II.

Fase de
Definicin
Curso de Yellow
Belts
Dr. Primitivo Reyes
Aguilar / agosto 2012
Web: www.icicm.com mail:
primitivo_reyes@yahoo.co
m
Cel. 044 55 52 17
49 12

II. FASE DE DEFINICIN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS

Reyes / agosto 2012

P.

Contenido
II. FASE DE DEFINICIN................................................................................... 4
1. Propsito................................................................................................. 4
2. Etapas..................................................................................................... 4
Procesos................................................................................................... 9
3.

Partes interesadas (Stakeholders)......................................................10

Clientes.................................................................................................. 11
Voz del cliente........................................................................................ 13
Modelo Kano.......................................................................................... 14
Despliegue de la funcin de calidad QFD............................................15
Matriz de Causa y Efecto.......................................................................16

4. Contrato del proyecto (Project Charter)................................................17

Caso del negocio:................................................................................... 18
Definicin del problema.........................................................................19
Alcance del proyecto.............................................................................. 19
Establecimiento de las metas................................................................20
Entregables / metas intermedias...........................................................20
Composicin del equipo.........................................................................20
Anlisis de partes interesadas...............................................................20
5. Equipos de trabajo................................................................................ 27
Etapas de desarrollo del equipo.............................................................27
Facilitacin de equipos de trabajo..........................................................28
Problemas comunes en los equipos.......................................................29
Administracin del tiempo para equipos................................................30
6. Planeacin de proyectos.......................................................................30
Elementos del Plan del proyecto............................................................30
Estructura detallada de trabajo (WBS)...................................................31
Seleccin inicial del proyecto.................................................................31
7. Programacin del proyecto...................................................................33
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PERT (Program evaluation review technique)........................................33

Grfica de Gantt..................................................................................... 35
Programa con 5Ws 1H.........................................................................36

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II. FASE DE DEFINICIN

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Propsito
Etapas
Partes interesadas (Stakeholders)
Contrato de proyecto (Project charter)
Equipos de trabajo
Planeacin de proyectos
Programacin del proyecto

1. Propsito
Identificar el proyecto y problema a resolver, estratificando tanto
como sea posible, por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla,
identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del
diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de medicin), despus
identificar el producto, la lnea donde se hace, el equipo especfico,
etc. En este momento se puede definir el problema y la oportunidad
de mejora.
En esta fase, la primera de la metodologa de Seis Sigma, se tiene
inters en detectar cual es el problema, definir los CTQs (Critico para
la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene
para el negocio la realizacin del proyecto, las metas a lograr, el
alcance y los ahorros financieros.

2. Etapas
1. Seleccin del proyecto:
El proyecto se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio,
entregas tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos
inadecuados.
Se selecciona el proyecto en base a las polticas de la organizacin,
al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Los
criterios para seleccionar el problema son: seguridad, calidad,
entrega, costo y nivel de servicio.
2. Razn de la Seleccin
Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los
problemas.
En este punto se justifica porqu se seleccion el proyecto: efecto
econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas,

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otros. Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida,

incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, etc.

Los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba

descritas mediante la matriz de evaluacin (Figura 2.1) y enfocarse en
un solo tema.
Criterio de evaluacin

3 puntos

2 puntos

1 punto

Evaluacin

Problema

Importancia

Prior.

Poltica
Depto.

Periodo
de Ejec.

Factibilidad

Orden

DEVOLUCIONES

12 Puntos
1er. lugar

ENTREGAS TARDIAS

10 Puntos
2o. lugar

DOCS. INADEC.

10 Puntos
2o. lugar

NIVEL SERVICIO

9 Puntos
3er. lugar

Figura 2.1 Matriz de priorizacin

3. Identificacin de clientes internos y externos:
El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cules
son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como
cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso,
esto es dentro de la organizacin. Por ejemplo el cliente de almacn
es produccin ya que ellos se encargan de proveer las materias
primas e insumos para que produccin pueda realizar el proceso de
transformacin.
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Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee
un producto o servicio

4. Determinar los CTQS del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o
caracterstica de calidad de un producto o servicio que es importante
para el cliente.
Nota: Tambin existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y
CTC (Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados
en el caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en
reducir los costos.
Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para
la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfaccin del cliente
y aumentar las utilidades.

Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente
interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente
acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz
del cliente se sabe cul es el grado de satisfaccin que este tiene.
Algunos ejemplos de CTQ son: entregas a tiempo, mantenimiento,
durabilidad, confiabilidad, Seguridad.
Para determinar los CTQS se toman como base lo siguientes puntos:
metas del negocio, entrevistas, encuestas, quejas, datos de
Benchmarking, discusiones ejecutivas, discusiones de trabajo
especfico, matriz de Causa Efecto, QFD, tendencias del mercado
futuras.

5. Impacto en el negocio
En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso a la
organizacin. Se mencionan cuales seran las consecuencias en caso
de no realizar el proyecto. Se debe conocer cul ha sido la situacin
en la organizacin debido al proceso actual. Qu ha ocasionado:
prdidas de clientes, incumplimiento en los niveles de servicio,
cuantificando las prdidas.
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas
y metas de la organizacin, definidas por la direccin.

6. Definicin de los objetivos del proyecto

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Para determinar los objetivos del proyecto responder a la pregunta

qu es lo que vamos a obtener con la realizacin del proyecto?
Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha
especfica. Ej: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en
la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.

Ejemplo:
(%)
V
E
N
T
A
S

6
5
4
3
2
1
0

CONDICION ACTUAL
OBJ . PRIMARIO
OBJ . SECUNDARIO

0%

OBJ ETIVO FINAL

PERIODO DE TIEMPO

Figura 2.2 Ejemplo objetivos del proyecto.

Los proyectos estn relacionados con las actividades diarias- a nivel

transaccional y operativo, para que estn bien enfocados y con un
alcance corto. Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene
dividirlo o particionarlo, entre diferentes lderes de proyectos.

7. Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros

financieros para el proyecto de Calidad. Cules son las fuentes o
actividades de donde se van a estimar los ahorros.
Ej. Reduccin de costos al automatizar un proceso, reduccin del
tiempo horas-hombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean
facturables y asignados a un proyecto), reubicar el Headcount,
incrementar las ventas en un 20% al disear una estrategia de
canales de distribucin, etc.
Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de
una mejora de la competencia, proteccin al ambiente o seguridad se
har una inversin.

8. Metas cualitativas
Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los
niveles de seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del
negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos.

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9. Alcance del proyecto:

Sirve para delimitar el proceso (alcance del proyecto de Calidad).
Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del
proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no estn dentro del proceso
10. Descripcin del problema:
Se debe estratificar o preguntar porqu? porqu? porqu? hasta
definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de
forma especfica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras,
o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado
actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema.
(el tema no deber ser demasiado amplio).
Es mejor no usar la solucin para nombrar un problema, sin antes
realizar la bsqueda de la causa verdadera, se crear duda de si esa
solucin es la definitiva.
11. Mapa del proceso:
Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cules son
los principales proveedores, entradas, actividades del proceso, salidas
y clientes (SIPOC).

PROVEEDOR

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS

CLIENTE

Figura 2.3 Mapa de proceso. Alto nivel

12. Seleccin del equipo de trabajo.
- Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn
involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.
- Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear
en el desarrollo del proyecto.
- Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al
Champion del proceso as como un Black belt
Recomendaciones:
-

Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que
persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.

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Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus

habilidades y potencial.
Desarrollar un cdigo de conducta, as como reglas para que ste
se cumpla.
Se debe proporcionar retroalimentacin y reconocimiento en forma
oportuna.
La estructura de comunicacin
debe asegurar el flujo de
informacin requerido para la toma de decisiones.
Asignacin de recursos y financiamiento para la realizacin de
planes de mejora.
Orientacin y supervisin de los equipos para que tengan un mejor
desempeo.

Es importante identificar en que casos se debe seguir la

metodologa Seis Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna
otra de resultados ms rpidos o para solucin de problemas
crnicos como la de crculos de calidad.
RESUMEN

Seleccin inicial del proyecto

Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad) desde
la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico manejable
(Project Charter)
Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto

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Procesos
Proceso como parte de un sistema o subsistema:
Es un nmero de elementos individuales, acciones o pasos. Omdahl
(Ohmdahl, 1997) lo define como un conjunto de actividades y
recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el
objetivo de agregar valor.
Juran (Joseph, 1993) define al proceso de negocio como:
la
organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e
informacin en actividades diseadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)
Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a
pesar del cambio

Es difcil optimizar el proceso de produccin cuando el producto

atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la
figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con
la gestin de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
para la produccin (lnea punteada). A veces se suboptimiza una
operacin local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste
adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total.

Fig.2.4 Un proceso puede atravesar varios departamentos funcionales

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Fig. 2.5 Macroprocesos, procesos y diagrama de flujo de un proceso

especfico

Cada proceso consiste de entradas y salidas que pueden ser

monitoreadas, para su optimizacin. Los requerimientos de entradas
deben ser establecidos de manera que las mtricas de entrada clave
puedan ser controladas.

Fig. 2.6 Esquema de un proceso

3.Partes interesadas (Stakeholders)

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Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran

nmero de personas dentro de la organizacin. Estas personas son
conocidas como grupos de inters o stakeholders. Tan pronto como
sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de
otra forma cuando acten de acuerdo a sus propios intereses,
pudieran sabotear el proyecto ya con intencin o sin intencin.

La identificacin de los grupos de inters se inicia en el Contrato del

proyecto o Project Charter, donde el equipo de proyecto prepara
una lista y sus roles. Si el proyecto va a tener un impacto en el
personal sindicalizado, se les debe incluir tambin informando a su
sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y
crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el
equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de
inters.

Clientes
Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos

Quines son los clientes?

Qu productos o servicios le proporcionamos?
Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los clientes y
distinguir su nivel de importancia? cumplimiento, exactitud,
tiempo de ciclo / respuesta, trato

Clientes internos
Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado
(siguiente operacin). La comunicacin interna con los empleados
enfocada a mejorar la satisfaccin al cliente puede mejorarse con:
cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones,
cartas de clientes, compartir la informacin de la empresa,
publicacin de objetivos y avances, reconocimientos de calidad
clientes. Es necesario entrenar continuamente a los empleados

Clientes externos
Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes
intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni
compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

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Intermediarios: comprar el producto para su reventa,

reempaque, modificacin o ensamble final para venta al usuario
final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.
Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son
impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres,
grupos civiles, etc.

Escuchar su voz de forma reactiva, la informacin llega a la empresa

se tome o no accin, quejas, devoluciones, garantas, descuentos.
Para escuchar su voz de forma proactiva, se busca la informacin con
el cliente, hacer investigacin de mercados, entrevistas a clientes,
encuestas e identificar las caractersticas Importantes para el cliente.

Clientes de mercado de consumo

Los clientes de mercado de consumo son: Un gran nmero, compras
pequeas y simples, no saben mucho del producto, el proveedor no
comparte informacin propietaria con el cliente

Los clientes de mercado industrial:

Son clientes de negocios formado por un nmero pequeo tal vez
uno, el monto de compra es alto a travs de personal especializado,
el cliente puede conocer ms el producto que el cliente. El proveedor
puede permitirle al cliente todo tipo de informacin
Segmentacin del mercado
La segmentacin inicia por la identificacin de necesidades y
requerimientos, algunos segmentos son:

Geogrficos: regionales, municipales, ciudades

Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia, ingresos, etc.
Psicogrficos:
compulsivos,
extrovertidos,
introvertidos,
conservadores, lderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, consciente de
la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)
Factores de mercado: lealtad a marcas
Espacio de productos: percepcin de marca

Los beneficios de la segmentacin son: mejor posicin para atender a

cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfaccin del
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cliente, se puede desarrollar un conocimiento especializado, se

pueden realizar programas publicitarios y de promocin para cada
mercado

Es esencial conocer quines son los clientes, conocer sus necesidades

y expectativas, trabajar para satisfacerlos, servicio orientado al
cliente, 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la
calidad del servicio y no del producto

Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe seleccionar a la

mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; direccin de
servicio, debe crear un espritu de servicio; eliminar a los empleados
no orientados a los clientes, dar empowerment en todos los niveles;
mejorar en forma continua, obtener retroalimentacin constante y
estar abiertos a cambios para mejorar el servicio. (Albretch, 1992)

Voz del cliente

Una comprensin de las necesidades del cliente es crtica para la
supervivencia de muchas organizaciones, dada la rapidez del cambio
en las necesidades de los clientes.

