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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

C02-03-001
Las organizaciones ms complejas creadas por el hombre son los hospitales
Peter Drucker
Healthcare is the open wound of Information Technologies
Lema del Simposium Anual 2001 de la American Medical Informatics Association (AMIA)
En el cuidado de la salud, las tecnologas de informacin ya han tenido un impacto fabuloso.
En la educacin el impacto ser mucho mejor

Peter Drucker

A finales del 2001, Ernesto Dieck, Director Ejecutivo del Hospital San Jos (HSJ), se
encontraba en una reunin con Jess Daz, Director de Informtica. Dieck estaba
preocupado por mantener y administrar sistemas de informacin desarticulados,
desarrollados en distintos lenguajes para diferentes funciones, en distintos momentos en el
tiempo, sin interconexin, sin documentacin. Los reprocesos, desperdicios, inconsistencias
y retrasos en tomar decisiones informadas, en generar reportes, en integrar facturas, en
empatar inventarios, en identificar reas de oportunidad, todos eran seales inequvocas de
que el HSJ presentaba sntomas que ponan en peligro su liderazgo en atencin mdica
especializada a nivel regional. Dieck le pidi a Daz que en un trmino de tres meses le
presentara una propuesta en la cul unificara la informacin del hospital y lo pusiera en la
liga donde deseaba participar. El Consejo tambin evaluara la propuesta. Daz tena un reto
importante y pens en distintos medios que respondieran a los cuestionamientos de cmo
integrar los procesos del hospital, cmo conectarlo con proveedores, pacientes, mdicos,
investigadores e instituciones de gobierno, cmo evolucionar hacia mejores prcticas, cmo
ofrecer y hacer la diferencia en los sistemas de salud, y finalmente cmo administrar el
cambio. Jess Daz contara con tres meses para presentar la evaluacin de alternativas y
comenzar la implantacin.
El crecimiento contino del HSJ origin que las distintas aplicaciones y sistemas de
informacin que apoyaban sus operaciones fueran desarrollados en su mayora in-house
(programados por personal interno de Informtica), en distintos lenguajes, plataformas e

Este caso fue escrito por la Profesora Martha Corrales Estrada con el propsito de servir como material de
discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.
Derechos Reservados Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramn
Corona No. 2514 Col. Nvo. Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier forma de
reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.
Centro Internacional de Casos
Tecnolgico de Monterrey

Fecha de revisin: Febrero 02, 2007


ltima revisin: Febrero 07, 2007

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interfases provocando duplicidades, inconsistencias, desperdicios, problemas de


consolidacin, ineficiencias de operacin y toma de decisiones reactiva afectando el nivel
de servicio a los pacientes.
Daz tena algunas certezas y mucha incertidumbre; el HSJ necesitaba la adopcin de una
plataforma tecnolgica que integrara los procesos del hospital. La incertidumbre recaa en
decidir cul plataforma, qu opciones presentar al consejo, qu mdulos considerar
primero, usuarios, consultores, tiempo, estrategia de capacitacin, adopcin y cambio. Daz
y su equipo iniciaron una bsqueda que condujera a la eleccin de un sistema de
informacin empresarial ERP (Enterprise Resource Planning) para integrar las mltiples
aplicaciones legado, bajo la condicin principal de asegurar una inversin en tecnologa,
que fuera conceptualizada como una plataforma de operacin y conexin de largo plazo. En
resumen, una implementacin de ERP exitosa, que rindiera resultados positivos desde el da
uno en productivo y reforzara los procesos y el trabajo de equipo en los prximos meses,
porque haba muchos casos de terror en la implantacin de los ERPs. Jess deba asegurar
que la evaluacin de la solucin fuera incluyente y reforzara la correcta administracin de
la informacin de pacientes, sus historias clnicas, sus episodios, incorporando a mdicos,
enfermeras y administradores.
Historia del Hospital San Jos
A principios de los aos sesentas, no exista en Monterrey, ni en toda la regin norte del
pas, una institucin que se dedicara al diagnstico, tratamiento e investigacin de
enfermedades de origen canceroso.
El cncer en los setentas tena entonces mayor incidencia que cualquier otra, excluyendo las
afecciones cardiacas. Ante tal situacin, un grupo de empresarios, y con gran espritu de
compromiso social y sentido comunitario, encabezados por Don Ignacio Antonio Santos y
su esposa Doa Consuelo de la Garza Evia de Santos crearon el Patronato de la Asociacin
Contra el Cncer, A. C.
El Patronato inici en 1963, la construccin de su inmueble en un terreno de 50 mil m2
utilizando un total de 20 mil, estimndose una inversin de 10 millones de pesos. Durante
el desarrollo del proyecto se visualiz la necesidad de dotar a la ciudad de un hospital
general del sector privado con altas especialidades, por lo que la construccin pronto fue
convertida en un moderno edificio.
El Hospital San Jos inici sus actividades en 1969, convirtindose en uno de los centros
hospitalarios ms modernos y equipados de Mxico, ya que en su diseo y construccin se
tomaron las mejores prcticas procedentes de hospitales de Europa y Estados Unidos.
Don Ignacio A. Santos decidi donar el hospital para su administracin al Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores (ITESM) con el fin de integrar al Sistema
Tecnolgico, un hospital-escuela que asegurara la misin de la institucin, que consista en
desarrollar una escuela de medicina enfocada en la investigacin, el aprendizaje vicario
entre mdicos y estudiantes de medicina y que adems brindara servicios mdicos de clase
mundial a la comunidad (ver Figura 1).

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El Complejo Mdico Hospital San Jos del Tec de Monterrey, tiene como misin
fundamental:
1. Prevenir, diagnosticar, tratar y rehabilitar pacientes, a travs del cuidado
integral.
2. Facilitar la formacin de Mdicos Generales y Especialistas, Alumnos de la
Escuela de Medicina (EMIS).
3. Promover la salud, y
4. Promover la investigacin y la enseanza en las reas de la salud, por medio
de una filosofa de mejoramiento continuo y de la autorrealizacin del
personal, con un esquema operativo de medicina privada.

Fig. 1. Misin del Hospital San Jos del Tec de Monterrey

El Tecnolgico de Monterrey acept la donacin del hospital en agosto de 1978 con la


responsabilidad de administrarlo, conceptualizndolo como una institucin de beneficencia
privada, autosuficiente y con un modelo educativo que integrara una escuela de medicina.
A travs de los aos, el hospital haba adquirido la habilidad para trabajar con variables
interdependientes en el rea de la salud, como investigacin, educacin y gestin, y la
generacin sustentable de recursos para fomentar su crecimiento, alineando procesos,
capital humano y tecnologa en la atencin del paciente, con tres grupos de apoyo, mdico,
asistencial y clnico.
El primer grupo lo conformaban los profesionales de la salud, mdicos que atendan las
altas especialidades; la parte asistencial estaba integrada principalmente por personal de
enfermera y el ltimo grupo, por asistentes tcnicos en reas particulares como radiologa.
Para finales de los noventa, se cubran todas las ramas de la medicina interna, ciruga,
pediatra, ginecologa y obstetricia, medicina preventiva y emergencias. En 1998, las
directrices del Sistema Tecnolgico identificaron al HSJ como un componente estratgico,
con lo que se foment su desarrollo y evolucin a largo plazo seal Daz.
Historia de las Tecnologas de Informacin en el Hospital San Jos
El HSJ creci con el advenimiento del cambio tecnolgico. Desde la dcada de los
setentas, el hospital fue incorporando sistemas descentralizados para responder en distintos
momentos a requerimientos de informacin en sus unidades, departamentos y reas, tales
como contabilidad, nminas, recursos humanos, almacn y compras, originando desarrollos
en distintas plataformas, con diferentes lenguajes usando complejas interfases de
comunicacin, consolidacin y conversin.
Inicialmente se desarrollaron aplicaciones funcionales para atender las necesidades de cada
rea operativa ocasionando la creacin de islas de informacin, es decir, la mayora de
los sistemas no estaban interconectados.
Los programas fueron codificados en lenguajes como Visual Basic, Fox Pro, Power Builder
y Filemaker. Con el crecimiento paulatino del hospital, y al no estar integrados los
sistemas, la informacin se duplic, creciendo el margen de reproceso y desperdicio, sobre
todo por errores de inconsistencia y captura. Para el personal de Informtica, las solicitudes
que presentaban los usuarios con relacin a cambios en la estructura de los datos y los
reportes, eran convertidas en apagafuegos, su carga de trabajo se incrementaba y
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complicaba cada da al manejar diferentes lenguajes de programacin y un volumen


