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Manufactura Esbelta

Enviado por karypineda

Partes: 1, 2
1.
Qu es la Manufactura Esbelta?
2.

Objetivos de Manufactura Esbelta

3.

Beneficios

4.

Pensamiento Esbelto

5.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

6.

Justo a Tiempo

7.

Sistema de jalar

8.

Clulas de manufactura

9.

Control visual

10.

Kanban

11.
12.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)

13.

Produccin Nivelada (Heijunka)

14.

Verificacin de proceso (Jidoka)

15.

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

16.

Indicador Visual (Andon)

17.

Cambio rpido de modelo (SMED)

18.

Mejora continua (Kaizen)

19.

Bibliografa

Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistemade Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta


Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua
que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin

Crea sistemas de produccin ms robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidadBeneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean


diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios

Reduccin del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminucin de los desperdicios


- Sobreproduccin
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que
por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una
tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado
la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy
comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez
que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por elliderazgo. La palabra lder es la
clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1.
Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
2.

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.


Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.
3.
Identifica tu corriente de Valor:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde
la materia prima hasta el consumidor
4.
Crea Flujo:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir
basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5.
Produzca el "Jale" del Cliente:
6.

Persiga la perfeccin:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5'S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las

5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana
y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos
demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton

Limpieza: Seiso

Estandarizar: Seiketsu

Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduceObjetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en
los centros de trabajo Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera
la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados

Mayor calidad

Tiempos de respuesta ms cortos

Aumenta la vida til de los equipos

Genera cultura organizacional

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectosDefinicin de las 5'S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son
necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado
en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no
necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea
de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn
en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este
paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales
como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia
prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:


Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia


de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir
averas

Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de


actuacin Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El
primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin,


carpetas con informacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo
tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque,
etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un
proceso en un turno, etc.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya


que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos
y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de
los equipos
Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para
este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos,


sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y
control de limpieza

Identificar y marcar todos


tuberas, aire comprimido, combustibles

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin


Beneficios de ordenar

los

auxiliares

del

proceso

como

Beneficios para el trabajador


Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo

Se libera espacio

El ambiente de trabajo es ms agradable

sistemas

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la


utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo
Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias
primas en stock de proceso

Eliminacin de prdidas por errores

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa

Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el
punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza
incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los
ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es


inspeccin"

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de


mantenimiento

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de


una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la


bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad

Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado


ptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y


escapes

La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del
producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin
de las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres
principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por
todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un


adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas
de cuidado

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento


Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo
(Jishu Hozen) Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir


en la aprobacin y promocin de los estndares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de


trabajo

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta


Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y
el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica
control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los
dems y mejor calidad de vida laboral, adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de
una organizacin

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las


normas establecidas

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems


Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre
personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a
que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da
Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades
que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema
desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a
Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que
este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura.
Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de
inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la
clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock
(inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin
subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de
trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede
ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento,
todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 9
nos indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Figura 1. Sistema Justo a Tiempo
Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1.
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se
requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes,
reduciendo el TEM y el TEA.
2.
Igualar la oferta y la demanda
3.

El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas
de las causas de desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos
Etc.
Desperdicio
Sobreproduccin

Espera

Transporte

Proceso
Inventarios
Movimiento

Productos defectuosos
Figura 2. Tipos de desperdicios
1.
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga
flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
Tipo de inventario
Trabajo en proceso
Materias primas
Producto terminado

A la funcin

Figura 3. Tipos de inventarios


2.
El proceso debe ser continuo no por lotes
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as lograr
las metas propuestas
3.
Mejora Continua
4.

Es primero el ser humano

La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que
est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la
empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza

Tener gente multifuncional

Tener empleos estables

Tener mayor soporte del personal al piso


6. La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el "por si acaso" utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la
gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rpido de
modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin,
de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema
de Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las
aristas representa un elemento del sistema:
Distribucin Fsica:
Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir los recursos fsicos
con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operacin, se busca
trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y
controlables.

Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas mquinas en
una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar
paros no programados de equipo.
Operacin Lineal:
La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de
entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo
adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto.
Demanda y Suministro de Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cundo le
van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando
mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperacin y confianza mutua.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Figura 12. Sistema de Planeacin Justo a Tiempo 14
Sistema de jalar
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin
anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin
anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de
trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las
partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es
disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente
producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado Kanban. As la
necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la
etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de
material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer slo lo necesario facilitando el control

Minimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentacin

Minimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio
Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.

