Incentivos salariales/Encuesta Salarial 2008-2009

Conozca las tendencias de remuneracin en Colombia

Los beneficios extralegales que brindan las organizaciones como los
planes mdicos y la afiliacin a seguros de vida y contra accidentes
ayudan a generar permanencia de los empleados en las compaas.
Por Adriana Surez

Las empresas que pertenecen al sector de alta tecnologa y

telecomunicaciones, as como las de consumo masivo,
qumica farmacutica, hidrocarburos, energa y gas son las
que mejor pagan a los empleados.
As lo establece la investigacin de salarios que Human
Capital realiz entre 426 empresas, 16 sectores y 470
cargos pertenecientes a Bogot, Medelln, Cali, Cartagena
y Barranquilla.
De acuerdo con Estefano Farn, director del Observatorio
del Mercado de Trabajo y la Seguridad Social de la
Univesidad Externado de Colombia, lo anterior se presenta
porque estas empresas son muy grandes y los ingresos
que obtienen anualmente son representativos.

Ficha
Tcnica

En este
artculo
encontrar
qu aspectos
pueden tener
en cuenta las
empresas,
respecto a
remuneracin,
para llevarlas
a cabo.
- Video
entrevista con
Jos Manuel
Acosta,
presidente de
Human
Capital.
- Audio
entrevista con
Beatriz
Helena
Aristizabal R.,
consultor lder
de Human
Capital.

Esto se puede evidenciar cuando reparten entre todos los empleados

parte de este dinero. Es como el bono que muchas compaas, como
Telefnica-Movistar, entregan a todo el personal cuando se cumplen las
metas anuales.
Adicionalmente, la Encuesta Salarial presenta aspectos relacionados con
la remuneracin flexible integral que garantiza para los empleados
mejores beneficios para su vida personal y profesional.
La flexibilizacin salarial racionaliza la estructura de costos adicionales y
retiene el talento humano, afirma Jos Manuel Acosta, presidente de

Human Capital.
El estudio tambin revela que las empresas que menos pagan son las del
sector salud, educacin, servicios, transportes y servicios logsticos. Para
Farn, una de las razones para que esto suceda, por lo menos en lo
relacionado a salud, es que la Ley 100 ha tenido una fuerte influencia.
Existe exceso de oferta y las disposiciones de esta ley disminuyeron en
gran forma el pago a los profesionales de la salud.
En ese mismo sentido, considera que el Estado tiende a pagar menos y
por ello, en ramas como la educacin se perciben estos resultados
reflejados en la Encuesta Salarial de Human Capital.
Las entidades educativas que pertenecen al Estado ofrecen salarios
muy bajos, pero a cambio de ello, quienes pertenecen a ellas gozan de
estabilidad y seguridad, aspectos que no son en la actualidad tan
frecuentes en otros sectores, subraya el especialista.
Cesar Jaramillo, director del observatorio del mercado laboral de la
Asociacin Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset),
afirma que se ha dicho que ciertas empresas e industrias son mucho
ms estables que otras frente a los ciclos de la economa. Por tal motivo,
enfatiza que las empresas de servicios se encuentran ms expuestas a
desaceleraciones en periodos de contraccin econmica.
Considero que los salarios en este tipo de compaas son ms bajos que
en otras que no se han visto afectadas por las continuas crisis. Adems,
que no se han ganado la confianza de los propietarios y de las juntas
directivas de las empresas de servicios para animarse a mantener
salarios altos.
As mismo, desde un punto de vista personal Jaramillo recalca que el
indicador primordial para beneficiarse o no de incrementos salariales es
la productividad laboral y no otro elemento diferente al de la actividad
misma que ejerce la persona y la productividad que pueda otorgar a la
empresa.
Siempre he criticado que los costos de vida reflejados en la inflacin
son completamente ajenos a la actividad que realiza el trabajador, pues
cuando son stos los nicos que inciden en los incrementos se presentan
desproporciones que lo hacen regresivo en trminos econmicos, seala
Jaramillo.
Al mismo tiempo, es enftico al afirmar que no est de acuerdo con la
relacin existente entre los precios de los alimentos y las decisiones que
se efectan teniendo en cuenta esta situacin frente a la remuneracin
salarial, pues cuando la actividad de la persona est dirigida por los
costos externos del mercado se destruye productividad laboral.

Dar lo mismo para una persona hacer ms o menos su oficio cuando

su salario no depende de lo que haga sino de los costos exgenos de la
canasta familiar y otros.
Comportamiento de incremento salarial
La inflacin fue el criterio que Human Capital tuvo en cuenta para los
incrementos salariales de las compaas, el siguiente cuadro presenta el
comportamiento de los mismos en los ltimos aos y los esperados para
el 2008.

