Zanella Miguel Angel

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Maimonides

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UNIDAD 1: Informacin y toma de decisiones

a) Responder el cuestionario:
1. Explique el modelo tricore de Swanson.
2. Desarrolle el concepto de Business Intelligence.
3. Diferencie datos, informacin y conocimiento.
4. Cul es la diferencia entre los trabajadores de la informacin y los de
operaciones? Dar ejemplos de ambos tipos.
5. Cmo afecta la cultura organizacional al Sistema de Informacin de la
compaa?
6. Defina el trmino Base del Activo.
7. Diferencie activos financieros y operacionales.
8. Explique cules son los factores organizacionales que determinan el tipo de
informacin y la forma en que se comunica.
9. Cmo se puede emplear el Sistema de Informacin para ayudar a
diferenciar sus productos o servicios respecto de sus competidores?
10. Explique la jerarqua gerencial en funcin de las necesidades de informacin
en cada nivel.
b) Elaborar un mapa conceptual sobre la unidad

a)
1- Modelo Tri Core del Dr. Swanson
Para valorar el impacto de las tecnologas sobre los negocios de los
diferentes mbitos, es posible utilizar un modelo de anlisis denominado
Modelo Tri Core o Modelo de las Tres Capas, elaborado por el Dr. Swanson.

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Este modelo permite entender el impacto de una tecnologa en la organizacin separando en tres capas claramente diferenciadas.
La capa I, o tcnica, se refiere a los servicios de nivel ms bsico del
negocio. Est centrada en los procesos tcnicos directamente relacionados
con tecnologas de la informacin y con el departamento de IT, y en cmo
mejorarlos. Ejemplo: Incrementar el ancho de banda de nuestra conexin a
Internet en la empresa.

La capa II, o administrativa, se refiere a procesos de la empresa. En este

caso, se busca la mejora cambiando la forma de hacer las cosas y adems
permite evitar errores humanos. Por lo tanto, es probable que pueda
incrementar los ingresos al contar con mayor productividad. En esta capa, se
encuentran grandes oportunidades de mejora de procesos de negocio. Con
una buena gestin de proyecto y un poco de talento pensando en cmo
aplicar tecnologas, la empresa puede reducir sus costos y obtener grandes
mejoras en sus cuentas de resultados. Cabe destacar que para implementar
mejoras en esta capa, la anterior (Capa I), debe estar cubierta, ya que si no
podemos encontrarnos con errores como implementar software en una
computadora que tarda una eternidad en ejecutarlo por falta de recursos de
hardware
Por ltimo, la capa III est relacionada con la Innovacin del Negocio,
entendido como el ncleo de la empresa, su razn de ser, enfocado a la
necesidad que busca satisfacer y cmo la satisface. En esta capa, se busca
innovar en la propuesta de valor, ya sea en procesos (por ejemplo, de
fabricacin, como el paso de las vlvulas al transistor, tecnologa disruptiva si
las hay) en productos (como el iPhone que ya no es un telfono, ni una

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agenda, ni una pequea computadora, sino todo eso y mucho ms) o en las
relaciones de negocio (por ejemplo, los mercados electrnicos).
2- En la bsqueda por explotar la informacin y agregar valor a la organizacin
a travs de su uso inteligente apareci el concepto de Business Intelligence
(BI), ya que la informacin almacenada pero no utilizada cuesta dinero, en
cambio la informacin explotada genera beneficios. En 1989, Howard
Dresner, del Gartner Group, describi BI como un conjunto de conceptos y
mtodos para mejorar el proceso de decisin, utilizando un sistema de
soporte basado en hechos. El desarrollo del mismo va de la mano del
avance tecnolgico, que ha multiplicado las posibilidades y disminuido
drsticamente los tiempos de consolidacin, relacin, anlisis y presentacin
de los datos.
Existen tres pilares que sustentan el BI, estos son:

Datos: Los datos son un conjunto de factores objetivos sobre un

hecho real. El proceso de seleccionar determinados datos del
conjunto disponible ya implica la mirada y el filtro de quien lo realiza.
Los datos describen nicamente una parte de lo que ocurre en la
realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, no son
orientativos para la accin.

Informacin: La informacin es, bsicamente, un mensaje. Y, como

todo mensaje, tiene un emisor y un receptor. Tiene como objetivo
cambiar la forma en que el receptor percibe algo; es capaz de
impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos.