Prerrequistos
Tiempos de montaje o preparacin bajos

Volumen suficiente
Habilidad de solucin rpida de problemas en lnea

Agrupacin por familias de producto

Entrenamiento multifuncional a operadores

Figura 4. Clulas de Manufactura


Por dnde empezar?
Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo

Acortar bandas transportadoras

Fijar rutas del producto

Eliminar almacenes de inventario en proceso

Acortar distancias

Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Control visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un
control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o
numrico y muy fcil de ver.5 La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en
controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo

Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo
o proceso de trabajo

Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos

Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados

Sentido de giro de motores

Conexiones elctricas

Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores

Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.

Franjas de operacin de manmetros (estndares)

Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo


Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban
significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve
como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante
que medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin
schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de
ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no
funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas
de reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka
Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin Kanban.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1.
2.

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para


desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

3.

Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio
cuando el material esta fuera de su lugar.

4.
5.

El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.


Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern
ser tratados diferentes.

6.

7.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para


aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se
avise con bastante anticipo.
El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin
Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el
uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio,
organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs.
utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores
(Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo
Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto
con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin

Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems

Se facilita el control del material

Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin

Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto

Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente

Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en las


mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias
inslitas

Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es


considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en cuenta

Informacin de la etiqueta Kanban


La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera la
siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin

Nombre / Nmero del producto

Cantidad requerida

Tipo de manejo de material requerido

Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado

Punto de reorden

Secuencia de ensamble / produccin del producto


Implantacin de Kanban en 4 fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en
la lnea de produccin.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para
esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de
reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de Kanban:
1.
2.

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

3.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo
y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se
encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones:
El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir
la recurrencia

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario


Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior sustituye
de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso
hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente


Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
No producir ms que el nmero de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo
y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar
balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y
transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el
balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la siguiente vez,
tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente

lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que
esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado
en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1.
El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, ste la
cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y ponindola en el tarjetero. Esta
tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de material.
2.

El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material
que necesitaba).

3.

El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la tarjeta de


produccin; (que lo autoriz a producirlo).

4.
5.

Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.


La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en
proceso.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufactesbelta.shtml#ixzz3XoEMxgBe
Lean Manufacturing es eliminacin de todas aquellas actividades que absorben recursos pero no
crean valor: defectos, sobreproduccin, inventario inmovilizado, esperas, movimientos de traslado,
entre otros, en Japn se designan Mudas2.
El sistema Lean Manufacturing persigue incansablemente la eliminacin total de las actividades que
slo agregan costo a nuestro producto o servicio y que las sobredimensionan o "engordan" de
diversas maneras.
El pensamiento Lean proporciona un mtodo para crear valor a los procesos productivos; alinea
las acciones productivas de acuerdo con una secuencia lgica y ptima; lleva a cabo las actividades
productivas de manera ininterrumpida; siempre busca la mejora continua de todo el proceso.
2 Imai, Masaaki (1998) "Kaizen, la clave de la ventaja competitiva Japonesa". (Dcima Edicin).
Apndice A.
La aplicacin de tcnicas y conceptos asociados a esta lnea de pensamiento se denominan
Tcnicas Lean y son:

5S, SMED (Single Minute Exchange of Die), JIT (Just in Time), TPM (Total Productive Maintenance),
Poka Yoke, Kamban, Mapas de proceso, Jidoka, Andon, Kaisen y OEE (Overall Equipment
Effectiveness).
Estas tcnicas de mejoramiento permiten a las organizaciones eliminar paulatinamente sus mudas o
despilfarros de una manera sencilla y con ello conseguir importantes beneficios a nivel de plazos de
entrega, inventarios, productividad, uso de superficies y espacios, calidad de producto,
mermas, mantenimiento, etc.
Aplicacin de Lean Manufacturing
La aplicacin de Lean Manufacturing es un tema que no se encuentra normalizado y no existe una
nica forma de aplicar las herramientas de Lean. Cada empresa posee sus propias caractersticas
culturales dentro de las cuales se encuentran su personal, recursos, maquinarias, espacios
fsicos, desarrollo gerencial, visin, misin, etc. lo cual las hace nicas e inimitables.
Muchos de los fracasos que tuvieron las empresas que copiaron el sistema Ford, y el sistema Toyota
fue que no consideraron los aspectos culturales y el entorno particular que aplicaba a esas
empresas.
El objetivo de la transformacin del proceso a los principios lean es conseguir:
1 Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor aadido (desperdicios en forma
de produccin excesiva y stocks).
2 Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la produccin a una demanda fluctuante.
Basndose en la experiencia desarrollada en empresas espaolas de manufactura, se proponen los
siguientes pasos para la aplicacin a procesos de la metodologa "Lean Manufacturing" 3
Fase 1. Formacin:
Se basa, en realizar seminarios de medio da, destinados al equipo humano de la
empresa involucrado en la transformacin del sistema productivo. Se incidir especialmente en los
conceptos, mtricas y herramientas del Lean Manufacturing.
Fase 2. Recogida de datos:
Se basa, en realizar registros actuales de los distintos procesos operacionales involucrados en el
sistema productivo.
Ritmo de produccin. Anlisis del tiempo real disponible en la planta, ajustado a distintas
situaciones de demanda de los clientes en tipo de producto y volmenes de produccin y obtencin
de los correspondientes ritmos idneos de trabajo.

