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Gua para el Dimensionamiento de Entidades Pblicas
Gua para el
Dimensionamiento de
las Entidades Pblicas
Lima, agosto de 2014
Contenido
r1
Introduccin .......................................................................................................................... 5
El dimensionamiento de entidades pblicas: visin global .................................................. 6
2.1
Actividades preparatorias ............................................................................................. 6
2.2
Dimensionamiento de las entidades pblicas............................................................... 7
2.3
Herramienta de Dimensionamiento ............................................................................. 8
Actividades preparatorias ..................................................................................................... 9

3.1
Mapeo de puestos......................................................................................................... 9
3.2
Mapeo de procesos (a nivel 2) ...................................................................................... 9
3.3
Recopilacin y anlisis de informacin ....................................................................... 11
3.4
Determinacin de alcance de los procesos para el anlisis de dotacin .................... 11
Dimensionamiento de las entidades ................................................................................... 12

4.1
Levantamiento de situacin actual ............................................................................. 12
4.1.1
Introduccin de procesos a nivel 2 en la pestaa Matriz de Procesos ............ 13
4.1.2
Levantamiento de situacin actual de procesos nivel 3 y 4 ................................ 13
4.1.3
Anlisis de la carga de trabajo para procesos actuales ....................................... 16
4.1.4
Estudio de Necesidades de Dotacin en base a Cargas de trabajo..................... 19
4.2
Reflexin de la entidad e identificacin de mejoras ................................................... 21
4.2.1
mbito Estratgico .............................................................................................. 21
4.2.2
mbito Organizativo ........................................................................................... 22
4.2.3
mbito de Procesos............................................................................................. 23
4.2.4
mbito de puestos .............................................................................................. 24
4.2.5
Dimensionamiento Actual ................................................................................... 24
4.2.6
Remisin de informacin a SERVIR ..................................................................... 25
4.3
Definicin de Mejoras ................................................................................................. 25
4.3.1
Definicin de procesos mejorados ...................................................................... 25
4.3.2
Ajuste del mapeo de puestos .............................................................................. 26
4.3.3
Anlisis de dotacin esperada en base a cargas de trabajo ............................... 27
4.4
Elaboracin del Informe de Dimensionamiento ......................................................... 30
Productos esperados del proceso de dimensionamiento ................................................... 30
Anexo I: Detalle metodolgico para el estudio de necesidades de dotacin ..................... 32
6.1
6.1.1
Qu el estudio de necesidades de dotacin? .................................................... 32
6.1.2
En qu consiste el estudio de las necesidades de dotacin? ............................ 32
6.2
Descripcin conceptual ............................................................................................... 32
Metodologas de levantamiento de tiempo y frecuencias. ........................................ 32
6.2.1
Procesos repetitivos y con registros.................................................................... 33
6.2.2
Procesos repetitivos y sin registros ..................................................................... 34
6.2.1
Procesos no repetitivos y/o actividades espordicas con inicio y fin predefinido

36
6.2.1
Procesos nuevo o sin experiencias previas en la entidad ................................... 39
Anexo II: Mtodos de medicin de tiempos ....................................................................... 41

7.1
Precisiones Metodolgicas.......................................................................................... 41
7.1.1
Consideraciones Generales ................................................................................. 41
7.1.2
Factores de riesgo de la medicin ....................................................................... 41
7.1.3
Atenuadores de riesgo en la medicin................................................................ 42
7.2
Estndar estadstico (Mtodo de clculo sugerido) .................................................... 42
7.3
Estndar subjetivo (Mtodo de clculo sugerido) ...................................................... 43
7.4
Estndar de cronometraje (Mtodo de clculo sugerido) .......................................... 43
7.5
Otros mtodos de clculo de tiempo estndar........................................................... 44
Anexo III: Introduccin a procesos ...................................................................................... 46

8.1
Definicin de procesos ................................................................................................ 46
8.2
Tipos de Procesos ........................................................................................................ 46
8.3
Niveles de Procesos ..................................................................................................... 48
8.4
Anlisis y representacin de procesos ........................................................................ 51
8.4.1
8.5
Ficha de Procesos ........................................................................................................ 52
8.5.1
Descripcin de la Matriz de Procesos ................................................................. 53
8.5.2
Descripcin de Flujograma .................................................................................. 54
8.6
9
Mapa de Procesos ............................................................................................... 51
Indicadores de Control ................................................................................................ 56
Anexo IV: Plantillas .............................................................................................................. 57

9.1
Ficha de Macroprocesos ............................................................................................. 57
9.2
Ficha de procesos ........................................................................................................ 57
10
Anexo VI: Informe de Determinacin del Alcance de los Procesos a Analizar................ 59
10.1
Plantilla de informe ..................................................................................................... 59
11
Anexo VI: Informe de Identificacin de aspectos de mejora. ......................................... 60
12
Anexo VII: Informe de Dimensionamiento ...................................................................... 63
12.1
Plantilla de informe ..................................................................................................... 63
1 Introduccin
En el marco del proceso de implementacin del nuevo rgimen del Servicio Civil, se han
desarrollado un conjunto de herramientas metodolgicas orientadas a facilitar el trnsito de
las entidades pblicas al mismo, a travs de un proceso de mejora interna.
Para ello, la presente Gua para el Dimensionamiento de Entidades Pblicas se presenta como
un manual de apoyo para hacer del trnsito de las entidades al nuevo rgimen una actividad
gradual que permita a las organizaciones mejorar desde el punto de vista estratgico,
organizativo y de procesos. Es as que est gua se encuentra estructurada en cinco bloques:
El primer bloque presenta una visin global del proceso, en la que se desarrolla una breve
introduccin de las actividades preparatorias y de la metodologa de dimensionamiento.
Siguiendo el punto anterior, se detallan los requisitos de partida y los pasos previos
necesarios para implementar la metodologa propuesta, incluyendo el desarrollo de los
procesos al nivel necesario para cumplir con el estudio de las necesidades de dotacin en
base a cargas de trabajo.
A continuacin, se muestran las distintas actividades a realizar para la determinacin del

dimensionamiento de las entidades.
Luego, se realiza un breve resumen en donde se indican los productos esperados por cada
una de las fases y actividades descritas anteriormente, y se seala el rol de SERVIR para
cada uno de ellos.
Por ltimo, se aaden diferentes anexos explicativos de puntos anteriores y plantillas a

utilizar para aplicar la metodologa de dimensionamiento.
2 El dimensionamiento de entidades pblicas: visin global

El objetivo del presente apartado es mostrar una visin global del proceso y enfoque
metodolgico para el dimensionamiento de las entidades pblicas, cuyo detalle se desarrollar
a lo largo de la presenta Gua; todo ello enmarcado dentro de las actividades propias del
trnsito de las entidades al rgimen del servicio civil.
A continuacin se presenta el siguiente grfico, el cual representa el ciclo de
dimensionamiento:
Ilustracin 1: Flujo del Proceso de Dimensionamiento
As, en este apartado se presenta un esquema general que detalla los elementos del ejercicio
de dimensionamiento organizacional, los cuales se agrupan en dos grandes bloques:
Actividades preparatorias y Dimensionamiento de entidades pblicas.
2.1 Actividades preparatorias

Las actividades preparatorias constituyen la fase inicial de la metodologa y abarcan la
realizacin de los pasos necesarios para completar la informacin requerida para el estudio de
dimensionamiento sobre la base de cargas de trabajo. Se definen tres acciones:
Mapeo de Puestos: el mapeo de puestos es la primera herramienta que deben aplicar

las entidades que se preparan para iniciar el proceso de trnsito y proporciona
informacin detallada sobre el punto de partida de la entidad, en trminos de puestos

y posiciones. Es as, que el mapeo de puestos es una actividad que consiste en el
recojo y sistematizacin de la informacin de los puestos existentes en la entidad.
Mapeo de Procesos (a nivel 2): con el fin de contar con la desagregacin de

informacin suficiente para una correcta identificacin de la carga de trabajo, la
metodologa plantea como regla general la necesidad de contar con una descripcin
de todos los tipos de procesos al menos hasta el nivel de actividad, esto es, el nivel 3
de detalle. Sin embargo, la metodologa tambin reconoce que en algunos casos, la
correcta identificacin de la carga de trabajo no se podr hacer en base a la
descripcin de procesos a nivel 3. Es por esto, que se sugiere iniciar con el
levantamiento de procesos hasta el nivel 2 de detalle 1 para luego realizar un ejercicio
de determinacin de alcance de anlisis de los procesos (descrito en el siguiente
punto).
Determinacin de Alcance de los Procesos a Analizar: como se seala en el punto

anterior, existen algunos casos en los que resulta necesario realizar la identificacin de
la carga de trabajo a partir de procesos a nivel 2 o nivel 4 de detalle. Es as, que para
aquellos procesos repetitivos y con potencial de automatizacin, se plantea
profundizar hasta el detalle de tarea, es decir Nivel 4 de explotacin, tal y como se
describe en el apartado 4.1.2 del presente documento.
Asimismo, la determinacin del alcance permitir a la entidad definir sobre qu
procesos - excepcionalmente, podr plantearse el anlisis de dotacin a nivel de
subproceso (Nivel 2 de desagregacin), tal como se ha hecho en la fase preparatoria; lo
anterior, con el objetivo de identificar aquellas excepciones en las cuales no ser
posible o resultara muy costoso el anlisis del proceso a nivel 3 o 4, desde la
perspectiva de cargas de trabajo.
En la presente Gua se detallar la informacin necesaria y los insumos que se utilizarn para
cada una de las acciones mencionadas.
2.2 Dimensionamiento de las entidades pblicas

El ciclo de dimensionamiento de las entidades pblicas se define con 4 grandes etapas que se
detallan a continuacin:
Levantamiento de la situacin actual: durante la etapa del levantamiento de la

situacin actual, la entidad debe recoger la informacin necesaria para la realizacin
del dimensionamiento de la entidad. Para ello, se deber complementar el trabajo
realizado en el Mapeo de Procesos a nivel 2 de detalle, realizando el mapeo de
procesos a nivel 3 y 4, segn corresponda. Concluido este paso, se deber realizar el
anlisis de cargas de trabajo de acuerdo a la situacin actual para as poder, en ltimo
lugar, realizar el estudio de necesidades de dotacin.
Incluye el desarrollo de mapas de procesos; fichas de procesos nivel 0, 1 y 2; flujos de procesos; entre otros
elementos.
Reflexin de la Entidad: de acuerdo a la informacin recogida en la etapa de

levantamiento de la situacin actual, la entidad deber reflexionar sobre su
funcionamiento en relacin a cinco mbitos:
o mbito estratgico
o mbito organizacional
o mbito de procesos
o mbito de puestos
o mbito del dimensionamiento actual
Definicin de Mejoras: como resultado de las reflexiones anteriores, se debern
identificar las posibles mejoras a llevar a cabo, asimismo, se deber determinar el
impacto de las mismas en la gestin de la organizacin. De este modo se definirn los
procesos mejorados, se realizarn los ajustes necesarios referentes al mapeo de
puestos y por ltimo se realizar el anlisis de la dotacin esperada. Es posible, que
para la implementacin de alguna de las mejoras, sea necesario la actualizacin del
Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF).
Informe de Dimensionamiento: por ltimo, una vez realizado todo el ciclo de
dimensionamiento, la entidad deber elaborar un informe de dimensionamiento, el
cual recoger toda la informacin descrita anteriormente y los resultados finales del
ciclo de dimensionamiento.
2.3 Herramienta de Dimensionamiento

Para llevar a cabo el dimensionamiento de la entidad, se deber utilizar la Herramienta de
Dimensionamiento, la cual cuenta con 7 secciones:
o MAPEO DE PUESTOS: seccin en la que se introducen los puestos de la entidad y datos
que los caracterizan. Algunos de los datos relativos a los puestos que se pueden
introducir en la herramienta son: nombre del puesto, cargo estructural, clasificacin,
unidad orgnica y rgano al que pertenece, funciones, etc.
o INFORMES DEL MAPEO DE PUESTOS: permite analizar la informacin introducida en el
Mapeo de Puestos por medio de una serie de informes grficos.
o DESCRIPCIN DE PROCESOS A NIVEL 2: permite el desarrollo del Mapeo de Procesos a
Nivel 2 y la determinacin del alcance de los procesos a analizar.
o MATRIZ DE PROCESOS: seccin en la que se introducen los procesos para el clculo de
las cargas de trabajo en la entidad a nivel 3 y 4, segn corresponda, y las excepciones a
nivel 2.
o CLCULO DE DOTACIN: informe a travs del cual se muestra la diferencia entre el
personal actual y el necesario segn lo estudiado a travs de las cargas de trabajo.
o NECESIDADES DE DOTACIN: presenta una tabla dinmica en la que se puede analizar
segn los rganos y unidades orgnicas las necesidades de dotacin por puestos. En
rojo aparecern los excesos en recursos y en azul el dficit en recursos humanos.
o REFLEXIN DE LA ENTIDAD: informes que permiten analizar la informacin reflejada a

travs de las siguientes reflexiones: estratgica, organizativa, procesos, puestos y de
dotacin.
Nota: Esta herramienta servir tanto para la elaboracin del Dimensionamiento Actual
como del Esperado. Una vez concluido el Estudio de Necesidades de Dotacin en base a
Cargas de trabajo (punto 4.1.4 de la presente gua) y previo a la Definicin de Mejoras
(punto 4.3 de la presente gua), la entidad deber generar una copia de la Herramienta, en
la cual desarrollar la Definicin de Mejoras.
3 Actividades preparatorias
Para proceder al estudio de dimensionamiento, es necesario que la entidad haya finalizado la
etapa anlisis situacional de la entidad definida en los Lineamientos para trnsito de las
entidades al rgimen del servicio civil (Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 160-2013SERVIR/PE), que incluye la aplicacin del mapeo de puestos y del mapeo de procesos.
3.1 Mapeo de puestos

En lnea con la Gua de Mapeo de Puestos en la Entidad, aprobada mediante Resolucin de
Presidencia Ejecutiva N 106-2014-SERVIR-PE, la entidad deber realizar el Mapeo de Puestos,
a travs del cual se recoge y sistematiza la informacin de los puestos y recursos humanos
existentes en la entidad.
Para ello, como se describe en dicha Gua, las entidades disponen de un instrumento
denominado Matriz de Mapeo de Puestos de la Entidad que deber ser remitido a SERVIR
para revisin y observacin de las versiones preliminares y final. Posteriormente, la versin
final de la matriz deber haber sido aprobada mediante Acta de la Comisin de Trnsito.
Nota: Las entidades que hayan concluido con el Mapeo de Puestos previo a la emisin de la
presente gua, debern adaptar el trabajo realizado a la pestaa de Mapeo de Puestos de
la Herramienta de Dimensionamiento.
3.2 Mapeo de procesos (a nivel 2)

