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Sociologa de la Empresa
Procesos
sociales y
emprendeduri
smo
3/10/07
Clsicos de la Administracin
CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN
1. ANTECEDENTES GENERALES
Si bien existe historia previa en materia de
administracin, todos esos antecedentes en el
plano terico y tcnico adquieren papel
secundario frente a la magnitud de los cambios y
desarrollos que hacen irrupcin a partir de 1880.
Los llamados Clsicos de la administracin fueron
los primeros en proponerse elaborar una
concepcin general del trabajo humano en la
industria superando las elaboraciones sobre los
aspectos parciales o limitados.
2. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orgenes del enfoque clsico de la
administracin remontan las consecuencias
generadas por la revolucin industrial. Podran
resumirse en dos hechos genricos:
>>El crecimiento acelerado y desorganizado de
las empresas, que ocasion una complejidad
creciente en su administracin exigi un enfoque
cientfico purificado que sustituyese el empirismo
y la improvisacin hasta entonces dominante.
Con la empresa de dimensiones ms amplias
surgen las condiciones iniciales de planeamiento
a largo plazo de la produccin, reduciendo la
inestabilidad y la improvisacin.
>>La necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones en el sentido
de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementaba entre las empresas.
El panorama industrial en el inicio de este siglo
tena todas las caractersticas y elementos para
poder inspirar una ciencia de la administracin:
una variedad inmensa de empresas, con tamaos
altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los
operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de
prdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos
pretendieron desarrollar una ciencia de la

administracin cuyos principios en sustitucin a

las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para
resolver los problemas de la organizacin.
3. ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la
administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se
debe al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin, con
el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables al
os problemas de la administracin son la
observacin y la medicin.
La escuela de la administracin cientfica fue
iniciada en el comienzo de este siglo por el
ingeniero mecnico americano Frederick W.
Taylor. (1856-1915), fundador de la
administracin cientfica, naci en Filadelfia,
Estados Unidos. Proceda de una familia de
principios rgidos y fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro. En aquella poca estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea.
3.1. INTRODUCCION - PREMISAS
Se est sufriendo una gran prdida en el pas
gracias a la ineficiencia de casi todas nuestras
acciones cotidianas, esta radica en la
administracin sistemtica tradicional, por tal
motivo la administracin cientfica tiene el
objetivo de remediar la prdida, despilfarro o
desperdicio que se da en las empresas.
Es por consecuencia objetivo de la organizacin
cientfica del trabajo es descubrir los mtodos
ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los
obreros: la "cooperacin estrecha, ntima,
personal, entre la administracin y los obreros es
la esencia misma de la OCT". "Lo que los
trabajadores piden a sus empleadores es un
salario elevado, y lo que los empleadores desean
son bajos costos de produccin la existencia o la
ausencia de estos 2 elementos constituye el
mejor indicio de una buena o de una mala
administracin. El principal propsito de la
administracin debiera consistir en asegurar el
mximo de prosperidad al empleador, unido al
mximo de prosperidad para c/ empleado. Las
palabras "mximo de prosperidad" son usadas,
para significar grandes dividendos para la ca y,
el desarrollo de c/ rama del negocio a su ms alto
grado de perfeccin, de manera que la
prosperidad pueda ser permanente. El mximo de
prosperidad para c/ empleado significa salarios
ms altos de los que reciben y, el desarrollo de c/
hombre a su estado de mxima eficiencia, de

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manera que pueda efectuar, el trabajo ms
apropiado a su capacidad natural. Los hombres
consideran que los intereses fundamentales de
los empleados y los patrones son antagnicos. La
administracin cientfica se fundamenta en la
conviccin de que los verdaderos intereses de
ambos son idnticos, que la prosperidad del
patrn no puede existir a menos que vaya
acompaada de la prosperidad para el empleado,
y que es posible dar al obrero lo que ms desea
altos salarios- y al patrn lo que ms busca:
mano de obra barata. El propsito ms
importante de los obreros, como de los jefes de
administracin, debe ser la capacitacin y
desarrollo de las facultades de c/ individuo, de
manera que pueda efectuar, al ritmo ms rpido
y con el mximo de eficiencia, el trabajo que
mejor convenga a sus aptitudes naturales.
3.2. CAUSA GLOBAL
La creencia, de que un aumento material en la
produccin de c/ obrero o c/ mquina traer como
resultado, que un n de hombres quede sin
trabajo. La mayora de los obreros cree que si
trabaja con su mximo de rapidez hara una gran
injusticia a todo el gremio al causar la
desocupacin de mucho de sus camaradas, la
historia del desarrollo de c/ oficio demuestra que
tuvo mejora, se produce trabajo para ms
hombres. La rebaja del precio de cualquier
artculo trae como resultado un aumento de la
demanda. El perjuicio universal a favor de la
administracin de "iniciativa e incentivo" es tan
fuerte, que ninguna ventaja terica que se seale
tendr la posibilidad de convencer al
administrador ordinario que algn otro sistema es
mejor. Bajo el tipo antiguo de administracin, el
xito depende de conseguir "iniciativa" de los
obreros, y es raro que esta iniciativa se logre, que
no se explota la ambicin personal.