Toma de datos de las operaciones. Este punto es de especial importancia, dado que el xito de la
implementacin depender, en gran medida, de la fiabilidad de estos datos. Los datos se referirn a
operaciones, equipamientos productivos, tiempos, flujos y recursos utilizados.
Fase 3. Anlisis de los datos:
En esta fase se analizan los datos recopilados
Anlisis de las operaciones. Basado en la determinacin de las operaciones de los procesos para
los distintos componentes de los productos. Se incluirn todos los aspectos operativos, de calidad,
de mantenimiento y de recursos humanos
3 Cuatrecasas, Luis. (2004) A lean management implementation method in service
operations. International Journal of Services Technology and Management 2004,Vol 5, No.5/6,
pp.532 -544.
Diagrama de precedencias. Se identificarn exigencias de secuenciacin de operaciones en los
procesos, obteniendo las secuencias posibles y las atribuciones de valor de las operaciones.
Diagrama de flujo. Incluir las secuencias de operaciones de productos y componentes, agrupados
por familias en un flujo que ha de conducir al cliente de la forma ms regular y constante posible.
Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map). Cuyo objetivo es crear una fuente
de informacin global, visualizada a travs del flujo de producto, materiales e informacin.
Identificacin de los desperdicios ( Muda)
Como conclusin del anlisis de los datos y las operaciones y apoyndose en el Value Stream Map,
se identificarn los focos de desperdicio en las actividades de los procesos y un plan para su
eliminacin o minimizacin. Ello permitir asimismo, establecer las prioridades en la mejora continua.
Fase 4. Fase de estudio:
Anlisis del nivel de calidad asegurada tras la eliminacin de los desperdicios. Se desarrolla
un plan para el aseguramiento de la calidad en los procesos.
Anlisis de la disponibilidad, fiabilidad y eficiencia de los equipos productivos. Se desarrolla
un plan para garantizar el correcto funcionamiento y mejora el tiempo de parada.
Definicin y diseo de la distribucin en planta (layout).
Se efectuar constituyendo tres niveles: layout general, layout de cada proceso y layout de cada
operacin de cada proceso. Se determinarn las posiciones de las estaciones de trabajo, la posicin
de trabajo de los operarios y el recorrido de materiales y personas.

Descripcin de las tareas por puesto de trabajo. Con la asignacin de las tareas a cada
trabajador y la determinacin de las actividades con valor aadido y sin l, las esperas y los
desplazamientos.
Balance de operaciones. Basado en el anlisis de las capacidades de operacin para cada etapa
de cada proceso. Se tratar de ajustar la capacidad productiva a la demanda, determinando los
recursos necesarios. Se priorizar la mejora en los cuellos de botella y en operaciones con ms
desperdicios.
Balance de puestos de trabajo. Basado en el anlisis de la capacidad de cada puesto, de acuerdo
con las tareas asignadas, tratndose de ajustar los recursos necesarios para que pueda operar. Se
priorizar la mejora de los puestos con tareas que incluyan ms esperas, desplazamientos y
desperdicios en general.
Fase 5. Fase de evaluacin de los resultados esperados:
Definicin de las condiciones de trabajo. Determinacin de las opciones de desarrollo de los
procesos para distintos niveles de produccin, de acuerdo con la cantidad de trabajadores, los lotes
de produccin, transportes, materiales en proceso, tiempo de proceso total o lead time, espacio
ocupado y, desde luego, productividad. Es indispensable que se den las condiciones que aseguren
el flujo regular y los tiempos (calidad, mantenimiento y formacin del personal)
Flujos de materiales, trabajadores, elementos de transporte e informacin. Determinacin
grfica de las distintas soluciones a travs de los correspondientes flujos, con aplicacin de
soluciones visuales tales como: etiquetas kanban, contenedores de los procesos, sealizacin visual
de etapas y proceso en planta. Se asignarn espacios para stock, almacenes, entradas y salidas de
material y rutas de reaprovisionamiento. Se definirn, asimismo, las cantidades y capacidades de
los medios de transporte de materiales y productos; y los tiempos de materiales detenidos.
Fase 6. Fase de optimizacin:
En la medida de lo necesario, en esta etapa se optimizar el diseo global de la planta, su
implantacin y el desarrollo de la produccin, por medio de un simulador informtico estndar.
La simulacin de procesos permitir un anlisis tcnico de la globalidad del conjunto de procesos de
la planta. Como resultado se obtendrn los valores optimizados de los parmetros del sistema
productivo, para las distintas opciones de su implementacin; asimismo, se obtendrn vdeos del
desarrollo (simulado) de la produccin, que permitirn observar, de forma visual, la ejecucin de los
procesos.
El uso de la herramienta de simulacin, permitir comprobar cada una de las opciones a
implementar y una mejor comprensin del sistema a estudiar. La simulacin ser especialmente
indicada para procesos con un elevado nmero de recursos (trabajadores, mquinas, mesas de
trabajo, gras y elementos de transporte y mantencin, etc.) que debern ser compartidos.