Una vez realizado el mapeo de puestos, se deber realizar como siguiente paso, el mapeo de
todos los procesos de la entidad llegando a un nivel 2 de detalle 2.
Independientemente de la metodologa utilizada por las entidades para el levantamiento y
anlisis de procesos, se considera que para poder acceder a la fase de dimensionamiento se
debe cumplir con una serie de informacin mnima referida a sus procesos. Estos contenidos
mnimos son los siguientes:
Ver Anexo III: Introduccin a procesos.
Tipo de proceso: hace referencia a su carcter estratgico, misional y de apoyo

Cdigo de los procesos: hace referencia a una nomenclatura que permita identificar
de manera unvoca cada proceso. Dentro de este campo, cada entidad podr
introducir su propio cdigo definido.
Nombre del proceso (a nivel 0, 1 y 2): hace referencia a la denominacin de dichos
procesos, relativos a nivel Macroproceso, proceso o subproceso.
Proveedor: entidades o personas que proveen los insumos que forman parte del
proceso.
Entrada: insumos que formarn parte del proceso y generarn bienes y servicios
Salida: bienes o servicios resultantes del proceso.
Cliente: destinatarios o usuarios finales que hacen uso de los bienes o servicios
generados durante el proceso.
Nota: Para obtener toda la informacin antes mencionada, la entidad podr elaborar fichas
de procesos nivel 0, 1 y 2. Adicionalmente, podr desarrollar mapas y flujos que le permitan
reflejar grficamente los procesos de la organizacin.
Est informacin deber ser llevada a la pestaa de Descripcin de procesos a Nivel 2,
disponible en el archivo Excel Herramienta de Dimensionamiento, en el que se lista cada uno
de los procesos en sus niveles 0, 1 y 2.
Ilustracin 2: Descripcin de Procesos a Nivel 2 (Herramienta de Dimensionamiento)
Tipo de
proceso
Cod.
Proceso
Nivel 0
Nombre
Proceso
Nivel 0
Cod. Nombre
Cod.
Proceso Proceso Proveedor Entrada Procesos
Nivel 1 Nivel 1
Nivel 2
Nombre
Proceso
nivel 2
Salida
Cliente
Nota: En el caso que durante el levantamiento de procesos no se hubiera definido un

cdigo de identificacin de procesos, se introducir el siguiente cdigo correlativo:
Procesos nivel 0: X
Procesos nivel 1: X.Y
Procesos nivel 2: X.Y.Z
As, el primer proceso de nivel 0 descrito tendr el cdigo 1. A continuacin, el primer
proceso de nivel 1 dentro del anterior tendr el cdigo 1.1, el segundo 1.2 y as
sucesivamente. Por su parte, el primer proceso a nivel 2, dependiente del proceso de nivel
1.1, tendr el cdigo 1.1.1, el segundo 1.1.2, y as sucesivamente.
La pestaa Descripcin de procesos a Nivel 2, con la informacin de todos los procesos de la
entidad con un grado de detalle hasta nivel 2, deber ser remitida a SERVIR para su visto
bueno y ser aprobada por parte de la Comisin de Trnsito, mediante Acta.
10
3.3 Recopilacin y anlisis de informacin

Realizados el mapeo de puestos y el mapeo de procesos (a nivel 2), se deben recopilar
documentos de trabajo e informacin histrica de la entidad con el fin de que el equipo de
trabajo disponga de la documentacin necesaria para comenzar la fase de dimensionamiento.
As, se deber recopilar tanto la informacin generada en la etapa anterior como otros
documentos institucionales, lo cual deber contener al menos:
Ilustracin 3: Documentacin a recopilar
Documentos
Objetivo
Fuente (dato
referencial) 3
Recoger informacin sobre las funciones

desempeadas por las diferentes Unidades
Orgnicas de la entidad
Planificacin
quien haga
veces.
o
sus
Recoger informacin sobre los servicios

prestados por la entidad a la ciudadana
Planificacin
quien haga
veces.
o
sus
Manual de Procesos y
Procedimientos
Obtener informacin sobre los procesos que

hayan podido definir desde la entidad
Planificacin
quien haga
veces.
o
sus
Matriz Cliente Bienes

y/o Servicios
Relacin entre los clientes internos y

externos; y los bienes y/o servicios que la
entidad ofrece a cada uno de ellos
Equipo de trabajo
Descripcin
procesos
Relacin simple o inventario de los procesos

de la entidad
Equipo de trabajo
Documento que est compuesto por la

representacin grfica de la secuencia e
interaccin de los diferentes procesos que
tiene la entidad
Equipo de trabajo
Reglamento
Organizacin
Funciones (ROF)
de
y
Texto
nico
Procedimientos
Administrativos
de
de
Documento Mapa de
Procesos de la Entidad
3.4 Determinacin de alcance de los procesos para el anlisis de dotacin

En esta fase, se determinar el alcance en trminos de nivel de desagregacin de los procesos,
que la entidad utilizar para el anlisis de dotacin basado en cargas de trabajo. Para ello, se
deber evaluar cada uno de los procesos descritos en la pestaa Descripcin de procesos a
Nivel 2, otorgndole un puntaje en una escala del 1 al 10 en cada uno de los siguientes
aspectos:
La frecuencia con la que son ejecutados.

Donde 1 corresponde a procesos implementados con una frecuencia muy baja (1 a 3
veces al ao) y 10 representa a los procesos que son implementados en el da a da de
la entidad.
El estimado de volumen de personal implicado.
Estas reas podran variar en funcin del tipo de entidad
11
Donde 1 corresponde a procesos que implican muy poco personal (1 o 2 personas en la

misma rea) y 10 representa a los procesos en los que interviene un 30% de la entidad
o al menos 20 personas de diferentes reas.
La homogeneidad en su ejecucin.
Donde 1 corresponde a procesos que cada vez que se implementa es diferente y 10
aplica a procesos que son ejecutados de manera idntica en todas las ocasiones.
Adicionalmente, por cada proceso analizado se debern incluir comentarios en la columna

titulada Comentarios, que permitan contextualizar la puntuacin definida.
La pestaa de la herramienta de Descripcin de procesos a Nivel 2 realizar de manera
automtica la ponderacin de la puntuacin de cada criterio. De acuerdo a la puntuacin
obtenida, se definen cinco posibles escenarios:
Rango
Prioridad
14
58
9 12
13 16
17 20
Muy baja
Baja
Media
Alta
Muy alta
Es as que, a partir del puntaje obtenido se determinar el nivel con el que se realizar el
anlisis de dotacin. Aquellos procesos de nivel MUY BAJO O BAJO, sern aquellas excepciones
para los cuales no ser necesario realizar el anlisis de dotacin a nivel 3 o 4 y por lo tanto
podrn permanecer a nivel 2 de anlisis.
Una vez identificados los procesos, que excepcionalmente se describirn solo hasta un nivel 2
de detalle, la entidad deber remitir su informe 4 a SERVIR para su aprobacin, previa
manifestacin de conformidad por parte de la Comisin de Trnsito de la entidad mediante
Acta. La aprobacin de esta excepcin ser realizada de acuerdo a los parmetros presentados
en este apartado.
Nota: Resultado de este anlisis, se emitir un informe donde se justifique aquellos procesos
que excepcionalmente se quedarn en un anlisis a nivel 2 y cules se detallarn a nivel 3 o
4.
4 Dimensionamiento de las entidades

4.1 Levantamiento de situacin actual
Emitido el informe donde se determinen los niveles de anlisis de los procesos, se proceder al
estudio de las necesidades de dotacin de la entidad en base a la situacin actual de la misma.
Para ello se desarrolla una metodologa que combina el anlisis de puestos, procesos y el
estudio de la carga de trabajo.
Ver Anexo V: Informe de Determinacin del Alcance de los Procesos a Analizar
12
Toda la informacin analizada ser ingresada dentro de la herramienta Excel Herramienta de

Dimensionamiento.
De este modo se proceder a:
1. Introducir los procesos a nivel 2 en la herramienta de dimensionamiento: trmite a
travs del cual se registran los procesos que se van a analizar exclusivamente a nivel 2
dentro de la herramienta para el estudio de las cargas de trabajo (pestaa de Matriz
de Procesos).
2. Realizar el levantamiento de situacin actual de los procesos nivel 3 y 4: para el caso
de aquellas excepciones que se van a estudiar a nivel 2, este paso ya estara realizado.
As, la entidad deber centrarse en los procesos a nivel 3 y 4.
3. Analizar la carga de trabajo actual para los procesos a nivel 2, 3 y 4: la entidad
deber recoger la informacin sobre los puestos involucrados en los procesos, junto al
tiempo empleado por cada uno de ellos en funcin de la frecuencia con la que realizan
sus actividades.
4. Estudiar las necesidades de dotacin actual: la entidad deber analizar la dotacin
actual en base al nmero de personas por unidad orgnica, rgano, puesto, entre
otros criterios.
Nota: Para el desarrollo de las actividades anteriormente descritas, se recomienda
establecer una estrategia de trabajo, organizando la informacin por proceso, unidad
orgnica u rgano, antes de ser digitada en la Herramienta de Dimensionamiento.
4.1.1 Introduccin de procesos a nivel 2 en la pestaa Matriz de Procesos

En esta actividad, el equipo de trabajo deber ingresar en la pestaa Matriz de Procesos la
informacin de todos sus procesos a nivel 2 de detalle.
Para ello, slo deber copiar, dentro de la pestaa Descripcin de Procesos a Nivel 2 de la
Herramienta de Dimensionamiento, las columnas B a la N y pegarlas dentro de la pestaa
de Matriz de Procesos.
4.1.2 Levantamiento de situacin actual de procesos nivel 3 y 4

Bloque en el que la entidad desarrolla sus procesos a un nivel 3 o 4 de detalle, tomando en
cuenta la siguiente secuencia de actividades:
a) Programacin y comunicacin de grupos de trabajo
El equipo de trabajo debe elaborar un cronograma de reuniones a realizar con los servidores
de las unidades orgnicas implicadas (como responsables o participantes) en los subprocesos
previamente identificados
13
Dicho cronograma de reuniones debe ser comunicado a los servidores de las unidades
implicadas con una antelacin adecuada para la preparacin de la informacin y previsin de
tiempo de dedicacin para las tareas de esta etapa.
b) Desarrollo de grupos de trabajo
Mediante grupos de trabajo con los responsables de los subprocesos (procesos a nivel 2) y el
equipo de trabajo definido, se deben validar los subprocesos identificados y definir las
actividades llevadas a cabo en cada uno de estos.
Cada proceso, subproceso y actividad debe de tener un nombre, el cual debe ser descriptivo
de lo que representa, resaltando el objetivo del proceso y de fcil recordacin.
c) Elaboracin de fichas de procesos a nivel de actividades
Siguiendo la metodologa de Gestin por Procesos, en los grupos de trabajo se debern definir
fichas de los procesos al nivel 3 o 4, esto es, el conjunto de actividades o tareas afines y
coordinadas requeridas para lograr un resultado.
Como elemento aadido, para el posterior anlisis de las cargas de trabajo, es necesario que
estas actividades siempre sean realizadas por un solo ejecutor: esto hace que si una actividad
se ha definido como que tiene que ser realizada parcialmente por dos ejecutores (dos puestos
distintos), se deber desagregar en dos tareas, dando lugar a procesos a nivel 4.
Nota: Sern 3 los casos en los cuales los procesos debern explotarse a un mayor nivel de
detalle, por tanto, analizarse a nivel de tareas (nivel 4):
Aquellos procesos mapeados a nivel 3 en los cuales se identifique que las
actividades se llevan a cabo parcialmente por dos puestos.
Aquellos procesos con potencial de automatizacin a futuro.
Aquellos procesos repetitivos y con registro estadstico.
La desagregacin del proceso del nivel 3 y 4 se deber realizar en base a la siguiente ficha 5:
Ilustracin 4: Modelo de Ficha de Proceso Nivel 2
FICHA DEL PROCESO
Nombre
Objetivo
Alcance
Proveedor
Especificar
proveedores
internos y
externos
Indicadores
Registros
Indicar el nombre del Proceso de Nivel 2

Indicar el objetivo del Proceso de Nivel 2
Indicar qu rganos o unidades orgnicas intervienen en el Proceso de Nivel 3
Descripcin de Tareas
Entrada
Salida
Actividades
Ejecutor
Especificar
Especificar cules
Se describe de manera secuencial el
Se indica quin
cules son
son los productos
desarrollo de las actividades que se
realiza o ejecuta
las
(bienes y/o
realizan
la actividad.
entradas
servicios)
Colocar los indicadores que midan la eficacia, eficiencia y oportunidad del proceso.
Indicar los registros de los procesos
Cliente
Especificar
clientes
internos y
externos.
En el caso de Procesos Nivel 4, se deber indicar el Nombre del Proceso Nivel 3 y las Tareas que lo componen.
14
d) Elaboracin de la pestaa Matriz de Procesos.

Una vez obtenida la informacin y definidos los procesos a todos los niveles, se deber
completar Matriz de Procesos (presente en la Herramienta de Dimensionamiento).
Esta matriz, es la representacin escrita de los procesos y las relaciones jerrquicas entre ellos.
Aporta el detalle descriptivo de sus actividades, que contienen las implicaciones particulares y
permite tener la informacin ordenada para el posterior anlisis de las cargas de trabajo.
Ilustracin 5: 1ra Seccin de la Matriz de Procesos (Herramienta de Dimensionamiento)
Tipo
Proceso
Cd.
Proceso
Nivel 0
Proceso
Nivel 0
Cd.
Proceso
Nivel 1
Proceso
Nivel 1
Cd.
Proceso
Nivel 2
Proceso
Nivel 2
Proveedor
Entrada
Cd.
Actividad
Actividad
Tarea
rgano
Unidad
Orgnica
Ejecutor
Salida
Cliente
A continuacin se describe cada uno de los campos de la Matriz de Procesos:
Tipo de proceso: Clasificacin de los procesos en funcin de su tipologa (estratgicos,

misionales y de apoyo).
Cd. Proceso Nivel 0: Numeracin correlativa para la definicin de los procesos de

nivel 0 (1, 2, 3,).
Proceso Nivel 0: Nombre del proceso de nivel 0 descrito.

nivel 1, descrito con el cdigo del proceso nivel 0 y un nuevo nmero (1.1, 1.2, 1.3,).

nivel 2, descrito con el cdigo del proceso nivel 1 y un nuevo nmero (1.1.1, 1.1.2,
1.1.3,).
Proveedor: Proporcionan los insumos necesarios para el proceso. Pueden ser

proveedores externos o proveedores internos (otro proceso).
Entradas: Insumos necesarios para llevar a cabo las actividades del proceso: recursos
materiales, humanos, informacin, etc.
Cd. Actividad: Numeracin correlativa para la definicin de las actividades, descritas

con el cdigo del proceso nivel 2 y un nuevo nmero (1.1.1.1, 1.1.1.2, 1.1.1.3,).
Actividad: Conjunto de tareas principales que se realizan dentro de cada proceso.