Prcticas de desarrollo humano

Para las organizaciones se ha evidenciado la necesidad de contar dentro
de sus planes de remuneracin paquetes atractivos que favorezcan la
atraccin y retencin de talento.
Jos Miguel Caro, lder de consultora de Human Capital, piensa que
algunos factores como la mejora en la calidad de vida, los retos y
oportunidades de desarrollo inciden para que los empleados decidan
permanecer en las organizaciones, pues observan que sus habilidades
personales y profesionales sern fortalecidas con las acciones que
ejecuta la empresa.
Los programas de capacitacin, el ambiente de trabajo y la
compensacin tambin influyen para que los individuos consideren
quedarse por ms tiempo en las empresas, e indudablemente su
productividad ser alta.

Otro de los aspectos que se evidencian en la Encuesta Salarial de Human

Capital 2008-2009 es el bajo porcentaje que se tiene en las compaas
para los planes de carrera con un 66%. En Colombia, una de cada tres
empresas lo contempla.
Estas son algunas prcticas de desarrollo humano que las empresas
desarrollan:
Identificacin de talentos.
Programas de capacitacin y desarrollo.
Coaching.
As mismo, se pueden manejar prcticas salariales como:
Beneficios extralegales.
-

Plan mdico.
Tarjeta corporativa.
Fondos mutuos de inversin.
Prstamos personales.
Educacin de los empleados.
Examen mdico.
Club social.
Asignacin de celular.
Poltica de automvil.

Incrementos salariales.
Remuneracin variable.
El esquema de remuneracin flexible integral plantea la recomposicin
del ingreso mensual del empleado en una porcin salarial y un paquete

de beneficios de connotacin no salarial.

As mismo, las necesidades de las personas de la organizacin pueden
satisfacerse a travs de una plantilla de beneficios contributivos y
extrasalariales. Al mismo tiempo, los costos laborales se vern
optimizados.

Cifras del mercado laboral

En el sector de las Empresas de Servicios Temporales (EST) se puede
apreciar un incremento en su aporte laboral en el ao 2007 con un 13%
del total de contratados en Colombia. As lo determin un estudio
publicado por la Asociacin Colombiana de Empresas de Servicios
Temporales (Acoset).
En el 2007 hubo 295.236 trabajadores contratados por las EST en el
Departamento de Cundinamarca y Bogot, zona que representa el 34%
de los resultados nacionales, por lo que puede decirse que la tendencia
nacional es de 800.000 nuevos trabajadores en misin.
Este notable incremento demuestra el apoyo y aporte importante de las
EST para el sector empresarial y pblico del pas, que dinamiza el
mercado laboral desenvuelto en una economa que para el ao en
estudio creci alrededor del 7%, asegura Miguel Prez, presidente de
Acoset.
Sectores y actividades ms cotizadas en las EST
El sector manufactura muestra el mayor nmero de contratados, con
66.873 trabajadores en misin. En segundo lugar se encuentra todo lo
relacionado a servicios, con 49.532, y en tercer lugar, actividades como
el outsourcing y el teletrabajo, entre otras, con 38.054 personas.
La agricultura, en cuarto lugar, present 30.556 personas contratadas
por las EST para empleadores pblicos y privados. Es la actividad ms
importante en trminos de fuerza laboral temporal en Bogot y
Cundinamarca para el 2007.

Conclusiones importantes
Cuando las organizaciones plantean estrategias que beneficien a sus
empleados seguramente contarn con el mejor talento y la productividad
y los resultados esperados siempre van a prevalecer.
Es importante recalcar la importancia de mantener un esquema de
remuneracin flexible.
Por ello, es importante tener en cuenta estos aspectos:
1. Velar por la coherencia laboral, fiscal y contable: estos tres puntos

deben ser acordes con lo que se est realizando en cuanto a

remuneracin flexible en la organizacin.
2. Aplicar correctamente los criterios de elegibilidad: cada empelado
podr tener la opcin de elegir el beneficio que ms se ajuste a su
condicin.
3. Implementar opciones que se adecuen a la poblacin de la empresa:
los empleados deben beneficiarse de los planes que realmente necesita y
a los que tiene acceso

Compensacin variable/Human Capital

Cmo disear una estrategia de remuneracin para la

fuerza de ventas?
Los planes de reconocimiento e incentivos, los pagos variables y
flexibles, entre otros, forman parte de los elementos para elaborar una
compensacin variable.
Por Adriana Surez

La fuerza de ventas de una empresa necesita una

estrategia de remuneracin que permita que el capital
humano que la conforma mantenga una alta productividad.
El departamento de RR.HH. es clave en el desarrollo de las
estrategias a ejecutar, por cuanto constituye un elemento
impulsador de ideas y propuestas que, indudablemente,
ayudarn al cumplimiento de objetivos y en el que la
empresa saldr beneficiada.
Sergio Delgadillo, consultor empresarial mexicano experto
en remuneracin variable y compensacin ejecutiva,
aconseja que los esquemas de pago variable en las
organizaciones deben ser diseados por la organizacin en
equipos multidisciplinarios.

