EXPLOTANDO LA CADENA DE VALOR

VIRTUAL
Por Jeffrey F. Rayport y John J. Sviokla
Cada empresa actual compite en dos
mundos: el mundo fsico de los recursos,
que los gerentes pueden ver y tocar, y el
mundo virtual de la informacin. Este
ltimo ha dado origen al mundo del
comercio electrnico, un nuevo lugar para
la creacin de valor. Ya nos hemos referido
a este nuevo mundo de informacin como
el espacio de mercado o el mundo virtual
para distinguirlo del mundo fsico al que
llamamos plaza o mercado fsico (Vase
Gerenciando en el Marketspace, HBR, Lea
N 12). Algunos ejemplos ilustran esa
diferencia.
Cuando los consumidores
utilizan contestadores telefnicos para
guardar sus mensajes, estn utilizando
objetos fabricados y vendidos en el mundo
fsico; pero cuando compran servicios
electrnicos de contestacin a sus
compaas telefnicas locales, estn
utilizando el mercado virtual - un reino
virtual donde los productos y servicios
existen como informacin digital y pueden
entregarse mediante canales basados en la
informacin. Los bancos brindan servicios
a los clientes en sus sucursales del
mercado fsico, pero tambin proporcionan
servicios electrnicos on-line en el mercado
virtual; las empresas de aviacin venden
pasajes tanto en el mercado fsico como en
el virtual; y las cadenas de restaurantes de
comidas rpidas toman sus pedidos en el
mostrador de sus restaurantes, pero
tambin usan pantallas que funcionan al
tacto y que estn conectadas a
computadoras.
Los ejecutivos deben prestar atencin a
cmo sus compaas crean valor tanto en
el mundo fsico como en el virtual. Pero los
procesos de creacin de valor no son los
Sin embargo, recientemente Federal
Express Corporation hizo justamente eso,
al permitirle a sus clientes rastrear
paquetes a travs del espacio que tiene la
compaa en la World Wide Web, en
Internet. En este momento, los clientes
pueden localizar un paquete en trnsito
conectndose on-line con el espacio de
FedEx e ingresando su nmero de gua
area. Una vez entregado el paquete,
incluso pueden identificar el nombre de la
persona que firm la recepcin. Aunque
FedEx brinda este servicio en forma
gratuita, ha creado un valor para el cliente -

mismos en los dos mundos.

Al
comprender las diferencias y la interaccin
entre los procesos que agregan valor en el
mundo fsico y los del mundo de la
informacin, la alta gerencia puede
apreciar en forma ms clara y amplia las
cuestiones estratgicas a las que se
enfrentan sus organizaciones.
La
administracin de los dos procesos que
interactan para generar valor en dos
mundos interdependientes, plantea nuevos
desafos conceptuales y tcticos. Quienes
comprendan cmo manejar ambos mundos
estarn en condiciones de crear y obtener
valor en forma muy efectiva y eficiente.
Los acadmicos, consultores y gerentes
han descripto, durante mucho tiempo, el
proceso de creacin de valor en el mundo
fsico y, a menudo, se han referido a las
etapas que lo componen como eslabones
de una cadena de valor. La cadena de
valor es un modelo que describe una serie
de actividades que agregan valor y que
conectan la oferta de una compaa
(materias primas, logstica entrante y
procesos de produccin) con la demanda
(logstica saliente, marketing y ventas). Al
analizar las etapas de la cadena de valor,
los gerentes pudieron redisear sus
procesos internos y externos para mejorar
la eficiencia y la efectividad.
El modelo de cadena de valor considera a
la informacin como un elemento que
respalda al proceso de agregar valor, no
como una fuente de valor en s. Por
ejemplo, los gerentes a menudo utilizan
informacin que obtienen sobre inventario,
produccin o logstica parar monitorear o
controlar esos procesos; pero rara vez
utilizan la informacin para crear nuevos
valores para el cliente.

y, por lo tanto, aumentado su lealtad - en

un mercado ferozmente competitivo.
Pero, para crear valor con la informacin,
los gerentes debern mirar hacia el
mercado virtual. Aunque la cadena de valor
del mercado virtual se parece a la cadena
de valor del mercado fsico -los
compradores
y vendedores pueden
transferir fondos por redes electrnicas, de
la misma manera que pueden canjear
efectivo- los procesos para agregar valor
que las compaas deben utilizar para
poder convertir la informacin primaria en
1