Hay hombres de energa, vitalidad y ambicin

extraordinarias, que, eligen el ritmo ms rpido,
establecen sus propias normas y trabajan fuerte,
aun cuando esto vaya contra sus propios
intereses. Pero estos hombres sirven para hacer
resaltar, la tendencia de la generalidad de los
hombres
2: De razonamientos confusos nacidos de sus
relaciones con otros obreros (holgazanera
sistemtica).
La tendencia del obrero comn en todos los
oficios es la de trabajar con un ritmo lento y
tranquilo. Esta tendencia a hacer las cosas con
comodidad aumenta al reunirse un n de
hombres para efectuar un trabajo similar con una
tarifa corriente de salarios por da. Bajo este plan
los obreros mejores, aminoran su ritmo
amoldndolo al de los peores. Cuando un hombre
enrgico trabaja varios das al lado de un
perezoso, la lgica del razonamiento es
incontrovertible. La mayor parte de la simulacin
sistemtica del trabajo es hecha por los hombres
con el objeto de mantener a sus patrones en la
ignorancia con respecto a la rapidez con que
podra ser ejecutado el trabajo.
Las causas de este estado de cosas residen en
que los patrones determinan una suma mxima
que creen justo abonar por da a c/ categora de
obreros, ya sea que estos trabajen por da o por
pieza. El inters de c/ obrero consistir en que
ningn trabajo se lleve a cabo con ms rapidez
que hasta entonces.
3.4. CAUSA ORIGINADA EN LA EMPRESA
Los mtodos empricos o a ojo que se aplican en
casi todos los oficios ocasionan el derroche del
esfuerzo de los obreros.

3.3. CAUSA NATURAL DEL OBRERO

4. LOS PRINCIPIOS DE TAYLOR

lLa ignorancia de los patrones respecto del

tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual
trabajo favorece la tendencia del obrero a la
"simulacin de trabajo" u holgazanera. El obrero
medio no rinde a su patrn todo su esfuerzo. En
lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor
cantidad posible de trabajo de la mejor calidad,
trabajan tan despacio como pueden y tratan de
hacer creer a sus superiores que lo hace con
rapidez.

>>Desarrolla, para c/ elemento del trabajo del

obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos
mtodos empricos.

Esta simulacin de trabajo proviene de 2 causas.

1: Del instinto y la tendencia natural de los
hombres.

>>Selecciona cientficamente y luego instruye,

ensea y forma al obrero, de acuerdo con sus
propias posibilidades.
>>Coopera cordialmente con los obreros para
que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los
principios cientficos que se aplican.
>>Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre
la administracin y los obreros. La administracin
asume todo trabajo que exceda la capacidad de
los obreros.

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SEGUNDO PRINCIPIO
PRIMER PRINCIPIO
Debe ser realizado por un equipo de
especialistas; ese estudio dar lugar a la creacin
de una oficina o servicio de mtodos de trabajo.
Se definirn los procesos operativos ms
econmicos y se establecer la cantidad de
trabajo que debe realizar un obrero colocado en
condiciones ptimas. Como los obreros de todos
los oficios han aprendido los detalles de su
trabajo por la observacin de los obreros ya
formados, existen muchas maneras de hacer la
misma cosa, y hay una gran variedad de los
implementos usados para c/ clase de trabajo.
Entre los diversos mtodos y herramientas
usados en c/ tarea existen siempre un mtodo y
una herramienta ms rpidos y mejores que los
dems. Este mejor mtodo y esa mejor
herramienta slo pueden ser descubiertos a
travs de un estudio y anlisis cientfico de todos
los mtodos y herramientas en uso, juntamente
con un estudio de los detalles, de los
movimientos y del tiempo. Esto implica el
reemplazo gradual de los mtodos empricos por
mtodos cientficos en todas las partes
mecnicas.
El ahorro del tiempo y el aumento en la
produccin que se obtienen mediante la
eliminacin de los movimientos innecesarios y la
sustitucin de los movimientos lentos e
ineficientes por movimientos rpidos, solamente
pueden ser comprendidos despus que uno ha
visto la mejora que resulta de un estudio
completo del movimiento y el tiempo realizado
por un hombre competente.
ASPECTOS TCNICOS
>> estudio de tiempos-estandarizacin de
movimientos y tiempo
>>uso de reglas de clculo y fichas de
instrucciones
>>estudiar la series exacta de operaciones o
movimientos elementales que cada hombre debe
utilizar, as como los elementos empleados.
>>establecer con cronmetro el el tiempo
exigido de los movimientos con la mayor rapidez
y suprimir los movimientos innecesarios.
Establecer un promedio agregando un pequeo
de lapso de tiempo muerto y as establecer el
stndard. >> sustitucin de criterio individual del
obrero por una ciencia.

Taylor recomienda una seleccin sistemtica

segn las aptitudes.
Se necesita un tipo de hombre para preparar el
trabajo, y otro para ejecutarlo. Para hacer
ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes
cientficas, la direccin debe estudiar y ejecutar
parte del trabajo que ahora se confa a la
iniciativa de los obreros; todas las operaciones
del taller debieran ser precedidas por uno o ms
actos preparatorios de la direccin que permitan
al obrero hacer su trabajo mejor y ms rpido. Y
c/ obrero debiera ser instruido diariamente por
sus superiores y recibir de stos ayuda.
El hombre cuya especialidad bajo la
administracin cientfica es la de preparar el
trabajo, encuentra que la tarea puede ser hecha
mejor y ms econmicamente mediante una
subdivisin del trabajo. Todo esto implica, "una
divisin de la responsabilidad y del trabajo en la
administracin y el obrero".
Todo lo que significa iniciativa y elaboracin
intelectual se concentra en un sector y todo lo
que implica mera ejecucin, en otro. El trabajo de
c/ obrero es preparado por la administracin, con
anticipacin, y c/ obrero recibe instrucciones
escritas describiendo la tarea que debe realizar,
como los procedimientos que debern ser usados
al efectuar el trabajo.
El trabajo preparado con anticipacin constituye
una tarea que el obrero no cumple por s solo,
puesto que representa el esfuerzo comn de este
y de la administracin. Se especifica lo que ha de
hacerse, y como debe hacerse y el tiempo
concedido para realizarlo. El objetivo ms
importante tanto de los trabajadores como de la
direccin, ha de ser el adiestramiento y la
formacin de cada individuo de manera que
pueda hacer a ritmo ms rpido y a mayor
eficiencia la clase ms elevada de trabajo para la
que su capacidad le ha apropiado. La forma de
adiestrar era la mxima fragmentacin de la
tarea, su detallada programacin, y su
aprendizaje por repeticin.
ASPECTOS TCNICOS
>Departamento de planificacin
>Un cuerpo de capataces funcionales
>Divisin del trabajo, fragmentacin extrema.
TERCER PRINCIPIO