Ficha
Tcnica

- Dilogo con
Juan
Guillermo
Insignares,
vicepresidente
comercial y
de mercadeo
de Almaviva.
Conversacin
con Sergio
Delgadillo,
consultor
empresarial
mexicano,
experto en
remuneracin
variable y
compensacin
ejecutiva.

Deben participar los departamentos de ventas, mercadeo, y RR.HH.,

entre otros. Cuando los planes de compensacin variable son diseados
slo por un grupo de estos, el plan puede perder credibilidad interna y
validez, y se complica su venta a los empleados. Cuando un equipo
desarrolla el trabajo entre todos, los sistemas tienden a funcionar mucho
mejor.
Adems, asegura que cuando las empresas se apoyan en consultores
externos es necesario tratar de ayudar a que ese proceso se facilite.
Recalca que si el consultor visita la empresa, analiza, levanta la
informacin, realiza el informe y lo entrega, y si no hay participacin de
los equipos de la organizacin es ms complicado presentarlo ante ellos.
Caso contrario de lo que ocurrira si ste participa activamente y vive el
proceso de diseo.
Cuando se trabaja en el proceso de diseo, existe ms disposicin a

vivir las consecuencias de las decisiones tomadas que cuando no se

particip. Es importante disear a travs de un esquema de equipos,
asegura Delgadillo.

Estrategia retributiva de la fuerza comercial

Para Jos Manuel Acosta, director general para Amrica Latina de
Human Capital, sucede algo muy importante en fuerza comercial. como
el ingreso bsico no necesariamente tiene una correlacin con el ingreso
variable proveniente de lo que se llamaran comisiones o ingresos que
fluctan de acuerdo al componente de productividad, es mucho ms
importante generar dinmicas de flexibilizacin sobre el pago fijo.
No patrocinamos que las comisiones sean desalarizadas, cada vez en
las cortes consolidan ms el concepto de que ellas estn vinculadas al
concepto salarial.
Respecto a la flexibilizacin, el experto afirma que es muy bsico lo que
hay que hacer. Es fundamental que no se desmejore la condicin del
empleado, independientemente del volumen de ingresos que pueda
tener. En segundo lugar, considera bsico compensar los efectos
colaterales que pueda tener una flexibilizacin salarial.
Uno de los principales efectos colaterales es la pensin, que no tiene
porqu verse afectada. Hoy por hoy, se le da una preponderancia e
importancia al tema pensional, sobre todo en aquellos casos en el que
cada quien pueda ser artfice de su propia pensin, y eso sabemos que
es viable y determinante en los esquemas de la pensin privada.
Adicionalmente, Acosta recalca el valor de lograr que de alguna manera
no se afecten condiciones como una eventual indemnizacin. Para eso
existen clusulas compensatorias que generan coherencia en el
esquema, lo cual significa que nivelaran la posibilidad de que la base en
el pago de una eventual bonificacin o indemnizacin siga siendo la
misma que tendra la persona si el esquema no estuviera flexibilizado.
Es importante tener la certeza a travs de clusulas compensatorias
para que los beneficios de tipo extra legal, las incapacidades e incluso la
invalidez no se vean afectadas. Es necesario generar versatilidad de
alternativas del portafolio, pues los esquemas de flexibilizacin salarial
que se han ahogado de alguna manera en el entorno de la prctica ha
sido por la falta de versatilidad.
El tema de flexibilizacin es una herramienta muy importante dentro
de la estrategia retributiva de la fuerza comercial. Es necesario hacerlo
con un criterio de racionalidad. Muchos se preguntan que como los
comerciales tienen un ingreso variable, que incluso puede ser mensual,
la mezcla debera ser la misma sugerida para alguien que no tenga ese
ingreso en un cargo de soporte o un cargo administrativo. Se ha creado
la idea que se puede flexibilizar hasta una tercera parte de la

remuneracin bsica.
De ah surgi el famoso 70-30 cuando se habla de los esquemas de
desalarizacin. Con ello se considera que el 30% tiene condicin de
racionalidad. No hay una referencia formal, escrita y nica que diga que
es la nica posibilidad de generar una mezcla en los esquemas como tal
de desalarizacin o de flexibilizacin, afirma Acosta.
As mismo, considera que como puede ser ms representativo en
algunos casos comerciales, incluso del pago variable sobre el fijo, y no
se propicia la flexibilizacin del pago variable, se podra intentar jugar
con una mezcla sin romper la condicin de racionalidad. De tal modo, se
puede pasar a un esquema 60-40, en donde 60 se aplicara para todos
los efectos y que contine siendo la porcin salarial como elemento
predominante de ese pago fijo.