nuevos servicios y productos del mercado

virtual son exclusivos del mundo de la
informacin. En otras palabras, los pasos
necesarios para agregar valor son
virtuales, en el sentido de que se realizan
mediante y con la informacin. En la
creacin de valor, cualquiera sea la etapa
de la cadena de valor virtual, existe una
secuencia de cinco pasos: compilacin,
organizacin,
seleccin,
sntesis
y
distribucin de la informacin. De la misma
manera en la que se toma materia prima y
se la refina para convertirla en algo til como, por ejemplo, la secuencia de tareas
necesarias para el montaje de un automvil
en una lnea de produccin-, de esa misma
manera los gerentes pueden hoy recoger
informacin primaria y agregarle valor
mediante estos pasos.
Adaptndose a un Mundo Virtual
Un anlisis de Geffen Records, unidad de
la divisin musical de MCA, ejemplifica el
uso de la informacin para crear valor. El
producto tradicional de una empresa
discogrfica como Geffen es un paquete de
msica pregrabada capturada en un
cassette de audio o en un compact disc. El
producto es el ltimo punto de un conjunto
de procesos que agregan valor y que
tienen lugar en el mundo fsico. Estos
El punto es simple. Para poner la msica
en el mercado, es ms rpido, mejor y
menos costoso utilizar el mercado virtual.
De ah, entonces, el desafo que enfrenta
Geffen. La compaa tiene un espacio en
la World Wide Web dedicado a bandas de
esa firma discogrfica y lo usa para
proporcionar muestras de audio y video
digitales y para brindar informacin sobre
los tours de esas bandas.
En
consecuencia, esta pgina de la Web se ha
convertido para Geffen en el saln de
exposiciones en el mercado virtual y en
nuevo y potencial canal minorista. Tambin
es un espejo de informacin para una
actividad que tradicionalmente tena lugar
en el mundo fsico -una etapa en la cadena
de valor virtual que tiene su paralelo en una
etapa de la cadena de valor fsico.
Adems de utilizar su propia pgina en la
Web, Geffen puede buscar nuevos talentos
en el espacio que tiene la IUMA, en lugar
de probar bandas en estudio, y editar o
modificar msica en una computadora, en
lugar de grabar toma sobre toma de una
banda para as crear una versin adecuada
de su cinta master. Cada actividad es una

procesos incluyen el descubrimiento de

nuevos msicos, el anlisis de su potencial
de comercializacin, la grabacin de su
trabajo en un estudio, la edicin y seleccin
de su msica, la creacin de cintas
masters, la produccin de compactos o
cassettes, y finalmente el packaging, la
promocin y la distribucin del producto.
Progresivamente van apareciendo nuevos
competidores para Geffen en el mercado
virtual. Estos recin llegados tienen cabida
debido al nuevo concepto econmico de
cmo hacer negocios en el mundo de la
informacin. Por ejemplo, los grupos como
Internet Underground Music Archive
(IUMA) estn divulgando por la red pistas
de audio digitales pertenecientes a artistas
desconocidos, subvirtiendo as el rol de las
compaas discogrficas. La tecnologa
actual permite que los msicos graben y
editen material por s mismos y sin muchos
gastos, y que lo distribuyan y promocionen
en redes como World Wide Web, o
mediante otros servicios comerciales online.
Tambin pueden verificar las
reacciones de los consumidores frente a su
msica, crear una audiencia para sus
presentaciones grabadas y distribuir sus
productos enteramente dentro del mercado
virtual.
etapa dentro de la cadena de valor virtual
que tiene lugar mediante y con la
informacin y que se asemeja a una etapa
del mundo fsico.
Sin embargo, para explotar la cadena de
valor virtual, los gerentes de Geffen
podran ir an ms lejos y aplicar los pasos
genricos requeridos para agregar valor en
el mercado virtual a la informacin que la
compaa recoge en cada etapa de la
cadena fsica creando, de ese modo, un
nuevo valor para los clientes. Por ejemplo,
podran invitar a sus admiradores a
presenciar los ensayos de la banda - va
Internet - utilizando la informacin digital
capturada durante estos ensayos. Podran
tambin permitir que sus admiradores
escucharan cuando los ingenieros editan el
material, o bajar entrevistas electrnicas
con los miembros de la banda antes de que
se publiquen o distribuyan. En la cadena
de valor fsico, la informacin recogida en
el estudio, o durante la edicin, tiene valor
en el sentido de que permite a Geffen
producir y vender sus CDs en forma ms
eficiente; en el mundo virtual, constituye
una fuente potencial de nuevos ingresos.
2

Ms an, esa informacin presenta

oportunidades para desarrollar nuevas
relaciones con los clientes a un costo muy
bajo, por ejemplo, un cliente que no est
interesado en una nuevo compacto de los
Rolling Stones puede, sin embargo, estar
dispuesto a pagar para sentarse en una
sesin de charla con ellos en el Voodoo
Lounge de la Internet.
Al igual que la mayora de las compaas,
Geffen debe actuar tanto en el mercado
fsico como en el virtual. Los gerentes de
la compaa deben continuar supervisando
la cadena de valor fsico -produciendo y
vendiendo CDs- , pero tambin deben
construir y explotar la cadena de valor
virtual.
Hemos estudiado docenas de
Hemos observado que las compaas
adoptan
procesos
para
agregar
informacin en tres etapas. En la primera,
visibilidad, las compaas adquieren la
capacidad necesaria para ver mejor las
operaciones fsicas a travs de la
informacin. En esta etapa, los gerentes
utilizan sistemas informticos de gran
escala para coordinar actividades en sus
cadenas de valor fsico y, en el proceso,
sientan las bases para una cadena de valor
virtual. En la segunda etapa, imitacin de
las capacidades, las compaas sustituyen
las actividades fsicas por las virtuales,
comienzan a crear cadenas de valor
paralelas
en
el
mercado
virtual.
Finalmente,
las
empresas
utilizan
informacin para establecer nuevas
relaciones con los clientes. En esta tercera
etapa, los gerentes se basan en el flujo de
informacin de su cadena de valor virtual
para entregar valor a los clientes de una
forma novedosa.
En realidad, aplican
actividades genricas de agregar valor a
sus cadenas de valor virtual y, por lo tanto,
explotan lo que llamamos matriz de valor.
A medida que las compaas recurren a la
informacin para implementar los pasos
necesarios para agregar valor, el potencial
de crecimiento de la alta gerencia aumenta.
Cada una de estas tres etapas representa
una oportunidad importante para los
gerentes.
Visibilidad
Durante los ltimos 30 aos, muchas
compaas han invertido en sistemas
tecnolgicos que les permitieran a los
gerentes coordinar, medir y, en ocasiones,
controlar los procesos comerciales. La

compaas, en una variedad de industrias,

que tratan de hacer negocios tanto en el
mercado fsico como en el virtual, y hemos
descubierto que las organizaciones que
estn ganando dinero, en el reino de la
informacin, explotan con xito las dos
cadenas de valor. En lugar de manejar una
serie de procesos para agregar valor, en
realidad estn administrando dos. La lgica
econmica de las dos cadenas es
diferente: la comprensin convencional de
las economas de escala y de alcance no
se aplica a la cadena de valor virtual (VVC)
en la misma forma en que se aplica a la
cadena de valor fsico (PVC). Ms an, las
dos cadenas deberan manejarse en forma
bien diferente, aunque en armona.
informacin recogida por estos sistemas
sobre los pasos de la cadena de valor ha
ayudado a los gerentes a planificar,
ejecutar y evaluar resultados con mayor
precisin y velocidad. En otras palabras, la
informtica les ha permitido ver mejor sus
operaciones a travs del mundo de la
informacin.
En los ltimos aos, los
gerentes pudieron acceder a la informacin
generada durante la marcha de sus
actividades operativas tradicionales, y esta
informacin les ha ayudado a ver a sus
cadenas de valor fsico como un sistema
integrado, y no como un conjunto de
actividades distintas aunque relacionadas.
De esta forma, pueden conseguir la
perspectiva necesaria para manejar la
cadena de valor como un todo y no como
una conjunto de partes.
Empresas como FedEx, Wal-Mart y FritoLay han transformado este tipo de
visibilidad en ventaja competitiva.
La
utilizacin exitosa de los sistema de
informacin de primera lnea por parte de
estas compaas es hoy de conocimiento
masivo, pero consideremos un ejemplo Frito-Lay- desde la perspectiva del
mercado virtual. Los logros alcanzados con
su tan publicitada iniciativa de revolucin
de la informacin ilustran los primeros
pasos que las compaas deben dar si
quieren establecer y luego explotar sus
cadenas de valor virtual.
Por debajo del proceso de fabricacin y
distribucin de una variedad de snacks
marca Frito, hay un sistema de informacin
eficiente que les da a los gerentes la
capacidad para visualizar casi todos los
elementos de la cadena de valor de la
compaa como parte de un todo integrado.
3

Es el sistema nervioso central de la

actividad que integra a los sectores de
marketing, ventas, fabricacin, logstica y
finanzas; adems, proporciona a los
gerentes la informacin que necesitan
sobre
proveedores,
clientes
y
competidores.

podran trasladarse al mundo representado

por la cadena de valor virtual. Cuando las
compaas trasladan sus actividades del
mercado fsico al mercado virtual,
comienzan a crear una cadena de valor
virtual que tiene su paralelo en la cadena
de valor fsico, pero adems lo mejora.

Los
empleados
de
Frito
recogen
informacin sobre ventas y productos
diariamente, por cada punto de venta de
toda la nacin, y alimentan as a la
compaa
electrnicamente.
Tambin
recogen informacin sobre ventas y
promociones
de
productos
de
la
competencia o sobre los nuevos productos
lanzados por ella en lugares selectos. Al
combinar estos datos prcticos con la
informacin proveniente de cada etapa de
la cadena de valor, los gerentes de Frito
puede definir mejor los niveles de
suministros de materia prima, determinar la
actividad de fabricacin de la compaa en
funcin de su capacidad de produccin
disponible y planificar el recorrido de sus
camiones para realizar una cobertura
eficiente de las reas del mercado. La
capacidad de la compaa para apuntar a
los patrones de demanda local con la
promocin de ventas que hace falta
significa que puede optimizar sus
mrgenes continuamente a la luz de los
riesgos de inventario. En resumen, Frito
puede utilizar informacin para ver y
reaccionar a las actividades en toda su
cadena de valor fsico.
La compaa
ejecuta sus operaciones en el mercado
fsico, mientras monitorea y coordina las
actividades que se desarrollan en el
mercado virtual.

Los ejecutivos de Ford Motor Company se

dedicaron a esta actividad durante la
dcada pasada cuando la compaa
adopt el sistema de videoconferencias y
las tecnologas de CAD/CAM para todas
sus plantas. Cuando Ford desarroll su
auto global (comercializado en los
Estados Unidos como el sedn Contour), la
compaa automotriz movi un elemento
clave de su cadena de valor fsico -el
desarrollo del producto- al mercado virtual.
El objetivo de Ford era crear un auto que
incorporara su mejor ingeniera, diseo y
talento de comercializacin en todo el
mundo y, al mismo tiempo, lograr la visin
de cmo un diseo nico poda gustar en
casi todos los mercados mundiales. Para
apuntalar sus importantes inversiones en
los sistemas tecnolgicos requeridos por el
mercado virtual, Ford reuni el talento
gerencial distribuido por el mundo en el
mercado virtual. En lugar de crear equipos
de trabajo nacionales, o convocar cumbres
de diseo engorrosas, Ford estableci un
equipo de trabajo virtual para desarrollar el
auto. De esta forma, logr extraer el mejor
talento y la visin ms amplia que poda
convocar.

