Gesto de Pessoas - UVB

Aula 14
Benefcios de Avaliao da
Funo de Gesto de Pessoas
Objetivos da aula:

Conhecer as vantagens de se avaliar a atuao da Gesto

de Pessoas nas organizaes.

A avaliao da funo de Gesto de Pessoas GP deve ser objetiva e

funcionar como uma espcie de diagnstico completo. Sua nalidade
preventiva e proltica, pois quando diagnosticados precocemente,
os problemas ou disfunes podem ser mais facilmente resolvidos
ou controlados antes que produzam resultados antes que produzam
resultados negativos.
Os benefcios que avaliao de GP pode trazer organizao so:
1- Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o sistema
da ADMINISTRAO DE GP. Quando todo o nvel gerencial
da organizao visualiza e acompanham os programas
e prticas de GP em sua tonalidade, torna-se a mais fcil a
localizao de problemas e a denio de solues. Muitos
problemas de GP (como ndices elevados de rotatividade e
de absentesmo, de acidentes, de queixas e reclamaes), so
to inter-relacionadas que somente uma avaliao integrada
da Administrao, permite a visualizao da constelao de
problemas causadores (como clima organizacional negativo,
relaes precrias com supervisores e clientes). Somente
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esse insight permite o desenvolvimento e implementao

de estratgias mltiplas para lidar com a situao toda.
2- Promover a idia de que todos os gerentes so gestores
de pessoas. A Administrao de GP tem sido conceituada
como uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.
Uma das funes de staff desenvolver polticas e programas,
bem como proporcionar assessoria para os gerentes de linha a
m de que eles possam administrar seus subordinados. Tratase de vericar aquilo que a Administrao de GP oferece aos
gerentes como prestadoras de servios e como consultora
interna. H tambm o reverso da medalha: vericar como os
gerentes esto utilizando esse suporte e desempenhando
seu papel de gestores de pessoas.
3- Colocar a rea de Administrao de GP em perspectiva
como fornecedora de servios, consultora interna e
parceira do negcio. Em vez de atuar isoladamente, o rgo
de Administrao de GP dever funcionar como uma fonte
de orientao e apoio para os gerentes de linha. A avaliao
da Administrao de GP dever ajudar a identicar como
os membros do staff de GP esto ajudando os gerentes de
linha. Em muitas organizaes, mede-se o nmero de horas
que o rgo de Administrao de GP dedica aos servios
solicitados pelos gerentes de linha. Nelas, os gerentes so
avaliados pelos seus superiores e subordinados a respeito
de como conseguem implementar as polticas de GP da
organizao Esse tipo de alocao de recursos e de avaliao
do desempenho refora a noo de que a administrao de
pessoas o negcio bsico e fundamental de todo gerente.
4- Programar oportunidades para examinar o valor
das praticas de GP vigentes. Em geral, as prticas e
procedimentos de GP surgem atravs de ensaios e erros
para lidar com certos problemas ou assuntos especcos que
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surgem e que mudam com o passar do tempo. Mas as prticas

permanecem inalteradas e inexveis. Da, a necessidade de
programar revises peridicas e regulares para vericar quais
delas ainda fazem sentido. Essa reviso crtica encoraja os
gerentes de linha e o staff de Administrao de GP a focalizar
sua ateno sobre o que precisa ser melhorado, modicado
ou substitudo. Sobre tudo, para vericar porque fazemos o
que fazemos.
5- Proporcionar um estmulo
para a mudana. A
avaliao da funo de Administrao de GP permite que
a organizao compare os nveis atuais de desempenho
com os nveis desejados e efetue a ao corretiva se houve
alguma discrepncia indesejvel. Pode funcionar como uma
ferramenta de diagnstico capaz de identicar os sinais que
requerem ateno imediata.
6- Proporcionar suporte para os esforos de qualidade
total na organizao. Muitas organizaes procuram criar
uma cultura focalizada na qualidade, e como os programas
de qualidade total geralmente se assentam em coletas e
anlises de dados, a avaliao da Administrao de GP pode
proporcionar dados necessrios a avaliao das melhorias
obtidas. A auto-avaliao da GP costuma fazer parte integrante
do processo de melhoria da qualidade, com indicadores
sobre o potencial dos funcionrios, rapidez e acuracidade
do sistema de informaes e relatrios da Administrao de
GP, qualidade do treinamento, adequao da remunerao,
etc. A maioria das organizaes que possui a certicao ISO
9000 considera que a auditoria da qualidade suplementa,
mas no substitui a avaliao da Administrao de GP.
7- Avaliar a contribuio das praticas de GP para a base da
organizao. As prticas de Administrao de GP devem
apoiar as estratgias organizacionais. A avaliao da GP
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proporciona uma excelente oportunidade para examinar se

as polticas e prticas atuais de GP facilitam o alcance dos
objetivos estratgicos da organizao. Muitas organizaes
em vez de investirem no cliente, fazem-no indiretamente,
investindo nos funcionrios que atendem ao cliente.