creciente de informacin. La actualizacin y expedicin de licencias para la utilizacin de
cada pieza de software resultaba costosa y no se coordinaba fcilmente.
El mdulo que administraba la informacin de los pacientes fue desarrollado in-house por
personal del rea de Informtica, en Sisinf, lenguaje procedural con un manejador de base
de datos propio. Con la programacin de un nmero creciente de funcionalidades, Sisinf se
convirti en el sistema hospitalario que oper durante los primeros aos de la dcada de los
noventas, junto a otras aplicaciones satlite que atendan los departamentos funcionales de
recursos humanos y finanzas. Sin embargo, la falta de integracin entre Sisinf y los
programas satlites foment que se comenzara con la migracin hacia un sistema
hospitalario desarrollado en Informix, un manejador de bases de datos que ofreca
herramientas para crear mens, formularios de entrada de datos y generadores de listados.
Al finalizar los noventas, se integr a un sistema operativo Unix SCO contemplndose el
desarrollo de un sistema de nmina en la misma plataforma.
Con la migracin, se redujo la diversificacin de software manejado en el pasado. Sin
embargo, cuando el hospital creci de 75 a 200 camas en el ao 2000, los niveles de trabajo
se elevaron considerablemente. La descentralizacin de los sistemas ocasionaba que los
departamentos procesaran la informacin repetidamente, provocando inconsistencias que
afectaban el nivel de servicio a pacientes. Por ejemplo, el saldo en una cuenta difera en
contabilidad y en crdito y cobranza. Se inverta mucho tiempo en tratar de conciliar las
cuentas, al cotejar la informacin, por lo que exista un retraso constante. Los pacientes
deban esperar a que se les aplicaran todos los cargos efectuados en diferentes reas del
hospital, como laboratorios, habitaciones o especialidades mdicas para conocer el monto
final y realizar el pago.
El proceso de facturacin resultaba lento e incluso los pacientes llegaban a consultar al
personal de Informtica para que les explicaran el detalle de los conceptos cargados. La
complejidad del proceso se incrementaba por la existencia de paquetes y servicios
proporcionados por empresas aseguradoras, que muchas veces no incluan materiales,
medicamentos y cargos a habitacin, y que deban ser cobrados directamente a los
pacientes.
Por otro lado, las aplicaciones que atendan al almacn y al departamento de contabilidad
no tenan alguna interfase de comunicacin y eso significaba la realizacin de arqueos para
verificar la consistencia entre los materiales y medicamentos existentes y la informacin
contable que era necesaria tener actualizada y que era un insumo importante en los reportes
que Ernesto Dieck presentaba mensualmente al Consejo de Administracin del HSJ.
En general, exista un elevado costo de mantenimiento al tratar de alinear la infraestructura
tecnolgica a la evolucin del hospital. Era evidente la necesidad de contar con Tecnologa
de Informacin (TI) que permitiera administrar, emplear y planear los recursos econmicos
y humanos, capitalizando mejor el conocimiento mdico del hospital.
Al analizar las reas de oportunidad, Dieck concluy que si el hospital mejoraba la
eficiencia y visibilidad de sus operaciones, podra brindar una mejor atencin a sus
pacientes y simultneamente, mejorara sus procesos de negocio. Visualiz la necesidad de
contar con herramientas tecnolgicas de clase mundial que permitieran mejorar el
desempeo de los procesos integralmente.
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Un momento decisivo
La visin del ingeniero Dieck para posicionar al HSJ como centro hospitalario
especializado a nivel internacional con prcticas y certificaciones, fue el disparador para
alinear la TI a la estrategia del negocio que asegurara la creacin de valor. Los esfuerzos e
iniciativas estuvieron encaminados a contar con la infraestructura cientfica y tecnolgica
necesaria para ofrecer el ms alto nivel de atencin posible a sus pacientes. En todo
momento, el HSJ ha buscado estar en punta no solo en tecnologa mdica, sino tambin en
tecnologas de informacin para administrar, emplear y planear mejor sus recursos
econmicos y humanos, capitalizando mejor su conocimiento mdico afirmaba Dieck.
Para lograr dicha tarea, era necesario invertir en infraestructura informtica y equipo
computacional que estuvieran alineados a las necesidades operativas del hospital y a las
posibilidades potenciales que su mercado pudiera cubrir en el mediano y largo plazo.
Dieck decidi presentar una iniciativa al Consejo de Administracin en el ao 2000,
orientada a integrar todas las aplicaciones en una tecnologa centralizada. Este momento
fue para muchas industrias crucial al montarse en plataformas integradas y extendidas con
la incertidumbre que presentaba el ao 2000 con el cambio de dos a cuatro dgitos en los
sistemas interrelacionados a nivel global. Dicha iniciativa fue entonces rechazada, lo
importante en ese momento era el aseguramiento de la operacin con la incertidumbre del
ao 2000.
Ao y medio despus, Dieck volvi a trabajar sobre la propuesta. Cuando se trabaja en un
hospital de gran tamao como ste con una plantilla de ms de 700 empleados y un
personal activo cercano a 200 mdicos y profesionales del sector salud-, no se puede contar
con diferentes bases de datos, afirmaba. Uno no puede recurrir a un departamento en
busca de informacin y luego pasar a otro, tal como el laboratorio o la sala de ciruga y
tener que iniciar el proceso nuevamente desde cero.
En esta ocasin, Dieck invit a Helmut Schmitz, Director Operativo, para desempear un
rol como administrador y a Jess Daz, Director de Informtica, como lder tcnico del
proyecto. Dieck solicit al lder tcnico una nueva propuesta que incorporara la urgencia,
evidencia y justificacin necesarias de adoptar nuevas herramientas tecnolgicas. Entre
septiembre y octubre de 2001, se integr un caso de negocio, es decir, un anlisis detallado
de la situacin que prevaleca, as como la justificacin de la iniciativa para presentarla
como proyecto estratgico, definiendo recursos y compromisos para su implantacin.
El lder tcnico bas la justificacin del caso de negocio en la visin del HSJ por buscar la
delantera en tecnologa mdica y de informacin para planear, emplear y administrar sus
recursos, capitalizando su conocimiento. Se tuvo claro que para poder lograr dichas tareas,
era necesario invertir en una infraestructura de sistemas de informacin y equipo
computacional que estuvieran alineados a los requerimientos del hospital, refirindose no
slo a las necesidades operativas del mismo, sino tambin a las posibilidades que su
mercado potencial pudiera cubrir.
Al presentar el caso de negocio al Consejo de Administracin se aprob la iniciativa, con la
condicin y nfasis en que la adquisicin de tecnologa y la eleccin de la herramienta
estuviera alineada a las mejores prcticas mundiales y considerando la integracin de los
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procesos crticos del hospital. El siguiente paso consisti en efectuar la bsqueda y