Imitacin de las Capacidades

Cuando las compaas establecieron la
infraestructura necesaria para la visibilidad,
pueden hacer algo ms que simplemente
monitorear los pasos necesarios para
agregar valor.
Pueden comenzar a
manejar sus operaciones o hasta
implementar los pasos para agregar valor,
en el mercado virtual -con mayor rapidez y
eficiencia, con ms flexibilidad y a menor
costo. En otras palabras, los gerentes
pueden comenzar a preguntarse qu estn
haciendo ahora en el mercado fsico y qu
podran hacer con mayor eficiencia y
efectividad en el mercado virtual. Podran
preguntarse tambin qu pasos para
agregar valor que se estn realizando
actualmente en la cadena de valor fsico

Al trasladar el desarrollo de producto del

mercado fsico al mercado virtual, los
gerentes de Ford hicieron mucho ms que
realizar actividades que tradicionalmente
se desarrollaban mediante acciones fsicas,
en un mundo definido por la informacin.
En el mundo virtual, el equipo de diseo
pudo trascender los lmites de tiempo y
espacio que caracterizan al management
del mundo fsico. Construyeron y probaron
prototipos en un entorno simulado por
computadoras y compartieron los diseos y
los datos con colegas a travs de una red
de computadoras, las 24 horas del da y en
todo el mundo. En el mundo virtual de la
informacin establecieron especificaciones
de objetivos comunes para la fabricacin,
integraron sistemas de componentes
centralizadamente, y hasta convocaron a
los proveedores al proceso de diseo. De
esta manera, Ford dio pasos crticos para
agregar valor no en la PVC sino en la VVC
-en otras palabras, en un mundo que
4

imitaba
las
tradicionales.

realidades

gerenciales

Con una representacin del producto

basada en un sistema de informacin tan
completo, cada miembro del equipo poda
ver el proyecto holsticamente en el mundo
virtual. La meta: un auto global, con un
atractivo tambin global. La cadena de
valor virtual hizo posible un proceso ms
integrado. Sin embargo, an le resta al
marketing cumplir con el desafo de
conseguir clientes que compren el Contour.
Los gerentes de la compaa Boeing dieron
un paso al frente en la explotacin del
mundo virtual.
Hace algunos aos,
redisearon el alojamiento del motor para
un nuevo modelo de avin 737. Antes,
Boeing y otros fabricantes de aviones
solan disear los armazones de los
aviones desarrollando prototipos fsicos, los
probaban en tneles aerodinmicos para
medir el flujo de aire en sus contornos y
luego repetan el proceso mediante
mltiples iteraciones. Cuando Boeing se
enfrent con el tema de cmo crear un
nuevo motor para mejorar el rendimiento
del armazn de sus 737, no recurri a
tneles aerodinmicos sino a un entorno
sinttico -a un mundo virtual hecho de
informacin. Los ingenieros de Boeing
desarrollaron el prototipo como un producto
virtual que incorpor leyes de la fsica y
conocimiento sobre materiales y le permiti
a la compaa probar un modelo evolutivo
simulado por computadora en un tnel
aerodinmico virtual. Como resultado, los
ingenieros ensayaron muchos ms diseos
con costos mucho menores y ms
rpidamente. El resultado fue una forma
de lgrima para el alojamiento del motor
que sorprendi al mundo aeroespacial.
Por qu? Porque solamente un proceso
que pudiera probar infinitas posibilidades,
con un costo incremental cercano a cero
por prototipo sinttico, podra dar lugar a un
concepto de producto que sobrepasara los
lmites del pensamiento convencional. Al
llevar elementos de la PVC -investigacin y
desarrollo, diseo de producto, prototipos,
y ensayo de producto- al mundo virtual de
la VVC, Boeing logr derrotar el paradigma
prevaleciente en el diseo de los motores,
y entregar un producto que superaba
ampliamente en rendimiento al de la
competencia; una
proeza que haba
resultado imposible en 20 aos de pruebas
con tneles aerodinmicos.

Todo gerente sabe que para seguir siendo

competitivo es necesario lograr mayores
niveles de rendimiento para los clientes y,
al mismo tiempo, reducir costos en
investigacin y desarrollo y en produccin.
Tradicionalmente, las compaas han
obtenido ms por menos explotando
grandes economas de escala en la
produccin, mientras trataban de lograr
mejores niveles de calidad. Los fabricantes
de autos japoneses como Toyota han
tenido xito al implementar esa estrategia
fabricando productos bien diferenciables a
los menores costos posibles. Cuando no
pueden aplicarse las economas de escala,
como ocurre en muchos sectores de
servicios, los gerentes que buscan mejor
rendimiento a menor costo pueden explotar
el mundo virtual, en el cual las economas
son totalmente diferentes. En la cadena de
valor virtual, las compaas pueden
encontrar enfoques de muy bajo costo
para proporcionar resultados de un valor
extraordinariamente alto para sus clientes.
Nuevas Relaciones con los Clientes
Finalmente, las compaas deben hacer
algo ms que crear valor en el mercado
virtual: tambin deben extraer valor.
Pueden hacerlo estableciendo relaciones
con los clientes basadas en el mercado
virtual.
Una vez que las compaas se tornan
idneas en el manejo de agregar valor a
todas sus actividades en las cadenas de
valor paralelas, estn listas para desarrollar
estas nuevas relaciones. En el mundo de la
alta tecnologa, abundan ejemplos de cmo
construir relaciones con los clientes en la
VVC. Hoy da, miles de compaas han
establecido espacios en la World Wide
Web para anunciar productos o solicitar
comentarios a sus clientes.
Algunas
compaas han ido ms lejos an y han
automatizado las interfaces con el cliente,
por lo tanto, han podido identificar sus
deseos y complacerlos a menores costos.
Digital Equipment, que se recuper de su
cada de fines de la dcada del 80, ha
desarrollado un nuevo canal para servicio
al cliente en la Internet. Este espacio de
DEC en la World Wide Web permite a los
futuros clientes utilizar una computadora
personal para contactarse con sus
representantes
de
ventas,
buscar
productos
y
servicios,
revisar
las
especificaciones de los equipos DEC y
hasta usar una mquina DEC para hacer
5