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El trabajo debe ser efectuado de acuerdo con
leyes cientficas por lo cual es necesario que haya
una divisin equitativa de la responsabilidad
entre la direccin y los obreros. Aquellos que
desempean funciones directivas, y cuyo deber
es desarrollar esta ciencia, deben guiar y ayudar
al obrero, y asumir responsabilidad.
CUARTO PRINCIPIO
Esta cooperacin personal estrecha e ntima
entre la direccin y los obreros constituye la
esencia de la moderna administracin cientfica.
La cooperacin cordial repartiendo la carga de la
labor diaria, hace desaparecer los obstculos que
se oponan a la obtencin del rendimiento
mximo de c/ hombre y de c/ mquina. Los
obreros han comprendido que un gran aumento
en la produccin por obrero ocupado trae como
resultado el empleo de un mayor n de ellos.
POLITICA DE PERSONAL
INCENTIVOS
La clave de la relacin con el personal deba ser
estimular por todo los medios la ambicin
personal , el estmulo ms poderoso. Se deban
promover loe mtodos de competencia, estmulo
econmico, etc. Inlcuso a lmites de reducir las
cuadrillas. Seran compensadas todas las marcas
superiores a los estndares y podra incluirse
compensaciones a capataces por grupos de
subordinados pero de todas formas este
compensacin no sera totalmente proporcional al
incremento de la produccin.
REMUNERACIONES
La aplicacin de mtodos de trabajo implicaba un
cambio total en las actitudes, y los operarios
deban responder a l. La meta de rendimientos
era una norma inflexible y quienes no se
atuvieran a ella seran reemplazados Se llevaban
registros de la cantidad de trabajo hecho por c/
hombre y de su rendimiento y se pagaba por
pieza. Segn Taylor cuando el salario de c/
hombre es aumentado a medida que mejora
despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un
cierto standard, tomando en su lugar a un nuevo
n de obreros, podra ser eliminadas la
holgazanera natural y la simulacin sistemtica
de trabajo.
CAPATACES FUNCIONALES
El trabajo de un capataz abarca funciones
diferentes y para que est bien hecho su trabajo
su trabajo, este debe estar dividido entre varios
especialistas, lo que significa abandonar, el

principio de la unidad de mando.

Bajo la administracin funcional, el capataz es
reemplazado por 8 empleados, c/u de los cuales
desempea una funcin especial, y estas
personas, son instructores expertos que se
encuentran en el taller, ayudando y dirigiendo a
los obreros.
Habiendo sido elegido c/u de ellos por su
conocimiento y habilidad en su especialidad, son
capaces de indicar lo que debe hacerse, y de
efectuar el trabajo en presencia del obrero, de
manera tal de ensearle los mejores y los ms
rpidos mtodos.
Uno de estos instructores,1 inspector, se ocupa
de que el obrero entienda los dibujos y las
instrucciones dadas. Le ensea como hacer el
trabajo de la calidad exigida.
El 2 capataz de planeamiento, colabora en la
programacin de la tarea.
3 Capataz disciplina.
4 Capataz de tiempo.
5 capataz jefe de cuadrilla .
6 capataz de rapidez
7 Capataz de circulacin
8 capataz de reparaciones
5. 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
GENERAL DE HENRI FAYOL
La funcin administrativa solo tiene por rgano y
por instrumento al cuerpo social. La funcin
administrativa solo obra sobre el personal. La
salud y el buen funcionamiento del cuerpo social
dependen de condiciones, a las cuales se les da
el nombre de principios, de leyes o de reglas. No
existe nada rgido o absoluto en materia
administrativa; todo es cuestin de medida. Casi
nunca puede aplicarse 2 veces el mismo principio
en condiciones idnticas: es necesario tener en
cuenta las circunstancias diversas y cambiantes,
los hombres igualmente diversos y cambiantes y
otros elementos variables. Los principios son
flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las
necesidades. La cuestin consiste en saber
servirse de ellos. La mesura, hecha de tacto y
experiencia, es una de las principales cualidades
del administrador. El n de los principios de
administracin no es limitado. Un cambio en el
estado de las cosas puede determinar el cambio
de las reglas a las cuales ese estado haba dado

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nacimiento.

puede tener.

5.1. Divisin del trabajo

El juzgamiento exige alto valor moral,

imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas
estas condiciones es de temer que el sentimiento
de la responsabilidad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, es una fuente de respeto. La
responsabilidad es tan temida como la autoridad
es codiciada. El miedo a las responsabilidades
paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su
alrededor el coraje de las responsabilidades.

La divisin del trabajo es de orden natural: se

observa en el mundo animal; se advierte en las
sociedades humanas, en cuanto ms complejo es
el cuerpo social, tanto mayor y ms estrecha es
la relacin entre la funcin y el rgano. A medida
que la sociedad crece aparecen nuevos rganos
destinados a reemplazar al rgano nico
primitivamente encargado de todas las funciones.
La divisin del trabajo tiene por finalidad producir
ms y mejor con el mismo esfuerzo. El obrero que
fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que
trata los mismos negocios adquiere una
habilidad, una seguridad y una precisin que
acrecen su rendimiento. C/ cambio de ocupacin
o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que
disminuye la produccin. La divisin del trabajo
permite reducir el n de objetos sobre los cuales
deben aplicarse la atencin y el esfuerzo. Es el
mejor medio de obtener el mximo provecho de
los individuos y de las colectividades. Se aplica a
todos los trabajos, que ponen en movimiento
personas y que exigen de stas varias clases de
capacidad. Tiende, a la especializacin de las
funciones y a la separacin de los poderes.
5.2. Autoridad Responsabilidad
La autoridad consiste en el derecho de mandar y
en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en
un jefe la autoridad personal formada de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor
moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe
la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad legal. No se concibe
la autoridad sin la responsabilidad. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad,
su consecuencia natural, su contrapeso
indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace
la responsabilidad.
La necesidad de sancin, que tiene su fuente en
el sentimiento de justicia, es confirmada y
acrecentada por la consideracin de que, en
beneficio del inters general, es menester alentar
las acciones tiles e impedir las que no tienen
este carcter.
La sancin de los actos de la autoridad forma
parte de las condiciones esenciales de una buena
administracin. Dicha sancin es difcil de aplicar,
es necesario establecer el grado de
responsabilidad y despus la cuanta de la
sancin. La sancin es una cuestin de uso
convencional, y que el juez, al establecerla, debe
tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias
que lo rodean y la repercusin que la sancin

5.3. Disciplina
La disciplina consiste en la obediencia, la
asiduidad, la actividad, la presencia y los signos
exteriores de respeto realizados conforme a las
convenciones establecidas entre la empresa y sus
agentes. La disciplina, se presenta con los
aspectos ms diferentes. Las obligaciones de
obediencia, de asiduidad, de actividad y de
presencia difieren, de una empresa a otra, de una
categora de agentes a otra en la misma
empresa, de una regin a otra y de una poca a
otra. El espritu pblico est convencido de que la
disciplina es necesaria a la buena marcha de los
negocios y que ninguna empresa podra
prosperar sin ella. Cuando se manifiesta una falla
en la disciplina o cuando el entendimiento entre
los jefes y subordinados deja que desear, no hay
que limitarse a echarla responsabilidad de esa
situacin sobre el mal estado del personal; el mal
es una consecuencia de la incapacidad de los
jefes. Es preciso que los convenios sean claros y
den satisfaccin a ambas partes. Tal cosa es
difcil. La fijacin de los convenios entre la
empresa y sus agentes, debe seguir siendo una
de las principales preocupaciones de los jefes de
empresas. El inters de la empresa exige que se
apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas
sanciones susceptibles de impedir o de disminuir
su repeticin. La experiencia y el tacto del jefe
son puestos a prueba en la eleccin y el grado de
las sanciones aplicadas. En su aparicin es
necesario tener en cuenta los individuos y el
medio. La disciplina es el respeto de los
convenios que tienen por objeto la obediencia, la
asiduidad, la actividad y los signos exteriores con
que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los
ms altos jefes tanto como a los agentes ms
modestos. Los medios ms eficaces para
establecer y mantener la disciplina son: Buenos
jefes en todos los grados jerrquicos. Convenios
claros y equitativos. Sanciones penales
juiciosamente aplicadas.
5.4. Unidad de mando
Para la ejecucin de una acto cualquiera un

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obrero slo debe recibir rdenes de un jefe. La
regla de la "unidad de mando", es de una
necesidad general y permanente y cuya
influencia sobre la marcha de los negocios es por
lo menos igual, a la de cualquier otro principio.
Desde el momento en que 2 jefes ejercen su
autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir
un malestar; si la causa persiste, aumenta la
confusin, la enfermedad aparece lo mismo que
en un organismo animal molestado por un cuerpo
extrao, y se observan las consecuencias
siguientes: La dualidad cesa por la desaparicin o
la anulacin de uno de los jefes y la salud social
renace; O el organismo contina debilitndose.
En ningn caso se produce la adaptacin del
organismo social a la dualidad de mando. En la
esperanza de ser mejor comprendido, para
conjurar una maniobra peligrosa el jefe 2 imparte
sus rdenes a una agente C sin pasar por el jefe
1. El deseo de evitar la dificultad inmediata que
representa la distribucin de atribuciones entre 2
socios, hace a veces que la dualidad de mando
reine desde el principio en la cima de las
empresas. Poseyendo idnticos poderes, teniendo
igual autoridad sobre los mismos hombres, los 2
socios llegan a la dualidad y a sus consecuencias.
5.5. Unidad de direccin
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto
de operaciones que tienden al mismo fin. La
unidad de direccin se crea mediante una buena
constitucin del cuerpo social; la unidad de
mando depende del funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la
unidad de direccin, pero no deriva de sta.
5.6. Subordinacin del inters particular al
inters general
En una empresa el inters de un empleado, no
debe prevalecer contra el inters de la empresa.2
intereses de orden diverso, pero igualmente
respetables, se contraponen; es necesario
encontrar la manera de conciliarlos.
Los medios para conciliar son:
1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
2 Convenios equitativos.
3 Una atenta vigilancia.
5.7. Remuneracin del personal
La remuneracin del personal constituye el precio
del servicio prestado. Debe ser equitativa y, dar
satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al
empleador y al empleado. La tasa de

remuneracin depende, de circunstancias

independientes de la voluntad del patrn y del
valor de los agentes. El modo de retribucin del
personal puede tener una influencia sobre la
marcha de los negocios; su eleccin es, un
problema importante.
El modo de retribucin busca lo siguiente:
1 Que asegure una remuneracin equitativa.
2 Que estimule el celo, recompensando el
esfuerzo til.
3 Que no pueda conducir a excesos de
remuneracin.
Estos 3 modos de retribucin pueden combinarse
entre s y dar lugar a variantes mediante la
introduccin de primas, participacin sobre los
beneficios, menciones honorficas, etc.
Pago por jornal
El obrero vende al patrn un da de trabajo. Este
sistema tiene el inconveniente de que conduce a
la pereza y exige una vigilancia atenta. Se
impone, cuando no es posible medir el trabajo
efectuado.
Pago por tarea
El salario depende de la ejecucin de una tarea
determinada fijada de antemano. Ese salario
puede ser independiente de la duracin de la
tarea. El pago por tarea diario no exige una
vigilancia tan atenta como el pago por jornal.
Tiene el inconveniente de disminuir el
rendimiento de los buenos obreros al nivel de los
mediocres.
Pago por pieza
El salario es ilimitado, se halla en relacin con el
trabajo efectuado. Es empleado en los talleres
donde se fabrica gran n de piezas iguales.
Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y
origina conflictos cuando se pretende rever los
precios para tener en cuenta los procesos
realizados en la fabricacin. El pago por piezas
acrecienta el trabajo de la empresa cuando se
aplica a un conjunto importante de tareas. Para
reducir el riesgo de los empresarios se agrega a
veces el precio de la pieza un suplemento
calculado sobre c/jornada cumplida. Este sistema
produce una mejora en el salario que estimula el
celo durante cierto tiempo.
Primas

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Para interesar al obrero en la buena marcha de la
empresa se aade a veces a la tarifa por jornal,
por tarea o por pieza, un suplemento en forma de
prima. La importancia relativa de estas primas, su
naturaleza y las condiciones estipuladas para su
obtencin son variadas. Existen las
participaciones sobre los beneficios.
Participacin en los beneficios
La idea de hacer participar a los obreros en los
beneficios es muy seductora. Induce a creer que
de su aplicacin ha de surgir la conciliacin entre
el capital y el trabajo. No puede ser aplicada en
las empresas que no tienen propsito de lucro.
El obrero tiene necesidad de un salario inmediato,
tenga o no beneficios la empresa.
Es inaplicable un sistema que hiciera depender la
remuneracin del obrero de un beneficio eventual
y futuro.
Jefes medianos. No tienen necesidad de un
estimulante pecuniario para desempear
ntegramente su funcin, pero no son indiferentes
a las satisfacciones materiales, y puede admitirse
que la esperanza de un beneficio adicional excite
su celo. El problema es fcil en los negocios
nuevos o que atraviesan por dificultades
econmicas, en los cuales un esfuerzo puede dar
resultados. La participacin puede aplicarse sobre
el conjunto de los beneficios de la empresa, o
sobre el movimiento del servicio a cargo del
agente interesado. Cuando la empresa es antigua
y convenientemente dirigida, el celo de un jefe
mediano es poco visible en los resultados
generales y es difcil establecer una participacin
til. Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una
influencia considerable sobre los resultados
generales y es natural, que se trate de interesarlo
en ellos. Es posible establecer una relacin
estrecha entre su accin personal y los
resultados; sin embargo, existen otras
influencias, independientes del valor del jefe, que
pueden hacer variar los resultados generales en
proporciones mayores que la accin personal de
aqul. La remuneracin del jefe podra quedar
reducida a cero si dependiera de los beneficios.
Los altos jefes del Estado no pueden ser
remunerados mediante una participacin en los
beneficios.
La participacin en las ganancias no es, una regla
general de remuneracin.
La participacin en las ganancias es un medio de
remuneracin que puede dar excelentes
resultados en ciertos casos, pero no es una

solucin general del problema.

Subsidios en especie Instituciones de bienestar
Satisfacciones honorficas
Poco importa que el salario se componga de
dinero, o que comprenda diversos complementos,
como ser: calefaccin, vveres, con tal que el
agente se halle satisfecho. No hay duda de que la
empresa ser tanto mejor servida cuanto ms
vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean
sus agentes. El patrn debe cuidar de la salud,
fuerza, instruccin, moralidad y estabilidad de su
personal, aunque ms no fuese en inters mismo
del negocio. Estos elementos que contribuyen a
la buena marcha de un negocio no se adquieren
nicamente en el taller; se forman y se
perfeccionan fuera de l: en la familia, en la
escuela, en la vida civil y religiosa. El patrn se
halla obligado, a ocuparse de sus agentes fuera
de la fbrica. La accin patronal puede ser
ejercida fuera del talles siempre que sea discreta
y prudente, que se haga desear ms bien que
imponer, que se halle en relacin con la cultura y
los gustos de los interesados y que respete su
libertad. Debe ser una colaboracin benvola. La
obra de bienestar que puede realizar el patrn es
variada. Todos los medios de retribucin que
pueden mejorar el valor de la vida del personal y
estimular el celo de los agentes de todas las
categoras deben ser objeto de una continua
atencin por parte de los jefes.
5.8. Centralizacin
La centralizacin es un hecho del orden natural;
consiste en que en todo organismo, las
sensaciones convergen hacia el cerebro o la
direccin y en que de sta o aqul parten las
rdenes que ponen en movimiento todas las
partes del organismo. La centralizacin no es un
sistema de administracin bueno o malo en s. La
cuestin de la centralizacin o descentralizacin
es una cuestin de medida. Se trata de hallar el
lmite favorable a la empresa. En los pequeos
negocios, en los cuales las rdenes del jefe van
directamente a los agentes inferiores, la
centralizacin es absoluta. En las empresas
importantes, en que el jefe se halla separado de
los agentes inferiores, las rdenes, pasan por una
serie obligada de intermediarios. C/ agente. pone,
un poco de s en la transmisin y ejecucin de las
rdenes como en la transmisin de las
impresiones recibidas. El grado de centralizacin
debe variar segn las circunstancias. Debe
procurarse la mejor utilizacin posible de las
facultades de todo el personal. La medida de la
centralizacin o descentralizacin puede ser
variable, ya que el valor absoluto y relativo del
jefe y de los agentes estn sujetos a continua

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transformacin.
Ese problema no existe solamente para el jefe
superior, sino para los jefes de todas las
categoras. No hay ninguno de ellos que pueda
ampliar o restringir, la iniciativa de sus
subordinados.
5.9. Jerarqua
La jerarqua est constituida por la serie de jefes
que va desde la autoridad superior a los agentes
inferiores. La va jerrquica es el camino que
siguen, las comunicaciones que parten de la
autoridad superior o las que le son dirigidas. Este
camino est impuesto por la necesidad de una
transmisin segura y por la unidad de mando.
Pero no es siempre ms rpido. Existen muchas
operaciones cuyo xito depende de una ejecucin
rpida; es necesario conciliar, el respeto de la va
jerrquica con la obligacin de obrar
rpidamente. En la pequea empresa es fcil
olvidar el inters general, el de la propia
empresa, pero el patrn est all para recordar
este inters a los que intentarn olvidarlo. En el
Estado el inters general es una cosa compleja,
no es fcil formarse de l una idea precisa; y el
patrn es una especie de mito para la casi
totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar
reavivado por la autoridad superior, el
sentimiento del inters general se esfuma, y c/
servicio tiende a considerarse como teniendo en
s mismo su propsito y su fin. El empleo del
camino directo es simple, rpido y seguro;
permite a los agentes tratar en una sola
entrevista, una cuestin que siguiendo la va
jerrquica exigir 20 veces la transmisin del
mismo asunto a los distintos agentes que forman
la escala jerrquica. Es una falta apartarse de la
va jerrquica sin necesidad ; es una falta mucho
mayor seguir dicha va cuando de ello resulte un
perjuicio para la empresa. Esta ltima situacin
puede adquirir gravedad en determinadas
circunstancias.
5.10. Orden
Es conocida la frmula del orden material: Un
lugar para c/ cosa y c/ cosa en su lugar.
Orden material: Para que reine el orden material
es necesario que haya reservado un lugar para c/
objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que le
ha sido asignado. El orden debe evitar las
prdidas materiales y de tiempo. Para que este
propsito sea alcanzado es necesario que las
cosas estn en su lugar, y que el lugar halla sido
elegido de manera de facilitar todas las
operaciones. Si esta condicin no se cumple, el
orden es solo aparente. El orden aparente puede
cubrir un desorden real. Podra suceder que un

desorden aparente correspondiese a un orden

real. El orden perfecto implica un lugar
juiciosamente elegido; el orden aparente no es
sino una imagen falsa o imperfecta del orden
real. La limpieza es un corolario del orden. Orden
social: Para que en una empresa reine el orden
social es indispensable, que se haya reservado un
lugar a cada agente y que cada agente est en el
lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto
exige que el lugar convenga al agente y que el
agente convenga al puesto. El orden social
supone resueltas las 2 operaciones
administrativas ms difciles: una buena
organizacin y un buen reclutamiento. Una vez
determinados los cargos necesarios para la
marcha de la empresa y seleccionadas las
personas que los desempearn, c/u de stas
ocupar el puesto donde pueda rendir el mximo
de servicios. Tal es el orden social perfecto. El
orden social exige un conocimiento exacto de las
necesidades y de los recursos sociales de la
empresa y un equilibrio constante entre estas
necesidades y estos recursos. Este equilibrio es
muy difcil de establecer y de mantener, y es ms
difcil cuanto la empresa es ms grande. En los
negocios privados y en las empresas de dbil
envergadura es ms fcil disponer el
reclutamiento de acuerdo con las necesidades
5.11. Equidad
Por qu hablamos de equidad y no de justicia?
La justicia es la realizacin de los convenios
establecidos. Pero los convenios no pueden
prever todo; es necesario interpretarlos o suplir
su insuficiencia. Para que el personal sea
estimulado en el sentido de emplear en el
ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad
y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo
con benevolencia; la equidad es el resultado de la
combinacin de la benevolencia con la justicia. La
equidad no excluye ni la energa ni el rigor.
Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones
que deben tenerse en cuenta en el trato con el
personal.
5.12 Estabilidad del personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una
funcin nueva y llegar a desempearla bien,
admitiendo que est dotado de las aptitudes
necesarias. Si el agente es desplazado cuando
apenas ha concluido el perodo de aprendizaje, no
habr tenido tiempo de rendir un trabajo
apreciable. Y si la misma situacin se repite, la
funcin no ser desempeada a satisfaccin. Las
peligrosas consecuencias de esta inestabilidad
son terribles en las grandes empresas, n las
cuales el periodo de iniciacin de los jefes es
largo. Se necesita mucho tiempo, para tomar

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conocimiento de los hombres y de las cosas en
una gran empresa, para estar en condiciones de
formular un programa de accin, para adquirir la
confianza en s mismo y para inspirar la confianza
a los otros. El personal dirigente de las empresas
prsperas es estable, el de las empresas en
bancarrota o que atraviesan por dificultades es
inestable: La inestabilidad es causa y
consecuencia de las malas situaciones. El
aprendizaje de un jefe de alta categora es muy
caro. Los cambios de personal son inevitables. El
principio de la estabilidad es, una cuestin de
medida.
5.13. Iniciativa
Una de las ms vivas satisfacciones que puede
experimentar el hombre inteligente es concebir
un plan y asegurar un buen xito; es uno de los
ms poderosos estimulantes de la actividad
humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar
recibe el nombre de iniciativa. La libertad de
proponer y de ejecutar son, elementos
componentes de la iniciativa. En todos los niveles
de la escala social, el celo y la actividad de los
agentes son acrecentados por la iniciativa. La
iniciativa de todos, es una gran fuerza para las
empresas.
5.14. La unin del personal
La unin hace la fuerza. Es indispensable realizar
los esfuerzos tendientes a establecerlas.
El principio a cumplir es la unidad de mando; los
peligros a evitar son: a) una mala interpretacin
de la divisa "dividir para reinar"; b) el abuso de
las comunicaciones escritas. Dividir las fuerzas
enemigas para debilitarlas es demostrar
habilidad, pero dividir las propias es una falta
grave contra la empresa. Esta falta es condenable
porque es perjudicial para la empresa. Abuso de
comunicaciones escritas. Para tratar una cuestin
de negocios o para dar una orden que debe ser
completada mediante explicaciones es ms
simple y rpido proceder verbalmente. Es sabido,
que los conflictos o malentendidos que podran
solucionarse en una conversacin se enconan por
el uso de la correspondencia. Las relaciones
deben ser verbales. As se gana en rapidez,
claridad y armona. En algunas empresas los
agentes de servicio que podran encontrarse solo
se comunican por escrito. Ello ocasiona un
aumento de trabajo, complicaciones y demoras
perjudiciales para la empresa.
6. FUNCIONES DE LA EMPRESA
6.1. Funcin comercial
La prosperidad de una empresa industrial

depende de la funcin comercial y de la funcin

tcnica; si el producto no circula se produce la
ruina. Saber comprar y vender es tan importante
como saber fabricar bien. La habilidad comercial,
unida a ala astucia y a la decisin, implica un
profundo conocimiento del mercado y de la
fuerza de los competidores. Cuando algunos
productos pasan en una misma empresa de un
servicio a otro, la funcin comercial vigila Para
que los precios fijados por la autoridad superior
(precios de orden) no sean la fuente de peligrosas
ilusiones.
6.2. Funcin financiera
Nada se hace sin su intervencin. Se necesitan
capitales para el pago de salarios al personal,
para la adquisicin de inmuebles, tiles y
materias primas, etc. Es indispensable una hbil
gestin financiera a fin de procurarse capitales,
para obtener el mayor provecho posible de las
disponibilidades, para evitar compromisos
imprudentes. Ninguna reforma, es posible sin
disponibilidades o sin crdito. Es una condicin
esencial del xito tener a la vista la situacin
financiera de la empresa.
6.3. Funcin de seguridad
Tiene la misin de proteger los bienes y las
personas contra accidentes y, todos los
obstculos de orden social que pueden
comprometer la marcha y hasta la vida de la
empresa. Es, toda medida que da a la empresa la
seguridad y al personal la tranquilidad de espritu
que tanto necesita.
6.4. Funcin de contabilidad
Constituye el orden de la vista en las empresas.
Debe permitir conocer, dnde se est y a dnde
se va. Debe dar informes exactos, claros y
precisos sobre la situacin econmica de la
empresa. Una buena contabilidad, que d una
idea exacta de las condiciones de la empresa, es
un poderoso medio de direccin.
6.5. Funcin administrativa
La previsin, la organizacin, la coordinacin y el
control forman parte, de la administracin. El
reclutamiento, la formacin del personal y la
constitucin del cuerpo social, que son funciones
a cargo de la administracin, tienen una ntima
relacin con el mando. La mayor parte de los
principios del mando son principios de
administracin. Administracin y mando tienen
entre s una relacin estrecha. Tiene la ventaja de
dar origen a la funcin tcnica. Administrar es
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

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Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el
programa de accin. Organizar es constituir el
doble organismo, material y social, de la
empresa. Mandar es dirigir el personal. Coordinar
es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos
los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo
suceda conforme a las reglas establecidas y a las
rdenes dadas. La administracin se distingue de
las otras 5 funciones esenciales. Gobernar es
conducir a la empresa hacia el fin propuesto,
tratando de obtener el mayor provecho de todos
los recursos de que ella dispone; es asegurar la
marcha de las 6 funciones esenciales.

7.6. Enfoque de sistema cerrado.

De la misma forma como ocurri en la
administracin cientfica, la teora clsica trata a
la organizacin como si fuese un sistema cerrado,
compuesto de algunas pocas variables
perfectamente conocidas y previsibles y de
algunos pocos aspectos que pueden ser
manipulados a travs de principios generales y
universales de administracin.
8. PROCESO ADMINISTRATIVO

7. CRITICAS A LA TEORIA CLASICA

8.1. Planeacin

7.1. Enfoque simplificado de la organizacin

formal.

Proceso por el cual se obtiene una visin del

futuro, en donde es posible determinar y lograr
los objetivos, mediante la eleccin de un curso de
accin. "Planear es funcin del administrador,
aunque el carcter y la amplitud de la planeacin
varan con su autoridad y con la naturaleza de las
polticas y planes delineados por su superior".
Importancia de la planeacin: Propicia el
desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los
riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los
recursos y tiempo.

