. Por
ejemplo, un centro de utilidad manufacturero gana el l0% sobre el costo estndar en
los productos que vende a los mercados externos. Entonces, puede repetir un precio
competitivo agregndole el 10% al costo estndar de los productos propios. Desde
luego, los procesos de manufactura de los productos propios y los competitivos tienen
que ser similares.
e) Si el centro de utilidad comprador compra productos similares en el mercado externo,
puede que sea posible repetir precios competitivos para los productos propios.
Esto se puede hacer calculando el costo de la diferencia en diseo y otras condiciones
de venta entre los productos competitivos y los productos propios.
Si no hay forma de aproximarse a los precios competitivos vlidos, la opcin que queda es
desarrollar precios de transferencia basados en el costo. De esto se habla en la siguiente
parte del captulo.
7.1.3 PRECIOS DE TRANSFERENCIA BASADOS EN EL COSTO
Si no se cuenta con precios competitivos, los precios de transferencia se podran fijar con
base en el costo ms utilidad, aun cuando tales precios de transferencia podran ser
complejos de calcular y los resultados menos satisfactorios. Hay dos decisiones que se
tienen que tomar en un sistema de precios de transferencia basados en el costo:
1. Cmo definir el costo?
2. Cmo calcular el margen de utilidad?
a) La Base del Costo. La base usual es el costo estndar. Los costos reales no se deben
usar porque entonces las ineficiencias de manufactura se le transferira al centro de utilidad
que compra. Si se usan costos estndar, es necesario desarrollar un incentivo para fijar
estndares estrictos o mejorar los estndares agregando nuevas instalaciones.
pgina 122
Algunas compaas han tratado de usar los costos del "productor eficiente", pero alguien
tiene que decidir cules van a ser estos costos.
Esto plantea un segundo problema: hay que negociar los precios? Si se han de negociar,
las partes negociantes necesitan instrucciones detalladas porque las divisiones estn
negociando un nivel satisfactorio de costos. Adems, la compaa necesita un comit de
arbitraje que interprete estas reglas y resuelva las disputas. Si el staff central fija los
precios, entonces las utilidades de ambos centros de utilidad dependen del staff central, en
cuyo caso, el gerente a menudo siente que l no controla la rentabilidad.
b) El Margen de Utilidad. Es necesario decidir cmo calcular el margen de utilidad. En
este caso, tambin hay dos decisiones:
1. En qu se va a basar el margen de utilidad?
2. Cul es el nivel de utilidad que se permite?
La base ms simple es un porcentaje de los costos. Sin embargo, si se hace esto, no se
toma en cuenta el capital que se requiere. Una base mejor es el monto de la inversin, pero
existe un gran problema al calcular esta inversin. Si se usa el costo histrico de los activos
fijos, las nuevas instalaciones creadas para reducir los precios en realidad podran aumentar
los costos porque los activos viejos estn subvalorados. Por lo tanto, cuando los activos
viejos se reemplazan con activos nuevos, el precio podra aumentar.
Otro problema con la utilidad permitida es el monto de la utilidad. La percepcin que tiene la
alta gerencia acerca de la ejecutoria financiera de un centro de utilidad se va a ver afectada
por la utilidad que el mismo muestre. Por consiguiente, hasta donde sea posible, la utilidad
permitida debe ser la mejor aproximacin de la tasa de rendimiento que se ganara si la
divisin fuera una compaa independiente.
Una solucin es basar la utilidad permitida en la inversin que se requiere para alcanzar el
volumen que necesitan los centros de utilidad que compran. Esta inversin se calculara en
un nivel "estndar", con los activos fijos y los inventarios a su actual costo de reposicin.
Consideraciones de la Gerencia. Como se indic, hay varios problemas serios con el precio
de transferencia basado en el costo. Las principales cosas que hay que considerar son:
a) Los precios de transferencia no tienen que fomentar que el centro de utilidad
manufacturero no mantenga estrictos estndares o que no mejore la productividad
haciendo inversiones apropiadas. Los centros de utilidad manufactureros deben tener
la misma motivacin para reducir los costos que tendran si sus precios se basaran en
la competencia externa.
pgina 123
b) Los factores de ejecutoria siempre se deben separar por responsabilidad. Por