seleccin de alternativas.
Como parte del Sistema Tecnolgico, se cont con la supervisin de la Vicerrectora de
Tecnologas de Informacin (VITI) del Tecnolgico de Monterrey a manera de
gobernabilidad, respondiendo a los lineamientos de centralizacin de la infraestructura
tecnolgica en el Sistema Tecnolgico.
Seleccionando una solucin tecnolgica
Grupo de usuarios expertos
Se deba incluir el perfil de los integrantes de acuerdo a criterios de seleccin, obteniendo un listado.
Adems, se defini como dinmica de colaboracin, las reuniones y su periodicidad, as como los resultados
de stas.
Los criterios de seleccin incluyeron el liderazgo, trayectoria, experiencia, conocimiento y antigedad que
tenan los empleados en el hospital. Se formaron tres grupos interdisciplinarios de usuarios expertos para
definir los procesos medulares que apoyaran los mdulos correspondientes del software, nmina, recursos
humanos y administracin hospitalaria. Se dispuso de un lugar exclusivo para el ambiente de colaboracin,
que fue definido como war room en donde se encontraban los tres equipos trabajando cada uno en su
desarrollo.
Definir procesos necesarios y asignarles una prioridad
Descripcin de la cobertura de los procesos necesarios que debe cumplir la solucin para que sea aceptada y
priorizar su importancia y su temporalizacin.
La configuracin de los procesos incluy la negociacin entre los consultores contratados, el proveedor y los
grupos de usuarios. Se definieron los procesos prioritarios para las operaciones de cada rea, ponderando su
importancia. Cada usuario apoy en los procesos donde tena experiencia negociando con las otras partes
para dar por sentado que la actividad de efectividad interna se haba llevado a cabo.
Decisin del Origen de la Solucin
Justificacin del origen de la solucin: se compra, se desarrolla o ambas. Se lleg a la conclusin de que era
necesario encontrar una tecnologa de informacin robusta que manejara mejores prcticas ya que la
justificacin y xito del proyecto dependa de ello. Al tratar de desarrollar el sistema in-house se caera en las
mismas prcticas implantando una solucin incompleta.
Nivel de adecuacin de la organizacin a la solucin
Definir el nivel de adecuacin de la organizacin a la solucin, completo, intermedio o ms bien, la solucin
se debe adecuar a la organizacin.
La principal condicin que se tena que cumplir para recibir el respaldo del Consejo de Administracin, fue
la bsqueda y adecuacin de la organizacin a sistemas robustos con mejores prcticas, de modo que la
implantacin sera del tipo as is, alineando la tecnologa a las mejores prcticas empresariales.
Una implantacin de este tipo tiene perodos de implementacin relativamente cortos (9 a 12 meses),
logrando deshacerse de procesos innecesarios de la organizacin teniendo acceso rpido y a menor costo a
las nuevas versiones o tendencias.
Opinin de los Consultores
Acceder a servicios de consultora internacional para solicitar informacin sobre soluciones, tecnologas y
tendencias. El equipo de administracin del proyecto fue el encargado de solicitar la opinin de empresas
consultoras como Gartner Group para conocer los resultados previos de otras implantaciones.
Benchmarking Documental
De acuerdo a la informacin de los consultores, documentar cada una de las posibles soluciones a travs de
bsquedas en Internet, solicitud de informacin a los fabricantes, o investigaciones de campo. Con la
informacin provista, el lder tcnico del proyecto se dedic a documentar las soluciones con mejor ranking.
Personalmente verific la implantacin de JD Edwards en un hospital canadiense y la adquisicin de Oracle
en Argentina.
Demostracin de Productos
Documentacin de las demostraciones de los proveedores, y una calificacin de acuerdo a caractersticas a
evaluar. Recabar informacin de historias de xito y fracaso de cada proveedor, con referencias.

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En relacin a lo acordado con el Consejo, se nombr a Daz como lder del proyecto y se le
dio un lapso de tres meses para presentar los resultados de la seleccin. Jess realiz un
estudio-evaluacin de nueva tecnologa o technology assessment (ver Figura 2), donde
se evaluaron las soluciones tecnolgicas en otros hospitales y organizaciones en Mxico,
Latinoamrica, Estados Unidos y Europa, por medio de consulta de medios pblicos y por
Internet, de la opinin de grupos de expertos, analistas tecnolgicos como Gartner y
Metagroup, de otros hospitales y de otras empresas que haban implementado soluciones de
ERP (Enterprise Resource Planning). De estas consultas surgieron recomendaciones
posteriores.
La documentacin inici con la definicin del contexto de bsqueda de la solucin, as
como con la identificacin de reas crticas del hospital para ser consideradas en la solucin
y la justificacin o el por qu de la bsqueda. El primer paso consisti en investigar acerca
de la situacin de la TI en el sector salud a nivel global. La referencia principal fue la
American Medical Informatics Association (AMIA), institucin que en 2001 afirm que la
salud era la herida abierta para TI, ya que era el sector donde menos desarrollo se haba
tenido.
Con el reporte generado a partir del anlisis del sector salud, la fase de technology
assessment consider la formacin de un equipo de trabajo, el seguimiento de una
metodologa de seleccin de proveedores y la utilizacin de un formato de resultados de la
evaluacin y seleccin de los tres mejores por medio de una lista corta de alternativas
(short list). El equipo de trabajo se constituy con miembros de un comit interno de
informtica y tres roles externos de la VITI.

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Entrevistas a las Historias de xito y Fracaso


Documentar las historias de xito y fracaso de cada uno de los proveedores a travs del contacto con los
clientes que ellos hayan referenciado.
Seleccin de Candidatos
Elaboracin de cuadros sintticos de calificaciones de los proveedores, y documentacin de las
resoluciones que se llevaron a cabo en conjunto con los usuarios expertos, los proveedores que se
juzguen pertinentes.
La evaluacin de candidatos finales, que fueron tres, incluy la evaluacin del mapa de solucin del HSJ
contra el que ofreca el proveedor. Adems de un anlisis del costo de adquisicin y actualizacin futura
de licencias, se analiz la documentacin de casos de xito y la trayectoria de los proveedores. En otro
apartado minucioso, el equipo del proyecto revis el anteproyecto de implantacin y administracin.
Prueba piloto de los candidatos
Se document el diseo y resultados de la prueba piloto en vivo, de cada uno de los productos. Las
pruebas fueron realizadas por el equipo de usuarios expertos que conocan los requerimientos de
informacin y la urgencia de cada proceso. Despus de que manejaban las distintas plataformas,
respondan una encuesta dnde evaluaban las alternativas en funcin de las funcionalidades mostradas.
Propuestas Econmicas
Se document el anlisis de las propuestas econmicas considerando precios de adquisicin, precio de
mantenimiento, soporte que se ofrecen, precios de actualizacin, etc.
Proyecto de Implantacin
Se definieron todas las actividades y sus tiempos, por ejemplo, en adquisicin, instalacin, testing,
entrenamiento de los usuarios, operacin en paralelo, auditorias, definiendo y costeando todos los
recursos humanos, materiales y tecnolgicos.
Comparacin de Valor agregado vs Precio de los proveedores.
En una tabla se definieron los criterios de valor agregado con su ponderacin, asignando calificaciones
para cada uno de los proveedores, ayudando con esto a definir con quienes negociar.
Negociacin
Se documentan en forma de minutas las rondas de negociacin hasta llegar a la mejor opcin de precio,
soporte y mantenimiento.

Soluciones
de nicho

Usuarios
Clave
Procesos de
Negocio (core)

Consultores

Soluciones
genricas

Funcionalidad
Adecuacin
Tiempo
Evolucin
Transportabilidad
Conectividad
Ciclo de vida tecnolgico
Costos
Licencias
Fortaleza del proveedor

Fig. 2. Actividades del Technology Assessment

El equipo determin que la plataforma que se requera constaba de dos sistemas, un ERP o
sistema de administracin del rea de negocios y un HIS (Health Information System) o
sistema de administracin del rea hospitalaria (ver Figura 3).