Todos los autores clsicos conciben la

organizacin en trminos lgicos, formales,
rgidos y abstractos, sin considerar su contenido
psicolgico y social con la debida importancia.
7.2. Ausencia de trabajos experimentales.
Los autores clsicos se caracterizan por la
ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico,
no confrontaron la teora con elementos de
prueba.
7.3. El extremo racionalismo en la
concepcin de la administracin.
El pragmatismo de su sistema lo lleva a apelar a
la experiencia directa y no representativa para
obtener soluciones aplicables de modo inmediato.
7.4. Teora de la mquina.
Algunos autores modernos denominan la teora
clsica como la teora de la mquina por el
comportamiento mecnico de una mquina a
determinadas acciones o causas ocurridas con
determinados efectos o consecuencias dentro de
alguna correlacin razonable. Ese enfoque
mecnico, lgico de la organizacin fue el factor
principal que condujo erradamente a los clsicos
a la bsqueda de una ciencia de la
administracin.
7.5. Enfoque incompleto de la organizacin.
El enfoque est exageradamente simplificado e
incompleto, pues no considera el comportamiento
humano dentro de la organizacin. Se preocup
por la organizacin formal descuidando
completamente la organizacin informal, el
nfasis en la estructura, obviamente lleg a
exageraciones.

Elementos de la planeacin:
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente un grupo
social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la
investigacin consiste en la determinacin de
todos los factores que influyen en el logro de los
propsitos, as como de los medios ptimos para
conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la
empresa desea obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o
alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr
los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son
criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten dentro de una organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se
establece, la secuencia de actividades que
habrn de realizarse para lograr objetivos y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus

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partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas
de las fases de actividad del grupo social
expresado en trminos econmicos, junto con la
comprobacin subsecuente de la realizacin de
dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y
la secuencia de actividades que deben seguirse
en la realizacin de un trabajo repetitivo.
8.2. Organizacin
La creacin de una estructura, la cual determine
las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y
sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la
necesidad humana de cooperar. Los hombres se
han visto obligados a cooperar para obtener sus
fines personales, por razn de sus limitaciones
fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la
mayor parte de los casos, esta cooperacin
puede ser ms productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organizacin. Se
dice que con buen personal cualquier
organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de
imprecisin en la organizacin, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que
an personas capaces que deseen cooperar entre
s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
As, una estructura de organizacin debe estar
diseada de manera que sea perfectamente claro
para todos quien debe realizar determinada tarea
y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos
de la empresa.
Divisin del trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas: La
primera; (jerarquizacin) que dispone de las
funciones del grupo social por orden de rango,
grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas
las funciones y actividades, en unidades
especficas, con base en su similitud.
Coordinacin.

Es la sincronizacin de los recursos y los

esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en
desarrollo de los objetivos.
8.3. Direccin
Comprende la influencia del administrador en la
realizacin de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Cuando un administrador se interesa por s
mismo en la funcin directiva, comienza a darse
cuenta de parte de su complejidad. En primer
lugar, est tratando con gente, pero no en una
base completamente objetiva, ya que tambin l
mismo es una persona y, por lo general, es parte
del problema. Est en contacto directo con la
gente, tanto con los individuos, como con los
grupos. Pronto descubre, como factor productivo,
que la gente no est solamente interesada en los
objetivos de la empresa; tiene tambin sus
propios objetivos. Para poder encaminar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la
empresa, el administrador se da cuenta pronto
que debe pensar en trminos de los resultados
relacionados con la orientacin, la comunicacin,
la motivacin y la direccin. Aunque el
administrador forma parte del grupo, es
conveniente, por muchas razones, considerarlo
como separado de sus subordinados. Para lograr
los objetivos de la empresa se le han asignado
recursos humanos y de otra ndole, y tiene que
integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el
administrador como separado del grupo por que
es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del
grupo como aquel que ha de persuadir al grupo
para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La
direccin implica el uso inteligente de un sistema
de incentivos ms una personalidad que
despierte inters en otras personas.
Elementos de la Direccin:
Toma de decisiones. Significa la eleccin de un
curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones
es necesario antes de evaluar las alternativas,
definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisin o alternativa
que mejor se sugiera.
8.4. Integracin.
Al igual que en la toma de decisiones, tambin
existe un proceso para la adecuada integracin
en cuanto al personal se refiere, este proceso
inicia con el reclutamiento u obtencin de los
candidatos que aspiran a un puesto determinado,
en seguida se introducirn, o dicho en otras

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palabras, se les ambientar; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que
habrn de realizar. Motivacin. La motivacin es
la labor ms importante de la direccin, a la vez
que la ms compleja, pues a travs de ella se
logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a
normas o patrones de conducta esperados.
Comunicacin. La comunicacin en cualquier
grupo que se trate, es de vital importancia ya que
involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la
informacin se le da. Supervisin. Consiste en
vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.
8.5. Control
El proceso de determinar lo que se esta llevando
a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y as evitar desviaciones

en la ejecucin de los planes. Puesto que el

control implica la existencia de metas y planes,
ningn administrador puede controlar sin ellos. El
no puede medir si sus subordinados estn
operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a
largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms
largo el periodo que ellos comprenden, ms
completo podr ser el control. Un administrador
puede estudiar los planes pasados para ver
dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri
y porqu, y tomar las medidas necesarias para
evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin
embargo, el mejor control previene que sucedan
las desviaciones, anticipados a ellas.
Posted by Evaristo Hernndez at 5:23 a. m.
Labels: Fayol-Henry