Deben corresponder a un solo puesto ejecutor4.
Tarea: Conjunto de acciones que se realizan dentro de una actividad.
rgano: nombre del rgano a la que hace referencia el proceso. (desplegable

vinculado a la Matriz de Mapeo de Puestos)
Unidad Orgnica: nombre de la unidad orgnica a la que hace referencia el proceso.

(desplegable vinculado a la Matriz de Mapeo de Puestos)
Ejecutor: Descripcin del puesto que realiza la actividad. (desplegable vinculado a la

Matriz de Mapeo de Puestos)
15
Salida: Resultados del proceso (bienes y/o servicios, informacin, documentacin,

etc.)4.
Cliente: Destinatario del bien y/o servicio. Puede ser cliente externo o cliente interno
(otro proceso) 4.
Nota: Es posible que durante el desarrollo del Mapeo de Procesos se presente, bajo dos
escenarios, la necesidad de modificar el Mapeo de Puestos:
1. No se hayan mapeado todos los puestos de la entidad.
2. Se necesite modificar los puestos consignados en el Mapeo de Puestos, con el fin de
diferenciar con claridad al ejecutor de las actividades o tareas.
En ambos casos, la entidad deber actualizar la Matriz de Mapeo de Puestos, dado que solo
se podr consignar como ejecutor de una actividad o tarea a aquellos puestos
comprendidos en dicha Matriz.
e) Validacin de la Matriz de Procesos (U.O. implicadas, responsables de U.O. y direccin de
la entidad)
Con la Matriz de Procesos completa, se deber remitir toda la informacin a las diferentes
unidades orgnicas, sus responsables y a la direccin de la entidad con el fin de obtener una
validacin final y realizar las modificaciones oportunas si fuese necesario, tanto de los mapas,
las fichas, como de la matriz de procesos.
f)
Validacin de Matriz de Procesos por la Comisin de Trnsito
Concluido el mapeo de procesos, el equipo de trabajo presentar los resultados a la Comisin

de Trnsito para su validacin. Se trata de presentar el mapa de procesos, las fichas de
procesos y la descripcin de los procesos de la entidad.
Nota: Cabe precisar que con respecto a los procesos que se analizarn a nivel 3 o 4, SERVIR
tan slo realizar un hito de control en el cual deber garantizar que la entidad cuente con
las herramientas y metodologas necesarias para llevar a cabo dicho procedimiento de
anlisis. En ningn caso SERVIR aprueba la descripcin y flujos de los procesos de niveles 3 y
4.
4.1.3 Anlisis de la carga de trabajo para procesos actuales

En esta etapa, la entidad deber determinar la carga laboral asociada a la ejecucin de cada
subproceso, actividad o tarea.
Para ello, el primer paso ser la elaboracin y comunicacin, a cargo del equipo de trabajo, de
un cronograma de reuniones con los grupos de trabajo y los responsables de las unidades
orgnicas siguiendo las indicaciones descritas a continuacin:
16
4.1.3.1 Anlisis de informacin inicial

Para proceder al anlisis de las necesidades de dotacin en base a las cargas de trabajo, en
primer lugar ser necesario partir de las actividades preparatorias con la informacin
recopilada en el levantamiento de procesos.
A lo largo del mismo, se determinarn los diferentes procesos que caracterizan a la entidad en
base a sus subprocesos, actividades y de ser necesario, las tareas. Todo ello en funcin de los
diferentes rganos y unidades orgnicas y puestos definidos en la Matriz de Mapeo de
Puestos.
Toda esta informacin necesita deber ser recopilada y analizada para iniciar con el proceso de
levantamiento de tiempos y frecuencias.
4.1.3.2 Levantamiento de tiempos y frecuencias
Analizada la informacin relativa a la asignacin de puestos a los diferentes procesos y/o
actividades, se debern levantar los tiempos que cada puesto dedica al mes para cada uno de
los procesos y/o actividades, as como la frecuencia de estos mensualmente.
Partiendo de este enfoque metodolgico, se proceder mediante grupos de trabajo con los
responsables de los subprocesos (nivel 2) y el equipo de trabajo definido, al levantamiento de
informacin relativa a los tiempos en horas dedicados por los diferentes puestos para cada
actividad o tarea y las veces que se repiten las mismas a lo largo de un mes (frecuencias).
En este sentido, se deben destacar algunos elementos clave para su documentacin. Para el
levantamiento de los tiempos invertidos y frecuencias de ejecucin en cada proceso, se
acudirn a las diferentes tcnicas descritas en el Anexo I, en los que, en funcin de las
diferentes tipologas (definidas tambin en dicho Anexo) de procesos se propone una tcnica
de estimacin de tiempos y frecuencias diferente.
No obstante, a continuacin se detallan los pasos para el desarrollo de la dotacin en base a
cargas de trabajo:
4.1.3.2.1 Levantamiento de frecuencias
Se trata de enumerar la cantidad promedio de veces que se repite el proceso (nivel 2), la
actividad (nivel 3) o la tarea (nivel 4) en el mes. En general es equivalente o proporcional al
total de productos o de servicios que se entregan o prestan en el mes para cada proceso.
Como elementos de apoyo habr de tenerse en cuenta que:
Las frecuencias deben ser mensuales, es as que se deber convertir las unidades descritas a lo
largo de las entrevistas:
o
Unidades de das: multiplicar por 20
Unidades de semanas: multiplicar por 4
Unidades de meses: se mantiene
Unidades de aos: dividir entre 12
17
4.1.3.2.2 Levantamiento de tiempos
El levantamiento de tiempos se har utilizando el tiempo estndar, el cual es un indicador que

permite establecer o identificar una correlacin entre la actividad y el tiempo (determinado
en horas) que toma el cmo se hace o lo que se debe hacer para ejecutar la misma.
En el caso de que el anlisis de levantamiento de procesos sea slo a nivel 2, ser necesario
realizar entrevistas personales con los responsables y expertos para que se estimen los
tiempos para la ejecucin del proceso.
Para el clculo del tiempo estndar, en el Anexo II se muestran diferentes mtodos, tales
como el Estndar Estadstico, Estndar Subjetivo y Estndar de Cronometraje entre otros.
Nota: Para el clculo de dotacin para los puestos de funcionarios, directivos y asesores de
alta direccin, la entidad podr tomar la decisin de:
Establecer el nmero de funcionarios en base a las normas de creacin de la

entidad y a lo comprendido en el artculo 52 de la Ley del Servicio Civil Ley N
30057.
Establecer el nmero de directivos a partir de los de rganos y unidades orgnicas

comprendidos en el Reglamento de Organizacin de Funciones (ROF) vigente de la
entidad.
Establecer la cantidad de asesores de alta direccin en base al promedio de los

ltimos cinco aos, respetando los lmites establecidos en el artculo 77 de la Ley
del Servicio Civil respecto a los puestos de confianza.
4.1.3.3 Registro en la herramienta

Determinados los tiempos y las frecuencias de ejecucin de los procesos se deber registrar la
informacin dentro de la Matriz de Mapeo de Procesos, de esta forma se ha debido completar
las siguientes columnas:
Ilustracin 6: 2da Seccin de la Matriz de Procesos (Herramienta de Dimensionamiento)
Duracin (horas)
Frecuencia
mensual
Tiempo suplementario
(fatiga o ruido)
Total tiempo (en

horas)
Horas por
trabajador
N de Servidores
pblicos
Duracin (horas): tiempo de duracin de la actividad

Frecuencia mensual: nmero de veces que se repite dicha actividad al mes
Tiempo suplementario (fatiga o ruido): porcentaje de prdida del tiempo de duracin
normal de las actividades. (Normalmente ser un 7% para tareas administrativas)
Total tiempo (en horas): clculo automtico del tiempo total dedicado a dicha
actividad por el puesto Ejecutor. (columna oculta)
Horas por trabajador: cifra que marca el nmero de horas de trabajo al mes que debe
desempear cada trabajador
18
N de Servidores Pblicos: Nmero de servidores pblicos que son necesarios al mes

para realizar dicha tarea (columna oculta)
Nota: Una vez introducida la informacin relativa a todos los procesos, los puestos que los
desarrollan, el tiempo dedicado para cada uno y frecuencia mensual con la que son
realizados, se deber actualizar los informes de cargas de trabajo resultantes en la
herramienta.
Para ello, se deber proceder a guardar y cerrar la herramienta y volver a abrirla. El sistema
actualizar automticamente todos los datos resultantes.
4.1.3.4 Validacin de los tiempos y procesos

Sobre la base de los resultados obtenidos del levantamiento de tiempo y frecuencias, el equipo
de trabajo deber completar todos los tiempos y frecuencias en la herramienta, dentro de la
pestaa Matriz de Procesos.
Previamente, la informacin deber ser validada con expertos y responsables de los procesos.
Para ello se seguirn los siguientes pasos:
Se procede a revisar todos los procesos en los que ese grupo de personas est
involucrado.
Se revisan los tiempos y frecuencias registradas.
Coordinar con los responsables de procesos y/o puestos los ajustes que se consideren
pertinentes.
Con todos los datos registrados, se acudir al responsable del rgano o Unidad Orgnica para
presentar los resultados. En base a estos se deber debatir sobre la idoneidad de la
informacin levantada. En caso de encontrarse alguna diferencia, prevalecer la opinin del
responsable del rea, pudiendo convocarse una reunin final de validacin de todo el rgano
o Unidad Orgnica.
4.1.4 Estudio de Necesidades de Dotacin en base a Cargas de trabajo

En base a la informacin completada en la Matriz de Procesos, se procede a analizar el
dimensionamiento resultante del estudio de las cargas de trabajo en comparacin con el real
(descrito durante la fase de Mapeo de Puestos Actual).
Para ello, la herramienta de Dimensionamiento muestra dos informes para su anlisis:
En la hoja denominada Clculo de dotacin se muestra para cada rgano / Unidad Orgnica
y en funcin de cada puesto tres tipos de resultados:
La dotacin actual: cantidad de ocupados por cada puesto en funcin de cada Unidad
Orgnica (heredado de la Matriz de Mapeo de Puestos).
Dotacin segn cargas de trabajo: cantidad de ocupados previstos a travs del estudio de
cargas de trabajo por cada puesto en funcin de cada Unidad Orgnica.
19
Necesidades de Dotacin: muestra la diferencia entre los ocupados por puesto existentes
en la actualidad (dotacin actual) frente a la cantidad prevista segn cargas de trabajo
(dotacin segn cargas de trabajo)
A continuacin se muestra, a modo de ejemplo, un ejercicio de dimensionamiento visto para

dos Unidades Orgnicas (RRHH y Tesorera) que en este caso pertenecen al mismo rgano
(Administracin):
Ilustracin 7: Ejemplo de Resultados de Estudio de Dotacin
Dotacin
Necesidades
Segn Cargas
dotacin
de Trabajo
rgano
Unidad
Orgnica
Nombre del
puesto
Dotacin
Actual
Administracin
RRHH
Analista RRHH
2,00
3,80
1,80
Administracin
RRHH
Secretaria
1,5
- 0,5
Administracin
RRHH
Especialista RRHH
1,00
1,3
0,30
Administracin
Tesorera
Secretaria
1,6
- 0,60
La primera reflexin permite observar el dimensionamiento desde el punto de vista de las

unidades orgnicas, observndose que:
o
o
La U.O. de RRHH tiene un exceso de personal, en el puesto de secretaria y un

defecto en analistas y especialistas
La U.O. de Tesorera la nica secretaria tiene una carga de trabajo muy alta
Continuando con el segundo informe, en la hoja Necesidades de dotacin se muestra en

forma de Tabla Dinmica las Necesidades de personal.
Para la explotacin de esta tabla, el usuario deber seleccionar el rgano y la Unidad Orgnica.
Este informe dinmico permite tener la visin por puestos agregada a nivel de rgano o
incluso de toda la entidad.
Ilustracin 8: Ejemplo de Informe de la Pestaa "Necesidades de Dotacin"
NECESIDADES DE PERSONAL
rgano
Unidad Orgnica
Necesidades dotacin (Desmarcar opcin "0) ->
Suma de Necesidades dotacin
Nombre del puesto
Secretaria
Analista RRHH
Especialista RRHH
Administracin
(Todas)
(Varios elementos)
Total
0,1
1,8
0,3
Con este segundo anlisis, la entidad podra concluir, por ejemplo, que a nivel global el rgano
de Administracin no est tan sobrecargado para el puesto de Secretaria, sino que habra que
redistribuir las cargas para las personas que ocupan dichas funciones.
20
Nota: Ser responsabilidad de SERVIR realizar la validacin del estudio de necesidades de

dotacin. Dicha validacin consistir en determinar si el estudio es congruente con la
metodologa facilitada.
Es as que, como resultado de esta etapa la entidad contar con una visin de la situacin
actual en trminos de procesos, adems de la dotacin en base a cargas de trabajo de sus
puestos.
4.2 Reflexin de la entidad e identificacin de mejoras

Una vez realizado el mapeo de procesos y la dotacin en base a cargas de trabajo de la
situacin actual, la entidad deber realizar un proceso de reflexin en relacin a diferentes
aspectos de la informacin levantada. Poniendo el foco principal en cinco mbitos:
Estratgico: La reflexin en el mbito estratgico analizar la actividad de la entidad en

relacin a su razn de ser y el alineamiento de sus documentos institucionales.
Organizativo: La reflexin en el mbito organizativo analizar los procesos por rgano
y unidad orgnica y la coherencia y optimizacin de estos.
Procesos: Identifica las necesidades de rediseo, optimizacin o simplificacin de los
procesos mapeados, bajo criterios de eficiencia, eficacia y celeridad.
Puestos: La reflexin de los puestos analizar la participacin y las funciones de cada
uno de los puestos en los diferentes procesos y actividades, as como la coherencia y
optimizacin de estos.
Dotacin Actual: La reflexin en base a la dotacin actual la entidad.
Para ello, el equipo de trabajo deber realizar el documento de Reflexin de la entidad, tal y
como aparece descrito en el Anexo VI.
4.2.1 mbito Estratgico