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HIS

Admisin
T
Terapias
erapias
Ambulatorios

Expediente
Clnico
Hospitalizacin

Cuentas por Pagar

Contabilidad
Facturacin
CXC
Abastecimiento
Abastecimie
nto
Inventarios
Activos Fijos
RH y
CRM
BI
CCP
Nminas

ERP

B2C
B2B

Radiologa
Nutricin Administracin de Ciruga
Emergencia
Paquetes
Laboratorio

Farmacia
DRGs

Entorno

Fig. 3. Definicin del entorno de informacin en el HSJ

La metodologa de seleccin consista en evaluar opciones en dos grandes vertientes, la


tecnologa global estndar y las soluciones de nicho para el sector salud. Las tecnologas
globales estndar incluyeron a SAP, Peoplesoft, Oracle y JD Edwards. El anlisis de las
soluciones de nicho desarrolladas para el sector de hospitales incluy la consideracin de
Westwin y Orden como opciones competitivas desarrolladas en Mxico y el extranjero.
Se establecieron actividades para justificar la seleccin en trminos de valor econmico y
pragmtico. Se realizara un anlisis de brechas de la solucin seleccionada vs planos de
negocio actual (GAP analysis), determinando porcentajes de semejanza entre procesos
actuales y mejores prcticas, identificando brechas de dos tipos, add-on (desarrollos
pequeos adicionales), y misfit (adecuaciones o procesos largos de desarrollo adicional).
Despus del gap analysis se realiz un benchmark de procesos actuales contra las mejores
prcticas de la industria y asignando ponderaciones. Las dos vertientes, globales y de nicho,
fueron analizadas como tecnologas complementarias, ya que los ERPs funcionaban como
el back office (soporte tecnolgico para la administracin de distintas aplicaciones) sobre el
que se montaba la solucin de industria (front office) ligada a la administracin de
hospitales. Se hizo una mezcla de alternativas con soluciones de nicho y software de los
grandes competidores. No se excluy ninguna alternativa. La confianza generada en la
recomendacin final se construy a partir de la evaluacin del mayor nmero de
alternativas (ver Figura 4). De este estudio, Daz y su equipo seleccionaron tres opciones,
que se acercaban al cumplimiento de las metas de la organizacin (short list). Se les dio
continuidad con base en los beneficios, debilidades, costos y los tiempos de implantacin
que representaban.

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SiSalu

Fig 4. Candidatos evaluados por el equipo de seleccin

Las tres opciones recaan en (1) Westwin sobre Oracle, (2) Orden, un software chileno
trabajando sobre la plataforma JD Edwards y (3) SAP con una solucin de industria propia.
Se documentaron casos de xito alrededor del mundo de cada uno de los proveedores a
travs del contacto con los clientes que ellos referenciaron. Por ejemplo, se verific la
implantacin de JD Edwards en un hospital canadiense y la adquisicin de Oracle en
Argentina.
Un equipo de usuarios expertos en cada proceso, provenientes de todas las reas del
hospital, tom parte en la retroalimentacin sobre la seleccin, con el fin de definir los
requerimientos y procesos de negocio necesarios. Los usuarios expertos participaron
tambin en la realizacin de pruebas piloto para probar la funcionalidad y efectividad de
cada una de las tres soluciones.
Administradores, contadores, enfermeras, almacenistas, recepcionistas, mdicos y el equipo
de alta direccin realizaron las pruebas y evaluaron las opciones por medio de una encuesta
de retroalimentacin, en donde se emitieron ponderaciones. Los resultados fueron
ingresados a un modelo matemtico, que tambin evalu otros aspectos, como la cercana,
el soporte y la fortaleza de los proveedores, entre otros (ver Figura 5).

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50%

50%

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PERFORMANCE

PRESENCIA

PRODUCTO 40%
Alineacin plataforma tecnolgica
Grado de especialidad
Cumplimiento con perfil de calidad
SERVICIO 25%
Metodologa para manejo del ciclo de vida
Grado de ejecucin de reas y a travs de ellas
Asesora y asistencia
Base de conocimiento (y su acceso)
PRECIO Y CONDICIONES 20%
Precio
Trminos y condiciones de pago
Pliza mantenimiento
AGILIDAD 5%
Reaccin rpida ante macro tendencias
Periodicidad de releases (actualizaciones)
PERSONAL 5%
Personal clave (experto)
FINANCIEROS 5%
Periodo de vida til de 10 aos
VISION ESTRATEGIA 30%
Posibilidad de alianza estratgica
Planes para desarrollar HIS
CANALES/ SOCIOS 30%
Ventas del proveedor del ERP y socios verticales
El proveedor permite o tiene socios de negocios
que vendan su producto
Relaciones con integradores de sistemas
ALCANCE (GEOGRAFICO) 15%
Soportado por compaas multinacionales
Personal entrenado localizable diferentes lugares
Multilenguajes
Multimonedas
Oficinas en Mxico-Monterrey
Horarios (Help-Desk , 7X24, etc.)
Localizacin de capacitacin y documentacin
REPUTACION/SOLIDEZ 25%
Antigedad en el mercado
Ventas
Casos de xito/satisfaccin de clientes
Inversin en Investigacin y Desarrollo

Fig. 5. Metodologa de evaluacin de la solucin

Una consideracin bsica fue que la tecnologa seleccionada tendra que estar aterrizada a
la realidad mexicana. Por ejemplo, rompiendo con la barrera del lenguaje, equiparando el
nivel de rigor o disminuyendo la diferencia en los procesos. Con base en un anlisis de
costos, se evalu cul alternativa impactaba menos en la estructura de costos de la
institucin, considerando precio de adquisicin, costos de mantenimiento, soporte ofrecido
y precios de actualizacin. Tambin se solicitaron opiniones de consultoras reconocidas,
como Gartner Group, reconocida fuente de informacin en materia de sistemas y
tecnologas de informacin, para conocer que resultados se haban obtenido en empresas
donde se haban aplicado unas u otras soluciones.

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Daz realiz un anlisis comparativo de las tres herramientas, seleccionando el portafolio de


software y servicios SAP for Healthcare como su recomendacin al Consejo. Lleg a la
conclusin de que el ERP de SAP se encontraba totalmente integrado a su solucin de
industria en administracin de hospitales (ver Figura 6). La integracin no tiene precio
afirm el Director de Informtica.

Admisin

HIS

Expediente
Clnico

Terapias
Ambulatorios

Hospitalizacin

SAP

Cuentas por Pagar

ERP
RH y
Nminas

Contabilidad
Facturacin
CXC
Abastecimiento
Inventarios
Activos Fijos
CRM
BI
CCP
Mtto Equipo

Nutricin Administracin de Ciruga


Emergencia
Paquetes
Laboratorio

B2C
B2B

Radiologa
Farmacia
DRGs

Entorno

Fig. 6. Seleccin de SAP como la nueva plataforma tecnolgica integrada

Para emitir la recomendacin, se calcul el costo total de la implantacin (TCO, Total Cost
of Ownership) presentando montos de capacitacin, migracin y adecuacin de la
organizacin en hardware y software. Tratando de reflejar los costos ocultos que pudieran
surgir, la propuesta indic que el TCO sera de tres millones de dlares. El 50% de este
costo fue para adquirir el portafolio de software de SAP y la otra mitad fue para la
adquisicin de servidores, computadoras personales, cableado, intercambio de redes y
capacitacin del personal en las nuevas herramientas.
Integracin del equipo de implementacin y perfil del lder de la iniciativa
Al administrar un hospital, los espacios susceptibles de mejora son notoriamente claros de
percibir, seal Ernesto Dieck. Muchos de nuestros departamentos no se estaban
comunicando tan bien como deberan. Tenamos problemas con los procesos de
facturacin, inconvenientes en los registros de pacientes, la informacin y los desafos
asociados a la visibilidad sobre los recursos. A principios de 2002, para dirigir el equipo
de implementacin se design un administrador o gerente de proyecto, un lder tcnico, un
administrador del cambio y un comit ejecutivo integrado por el Director Ejecutivo del
hospital y los Gerentes de rea.
En el transcurso de la implementacin, Helmut Schmitz, el administrador de proyecto tuvo
que abandonar el hospital y Jess Daz, tambin ocup ese rol. Ernesto Dieck invit a Daz
como lder general de proyecto porque contaba con experiencia previa en la evolucin de
plataformas tecnolgicas inestables y en la integracin y administracin de procesos
crticos.
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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