2. Pessoas como Receitas e no como Custos.

Toda avaliao de GP corre um srio risco de distorcer resultados e
concluses. Em plena Era da Informao, quando o capital humano e
o capital intelectual constituem a nova moeda dos negcios mundiais,
as pessoas precisam ser visualizados de maneira diferente da
abordagem tradicional das antigas auditorias de GP. A contabilizao
de GP e dos processos de GP precisa ser alinhada a essa nova acepo:
pessoas como fontes de receita e no apenas como custos ou centros
de despesas.
J mencionamos que, na medida em que as organizaes utilizam
o conhecimento, o seu valor de mercado e seu valor patrimonial e
contbil se tornam assimtricos. A contabilidade tradicional apenas
cobre os ativos tangveis.
Mas so os ativos intangveis os responsveis por esse diferencial.
Por que razo a Microsoft1 cresceu tanto e to lucrativa?
Qual o seu ativo misterioso e tremendamente produtivo que a
tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, com to poucos
bens patrimoniais na sua contabilidade clssica?
Porque as aes da Ford2 e da Bethlehem Steel so negociadas dentro
dos seus valores contbeis?
A resposta esta nos ativos intangveis.

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Os trs componentes dos ativos intangveis so:

1- Competncias dos funcionrios. Envolve a capacidade de agir
em diversas situaes para criar ativos tangveis e intangveis.
Embora a competncia individual no seja propriedade da
organizao, a no ser da pessoa que a possui, ela deveria ser
includa no balano patrimonial dos ativos intangveis, pois
impossvel conceber uma organizao sem pessoas. Nas
organizaes de conhecimento, existe pouco equipamento
alm de funcionrios. o caso da Microsoft, todo os ativos e
estruturas sejam tangveis ou intangveis - so resultados
das aes humanas. Todos dependem das pessoas para
continuar a existir. As pessoas conseguem expandir seu
mundo atravs de meios tangveis (quando adquirem bens
ou fazem coisas concretas) ou de meios intangveis (quando
geram idias ou desenvolvem relaes com organizaes
ou outras pessoas). A responsabilidade gerencial est em
desenvolver os ativos da organizao. A diculdade aparece
quando os ativos mais valiosos no so materiais e concretos,
mas intangveis, e portanto, invisveis.
2- Estrutura interna. Envolve marcas, patentes, modelos e
sistemas administrativos e de computadores, todos criados
pelos funcionrios e que pertencem organizao ou podem
ser adquiridos ou alugados. A cultura organizacional faz parte
da estrutura interna. A estrutura interna e as pessoas constituem
o que chamamos de organizao. Mas so as pessoas que
criam a organizao por meio da interao mtua.
3- Estrutura externa. Envolve relaes com clientes e
fornecedores, bem como com outras organizaes. Reputao
e imagem da organizao esto includas nesse conceito. O
valor desses ativos depende do grau de satisfatoriedade com
que a organizao soluciona os problemas de seus clientes e
demais elementos do ambiente externo.
1 Disponvel em www.microsoft.com.br
2 Disponvel em www.ford.com

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As pessoas esto por trs de todos os trs componentes, dos ativos

intangveis, que trazem valor para as organizaes. Aqui, elas so
consideradas fonte de receita e no custos organizacionais.