Esta reflexin incluye ver la realidad en la que se encuentra la entidad en la actualidad y
compararla con su razn de ser de acuerdo a los documentos institucionales, estratgicos y
operativos recogidos. Esta reflexin deber cuestionar, entre otros aspectos, los siguientes:
Est la realidad de la entidad alineada con la Misin?: la misin es el motivo,

propsito o fin de la existencia de una institucin, por medio de esta reflexin se
deber comparar lo que la entidad pretende cumplir con su entorno, lo que pretende
hacer y el para quin, con la realidad de la entidad, con el sistema social real en el que
acta.
Est la entidad alineada con la Visin?: por medio de esta reflexin se deber
analizar cul es el camino real que est tomando la entidad, y hacia dnde se dirige,
comparndola con la visin establecida en los documentos de gestin de la entidad.
Para ello se deber tener en cuenta las necesidades y expectativas cambiantes de los
usuarios.
21
Son los servicios que presta los correctos?: anlisis de los servicios que presta la
entidad y valorar si, de acuerdo a la razn de ser de sta, los servicios que se reflejan
en los procesos son los correctos.
Quines son los usuarios de la entidad?: de acuerdo a los procesos de la entidad, se
debern identificar a quines van orientados los servicios que se prestan. Asimismo, se
deber considerar si estos son los correctos, si se abarca la totalidad de usuarios que
se debera, y si la entidad est tomando la orientacin correcta hacia dichos usuarios.
Es decir, si los procesos y actividades desarrolladas en la entidad satisfacen las
necesidades que busca el usuario o cliente final.
Cules son los proveedores actuales de la entidad?: del mismo modo que se analizan
los usuarios finales, se debern analizar los proveedores que intervienen en los
procesos, de manera que se reflexione sobre el papel de estos con la entidad, y si stos
estn alineados a los procesos de la entidad.
Qu procesos requieren una cantidad mayor de mis recursos?: anlisis de los
tiempos de los procesos definidos en la situacin actual, estudiando el consumo de
recursos (en horas de trabajo).
Anlisis de posible tercerizacin?: una vez identificados los procesos se deber
valorar si es necesario contener todos los procesos dentro de la entidad o si existen
procesos que podran ser tercerizados (tales como archivo, mensajera, TIC, etc.) de
manera que se optimizasen los recursos de la entidad.
Dicha reflexin deber encontrarse incluida dentro del apartado de Anlisis del mbito
estratgico del documento Reflexin de la Entidad.
4.2.2 mbito Organizativo

La reflexin en el mbito organizativo motiva a la entidad a analizar los procesos vinculados a
las unidades orgnicas y rganos de la entidad. Para esto, la entidad deber recurrir a la
herramienta facilitada para la descripcin de los procesos y/o actividades asociadas. Es as que,
en la pestaa de Reflexin de la entidad se presentan los procesos y tareas ordenados por
unidad orgnica y/u rgano.
En base al anlisis de la tabla la entidad podr ver y analizar los procesos, actividades y tareas
que, segn el anlisis, hay por cada unidad orgnica y rgano. De este modo, es posible
analizar si las reas estn ejecutando los procesos y tareas que les corresponden de acuerdo a
su naturaleza.
A lo largo de dicha reflexin deber cuestionarse, entre otros, los siguientes aspectos:
Qu procesos se llevan a cabo en cada unidad orgnica / rgano?: definidos los

proceso por unidades orgnicas /rganos, se deber determinar cules de estos
procesos se consideran que estn alineados con la funciones del rea.
A qu procesos se est dedicando un tiempo mayor? Gracias al anlisis de cargas de
trabajo, es posible realizar un anlisis por unidad orgnica/rgano a travs del cual
determinar cules son los procesos que suponen un mayor esfuerzo en recursos
humanos para el rea.
22
Es posible unificar procesos de diferentes unidades orgnicas?: con una mirada

transversal hacia toda la entidad, se analizan los procesos en funcin de las unidades
orgnicas /rganos que intervienen. Con dicho anlisis se podr identificar, a alto nivel
las reas que estn llevando a cabo los mismos procesos, detectar dichas duplicidades
y unificarlas.
Dicho anlisis del mbito organizacional deber encontrarse incluida dentro del apartado de
Anlisis del mbito organizativo del documento de Reflexin de la Entidad.
4.2.3 mbito de Procesos

La reflexin en el mbito de los procesos deber enfocarse a analizar, con la informacin
relevada, los puntos crticos y mbitos de mejora operativa, lo cual permita optimizar el flujo
de gestin bajo criterios de eficiencia, eficacia y reduccin de tiempos.
Para ello el equipo de trabajo deber examinar la documentacin de los procesos definidos
en la actividad anterior con tres objetivos fundamentales:
Comprender en profundidad cada proceso y subproceso; sus actividades y tareas, los

movimientos de documentos dentro y fuera de las unidades que intervienen, la
documentacin que se genera, los tiempos que se emplean, la volumetra, los trmites
intermedios, las conexiones entre unidades y con otros procesos, los puntos de relacin
con el ciudadano, etc.
Analizar la necesidad de realizar el rediseo sobre cada uno de ellos y el de valorar el
alcance e impacto del mismo; en base a los criterios de anlisis definidos, los puntos
crticos de funcionalidad detectados, su adaptacin al marco normativo, etc.
Detectar en primera aproximacin, procesos no cubiertos y que requieran definirse, de
forma que sea eficiente el modelo de gestin en todos sus mbitos, y en especial, se
tomen en consideracin los actuales proyectos y programas en marcha, de acuerdo con la
estrategia de la entidad.
Para la identificacin de puntos crticos y oportunidades de mejora la entidad se puede apoyar

reflexionando sobre consideraciones como las siguientes:
23
Ilustracin 9: Preguntas Clave para la Identificacin de Mejoras a Nivel de Procesos
4.2.4 mbito de puestos

Desde la perspectiva de los puestos, se deber analizar su participacin sobre los procesos,
actividades y tareas, estudiando la contribucin de cada uno de los puestos en la actividad
correspondiente de la entidad.
Para ello, el equipo de trabajo deber analizar la relacin entre los puestos y los procesos,
actividades o tareas que son desempeadas por stos, evaluando si estos son propios de la
naturaleza del puesto.
Para ello, dentro de la herramienta en Excel se ha habilitado una pestaa que permite analizar,
puesto a puesto, cules son los procesos y actividades que desempean, qu tiempo se dedica
a cada una, y una ponderacin del porcentaje de tiempo que cada proceso / actividad supone
para el trabajador respecto al total de horas empleadas.
Como resultado de esta reflexin en el mbito de los puestos, deber elaborarse un informe
que quedar reflejado dentro del documento Identificacin de aspectos de mejora (ver
Anexo II) en el apartado de Anlisis de los puestos.
4.2.5 Dimensionamiento Actual

Por ltimo, dentro del informe de Identificacin de aspectos de mejora se deber incluir en
el apartado de Dimensionamiento Actual el Informe de Dimensionamiento que se obtiene de
manera automtica dentro de la Herramienta de Dimensionamiento.
En dicho documento se reflejan las necesidades de recursos de la entidad en base al anlisis de
cargas de trabajo realizado.
Para ello, la herramienta posibilita analizar esta informacin desde diferentes enfoques:
24
Por amplitud del anlisis: posibilitando el anlisis de toda la entidad, rganos

especficos o unidades orgnicas
Por naturaleza de los puestos: estudiando la dotacin actual y necesaria en funcin a la
naturaleza de los mismos (alta direccin, asesoramiento, lnea, entre otros).
Por tipologa de contrato o modalidad de contratacin a la que est asociada el puesto
Adems todos estos anlisis pueden ser cruzados. De este modo, es posible estudiar, por
ejemplo, puestos de lnea de una determinada unidad orgnica y con una determinada
modalidad contractual o tipologa de contrato.
4.2.6 Remisin de informacin a SERVIR

Una vez realizado el anlisis, la entidad deber remitir a SERVIR la siguiente informacin:
Herramienta de Dimensionamiento.
Informe de Anlisis de la Situacin Actual.
SERVIR se encargar de revisar que los informes tengan consistencia y coherencia con la
metodologa. Se tratan de hitos de control ofrecidos por SERVIR, sin considerarlo una
aprobacin o validacin de la informacin contenida en los informes.
Nota: Resultado de este proceso la entidad tendr una reflexin global a nivel estratgico,
organizativo y en trminos de puesto, procesos y dimensionamiento. Toda la informacin y
anlisis se ver reflejado tanto en la Herramienta como en documento final de
Dimensionamiento y en el informe de Identificacin de Aspectos de Mejora (Anexo IV).
4.3 Definicin de Mejoras

4.3.1 Definicin de procesos mejorados
Como primer paso para la implementacin de mejoras, se comenzar con el desarrollo del
mapeo de procesos, del mismo modo se realizarn a nivel 2 o nivel 3-4, segn corresponda, de
acuerdo a lo que se determin en la matriz de priorizacin.
Para definir los procesos mejorados, la entidad debe tener en cuenta la reflexin realizada
anteriormente, considerando los siguientes pasos y teniendo en cuenta las conclusiones de
puntos crticos de la fase de reflexin:
1. Analizar la reflexin de la entidad, identificando posibles mejoras o cambios a nivel
estratgico, organizacional o de puestos.
2. Identificar cambios en los procesos ya existentes, ya sea en el alcance de stos, en sus
componentes o bien en el desglose (actividades y tareas).
3. Identificar nuevos procesos, de manera que se debern definir y mapear de acuerdo a
la metodologa de procesos utilizada.
4. Eliminar aquellos procesos que se han decidido externalizar o bien aquellos que han
sido cubiertos por otros procesos de mayor dimensin.
25
Como resultado del mapeo de procesos mejorados, saldr la situacin ideal hacia la cual
deber orientarse la entidad.
As, junto con el mapeo de procesos mejorados, actividades y tareas se deber ir ajustando el
mapeo de puestos de acuerdo a las necesidades que vayan surgiendo.
Nota: En el caso de ser necesarios puestos nuevos, stos debern incorporarse al proceso con
las mismas caractersticas que los dems puestos.
Realizado el mapeo de procesos mejorados, se desarrollarn los ajustes organizativos y
estratgicos que sean necesarios, adems de volver a ajustar el mapeo de procesos y puestos
siempre y cuando se considere necesario, o se den cambios organizacionales que lo requieran.
4.3.2 Ajuste del mapeo de puestos

Una vez definidas las mejoras al mapeo de procesos (ya sea a nivel 2, 3 o 4) y de acuerdo a la
reflexin realizada por parte de la entidad, se proceder a ajustar el mapeo de puestos de
acuerdo a la necesidades detectadas.
Si en el mapeo de procesos mejorados aparecen carencias de puestos, se aadirn aquellos
puestos que se consideren necesarios para la consecucin ptima en recursos del proceso. Es
decir, se aadirn los puestos que sean necesarios para la ejecucin del proceso, actividad o
tarea.
De acuerdo a esto, pueden darse diferentes situaciones a partir de la reflexin de la entidad
respecto a los puestos:
Puestos ya existentes con funciones nuevas: En ese caso se debern incluir en el

mapeo de puestos las funciones nuevas asignadas a los puestos ya existentes, de
acuerdo a sus procesos y la naturaleza del puesto.
Ej. En un rea de comunicacin interna se cuenta con dos analistas especializados en
periodismo y dos en comunicaciones. De acuerdo a las necesidades de la entidad, se ha
decidido integrar comunicacin interna con externa, por lo que se debern realizar
modificaciones en las funciones de los puestos ya existentes, otorgando funciones
adicionales de comunicacin externa a los puestos de analistas en periodismo y
comunicaciones ya existentes.
Necesidad de nuevos puestos: En este caso se deber ajustar el mapeo de puestos

mediante la asignacin de nuevos puestos. Cabe destacar que tan slo se crearn
nuevos puestos en el caso de que ninguno de los puestos existentes pueda llevar a
cabo las actividades o tareas descritas en la matriz de procesos, esto implica que ante
la necesidad de mayor personal bajo los puestos existentes, no se crearn nuevos
puestos.
Ej. En un rea de administracin que cuenta con 4 analistas y un coordinador, se
detecta la necesidad de una persona adicional, pero con funciones y requisitos
diferentes a los puestos ya existentes. Es decir, la nueva persona requerida llevar a
26
cabo funciones ms mecnicas y de carcter administrativo, por lo que se requiere un

puesto de auxiliar administrativo, por lo que ser necesario realizar el ajuste y crear un
puesto nuevo para auxiliar administrativo.
Ej. En la misma rea de administracin, se genera otra necesidad de personal, para lo
cual necesitan una persona ms para realizar labores de coordinacin. En este caso, el
puesto de Coordinador ya est creado, por lo que no ser necesario hacer ajustes en el
mapeo de puestos, dado que el puesto requerido ya existe.
Nota: Cabe destacar que el ajuste en el mapeo de puestos hace referencia a la creacin de
puestos nuevos o modificacin de los existentes, no al incremento de personas asociadas al
puesto. La determinacin de cantidad de personas para nuevos puestos, se dar en el
desarrollo de la dotacin esperada, descrita en el siguiente apartado. En la herramienta, a la
hora de asignar el nmero de ocupados en los puestos nuevos, se pondr cero.
Definidos los nuevos puestos o ajustados los ya existentes, se proceder a asignar los puestos
a cada uno de los procesos, actividades y/o tareas segn corresponda.
Por ltimo, ser necesario asignar, en la columna L de la pestaa Mapeo de Puestos de la
Herramienta de Dimensionamiento, la nueva nomenclatura de Puesto Tipo tanto para los
puestos nuevos como para aquellos ya existentes. Para esto, ser necesario consultar el en
MPT (Manual de Puestos Tipo) dnde aparecer el desglose de todos los Puestos Tipo por rol y
familia de acuerdo a la distribucin realizada en la administracin pblica.
4.3.3 Anlisis de dotacin esperada en base a cargas de trabajo

Como ltimo paso se deber hacer una nueva asignacin de tiempos dedicados al mes para
cada proceso, actividad o tarea, as como su frecuencia de realizacin, tal y como se detalla en
la Metodologa de estudio de necesidades de dotacin (Anexo I).
Para la nueva asignacin de tiempos, se pueden presentar tres situaciones diferentes de
acuerdo a los ajustes realizados en los puntos anteriores, estas situaciones se describen a
continuacin:
1- No se realicen modificaciones o estas no impliquen cambios en las cargas, tiempos ni
frecuencias de los trabajos realizados.
2- Se definan nuevos puestos, ms eficientes, por lo que se reducirn los tiempos
asociados a los trabajos realizados.
3- Se definan nuevos procesos, con nuevos puestos asociados de los cuales no se cuenta
con informacin previa y debern estimarse sus cargas, tiempos y frecuencia de
trabajo.
4.3.3.1 Registro en la herramienta
Determinados los tiempos y las frecuencias de ejecucin de los procesos se deber registrar la
informacin dentro de la Matriz de Mapeo de Procesos, de esta forma se ha debido completar
las siguientes columnas:
27
Ilustracin 10: 2da Seccin de Matriz de Mapeo de Procesos (Herramienta de Dimensionamiento)
Duracin (horas)
Frecuencia
mensual
Tiempo suplementario
(fatiga o ruido)
Total tiempo (en

horas)
Horas por
trabajador (horas)
Servidores
pblicos
Duracin (horas): tiempo de duracin de la actividad