Se debe escuchar la voz del cliente para:

Tomar decisiones en productos y servicios;

Identificar caractersticas y especificaciones de producto;

Enfocarse en planes de mejora;

Desarrollar mtricas objetivo sobre satisfaccin del cliente;

Identificar impulsores de la satisfaccin del cliente.

El proceso para colectar informacin de la voz del cliente es:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio,
garantas, devoluciones, reclamaciones)
Convertir los datos colectados en necesidades del cliente

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Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de

enfoque, encuestas

Una vez concluido, convertir datos colectados en necesidades del

cliente.

Seleccionar los atributos ms importantes que el cliente quiere

o caractersticas crticas para la calidad,

Obtener especificaciones de las caractersticas crticas para la

calidad. Para el caso de informacin compleja se puede utilizar
el Diagrama de Afinidad como apoyo
Obtener informacin de las caractersticas crticas para la
calidad (CTQs). (Strong, 2000)

Voz del cliente interno

Se debe colectar informacin sobre los esfuerzos de mejora y algunos
de los factores siguientes: situacin de la empresa, esfuerzos de
calidad, situacin de los procesos, reacciones a polticas, calificacin
de satisfaccin en el empleo y calificacin de la satisfaccin en la
empresa.

Voz del cliente externo

Para la coleccin de requerimientos y tendencias de clientes actuales
o potenciales se pueden utilizar: encuestas, grupos focales,
entrevistas, sistemas de quejas, investigacin de mercados
y
programas de compradores.

La coleccin tradicional de requerimientos y tendencias de clientes

actuales o potenciales incluye: encuestas y entrevistas multinivel por
segmentos de mercado, tarjetas de registro de clientes, bases de
datos y minera, auditorias de clientes y proveedores, despliegue de
la funcin de calidad. La informacin recolectada permite identificar
los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras.

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2.7 Coleccin de datos del cliente

Modelo Kano
El modelo Kano, sirve para para analizar requerimientos de clientes:

Insatisfactores (requisitos bsicos o debe ser) si no existen, el

cliente estar insatisfecho
Satisfactores (requisitos Variables o ms es mejor) cuando se
satisfacen los requerimientos del cliente, entre ms se le de es
mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes) servicios que van ms
all de las expectativas del cliente (cenar con competidores de
Tenis, no solo verlos)

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Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones,
participan varias reas en el equipo. Fue aplicado por primera vez en
Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran xito. Se introdujo a EUA en los
1980s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz.

Su estructura es la siguiente:

Tiene una seccin de QUEs indicando los requerimientos del

cliente clasificados con un ceirto peso
La seccin de COMOs (caractersticas de ingeniera,
requerimientos de diseo, descriptores tcnicos y detalles
tcnicos)
La pared derecha representa la comparacin y la parte de
abajo el Cuanto
Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas
caractersticas de ingeniera que deben ser mejoradas
colateralmente
Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o
benchmarking (cunto de cada valor).

Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de

acuerdo al servicio o producto especfico

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Matriz de Causa y Efecto

La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs, en la
matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un nmero de 1 a
10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la
celda correspondiente, multiplicar estos nmeros por los de la
importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que
KPIV deben recibir atencin prioritaria, los resultados pueden dirigir
los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un
FMEA.

4. Contrato del proyecto (Project Charter)

El Contrato o Charter es un documento que define la misin del
equipo, alcance de operacin, objetivos, tiempos y consecuencias.
Puede ser elaborado por los directivos y presentado a los equipos o
estos pueden crear sus propios Contratos y presentarlos a la
direccin. La aprobacin de la direccin es un factor crtico que
asegura el soporte que requiere el proyecto para su desarrollo e
implementacin de los cambios necesarios para lograr los resultados
esperados.