3. Responsabilidade Social das Organizaes

Segundo pesquisa publicada pelo Business for Social Responsability
(BSR), entidade americana que rene cerca de 1.400 companhias
envolvidas com projetos de cidadania empresarial 68 % dos jovens
norte americanos preferem trabalhar em uma empresa ligada a
algum projeto social, enquanto 76 % dos consumidores daquele pas
preferem marcas e produtos envolvidos com algum tipo de ao
social.
Em nosso pas ainda no existem estatsticas a respeito do tema,
mas 36 companhias comeam a discutir formas de disseminar no
pas a cidadania empresarial, ou seja, a atuao da empresa com
responsabilidade social. O instituto congnere do BSR no Brasil o
Instituto Ethos (palavra grega que signica estudo dos costumes, do
carter e da cincia moral). Os princpios do ETHOS podem at parecer
bvios a primeira vista. O presidente do Conselho deliberativo do
Instituto Ethos arma que a responsabilidade social j um diferencial
de mercado das empresas, no s dos EUA, como nos chamados
pases desenvolvidos, teoricamente mais exigentes.
Com a facilidade cada vez maior de obteno de informaes, os
consumidores cam sabendo rapidamente em qualquer lugar do
mundo, se o produto que esto comprando foi produzido a partir da
explorao do trabalho infantil, por exemplo.
A Nike teve um srio arranho em sua imagem quando os jornais de
todo o mundo anunciaram que fabricas chinesas que produziam seus
famosos tnis estavam empregando o trabalho infantil em condies
imprprias e desumanas. A empresa teve de rever totalmente sua
poltica de outsourcing em todo o mundo.
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4. Para onde vai a Gesto de Pessoas?

H uma pergunta que sempre paira no ar em reunies acadmicas e
em agradveis tertlias sociais de prossionais da rea. Uma indagao
que retrata um estado de perplexidade e de incerteza que predomina
em situaes ambguas que a mudana rpida e imprevista cria nas
organizaes e no mundo dos negcios. uma pergunta que pode
ser formulada clara ou fugidiamente, mas que persiste de maneira
compulsiva e freqente.
Para onde vai a rea de GP?
Qual o seu futuro e o seu destino?
Ela dever desaparecer com o passar do tempo?
O DGP dever ser extinto?
Quais so as tendncias para frente?
Essa indagao tem l as suas razes mais profundas. O mundo
mudou. E como.
As empresas tambm esto nessa onda de mudanas. Algumas delas
vo disparadas na frente, outras seguem atrs na sua esteira, enquanto
algumas outras ainda vo na lanterninha quase paradas no tempo e
confusas sem entender exatamente o que esto acontecendo ao redor.
No de estranhar que a rea de GP tambm passa p mudanas.
A globalizao, o rpido desenvolvimento da tecnologia, da
informao, a competio desenfreada, a necessidade de reduzir
custos, a nfase no cliente, a qualidade total e a necessidade de
competitividade constituem poderosos impactos que a rea no
pode ignorar.
Assim, se o mundo mudou as empresas tambm mudaram, a rea
de GP precisa acompanhar essas mudanas. Em muitas organizaes,
a rea de GP vai na frente, como o carro chefe das mudanas

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organizacionais. Em outras, ela representa, o obstculo, que impede

essa ajustamento s novas condies do mundo moderno.
A resposta avaliao critica acima ser negativa em algumas
situaes. No, a rea de GP no deve ser mantida. Ela deve ser
eliminada ser no traz nenhuma contribuio ao negcio da empresa
ou no favorece o se ajustamento s demandas do novo ambiente
empresarial. Ela dispensvel quando nada agrega e serve apenas
para controlar e regulamentar o comportamento das pessoas e aplicar
medidas disciplinares que em nada melhoram o seu desempenho.
Ela deve ser extinta se funcionar como elemento de resistncia e
bloqueio mudana e inovao e se mantiver como um centro de
despesa ou mesmo se signicar um investimento que no traz nenhum
retorno organizao. Nesses casos, as demais reas geralmente
tomam a iniciativa de assumir a gesto das pessoas dentro de um
estilo totalmente descentralizado, livre e participativo, com ou sem a
ajuda e assessoria dos prossionais de GP.
Mas a resposta, ser positiva em outras situaes. Sim, a rea de GP
deve ser mantida a at ampliada. Ela deve ser mantida e desenvolvida,
se efetivamente traz uma contribuio ao negcio da empresa
ou se favorece o ajustamento da empresa a um mundo mutvel e
competitivo. Ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias
a respeito da misso, viso e dos objetivos da organizao e funciona
como elemento que esclarece os valores e princpios da empresa,
cria uma nova cultura de comprometimento e de motivao das
pessoas e as torna empreendedoras e criadoras de novos patamares
de qualidade.
No se muda uma empresa apenas com a aporte de novas tecnologias,
mudando seus equipamentos ou reengendrando processos internos
e desenvolvendo novos produtos e servios . Isso conseqncia e
no causa da mudana. Mudar o hardware mudar o contexto e no
o contedo do trabalho.
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Muda-se uma empresa a partir das atitudes, conhecimentos e

