16/01/2014

Objetivo del curso

Desarrollo
Organizacional
Lic. Ral Benites Melo

Evaluacin del curso:

Contacto:

PF = Ex. Parcial + Ex. Final

2
Examen final:

Factores
Asistencia
Participacin
Examen Final
3

%
30%
30%
40%

Asist.

Nota

8
7
6
5
4
3
2
1
0

100%
90%
80%
70%
60%
50%
20%
10%
0%

20
18
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raulbenites@speedy.com.pe
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4647101
RPM #995577361

16/01/2014

ADMINISTRACIN
Introduccin

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Proceso de disear y mantener

un ambiente en el que las
personas, trabajando en
equipos, alcancen con eficacia y
eficiencia, metas compartidas
6

Etapas generacionales
Baby Boomers (1945-1964)

Capacidades de la administracin
R. Katz (1974)

Generacin X (1965-1981)

Capacidades
Tcnicas

Generacin Y (1982-1994)

Generacin Z (1995-actualidad)

Conocimiento y experticia en
determinados procesos,
tcnicas o herramientas
propias del cargo o rea
especfica que ocupa.

Habilidad
de
interactuar
efectivamente con las personas,
manejo de emociones, trabajo en
equipo, etc.

Capacidades
Humanas

Capacidades
Conceptuales
Formulacin de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar
nuevos
conceptos,
resolver
problemas en forma creativa, etc.

16/01/2014

Retos de la competitividad:
1. Globalizacin

PERSPECTIVA GENERAL DEL

CAMPO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

2. Cadena de valor
3. Rentabilidad, costos, crecimiento
4. Diferenciacin
5. Adaptacin al cambio
6. Tecnologa

7. Capital intelectual
8. Transformacin.

PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las corporaciones y
los individuos que
trabajan en ellas

El desarrollo
organizacional

PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

a un presente y a
un futuro
terriblemente
exigentes.

El D.O. activa los talentos de los miembros de la

organizacin para lograr que sta tenga ms xito y que la
calidad de vida en el trabajo sea ms satisfactoria.

Estrategias y mtodos para ayudar a

las personas y a las organizaciones
a enfrentarse, adaptarse, sobrevivir y
prosperar en una poca angustiosa.

El D.O. canaliza la inteligencia, experiencia y

creatividad de los miembros de la organizacin en
programas sistemticos y participativos, en los cuales
los miembros mismos encuentran soluciones a sus retos ms
apremiantes.

Se
enfrentan

Proporciona

16/01/2014

PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El D.O. ofrece una prescripcin
para mejorar el ajuste entre

Individuo

Organizacin

Ambiente

Fuentes de resistencia individual

al cambio
Hbitos

Resistencia
individual
Miedo a lo
desconocido

Seguridad
Factores
econmicos

FUERZAS INTERNAS:

FUERZAS EXTERNAS:
Componente
s de la
organizacin:
Estrategia,
estructura y
procesos.

La prescripcin se pone en prctica mediante

intervenciones que abordan condiciones problemticas
especficas.

Procesamiento
selectivo de la
informacin

Proceso de Cambio

Funciones como

Factores educacionales

Factores
Factores
Factores
Factores
Factores

sociales
culturales
econmicos
polticos
tecnolgicos

EMPRESA

trabajador
Objetivos
Polticas
Tecnologa

Fuentes de resistencia organizacional

al cambio
Amenaza a
la asignacin
establecida de
recursos
Amenaza a
las relaciones
establecidas
de poder

Inercia
estructural

Resistencia
organizacional

Amenaza a
la destreza

Enfoque
limitado
en el cambio

Inercia de
los grupos

16/01/2014

Desarrollo Organizacional

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional

con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores
y estructuras de las organizaciones de modo que estas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos
desafos y al aturdidor ritmo del cambio

Desarrollo Organizacional

Bennis

Es un esfuerzo planeado que abarca toda la

organizacin administrativa desde arriba para aumentar
la eficiencia y salud de las organizaciones a travs de
intervenciones
planeadas
de
los
procesos
organizacionales, empleando conocimientos de las
ciencias del comportamiento