una prueba. De la misma manera, Oracle

Corporation, un fabricante de software para
bases de datos, ahora distribuye un nuevo
producto en la Internet, mientras lo sigue
haciendo por canales fsicos. Estas
compaas se estn uniendo a las
crecientes filas de empresas de alta
tecnologa que operan en el sector
business to business (empresas que
proveen productos y servicios a otras
empresas) y que se han convertido en
comercializadores va Internet. En el grupo
se
incluyen
GE
Plastics,
Sun
Microsystems, y Silicon Graphics, quienes
utilizan la Web para establecer y mantener
relaciones con cuentas seleccionadas.
Otras compaas consideran que su
desafo consiste en manejar las relaciones
con cada cliente individual tanto en el
mercado virtual como en el mercado fsico.
Quienes lo logran tienen la oportunidad de
reinventar el valor esencial de una
actividad, incluso de toda una industria. Un
ejemplo extraordinario de este xito es
United Services Automobile Association,
que ha maximizado sus oportunidades para
entregar valor a sus clientes tanto en el
mercado virtual como en el fsico y que se
ha convertido, por lo tanto, en un
competidor de nivel mundial.
USAA comenz como compaa de
seguros.
Con el tiempo utiliz sus
sistemas de informacin - instalados para
automatizar su actividad esencial, es decir,
la suscripcin y venta de plizas- para
capturar
grandes
cantidades
de
informacin sobre sus clientes, tanto en
forma individual como colectivamente.
Integr y distribuy esta informacin sobre
sus clientes dentro de la compaa para
que sus empleados estuvieran listos para
brindar productos, servicios y consejos
cuando el cliente se pusiera en contacto
con la empresa. Una vez hecha esta
inversin en visibilidad, USAA descubri
que, entre otras cosas, poda preparar el
perfil de riesgo del cliente y adaptar sus
plizas en la VVC. Observando al flujo de
informacin recogida en su VVC, los
gerentes de USAA inventaron lneas
comerciales que apuntaban a las
necesidades especficas de los clientes,
tales como plizas de seguros para
propietarios de embarcaciones.
Pero USAA tambin utiliz la creciente
experiencia que tena con la informacin
para crear un nuevo valor para sus
clientes, en formas que tenan poco o nada

que ver con los seguros. Por ejemplo, la

compaa avanz un paso ms para los
propietarios de embarcaciones: dise
paquetes financieros para la compra de
embarcaciones. En realidad USAA ahora
ofrece una amplia gama de productos
financieros, as como tambin servicios de
compra para todo, desde joyas a autos.
Ms an, cuando un cliente llama con un
reclamo por robo, la compaa puede
ofrecerle enviar un cheque o reponerle el
tem robado. (Muchos clientes optan por lo
ltimo porque implica menos trabajo y
resuelve su problema).
Agregando ratios de estadsticas de
demanda y de probables prdidas, USAA
se ha convertido en un comprador
inteligente para su base de clientes leales,
consiguiendo descuentos por grandes
volmenes de compra y transfiriendo todo
el ahorro o una buena parte de l al cliente.
Hoy da, USAA es uno de los comerciantes
directos ms grandes del pas, que entrega
bienes reales a travs de su PVC, dirigida
por la capacidad perceptiva de su VVC.
USAA, en realidad, no fabrica nada. Es un
intermediario confiable entre la demanda
que percibe y la oferta que pone a
disposicin del cliente.
Aunque la lnea de productos USAA es
eclctica, representa una progresin lgica,
efectiva en el costo y rentable, de nuevos
emprendimientos comerciales, todos los
cuales se apoyan en la informacin sobre
los clientes capturada por la cadena de
valor virtual de la compaa. (El manejo de
esa informacin se ha convertido en la
actividad central de USAA). Mediante la
integracin inteligente de la informacin
recogida en la VVC y con una PVC que se
ocupa de entregar bienes y servicios,
USAA crea nuevo valor para los clientes y,
de este modo, satisface un espectro ms
amplio de necesidades.
La matriz de valor
Las nuevas relaciones que ciertas
compaas
como
USAA
estn
desarrollando con sus clientes surgen de
una matriz de oportunidades de valor.
Cada etapa de la cadena de valor virtual como espejo de la cadena de valor fsicopermite mejores extracciones del flujo de
informacin y cada extraccin podra
constituir un nuevo producto o servicio. Si
los gerentes quieren aprovechar cualquiera
de
estas
oportunidades,
necesitan
implementar procesos para recoger la
informacin, organizarla para el cliente,
6

seleccionar
lo
que
es
valioso,
empaquetarla (o sintetizarla) y distribuirla los cinco pasos para agregar valor
exclusivos del mundo de la informacin.
En realidad estos pasos, junto con la
cadena de valor virtual, conforman una
matriz de valor que permite a las
compaas identificar los deseos de los
clientes en forma ms efectiva y
satisfacerlos ms eficientemente.
Por
ejemplo, cuando un fabricante de autos
puede trasladar sus actividades de
investigacin y desarrollo de la PVC a la
VVC, la compaa puede explotar la matriz
haciendo que los clientes participen del
proceso
de desarrollo de nuevos
productos, aun cuando se encuentren en
otras partes del mundo. La compaa
puede recoger, organizar, seleccionar,
sintetizar y distribuir informacin de diseo
extrada de los procesos de investigacin y
desarrollo para crear una simulacin por
computadora para los clientes quienes, a
su vez, pueden ingresar al espacio de
diseo virtual y brindar as un feedback, el
que a su vez podra utilizarse para agregar
valor al desarrollo de diseo del vehculo.
Ms an, la informacin puede convertirse
en nuevos productos. Los diseos de los
productos capturados digitalmente pueden
llegar a ser la base del software de
multimedios para computadoras personales
o televisin, como el juego de manejar un
Lamborghini, un paquete de software que
se encuentra ahora en el mercado.
Aunque la informacin utilizada para esos
productos tambin colabora con los
procesos fsicos y alimenta el punto final
fsico -un automvil, un compacto, una
pliza de seguro - es la materia prima para
nuevas clases de valor.
La industria periodstica es otro ejemplo de
cmo esos procesos pueden trasladarse
del mercado fsico al mercado virtual. Sus
ejecutivos pueden aplicar estos cinco
pasos a cada eslabn de la cadena de
valor virtual para visualizar una matriz de
oportunidades para crear valor.
Por
ejemplo, a partir de la informacin utilizada
para respaldar la redaccin y edicin, los
peridicos pueden brindar paquetes de
informacin a los lectores, con archivos de
audio de entrevistas realizadas por
periodistas, imgenes de sus notas
escritas, fotos que no fueron incluidas en el
diario y hasta los comentarios del editor

sobre los primeros borradores de las notas.

La matriz de valor gua a los gerentes a
medida que se proponen establecer los
procesos necesarios para explotar nuevas
oportunidades.
Al pensar en forma audaz sobre la
integracin del mercado fsico y el mercado
virtual, los ejecutivos podrn ser capaces
de crear bienes digitales valiosos y, a su
vez, pueden cambiar la dinmica
competitiva
de
las
empresas.
Consideremos
el
caso
de
Image
Technology International (recientemente
comprada por MCI Communications
Corporation), una compaa que ingres al
mercado de imgenes con un enfoque
completamente digital para capturar,
organizar,
seleccionar,
manipular
y
distribuir imgenes fotogrficas.
Utilizando un cdigo digital como materia
prima, en lugar de los productos qumicos
tpicos de la fotografa tradicional, Image
puede ofrecer mayor valor a sus clientes en
una variedad de formas. En primer lugar,
la
compaa
ofrece
servicios
de
preimpresin ms econmicos. El costo de
una foto industrial de alta calidad para un
catlogo es de u$s 150 a u$s 250 o ms
cuando se realiza en una pelcula
fotogrfica.
El rendimiento de una foto a partir de un
producto qumico es limitado: los costos
incrementales de utilizar la imagen
capturada para el catlogo en un producto
adicional -como, por ejemplo, para un
folleto subsiguiente- tiene un piso de u$s
15 y aumenta a partir de all. En el mundo
de los cdigos digitales, crear la imagen
(capturada en una cmara digital) cuesta
casi la mitad debido al aumentado de
productividad del fotgrafo, la ausencia de
procesos qumicos, la mejor calidad de
imagen
y la eficiencia en el
almacenamiento y manipulacin.
En segundo lugar, Image Technology
puede manipular y reutilizar una foto digital
de varias maneras para que las diferentes
empresas se comuniquen con sus clientes,
ya sea en el mercado fsico o en el virtual.
Por ejemplo, utilizando un software
especialmente diseado, la compaa
puede incorporar una imagen en pelcula
de acetato o en impresin digital. Ambos
se utilizan para imprimir volantes
promocionales. La misma imagen puede
trasladarse a una fotocopiadora para crear
7

una copia en blanco y negro o en color

para distribuir volantes anunciando una
liquidacin. Image puede manipular una
foto digital (que la compaa puede
organizar en una base de datos con otros
datos de importancia como el precio del
objeto fotografiado y una descripcin
escrita del mismo), para que los clientes
puedan usarla en catlogos de CD ROM,
videos o servicios on-line. En resumen,
explotando una cadena de valor virtual, la
compaa puede capturar una imagen en
forma ms eficiente y transformar esa
imagen para que pueda usarse en muchos
procesos
fsicos
diferentes
-desde
transferencia de tinturas a fotocopiadora o
video - y a procesos virtuales. Image puede
crear un bien con grandes economas de
escala y de alcance.
Por ejemplo, consideremos uno de los
mercados verticales en los que compite
Image: la industria ferretera -es decir, la
industria que fabrica, distribuye y vende
elementos de ferretera. Cualquier empresa
de esta industria puede usar la tecnologa
de pre-produccin de Image para publicar
imgenes de productos y datos en forma
menos costosa. Una ferretera local puede
utilizar la base de datos de Image, que
contiene martillos, destornilladores y otros
productos, para crear convencionalmente
un volante para el diario con figuras,
medios tonos y composiciones -o
digitalmente, utilizando el software de
procesamiento de fotos de Image. Un gran
distribuidor que quiere crear un catlogo
importante para su lnea de productos
puede hacerlo en forma menos costosa,
ms rpida y ms flexible utilizando los
servicios y productos basados en la
informacin de Image.
Antes, el proceso para crear un catlogo
requera cientos de miles de fotos y meses
de trabajo de diagramacin. Hoy Image
puede crear una base de datos de
imgenes y texto para un cliente ms
rpidamente. Los catlogos siguientes, si
tienen como base los mismos bienes
digitales, pueden estar listos para su
publicacin en cuestin de das, incluso si
el distribuidor elimina algunos tems de la
lista, cambia los precios de otros o agrega
una variedad de martillos con diferentes
colores de mango. Image puede manipular
el tamao de las imgenes, cambiar el
orden, cambiar el texto o hasta los colores
mucho ms fcilmente en el mercado
virtual que en el mercado fsico.