Antes de integrarse al HSJ, Daz trabaj en la Contralora del Sistema Tecnolgico como
parte del equipo de desarrollo de Banner, una plataforma que apoyara directamente la
administracin centralizada de los procesos del Tec que seran estandarizados, una
plataforma robusta que integraba las distintas funciones del instituto y que result
sobredimensionada para la administracin de sus operaciones. Una vez implementado el
Banner, el equipo se dispers y Jess Daz pas a formar parte del Departamento de
Informtica del Campus Monterrey, trabajando en los sistemas de informacin de recursos
financieros con cuestiones tcnicas de apoyo a Banner.
Dentro del Tecnolgico de Monterrey, Daz apoy posteriormente la creacin de un
departamento interno que funcionara como proveedor de equipo e infraestructura
tecnolgica para el Instituto, con lo que se buscaba estandarizar tecnologa. Para finales de
1995, el Hospital San Jos le ofreci trabajar en el rea de comunicacin e imagen, y
permaneci desde 1996 hasta 2000 trabajando en esa rea, adems de atender aspectos de
comercializacin, mercadotecnia, ventas y relaciones pblicas.
La responsabilidad en la Direccin de Informtica lo oblig a involucrarse en las distintas
reas del hospital para entender los procesos de negocio, relacionados principalmente con
las reas de costos y de servicio, y para identificar a los clientes de negocio internos y
externos y as hacer ofertas sobre servicios acordes a lo que stos requeran. Fue el lder del
proyecto no porque informtica fuera el rea de soporte de las reas operativas, sino porque
contaba con experiencia en diferentes reas y procesos de negocio del hospital y adems
porque conoca a todos los clientes internos de la organizacin y llevaba una buena
comunicacin con ellos.
Para comenzar con la implementacin, Daz reuni al personal del hospital y comunic los
aspectos generales del proyecto. Una de las enfermeras le extern su deseo de colaborar
activamente y esto le vali el incorporarse como usuario clave (key user), participando
directamente en la solucin de industria al parametrizar la administracin de pacientes, es
decir, contribuy con el conocimiento de su rea para adaptar el software a la realidad del
hospital.
Los usuarios clave participaron intensivamente en la fase de configuracin y mapeo de
procesos, en la fase para desarrollo de pruebas y escenarios y finalmente en la fase de
productivo. Ellos fueron elementos clave en la implantacin.
De acuerdo a Daz, dentro del personal se formaron expectativas positivas con relacin al
proceso de implantacin, ya que haba entusiasmo por conocer la nueva herramienta
tecnolgica; sin embargo, haba quienes llegaron a pensar que el nombre de la plataforma
(SAP) significaba salida acelerada de personal, por lo que el equipo central dise
estrategias que disiparan radicalmente mensajes equivocados. Ernesto Dieck reuni a todo
el personal y su mensaje fue claro y contundente sobre SAP, se implementara como un
sistema de apoyo a la productividad.
La adopcin de la tecnologa coincidi con el crecimiento de la capacidad hospitalaria
medida en camas para paciente, por lo que se gener un rediseo completo de procesos y
una reasignacin de puestos y responsabilidades.
Implementando SAP
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C02-03-001

Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

Al ser aprobada la iniciativa de implementar SAP como solucin de ERP por el Consejo de
Administracin, se procedi a comunicarle al proveedor tecnolgico, su participacin en el
proyecto en trminos de dimensionamiento de la infraestructura tecnolgica, clusulas de
no-modificacin y agenda para la administracin del proyecto, delimitando tiempos,
seleccionando a la gente con experiencia y conocimiento en los procesos del hospital, para
definir los catlogos de procesos, firmando el contrato correspondiente. SAP contrat
entonces a Softek, una empresa mexicana para apoyar las actividades del proceso de
migracin de plataformas.
La implementacin se dividi en tres fases en paralelo por diferentes equipos. Se proyect
un horizonte de nueve meses para concluir el proyecto a partir de junio de 2002. En la fase
uno, se concluy la implementacin del sistema de planeacin de recursos empresariales
(ERP), que dur cuatro meses y concluy en el mes de octubre. En la fase dos, paralela a la
fase uno, se concluy la implementacin de la administracin de nmina y la solucin de
recursos humanos, que dur cinco meses y finaliz en el mes de noviembre. En la fase tres
se concluy la implementacin del mdulo de administracin hospitalaria de pacientes, que
dur nueve meses y finaliz en marzo del 2003. Los equipos encargados de cada proceso
trabajaron sistmicamente y en paralelo para cumplir con las fechas programadas.
Se identific al capital humano requerido y se habilit una estrategia de administracin del
cambio para manejar el estrs inherente al proceso de transformacin. Los equipos de key
users provenan de diferentes reas del hospital: almacn, recursos humanos, tesorera,
contabilidad, entre otros, en el rea administrativa y enfermera, admisiones y radiologa en
la parte clnica. Para las primeras dos fases del proyecto se design un equipo
interdisciplinario que inclua personal de almacn general, auditora interna, relaciones
laborales, tesorera, servicios administrativos, contabilidad, nmina y prestaciones. Para
implementar la tercera fase que inclua el software particular para la administracin
hospitalaria, se integr un equipo de las reas de enfermera, admisiones, tesorera,
emergencias y radiologa (ver Figura 7).
La designacin de los empleados como usuarios clave se determin por su liderazgo,
trayectoria, experiencia, antigedad en el hospital, el perfil de actividades que haban
cubierto en su trayectoria y el nivel de compromiso.El hospital contrat a especialistas que
trabajaron en conjunto con quien fue asignado como lder interno de la administracin del
cambio. Disearon el programa Nosotros, que haca hincapi en la identificacin y
apropiacin del personal con su trabajo y proceso. Se elabor un logotipo que inclua la
figura de tres delfines (ver Figura 8), con la finalidad de recalcar la importancia del trabajo
en equipo y su repercusin en el xito de la iniciativa. Tambin se inici una publicacin
que mantendra informado a todo el personal de los grados de avance del proyecto.

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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

EQUIPO DE TRABAJO FASES I Y II


Mdulos - Usuarios claves
Departamentos
Inventarios (Materiales + Compras)
Administracin de Personal
Desarrollo de personal
Tesorera/GL (General Ledger)
Cuentas por cobrar, Cuentas por pagar
Costos
Activos Fijos
Nmina

Almacn General/Auditora Interna


Relaciones laborales
Relaciones laborales
Tesorera
Servicios Administrativos
Tesorera
Contabilidad
Nminas y Prestaciones

EQUIPO DE TRABAJO FASE III


Mdulos - Usuarios claves
Departamentos
Servicios de Hospital (Admon. y Agenda de
Enfermera, Admisiones
pacientes)
Tesorera
Servicios de Hospital (Contabilidad y facturacin)
Radiologa
Servicios de Hospital (Administracin de servicios)
Fig. 7. Equipos divididos por fases

Mdicos
Enfermeras
Administrativos
Colaboracin
Coordinacin
Equipos
Comunicacin
Capacitacin

Competencia
Cambio
Innovacin
Liderazgo

Fig. 8. Logotipo del programa de administracin del cambio

Por otro lado, el equipo de usuarios fue desarrollado internamente y la implementacin


signific la primera de su tipo en Amrica Latina. Se integr un grupo de 60 personas que
trabajaron en conjunto con los asesores de SAP para la definicin de las necesidades de
informacin y la estructura de la solucin.
El lder del proyecto tuvo a su cargo (1) la configuracin de procesos y estructuras de
informacin, (2) la instalacin y pruebas de funcionalidad, (3) el entrenamiento de los
usuarios, (4) la operacin en paralelo (entre los sistemas previos y SAP) y (5) las auditorias
(ver Figura 9). La postura del lder de informtica y del equipo de implantacin fue
aprender de los errores de las prcticas anteriores (tanto de la desarticulacin de los
sistemas legado como del sobre o subdimensionamiento de la solucin tecnolgica, como
pas con Banner) e identificar reas de oportunidad con base en las experiencias de su
15

C02-03-001

Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

quehacer profesional. Adems de ser receptivos, para adoptar o complementar sus roles y
responsabilidades con las mejores prcticas y adaptarlas a las necesidades particulares del
hospital, se calibraron las variantes de estandarizacin vs especializacin. La gente
seleccionada en el equipo fue separada de sus funciones normales, para dedicarse de tiempo
completo a la implementacin de SAP.