comportamentos das pessoas que nela trabalham. Muda-se uma
empresa a partir da criao de uma mentalidade e estado de esprito
que deve ter o seu inicio na cpula da organizao. E aqui a rea de
GP consegue prestar inestimveis servios trazendo uma nova cultura
organizacional e criando um clima de participao e de realizao da
misso e viso da organizao para melhor servir ao cliente.
Existem organizaes e organizaes com seus respectivos rgos de
GP. O ambiente, organizaes e pessoas esto mudando intensamente.
Quais as razes das mudanas? Muitas.
Atrs delas, as mudanas econmicas, sociais, tecnolgicas, polticas,
culturais, demogrcas, etc., impulsionam novas mudanas em um
campo dinmico de foras.
E qual o papel da GP nesse contexto?
Certamente, no o de manter e conservar a situao atual das
organizaes. O papel da GP nesse novo contexto o de servir de
carro-chefe para as mudanas organizacionais no sentido de ajudar
as organizaes a navegarem em mares turbulentos.
Por todas essas razes, a Administrao de GP est mudando.
Esse ser o assunto da nossa prxima e ltima aula (aula 15).

5. Empresas Socialmente Corretas

Para manter a preferncia dos clientes e admirao dos funcionrios,
muitas empresas esto partindo para a lantropia. Entre uma
empresa que adota uma postura de integrao social e contribuio
para a sociedade e outra voltada para si prpria e ignorando o resto, a
tendncia do consumidor car com a primeira.
Uma pesquisa da CONE Communications e do Roper Group revelou
que 76 % dos consumidores preferem marcas e produtos relacionados
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com algum tipo de ao social, desde que tenham preo e qualidade

competitivos. Isso signica que quem faz o bem deve mostrar o que faz.
No Brasil, muitas empresas esto aderindo ao programa EMPRESA
AMIGA DA CRIANA, da Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana .
A adeso signica que as empresas se comprometem em no utilizar
o trabalho de menores de 14 anos de idade e a incentivar e sugerir
formas de ao que contribuem para a formao de crianas e a
capacitao prossional dos adolescentes.
Fazer o bem pode signicar uma vantagem competitiva. E nisso, as
organizaes sem ns lucrativos so pioneiras, utilizando prticas que
as empresas tero de aprender no futuro. Peter Drucker, defende a
integrao entre empresas e entidades lantrpicas por duas razes:
1, que as corporaes transmitem conceitos como
avaliao de resultados, denio de objetivos, foco,
parceiras estratgicas;
2 , que elas recebem uma lio de creches, orfanatos,
e asilos sobre como fazer mais com menos, motivao
dos membros, foco e trabalho em grupo.
E como motivar executivos e funcionrios para tarefas lantrpicas?
A AGF Brasil Seguros encontrou uma frmula interessante. Ela
mantm h cinco anos uma creche para 200 crianas e uma escola de
alfabetizao de adultos em SP. Nos nais de semana, os funcionrios
envolvidos com o projeto se renem para pintar paredes, arrumar
jardins e vericar resultados alcanados. um trabalho muito
disciplinar, em que um diretor trabalha ao lado do ofce-boy,
Nos EUA, esse tipo de atividade bastante comum. O ex-presidente
Jimmy Carter, costuma aparecer ao lado de pessoas humildes fazendo
trabalhos braais em comunidades pobres, como forma de ajuda
humanitria.
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O que faz os funcionrios se tornarem mais motivados pelo simples

fato de ajudar algum a procura de uma identidade corporativa,
uma causa comum que vai alm das atividades que desempenham.
Em um grupo de funcionrios trabalhando para uma creche, o
relacionamento, a motivao e a busca de parceiras so vitais. No meio
desses grupos surgem verdadeiros lderes, cada vez mais procurados
e disputados pelas organizaes.
Na C&A, 800 funcionrios trabalham como voluntrios e muitos deles
foram promovidos por demonstrarem aptido para liderana nessas
atividades.
Mas o mais importante para Robert Levering, o presidente do Great
Place to Work Institute, consultoria especializada em qualidade do
ambiente de trabalho, nos EUA, e muitas empresas, os funcionrios
se sentem especiais pelo simples fato de estarem ligados a uma
empresa que tem excelente fama pela qualidade do que faz ou pela
contribuio que proporciona sociedade.
O texto que vocs acabaram de ler, vocs podem ter certeza que ser
muito til para entendermos a preocupao que hoje est presente
em todas as empresas.

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