Frecuencia mensual: nmero de veces que se repite dicha actividad al mes
Tiempo suplementario (fatiga o ruido): porcentaje de prdida del tiempo de duracin
normal de las actividades. (Normalmente ser un 7% para tareas administrativas)
Total tiempo (en horas): clculo automtico del tiempo total dedicado a dicha
actividad por el puesto Ejecutor. (columna oculta)
Horas por trabajador (horas): cifra que marca el nmero de horas de trabajo al mes
que debe desempear cada trabajador
Servidores Pblicos: Nmero de servidores pblicos que son necesarios al mes para
realizar dicha tarea (columna oculta)
4.3.3.2 Validacin de los tiempos y procesos
Una vez registrada la informacin, est deber ser validada con las personas que fueron
entrevistadas. Para ello se seguirn los siguientes pasos:
Se procede a revisar todos los procesos en los que ese grupo de personas est
involucrado.
Se revisan los tiempos y frecuencias registradas.
Coordinar con los responsables de procesos y/o puestos los ajustes que se consideren
pertinentes.
4.3.3.3 Estudio de Necesidades de Dotacin en base a Cargas de trabajo
En base a la informacin completada, se procede a analizar el dimensionamiento resultante

del estudio de las cargas de trabajo en comparacin con el real (descrito durante la fase de
Mapeo de Puestos).
Para ello, la herramienta Matriz de Mapeo de Procesos muestra dos informes para su anlisis:
En la hoja denominada Clculo de dotacin se muestra para cada rgano / Unidad Orgnica
y en funcin de cada puesto tres tipos de resultados:
La dotacin actual: cantidad de ocupados por cada puesto en funcin de cada Unidad
Orgnica (heredado de la Matriz de Mapeo de Puestos)
Dotacin segn cargas de trabajo: cantidad de ocupados previstos a travs del estudio de
cargas de trabajo por cada puesto en funcin de cada Unidad Orgnica.
Necesidades de Dotacin: Muestra la diferencia entre los ocupados por puesto existentes
en la actualidad (dotacin actual) frente a la cantidad prevista segn cargas de trabajo
(dotacin segn cargas de trabajo)
28
A continuacin, se muestra a modo de ejemplo un caso de dimensionamiento visto para dos

Unidades Orgnicas (RRHH y Tesorera) que en este caso pertenecen al mismo rgano
(Administracin):
Ilustracin 11: Ejemplo de Resultado de Estudio de Dotacin
Dotacin
Dotacin
Segn Necesidades
Actual Cargas de dotacin
Trabajo
rgano
Unidad
Orgnica
Nombre del
puesto
Administracin
RRHH
Analista RRHH
2,00
3,80
1,80
Administracin
RRHH
Secretaria
1,5
- 0,5
Administracin
RRHH
Especialista RRHH
1,00
1,3
0,30
Administracin
Tesorera
Secretaria
1,6
- 0,60
La primera reflexin permite observar el dimensionamiento desde el punto de vista de las

unidades orgnicas, observndose que:
o
o
La U.O. de RRHH tiene un exceso de personal, en el puesto de secretaria y un

defecto en analistas y especialistas
La U.O. de Tesorera la nica secretaria tiene una carga de trabajo muy alta
Continuando con el segundo informe, en la pestaa Necesidades de dotacin se muestra en

forma de Tabla Dinmica las Necesidades de personal.
Para la explotacin de esta tabla, el usuario deber seleccionar el rgano y la Unidad Orgnica.
Este informe dinmico permite tener la visin por puestos agregada a nivel de rgano o
incluso de toda la entidad.
Ilustracin 12: Ejemplo de Informe de Pestaa "Necesidades de Dotacin"
NECESIDADES DE PERSONAL
rgano
Unidad Orgnica
Necesidades dotacin (Desmarcar opcin "0) ->
Suma de Necesidades dotacin
Nombre del puesto
Secretaria
Analista RRHH
Especialista RRHH
Administracin
(Todas)
(Varios elementos)
Total
0,1
1,8
0,3
Con este segundo anlisis, la entidad podra concluir, por ejemplo, que a nivel global, el
rgano de Administracin no est tan sobrecargado para el puesto de Secretaria, sino que
habra que redistribuir las cargas para las personas que ocupan dichas funciones.
Nota: Como resultado de la etapa de Dimensionamiento se obtienen todos los insumos
para la elaboracin del Informe de Dimensionamiento.
29
4.4 Elaboracin del Informe de Dimensionamiento

Como resultado final del proceso de dimensionamiento se deber elaborar un informe de la
situacin actual que recoja la informacin detallada anteriormente de forma conjunta. Dicho
informe deber ser remitido a SERVIR para validacin y aprobacin. En este caso, la revisin de
SERVIR no consistir nicamente en una validacin de consistencia metodolgica, sino que
deber aprobar los resultados obtenidos y reflejados en el documento de dimensionamiento.
El Informe deber contener la siguiente informacin como mnimo:
Mapeo de procesos actuales: tabla final resultante de la herramienta donde se

definen los procesos actuales de la entidad. Este mapeo de procesos refleja la
situacin actual en trminos de procesos.
Mapeo de procesos mejorados: una vez hecha la reflexin sobre la situacin actual de
la entidad, se debern definir los procesos de acuerdo a la realidad actual a un nivel
mnimo de subproceso Este mapeo de procesos refleja la situacin ideal en trminos
de procesos, considerando las necesidades existentes en la entidad. Al igual que en el
caso anterior, se deber presentar la tabla final resultante.
Dotacin en base a cargas actuales: cuadro resumen del levantamiento de tiempos y
cargas de trabajo de acuerdo a la situacin actual. Mide el tiempo asociado a cada
puesto para la consecucin de un proceso, actividad o tarea.
Dotacin en base a cargas esperadas: cuadro resumen del levantamiento de tiempos y
cargas de trabajo de acuerdo a las necesidades de la entidad y a la asignacin ptima
de recursos. Mide el tiempo asociado a cada puesto para la consecucin de un
proceso, actividad o tarea de forma ptima, el punto al que deber aspirar la entidad.
Conclusiones resultantes de la reflexin de la entidad: detalle de las reflexiones y
conclusiones realizadas por la entidad en el mbito estratgico, mbito organizativo y
sobre procesos y puestos.
5 Productos esperados del proceso de dimensionamiento

A continuacin se presentan una tabla que contiene los productos con los que deber contar
cada entidad al finalizar cada fase y actividad del proceso de dimensionamiento. Asimismo, se
seala el rol de SERVIR (validacin o aprobacin) para cada una de estas fases y actividades.
30
Fase I: Actividades Preparatorias

Actividad
Mapeo de Puestos
Mapeo de Proceso (a
nivel 2)
Recopilacin y anlisis de
Informacin
Determinar alcance de
los procesos a analizar.
Producto Esperado
Pestaa Mapeo de Puestos
Informe de Mapeo de Puestos
SERVIR
Validar
Mapeo de procesos nivel 0,1 y 2

1ra seccin de la pestaa Descripcin
de procesos a nivel 2 completa
Documentacin recopilada
1ra seccin de la pestaa Descripcin
de procesos a nivel 2 completa
Informe de Alcance de Procesos a
Analizar
Validar
Aprobar
Fase II: Dimensionamiento de las Entidades

Actividad
Producto Esperado
SERVIR
Levantamiento de los procesos a nivel

3y4
Levantamiento de la
situacin actual
Anlisis de carga de trabajo

Pestaa Matriz de Procesos
completa
Validar
Estudio de necesidades de dotacin

Reflexin de la entidad
Informe de Identificacin de Mejoras
Validar
Definicin de procesos mejorados

Definicin de Mejoras
Ajuste de Mapeo de Puestos
Validar
Anlisis de dotacin esperada

Informe de
Dimensionamiento
Informe de Dimensionamiento
Aprobar
31
6 Anexo I: Detalle metodolgico para el estudio de

necesidades de dotacin
6.1 Descripcin conceptual
6.1.1 Qu el estudio de necesidades de dotacin?
Es un anlisis de la actividad realizada por el personal con el fin de entender las necesidades de
recursos humanos que cada entidad requiere para la ejecucin de los procesos vinculados a su
quehacer, de acuerdo a su realidad actual.
6.1.2 En qu consiste el estudio de las necesidades de dotacin?

A travs de la medicin de las cargas de trabajo se analiza el tiempo invertido por los recursos
humanos de una entidad para realizar los diferentes procesos y actividades que conlleva un
proceso.
La metodologa para llevar a cabo el estudio de cargas de trabajo depende, en gran medida, de
los objetivos y propsitos con los que se realice la misma. Dichos propsitos pueden abarcar
diferentes mbitos o reas, entre otros:
Optimizar los costos de recursos humanos.

Evaluar la capacidad de los servidores.
Determinar el costo final de un servicio.
Analizar la productividad.
6.2 Metodologas de levantamiento de tiempo y frecuencias.

A la hora de realizar el levantamiento de frecuencias y la medicin de tiempo, pueden
presentarse situaciones diferentes de acuerdo a la tipologa de los procesos para analizar,
independientemente de su nivel de anlisis. A continuacin se detallan diferentes situaciones y
alternativas para el levantamiento de tiempos y frecuencias, presentndose las siguientes
situaciones:
Procesos repetitivos: Cuando se den procesos repetitivos y precisos, se debern
analizar a un nivel 3 o 4. Asimismo, en funcin de la existencia o no de registros, se
darn dos situaciones:
o Procesos repetitivos y con registros (principalmente para procesos nivel 4):
En el caso de contar con registros se recurrirn a las bases de datos para los
levantamientos de frecuencias y a la metodologa del Estndar Estadstico
para el levantamiento de tiempos.
o Procesos repetitivos y sin registros (principalmente para procesos nivel 3): Al
no contar con registros se deber extraer la informacin para el
levantamiento de frecuencias del interior de la entidad por medio de
entrevistas con el personal, supervisores o expertos. Para el levantamiento de
tiempos se utilizar la metodologa del Estndar Subjetivo.
Procesos no repetitivos o actividades espordicas con inicio y fin predefinido: Como
puede ser el caso de proyectos, la formulacin de polticas o la resolucin de un caso
32
jurdico. En estos casos, se levantarn procesos a nivel 2 o 3, en funcin del resultado

de la determinacin del alcance de procesos a analizar (punto 3.4). Para el
levantamiento de frecuencias, se deber identificar actividades a nivel agregado, para
luego pasar a entrevistar a los responsables de dichas actividades. Para el
levantamiento de tiempos, al igual que el ejemplo anterior se sugiere la metodologa
del Estndar Subjetivo.
Procesos nuevos, sin experiencias previas: Estos tipos de procesos deben ser
analizados en funcin a sus caractersticas, de ser el caso, podrn ser analizados a
nivel 3 o 4 o en algunas excepciones a nivel 2. Para el levantamiento de frecuencias se
deber recurrir al anlisis de otras entidades con procesos similares o bien a
entrevistas con expertos en la materia. Respecto al levantamiento de tiempos, del
mismo modo se recomienda la metodologa del Estndar Subjetivo.
A continuacin se describe el detalle metodolgico de cada una de las situaciones, as como
ejemplos asociados a estas:
6.2.1 Procesos repetitivos y con registros

o Para el levantamiento de frecuencias, gracias a la existencia de registros, se
toman como soporte las estadsticas de registros histricos o de los
indicadores de gestin. Siempre que sea posible, se deber acudir a los
departamentos de estadsticas o informtica, o a los registros histricos que
mantenga la entidad.
o Para el levantamiento de tiempos, gracias a la existencia de registros, se
toman como soporte los registros histricos de la entidad. En estos casos, se
cogern 5 muestras aleatorias y se calcular el promedio, as como la
frecuencia mensual para definir las cargas. La metodologa utilizada en estos
casos en la medicin del Estndar Estadstico (ver Anexo II)
EJEMPLO: En el caso de un proceso asociado a un servicio de atencin al ciudadano. Dentro
del mismo se ha identificado un subproceso de registro de llamada, realizado por un puesto de
servidor de atencin al ciudadano.
Dicho servicio cuenta con un registro de las llamadas recibidas, el cual refleja que diariamente
entran en la entidad un promedio de 35 llamadas.
As, a efectos de tener la cantidad de veces que se realiza ese subproceso al mes, se deber
multiplicar el promedio de 35 llamadas por 20 das laborales mensuales:
35*20 = 700
As, la tabla de registro de frecuencias quedara de la siguiente manera:
Ilustracin 13: Ejemplo de Anlisis de Frecuencias para Procesos
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
mensual
Servicio de Atencin al ciudadano
Atencin
telefnica
Registro de
llamadas
Analista de
Atencin al
ciudadano
700
33
Del mismo modo se realizar el levantamiento de tiempos, recabando la informacin

contenida en los registros histricos. Para el levantamiento de tiempos se recogern 5
muestras aleatorias del tiempo de las llamadas realizadas y se calcular el promedio.
De este modo, se han obtenido 5 muestras tales como:
Llamada 1: 3 32
Llamada 2: 1 05
Llamada 3: 8 45
Llamada 4: 0 55
Llamada 5: 5 34
A Partir de las muestras, se realizar un promedio
1951/5 = 358
As, la tabla de registro de tiempos quedara:
Ilustracin 14: Ejemplo de Anlisis de Tiempos para Procesos
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Tiempo de
llamada
Servicio de Atencin al ciudadano
Atencin
telefnica
Registro de
llamadas
Analista de
Atencin al
ciudadano
358
Nota: En este caso el anlisis del ejemplo se ha realizado a nivel 3 (Actividad), pero cabe
destacar que le procedimiento para el anlisis a nivel 2 sera el mismo.
6.2.2 Procesos repetitivos y sin registros

o Para el levantamiento de frecuencias de procesos repetitivos y sin registros,
dado a la gran frecuencia y repeticin de los mismos y pese a no contar con
registros, se podr obtener la informacin en el interior de la entidad, por
medio de entrevistas al personal a cargo de los procesos as como a los
responsables de los procesos, obteniendo una media diaria, semanal o
mensual de frecuencias. Una vez obtenida la frecuencia de los procesos o
actividades, esta deber pasarse a frecuencia mensual.
o Para el levantamiento de tiempos, se pedir a una persona experimentada
que calcule en situaciones normales cuanto llevar ejecutar ese proceso o
actividad, marcando un tiempo mximo, un mnimo, y calculando un
promedio. En caso de ser posible o ante duda de los tiempos descritos,
preguntar otras opiniones a ms personas que ocupen el mismo puesto.
EJEMPLO: En el caso de un proceso asociado a un programa de asistencia a personas
mayores. Dentro del mismo se ha identificado un subproceso de inscripcin, realizado por un
puesto de servidor administrativo/a.
Durante la entrevista, la persona ocupante del puesto, seala que cuenta con una estadstica
de las personas registradas durante el pasado ao, en este caso 540 personas.
34
dividir las 540 inscripciones (correspondientes a las 540 personas) entre los 12 meses del ao.
540/12 = 45
Con ello, salvo que se indiquen actividades repetitivas dentro del subproceso de inscripcin, la
tabla se completara del siguiente modo:

Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
mensual
Gestin de programa de asistencia
Inscripcin
Recojo de
solicitudes
Administrativo
45
Inscripcin
Contraste con
BBDD del
programa
Administrativo
45
Inscripcin
Contraste con
pagos a la entidad
Tesorero
45
Inscripcin
Registro en
Sistema de
Beneficiarios
Administrativo
45
Inscripcin
Comunicacin a
institucin
nacional
Administrativo
45
Para el levantamiento de tiempos se considera el mtodo del Estndar Subjetivo (ver Anexo II),
para el cual se obtienen la informacin de expertos y personal vinculado directamente,
recogiendo tiempos estimados, as como mximo y mnimos asociados.
De este modo, considerando la actividad de Registro en Sistema de Beneficiarios, se
obtienen de 3 expertos o personas con experiencia en la unidad orgnica, los siguientes datos:
Entrevistado
Tiempo
Estimado
Mximo
Mnimo
Entrevistado 1
1 30
300
100
Entrevistado 2
200
300
115
Entrevistado 3
145
230
115
Promedio
145
250
110
La frmula del Mtodo del Estndar Subjetivo es la siguiente:

TE = [(Tm + 4 Tp+ TM) / 6] + 7%
En donde:
35
TE = Tiempo estndar.
Tm = Tiempo mnimo asignado a la tarea
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea
TM = Tiempo mximo asignado a la tarea
7% = Tiempo suplementario por fatiga, ruido o temperatura
Por lo que el Tiempo Estndar final quedar:

TE = [(1'10 + 4*145+ 250) / 6] + 7% = 157
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Inscripcin
Actividad
Ejecutor
Tiempo de
llamada
Registro en
Sistema de
Beneficiarios
Administrativo
157
6.2.1 Procesos no repetitivos y/o actividades espordicas con inicio y fin

predefinido
o Para el levantamiento de frecuencias de procesos no repetitivos se deber
analizar, en primer lugar, a mayor profundidad las tareas o actividades (en
funcin del mapeo de procesos obtenido) que componen el proceso. Una vez
encontrado un menor nivel de anlisis, se proceder a entrevistar a los
responsables o expertos en esa materia, para estimar la frecuencia de las
actividades o tareas vinculadas al proceso, obteniendo un nmero promedio
por actividad o tarea.
o Para el levantamiento de tiempos, del mismo modo que para los procesos sin
registros, se pedir a una persona experimentada que calcule en situaciones
normales cuanto llevar ejecutar ese proceso, marcando un tiempo mximo y
un mnimo, y calculando un promedio. En caso de ser posible o ante duda de
los tiempos descritos, preguntar otras opiniones de frecuencias a ms
personas que ocupen el mismo puesto.
EJEMPLO: Puede ser el caso de un proceso asociado a la formulacin de polticas ambientales.
Dentro del mismo se ha identificado un subproceso de realizacin de benchmarking
internacional, realizado por un puesto de servidor de Formulacin e implementacin de
polticas.
36
Para realizar el anlisis del proceso y subproceso, ser necesario desglosar el subproceso en
actividades y tareas, con el fin de estimar la frecuencia de estas. De este modo, se identific
que el subproceso cuenta con un desglose de actividades para las cuales se han estimado en
base a opiniones de expertos y personal directamente vinculado, la siguiente frecuencia
mensual:
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
mensual
Formulacin de polticas
ambientales
Benchmarking
Investigacin
online
Analista
ambientales
Benchmarking
Entrevistas
telefnicas
Analista
25
ambientales
Benchmarking
Entrevistas
presenciales
Analista
ambientales
Benchmarking
Registro de la
informacin
Analista
35
Para el levantamiento de tiempos, al igual que en el caso anterior, se considera el mtodo del
Estndar Subjetivo (ver Anexo II), para el cual se obtienen la informacin de expertos y
personal vinculado directamente, recogiendo tiempos estimados, as como mximo y mnimos
asociados.
De este modo, considerando la tarea de Entrevistas telefnicas, se obtienen de 3 expertos
diferentes los siguientes datos:
Entrevistado
Tiempo
estimado
Mximo
Mnimo
Entrevistado 1
5 30
850
250
Entrevistado 2
720
1100
215
Entrevistado 3
445
930
135
Promedio
445
930
135

TE = [(Tm + 4 Tp+ TM) / 6] + 7%
TE = [(1'10 + 4*145+ 250) / 6] + 7% = 619
37

Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Tiempo de
llamada
Benchmarking
Entrevistas
telefnicas
Analista
619
Proceso Nivel 1
ambientales
EJEMPLO 2: Considerando el mismo caso del ejemplo anterior, pero dado el caso que tan slo
se haya podido realizar el levantamiento de procesos a nivel 2, puede que estimar los tiempos
que lleva realizar un subproceso, as como la frecuencia se muy complicado. Por eso se
propone la siguiente alternativa:
Se plantea un proceso asociado a la formulacin de polticas ambientales. Dentro del mismo
se ha identificado un subproceso de realizacin de benchmarking internacional, para el cual
se debern levantar los tiempos y frecuencias.
Dada la heterogeneidad de tiempo y frecuencias para este tipo de subprocesos, se recogern 3
muestras en las cuales se preguntar por el tiempo invertido a realizar benchmarking a los
analistas que intervienen en el proceso.
De este modo, al igual que en el ejemplo anterior, se realizar una media con los tiempos
dados, pero en este caso se establecer el valor 1 para la frecuencia, de la siguiente forma:
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Ejecutor
Frecuencia
mensual
ambientales
Benchmarking
Analista

Entrevistado
Tiempo
estimado
Mximo
Mnimo
Entrevistado 1
18 h 30
25 h
15 h
Entrevistado 2
23 h
30 h
18 h
Entrevistado 3
32 h
37 h
25 h
Promedio
16h 40
36h 50
19 h 30

TE = [(Tm + 4 Tp+ TM) / 6] + 7%
TE = [(19h 30 + 4*(16h 40) + 36h 50) / 6] + 7% = 26h 12
38

Proceso Nivel 1
ambientales
Proceso
Nivel 2
Benchmarking
Actividad
Ejecutor
Tiempo de
llamada
Entrevistas
telefnicas
Analista
26h 12
6.2.1 Procesos nuevo o sin experiencias previas en la entidad

o
Para el levantamiento de frecuencias de procesos nuevos o sin experiencias

previas en la entidad, se deber recurrir al anlisis de entidades con procesos
similares y entrevistas con expertos en la materia.
Para el levantamiento de tiempos, del mismo modo que para los procesos sin
registros, se pedir a una persona experimentada que calcule en situaciones
normales cuanto llevar ejecutar ese proceso, marcando un tiempo mximo y un
mnimo, y calculando un promedio. En caso de ser posible o ante duda de los
tiempos descritos, preguntar otras opiniones de frecuencias a ms personas que
ocupen el mismo puesto.
EJEMPLO: Puede ser el caso de un proceso asociado a la archivo de informes mdicos. Dentro
del mismo se ha identificado un subproceso de digitalizacin de informes, realizado por un
puesto de servidor administrativo.
Durante la entrevista al experto, este seala que cuenta con una estadstica de los informes
digitalizados a lo largo de un ao en otras entidades, en ese caso se llegan a digitalizar 4800
informes anuales.
dividir los 4800 informes entre los 12 meses del ao.
4800/12 = 400
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
mensual
Digitalizacin de informes
mdicos
Digitalizacin
de informes
Escaneo de
informes
Administrativo
400
Para el levantamiento de tiempos, al igual que en el caso anterior, se considera el mtodo del
Estndar Subjetivo (Ver Anexo II), para el cual se obtienen la informacin de expertos y
personal vinculado directamente a procesos similares en otras entidades, recogiendo tiempos
estimados, as como mximo y mnimos asociados.
De este modo, considerando la actividad Escaneo de informes, se obtienen informacin de 3
expertos de diferentes entidades, recogiendo la siguiente informacin:
39

Entrevistado
Tiempo
estimado
Mximo
Mnimo
Entrevistado 1
0 40
210
020
Entrevistado 2
100
330
035
Entrevistado 3
145
430
105
Promedio
108
323
040

TE = [(Tm + 4 Tp+ TM) / 6] + 7%
TE = [(1'10 + 4*145+ 250) / 6] + 7% = 132
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Tiempo de
llamada
Digitalizacin de informes
mdicos
Digitalizacin
de informes
Escaneo de
informes
Administrativo
132
Cabe sealar algunas puntualizaciones para el clculo de dotacin para procesos excepcionales
que slo son definidos a nivel 2:
Cada vez que en un mismo proceso a nivel 2 acte un puesto diferente, deber
realizarse un nuevo registro para ese proceso.
Es decir, si en un proceso a nivel 2 intervienen 3 puestos diferentes, este proceso
deber registrarse tres veces, con un puesto en cada ocasin.
En los casos en los que la frecuencia con la que un proceso es realizado sea difusa (por
realizarse de manera muy espordica, por no tener una vinculacin directa apreciable
con ningn producto o servicio, por ser un nmero muy diferente en funcin de cada
semana, mes o ao), se podr registrar una media mensual en horas del tiempo que a
dicho puesto le requiere el proceso.
40
7 Anexo II: Mtodos de medicin de tiempos

El tiempo estndar es un indicador que permite establecer o identificar una correlacin entre
la actividad y el tiempo (determinado en horas) que toma el cmo se hace o lo que se debe
hacer para ejecutar la misma.
7.1 Precisiones Metodolgicas

7.1.1 Consideraciones Generales
A continuacin se presentan algunas consideraciones generales respecto al tiempo estndar:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Como criterio general, se requieren menos estimaciones cuanto ms uniformes sean

las actividades pues presentarn poca variacin entre unas y otras.
El tiempo estndar, es el tiempo que debe obtener un servidor experimentado al
efectuar a ritmo normal un trabajo especfico en condiciones bien determinadas y
segn mtodos definidos.
El tiempo estimado debe ser dado por el responsable del puesto.
Es importante recordar a los responsables de puestos, que el motivo de la medicin de
cargas de trabajo es el de optimizar y mejorar las responsabilidades del personal
involucrado y la importancia de la veracidad de la informacin que va a reportar.
Se evaluar el tiempo que toma el cmo se hace o lo que se debe hacer para ejecutar
una tarea.
El tiempo que se mide es el real utilizado para ejecutar la tarea, no se tiene en cuenta
tiempos muertos o de espera, por ejemplo, varias tareas se pueden realizar en
paralelo. Es as que puede ser que el tiempo que le tome a la persona imprimir un
reporte sea de 60 minutos, pero realmente lo nico que hace, es enviar el reporte a
imprimir lo cual le toma 3 minutos.
Tener claro que lo que importa son tiempos promedio y que las excepciones no se
deben tomar en cuenta.
Verificar lo que no parece lgico, por ejemplo, que las cargas no sean excesivamente
mayores a las horas de trabajo al mes.
La unidad de medida es la hora.
Al tiempo medido de la tarea, se le agrega un tiempo suplementario por fatiga, ruido o
temperatura, dependiendo de las condiciones fsicas o ambientales en que se realizan
las labores del puesto. Para empleos administrativos o de oficina este porcentaje de
tiempo suplementario se estima en siete por ciento (7%).
7.1.2 Factores de riesgo de la medicin

Existen determinados casos, en los que resulta necesario realizar la comprobacin de los datos
levantados mediante su confrontacin con data estadstica o histrica o con la verificacin a
travs de ms personal que ocupe el mismo puesto o uno similar. Estas situaciones son:
41
o
o
o
o
Cuando el responsable del puesto de trabajo sea nuevo en la funcin, se encuentre en

encargo o no corresponda a sus capacidades
No existencia de registros histricos o unificados disponibles para determinar la forma
de ejecutar las tareas.
Sobredimensionamiento o complejidad del tiempo por parte del responsable del
puesto de trabajo.
Se prev cambios en los volmenes de operaciones y no se tiene manera de estimar el
impacto en la carga de trabajo en los puestos evaluados y que posiblemente sern
afectados.
7.1.3 Atenuadores de riesgo en la medicin

Existen mecanismos que ayudan a disminuir el error en el levantamiento de los tiempos tales
como:
o
o
o
o
o
Seleccionar el mtodo de clculo que ms se adecue al puesto y proceso.

Rigurosidad, por ejemplo identificar las variables asociadas al volumen de Carga de
Trabajo y emplear data histrica para estimarla.
Criterio, con el involucramiento de los Jefes para que, aplicando su experiencia,
validen las estimaciones.
Rapidez en el proceso de control de tiempos de cada responsable de puesto de
trabajo.
Presentacin grupal a involucrados y los resultados.
7.2 Estndar estadstico (Mtodo de clculo sugerido)

Este clculo de tiempos estndar se debe utilizar para medir la ejecucin de tareas
administrativas repetitivas, precisas y de fcil ejecucin. Esto es debido a que la base de la
medicin se fundamente principalmente en datos histricos registrados y conocidos que se
puedan consultar o bien de la experiencia. Como puede ser el caso de aquellos puestos tipo
asociados a los roles de actividades complementarias o de apoyo como pueden ser chofer,
secretaria, auxiliar administrativos, operarios de servicios, contables, tesoreros etc.
o
o
o
Se fundamenta principalmente en periodos que tengan registrados datos histricos y

conocidos que se puedan consultar o de la experiencia. Se toma aleatoriamente como
mnimo un porcentaje como mnimo del cinco (5) por ciento de los datos.
El tiempo estndar estadstico se determina con el promedio de tiempos:
TE= [ (T1+T2+T3+T4+T5+T6+T7+T8+Tn) / n ] + 7%
Dnde:
Tn = Tiempo tomado como referencia.
n = Nmero de tiempos que se tomaron como referencia.
42
7.3 Estndar subjetivo (Mtodo de clculo sugerido)

Est clculo es el ms adecuado para medir trabajos de tipo administrativo y de carcter
intelectual donde es difcil la aplicacin de otras tcnicas, debido a su facilidad, rapidez y bajo
costo. Su grado de precisin se puede considerar relativo pero aceptable. Este clculo se
adeca para levantamiento de tiempo como por ejemplo en puestos tipo de roles de
servidores de lnea, tales como formuladores de polticas, profesionales de planeamiento,
asesora legal, etc.
o
o
o
o
Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones realizadas

por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.
Se le pide a la persona experimentada, responsable del puesto de trabajo, que
reconozca en condiciones normales cul es el tiempo mnimo y el tiempo mximo que
le toma ejecutar la tarea.
As mismo, el responsable del puesto de trabajo debe establecer y soportar el tiempo
promedio (media aritmtica) para realizar la tarea, para lo cual se puede soportar en
estadsticas y datos histricos, excluyendo los tiempos de tareas que se salgan de lo
normal.
El tiempo estndar subjetivo se calcula aplicando la siguiente frmula:
TE = [ (Tm + 4 Tp+ TM) / 6 ] + 7%

Dnde:
Tm = Tiempo mnimo asignado a la tarea
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea
TM = Tiempo mximo asignado a la tarea
En esta frmula se le da ms ponderacin al tiempo promedio (4 veces) para que el tiempo
resultante tienda hacia este, y se divide toda la suma por 6, porque es el promedio de seis (6)
tiempos.
7.4 Estndar de cronometraje (Mtodo de clculo sugerido)

Los puestos objetivos de este clculo son similares al estndar estadstico, se utiliza del mismo
modo para medir la ejecucin de tareas administrativas repetitivas, precisas y fciles de
ejecucin, pero en este caso con un resultado mucho ms preciso, aunque lleva un costo
asociado muy elevado. Este estndar se deber usar slo en aquellos casos en los que el
estndar estadstico no sea todo lo preciso que se requiera, dado al alto coste del estndar de
cronometraje.Este mtodo tiene como ventaja la precisin y como inconvenientes su costo
elevado.
43
o
o
o
o
Generalmente tiene repercusiones psicolgicas porque el responsable del puesto de

trabajo no se siente cmodo con la medicin y puede ejecutar la tarea tomando mayor
tiempo. Por lo anterior se requiere que la medicin se realice con personal que tenga
suficiente experiencia para que se haga a un ritmo normal y con supervisin del jefe
inmediato.
Se ejecuta la actividad y se hace la medicin con cronmetro varias veces (para tener
un buen nivel de confianza y precisin se sugieren hacer 20 mediciones). Se registran
los tiempos en una hoja de anlisis. T1+T2+T3++T18+T9+T20
De los tiempos obtenidos elimine el 25% de los tiempos menores, el 25% de los
tiempos mayores y de los restantes se saca el promedio (media aritmtica).
El tiempo estndar de cronometraje se determina con el promedio de tiempos:
TE= [ (T1+T2+T3++T8+T9+T10) / 10 ] + 7%
Dnde:
Tn = Tiempo tomado como referencia.
10 = Nmero de tiempos restante luego de eliminar el 25% de los tiempos menores y
el 25% de los tiempos mayores.
7.5 Otros mtodos de clculo de tiempo estndar

Los anteriores mtodos de clculo sugeridos son los ms adaptables para la administracin
pblica, pero existen muchos ms que se pueden utilizar dependiendo la confiabilidad y tipo
de entidad a la que se aplican. Podemos mencionar algunos otros a grandes rasgos.
Clculo de Tiempos sobre la base de Tablas de Movimientos
o
Se basa en descomponer una tarea en movimientos, a cada uno asignarle un tiempo

preestablecido que est en tablas que se consiguen en el mercado o son elaboradas
en la misma entidad.
La suma de los tiempos de los movimientos, ms el tiempo suplementario (fatiga,
ruido, temperatura) da el tiempo total.
Mtodo del muestreo del trabajo

o
o
Observaciones instantneas, aleatorias o Work Sampling.