ejemplo, las ineficiencias de manufactura no se le deben transferir al centro de utilidad
que compra.
c) En general, si los centros de utilidad van a negociar sus propios precios (un
procedimiento que recomendamos) se requiere un procedimiento administrativo
bastante complejo. Cuando se deja de usar al mercado como base para la fijacin de
precios, las partes tienen que negociar sobre las condiciones internas,
especficamente niveles permisibles de costos y utilidades.
Si no se cuenta o no se pueden repetir los precios competitivos, la operacin de
manufactura usualmente es cautiva y fabrica productos diferenciados completamente
dentro de la compaa.
7.2
COSTOS Y UTILIDADES EN LAS ETAPAS INICIALES DE PRODUCCIN.
Anteriormente explicamos que la mayora de las compaas integradas enfrenta problemas

porque puede que los centros de utilidad que finalmente venden a un cliente de afuera no
estn conscientes de la cantidad de costos y utilidades fijas en las etapas iniciales de
produccin que estn incluidos en sus precios internos de compra. Aun si estuvieran
conscientes de ello, ellos podran tener que reducir sus propias utilidades para optimizar las
utilidades de la compaa. Evidentemente, sta no es una situacin satisfactoria. No
obstante, se presenta en casi todas las situaciones de precios de transferencia.
7.2.1 ACUERDO ENTRE DIVISIONES
Una compaa podra establecer un mecanismo formal por medio del
cual
los
representantes de las divisiones que contribuyen se renan peridicamente para decidir
sobre los precios de venta para vender afuera y sobre la distribucin de la utilidad para los
productos que tienen cantidades significativas de -costos y- utilidades-fijos en las primeras
etapas de produccin en el precio de compra para la divisin que finalmente vende afuera.
Para hacer que este mecanismo funcione, el proceso de revisin debe limitarse a las
decisiones que impliquen un alto nivel de actividad. Como indicamos anteriormente, las
medidas que maximizan las utilidades de la compaa tambin van a maximizar las utilidades
de los centros de utilidad afectados.
7.3
FIJACIN DE PRECIOS DE DOS ETAPAS
Otra forma de manejar el problema de los costos y utilidades fijos en las etapas iniciales de
produccin es establecer un precio de transferencia que incluya dos cargos:
pgina 124
Primero, se le hace un cargo a cada unidad vendida que es igual al costo variable estndar
de produccin. Segundo, se hace un cargo peridico (usualmente mensual) que es igual a
los costos fijos que se asocian con las instalaciones reservadas para las divisin que compra,
ms una utilidad basada en el rendimiento sobre los recursos reservados para la divisin
que compra. Por ejemplo, supongamos las siguientes condiciones.
Divisin X (Fabricante)
Ventas esperadas a la Divisin Y

Costo variables por unidad
Total costos fijos anuales asignados al producto
Inversin en capital de trabajo e instalaciones para
fabricar productos
Rendimiento competitivo sobre la inversin
Producto A
100,000
5.00
480,000
1,200,000
Producto B
100,000
10.00
480,000
1,500,000
10%
10%
El precio de transferencia para el producto A sera $5 por cada unidad que la Divisin Y
compre, ms $40,000 por mes ($480,000) para costo fijo, ms $10,000 por mes (120,000)
para utilidad.
El precio de transferencia para el producto B sera $10 por cada unidad que compre la
Divisin Y, ms $40.000 por mes de costos fijos ms $12,500 por utilidad.
El clculo del costo fijo se basa en la capacidad que se reserva para la produccin de cada
uno de los productos que se le vende a la Divisin Y. La inversin que representa esta
capacidad se le asigna despus a cada uno de estos productos. El rendimiento sobre la
inversin que percibe la Divisin Y a un costo estndar sobre productos competitivo (y, si es
posible, comparables) se calcula y se multiplica por la inversin asignada al producto.
En el ejemplo que acabamos de dar, hemos calculado la utilidad permitida como un monto
fijo. Sera apropiado bajo ciertas circunstancias dividir la inversin en componente variables
(e.j., cuentas por cobrar e inventarios) y fijo (activos fsicos). Luego, la utilidad permitida que
se basa en el rendimiento sobre los activos variables se le agregara al costo variable
estndar de cada unidad vendida.
Los siguientes son algunos puntos que hay que considerar respecto a este mtodo de
fijacin de precios:
a) El cargo mensual para los costos y utilidades fijas se negociara peridicamente y
dependera de la capacidad reservada para la divisin que compra.
pgina 125
b) Podran surgir algunas interrogantes respecto a la exactitud de la asignacin de los