En el proceso de ayudar a la industria de la

ferretera a reducir el costo de comunicarse
con sus clientes, Image est amasando
una gran base de datos de fotos que le
darn una posicin de privilegio en la
industria. Si la base de datos de Image
tiene fotos de tipo industrial para cada
pieza de ferretera que existe, por qu
cualquier actor de este canal de la
industria, sea fabricante, distribuidor o
minorista, va a recurrir a otra fuente o
hacer una foto que ya se encuentra
disponible en forma fsica y virtual?
(Siguiendo la misma lgica Bill Gates y
otros pioneros del negocio electrnico
estn
comprando
rpidamente
los
derechos electrnicos sobre obras de arte
y muchos objetos).
Para cualquiera que vea las operaciones
de Image estrictamente como el paralelo
basado en la informacin del proceso
qumico tradicional, parecera que
la
cadena de valor de la compaa es ms
eficiente que las cadenas de valor fsico de
otras
compaas.
Sin
embargo,
considerando cmo se agrega valor en el
mundo de la informacin, Image ha
reinventado el modelo comercial para
capturar y exhibir imgenes. Para crear y
procesar una foto, Image rene informacin
(encuentra temas y saca fotos); organiza la
informacin (crea la base de datos para la
foto); selecciona informacin (busca
imgenes para producir desde la base de
datos); sintetiza la informacin (procesa las
imgenes para medios diferentes) y
distribuye
la
informacin
(produce
imgenes para plataformas importantes).
Image no realiza ni procesa el equivalente
digital de pelculas fotogrficas y productos
auxiliares. Explota su bienes digitales en
muchas formas, desde impresiones para la
prensa hasta catlogos y videos. Es decir,
al pensar en trminos de una cadena de
valor virtual y una cadena de valor fsico,
los gerentes de la compaa buscan ms
oportunidades para crear y extraer valor de
lo que lo habran hecho si hubiesen
considerando el negocio exclusivamente
desde el punto de vista de una cadena de
valor fsico tradicional. Pensar en una
actividad en trminos de su matriz de valor
permite a los gerentes ir ms all y cambiar
las reglas del juego: pueden reinventar una
industria.
Este pensamiento se est expandiendo en
todo el mundo a medida que se
8

comprenden las nuevas formas de crear y

extraer valor en el mercado virtual. Por
ejemplo, la China Internet Company,
respaldada por Xinhua News Agency,
establecer una red de lugares en la
Internet para 40 ciudades industriales de
China antes de fines de 1995. En esta red
habr documentos de multimedios que
describen una amplia variedad de
productos, desde juguetes a toallas
pasando por autopartes. La China Internet
Company tambin proveer un catlogo
completo de las leyes chinas para el
comercio y la exportacin, un servicio de
traduccin y noticias. Debido a que los
chinos no tienen una infraestructura fsica
para la informacin sobre exportaciones,
esperan crear primero una plataforma
virtual. Esta infraestructura de informacin
puede fcilmente convertirse en la base
para
toda
una
infraestructura
de
comunicaciones y transacciones hacia y
desde China.
Despus de todo, a
diferencia de una compaa que ingresa al
mercado fsico, China Internet Company
tendr alcance global desde el momento
mismo en que se encuentre on-line.
Implicancias para el Management
El gran significado que se desprende para
todos los gerentes es que deben
focalizarse
conscientemente
en
los
principios que guan la creacin y
extraccin de valor a travs de las dos
cadenas en forma separada y combinada.
Estos dos procesos de agregar valor son
fundamentalmente diferentes. La cadena
de valor fsico est compuesta por una
secuencia lineal de actividades con puntos
definidos de input y output; en el caso de
Geffen va desde encontrar nuevas bandas
hasta la fabricacin y la distribucin de sus
CDs. Por el contrario, la cadena de valor
virtual no es lineal -es posible acceder y
distribuir una matriz de inputs y outputs
potenciales a travs de una gran variedad
de canales. USAA puede satisfacer las
necesidades de los clientes dondequiera y
comoquiera que se manifiesten. Image
puede entregar imgenes y datos en una
amplia variedad de plataformas y a travs
de una gran variedad de infraestructuras de
distribucin. La China Internet Company
puede realizar funciones similares para
toda
una
economa
nacional
en
crecimiento.