Beckhard

Es la tendencia a destacar el mejoramiento de

relaciones interpersonales como medio para impulsar la
empresa
Harris
Implica el estudio de procesos sociales que se dan
dentro de una empresa, con objeto de poder ayudar a
sus miembros a identificar los obstculos que estn
bloqueando su efectividad como grupo y a tomar
medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones,
para influir de manera positiva y significativa en el xito
de la tarea objeto de la empresa
Alejandro Guzmn de la Garza

Trminos bsicos en el D.O.

Cambio
Consultor
Sistema
Conflicto Proactivo
Intervenciones
Cliente

16/01/2014

Porque utilizar el D.O.?

Ayuda a la organizacin a realizar sus
actividades ms eficazmente.
Provee las herramientas para establecer
relaciones interpersonales ms efectivas.
Muestra como trabajar efectivamente en
el diagnstico de problemas complejos
para buscar soluciones apropiadas.
Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en
un mundo de rpidos cambios.

Principales cambios

Caractersticas del D.O.

1.
2.

Es una estrategia educativa planeada que utiliza el aprendizaje

vivencial o de experiencia.
El cambio esta ligado a las exigencias que la organizacin desea
satisfacer como:
a)
b)
c)

3.
4.

5.

Problemas de destino (A dnde desea ir la organizacin?)

Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin
Problemas de eficiencia organizacional

Hace hincapi en el comportamiento humano.

Los agentes de cambio son principalmente consultores externos,
aunque ya implantado el programa, puede ser personal de la
organizacin.
Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la
organizacin.

Explosin de conocimientos.

Rpida obsolescencia de los productos.

Composicin cambiante de la fuerza de trabajo.

Creciente internacionalizacin de los negocios.

Caractersticas del D.O.

6.

Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas

normativas:
Mejoramiento de capacidad interpersonal
Transferencia de valores humanos
Comprensin entre grupos
d) Administracin por equipos
e) Mejores mtodos para la solucin de conflictos
a)

b)
c)

7.
8.
9.
10.

El DO tiene una orientacin sistmica, trabajando armnicamente

con todas las partes del sistema organizacional.
Depende en gran medida de la retroalimentacin o feedback que se
da a los participantes y a la organizacin.
Fortalece el aprendizaje de la organizacin.
Posee un enfoque de contingencia, no plantea modelos nicos.

16/01/2014

PRINCIPIOS DE LA FILOSOFIA DEL DO

Esta disciplina posee algunos valores, contrapuestos a muchos de la
"administracin tradicional", que revisaremos para comprender mejor la
filosofa de las intervenciones, que revisaremos posteriormente:
VALOR TRADICIONAL

VALOR DEL DO

Hombre bsicamente malo

Hombre esencialmente bueno

Evaluacin negativa de las personas

Concepto de los individuos como seres humanos

El hombre no puede cambiar

Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse

Resistencia y temor a las diferencias individuales

Aprovechamiento de las diferencias individuales

Uso de la posicin para fines de poder y prestigio

Uso de la posicin para fines de la organizacin

Desconfianza bsica en las personas

Confianza bsica en las personas

Evasin a enfrentar los riesgos

Disposicin para aceptar riesgos

Hincapi fundamental en la competencia

Hincapi primordial en la colaboracin

Concepto del individuo en relacin con su descripcin

Concepto del individuo como una persona completa
de puestos
Participar en "juegos psicolgicos"

Fomenta y utiliza conductas autnticas

ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO

a)

b)

c)

Existe un intercambio de energa y de

informacin entre el sistema y su entorno, lo
cual significa que se encuentre en permanente
interaccin con el medio ambiente.
Ese intercambio o interaccin es de tal
naturaleza que logra mantener alguna forma de
equilibrio continuo.
Las relaciones con el entorno permiten cambios
y adaptaciones.

TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LA

EMPRESA

Operacionales

Directivos

De Control

Informativos

16/01/2014

Motivos para emplear un cambio

planeado:

LA NATURALEZA
DEL CAMBIO
PLANEADO

Modelos del cambio planeado

1.

Modelo de Kurt Lewin.

2.

Modelo de Planeacin.

3.

Modelo de Investigacin Accin.

1.

Para resolver problemas actuales.

2.

Para aprender de la experiencia y

adaptarse a los cambios.

3.

Para impulsar futuros cambios.

1. Modelo de Kurt Lewin

El cambio, una modificacin de las fuerzas que

mantienen el comportamiento de un sistema estable.

Fuerzas
impulsoras

Fuerzas
restrictivas

CAMBIO

16/01/2014

Fases:
1.

2.

3.

Descongelamiento.- reducir las fuerzas que

mantienen la organizacin en su actual nivel
de comportamiento.
Cambio o Movimiento.- desplazamiento
hacia un estado nuevo dentro de la
organizacin, desarrollar nuevos valores,
hbitos, conductas y actitudes.
Recongelamiento.- Estabilizar a la
organizacin en un nuevo estado de equilibrio
con apoyo de mecanismos como cultura,
normas, polticas.

El modelo de Lewin se logra si:

1.
2.
3.
4.
5.

Se determina el problema.
Se identifica su situacin actual.
Se identifica la meta por alcanzar.
Se identifican las fuerzas positivas y
negativas que inciden sobre l.
Se desarrolla una estrategia para lograr
el cambio de la situacin actual
dirigindose a la meta.

Modelo Kurt Lewin o esquema de la

raz cuadrada
c. Recongelamiento

a. Descongelamiento
Proceso de
Cambio

b. Cambio

2.

Modelo de planeacin

(LippittWatson)

Toda la informacin debe ser compartida

entre la organizacin y el agente del
cambio, y que est informacin es til si y
solo si pueden ser posteriormente
convertida en planes de accin

16/01/2014

Modelo de planeacin
Exploracin

3.

Modelo de Investigacin - Accin

Entrada
Diagnstico
Dejar,
suspender o
iniciar otro
proyecto

Planeacin

Accin

Necesidad de
una nueva
accin

Considera el cambio planeado como un

proceso cclico que involucra la
colaboracin entre todos los miembros de
la organizacin.

Estabilizacin y evaluacin

Terminacin

Modelo de Investigacin - Accin

1. Percepcin de Problemas

Modelo de Investigacin - Accin

10. Rediagnostico y planeacin de la accin

2. Consulta con expertos en C.O.

11. Nueva accin
3. Recopilacin de datos y diagnstico inicial.
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa.
5. Diagnstico conjunto del o los problemas.
6. Planeacin

12. Nueva recopilacin de datos.

13. Rediagnostico de la situacin.
14. Y as sucesivamente.

7. Accin

8. Recopilacin de datos despus de la accin.

9. Retroalimentacin al grupo de inters.

10

16/01/2014

INTERVENCIONES
Medios o herramientas del que se vale la
disciplina del desarrollo organizacional
para impulsar su programa de cambio
planeado.
Acciones que ayudan a las organizaciones
a incrementar su eficacia, la calidad de
vida en el trabajo y la productividad.

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y SUS
INTERVENCIONES

Tipos de intervenciones
Intervenciones
en
procesos
humanos.
II. Intervenciones tecnoestructurales.
III. Intervenciones en administracin
de recursos humanos.
IV. Intervenciones estratgicas.
I.

Eleccin de intervenciones

1.
2.
3.

Se pueden plantear algunas preguntas:

La intervencin que se utilizar va
dirigida a producir resultados?
Bajo que condiciones se pueden esperar
resultados positivos?
Cmo pueden implementarse las
intervenciones?

11

16/01/2014

Estructuracin de la actividades de las

intervenciones
1.
2.
3.
4.

Las personas involucradas deben estar all.

Orientada a un problema o a una
oportunidad.
La meta ser clara y la forma de llegar
tambin.
Exista alta probabilidad de alcanzar la
meta con xito.

I.

Intervenciones en procesos
humanos

Dirigidas al personal de las

organizaciones y sus procesos de
interaccin (comunicacin, solucin
de problemas, liderazgo, dinmicas
de grupo).

Estructuracin de la actividades de las

intervenciones
5.
6.
7.
8.

Debe incluir un proceso de aprendizaje.

Sentir un ambiente de libertad y no de
ansiedad o de defensa.
Los individuos aprendan acerca de la tarea
como del proceso.
Los individuos estn ocupados como
personas completas, no como personas
segmentadas.

I.

Intervenciones en procesos
humanos

a) Grupos T
b) Consultara de procesos
c) Intervencin de la tercera parte
d) Formacin y desarrollo de equipos

12

16/01/2014

a) Los grupos T

a) Los grupos T

Es una herramienta til para detectar por

qu el comportamiento de un individuo
afecta a los miembros de la organizacin,
ya se positiva o negativamente.

Los objetivos son de proporcionar a los

empleados una conciencia de su conducta y de
como otros la perciben, mayor sensibilidad ante
el comportamiento ajeno y un mejor
conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados incluyen una mayor capacidad de
empata, tcnicas de escucha, mayor tolerancia
ante las diferencias individuales y mejoramiento
de las habilidades para la solucin de conflictos.

La ventana de Johari
El Yo
Recibe feedback

b) Consultora de procesos

Conocido por los dems

No conocido por el yo

REA
PBLICA

REA
CIEGA

No conocido por los dems

El Grupo
Recibe feedback

Conocido por el yo

REA
OCULTA

REA
DESCONOCIDA

Consiste en que un consultor externo ayude

a su cliente, a percibir, entender y tomar
medidas con respecto a ciertos hechos de
un proceso que deben afrontar. (flujo de
trabajo, relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales
formales de comunicacin).

13

16/01/2014

b) Consultora de procesos

Ms orientado haca la produccin que hacia la

capacitacin de la sensibilidad.
No resuelven los problemas de la empresa, sino
que asesoran u orientan y recomiendan un
proceso.
Busca diagnosticar en forma conjunta analizar
los procesos que se desarrollan en su unidad de
trabajo.

c)

Intervencin de la tercera parte

Una buena relacin de trabajo debe basarse

en:
Identificacin

de metas comunes.
Funciones aceptadas de comn acuerdo.
Respeto y confianza mutuos.
Normas y expectativas compartidas.
Respeto a las diferencias individuales.

c)

Intervencin de la tercera parte

Se enfoca en conflictos que surgen entre

dos o ms miembros de una misma
organizacin.
La conducta que se debe adoptar al
manifestarse un conflicto que requiera la
intervencin de la tercera parte (el
consultor) es la de ganar ganar.

d) Formacin y desarrollo de equipos

Su objetivo consiste en mejorar las
actividades de coordinacin de los
integrantes del equipo, lo cual
incrementar la efectividad del mismo.

14

16/01/2014

ELEMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

II.

Intervenciones tecnoestructurales

OBJETIVO
COMN

Intervenciones
orientadas
hacia
tecnologa
y
estructuras
de
organizaciones para conectarlas con
personal.
La tecnologa incluye mtodos y flujos
trabajo, las estructuras atienden
divisin, jerarqua y diseo del trabajo.

LIDERAZGO
ACEPTADO

PROCESOS
EFECTIVOS

RELACIONES
INTERPERSONAL
ES SLIDAS

DIVISIN DE ROLES
ADECUADA

la
las
el
de
la

COMUNICACIN
EFECTIVA
57

II.

Intervenciones tecnoestructurales

a)

Diferenciacin e integracin.

b)

Diseo estructural.

c)

Calidad de vida en el trabajo.

d)

Diseo del trabajo.

a) Diferenciacin e integracin
Sostiene que existe una relacin causaefecto entre el grado de acoplamiento de
la estructura interna de la organizacin
con las exigencias ambientales y el
desempeo de la organizacin, es decir
como alcanza sus metas y objetivos.

15

16/01/2014

c)

b) Diseo Estructural
Implica el estudio de las diferentes opciones
de conformacin estructural que pueden tener
las organizaciones.
Aspectos bsicos:
1. Necesidad de especializar el desempeo de la
tarea. (divisin de la mano de obra)
2. Necesidad de coordinar las diferentes tareas
de especializacin dentro del sistema
organizacional total.

Calidad de vida en el trabajo

(CVT)

Se refiere al carcter positivo o negativo de

un ambiente laboral. Su finalidad bsica es
crear un ambiente excelente para los
empleados y que contribuya a la salud
econmica de la organizacin.

Supervisin
adecuada

Reconocimiento
al trabajo

Mejoramiento
de la
comunicacin

Trabajo
desafiante
Calidad de
vida en el
trabajo

Resultado:
Intervencin
de CVT

Enriquecimiento
del trabajo

Mejoramiento
de la
motivacin

Mejoramiento
de la
productividad

Clima laboral
armonioso
Mejoramiento
de las
capacidades

Desarrollo
integral

Equidad

16

16/01/2014

Diseo del trabajo

d) Diseo del trabajo

Dimensiones centrales
del trabajo

Llamado tambin como enriquecimiento del

trabajo, significa agregar motivadores
adicionales a un empleo para hacerlo ms
gratificante.
Variedad en
la tarea

III. Intervenciones de administracin

de recursos humanos
Intervenciones que se enfocan
principalmente en las relaciones con el
personal, tales como los sistemas de
recompensas y planeacin y desarrollo de
carreras

III.

a)
b)
c)
d)

Identificacin
con la tarea

Significado
de la tarea

Autonoma

Feedback

Intervenciones de administracin
de recursos humanos

Instalacin de objetivos y metas.

Sistemas de recompensas.
Planeacin y desarrollo de carrera.
Administracin del estrs.

17

16/01/2014

(1)
Fijacin conjunta
de objetivos por
el colaborador y
los supervisores

a) Instalacin de objetivos y metas

(APO)
(6)
Preparacin por
el colaborador de
los objetivos del
periodo siguiente

Sistema basado en la fijacin conjunta de

metas.
Acuerdo de la orientacin de los
proyectos, objetivos a lograr y criterio a
utilizar para alcanzarlos.
El valor motivacional del objetivo es muy
importante.

Criterios para establecer buenos

objetivos:
Especficos.
Aceptables.
Flexibles.
Mensurables.
Accesibles.
Congruentes.

(2)
Acuerdo
para medir el
alcance de los
objetivos

APO

Administracin
por objetivos

(5)
Revisin del
fin del periodo
por el colaborador
y el supervisor

(3)
Desempeo
del colaborador
en el trabajo
(4)
Revisiones
intermitente
del desempeo
en curso, segn
se requieran

b) Sistema de recompensas
Deben ser suficientes para satisfacer las
necesidades del personal.
Mejoran la eficacia organizacional en:

Motivan
Influyen

trabajo.

al personal a unirse a la organizacin.

en los trabajadores para que acudan a su

Motivan

para actuar de manera eficaz.

la estructura de la organizacin para
especificar la posicin de sus diferentes miembros

Refuerzan

18

16/01/2014

b) Sistema de recompensas
Mejorar la satisfaccin del empleado y su
desarrollo.
Novedosos esquemas como:

Planes de pago basados en habilidades.

Sistema de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salarios para todos.
Sistema de pago basados en el desempeo.
Participacin e las ganancias.
Promociones.

b) Sistema de recompensas

1.

b) Sistema de recompensas

3.

Prestaciones y servicios al personal:

Prestaciones relacionadas con el horario.

4.

Flexibilidad del horario.

Servicios a los empleados.

Cafetera o restaurante.
Apoyo para la educacin formal.
Servicios financieros.

Prestaciones y servicios al personal:

Plizas de seguros

2.

Prestaciones independientes de las

tareas cotidianas.

c)

En el campo de la salud.
Plizas de vida.
Por accidente e incapacidad temporal o
permanente.

Das feriados o vacaciones.

Ausencias con goce o sin goce de sueldo.
Actividades deportivas.

Planeacin y desarrollo de carrera

La organizacin necesita que los individuos

que la integran cumplan etapas
profesionales, a fin de desarrollar la
capacidad necesaria para cubrir las
necesidades humanas en varios niveles y
tipos de trabajo.

19

16/01/2014

c)

Planeacin y desarrollo de carrera

Factores esenciales para el desempeo

profesional en la organizacin:
Igualdad de oportunidades.
Apoyo del jefe inmediato.
Conocimiento de las oportunidades.
Inters del empleado.
Satisfaccin profesional.

d)

Administracin del estrs

Qu es el estrs?

Es la emocin, el sentimiento de ansiedad o

tensin fsica que ocurre cuando se cree que
las exigencias impuestas sobre un individuo
exceden su habilidad para manejarlas.
Es importante el proceso de la percepcin

Fuentes de estrs:

Sntomas clsicos del estrs:

Las personas se tornan nerviosas y se convierten en

seres crnicamente preocupados.
Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se
relajan o tienen dificultad para ello.
Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios
con ms facilidad (alcoholismo, tabaquismo, drogas,
etc.)
Padecen de desordenes fsicos (comer mucho o poco,
no conciliar el sueo, despertarse de madrugada y no
poder dormir nuevamente)

FUENTES
ORGANIZACIONALES

FUENTES EXTRA
ORGANIZACIONALES

Carga de trabajo

Problemas familiares
Condiciones del puesto
Conflicto y ambigedad de
funciones

Crisis personales

Desarrollo de la carrera
profesional
Relaciones interpersonales
Comportamiento agresivo
Conflicto entre el trabajo y
otras funciones

Problemas de ndole
econmica
Incongruencia entre las
demandas familiares y las
del trabajo

20

16/01/2014

Los estresores y el conflicto trabajo familia

Crea

Conduce a

Trabajo y
familia

Estrs laboral y
familiar en el
empleado

Conflictos entre
el trabajo y la
familia

Dispara los
posibles
resultados de
Insatisfaccin

Frustracin

Muy Poco estrs

Estrs Optimo Demasiado estrs

Alto
(Excelente)
Nivel de desempeo

Estresores

Relacin tpica entre desempeo y estrs

Depresin
Bajo
(pobre)

Bajo

Alto

El manejo del estrs

El manejo del estrs

Cantidad de estrs

Estrategias personales:

Fsicas

Ejercicio
Dieta
Sueo
Risa

Psicolgicas
Desarrollo de redes sociales
Preparacin de alternativas de accin frente a los
cambios
Periodos de descanso o vacaciones
Utilizar tcnicas de relajacin, masajes y meditacin

Estrategias organizacionales:
Asesorar

a las personas sobre los problemas

que enfrentan en el trabajo.
Desarrollo organizacional.
Capacitacin.
Mejoramiento de la comunicacin
organizacional.
Deporte y acondicionamiento fsico.

21

16/01/2014

IV.

Intervenciones estratgicas

Intervenciones estratgicas
Planeacin de sistemas abiertos.
Cultura corporativa.
Administracin del cambio estratgico.

Dirigidas hacia la estrategia general de la

organizacin, es decir como utiliza sus
recursos para obtener una ventaja
competitiva en el medio.

a)

a) Planeacin de sistemas abiertos

Benchmarking

Trata a las organizaciones como sistemas

abiertos que interactan con el medio
para sobrevivir y desarrollarse.

Ayuda a sus miembros a desarrollar su

misin estratgica para relacionarla con el
ambiente e influenciarla favorablemente
en su direccin, el cual afecta el
comportamiento humano en la empresa.

b)
c)

Quin es el lder al que debo seguir?

Qu caractersticas determinaron su
liderazgo?
Qu necesita ser mejorado en nuestra
organizacin para lograr una ventaja
competitiva?
Cules son nuestros puntos fuertes?
Cules son los principales aspectos que
nos han hecho exitosos?

22

16/01/2014

Aplicacin del sistema:

1.
2.
3.
4.

5.
6.

Estudiar el medio y la expectativa sobre el

comportamiento de la organizacin.
Evaluar las formas en que se responde a la
expectativas del ambiente.
Determinar la misin de la organizacin.
Construir un escenario futuro realista de las
expectativas y las respuestas de la
organizacin.
Crear un futuro ideal.
Comparar el presente con el futuro ideal y
preparar acciones para reducir la discrepancia
existente.

Cultura corporativa

b) Cultura corporativa
Conjunto de suposiciones, creencias, valores
y normas que comparten y aceptan los
miembros de una organizacin

La cultura influye en casi todo lo que

sucede en la organizacin

Formas de transmisin de la cultura:

Alta direccin

Historias
Mitos
Rituales
Smbolos materiales
Lenguaje
Espiritualidad corporativa

Niveles intermedios

Niveles operativos

23

16/01/2014

c) Administracin del cambio

estratgico
Importante esfuerzo de integracin de las
intervenciones estratgicas existentes en
el desarrollo organizacional.
Pretende encontrar una relacin entre la
estrategia de la organizacin, la estructura
y los sistemas de recursos humanos, as
como su ajuste entre ellos y su
adecuacin al ambiente organizacional.

Herramientas administrativas para

alinear los sistemas:

La misin y estrategia de la
organizacin.
La estructura y procedimientos
administrativos.
Las prcticas de administracin de
recursos humanos.

Obtencin de apoyo para el

cambio
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Educacin y comunicacin
Participacin y compromiso
Facilitacin y apoyo
Negociacin y acuerdo
Manipulacin y persuasin
Coercin explicita e implcita

Planeacin de Cambios
Estratgicos

24

16/01/2014

Planeacin Estratgica
Es el proceso gerencial de
desarrollar y mantener una
direccin estratgica que pueda
alinear las metas y recursos de la
organizacin con sus
oportunidades cambiantes de
mercadeo (Kotler, 1990).

Gestin de la Cultura Organizacional

Es el conjunto de normas, hbitos y
valores que los integrantes de una
organizacin tienen en comn y hacen
de esta su forma de comportamiento.

Manifestaciones y Contenido de la
Cultura Organizacional

Ofrece formas definidas de pensamiento,

sentimiento y reaccin que guan la
toma de decisiones y otras actividades
de los participantes en la organizacin.

Valores
Historias organizacionales que tienen
significados subyacentes
Mitos
Ritos y rituales
Lenguaje
Espiritualismo corporativo y espiritualidad
organizacional

25

16/01/2014

Administracin de Cambios Estratgicos

1.
2.
3.

La misin y estrategia de la organizacin.

La estructura y procedimientos
administrativos.
Las prcticas de administracin de
Recursos Humanos.

PODER, POLTICA Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Bases del poder

Poder

El poder es la base del lder: es la manera

que tienen los lderes par extender su
influencia en los dems.
El poder es diferente a autoridad. La
autoridad es delegada formalmente por la
alta direccin.
El poder se gana y lo obtienen los lderes
con
base
en
sus
respectivas
personalidades, actividades y situaciones
en las que operan.

Poder del lder

apoyado por la
organizacin

Coercin

Premiacin

Legitimo
Colaborado
res

Experto

Referente

Objetivos

Poder del lder

apoyado por
sus propias
cualidades
104

26

16/01/2014

ESTILOS DE PODER

El Liderazgo tiene diferentes estilos y formas

conductuales de expresar a nuestros colaboradores.
Entre los ms conocidos estn los liderazgos:
Autoritario.
Participativo.
Anrquico.
Carismtico.

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