Registro de
pacientes

Esquema de las aplicaciones del HSJ


Antes de la implantacin de SAP

Registro de
pacientes
Emergencia

Patologia

Servicios
Tcnicos

Limpieza

Evaluaciones
Mdicas

Ciruga
Registro de
pacientes

Laboratorio

EMA

Rayos X
Farmacia
Registro de
pacientes
Compras
Inventarios

Programacion
de Turnos

Honorarios
Mdicos
SISHOS/INFORMIX

Clnicas

Nminas

Nomina

Comedor

Nutricin
Terapias
RH

RH

CEYE
Facturacin

Punto de
Venta

Cafetera

Hospitalizacion
Almacenes

CCP

Cuerpo Mdico

CXC
CXP

Contabilidad

Expedientes
Clnicos
Exp.
Clinicos

CCP

CM

Formas de File
Maker

FM

Prevencin de
Infecciones

INF

Cardiologa
Peditrica

Cardio

Rentas (CM)

CON

Esquema de las aplicaciones del HSJ


Implementacin SAP

ISH

Hospitalizacion
Pisos
UTIA
UTINP
UTRS
Exp. Clnicos
Admision
CEYE
Facturacin, Coinversiones
Cobranza, Medicos, Workflow

ERP
(R/3)

Ambulatorios:
Emergencia
Evaluaciones
Cirugia
Rayos X
Ude
Laboratorio
Clinicas
Endoscopia
Hemodialisis

Winlab

Finanzas, Control, Tesorera


Inventarios (MM), Compras
Activos Fijos, Honorarios Md.
RH, Nminas

Interfases:
Nutricin
Comedor
Patologa
Cardiologia
Rechazos (Rx)
Med.
Controlados

Puntos de Venta
Farmacia
Cafeteria
Farmacia Eme.

SAP
Otras Aplicaciones
Honorarios Mdicos
Seguros (CIM)
Rentas CM
Resultados Evaluaciones
Cardiologa Peditrica
Prevencin infecciones
Formatos (filemaker)
Resultados Laborarorio
Centros de Laboratorio (MD)
Bur de Crdito
Avances de Cirugas

Fig. 9. Esquema de aplicaciones antes y despus de la Implantacin de SAP

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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

El hospital cont con la ayuda de diversos consultores, quienes se hicieron responsables de


la adaptacin de SAP al marco legal, regulaciones y prcticas de salud vigentes en Mxico;
a este proceso se le denomin localizacin de los sistemas de informacin. Los ajustes
principales se realizaron en el mdulo de nminas, ya que present particularidades en el
mbito legal mexicano.
El equipo de implantacin se reuna en un espacio acondicionado para el proyecto
denominado war room, con infraestructura y equipamiento (ver Figura 10), que facilitaba
la interaccin del equipo de trabajo (pizarrones, computadoras, proyector, papelera y
teleconferencia) y que les permiti enfocarse efectivamente en el proceso de implantacin.
Los integrantes del equipo de implantacin eran en su mayora personal de mandos
intermedios, estaban relacionados directamente con la operacin del hospital y conocan las
problemticas presentados en todas las reas.
Tratar de imponer las prcticas propias de administracin del hospital represent un riesgo,
por las implicaciones de modificacin a la estructura del ERP, las reprogramaciones de
estas adecuaciones en cada versin futura y por alejarse de la definicin de mejores
prcticas mundiales. Cuando implementamos el software de SAP, nos vimos forzados a
revisar la forma como venamos operando nuestro hospital, afirmaba Dieck. Seguimos un
proceso que nos ayud a evaluar y luego estandarizar los procedimientos de un
departamento a otro. Igualmente, adoptamos mejores prcticas, gracias a la implementacin
del sistema.

Fig. 10. War room donde se reunan los key ussers

Se reemplaz el 90% de la plataforma tecnolgica anterior al colocar servidores,


concentradores, switches, computadoras y nuevo cableado. El 10% restante inclua
aplicaciones muy particulares de nicho que la solucin de SAP no manejaba. Se trataba de
los mdulos de laboratorio y dietas, que fueron programados en Visual Basic y que se
comunicaban con la nueva plataforma mediante interfaces.
Se documentaron los mapas de procesos hospitalarios y administrativos, transfiriendo este
conocimiento para la configuracin de cada proceso, con el apoyo de los asesores de SAP.
Estas sesiones permitieron que el proveedor mostrara las capacidades del software y la
forma en que las mejores prcticas estaban presentes en las funcionalidades. Se llegaron a
acuerdos en la definicin de los procesos y la configuracin de los sistemas (ver Figura
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C02-03-001

Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

11). Adems, cada acuerdo se firmaba por parte del usuario clave, el proveedor y el lder
del proyecto.
La adecuacin de la herramienta a las necesidades particulares del HSJ fue mnima. El
equipo de implantacin tuvo que enfocarse a tener claridad en la secuencia de las
actividades y en los tiempos. Hubo desfases que ocasionaron, de manera temporal, cargas
de datos en paralelo con los sistemas legado, es decir, los sistemas desarrollados in-house,
que iban a ser reemplazados por SAP.
Existieron jornadas largas para decidir la manera de recolectar la informacin de los
sistemas legado y transportarla a la nueva plataforma. Una de las tareas principales fue
modificar el modelo de base de datos para direccionar adecuadamente las relaciones de la
informacin. Junto con los consultores se defini exactamente el modelo.
Se valor el catlogo de servicios, costos y materiales, as como la antigedad de la
informacin que se iba a seguir conservando en la nueva plataforma. Se decidi almacenar
solamente la informacin general de los pacientes para tener la base de datos alimentada
como entrada de informacin. Por ejemplo, la informacin correspondiente a las cuentas de
los pacientes fue consolidada y cerrada para que cuando entrara en productivo SAP se
comenzara de ceros. Tambin se procedi a respaldar esa informacin en los sistemas
legado.

Administracin de paquetes

HIS
Farmacia
Admisiones

Ambulatorios

Finanzas
ERCompras
RH

Compras
Nmina
Contabilidad
Contabilidad
Almacn: CEDIMM

Laboratorio
Terapias

Ciruga
Emergencias

Radiologa

Hospitalizacin

Configuracin, pruebas e
implementacin

SAP
Consultores y expertos

Informtica
Fig. 11. Definicin de procesos y configuracin de sistemas
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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

La implantacin del portafolio tecnolgico signific la adquisicin de 300 licencias de SAP


para ms de 700 usuarios, incluyendo enfermeras, contadores, administrativos y directivos.
Los mandos medios fueron los principales responsables de sacar adelante el proyecto en
cada una de sus reas.
Nmina y Recursos Humanos
Los sistemas legado desarrollados para nminas y recursos humanos representaron un
retraso en la expedicin de reportes debido a su bajo desempeo, ya que resultaban
insuficientes para los volmenes de informacin a partir del crecimiento del hospital. Los
retrasos tambin se deban a que se tena que solicitar al rea de TI el apoyo para la
impresin de cualquier tipo de reporte. Entonces TI deba programar la tarea, ocasionando
demoras, en funcin de las solicitudes pendientes.
Los key users fueron el encargado de nminas y prestaciones que contaba con formacin en
el rea de TI y el jefe de relaciones laborales, que despus de la implementacin fue el jefe
de recursos humanos.
Se trabaj entre julio y noviembre de 2002 con el mapeo de los procesos y la
implementacin de la solucin. Hubo capacitacin sobre la marcha. Los consultores de
Softek apoyaron los procesos especializados de las reas, por ejemplo, en la cuadratura de
los finiquitos laborales. Durante la implementacin, los usuarios clave tuvieron cargas
excepcionales de trabajo, dedicando la mayor parte del tiempo al proyecto. El encargado de
nminas apoy el mapeo para integrar los procesos de la divisin, ya que haba reproceso
de informacin continuamente. Su formacin en TI le permiti visualizar al mdulo como
un sistema integrado que evit desperdicios y mejor los procesos.
El proveedor de SAP present las funcionalidades del software que permitieron obtener
informacin para el apoyo en la toma de decisiones, realizar estadsticas en diferentes
rubros y generar reportes por usuario con procesos ms dinmicos e integrados con la
estructura de informacin de la institucin.
Para cambios posteriores en el mdulo de nminas, se hicieron ajustes en los esquemas y
reglas de acuerdo a la normatividad laboral mexicana. En el caso de algunas
particularidades adicionales, fue necesario desarrollar programacin basada en ABAP
(Advanced Business Application Programming), un lenguaje de cuarta generacin,
propiedad de SAP, que utilizaba sentencias de SQL para conectarse con cualquier base de
datos y que contaba con funcionalidades para manejo de archivos e interfases de
comunicacin. En octubre de 2002 entr en productivo el mdulo de nminas y en
noviembre de ese mismo ao el de administracin del capital humano. 1
Servicios administrativos
Los servicios administrativos se referan a las unidades de apoyo que soportaban las
actividades principales del hospital, como almacn, contabilidad y compras. En estos
departamentos se seleccionaron key users que tambin seran los responsables de configurar
procesos propios.

La autora expresa su gratitud al Ing. Ramn Cmara, Jefe de Recursos Humanos y al Lic. Eduardo Hernndez, Jefe de
Nminas y Prestaciones del HSJ, quienes contribuyeron con informacin til para el desarrollo de este caso de estudio.

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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

El almacn del HSJ manejaba alrededor de 14,500 productos, y esta rea represent un
espacio para lograr posteriormente certificaciones internacionales, en cuanto a registro,
tipo de contenedores, tipo de producto, caducidades, ubicacin y asignacin a pacientes,
a clientes internos y a proveedores.
El crecimiento en la capacidad instalada del hospital, as como la variedad de
procedimientos y servicios hizo que la coordinacin y el manejo adecuado de los
materiales y medicamentos se volviera ms compleja. Se hizo necesaria la realizacin
de arqueos para ajustar la informacin que tenan los departamentos de contabilidad y
compras.

La configuracin de los procesos de surtido, adquisicin e inventarios les llev dos


meses. El planteamiento de la configuracin, pruebas y escenarios de este proceso
crtico, que involucraba sensiblemente a la mayora de los procesos del hospital, gener
empowerment (apoderamiento) y trabajo en equipo. Incluso lleg a eliminar la
utilizacin de papeletas mltiples, reduciendo hasta en un 60% el consumo de papel
dentro del almacn. 2

En el departamento de contabilidad, los problemas con los sistemas legado afectaron al


proceso de facturacin, ya que la informacin que se requera para integrar esta factura,
provena de sistemas que no estaban relacionados entre s, sino que estaban
desarticulados, desintegrados, lo que provocaba retrasos en la salida de pacientes,
confusiones en los cargos que generalmente deban ser descifrados por el personal de
sistemas. Se presentaban fallas en la facturacin, reprocesos, molestias y quejas de
pacientes. Para la implementacin contable, el key user fue el contador general del
hospital, quin haba trabajado como responsable de cuentas por pagar y clculo de
impuestos de la institucin. Este usuario clave se encarg de definir junto con los
asesores y personal del rea de TI, las transacciones de registro de ingresos, facturacin,
cobranza, cuentas por pagar, clculo de impuestos, movimientos bancarios, registro y
control de inventarios. Con respecto a SAP, se adoptaron las mejores prcticas en
centros de costo y finanzas, con algunas adecuaciones en la parte hospitalaria. La
seccin de activos fijos se adapt respetando el estndar.
El usuario clave tom un curso de controlling para saber cmo llevar a cabo un control
de activos preciso, entregando reportes en tiempo real. Entre el desarrollo y pruebas del
mdulo de finanzas se requirieron cinco semanas, entrando en operaciones en octubre
de 2002.

El departamento de compras manejaba un sistema que no estaba ligado a inventarios,


ocasionando inconsistencias y desconocimiento de mucha informacin. La jefa de
compras fue la encargada de configurar los procesos en la nueva plataforma,
principalmente de peticiones de oferta, control de costos y estrategias de liberacin, con
las aprobaciones a determinado proveedor. El mdulo de compras fue liberado en el
mismo lapso que el de finanzas. Se aprovech para depurar y clasificar la base de datos
de los proveedores y se restringieron los privilegios al personal de acuerdo a su perfil.
Se automatizaron funciones que no lo estaban, como las autorizaciones y las peticiones
del rea de nutricin. De igual manera, se integr este mdulo con interfases temporales
para trabajar con inventarios, contabilidad, almacn y farmacia.

La autora expresa su gratitud al Ing. Carlos Gutirrez, Jefe de la Central de Distribucin Interna de Materiales,
Medicamentos y Alimentos (CEDIMM), al C.P. Vctor Cordero, Contador General y a la Lic. Blanca Avendao, Jefe de
Compras del HSJ, quienes contribuyeron con informacin til para el desarrollo de este caso de estudio.

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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

Administracin de pacientes
La poltica de contratacin de personal del HSJ incluy contar con enfermeras con
conocimiento en el uso de herramientas tecnolgicas, de tal forma que les hiciera ms
simple el registro y manejo del paciente y les brindara ms tiempo para la atencin al
mismo. Como usuarios clave participaron la directora y subdirectora de enfermera, as
como enfermeras de las reas de ciruga, emergencias, terapia intensiva, prenatal y
pediatra.
La participacin de los usuarios clave de enfermera fue muy activa y estuvo relacionada
con la parametrizacin de las condiciones existentes en los procesos operativos y de
atencin de los pacientes. Ya estaban familiarizadas con el uso de tecnologas anteriores al
SAP, puesto que ellas operaban los sistemas legado. Como key users fueron facilitadoras y
multiplicadoras en los procesos resultado de la implantacin de SAP con sus compaeras.
La seccin de hospitalizacin era la ms numerosa y fue clave para que la iniciativa
resultara exitosa.
Este grupo estuvo trabajando con los consultores de SAP en sus reas de trabajo. Los
usuarios clave identificaron a otro grupo de usuarios con sentido de liderazgo y experiencia
para que se convirtieran en campeones de su rea y capacitaran al personal adscrito a dicha
rea (ver Figura 12). As se llev a cabo la capacitacin, aunque ms enriquecedora fue la
capacitacin sobre la marcha, cuando la plataforma entr en productivo.