Se realizan observaciones instantneas en momentos escogidos en forma aleatoria, y
se registra en una hoja de anlisis qu labor est realizando y el porcentaje de la
jornada laboral que el empleado le dedica a realizar cada tarea.
El grado de precisin depende de la cantidad de observaciones.
44
Mtodo de la Filmacin de los Trabajos

o
o
o
Se filman los trabajos con cmaras especiales que permiten cuantificar el tiempo de
cada tarea.
Puede ser complemento de tablas de movimientos.
Este mtodo tiene rapidez, precisin y costo reducido y su inconveniente puede ser
tanto la resistencia de los empleados como su no aplicabilidad a trabajos de tipo
intelectual.
Mtodo del Autopunteo del Trabajo

o
o
o
El empleado va anotando en un formulario, previamente elaborado, la secuencia, hora

de iniciacin y terminacin de todas las tareas que realiza a lo largo de su jornada
laboral.
Con base en el formulario, se establecen los tiempos de las diferentes tareas.
Es aplicable para empleados con puestos de responsabilidad, y empleados que realizan
trabajos muy variados o difciles de cuantificar.
45
8 Anexo III: Introduccin a procesos

8.1 Definicin de procesos
Qu es un proceso?
Un proceso es una secuencia de actividades realizadas sobre una o ms entradas para
realizar un producto o servicio (salida). El proceso representa el conjunto de actividades
llevadas a cabo dentro de la entidad para cumplir con su propsito u objetivo definido,
actuando de acuerdo a unas metas especficas.
A travs del modelado e implementacin de los procesos y sus actividades se puede mejorar
la comprensin del negocio, adems, mediante su seguimiento y monitoreo se asegura que
dichos procesos se ejecuten de una forma eficiente.
La automatizacin y mejora continua de los procesos asegura que los procesos se comporten
segn unas pautas, siempre del mismo modo evitando y reduciendo los errores.
Del mismo modo, la implementacin de procesos dentro de una entidad presenta una serie de
ventajas:
o
Involucra a todo el personal y les hace partcipes de la estrategia de la entidad.
Aporta una visin ms amplia y global de la entidad.
Mejora los plazos de prestacin del servicio (optimizacin de los ciclos de los procesos)
reduciendo los tiempos de desarrollo.
Elimina tareas repetitivas y que no aaden valor, pudiendo as ajustar los costes.
Detecta incidencias y debilidades organizativas y de los sistemas de informacin.
Orienta a la entidad a la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Es de gran ayuda para la toma de decisiones y conducen a mejoras de alto impacto.
8.2 Tipos de Procesos

En funcin de su alcance, los procesos pueden clasificarse en distintas tipologas, entre las que
destacan los procesos estratgicos, misionales y de apoyo.
Los Procesos Estratgicos: Son aquellos lineamientos y directrices que soportan la

gestin y estrategia institucional, que guan a la entidad hacia el cumplimiento de su
misin y objetivos estratgicos. Los procesos estratgicos requieren de un profundo
estudio y evaluacin previo de la situacin interna de la entidad, as como de la
situacin en el entorno, pues engloban actividades relacionadas con la elaboracin de
normativas, estrategias, reglamentos, fijacin de metas y objetivos, etc.
Estn directamente relacionados con la gestin y control de los objetivos de la

organizacin
46
Relativos a la planificacin y estrategia.
Engloban la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin.
Afectan a modo global a todas las reas de la organizacin.

Ilustracin 27: Ejemplos de Procesos Estratgicos
Los Procesos Misionales: Son aquellos orientados a que la entidad pueda cumplir su
misin, su objeto social o razn de ser. Son claves y constituyen la esencia de la
entidad, su principal objetivo es que los insumos lleguen al usuario final en forma del
producto o servicio requerido para cubrir sus necesidades
Representan directamente el negocio propio de la organizacin
Desarrollan la planificacin y estrategia de la organizacin
Aaden valor al ciudadano.
Ilustracin 28: Ejemplos de Procesos Misionales
Tiene repercusin directa sobre las satisfaccin de los usuarios
47
Los Procesos de Apoyo: Son aquellos procesos encargados de soportar el buen

funcionamiento y desarrollo de los dems procesos (estratgicos y misionales) de la
entidad. Dan soporte al desarrollo de las dems actividades de la organizacin,
introduciendo herramientas logsticas.
Facilitan el desarrollo de las actividades de los procesos estratgicos y misionales.
Generan valor dentro de la organizacin.

Ilustracin 29: Ejemplos de Procesos de Apoyo
8.3 Niveles de Procesos

Se debe representar desde el nivel ms alto de la entidad hasta profundizar en el nivel ms
bajo de cada dependencia.
De este modo se pueden definir cuatro niveles que permiten identificar as como entender de
forma gil y fcil la desagregacin de los procesos.
Macroprocesos: Es el nivel ms alto de los procesos, son aquellos encargados de

definir las metas principales de todos los procesos. Se pueden considerar el proceso
matriz, pues proporcionan directrices y pautas a los procesos o subprocesos. Es comn
encontrar los trminos Macroprocesos Estratgicos, Macroprocesos de Misionales y
Macroprocesos de Apoyo.
Ejemplo: La cadena de valor de una ORH puede mostrar el Macroproceso 2 Gestin
del Empleo.
Ilustracin 30: Ejemplo de Macroprocesos
Procesos: Es el nivel intermedio de los procesos y son aquellos encargados de generar

el producto o servicio final de la entidad. Estos procesos son una serie de actividades
que se desarrollan de forma lgica y secuencial, encargados de gestionar y conectar
48
los recursos de la entidad para su funcionamiento. As mismo, se debe establecer la

naturaleza de dichos procesos, estratgicos, de negocio o de apoyo e identificar la
dependencia responsable.
Ejemplo: Dentro del Macroproceso 2- Gestin del Empleo puede haber dos procesos.
Ilustracin 31: Ejemplo de Procesos
Subprocesos: Los subprocesos son partes definidas dentro de un proceso, a las que se
les puede asignar un trato especial o una asignacin diferente.
Ejemplo: El proceso 2.1 Gestin de la Incorporacin puede tener cuatro subprocesos:
Ilustracin 32: Ejemplo de Subprocesos
Actividades: Las actividades, son agrupaciones de tareas realizadas dentro de un

mismo proceso o subproceso por una persona o entidad con el fin de cumplir una
meta definida.
Ejemplo: El Subproceso 2.1.1 - Seleccin, pude tener diversas actividades. A
continuacin se muestran cinco de ellas:
Ilustracin 33: Ejemplo de Actividades
Tareas: Las actividades a su vez se pueden desglosar en tareas. Las tareas son los
elementos individuales de una actividad, la ejecucin de una asignacin especfica.
49
Ejemplo: La actividad 2.1.1.5 - Elaborar bases de oferta pblica puede estar formado
por diferentes tareas. A continuacin se muestran dos de ellas:
Ilustracin 34: Ejemplo de Tareas
La siguiente pirmide representa el orden jerrquico de los diferentes niveles de

procesos:
Ilustracin 35: Niveles de Procesos
50
8.4 Anlisis y representacin de procesos

Como fase previa a la representacin grfica de los procesos es preciso el levantamiento de la
informacin por parte de todas las gerencias e integrantes de la organizacin. Tras realizar las
reuniones oportunas con la gerencia de la entidad para el levantamiento de la informacin
relativa a los macroprocesos, se podr definir como punto de partida el Mapa de Procesos a
nivel Macroprocesos o procesos.
8.4.1 Mapa de Procesos

Con la informacin levantada, se recomienda representar de forma grfica la cadena de valor a
nivel Macroproceso o proceso mediante un Mapa de Procesos. El propsito es identificar los
procesos de la entidad relacionados con las dependencias responsables de entregar los
productos o servicios al usuario final.
Los diferentes niveles de procesos se organizan e interactan siguiendo una estructura
piramidal, como se muestra en la figura anterior, partiendo de una correcta determinacin y
desagregacin de la cadena de valor de la organizacin.
Adems, basndonos en la estructura piramidal, diferentes niveles del Mapa de Procesos se
pueden localizar de forma alterna dentro de cada grupo. En el siguiente grfico se muestra un
ejemplo de Mapa de procesos a nivel Macroproceso
Ilustracin 36: Esquema de Mapeo de Procesos
Las entidades deben garantizar la eficiencia y eficacia de los procesos realizados en cada rea a
todos los niveles (estratgicos, misionales o de apoyo) de modo que la entidad tenga la
capacidad de hacer llegar los productos o servicios al usuario final satisfaciendo as su
necesidad.
Una vez validado el Mapa de Procesos por los responsables, se realizarn FICHAS DE
PROCESOS para cada uno de los procesos de los diferentes Macroprocesos y una MATRIZ de
PROCESOS donde se recoja toda la informacin de la cadena de valor.
51
8.5 Ficha de Procesos

La ficha de procesos, es una tabla donde se recoge toda la informacin y explica las
caractersticas relevantes dentro y fuera del proceso (o macroprocesos) en el momento de
partida. Se realizarn fichas para el nivel 0 Macroprocesos y nivel 1 - Procesos, con el fin de
tener una mayor comprensin de la cadena de valor de la entidad.
Estas Fichas de Procesos recogen el nombre del proceso (o macropoceso), fecha de revisin y
la persona identificada como responsable del proceso. Adems la ficha incluye el objetivo,
alcance y los subprocesos asociados a dicho proceso, con las reas intervinientes en cada uno
de esos subprocesos. La ficha de macroprocesos ser ms sencilla y ejecutiva que la de
procesos, pues se cuenta con mayor detalle dentro del mapa de macroprocesos.
Ilustracin 37: Ficha de Procesos
La informacin descrita dentro de la matriz ser de ayuda a la hora de identificar los

responsables de los subprocesos para levantar la informacin a dicho nivel. Por otro lado,
describe la vida del proceso, recopilando informacin relativa a los proveedores, destinatarios,
entradas y salidas, tal y como se muestra en el modelo de Ficha de Procesos que se adjunta a
continuacin:
NOTA: Una versin editable se puede encontrar en el Anexo IV del presente documento.
52
8.5.1 Descripcin de la Matriz de Procesos

Una vez completas las fichas de procesos y realizadas las reuniones o grupos de trabajo con los
responsables de los subprocesos y actividades, se realizar la Matriz de Procesos.
La Matriz de procesos es la representacin escrita de los procesos y sus relaciones jerrquicas
entre ellos. Aportan el detalle descriptivo de sus actividades que contiene las implicaciones
particulares.
A continuacin se muestra la plantilla orientativa para elaborar la Matriz de procesos:
Ilustracin 38: Plantilla de la Matriz de Procesos
Ejemplo de Matriz de procesos basada en las ilustraciones mostradas anteriormente relativas

al Macroproceso 2 Gestin del empleo:
Ilustracin 39: Ejemplo de Matriz de Procesos
N
Categora
Macroproceso
Proceso
Subproceso
Negocio
Gestin del
Empleo
Gestin de la
Incorporacin
Seleccin
Negocio
Gestin del
Empleo
Gestin de la
Incorporacin
Seleccin
Actividad
Tarea
Puesto
Preparatoria
Fijar perfil del

Servidor
Pblico
requerido
Tcnico de
RRHH
Preparatoria
Elaboracin de
las bases
Tcnico de
RRHH y
Profesional de
RRHH
Dentro de la Matriz de Procesos se incluir la siguiente informacin:

N: Numeracin de los procesos
Categora: Clasificacin del proceso en Estratgico, de Negocio o de Apoyo.
Macroproceso: Nombre y descripcin del Macroproceso principal
Proceso: Nombre y descripcin de los Procesos asociados al Macroproceso anterior.
53
Subproceso: Nombre y descripcin de los Subprocesos asociados a los procesos

anteriores.
Actividades: Nombre y descripcin de las actividades asociadas a los subprocesos.
Tareas: Nombre y descripcin de las tareas asociadas a las actividades. stas tan solo
se representarn en el caso de que una actividad sea llevada a cabo por dos o ms
perfiles diferentes, en ese caso ser necesario hacer el desglose en tareas.
Puesto: Persona responsable a cargo de la actividad o tarea asociada.
A la hora de representar los procesos, subprocesos o actividades pueden surgir bucles
mediante los cuales se debe volver a un subproceso, actividad o tarea anterior.
Estos hechos habr que representarlos tambin en la matriz, tal y como se muestra en el
siguiente ejemplo de actividades:
Act.1- Elaboracin de informe por especialista
Act.2- Envo del informe al gerente del rea
Act.3- Revisin del documento (Si es aprobado pasar a Actividad 4, de lo contrario

volver a Actividad 1)
Act.4- Archivo del informe en administracin
8.5.2 Descripcin de Flujograma