El Contrato (Charter) inicia con es establecimiento del Propsito,

tiene una o dos lneas explicando para que se forma el equipo y debe
estar alineado con la misin y visin de la organizacin. El Contrato
tambin identifica los objetivos que el equipo espera lograr.
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Los objetivos siempre se deben establecer en trminos medibles. El

Contrato define el alcance operacional. Esta es una oportunidad para
identificar los lmites organizacionales u operativos donde puede
operar el equipo.

El Contrato (Charter) de proyecto es til por varias razones:

El equipo tiene claros el alcance y las metas

El equipo puede permanecer enfocado a las metas
El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la
organizacin
El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

Un buen Contrato debe tener una seccin que describa el soporte y

compromiso de la alta direccin, para evitar que los miembros tengan
inseguridades en relacin a que estn tomando riesgos personales.
Las ventajas de contar con un Contrato (Charter) de proyecto son:

Elimina confusiones
Establece las fronteras de operacin
Identifica las reas que no sern atendidas
Identifica el producto resultante
Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
Proporciona acceso a los recursos necesarios
Autoriza la dedicacin de tiempo de los miembros para atender
problemas

El Contrato (Charter) de proyecto debe incluir los siguientes puntos

clave:

Caso de negocio (impacto financiero)

Enunciado del problema
Alcance del proyecto (lmites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos

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Identificando los detalles anteriores por escrito, proporcionan una

meta constante y consistente para el equipo.

Caso del negocio:

Es un resumen corto de las razones estratgicas para el proyecto.
Incluye aspectos de calidad, costo o entrega de un producto final con
justificacin financiera

Diseo de un producto nuevo

Rediseo de un producto existente
Diseo de un nuevo proceso
Rediseo de un proceso existente (Moen, 1991)

Un problema comn para muchos proyectos es la falta de impacto

medible en la organizacin. un equipo de mejora de proyecto debe
seguir las guas del departamento financiero para su justificacin
econmica, los que no pasen deben eliminarse.

Definicin del problema

Detalla el problema que el equipo quiere mejorar, la definicin debe
ser tan descriptiva como sea posible, es decir, desde cundo se ha
presentado, que aspecto medible ha afectado, cul es el impacto en
el negocio y cul es la brecha de desempeo. La definicin debe ser
neutral para evitar saltar a conclusiones. Por ejemplo, La empresa
ABC, en 2001, ha experimentado un 25% de cada en ventas, con el
40% de reduccin de utilidades, se debe incluir la referencia a la
lnea base. La medicin de la lnea base es el nivel de desempeo
de la mtrica en particular en el arranque del proyecto.

La coleccin de datos confiables y del desempeo de procesos

proporciona la gua para identificar las reas prioritarias de la
organizacin que requieren mejora. En algunos casos cuando la lnea
base no es clara, pueden requerirse ms datos.

La definicin del problema debe mostrar en detalle la meta anticipada

de mejora y una fecha estimada de terminacin.

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Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de

debe definir en base a un nivel de desempeo de una mtrica
especfica
El problema puede incluir las metas del proyecto si as lo
acuerda el equipo

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el
problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se
debe tener un meta a alcanzar en fecha

Alcance del proyecto

Se refiere a los lmites del proyecto o acotaciones, trata de limitar el
rango de actividades del equipo, por ejemplo lanzamiento de un
nuevo producto en una planta, donde los problemas de
mercadotecnia, desarrollo del prototipo o inversiones financieras
estn fuera del alcance de las actividades del equipo. Eckes sugiere
que el equipo trabaje muy duro en su reunin inicial para clarificar el
alcance del proyecto. (Ecker, 2001)

Establecimiento de las metas

Establecer metas a ser logradas de acuerdo con el equipo y el
Champion, dentro de un periodo de entre 120 y 160 das. Eckes
indica que como regla general se puede pensar en reducir un
indicador un 50%. Por ejemplo reducir las cuentas por cobrar de 120 a
60 das; reducir el derpdicio de 5% a 2.5%.

Entregables / metas intermedias

Se establecen una serie de pasos con metas intermedias para
mantener al proyecto en curso hasta su terminacin. Eckes sugiere
que un proyecto inicial dure alrededor de 120 das. La mitad de este
tiempo se consume en las fases de Definicin Y Medicin. Una
asignacin al equipo de ms de 160 das bajar las posibilidades de
xito. Una carta tpica de etapas es:

Da 0. Iniciar actividades del equipo

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Da 1. Iniciar la fase de definicin del proyecto

Da 40. Iniciar la fase de medicin del proyecto
Da 80. Iniciar la fase de anlisis del proyecto
Da 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
Da 160. Concluir el proyecto con una presentacin a la
direccin
>Da 160. Seguimiento de los elementos de control (Ecker,
2001)

Composicin del equipo

La composicin del equipo es muy importante, especialmente para
proyectos crticos, los miembros deben ser personas calificadas con
suficiente experiencia para lograr el Contrato del proyecto. (Ecker,
2001) Puede formarse con:

Asesor corporativo (Master Black Belt)

Asesor en Seis Sigma (Black Belt)
Lder del equipo (Green Belt)
Miembros (Yellow Belts)
Patrocinador (Champion, Sponsor)

Anlisis de partes interesadas

Un proyecto Seis Sigma con alto impacto provocar cambios mayores
a un sistema o a toda la organizacin. El cambio puede afectar a
varias gentes dentro y fuera del sistema, provocando resistencia al
cambio. Como parte de la fase de definicin se debe trata de reducir
esa resistencia. Se debe identificar a los grupos o personas afectadas
por el proyecto para involucrarlos en el proceso de cambio. Esto
ayudar a la compra del proyecto, soluciones alternas y remocin de
obstculos. Los grupos interesados pueden ser:

Gerentes y personal relacionado con el proceso

Personal en el proceso
Personal de procesos anteriores
Personal de procesos posteriores
Clientes, proveedores, finanzas

Defectos por oportunidad

60 defectos se observaron en 60 unidades producidas
Defecto / Unidad).

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(1

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P.

Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto.

Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es
0.10, o 0.90 de que no lo sea.
Por tanto se tiene que 0.90 10 = 0.3486 es la probabilidad de que
una unidad de producto no tenga defectos.

Frmulas aplicables
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad est defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no est
defectuosa)

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Ejemplo de Project Charter.

1. Nombre del proyecto:

2. Caso de negocio:

3. Objetivos estratgicos:

4. Indicadores:

5. Alcance del proyecto

Incluye:

No incluye:

6. Definicin del problema:

7. Lnea base: Mtricas primarias y secundarias

Desempeo actual, identificacin de la lnea base:

8. Meta medible con sus Mtricas y sigmas del proceso:

Mtricas del proyecto especficas:

PPM, DPMOs, DPUs:
Yrt, sigmas del proceso:

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P.

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9. Benchmarking:

10. Fecha inicial y final

Inicio:
Trmino:
11. Metas intermedias y programa de trabajo:
(ANEXAR PROGRAMA EN MS PROJECT)
Ejemplo:
Metas intermedias

Fecha de
revisin

12. Justificacin financiera del proyecto (ROI, TIR, NPV)

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Costos estimados del proyecto (recursos e inversiones):

Vida til del proyecto:

Beneficios tangibles estimados por ao (Duros):

Tasa interna de rendimiento:

Beneficios intangibles del proyecto (Suaves):

13. Anlisis de riesgos del proyecto:

Riesgos de no hacer el proyecto:

Evaluar riesgos del proyecto respecto a cambios en la tecnologa,

competencia, falta de refacciones, reglamentaciones de seguridad e higiene
y ambientales, etc.:

Supuestos para lograrlo:

Obstculos potenciales:

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14. reas Involucradas, comunicacin y responsabilidades:

rea

Responsab

Comunicaci

Involucrada

le:

n:

15. Equipo de trabajo:

Champion / Promotor:

Black Belt o asesor:

Dueo del proceso:

Lder del proyecto green Belt:

Yellow Belts o miembros del equipo:

Personal de apoyo:

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Responsabilidades

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Propone:

Evaluacin:
Tcnica

Lder del

P.