Fig. 12. Capacitacin por parte de campeones en su rea

Debido a que la versin de SAP estaba en espaol europeo, manejaba trminos nuevos para
el contexto mexicano. Se cre un glosario a manera de lenguaje institucional. Por ejemplo,
para referirse al ingreso de un paciente al hospital, el software manejaba el trmino
episodio. Esto tambin fue incluido en la capacitacin y en la publicacin que difunda el
rea de administracin del cambio.
Segn Daz, la plataforma permiti integrar la informacin, al poder hacer cargos en piso,
por concepto de materiales y medicamentos y verlos reflejados inmediatamente en la
facturacin. Se tenan ligas a todas las transacciones y fue fcil encontrar errores de

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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

captura. Podan hacerse consultas ms rpidas y se tenan registrados los episodios como un
archivo histrico. 3
A las jefas de enfermera, SAP les dio la posibilidad de generar estadsticas, presupuestos,
clasificaciones de personal, reportes propios sin tener que consultar al rea interna de TI.
Gracias al liderazgo comprometido y al trabajo en equipo, el personal de enfermera adopt
positivamente la solucin tecnolgica, logrando aprovechar las facilidades en el manejo de
la informacin expres Dieck.
Adems del rea de enfermera, hubo un key user del rea de radiologa. Este usuario clave
fue el encargado de documentar los procesos ambulatorios del hospital, es decir, los
procesos que vinculaban a ciruga, laboratorio y a las diferentes unidades de tratamiento,
como radiologa diagnstica, resonancia magntica y estudios de tomografa
computarizada. Estuvo trabajando constantemente con los asesores de SAP, planeando las
necesidades de cada especialidad mdica. Identific los flujos de informacin del paciente
en las diferentes reas del hospital, por medio de flujogramas, que sirvieron para realizar
pruebas y escenarios y determinar los requerimientos.
Las pruebas integrales incluyeron la simulacin de un flujo institucional de informacin
que se generaba desde que un paciente ingresaba por admisiones, pasando por piso, terapia,
cargos de materiales y medicamentos y las distintas unidades de tratamiento hasta que se
diera de alta y abandonara el hospital. Todos los cargos deberan de aparecer en la
facturacin.
Las pruebas y los escenarios se basaban en entregables que eran acotados en tiempo,
persona y forma, es decir, quin, cmo, cundo, dnde y por cul medio sera entregado.
Los directivos siempre estuvieron apoyando en todo momento la implantacin y las
sesiones de trabajo de los grupos de expertos durante la configuracin con consultores de
SAP fueron intensas, con un abasto de medicamentos dentro de la misma sala de trabajo,
para abatir el estrs, cansancio, as como malestares que se presentaron.
Al comenzar a operar la nueva solucin de SAP, los clientes internos tuvieron una visin
sistmica de los procesos del hospital, ya no haba islas de informacin. Hubo mayor
relacin para entender, valorar y apreciar las relaciones de interdependencia de procesos. Se
establecieron diagramas de frontera y de relacin.
Tecnologas de Informacin
Dentro del rea de Tecnologas de Informacin (la Direccin de Informtica) existan dos
divisiones principales: (1)Ingeniera de servicios, encargada de la adquisicin y
administracin de licencias, mantenimiento preventivo y correctivo de equipo de cmputo,
adquisicin, instalacin y configuracin de dispositivos para redes y (2)Sistemas de
Informacin, encargada del mantenimiento y desarrollo de software. 4
3
La autora expresa su gratitud a la Lic. Ana Mara Espinosa, Jefe Administrativa de Medicina Interna, a la Lic. Araceli
Mesta, Subdirectora de Enfermera, a la Lic. Mara del Pilar Maqueo, Jefe Operativa de la Unidad Quirrgica
Especializada, a la Lic. Sandra Pia, Jefe y Coordinadora de la Unidad de Emergencias, a la Lic. Teresita Esparza,
Supervisora de Terapia Intensiva y rea Prenatal, al Lic. Jos Rodrguez, Jefe Administrativo de Radiologa Diagnstica e
Imagen del HSJ, quienes contribuyeron con informacin til para el desarrollo de este caso de estudio.
4
La autora expresa su gratitud a Laura Susana Garca, Asistente de la Direccin de Informtica, a la Ing. Rosa Elena
Melndez, Jefe de Sistemas de Informacin y al Ing. Ubaldo Solorio, Jefe de Ingeniera de Servicio, quienes
contribuyeron con informacin til para el desarrollo de este caso de estudio.

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El rea de sistemas estuvo trabajando proactivamente en el desarrollo de la implantacin de


SAP. Dentro de su estructura haba un rol, denominado Basis, encargado de dar soporte y
monitoreo constante a los servicios de SAP. Monitoreaba que los procesos funcionaran
normalmente.
Adems, exista otro rol encargado de las licencias para usuarios. Se encargaba de otorgar
autorizaciones, generar cuentas y perfiles, as como de administrarlas adecuadamente. El
HSJ despus de la implementacin tuvo auditorias anuales para determinar el status de
operacin, funcionalidad, costos y beneficios, e identificar desviaciones y hacer
recomendaciones. Cada licencia de SAP costaba alrededor de $5,600 dlares.
Para TI, las condiciones anteriores a la implementacin eran extremadamente complejas y
demandantes porque todos los departamentos generaban una creciente cantidad de
solicitudes, desarrollos y reportes. La solicitud de reportes para clientes internos se
dificultaba al tratar de modificar tablas y campos que estaban desarrollados en lenguajes de
programacin variados y obsoletos. No se saba cules eran las relaciones verdaderas entre
las tablas al momento de modificar campos afirmaba Daz.
La informacin no estaba en una sola base de datos. Haba decenas de tablas que
complicaban su extraccin. En cunto a la infraestructura, se tenan computadoras
personales emulando servidores, es decir, servidores poco robustos. Antes de SAP no haba
un plan de contingencia. Despus de la implantacin y de acuerdo a las mejores prcticas,
si fallaba un servidor inmediatamente entraba a trabajar otro que se encontrara en paralelo
a manera de espejo.
Para realizar respaldos de la informacin antes del ERP, se tena que sacar a los usuarios
del sistema. La programacin de procesos, como el cierre contable o la nmina, retrasaba
las dems actividades.
Para el personal de sistemas, el cambio de plataforma fue transformacional ya que al tener
una base de datos centralizada se obtuvieron beneficios en la calidad de los servicios. Fue
necesario cambiar los servidores ya que resultaron insuficientes para las necesidades de
crecimiento del HSJ. Tambin se desarrollaron mdulos ABAP para adecuar el software a
alguna particularidad del hospital.
Cuando se concluy la implantacin del ERP, se instalaron interfases temporales para
ponerlo en funcionamiento y trabajar en conjunto con los sistemas legado previos. Los
procesos con plataformas paralelas para contingencias estuvieron presentes los cinco meses
siguientes antes de tener la solucin de industria totalmente implementada. En el momento
que se termin la implementacin fueron descontinuados los sistemas anteriores. Durante
todo el proceso que efectivamente dur nueve meses, no se tuvieron atrasos significativos.
El proveedor calific al caso como exitoso debido a esto. Los entregables estuvieron en
tiempo, costo y funcionalidad. Se cre una alianza fuerte con SAP debido al inters del
proveedor por referenciar el caso como punto de partida en los hospitales de Amrica
Latina.
En octubre de 2002, tras un lapso de cuatro meses, la solucin mySAP ERP entr en
funcionamiento; la funcionalidad del mdulo de nmina y la solucin de recursos humanos,
mySAP Human Resources, le sigui en el mes de noviembre, y el componente de
administracin de pacientes, SAP Patient Management, en marzo de 2003. La transicin de
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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

los sistemas legado a la nueva plataforma no tuvo contratiempos y fue casi transparente,
generando una notable y corta curva de aprendizaje. Despus de la implementacin de
SAP, Daz junto con Dieck deban de evaluar si la eleccin del ERP de SAP representaba
una fuente importante de creacin de valor econmico, pragmtico y social

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Hospital San Jos: De funciones a procesos con SAP

Agradecimientos
La autora expresa su gratitud a los empleados entrevistados del Hospital San Jos, quienes
contribuyeron con informacin til para el desarrollo de esta investigacin. Se agradece en
forma especial al Ing. Ernesto Dieck Assad, Director Ejecutivo del HSJ y al Ing. Jess Daz
Garaygordbil, Director de Informtica por todo el apoyo otorgado.

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