Algunas alternativas utilizadas en la flexibilizacin

Un cargo comercial est expuesto a situaciones mayores de riesgos de
las que tendra una persona que est permanentemente en la oficina. Su
movilidad tendr menor ingerencia.
Por ello, dentro del portafolio de alternativas se utiliza con mayor
frecuencia en cargos comerciales y con miras hacia todo lo relacionado
con seguridad, las plizas de seguros de vida y accidentes personales.
Es un tema que casi no se discute y que tiene derecho a un beneficio
tributario. En l se puede registrar que quien toma ese seguro es el
empleador y no el empleado. Nunca hablaramos de la posibilidad de
reintegrar gastos, porque el reembolso de ellos tiene en la ley tributaria,
solamente para algunos efectos relacionados con temas de movilidad, un
alivio, recalca Jos Manuel Acosta.
Es as, como normalmente lo que se aprecia en un portafolio de
flexibilizacin cuando alguien decide que no quiere recibir un salario fijo
al 100%, sino que quiere que su salario sea un 70% y recibir otro tipo
de alternativas, las opciones de seguridad de vida y accidentes
personales son productos que generalmente estn inmersos all.
Por otro lado, el tema de salud como los pagos que se hacen a la salud
complementaria como los esquemas de medicina prepagada y plizas de
hospitalizacin y ciruga tienen un beneficio tributario en el marco de la
ley fiscal.
Lo anterior, est asociado a lo que se conoce como pagos indirectos,
establecidos en el Decreto 3750 de 1986 y que permite para los pagos
de salud y educacin el que la empresa pueda hacer pago a terceros, en
este caso sera la entidad proveedora de salud. En cuanto a educacin
seran los colegios y universidades con el cumplimiento de unos
requisitos bsicos que generaran adicionalmente un beneficio en

trminos de ahorro en retencin en la fuente.

Cules seran los requisitos?, que se maneje bajo el esquema de un
plan recurrente y de continua difusin. Eso casi siempre se da. Cuando
una persona llega a un trato con una empresa de medicina prepagada o
seguro de accidentes, no lo hace por periodos cortos de un mes, se
realiza por temporadas mnimo de un ao.
La norma destaca que hasta por el valor promedio que se reconoce a
la generalidad de empleados el tema debe tener un alivio de retencin.
De otro lado, los gastos de entrenamiento conforman otra alternativa de
flexibilizacin salarial. Respecto a los pagos a terceros en las fuerzas
comerciales, las compaas hacen una inversin importante en ellas. Se
considera como un espacio para flexibilizar parte de su remuneracin
asociados a planes de capacitacin. Es as como se hablara de gastos de
entrenamiento relacionados con la gestin de las personas del rea
comercial.
Frente a las comisiones, Sergio Delgadillo enfatiza en que no le llaman
la atencin, porque se enfocan en el qu se logra y no en cmo se logra.
Tcnicamente hablando, las comisiones son un porcentaje de lo
facturado. Es un porcentaje de lo vendido.
Considera que en economas latinoamericanas donde hay fluctuaciones
en los tipos de cambio y se tienen implicaciones de costo en dlares o
euros, que pueden ocasionar procesos devaluatorios o cadas en los
tipos de cambio es de muy alto riesgo manejar comisiones.
Si la venta tiene liga a monedas como el euro o el dlar puede
enriquecer o empobrecer al vendedor, por ello, considero que las
comisiones son un mal esquema de pago variable, recalc.
Piensa que las comisiones son comunes porque son muy simples de
calcular, pues no hay demasiada ciencia en ello, simplemente consiste
en calcular cul es el margen.

La estrategia comercial de Almaviva

Para Juan Guillermo Insignares, vicepresidente comercial y de mercadeo
de Almaviva, hace tres aos desarrollaron un plan estratgico a mediano
y largo plazo, con unas iniciativas tcticas para cumplir con unos
procedimientos fundamentales, como el mejoramiento del valor
agregado del accionista y la rentabilidad del mismo.
Junto con el departamento de RR.HH. se renen anualmente para
analizar las necesidades de capacitacin y entrenamiento al personal.
Teniendo en cuenta que dentro de nuestra gente se encuentran