informacin que permite la creacin de una

cadena de valor virtual y la explotacin de
una matriz de valor- tenga verdadero
sentido? Para tener xito en este nuevo
entorno econmico, los ejecutivos debern
comprender las diferencias entre la
creacin y la extraccin de valor en el
mercado fsico y en el mercado virtual;
deben manejarse con efectividad y en
armona.
Ms especficamente, los
ejecutivos de una compaa deben abrazar
un conjunto de principios rectores
actualizados, porque en el mercado virtual
muchos de los axiomas comerciales que
han guiado a los gerentes durante aos ya
no pueden aplicarse. A continuacin les
ofrecemos cinco nuevos principios:
La ley de los Bienes Digitales. Los bienes
digitales, a diferencia de los fsicos, no
estn agotados. Las compaas que crean
valor con bienes digitales pueden volver a
cosecharlos
mediante una cantidad
potencialmente infinita de transacciones,
cambiando as la dinmica competitiva de
sus industrias. Por ejemplo, cuando Image
Technology recoja y organice un milln de
imgenes de piezas de ferretera tendr el
bien digital dominante de esa industria.
Las compaas que usan procesos
tradicionales basados en la qumica
tendrn muchas dificultades para competir
con Image, porque el costo variable de
crear valor usando bienes de informacin
digital es cero o casi cero. Por lo tanto, los
proveedores de productos o servicios que
deben fijar precios de acuerdo con el
modelo de costo variable tradicional basado en el consumo de los materiales
subyacentes- tendrn muchas dificultades
para competir contra compaas que,
explotando sus cadenas de valor virtual,
pueden utilizar una poltica de precios
agresiva y todava consiguen hacer una
buena diferencia.
Nuevas Economas de Escala. La cadena
de valor virtual redefine a las economas de
escala, permitiendo a la pequea empresa
lograr costos unitarios bajos para
productos y servicios destinados a
mercados
dominados
por
grandes
compaas.
El Servicio Postal de los
Estados Unidos, que ve al mundo de
acuerdo con el paradigma industrial, nunca
podra haber afrontado la construccin de
un edificio de correos en cada uno de los
hogares de la nacin.

Cmo podemos hacer para que este

nuevo reino de actividades -el espacio de
9

Pero FedEx hizo exactamente eso en el

mercado virtual al permitirle a las personas
con acceso a Internet rastrear paquetes a
travs de la compaa en la World Wide
Web (los clientes tambin puede solicitar el
software de FedEx que les permite no
solamente rastrear sus paquetes, sino ver
todos
los
antecedentes
de
sus
transacciones con FedEx). Las nuevas
economas de escala hacen posible que
FedEx suministre lo que en realidad es una
especie de minimercado para cada uno de
sus clientes, ya sea que millones de
usuarios pidan el servicio en un momento
dado, o solamente uno.
Nuevas Economas de Alcance. En el
mercado virtual, una empresa puede
redefinir su economa de alcance
concentrndose en un solo conjunto de
bienes digitales para suministrar valor a
travs de muchos mercados, no importa
cun dispares sean. USAA domina el
mercado de seguros para oficiales de las
fuerzas armadas con un 97% de
participacin en el segmento, una escala
de operaciones construida sobre el
marketing directo. Ahora, mediante nuevas
relaciones con el cliente, logradas a partir
de sus bienes digitales (la informacin que
USAA recogi acerca de sus clientes), la
compaa est expandiendo su alcance.
Utilizando su cadena de valor virtual, USAA
puede coordinar los mercados y brindar
una lnea ms amplia de productos y
servicios de alta calidad.
Compresin
de
los
Costos
de
Transaccin. Los costos de transaccin
con la VVC son ms bajos que sus
contrapartes en la PVC, y siguen bajando a
medida que la capacidad de procesamiento
por
unidad
de
costo
para
microprocesadores se duplica cada 18

meses. En la dcada del 60, costaba u$s1

guardar informacin sobre cada uno de los
clientes. Hoy da cuesta menos de un
centavo por cliente. Estos menores costos
de transaccin permiten que las compaas
controlen y rastreen la informacin que
habra sido muy costosa de capturar y
procesar hace slo algunos aos. Por
ejemplo,
los
menores
costos
de
transaccin hicieron posible que Frito
monitoreara su cadena de valor desde los
envos de maz hasta el inventario.
Re-equilibrar la Oferta y la Demanda:
Juntos, estos cuatro axiomas se combinan
para crear un quinto. El mundo de los
negocios pide cada vez con mayor
intensidad una lnea de pensamiento
orientada hacia la demanda y no hacia la
oferta.. A medida que las compaa
recogen, organizan, seleccionan, sintetizan
y distribuyen la informacin en el mercado
virtual, mientras manejan materias primas
y productos manufacturados en el mundo
fsico, tienen la oportunidad de sentir y
responder a los deseos del cliente en lugar
de simplemente fabricar y vender
productos y servicios.
USAA percibe la demanda a partir de su
base de clientes y luego conecta esa
demanda con la oferta que tiene disponible.
En la sobrecapacidad del mundo de hoy,
en el cual la demanda, y no la oferta, es
escasa, los gerentes deben buscar cada
vez ms estrategias orientadas hacia la
demanda.
La alta gerencia debe evaluar a sus
empresas -sus puntos fuertes y dbiles,
sus oportunidades y riesgos, a lo largo de
las cadenas de valor de ambos mundos, el
virtual y el fsico. Los acontecimientos que
ocurren en cualquiera de ellos pueden
crear o destruir un negocio.

Jeffrey F. Rayport es profesor adjunto en el Service Management Interest Group de la Escuela

de Negocios de Harvard, en Boston, Massachussetts. Su trabajo estudia el impacto de la
informtica en los productos y servicios basados en la informacin, y orientados hacia la
calidad del servicio en las interfaces con el cliente que utilizan la tecnologa en forma intensiva.
John Sviokla es profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Harvard. Su trabajo se dedica
a estudiar cmo las compaas pueden aumentar sus productos, servicios, canales y procesos
de management para mejorar sus ganancias y retener clientes, especialmente con la ayuda de
nuevos sistemas informticos.

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