Un flujograma representa grficamente la secuencia de actividades del proceso de una forma
flexible y sencilla, donde se aprecia el funcionamiento del proceso.
Para ellos se emplean smbolos, lneas y mnimas anotaciones, mediante un nomenclatura que
debe ser estandarizada y entendible en la todas las entidades por igual.
A continuacin se muestra en detalle la simbologa ms utilizada y recomendada en flujograma
de procesos y su significado:
Una actividad atmica se utiliza cuando el trabajo en el proceso no se descompone en ms

detalles. Es ejecutado por una persona y/o una aplicacin.
Flujo de Secuencia
Elemento que se utiliza para definir el orden de los objetos de flujo en un Proceso
(Actividades, Eventos y Gateways).
Flujo Asociaciones
Definen el flujo de comunicacin entre dos participantes o entidades (ejemplo: una
organizacin y sus proveedores). El objeto de la comunicacin es un mensaje.
54
Datos / Documento
Elemento que se utiliza para representar datos o informacin que se utiliza en los
distintos procesos.
Asociaciones
Se utilizan para vincular Artefactos (datos e informacin) con otros objetos del diagrama,
incluyendo objetos de flujo (Actividades, Eventos y Gateways)
Anotaciones de Texto
Elemento que se utiliza para aadir ms informacin descriptiva a un modelo (para
ayudar en la comprensin).
Grupos
Elemento que proporciona un mecanismo para resaltar y clasificar una seccin del
modelo o un conjunto de Objetos.
Gateways
Elemento que representan puntos de control para los caminos dentro de los Procesos.
Dividen y unifican el flujo de un Proceso (P.E. Cumple requisito?, s, pasa al rea
contable, no, pasa a revisin. Es decir hay dos salidas)
A continuacin se muestra un ejemplo orientativo de flujograma:
Ilustracin 40: Ejemplo de Flujograma
55
8.6 Indicadores de Control

La fijacin de unos objetivos y metas de los procesos, ayudan a la organizacin a hacer un
seguimiento, evolucin y monitoreo del cumplimiento de los mismos.
Estos objetivos fijados sirven como indicadores clave para el control del cumplimiento y la
mejora de sus resultados. Existen dos tipos de indicadores:
De calidad: determinan cmo se estn cumpliendo las expectativas de los clientes del
proceso.
De proceso: determinan cmo se estn cumpliendo los objetivos de control del

proceso.
A su vez, los indicadores tambin se pueden clasificar en funcin del objetivo que miden:
De resultados: miden los resultados obtenidos en comparacin con los esperados. Se

refieren a indicadores de eficacia y eficiencia.
De estructura: miden aspectos relacionados con el coste y utilizacin de los recursos.

Pueden considerarse indicadores de economa.
De estrategia: valoran cuestiones que sin tener una relacin directa con las actividades
desarrolladas tienen una incidencia importante en la consecucin de los resultados de
stas.
El seguimiento continuo de los indicadores da lugar a una serie de consecuencias directas en

los procesos y la gestin de la organizacin:
Se tiende a una mejora continua en los procesos, debido a las mediciones peridicas
que son llevadas a cabo para valorar el rendimiento de estos.
Se controla el grado de consecucin de los objetivos fijados anteriormente en cada
proceso o actividad.
Ayuda y facilita la toma de decisiones para llevar a cabo medidas de mejora en los
procesos o en la organizacin.
56
9 Anexo IV: Plantillas

9.1 Ficha de Macroprocesos
FICHA DE MACROPROCESOS
Macroproceso:
Fecha de Revisin:
Responsable:
Objetivo
Alcance
SUBPROCESOS
REAS INTERVINIENTES
RESPONSABLES
Ilustracin 41 - Plantilla de Ficha de Macroprocesos
9.2 Ficha de procesos
FICHA DE PROCESOS
Proceso:
Fecha de Revisin:
Responsable:
Objetivo
Alcance
SUBPROCESOS
REAS INTERVINIENTES
RESPONSABLES
57
PROVEEDORES
ENTRADAS
SALIDAS
DESTINATARIOS
Ilustracin 42 plantilla editable de Ficha de Procesos
58
10 Anexo VI: Informe de Determinacin del Alcance de los

Procesos a Analizar
10.1 Plantilla de informe
1. Mapa de Procesos
Presentar de forma grfica la cadena de valor de la entidad a nivel Macroproceso o
proceso mediante un Mapa de Procesos.
2. Descripcin de Procesos Nivel 2:
Presentar la siguiente informacin para cada uno de los procesos de nivel 2:
a. Ficha de Procesos Nivel 2:
Elaborar la ficha de procesos a nivel 2, en base lo descrito en el Anexo V
del presente informe. Adicionalmente, la ficha deber incluir informacin
sobre los principales productos del proceso a nivel 2.
b. Ficha de Determinacin de Procesos:
Elaborar la siguiente ficha a partir de la informacin de la pestaa de
Mapeo de Procesos a nivel 2 de la Herramienta de Dimensionamiento:
FICHA DETERMINACIN DEL PROCESO
Nombre
N2
Nombre del Proceso de Nivel 2
Magnitud del proceso

Frecuencia
Volumen
Puntuacin
Comentarios
Puntuacin
Grado de
Homogeneidad
Puntuacin
Total
Prioridad
Puntuacin
Puntuacin
Nivel de
Prioridad
Colocar los comentarios oportunos para contextualizar la puntuacin definida

para el proceso.
3. Principales Conclusiones
Presentar las principales conclusiones respecto a los distintos niveles de anlisis de
los procesos de la entidad. Adicionalmente, se pueden presentar argumentos
adicionales para sustentar las excepciones identificadas.
4. Anexo: Matriz de Procesos a Nivel 2
Incluir como anexo al presente informe, la pestaa de Matriz de Procesos a Nivel
2 de la Herramienta de Dimensionamiento.
59
11 Anexo VI: Informe de Identificacin de aspectos de mejora.

La entidad deber considerar los procesos levantados y el mapeo de puestos para realizar una
reflexin y localizar aquellas posibles incoherencias que pudiesen darse dentro de la entidad,
dando lugar a mejoras en diferentes mbitos.
Para ello se deber basar como mnimo los factores mencionados a continuacin y elaborar
un informe final de aspectos de mejora que contenga al menos los siguientes aspectos:
5. mbito estratgico:
a. Est la realidad de la entidad alineada con la Misin?:
Comparar lo que la entidad pretende cumplir con su entorno, lo que pretende
hacer y el para quien, con la realidad de la entidad, con el sistema social real en
el que acta.
b. Est la entidad alineada con la Visin?
Analizar cul es el camino real que est tomando la entidad, y en que se est
convirtiendo, comparndolo con la visin establecida en la constitucin de la
entidad.
c. Son los servicios que presta los correctos?
Analizar aquellos servicios que presta la entidad y valorar si de acuerdo a la
razn de ser de sta, los servicios que se reflejan en los procesos son los
correctos.
d. Quines son los usuarios de la entidad?
Analizar si los procesos y actividades desarrolladas en la entidad satisfacen las
necesidades que busca el usuario o cliente final.
e. Cules son los proveedores actuales de la entidad?
Analizar los proveedores que intervienen en los procesos, de manera que se
reflexione sobre el papel de estos con la entidad, y si stos estn alineados a los
procesos de la entidad.
f.
Qu procesos requieren una cantidad mayor de mis recursos?
Analizar los tiempos ocupados por los procesos definidos en la situacin actual,
con el fin de identificar aquellos procesos que ocupan ms tiempo y buscar la
optimizacin de estos. Anlisis de posible terciarizacin
60
Valorar si es necesario contener todos los procesos dentro de la entidad o

existen procesos que podran ser externalizados de manera que se optimizasen
los recursos de la entidad.
6. mbito Organizativo:
a. Qu procesos se llevan a cabo en las unidades orgnicas / rganos?
Reflexionar sobre la dimensin de los procesos de acuerdo a la realidad. Es
decir, llegan estos al nivel ptimo que deberan?
b. A qu procesos se est dedicando ms tiempo?
Analizar utilizando como base el anlisis de cargas, el esfuerzo y los recursos
utilizados en los diferentes procesos de cada rea o unidad orgnica. Esto
ayudar a la optimizacin de los recursos.
c. Pueden unificarse procesos de diferentes unidades orgnicas?
Puede que existan procesos realizados por diferentes unidades orgnicas, con
la necesidad de coordinacin entre estas, que habr que analizar si es
necesario que se realicen entre varias o si se pueden unificar focalizndola en
una de ellas.
7. mbito de procesos
Con el anlisis de los procesos y su documentacin asociada, se debern llevar a
cabo las siguientes tareas:
a. Comprender en profundidad cada proceso y subproceso.
b. Detectar las necesidades de rediseo sobre cada uno de ellos y el de valorar el
alcance e impacto del mismo.
c. Detectar aquellos procesos que no estn cubiertos y que requieran definirse.
8. mbito de puestos
Se deber tambin considerar la perspectiva de los puestos, considerando las
siguientes tareas:
a. Analizar la contribucin de los puestos a los procesos y actividades, ver si sta
es adecuada a las funciones y naturaleza del puesto.
b. Determinar el tiempo empleado y el porcentaje correspondiente a cada
proceso, de manera que ayudar a la optimizacin de recursos.
61
9. mbito del dimensionamiento actual

Este apartado del informe se extrae automticamente de la herramienta de Mapeo
de Puestos. Este anlisis posibilita tres reflexiones principales:
Por amplitud del anlisis
Por naturaleza de los puestos
Por tipologa de contrato o modalidad de contratacin
62
12 Anexo VII: Informe de Dimensionamiento

12.1 Plantilla de informe
1- Introduccin de la situacin de partida
Breves descripcin relativa al Mapeo del Puestos y el nivel de anlisis del
Levantamiento de Procesos Actuales.
2- Informe de determinacin de alcance de los procesos
Breve informe justificando aquellos procesos que se quedarn a nivel 2.
3- Informe de Dimensionamiento actual de la entidad
Informe resumen que detalle la situacin de la actual en tres mbitos:
Levantamiento de Procesos a nivel 3 y 4
Anlisis de Cargas de Trabajo
Estudio de Necesidades de dotacin
El informe deber incluir cuadros resumen del levantamiento de frecuencias y tiempo
en base a cargas de trabajo actuales, con las necesidades de dotacin. Adems de las
tablas resumen que reflejen la situacin actual del levantamiento de procesos.
4- Informe de Identificacin de aspectos de mejora.
Se debe incluir la reflexin sobre la identificacin de aspectos de mejora considerando
tres puntos principales:
mbito Estratgico
mbito Organizativo
mbito de Procesos
mbito de Puestos
mbito de Dimensionamiento
5- Levantamiento de procesos
Se incluirn las tablas resumen que reflejen los levantamientos de procesos mejorados
realizados en la entidad tras la identificacin de los aspectos de mejora.
6- Ajustes del Mapeo de Puestos
Realizada la reflexin y la identificacin de aspectos de mejora, se debern realizar
tambin las modificaciones y ajustes necesarios en el mapeo de puestos, los cuales
debern aparecer recogidos en este apartado.
7- Dotacin esperada
Se incluirn las tablas resumen que reflejen el levantamiento de tiempos y cargas de
trabajo de acuerdo a las necesidades de la entidad y a la asignacin ptima de
recursos.
63

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Gua para el Dimensionamiento de Entidades Pblicas

Lima, agosto de 2014

Gua para el Dimensionamiento de Entidades Pblicas

El dimensionamiento de entidades pblicas: visin global .................................................. 6

Actividades preparatorias ............................................................................................. 6

Dimensionamiento de las entidades pblicas............................................................... 7

Herramienta de Dimensionamiento ............................................................................. 8

Actividades preparatorias ..................................................................................................... 9

Mapeo de procesos (a nivel 2) ...................................................................................... 9

Recopilacin y anlisis de informacin ....................................................................... 11

Determinacin de alcance de los procesos para el anlisis de dotacin .................... 11

Dimensionamiento de las entidades ................................................................................... 12

Levantamiento de situacin actual ............................................................................. 12

Introduccin de procesos a nivel 2 en la pestaa Matriz de Procesos ............ 13

Levantamiento de situacin actual de procesos nivel 3 y 4 ................................ 13

Anlisis de la carga de trabajo para procesos actuales ....................................... 16

Estudio de Necesidades de Dotacin en base a Cargas de trabajo..................... 19

Reflexin de la entidad e identificacin de mejoras ................................................... 21

mbito Estratgico .............................................................................................. 21

mbito Organizativo ........................................................................................... 22

mbito de puestos .............................................................................................. 24

Dimensionamiento Actual ................................................................................... 24

Remisin de informacin a SERVIR ..................................................................... 25

Definicin de Mejoras ................................................................................................. 25

Definicin de procesos mejorados ...................................................................... 25

Ajuste del mapeo de puestos .............................................................................. 26

Anlisis de dotacin esperada en base a cargas de trabajo ............................... 27

Elaboracin del Informe de Dimensionamiento ......................................................... 30

Productos esperados del proceso de dimensionamiento ................................................... 30

Anexo I: Detalle metodolgico para el estudio de necesidades de dotacin ..................... 32

Gua para el Dimensionamiento de Entidades Pblicas

Qu el estudio de necesidades de dotacin? .................................................... 32

En qu consiste el estudio de las necesidades de dotacin? ............................ 32

Descripcin conceptual ............................................................................................... 32

Metodologas de levantamiento de tiempo y frecuencias. ........................................ 32

Procesos repetitivos y con registros.................................................................... 33

Procesos repetitivos y sin registros ..................................................................... 34

Procesos no repetitivos y/o actividades espordicas con inicio y fin predefinido

Procesos nuevo o sin experiencias previas en la entidad ................................... 39

Anexo II: Mtodos de medicin de tiempos ....................................................................... 41

Consideraciones Generales ................................................................................. 41

Factores de riesgo de la medicin ....................................................................... 41

Atenuadores de riesgo en la medicin................................................................ 42

Estndar estadstico (Mtodo de clculo sugerido) .................................................... 42

Estndar subjetivo (Mtodo de clculo sugerido) ...................................................... 43

Estndar de cronometraje (Mtodo de clculo sugerido) .......................................... 43

Otros mtodos de clculo de tiempo estndar........................................................... 44

Anexo III: Introduccin a procesos ...................................................................................... 46

Definicin de procesos ................................................................................................ 46

Tipos de Procesos ........................................................................................................ 46

Niveles de Procesos ..................................................................................................... 48

Anlisis y representacin de procesos ........................................................................ 51

Ficha de Procesos ........................................................................................................ 52

Descripcin de la Matriz de Procesos ................................................................. 53

Descripcin de Flujograma .................................................................................. 54

Mapa de Procesos ............................................................................................... 51

Indicadores de Control ................................................................................................ 56

Anexo IV: Plantillas .............................................................................................................. 57

Ficha de Macroprocesos ............................................................................................. 57

Ficha de procesos ........................................................................................................ 57

Anexo VI: Informe de Determinacin del Alcance de los Procesos a Analizar................ 59

Gua para el Dimensionamiento de Entidades Pblicas

Plantilla de informe ..................................................................................................... 59