Conocimiento: La mayora intuye que el conocimiento es algo ms

amplio, ms profundo y ms rico que los datos y la informacin. Es

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una mezcla de experiencias, valores, informacin y saber hacer que

sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e
informacin, adems de ser til para la accin. Solo desde el
conocimiento seremos capaces de tomar decisiones y actuar.
Diferencias entre los tres componentes: A diferencia de los datos, la
informacin tiene significado. No solo puede formar la opinin de
quien la recibe, sino que est organizada para algn propsito.
Precisamente los datos se convierten en informacin cuando su
creador les aade significado. El conocimiento se deriva de la
informacin, as como la informacin se deriva de los datos. Para que
la informacin se convierta en conocimiento, las personas deben
hacer prcticamente todo el trabajo. Entonces, la clave consiste en
contar con los datos adecuados y transformarlos en conocimiento
accionable, en forma rpida y flexible. El desafo es disear
instrumentos para reducir el ruido informacional y aumentar la
productividad del tiempo de atencin del que disponemos, la
tecnologa puede ayudarnos en esta tarea. Existen mtodos,
programas y herramientas que pueden asistir a una persona o
empresa a transformar un ocano de datos en informacin fcilmente
digerible que permita mejorar las decisiones, accionar mejor, ms
eficiente y eficazmente. De eso se trata Business Intelligence.
4- La organizacin est formada por personas que se unen para lograr un
objetivo comn: crear y ofrecer un producto o servicio. El trabajo para lograr
los objetivos de la organizacin se divide entre las personas de acuerdo con
sus habilidades y los objetivos de sus tareas, y luego se unen para lograr una
coordinacin general. El trabajo incluye actividades fsicas y mentales.

Los trabajadores de operaciones son los que tienen una orientacin

fsica, estn involucrados directamente con la fabricacin y
distribucin de productos o la prestacin de un servicio. Su trabajo se
puede seguir o identificar de manera especfica con el producto.
Ejemplos: operadores de montacargas, inspectores, choferes.

Los trabajadores de la informacin son los que tienen una orientacin

mental. Se dedican a la creacin, procesamiento, distribucin,
interpretacin y anlisis de informacin. Son ms de la mitad del
personal de una organizacin. Ejemplos: contadores, empleados de
oficina, ingenieros, abogados, programadores de computadoras,
analista de sistemas, gerentes, bibliotecarios, auditores. La creacin,
procesamiento, distribucin, interpretacin y anlisis de informacin
es su trabajo. Preparan reportes, toman decisiones, dirigen o asisten
a reuniones, dan seguimiento a actividades. Se pueden dividir de

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manera general en tres amplias categoras: 1) usuarios primarios de

la informacin, 2) usuarios y proveedores de informacin y 3) el
personal de soporte de la informacin.
5- La cultura organizacional afecta al Sistema de Informacin de la siguiente
manera:

Mentalidad de barrera: Muchas organizaciones le temen al cambio

que puede generar el sistema de informacin. Muchos de estos
temores en la cultura provienen de las computadoras, la tecnologa
informtica y los cambios propuestos que estos sistemas conllevan.
Por ms que a travs de este cambio se obtengan beneficios, no ser
aceptado de forma automtica. Quienes desarrollan los sistemas
tendrn que ser quienes calmen estos temores si se quiere que los
mismos tengan xito. Deben ir ms all de la tecnologa y considerar
los aspectos sociales, psicolgicos y polticos de la organizacin y
sus relaciones con el sistema de informacin. Al tratar de poner en
prctica dichos cambios habr una fuerte resistencia. Pero s, los
diseadores pueden hacer algo para que el sistema de informacin
sea mejor aceptado por la cultura y que, de esta forma, los usuarios
se involucren y comprometan en el desarrollo de sistemas de manera
tal que funcionen como ellos lo desean y no viceversa.

Falta de confianza: Un nuevo sistema de informacin puede requerir

que se comparta la informacin entre grupos y es probable que estos
grupos no confen entre s y se nieguen a hacerlo.

Normas culturales: Los diseadores de sistemas de informacin no

pueden alterar de manera significativa las normas culturales dentro
de una organizacin.

Tareas repetitivas: Los trabajadores necesitan retos, actividades

concentradas y estructuras formales, as como tambin cierta
informalidad y perodos de descanso. Las personas se aburren y se
vuelven hostiles si se les obliga a realizar da tras da tareas repetitivas de rutina.

6- La base del activo en una organizacin la componen las personas, el dinero,

las mquinas, los materiales y los mtodos. Los activos se pueden describir
como tangibles e intangibles. Se necesita informacin para el seguimiento de
estos activos: mostrar qu tan bien se estn empleando o sealar cmo se
podran utilizar mejor. La eficacia y la eficiencia en el empleo de los activos
es uno de los factores clave en el xito de cualquier organizacin.