costos e inversin
En realidad, en la mayora de las situaciones no hay gran dificultad para asignar costos y
activos a los productos individuales. De cualquier modo, todo lo que se necesita es una
exactitud aproximada. Usualmente el principal problema no es la tcnica de asignacin; ms
bien, es la decisin respecto a cunta capacidad se ha de reservar para los diversos
productos. Es ms, si se reserva capacidad para un grupo de productos que se la venden a
la misma divisin, no es necesario asignar costos e inversiones fijas a los productos
individales del grupo.
c) Los costos variables estndar no siempre son iguales a los costos marginales. Donde
existe una posibilidad real de que los costos marginales podran variar significativamente de
los costos variables estndar, se debera desarrollar algn sistema para moni torear los
costos y comunicarle a la gerencia cuando surjan diferencias.
d) Con este sistema de fijacin de precios, el comportamiento de las utilidades de la divisin
manufacturera no se ve afectado por el volumen de ventas, lo cual resuelve el problema que
surge cuando los esfuerzos de mercadeo de otra divisin afectan el comportamiento de las
utilidades de una divisin estrictamente manufacturera.
e) Podra haber cierto conflicto entre los intereses de la divisin manufacturera y los
intereses de la compaa.
Si la capacidad es limitada, la divisin manufacturera puede aumentar su utilidad vendiendo
fuera de la compaa porque el precio de venta afuera ser ms alto que el costo variable
estndar. Por consiguiente, si los gerentes de las divisiones tienen la alternativa de usar
la capacidad (Esta debilidad se atena estipulando que las divisiones que venden tienen
derecho prioritario sobre la capacidad que han contratado).
f) Este mtodo es similar a la fijacin de precios del tipo "tome o pague" que algunas veces
usan las empresas de servicios pblicos, las compaas de carbn y otros contratistas a
largo plazo.
7.3.1 PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES
En los casos en los que el sistema de fijacin de precios de dos etapas que se acaba de
describir no parece apropiado, se podra usar un sistema de participacin en las utilidades
para garantizar la congruencia del inters de la divisin con el inters de la compaa. Este
sistema opera ms o menos de la siguiente manera:
pgina 126
a) El producto se transfiere a la divisin de mercadeo al costo variable estndar.

b) Despus de que el producto se vende, las divisiones comparten la contribucin obtenida,
que es el precio de venta menos el costo variable de manufactura y el costo de mercadeo.
Este mtodo de fijacin de precio a menudo es apropiado cuando la demanda del producto
manufacturado no es lo suficientemente constante para garantizar la asignacin permanente
de instalaciones, como en el mtodo de dos etapas. En general, este mtodo logra el
propsito de hacer, que el inters de la divisin de mercadeo sea congruente con el inters
de la compaa. Sin embargo, pueden haber problemas prcticos para calcular la
contribucin, encontrar un mtodo equitativo para dividirla y para administrar el sistema.
7.3.2 DOS SERIES DE PRECIOS
Una tercera solucin posible al problema de la divisin manufacturera que slo le vende a la
divisin de mercadeo es tener dos series de precios de transferencia. Los ingresos de la
divisin manufacturera se acreditan al precio de venta afuera, menos un porcentaje para
cubrir los costos de Mercadeo. A la divisin que compra se le cargan los costos variables
estndar (o, algunas veces, el costo estndar total). La diferencia se carga a la cuenta
de la sede y se elimina cuando se consolidan los estados de las divisiones.
Este mtodo le da a la divisin manufacturera un incentivo para ayudar a maximizar las
utilidades, en vez de simplemente minimizar los costos. La divisin de mercadeo est
motivada para tomar decisiones correctas sobre productos y fijacin de precios a corto plazo.
Sin embargo, el mtodo tiene la desventaja de hacer que las utilidades de las divisiones sean
mayores que las de la compaa. Por consiguiente, la alta gerencia tiene que estar
consciente de esta situacin al evaluar la rentabilidad de las divisiones.
7.3.3 COSTO PLUS
Un precio de transferencia costo plus se utiliza casi con frecuencia para superar los
problemas de motivacin y de evaluacin del desempeo asociados con los precios de
transferencia establecidos como igual al costo variable o al costo total. El mtodo del costo
plus se usa como una aproximacin del precio de mercado, que es uno de los precios de
transferencia ms popularmente usado en las compaas. A menudo esto se considera un
enfoque prctico para el problema de intereses divergentes entre los centros de utilidad y la
corporacin.
pgina 127
7.3.4 PRECIO NEGOCIADO