personas muy preparadas, algunas de ellas docentes de universidades

en el pas, los aprovechamos al interior de la organizacin para el
entrenamiento conjunto en temas como la productividad.
Es as como en la estrategia comercial se tuvo la iniciativa de mejorar el
crecimiento de las ventas y de la rentabilidad, en el cual se dise un
plan tctico.
El desarrollo estratgico que nos planteamos con las iniciativas de largo
plazo tiene que ver con la generacin de valor agregado hacia el
accionista. A la parte comercial le corresponden dos actividades: mejorar
los ingresos operacionales de la compaa y la rentabilizacin de los
negocios, afirma Insignares.
Dentro del plan estratgico que disearon se defini cul es el tipo de
cliente que Almaviva quiere y cul es el que puede pagar sus servicios.
Luego, se hizo una priorizacin del segmento objetivo. Despus de haber
hecho tal segmentacin y determinar el mercado al cual se dirigen, la
parte de compensacin deba ir dirigida con esa segmentacin y a esa
integracin de productos. De tal forma que ese modelo de compensacin
se dise con variables e indicadores estratgicos en funcin del
desarrollo tctico que estaba desarrollando la organizacin en funcin de
los ingresos y rentabilidad.
Se disearon planes para:
Ingresos operacionales.
Ingresos nuevos.
Visitas y productos de transporte nacional e internacional.
Lo que hicimos en la parte de ingresos operacionales fue motivar al
equipo comercial a que buscara los clientes que realmente la empresa
necesitaba, quera y poda atender. Tenemos en la compensacin unos
plus adicionales por cumplimiento de ventas semestrales o anuales que
tambin buscan potencializar an ms.
En el manual comercial, la vicepresidencia comercial tiene la posibilidad
de desarrollar premios e incentivos adicionales, cuando por el tipo de
negocio existe un producto que quiz no est cumpliendo.
Hay tres tipos de premios conformes al tipo de perfil de los
colaboradores.
1. Enfocado al comercial mayor.
2. Para las personas solteras.
3. Para personas jvenes o casados entre los 25 y 35 40 aos.
Es importante disear modelos de compensacin acordes a las personas.
No se trata de planes para cada persona, pero s tener presente los

segmentos.
Para Almaviva, es importante tener unas escalas salariales equitativas
donde la compensacin sea diferencial pero el bsico igualitario para
todos, pues genera motivacin.
Nuestro plan de compensacin tiene una parte variable que se da por
resultados bastante alta, porque es primordial tener comerciales que
vendan, que generen ingresos para la empresa y que esta a su vez
ponga dinero hacia ellos. De esa manera, logramos tener muy buenos
resultados, concluye Juan Guillermo

Modelos/Valor al talento humano

Remunere los logros de su trabajador!

l concepto de competencias ha irrumpido fuertemente en el mbito empresarial, y las reas de recursos humanos

no han sido ajenas a esta nueva tendencia del negocio. Actualmente, en las organizaciones es comn escuchar hablar
de competencias, ya que la esencia del trabajo se concentra en los comportamientos, destrezas y habilidades del
trabajador para desempearse en un cargo.
Las competencias, definidas por Boyatzis* en 1982, son las caractersticas subyacentes en una persona que estn
causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo, convirtindose en una herramienta de
primera mano para visualizar los procesos en forma integral y sistemtica en las compaas, mientras que en la
prctica, han introducido cambios en la forma como se llevan a cabo los procedimientos de seleccin, promocin,
capacitacin y desarrollo, anlisis y mejoramiento del desempeo y remuneracin, que ya se estn realizando por
competencias en varias empresas a nivel mundial.
El sistema de compensacin por competencias remunera a los empleados teniendo en
cuenta, principalmente, los logros alcanzados por el trabajador a travs de su gestin y el
desarrollo de habilidades en el puesto de trabajo que contribuyen para que las empresas
cumplan con sus metas corporativas.
En Colombia, a pesar de que la mayora de organizaciones manejan un sistema de
remuneracin fija, empresas como Carulla-Vivero, Panamco, ABN Amro Bank y BellSouth,
entre muchas otras aplican la prctica de la compensacin variable en algunos niveles
de la organizacin.
De acuerdo con el ltimo estudio realizado por la empresa consultora HayGroup, que dio a
conocer algunos indicadores macroeconmicos y salariales en el 2001, con base a un
estudio en el que participaron 125 compaas y agrup a 2.400 ejecutivos, 21.000 gerentes medios, 126.000
empleados y 51.000 operarios, durante el presente ao se registr una tendencia hacia el pago variable de corto plazo
en efectivo como bonos, comisiones e incentivos en el 57 por ciento de las organizaciones nacionales encuestadas,
mientras que slo el 20 por ciento tuvo estos mecanismos de remuneracin a largo plazo.
Jorge Ortiz, de HayGroup afirm que en el pas aplicar el modelo de compensacin por competencias es un proceso
muy delicado. Este sistema de remuneracin implica una madurez muy grande de las empresas, y los proyectos que se
han diseado e implementado para pagar a los trabajadores en funcin de sus resultados pueden ser poco exitosos
principalmente en reas como la administrativa y la contable.
Segn Ortiz, existen dos formas para manejar este proceso: la primera se refiere al sistema que da un reconocimiento
al empleado por tener o desarrollar ciertas competencias como liderazgo, trabajo en equipo, autocontrol, pensamiento
analtico y cooperacin, adems de demostrarlas durante las actividades que realiza en su cargo.
La segunda, remunera o incentiva los logros alcanzados en relacin con los objetivos de desempeo y los progresos en
la adquisicin y desarrollo de habilidades.
De esta forma, se le paga a la persona una porcin de la parte variable (salario fijo +
salario variable sujeto al rendimiento) por desarrollar competencias. La dificultad, afirm
Ortiz, es mejorar el desempeo: Debera ser suficiente con recompensar la forma como se
realiza una tarea y demostrar as, que las competencias s se han adquirido e
implementado en el puesto de trabajo.
Para este consultor, el modelo de competencias se puede aplicar con mayores resultados
en el pago fijo (salario + beneficio predeterminado por la empresa), ya que el trabajador
es consciente de que debe tener ciertas competencias para llegar a la mediana de esa
escala en la compensacin definida.
Es probable que las compaas que apliquen este sistema de compensacin terminen
pagando ms dinero y aumenten sus gastos. Es por ello que la organizacin puede implementar este modelo a travs
de una relacin de las competencias con la porcin fija y no con la variable.