Fecha:

Black

proyecto

Financiera

Fecha

Belt

Administrad

Fecha

or

Autorizacin Champion:

Director
general:

Fecha: Dir.

Fecha

Dir.

Finanza

Operacion

s:

es:

Fecha

5. Equipos de trabajo
Entre los beneficios de los equipos se encuentran:
Para la organizacin: se da intercambio de experiencias y pueden
atacar problemas mayores.
Para los empleados: oportunidad de compartir ideas, mejorar las
relaciones, desarrollar nuevas habilidades.
Se tienen los siguientes tipos de equipos:

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Objetivos de los equipos

Un proceso de equipo se caracteriza por:

Un clima de apoyo, proceso de comunicacin abierta, logro de metas

organizacionales
Solucin creativa de problemas, realizacin individual y compromiso

Etapas de desarrollo del equipo

Formacin (forming):

Expectativas no claras, los miembros prueban el agua, las interacciones

son superficiales
Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo, buscan
al lder como gua

Integracin (storming):

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Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles,

las lealtades estn divididas, se presentan conflictos, se sugiere hablar
con hechos

Normas (norming):

Hay cohesin de equipo, se desarrollan normas para resolver conflictos

Los miembros aceptan a otros miembros, los miembros cooperan, se
enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos

Desempeo (performing):

Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas

y operan coordinadamente

Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

Facilitacin de equipos de trabajo

Los apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitacin

Evitar que el equipo caiga en un callejn sin salida
Proporcionar retroalimentacin en efectividad del equipo
Resumir los puntos logrados por el grupo
Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo
Proporcionar una alternativa externa neutral
Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten

El facilitador debe evitar:

Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros

Tomar posiciones
Dominar las discusiones del equipo,
Resolver el problema o dar respuestas
Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso

La actividad de facilitacin frecuentemente disminuye con el tiempo

conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo.

Problemas comunes en los equipos

Avance lento
Participantes dominantes, influyentes,
Interrumpen y dominan la conversacin
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negativos,

tmidos.

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Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o experto

Participantes negativos, se defienden, ya lo hicimos
Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones
(no se buscan explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
Desvo del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la
tangente
Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son
expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el
dinero de la empresa
Combatir con Si fuera nuestro dinero lo usaramos en esta
solucin?

Problemas adicionales

Soporte de la direccin menguado (pasivo, inexistente)

Reportes de juntas inadecuados
El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia
media
Controversias entre facilitadores y lderes
Resistencia del sindicato al trabajo de equipo
Administracin por crisis afecta el programa de equipos
El sistema de reconocimientos y premiacin es inconsistente
No se distinguen hechos de opiniones

Pensamiento grupal
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus
capacidades de evaluacin crtica, algunos sntomas son:

Ilusin de invulnerabilidad del equipo

Creer que el equipo es inherentemente correcto
Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos
Auto censurado, no comunicar dudas al equipo
Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori
Presin directa a quien no est de acuerdo, disidentes
Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

Administracin del tiempo para equipos

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Guas de operacin de los equipos de trabajo

Agenda del equipo, asistencia, ausencias slo justificadas,

reuniones, duracin, frecuencia, lugar
Proceso de decisiones, consenso, mayora, colaboracin
Minutas y reportes, rol del lder y del facilitador
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares,
radios, no fumar, cortesa, retroalimentacin positiva, etc.
Nivel de confidencialidad, invitados, auditorias a reuniones,
conflictos
Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunin

Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duracin
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo
Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente

Reforzar:

Participacin, consenso, solucin de conflictos, resumir y repetir

puntos clave
Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o congelar
Revisar asignaciones y fechas de compromiso, terminar a tiempo
Distribuir minutas a tiempo, criticar la efectividad de la junta o
reunin peridicamente

Manejo de juntas

Cubrir la agenda tema por tema, establecer un ritmo adecuado,

Mantener el enfoque en las discusiones, verificar decisiones, cerrar
discusiones

6. Planeacin de proyectos
Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo
especfico, fechas de inicio y terminacin y recursos consumidos
(tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos,

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En el desempeo o tecnologa deseados,

Dentro de las restricciones de tiempo y costo,
Con los recursos asignados

Las etapas de la gestin de proyectos son:

Planeacin decidir qu hacer

Programacin decidir cundo hacerlo
Control
- Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son:

Identificar lmites de programacin

Asignacin de responsabilidades funcionales
Establecer reportes peridicos
Seleccionar metodologas aplicables de negociacin
Medir logros contra planes
Identificacin temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarn o excedern los objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en

una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto,
elaborado por el lder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y
despus en elementos hasta que sea identificable la
responsabilidad de su realizacin
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con
otras. Si una actividad requiere ser realizada antes que otra, se
denomina antecesora de la ltima. El programa balancea las
restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales
para mantener las fechas de terminacin

Seleccin inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptacin por los involucrados

Simple pero no trivial

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Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos

Revisin del enfoque del proyecto

Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?

El proyecto est alineado con la satisfaccin de
necesidades?

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sus

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7. Programacin del proyecto

Las herramientas de programacin de proyectos incluye el control de
tiempos, determinar los recursos requeridos y la estimacin de
costos. Entre als tcnicas utilizadas se encuentran las grficas PERT,
Mtodo de la ruta crtica (CPM) y 5W-1H. EL desglose de la estructura
del proyecto (WBS) ayuda a identificar las actividades detalladas del
plan y permite la estimacin de costos del proyectos.

La reglas para las tcnicas de planeacin de redes son:

Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben

haber sido terminadas
Las flechas slo indican precedencia, su tamao no indica nada
Dos eventos cualquiera slo pueden ser conectados por un
actividad
Los nmeros de los eventos son nicos
La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluation review technique)

Tiene los siguientes requerimientos:

Todas las actividades individuales deben ser incluidas

Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red
para permitir la determinacin de la ruta crtica
Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en
la red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el
proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor duracin.
Slack Time=Tiempos inicio tardo temprano

El tiempo de holgura, S, para un evento es la ltima fecha en que el

evento puede ocurrir o puede ser terminada sin extender el proyecto
(Tl), menos la fecha ms temprana en que puede ocurrir un evento
(Te). Para eventos en la ruta crtica, Tl = Te, y S = 0.
S = Tl Te

(Kerzner, 1995)

Ventajas del PERT (Program evaluation review technique):

Se pueden identificar
problemticas

relaciones

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entre

tareas

reas

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Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas

establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para tomar
decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos

Desventajas

Su complejidad incrementa los problemas de implementacin

Se requieren ms datos como entradas a la red

PERT (Program evaluation review technique)

Evento es cada punto de inicio o terminacin de actividades,

tambin se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un nmero que indica
la duracin de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:

Por ejemplo:

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Tiempo de holgura para la actividad 6: no est en la ruta crtica. El

tiempo ms temprano de inicio Te = semana 17 (0-1-3-5-6). Como el
evento 8 est en la ruta crtica y ocurre en la semana 24 y como la
tarea 6 8 toma 4 semanas, el tiempo ms tardo que el evento 6
puede iniciar es la semana 20. Por tanto el tiempo de holgura es:
S = Tl Te = 20 17 = 3 semanas para el evento 6

Grfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra
horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su
fecha de terminacin

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Las ventajas de la grfica de Gantt son:

Las cartas son fciles de comprender

Cada barra representa una actividad simple

Es sencillo hacer cambios en la carta

La carta puede ser construida con datos mnimo

Muestra el avance de ejecucin de las tareas

Las desventajas de la grfica de Gantt son:

No muestra la interdependencia de actividades

Los efectos de inicios tempranos o tardos no se muestran

No hay forma de indicar la variacin en el tiempo esperado para

completar una actividad

NO se indican los detalles de una actividad

Hay poco valor predictivo a las presentacin de los datos

Las barras solo indican una descripcin ambigua de cmo el proyecto

como sistema reacciona al cambio.

Programa con 5Ws 1H

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Salidas Fase de definicin

Importancia del proyecto

Metas del proyecto
Conocimiento del Champion, lder y miembros
Alcance del proyecto en trminos de tiempo y recursos
presupuestados
Los procesos clave involucrados
Mtricas en relacin a indicadores actuales
Cules son los requisitos del cliente
Contrato del proyecto

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