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5.1.

1 CONCEPTO
El control es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan, de
acuerdo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa.
El control es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con
los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y
formular nuevos planes.
El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad
organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las
expectativas. El control organizacional est irremediablemente relacionado con
la planeacin. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el
proceso del control.. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control
con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o
ajustados. Los elementos bsicos del proceso de control son los mismos para
cualquier situacin organizacional o individual.

Importancia
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades administrativas. Es la nica forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se estn cumpliendo o no, y por qu s o porqu no.. El
valor especfico de la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con
la planificacin y delegacin de actividades.
La importancia del control radica principalmente en los siguientes puntos:
a) Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho, los controles son a la vez
medios de previsin.
b) Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin; de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.
La funcin del control consiste en la medicin y correccin del rendimiento de
los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los
objetivos y los planes ideados para su logro. El control tiene como fin sealar
las debilidades y errores con el propsito de rectificarlos e impedir su
repeticin. Hay que especificar que la funcin del control va muy va muy
aparejada a la funcin de planeacin, ya que el control implica la existencia de
metas y planes, y cuando los planes son ms claros, completos y coordinados,
el control es mucho ms eficiente.

PRINCIPIOS

a) Del carcter administrativo del control


Es necesario distinguir "las operaciones" de control de "la funcin" de control.
La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegacin; esta no se podra dar sin el control, como ya se hizo notar. Cuanta
mayor delegacin se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, el
control como funcin solo corresponde al administrador. En cambio, "las
operaciones" son de carcter tcnico. Por lo mismo, son un medio para auxiliar
a la lnea en sus funciones. Por ello, deben actuar como "staff". De ah la
necesidad de "convencer", y no "imponer", los medios de control.
b) De los estandares
El control es imposible si no existen "estndares" de alguna manera prefijados.
Ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
Si el control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de
alguna manera, supone siempre una base de comparacin previamente fijada.
En ocasiones esta base son "realizaciones anteriores", meras estimaciones
empricas, etc. Pero no se podra decir que se controla algo si lo obtenido no se
"valoriza", y para ello se compara con "algo". De ah la regla de definir y
perfeccionar los estndares como un medio de preparar el control.
c) Del carcter medial del control
Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este
principio. De l se deduce tambin espontneamente una regla: un control slo
deber usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los
beneficios que de el se esperan. En sentido positivo, surge el peligro del
"especialista" en la tcnica de control de que se trate, el que casi siempre ver
la bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa que se implante. En
sentido negativo existe tambin el de subestimar los beneficios de un medio de
control, ya porque estos se produzcan "a largo plazo" ya porque sea imposible
o difcil al menos, cuantificarlos; de ah la conveniencia de tratar de hacer esta
cuantificacin.

d) Del principio de la excepcin

El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se concentra en


los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se
obtuvieron como se haba planeado. Este importante principio tiende a
aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordinario del
cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de evitar como
lo excepcional; hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la
atencin. Cuando el principio de excepcin se aplica principalmente en el rea
de los factores estratgicos se obtienen resultados todava ms valiosos.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo en que el desarrollo de
actividades que se haya fijado previamente no se reportara cuando este sea
normal, o se d en la forma que se haba previsto, sino que tan slo se
informar de los casos en que no puedan lograrse los objetivos, polticas y
estndares fijados, es evidente que el solo hecho de no recibir reportes de esas
actividades en las fechas sealadas al efecto esta indicando que todo ha
ocurrido como se esperaba. Los informes sobre las desviaciones o cambios que
hayan ocurrido sern los nicos que debern reportarse, con lo que el control
administrativo puede ser ms amplio, ms rpido y de mayor efectividad. En
realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las
desviaciones de los planes en lo excepcional; los controles versarn sobre esto
ltimo exclusiva o, al menos, principalmente.