Asimismo, la simulacin estar indicada cuando el nmero de productos y/o referencias sea elevado
y compartan los mismos recursos y espacios.
Fase 7. Fase de puesta en marcha: introduccin por medio de reuniones de trabajo o
workshops:
La nueva implementacin se someter fase a fase mediante grupos de trabajo, del equipo
de proyecto con los responsables de las reas involucradas de la empresa.
En cada reunin o workshop de este grupo se plantear la propuesta derivada del estudio anterior
para una fase de la implementacin, se expondr y se debatir en grupo, para acordar la forma en
que se llevar a cabo la implementacin definitiva.
Finalmente, y sin apartarse de los principios lean, se propone validar el nuevo proceso mejorado con
herramientas de simulacin.
Beneficios de aplicar la metodologa Lean Manufacturing
Algunos de los beneficios de aplicar la metodologa Lean son:
1 Reduccin de los costos de produccin
Al ejecutar nivelados de produccin, sta se puede ajustar a travs de la programacin en forma
ms eficiente, evitando los cuellos de botella, tiempos muertos de maquinaria sin utilizarla al mximo
rendimiento permitido y mano de obra ociosa.
2 Reduccin de inventarios.
Comprar las materias primas en la cantidad que se necesita por cada orden de produccin, adems,
de tener proveedores estratgicos que entregan los pedidos de material en la medida que se va
utilizando en produccin, permite mantener inventarios bajos.
3 Reduccin de tiempos de entrega.
Se reducen los tiempos de entrega ya que se produce a pedido y al estar mejor planificada la
produccin permite cumplir con los tiempos comprometidos.
4 Mejor calidad.
Se disminuye considerablemente la merma y el producto va siendo controlado en lnea y no al final
del proceso. Cada operario es un control de calidad, con lo cual se tiene la certeza que el producto
que se fabrica cumple con las especificaciones tcnicas requeridas.
5 Menor mano de obra.

Permite tener dotaciones de personal polifuncional, es decir, personal capacitado en ms de


una funcin como por ejemplo un empleado participando en las actividades de mantencin,
produccin y calidad.
6 Mayor eficiencia de equipo.
El control que se desarrolla a las maquinas y equipos en cuanto a rendimiento, mantenimiento y
tasas de calidad, permiten mantener un alto nivel de eficiencia productiva.
7 Disminucin de los desperdicios.
La aplicacin de Lean permite visualizar todos los puntos de la empresa donde existen ineficiencias
lo cual permite detectar costos y gastos ocultos.
8 Disminucin de la sobreproduccin.
Se produce solo lo que los clientes necesitan y en las cantidades que ellos los requieren.
9 Optimizacin del transporte y de los movimientos
Al existir una produccin planificada permite que las actividades de distribucin y despacho acten
en forma coordinada, optimando los despachos y las rutas de transporte.
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10.32 Instituto Lean, Articulos y Publicaciones Periodisticas
http://www.institutolean.org/articulos/index.html

Autor:
Augusto Felix Orellana Huerta
MBA Ingeniero Mecanico Industrial
Santiago de Chile, Junio 2010

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos82/lean-manufacturing-manufactura-esbelta/leanmanufacturing-manufactura-esbelta2.shtml#ixzz3XoEtqc8Y