Para su implementacin es importante definir el nivel

de competencias de una persona a travs de
cuestionarios, encuestas, evaluaciones de 360 grados o
valoraciones por parte del supervisor a su empleado.
Estos mtodos son exitosos siempre y cuando se utilice
una herramienta objetiva de medicin de competencias y
un modelo especfico para el cargo.

Cada cargo debe tener

unas competencias
especficas que el
empleado desarrolla en su
puesto de trabajo.

El modelo de competencias debe ser especfico para un cargo con el fin de generar en los empleados un desempeo
ptimo. Para obtener resultados satisfactorios la compaa debe tener unos indicadores conductuales, ya que estos

permiten medir el nivel de competencias. Por ejemplo, si la empresa quiere trabajar en una competencia como la
iniciativa, debe primero establecer en qu grado se necesita para cada puesto de trabajo.

Un proyecto en marcha
Este sistema de compensacin es un proceso que debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Evaluacin: la orientacin es el punto ms delicado en trminos de la estrategia. Implica esfuerzo, adaptacin a las
nuevas tendencias del mercado global y costos elevados. La organizacin debe plantearse primero si es realmente lo
que necesita para administrar su sistema de remuneracin. Puede implicar factores importantes como tener unas
escalas salariales diferenciadas dependiendo del grado de desarrollo de competencias que espera la compaa por parte
de los empleados, o la asociacin del pago variable al desarrollo de habilidades y destrezas.
b) Modelos de roles especficos y no genricos
c) Jefes convencidos de la necesidad de desarrollar competencias
d) Lderes coaches y que faciliten el proceso
e) Competencias apoyadas por un sistema de gestin de desempeo claro
f) Sistemas de medicin objetivos, transparentes y peridicos
g) Claridad en lo que se espera y sobre cules son los indicadores que van a establecer si el personal tiene o no las
competencias
h) Liderazgo desde el ms alto nivel gerencial que apoye el desarrollo y cambio cultural que implica unir la
compensacin a las competencias
i) Cumplimiento de las leyes laborales
j) Valoracin de los efectos psicolgicos sobre los empleados.
Es importante que las compaas tengan en cuenta los riesgos de asociar la parte variable al desarrollo de
competencias, pues se pueden cometer errores que generan altos costos como el sobrepago de habilidades no
requeridas, remuneracin inadecuada de las capacidades en cargos crticos, ocasionar elevados costos de
reconocimiento a trabajadores que no generen valor, o incentivar comportamientos que no estn alineados con los
drivers de desempeo.
De igual forma, se debe evaluar el impacto en la masa salarial, que es la proyeccin desde el punto de vista de costos
en la totalidad de la empresa, ya que si se decide subirle un punto al salario de los empleados hay que analizar cunto
representa sobre la totalidad de los costos anuales por concepto del manejo de recursos humanos.
Mara Liliana Meja, investigadora de la facultad de Altos Estudios en Administracin y Negocios de la Universidad del
Rosario, explic que para implementar el sistema de compensacin por competencias, las organizaciones tienen que
partir del diseo del mapa estratgico, es decir, de la misin, visin y plan corporativo con el fin de identificar cinco
competencias principales para la compaa.
Con este mapa estratgico se modifica la poltica de recursos humanos para operar con base en un modelo de gestin
por competencias. La construccin del modelo implica:
1. Identificar las competencias a partir del plan corporativo de la organizacin
2. Establecer, a travs de un grupo de expertos de alta direccin, si realmente las competencias son estratgicas. Para
ello, se le pregunta a los trabajadores exitosos si tienen esas competencias y cmo las definiran
3. Realizar una validacin de las mismas
4. Definir el plan de competencias para la compaa
El mapa de gestin por competencias involucra a toda la empresa, y recursos humanos es el rea encargada de
ponerlas en prctica en cada departamento. Para ello, es importante realizar un inventario de recursos humanos, es
decir, establecer cmo estn trabajando con base en las competencias, qu empleados las poseen y si las han
desarrollado. Una vez la organizacin identifique estos factores puede implementar el modelo.
Cada jefe de los diferentes negocios se convierte en un director de recursos humanos en su
divisin para facilitar el proceso. Si la compaa decide remunerar a su personal por
competencias, tiene que definir los cargos, el perfil y cmo se va a evaluar el desempeo
de la persona en su puesto de trabajo.
As, se puede establecer si la empresa puede implementar un sistema de compensacin por
competencias a travs de una remuneracin variable o fija, y a partir del cumplimiento de
metas o competencias, incrementar el salario de los empleados.
Por ejemplo, si una compaa cumple un 3 por ciento ms del margen que se propuso
como meta, una de las posibilidades es repartir ese porcentaje entre el personal de la
organizacin o distribuirlo slo entre los directivos. Esta decisin depende de la poltica que
tenga recursos humanos y de cmo se va a remunerar al trabajador.
En las empresas colombianas las reas comerciales, por lo general, pagan a sus vendedores una comisin por la venta
que realizan, pero sera interesante implementar una compensacin por competencias que responda al plan estratgico
de la compaa, recomend Meja.
Algunos beneficios del sistema de remuneracin por competencias son:

El proceso de implantacin de un nuevo modelo de compensacin se debe manejar a travs de un plan de

comunicacin bidireccional que explique a los empleados las razones por las que se va a iniciar el cambio y permita
obtener una retroalimentacin. Esto significa, informar al personal acerca de cmo se va a pasar de ejercer un cargo
tradicional a uno que exige el desarrollo de competencias.

Una cultura de ahorro

Para Jorge Hernn Gmez, director del Centro de Consultora Empresarial del Rosario, las empresas deben tener en
cuenta si la aplicacin de un sistema de compensacin por competencias aumenta la productividad de las compaas.
Una organizacin debe manejar de forma moderada sus costos fijos, pero en la medida en que mejore sus niveles de
productividad, tiene que bonificarle a los empleados esos resultados.

En el pago variable se maneja un concepto de ahorro de

costos, insumo y tiempo que debe ir relacionado con el
reconocimiento por parte de la empresa a los
trabajadores. El objetivo es remunerar aspectos como: la
persona, las funciones que realiza en el puesto de trabajo
y los resultados obtenidos con su gestin.

La remuneracin variable
reconoce al empleado y
paga por los resultados
exitosos que obtiene la
organizacin a travs de
su gestin.

Gmez resalt que a travs de la remuneracin por competencias es posible retener a los empleados ms
capacitados de la compaa y evitar la fuga de talentos hacia otras organizaciones, ya que se reconoce el valor de sus
capacidades con una compensacin justa.
Este aspecto se hizo evidente en el mismo estudio realizado por HayGroup, el cual encontr las siguientes opciones ms
comunes de remuneracin variable a largo plazo:
a) La opcin de comprar en el futuro un nmero de acciones bajo condiciones favorables para el empleado
b) Acceder sin ningn costo a un nmero de acciones determinado con base en dos condiciones: permanencia en la
compaa y desempeo.
La implantacin de estos esquemas tambin contribuy a retener colaboradores de alto desempeo y atraer nuevos
empleados con alto potencial que fueron motivados por la posibilidad de influenciar su nivel de ingreso con base en su
rendimiento individual, seal el informe.

Remuneracin atractiva y adecuada

La existencia de una compaa est condicionada por su capacidad de generar valor agregado y de crear bienestar para
ser distribuido entre diferentes beneficiarios como el estado, los acreedores, los accionistas, la empresa y el personal.

El valor agregado es un elemento clave en la administracin de recursos humanos, ya que el talento humano es quien
crea ese elemento diferenciador y recibe los beneficios. Su valor econmico es vital. Por una parte, el incremento del
valor agregado es importante para estimular y monitorear los ingresos y beneficios, y por otro lado, el aporte
distribuido a los trabajadores debe ser controlado con el objetivo de mantener un balance necesario entre los
beneficiarios.
En la compensacin de la actual economa se est aplicando un nuevo esquema de compensacin conocido como 3P,
que alinea, desarrolla, evala y remunera al talento humano de acuerdo con sus resultados.

Las ventajas de este esquema son: ordena los elementos de la compensacin de manera que las estructuras sean ms
flexibles, optimiza los costos, retiene el mejor talento, y motiva de forma permanente al logro. Pero si las empresas no
manejan de forma adecuada este sistema de compensacin, pueden generar efectos contrarios como aumentar sus
gastos y pagar elevadas sumas de dinero.
Dentro de este marco, las organizaciones deben identificar los diferentes tipos de contribucin que los empleados
generan a la compaa y reconocer cada clase de acuerdo con las siguientes categoras de remuneracin:
a) Pago por la posicin: reconoce el cumplimiento continuo de los objetivos de un cargo especfico. El pago tiene el
propsito de transmitir a los trabajadores que sus salarios son justos, internamente equitativos y externamente
competitivos.
La empresa debe comunicar al personal las sumas pagadas a los empleados y lo puede hacer en un periodo de tiempo
definido as:
A comienzo de ao se le informa al trabajador cul es la remuneracin esperada para el ao como una herramienta
de motivacin
A final del ao o comienzos del siguiente, la compensacin anual que se paga es comunicada al empleado para
recordarle el valor total de su salario
En cualquier momento que un aspecto sea modificado, es decir, cuando se cumpla un ciclo de la organizacin, del
negocio o el trabajador.

b) Pago por la persona: tiene en cuenta las competencias del empleado para desempearse con xito en su cargo. El
pago del salario al trabajador depende de los resultados que obtiene la empresa con su gestin. Se busca que el
personal entienda el propsito de las asignaciones, premios, beneficios y gratificaciones que reciben, y las razones para
diferenciar a dos funcionarios.
c) Pago por desempeo: reconoce los resultados de la contribucin del empleado a la organizacin. Permite que los
trabajadores comprendan cmo su contribucin, a cualquier nivel, es reconocida y recompensada. Tiene como objetivo
convencer a los empleados de que sus incentivos son justos, atractivos y motivantes.
El modelo de compensacin permite que la compaa identifique qu va a pagar, qu aspectos va a medir y cunto va a
remunerar, es decir, hacia dnde se va a incentivar al personal a travs del desarrollo de competencias.

El proceso de remuneracin debe asegurar a la persona que la compensacin individual est de acuerdo con las normas
y leyes nacionales vigentes, las polticas corporativas y las condiciones laborales, y que se ajusta a la capacidad global
de pago de la empresa.
Esta herramienta administrativa que provee una atractiva, equitativa y competitiva recompensa al personal debe ser
clara para el empleado y para el administrador, adems de tener un vnculo preciso y directo con el grado del cargo, las
funciones del personal y el desempeo del funcionario.

Maximice el desempeo
En los procesos de cambio en los sistemas de compensacin, las reas de recursos humanos son las directas
responsables de crear un espacio organizacional adecuado para ponerlos en prctica. Responder a este reto implica
maximizar el talento y desempeo del personal, optimizar la inversin de la remuneracin, hacer una fuerza de ventas
estratgica, pagar por resultados y trabajar en trminos de equidad.
Una de las preguntas que debe formularse la compaa y recursos humanos antes de implementar un nuevo modelo
para el pago de salarios, es si el que maneja est diseado para compensar los resultados y optimizar la inversin de
acuerdo con las necesidades del negocio. Resuelto este interrogante, el siguiente paso es identificar si est alineado con
los objetivos organizacionales. En promedio, las empresas exitosas cambian sus esquemas de negocios cada tres o
cinco aos, y con cada renovacin en la estrategia el personal necesita estar enfocado, seal Martha Arvalo,
consultora de Delima Mercer.
La compensacin permite asegurar cmo contar con las personas correctas, en los lugares correctos y haciendo las cosas
correctas.

Arvalo afirm que los aspectos que motivan a las organizaciones a realizar el pago a sus empleados por competencias
son: la tendencia hacia compaas ms planas y con menos niveles jerrquicos para motivar la iniciativa y capacidad
individuales, la necesidad de las empresas de desarrollar nuevas competencias que garanticen el manejo del negocio en
pocas de crisis, y reconocer la importancia de las capacidades y cualidades de los empleados en los sistemas de
remuneracin.
Segn Delima Mercer, los factores que involucra este sistema de compensacin se refieren a la posicin, que se
relaciona con la naturaleza del puesto, propsito y reas de responsabilidad desempeadas por el trabajador;
personas, que son los conocimientos adquiridos a travs del estudio, la experiencia y la prctica, y las cualidades

individuales de los empleados que son ms difciles de desarrollar y cambiar; y desarrollo, que expresa el grado de
perfeccin de un trabajador para cumplir con los objetivos especficos de su rol individual.
Las tres dimensiones interactan en entornos como la cultura organizacional y el mercado. En el primero se refleja la
orientacin de la compaa y se refiere a la importancia de la equidad en las decisiones sobre remuneracin, mientras
que en la segunda, se evidencia el valor de los puestos definidos en los diferentes sectores resaltando el aspecto de
competitividad, explic Arvalo.
Como consecuencia de los cambios de la economa a nivel mundial, las organizaciones ven la necesidad de implementar
nuevos modelos de compensacin que generen ventajas a la empresa y al personal a travs del reconocimiento de
competencias y resultados que se traducen en un pago salarial que se ajuste a las polticas corporativas y sea ms
justo y equitativo para los trabajadores.