PROCESO DE CONTROL

Es el proceso de medir el desempeo actual comparndolo contra los


estndares previamente establecidos y tomando accin gerencial para corregir
aquellas desviaciones o normas inadecuadas. Consiste de cinco etapas, las
cuales se describen a continuacin:

Establecimiento de estandares

Identificar lo realizado de tal manera que no slo se mida, sino que tambin se
evale lo medido, enfocndose a todos los niveles de la pequea empresa. Se
debe emplear medidas para evaluar las funciones y actividades, tanto actuales
como futuras, asegurndose de que tales medidas sean efectivas.

Medicin
Esta etapa consiste en identificar que es lo que se ha logrado. Esto es
importante porque proporciona la verdadera informacin objetiva que
posteriormente se compara con el estndar. En la ejecucin de este proceso es
til tener presentes los siguientes puntos:
a) Las mediciones sustituyen al criterio. No slo es necesario medir, sino
tambin evaluar lo que se ha medido.
b) Distribuir razonablemente las mediciones entre las varias actividades clave.
Abstenerse de hacer todas las mediciones en el mismo nivel de la organizacin.
c) Seleccionar medidas para evaluar tanto las actividades actuales como las
futuras.
d) Las mediciones que se aplican a un grupo, segn lo ilustra una unidad
orgnica pueden ser efectivas. La unidad no necesariamente debe ser un
empleado individual.

La verdadera ejecucin de la medicin del funcionamiento se logra en muchas


formas diferentes, tales como observaciones personales, datos estadsticos e
informes, tanto verbales como escritos.
Comparacin
En este paso se compara el funcionamiento actual de las actividades a
controlar, con el patrn o estndar previamente establecido.
Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el
siguiente paso en el control consiste en comparar este funcionamiento con la
norma o patrn. Con esto se evala el funcionamiento. Cuando existe alguna
diferencia entre ambos, suele requerirse criterios para establecer la
importancia de la diferencia. Es inadecuado fijar una variacin rgida absoluta o
incluso un intervalo de lo que se considere satisfactorio. Las desviaciones de la
norma que sean relativamente pequeas ameritan la aprobacin del
funcionamiento de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera
desviacin puede ser grave. El funcionario del control debe, en consecuencia,
analizar, evaluar y juzgar los resultados como parte definida del proceso de
control.
En trminos generales, la comparacin de lo hecho con las normas para ver si
difieren, deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar de trabajo, pues esto
facilita la inspeccin, y ayuda a localizar lo que necesite correccin, con el
resultado, de que las prdidas sean mnimas. Sin embargo, cuando el criterio
es lo principal para determinar la importancia de alguna desviacin, puede ser
necesaria cierta demora para obtener la informacin de control para la
autoridad encargada de la decisin.

Correccin

Esta etapa es crucial para el proceso de control, ya que los esfuerzos estn
encaminados a que los resultados correspondan a los estndares. Cuando se
descubren desviaciones se debe tomar una accin correctiva. Esta accin
puede ser prevista, adelantndose a los hechos y ponerla en prctica
inmediatamente como una accin preventiva y correctiva.
Siempre que se descubran variaciones importantes, stas no slo piden una
accin inmediata y enrgica, sino que es imperativo aplicarla. El control
efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables
o excepciones excesivas.

La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento


actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para obtener la cantidad
deseada o una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes que
se estn produciendo para llenar los requisitos de control de calidad. En
algunos casos puede bastar un cambio en la motivacin. Puede ser til la
reimplantacin del objetivo en la mente del empleado o la revisin de una
poltica y de su aplicacin.
Para el mximo de efectividad, el control debe ir acompaado de la
responsabilidad individual y fija. Hacer a determinado individuo el responsable
de los resultados que se esperan es el mejor medio para realizarlos. La
responsabilidad individual fija tiende a hacer personal el trabajo. Lo convierte
en su trabajo, en su responsabilidad para lograr un desempeo satisfactorio, y
su responsabilidad para hacer cualesquiera correcciones que pudieran ser
necesarias.
La accin remediadora es preferible a la accin correctiva. Es decir, este paso
en el proceso de control implica algo ms que andar a caza de dificultades para
corregirlas. Debe discutirse la verdadera causa de la dificultad haciendo lo
posible para eliminar el origen de la discrepancia.
Retroalimentacin
La ltima etapa del proceso de control consiste en permitir que la salida del
sistema de control se compare con la entrada del sistema, de tal manera que la
accin de control apropiada se puede formar como alguna funcin de la
entrada y la salida.