Por lo general un precio negociado que se determina entre centros de utilidades
compradores y vendedores, brinda a los gerente el mayor grado de control sobre sus
utilidades. Como resultado, el criterio de evaluacin del desempeo es el que cumple con
mayor probabilidad, mientras que el criterio de la autonoma es el que viola con mayor
probabilidad si surgen controversias.
7.3.5 PRECIO DE MERCADO
Cuando existe un precio de mercado competitivo para el producto de un centro de utilidades,
como el precio cargado a clientes externos, el precio de mercado se considera el mejor
precio de transferencia. De hecho, la mayora de los contadores gerenciales considera que
el precio de mercado externo es la medida ms objetiva del valor econmico de un bien o
servicio que se est transfiriendo.
Por supuesto, se espera que el precio de mercado se obtenga mediante transacciones en un
plano de igualdad, con base en cantidades representativas.
Por lo general, las
transferencias internas se efectuarn cuando el producto del centro de utilidades vendedor
es igual a los del exterior en cuanto a calidad y precio. Con frecuencia puede justificarse un
precio ms bajo, puesto que habr menos gastos de venta y administrativos, se realizar
ms compras y se garantizar virtualmente el mercado. El comprador tambin tiene
seguridad de seguir suministrando buena calidad y entregas confiables.
pgina 128
BIBLIOGRAFA
Acosta, G. (2009). Universidad Tecnolgica Equinoccial. EIDOS, 24-27.
Bonilla, F. (Enero de 2010). United Nations Public Administration Network. Recuperado el 20
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Corrales, M. (11 de Noviembre de 2010). Compilacin: Contabilidad Gerencial. Compilacin:
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Horngren, C. T., Datar, S. M., & George, F. (2007). Contabilidad de Costos. Un Enfoque
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Vaquiro, J. (28 de Enero de 2013). Pymes Futuro. Recuperado el 21 de Marzo de 2014, de
http://www.pymesfuturo.com
pgina 129

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Estel, junio 2014.

UNAN Managua / FAREM Estel

Maestra en Contabilidad con nfasis en Auditora.

COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES.................................... 1

Mdulo III: Contabilidad Gerencial

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COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES.

Mdulo III: Contabilidad Gerencial

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1.1.2 TIPOS DE COSTOS

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d) Costos relevantes y costos irrelevantes:

Mdulo III: Contabilidad Gerencial

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g) Costos de cierre de planta:

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

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f) Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre a la

EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL

En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel

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Mdulo III: Contabilidad Gerencial

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FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES

En el anlisis del papel del contador gerencial en la etapa 5, se mencion la elaboracin de

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Obsrvese que el costo irrelevante de C$90 es un costo hundido y representa el costo

Advirtase que en un modelo de costo diferencial, el costo hundido de C$90 no aparece en el

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*Clculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar

De los tres modelos, un formato de costo de oportunidad es ms eficiente (especialmente

*Clculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar

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PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES

Normalmente se presentan algunos de estos cinco problemas comunes en la toma de

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de la orden especial, en vez de comprar el producto bajo el nombre de marca de la

Ingresos por ventas (20,000 pares)

La nica porcin variable de los gastos de venta y administracin es el 12% de comisiones

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La empresa incrementara sus utilidades globales en C$35,240 (2,000 unidades x C$17.62

Menos: Costos relevantes (1,000 x C$ 82.38)

Mdulo III: Contabilidad Gerencial

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