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7- Los activos financieros son el efectivo o todo aquello que se puede convertir
en efectivo; proporcionan los medios con los cuales la organizacin puede
crecer y prosperar.
Los activos operacionales son todos los activos tangibles e intangibles
requeridos para producir y distribuir un producto o un servicio.
8- Los factores organizacionales que determinan la clase de informacin que se
produce y la forma en que se comunica son:

Naturaleza: Es el propsito de una organizacin. En la mayora de

las organizaciones, la informacin y las actividades de procesamiento
de la misma se consideran funciones de apoyo al propsito principal
de la organizacin. Para algunas organizaciones la funcin principal
es la produccin de informacin, para otras lo es el producto o
servicio y es difcil separar los dos. Es necesario entender su
naturaleza y, en tanto, la relacin inherente entre los datos y el
procesamiento de la informacin.

Categoras: Las organizaciones se pueden clasificar en tres formas:

1.

La organizacin funcional donde cada gerente es

responsable de un rea especializada: Divide a los gerentes y
a los dems trabajadores para aprovechar su conocimiento
especializado. El flujo de la informacin entre las funciones es
limitado y falta coordinacin de los esfuerzos entre las
funciones.

2.

La organizacin divisional donde cada gerente de divisin

est a cargo de todas las funciones de dicha divisin: Se
presta bastante a la descentralizacin de la administracin. La
informacin que fluye de estas divisiones debe reflejar su
rendimiento en este sentido.

3.

La organizacin matricial en la que existen dos formas de

arreglo de la organizacin: una en base a las funciones y otra
en base a los proyectos y programas. Presenta un problema
de reportes sobre rendimiento, utilidades, control de costos y
programas debido a la responsabilidad conjunta de varios
gerentes.

Tamao: Entre ms grande sea una organizacin, mayores sern

sus requerimientos de informacin. A medida que crecen las
organizaciones se segmentan de acuerdo a las funciones

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tradicionales de las empresas. Surgen niveles gerenciales, con alcances variables de responsabilidad y autoridad. Las comunicaciones
rutinarias se vuelven ms formales.

Estructura: El crecimiento de empresas y organizaciones

multinacionales ha dado origen a formas ms especficas para el
manejo de informacin que responden completamente a la
estructura. En las organizaciones altamente centralizadas, los
reportes financieros y de desempeo para la oficina matriz son
preparados por personal responsable al controlador de las oficinas
centrales. En las organizaciones descentralizadas, los reportes para
la oficina matriz son preparados por personal que reporta directamente al gerente divisional.

Estilo Gerencial: Una filosofa gerencial que incorpora conceptos

estndar requiere ms datos y procesamiento de informacin que
aquella que considera que slo vale la pena medir los costos reales.

9- La informacin es el arma principal que ayudar a la gerencia, a los

productos y servicios y a la productividad a penetrar en el ambiente
competitivo. Las computadoras, la tecnologa informtica y la informacin de
calidad no son los fines sino simplemente las armas competitivas que apoyan
a las organizaciones para alcanzar las metas de los gerentes triunfadores, de
productos y servicios excelentes y de una mayor productividad. Las
compaas que producen informacin de la ms alta calidad sern las ms
fuertes competidoras en el ramo. Los buenos gerentes son los iniciadores del
cambio, son los lderes, los innovadores, quienes asignan los recursos, los
planificadores, controladores y tomadores de decisiones. Para lograr una
ventaja competitiva se comienza por la gerencia. Por otro lado, el
ofrecimiento de nuevos productos y servicios incluye innovacin, acceso,
precio, calidad, imagen, beneficio, originalidad, mantenimiento, garanta y
servicio. La estrategia para que la organizacin sobreviva y tenga xito en un
mundo altamente competitivo es claramente la de incrementar su productividad y diferenciar sus productos y servicios. Las demandas de los
consumidores pasan de ser ms a ser diferentes. Las organizaciones estn
empleando los sistemas de informacin y su tecnologa no solamente para
aumentar la productividad, sino tambin para diferenciar sus productos y
servicios en el mercado.
10- Jerarqua Gerencial: Los gerentes pueden tener funciones en el nivel
estratgico, tctico o tcnico.

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Gerente tcnico: se ocupa de los asuntos operacionales diarios,

embarque y recepcin, despido, capacitacin, contratacin,
programacin de trabajos.

Gerente tctico: se encarga de seleccionar los mejores mtodos o las

mquinas para cumplir con los objetivos a corto plazo y determinar los
procedimientos y polticas, la administracin financiera y
presupuestaria.

Gerente estratgico: se ocupa de las cuestiones a largo plazo que

requieren un tiempo amplio para su implementacin, nuevas
aventuras, nuevos mercados, reorganizaciones y adquisicin de
compaas.