TECNICAS
Las tcnicas del control, son herramientas o instrumentos utilizados para
facilitar y llevar a cabo el control. Estas tcnicas tambin son utilizadas en la
planeacin, dado que, estos dos procesos (el control y la planeacin) son
complementarios, sobresalientemente en la toma de decisiones. Dichas
tcnicas se dividen en tres grupos:
a) Tcnicas cuantitativas

Tiene como punto de partida y resultado cifras numricas, utilizando por lo


general, reglas matemticas. Entre las tcnicas cuantitativas se encuentran las
siguientes:
1. Pronsticos. Aplica un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos
anteriores para predecir resultados futuros.
2. PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas). Con su
correspondiente tcnica de apoyo CPM (Mtodo de la Ruta Crtica), el PERT es
un sistema de anlisis de redes tiempo-evento en el que se identifican los
diversos eventos en un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se
establece un perodo planeado. Estos eventos se organizan con una red que
revela sus relaciones entre s.
3. Grfica de GANT. Es una tcnica propiamente grfica, en la que se muestra
visualmente cuando se supone que se deben realizar las tareas y las compara
contra el avance real de cada una. Es una herramienta sencilla pero importante
que permite a los administradores detallar con facilidad qu es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad est
adelantada, a tiempo o atrasada o de acuerdo con el programa.
4. Programacin Lineal. Es una tcnica que da respuesta a la incgnita que se
hace la mayora de las empresas, en cuanto a que si pueden vender todo lo
que producen. Es decir, qu nmero de cierto producto se debe producir para
obtener el mximo de utilidades. As, la programacin lineal permite resolver el
dilema de asignacin de recursos que lleve a la optimizacin.
5. Teora de Probabilidad. Consiste en el uso de estadsticas para analizar
patrones previsibles anteriores y reducir el riesgo de planes futuros.
6. Simulacin. El modelo de un fenmeno del mundo real que contiene una o
ms variables que pueden manipularse con el fin de evaluar su impacto.
7. Arboles de Decisin. Tipo de red empleada para esquematizar el conjunto de
alternativas para la toma de decisiones.
8. Anlisis Costo Beneficio. Esta tcnica persigue la mejor proporcin de
beneficios y costos, esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos
costoso para el cumplimiento de un objetivo.
9. Anlisis de Riesgos. Tcnica de anlisis de problemas, que pondera los
riesgos de una situacin al incluir probabilidades para obtener una evaluacin
ms exacta de los riesgos existentes.

b) Tcnicas cualitativas
Estas tcnicas o medios estn basados en juicios subjetivos e intuiciones, en
algunos casos de manera sistematizada.
1. Pronsticos Cualitativos. Tcnica que transforma juicios, opiniones y
conocimientos en estimaciones cuantitativas.
2. Tcnica Delfos. Consiste en la emisin de opiniones de grupos con el fin de

obtener visualizaciones de posibilidades futuras.


3. Dramatizaciones. Representacin de situaciones.
4. Anlisis de criterios mltiples. Tcnica en la que un jurado de expertos
evalan distintas alternativas de criterios clave, identificados por medio de
consenso.
5. Lluvia de ideas. El propsito de este mtodo es facilitar la resolucin de
problemas mediante el hallazgo de nuevas soluciones. Lo que se busca en una
sesin de lluvia de ideas es precisamente una multiplicacin de ideas. Las
reglas son las siguientes: no criticar ninguna idea, mientras ms extremosas
sean las ideas es mejor, alentar la cantidad de ideas producidas y estimular el
progresivo mejoramiento de las ideas.
6. Sinctica. Se conforma un equipo con aptitudes de resolucin de problemas.
El lder del grupo desempea un papel muy importante en la aplicacin de est
mtodo. De hecho, slo el conoce la naturaleza especfica del problema. Su
funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar
el problema del que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin.