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Introduccin a la administracin general.

Cmo administrar mi empresa?


Direccin general.
Definicin de direccin. La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar el recurso
humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y
contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.
Importancia de la direccin. La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y esta
estrechamente relacionada con el liderazgo. El lder de la empresa debe emplear la direccin para
identificar las aptitudes y motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.
Elementos importantes para la direccin.
.- motivacin. Es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus
labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al
bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa.
.- comunicacin. Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas,
opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.
.- liderazgo. Es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar
voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la empresa.
El director general.
Debe:
.- dirigir y formular la poltica de una empresa y organismo.
.- dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de los departamentos en colaboracin con sus
respectivos directores.
.- representar a la compaa ante otras empresas o instituciones.
Funciones:
.- definir y formular la poltica de la compaa.
.- planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de los dems
directores de departamento.
.- evaluar las operaciones y los resultados obtenidos.
.- representar a la empresa en su trato con terceros.
.- coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y eficientemente.
.- definir claramente las tareas de los empleados.
.- desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal.
.- mantener una comunicacin eficaz con los empleados.
.- fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal.
.- mantener la disciplina en el grupo de trabajo.
Henry Mintzberg.
Plantea 10 funciones:
.- funciones interpersonales:
.- cabeza y gua. Un CEO emplea el 12% de su tiempo en labores ceremoniales.
.- lder. Motivar y animar a los empleados.
.- enlace. 45% de su tiempo pasan con sus subordinados; 45% con personas fuera de sus unidades;
y 10% con sus superiores.
.- funciones de informacin. El trabajo de un administrador es la comunicacin.
.- monitor. Revisa el entorno en la bsqueda de informacin.
.- diseminadores. Distribucin de gran parte de la informacin que sus subordinados podran
necesitar.
.- interlocutores. Cuando enva parte de la informacin fuera de sus unidades.
.- funciones de decisin. La informacin no es un fin en si mismo, sino que es la fuente bsica de datos
para la toma de decisiones.
.- emprendedor. Abierto a las nuevas ideas que las condiciones cambiantes del entorno le presenten.
.- manejador de conflictos. Ya sea laborales o de presiones.
reas funcionales de la empresa.
.- rea de direccin general de la empresa. Consiste en la cabeza de la empresa. Es quien sabe hacia
donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas
personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Debe mantener
unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los

trabajadores de la misma. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar,


transmitir ese orgullo hacia los clientes.
.- rea de administracin y operaciones. Todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Por lo
general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial. Ms adelante
puede contratar un administrador para que lleve la operacin del negocio sin que el propietario est
presente todo el tiempo.
.- rea contable y financiera. Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los
ingresos y egresos monetarios en el tiempo.
.- rea de marketing y ventas. En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien
ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercado del negocio.
.- rea de produccin. Por ejemplo en una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios
y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc.
El mundo que se avecina.
Dirigir organizaciones y equipos en el siglo XXI tiene muy poco que ver con la autoridad y con la
verticalidad. En cambio, se vincula en forma creciente con la posibilidad de guiar y motivar a los dems.
Esto anticipa la presencia de un liderazgo profesional, sujeto a reglas por todos conocidas y acatadas, en
un marco en el cual la responsabilidad se delega y se comparte, pero no se diluye. Porque cuando los
mercados se reformulan y se reconstruyen todo el tiempo al ritmo de las novedades, los errores puede
pagarse caro. Los lderes son los encargados de tomar las decisiones puntuales. Pero su tarea empieza
mucho antes, en el momento de crear las condiciones (culturales y organizacionales) para que esas
decisiones den los resultados esperados.
La competencia no debera ser por una mayor participacin de mercado sino por ampliar el mercado.
Incapacidad para ejecutar. Octavo hbito (Stephen Covey).
La incapacidad de ejecutar, por lo general, se deriva de fallas en los seis factores de los que depende:
.- falta claridad. La gente no conoce las prioridades de su equipo o de su empresa.
.- falta de compromiso. No compran los objetivos.
.- falta de transmisin. La gente no sabe como puede contribuir individualmente al logro de los objetivos de
su equipo o de la organizacin.
.- falta de sinergia. No hay equipos complementarios.
.- falta de responsabilidad. Cuando nadie se reconoce recprocamente responsable.
.- falla en los sistemas y estructuras disfuncionales. Que no permiten a los individuos hacer bien su tarea.
Cules son las caractersticas de quienes aprenden a ser administradores eficiente? (Henry
Mintzberg).
.- la necesidad de dirigir.
.- la necesidad de poder.
.- la necesidad de empata.
Gestin del conocimiento. La organizacin que aprende.
Una competencia relevante del administrador general es la de gestionar el conocimiento de su empresa.
Un dato es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Un dato no dice nada sobre el
porqu de las cosas, y por s mismo tiene poca o ninguna relevancia o propsito. Todas las organizaciones
necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos. Demasiados datos hacen ms
complicado identificar aquellos que son relevantes. Los datos describen nicamente una parte de lo que
pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones y, por lo tanto, no son orientativos
para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos nunca dirn lo que hacer. Los datos
no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las
organizaciones, ya que son la base para la creacin de informacin. La informacin es capaz de cambiar la
forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos.
La palabra informar significa originalmente dar forma a y la informacin es capaz de formar a la persona
que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Es el receptor y no el emisor
el que decide si el mensaje es realmente informacin. La informacin se mueve entorno a las
organizaciones a travs de redes formales e informales. Las redes formales tienen una infraestructura
visible y definida. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. A diferencia de los datos, la
informacin, tiene significado (relevancia y propsito). No slo puede formar potencialmente al que la
recibe, sino que est organizada para algn propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su
creador les aade significado. Lo que se intercambia es ms importante que el medio que se usa para
hacerlo. El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve
como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin y es til para la accin. El
conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los datos. Para que la

informacin se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prcticamente todo el trabajo. El
objetivo es asegurarse que uno mismo haga obsoleta la forma propia de operar, antes de que lo haga la
competencia. Para ello, es necesario que la propia empresa est en permanente competencia consigo
misma. El aprendizaje es hoy en da parte inherente del trabajo.

Gestin de la estrategia.
Moviendo la frontera de la estrategia.
Primer gran evolucin. A principios del siglo XIX, el crecimiento del mercado era importante y la industria
se expanda continuamente. Los inventos y la mecanizacin estaban a la orden del da. La mano de obra
estaba siendo suplantada por herramientas y mquinas de trabajo, los pequeos talleres eran sustituidos
por las grandes chimeneas y enormes fbricas. Se dio un tremendo nfasis en la produccin y la economa
de escala. La bsqueda de eficiencia y bajos costos eran el enfoque de los negocios. Lo importante era el
volumen producido, la eficiencia, los costos unitarios. Los administradores eran dictadores, abusando de
su autoridad. Lo que se trataba era de obtener la mxima produccin, al menor costo. Se dio mucho
nfasis al concepto de obrero, gente con poco conocimiento que trabajaba diariamente para maximizar la
produccin en base a su fuerza bruta. Dadas estas condiciones antagnicas, dio como resultado, que los
obreros trataban de derrotar al sistema y los administradores exprimir hasta la ltima gota de productividad
del obrero, una verdadera lucha de clases se iniciaba. No era una situacin ni feliz, ni eficiente a largo
plazo, pero serva bien al propsito de producir muchos bienes para satisfacer la demanda de una
economa en expansin. Estas fueron las condiciones cuando un joven ingeniero llamado Frederick
Taylor comenz a desarrollar un sistema administrativo basado en la estandarizacin y la eficiencia de las
operaciones, lo que hoy se conoce como administracin tradicional. La frontera de la estrategia se situaba
en el incremento de la produccin.
Segunda gran evolucin. La escuela de la administracin cuantitativa se gest de la integracin de equipos
de varias disciplinas: la matemtica, la fsica, la ingeniera, la economa y la estadstica. La idea centra era
que el estudio y solucin multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de la investigacin de
operaciones, era ms eficiente y rpida que de otra manera. En esta poca, lo importante sigui siendo la
produccin a bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad. El enfoque de la administracin
cuantitativa era maximizar la produccin a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos.
El nfasis fue hacia el control de los gastos y costos, control financiero, para lograr los objetivos
planteados. Trajo consigo el creciente uso de presupuestos. La frontera de la estrategia se mova del
crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones, y de los escasos recursos, a travs
del control financiero.
Tercer gran evolucin. El siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, se dio luego de la
segunda guerra mundial en Japn. Homer adopt la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en
tcnicas gerenciales de calidad. A partir de junio de 1950 Deming entren a ciertos de administradores e
ingenieros japoneses en tres aspectos claves: 1.- en uso del ciclo o mtodo cientfico de mejorar las
operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar); 2.- la importancia de comprender y eliminar las
causas de variacin; 3.- el control de la calidad en base a grficos y estadsticas de control. Otro evento
fue crtico en esta evolucin de conceptos, el aparecimiento en la dcada de los 50 de libro La prctica del
gerenciamiento de Peter Drucker, el cual describa con mucho detalle la importancia de la administracin
por objetivos (APO) la cual ya era ampliamente utilizada en Amrica. Podramos entender el hoshin kanri
japons, como la administracin de la brjula o direccin del negocio. Este cambio de la frontera de la
planeacin se enfoc hacia la integracin y priorizacin de los principales objetivos y metas y
principalmente de sus medios para conseguirlo, desde un aspecto no nicamente financiero, sino tambin
desde el enfoque de calidad de operaciones y procesos del negocio, para garantizar calidad para el cliente.
La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin
de las operaciones y los recursos financieros y posteriormente hacia la calidad de las operaciones como
factor diferenciador para el cliente.
Cuarta gran evolucin. El siguiente otro gran movimiento de la frontera, de la estrategia, se dio en la poca
de los 80 y 90, cuando la globalizacin de la economa trajo consigo una apertura de mercados y una
intensa competencia por capturar la preferencia de los clientes. Esta poca de globalizacin estuvo
caracterizada por cambios tecnolgicos, continuos, reduccin del ciclo de vida de los productos, mayores
demandas de los clientes y mayores opciones de compara, y productos hechos a la medida, cooperacin a
lo largo de la cadena de suministro y mayor nmero de competidores ms calificados. Michael Porter en
1980 se refiri a las cinco fuerzas que definan la competitividad en un mercado y la atractividad y
mrgenes de una industria. De acuerdo a Porter, los competidores pueden hoy rpidamente copiar la
estrategia de una organizacin y su posicionamiento en el mercado, de tal forma, que la diferenciacin en
el mundo de intensa competencia es temporal. De acuerdo a Porter este problema competitivo ocurre por

la falla gerencial en diferenciar la eficiencia operativa de la efectividad de la estrategia. Muchas


organizaciones han agotado o sobre-utilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional,
con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios que
el de sus competidores. Porter argumenta que la eficiencia operacional significa desempear actividades
similares a las de los competidores en mejor forma, mientras que efectividad estratgica es desempaar
actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente
de los clientes. Para eliminar esta trampa de la hiper-competencia, la nica posibilidad de las
organizaciones es la bsqueda de innovacin estratgica, la cual les permita una clara diferenciacin en el
mercado y una posicin competitiva nica, que busque como fin ltimo la creacin de valor para clientes,
accionistas y empleados. La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la
produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el
posicionamiento nico de mercado y la creacin de valor para los clientes, accionistas y empleados (la
triloga del valor). Esta evolucin administrativa se debe nicamente al impulso ocasionado por el
acelerado cambio de condiciones econmicas mundiales de la dcada de los 90.

El proceso estratgico.
Captulo 1. El concepto de estrategia.
Races militares.
El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez, esta palabra proviene
de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo griego, stratego significa planificar la destruccin
de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos.
Puntos de vista modernos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von
Neuman y Morgensten, en su obra sobre la teora del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial
como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una
situacin concreta. Parte de su definicin parta de la idea de que los gerentes deberan saber qu
recursos tena y cules debera tener. Chandler defini la estrategia como el elemento que determinaba las
metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de
los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Kenneth Andrews realiz su definicin: la estrategia
representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
empresa, o a la cual se dedicar, as como la forma en que enfoca esta actividad. Igor Ansoff haba
ofrecido, en 1965, una definicin ms analtica, perfilada hacia la accin. Ansoff consideraba que la
estrategia era un hilo conductor que corra entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.
La estrategia se convierte as en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro
componentes: el alcance del producto/mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva, la sinergia.
El modelo estndar de la estrategia.
Todas las definiciones tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar est el concepto de un
ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que sta debe responder. Algunas
de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En segundo lugar,
la empresa debe establecer metas u objetivos bsicos. El objetivo de nivel ms alto se suele conocer como
la misin; es decir, una definicin de la razn de existir de la empresa. En tercero, la gerencia de la
empresa debe realizar un anlisis de la situacin, con objeto de determinar su posicin en el ambiente y su
cantidad de recursos. Este anlisis suele conocerse como FODA. La definicin de metas, el anlisis de la
situacin y la planificacin siempre se deben dar antes de cualquier accin que emprenda la empresa.
Esto se suele conocer como formulacin de la estrategia. La llamada ejecucin de la estrategia, corre a
cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas otras
personas normalmente esperan poner en prctica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas posibles.
Otra concepcin de estrategia.
Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se trata de un mtodo
histrico para definir la estrategia. En su opinin, los objetivos, los planes y la base de recursos de la
empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en
realidad, est haciendo. Define el trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo. El modelo estndar concede gran importancia al anlisis; el enfoque de Mintzberg
enfatiza la accin. Segn este punto de vista, la empresa tendra una estrategia, aun cuando no hiciera
planes. Asimismo, tendr una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer
objetivos formales, por no hablar de una definicin de la misin. Lo nico que se requiere es un patrn de
una serie de actos de la organizacin. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente

de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada. Esto es tpico del enfoque
de Mintzberg que se perfila hacia la accin. Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que
no son parte de sus intenciones formales, se tendr un ejemplo de una estrategia emergente.
Estrategias para el cambio.
En el ensayo estrategias para el cambio James Brinn Quinn analiza el concepto de estrategia desde una
perspectiva tradicional. Empieza por sealar la diferencia entre la formulacin de estrategias y la
planificacin programtica. Esta segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de
alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratgico ms amplio. Una verdadera estrategia,
como dice Quinn, va mucho ms all que tan slo coordinar planes y programas. Se trata de toda una
serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de la organizacin. Quinn argumenta que
los analistas deberan estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formales. Quinn
afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: 1.- metas, 2.- polticas, 3.programas. Las estrategias efectivas giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que
les confieren cohesin, equilibrio y enfoque. La estrategia no slo trata de lo impronosticable, sino tambin
de lo desconocido. La estrategia eficaz consiste en crear una organizacin fuerte y flexible, capas de
responder con inteligencia, independientemente de lo que pudiera ocurrir. Quinn termina su ensayo con
una lista de criterios para las estrategias efectivas: 1.- establecer objetivos claros y decisivos, 2.- conservar
la iniciativa, 3.- concentrarse, 4.- tener flexibilidad, 5.- contar con un liderazgo coordinado y comprometido,
6.- sorprender, 7.- ofrecer seguridad.
Las cinco P de la estrategia.
En su ensayo, Henry Mintzberg, ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia.
Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero que, implcitamente,
se usa de diferentes maneras. La mayora de las personas define la estrategia como un plan, un curso de
accin con un propsito consciente. Los planes se reparan antes que los actos a los que se aplican y se
desarrollan en forma consciente con un propsito. No basta con definir la estrategia como un plan.
Mintzberg considera que se requiere una definicin que incluya la conducta resultante. Es muy probable
que las estrategias puras, deliberadas o emergentes sean algo muy raro. Mintzberg presenta algunos
detalles sobre ocho tipos de estrategia que se derivan de su definicin de patrn: 1.- planificacin, 2.empresariales, 3.- ideolgicas, 4.- de proteccin, 5.- de proceso, 6.- desconectadas, 7.- de consenso, 8.impuestas. En el interior de la mente de los estrategas colectivos, la estrategia es una perspectiva, cuyo
contenido no slo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo.
Unas cuantas definiciones tiles.
Una estrategia es el patrn que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez,
formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las
metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero
no establecen cmo sern logrados. Las metas principales (aquellas que afectan la direccin general y
viabilidad de la entidad) se llaman metas estratgicas. Las polticas son reglas o guas que expresan los
lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. Al igual que lo que pretenden los objetivos, las polticas
existen en una jerarqua en todos los niveles de la organizacin. Paso a paso, los programas especifican la
secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran
cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se
asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que
permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la
viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos. La eficiencia administrativa, as como las
innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa
recaen en el rea operativa.
Estrategias versus tcticas.
Las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. Lo que parece ser una
tctica para el ejecutivo en jefe puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia si es que sta
determina el xito total y la viabilidad de su organizacin. En un sentido ms preciso las tcticas pueden
surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duracin, son ajustables y asumen la accin y la
interaccin que las fuerzas contrarias usan ara lograr metas especficas hacia propsitos ms ampliamente
concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las
respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado,
independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa.
Menciones de la estrategia.

Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 1.- las metas (u objetivos) ms
importantes que deben alcanzarse, 2.- las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin y 3.las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas definidas dentro del lmite
establecido. El desarrollo de metas es parte integral de la formulacin de estrategias. Las estrategias
efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y
claridad. La estrategia no slo comprende lo imposible, sino tambin lo desconocido. La esencia de la
estrategia es construir una posicin que sea tan solida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la
organizacin pueda lograr su metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la
ocasin, de las fuerzas externas. Cada una de estas estrategias debe ser ms o menos completa,
congruente con el nivel de descentralizacin deseado. No obstante, cada una debe modelarse como un
elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel.
Criterios para una estrategia eficaz.
.- objetivos claros y decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse
al calor de las campaas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia para todas las
unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen
y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia.
.- conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral,
cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes.
.- concentracin. Una competencia diversificada permite mayor xito con menos recursos, lo cual
representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores.
.- flexibilidad. El reforzamiento de habilidades, un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada
permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.
.- liderazgo coordinado y comprometido. Los lderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera
que sus propios intereses y valores coinciden con las necesidades del papel que se les asigne. Las
estrategias exitosas requieren de compromisos, no slo de aceptacin.
.- sorpresa. Junta con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda
proporcin en cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas.
.- seguridad. La estrategia debe asegurar la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales
para la empresa.
La estrategia como plan. Segunda definicin.
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan, una especie de curso de accin
conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Las
estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn
y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Como planes, las estrategias
pueden ser generales o especficas. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin,
una maniobra para gar la partida al contrincante o competidor.
La estrategia como patrn. Tercera definicin.
No basta con definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el
comportamiento que deseamos que se produzca. La estrategia es consistente en el comportamiento, tanto
si es intencional como si no lo es. Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser
independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden
dar la impresin de surgir sin advertirlo. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se
haya asumido un patrn tal cual se plante en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos.
Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la
organizacin; quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems y despus asumidos sin
interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De
igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere
consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de
estrategia o, al menos, una estrategia asumida conscientemente. Algunas estrategias se acercan bastante
a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya
que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Las estrategias de una persona son las tcticas
de otra, lo que estratgico depende de donde est uno parado.
La estrategia como posicin. Cuarta definicin.
Esta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para aplicar a una
organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo con
esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio
ambiente, o entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un
nicho, en trminos econmicos, un lugar que genera rentas. La definicin de estrategia como posicin

permite ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas. Una posicin se puede
definir en funcin de un solo contrincante, o tambin considerada en el contexto de varios contrincante, o
en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado.
La estrategia como perspectiva. Quinta definicin.
La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una
manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y
construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM), otra la Hewlett-Packard que ha
desarrollado el modo H-P, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonalds se ha hecho
famosa con base en su nfasis en la calidad, limpieza y precio. En este sentido, la estrategia es para la
organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la
estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicancia particular, es decir, que todas las estrategias son
abstracciones que existen slo en la mente de las partes interesadas. Lo que resulta clave en esta quinta
definicin es que la perspectiva es compartida. Cuando se habla de estrategias en este contexto se entra
en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o
ambos.
Interrelacin de las P.
Algunos consideran que la perspectiva es un plan, otros las describen como las que dan origen a los
planes. El concepto de estrategia emergente implica que un patrn puede surgir y ser conocido de modo
tal que un plan formal, quizs con una perspectiva global. En realidad no importa tanto cmo surgen, lo
importante es saber que si bien los planes y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas, por su
parte, son inmutables. Una vez que han sido establecidas resulta difcil cambiar las perspectivas. Suele
ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organizacin, a grado tal,
que las creencias implcitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto
ocurre, la perspectiva se acerva ms a un patrn que a un plan, es decir, se encuentra ms en la
consistencia de los comportamientos que en la articulacin de las intenciones.
La necesidad de eclecticismo en la definicin.
No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados;
algunas pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias son ms que
posiciones y menos que perspectivas.
Cada definicin aade elementos importantes a nuestra
comprensin de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las
organizaciones en general. Como patrn, la estrategia permite a los lderes saber cmo intentas establecer
direcciones especficas para las organizaciones y as encauzar en cursos de accin predeterminados. Al
estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega
para as saber lo que en realidad pretende. La estrategia en s es un concepto enraizado, no en el cambio,
sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. Como patrn, la estrategia se centra en la
accin y nos recuerda que es un concepto hueco sin en l no se toma en cuenta el comportamiento. La
estrategia como patrn tambin introduce la nocin de convergencia, el logro de la consistencia en el
comportamiento de una organizacin. La estrategia nos incita, como posicin, a considerar las
organizaciones en su entorno competitivo; cmo encuentran sus posiciones y cmo las protegen para
enfrentar, evitar o vencer la competencia. La estrategia nos conduce tambin a algunos de los aspectos
fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepcin y accin colectivos.
Captulo 2. El estratega.
Cinco modelos del estratega.
.- el estratega como actor racional. Su primer modelo es el modelo del comandante, en el cual el director
general es un actor racional, de manera muy similar a la empresa en la microeconoma clsica. ste tiene
considerable poder y acceso a la informacin cuasi completa. A continuacin, sus objetivos guan los actos
estratgicos de la organizacin. Este modelo capta la esencia de la descripcin ms comn del estratega.
El modelo del comandante concede ms importancia a la formulacin que a la implantacin, al anlisis que
a la accin. Implica que el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las fuerzas y las debilidades
internas de la empresa y del ambiente externo. Dado que este modelo divide a la empresa en pensadores
y en actores, las personas que formulan y las personas que ponen en prctica pueden generar
desmotivacin y ninguna innovacin.
.- el estratega como arquitecto. El segundo modelo, el modelo del cambio, se inicia en el punto donde
termina el modelo del comandante, con la implantacin. En este modelo, las recomendaciones
estratgicas han sido recibidas de alguna manera y ahora el estratega debe lograr que la organizacin las
ponga en prctica. Este modelo recomienda al estratega recurrir a los instrumentos de la administracin y
la ciencia conductual para aplicar la estrategia. Un avance importante de este modelo es que el estratega

considera la implantacin en forma directa; no slo traslada la intencin estratgica a los subordinados,
sino que permanece activamente involucrado a lo largo de todo el proceso de implantacin.
.- el estratega como coordinador. En el modelo colaborador, el estratega se preocupa cmo lograr que el
equipo de alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con
ella. El director general usa la dinmica de grupo y las tcnicas de la lluvia de ideas para hacer que el
equipo de los mandos superiores desarrolle ideas para la estrategia de la empresa. Este modelo ofrece la
posibilidad de que el estratega no se limite a una sola persona. Al conseguir el compromiso con la
estrategia se superan los problemas de motivacin que presentan los modelos anteriores. Estos beneficios
son del todo evidentes en ambientes turbulentos y complejos.
.- el estratega como entrenador. El director general es como un entrenador, que exhorta al personal de la
empresa a creer en la misin de la empresa, pero le permite a las personas crear los detalles para cumplir
con ella. El director trata de crear una cultura, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es
compartido por los miembros de la organizacin. El modelo cultural empieza a superar la distancia que
separa a los pensadores de los actores. Existen muchos problemas en potencia en una cultura fuerte, los
cuales podran llevar a la empresa a perder contacto con su ambiente. La consistencia propiciada por una
cultura fuerte puede hacer que los miembros de la organizacin dirijan la mirada al interior en forma
excesiva.
.- el estratega como orquestador y juez. En este modelo la estrategia crece del interior de la empresa,
normalmente de la base hacia arriba. En lugar de ser diseador, el director general establece lmites o
supuestos para las acciones de la organizacin y, de ah, pondera el valor de las estrategias sugeridas.
Las partes ms importantes de su labor son definir los fines de la organizacin en trminos lo bastante
amplios como para dar cabida a las innovaciones y seleccionar, con buen juicio, de estn los proyectos
sugeridos. En compaas muy diversificadas, o en compaas que estn dentro de industrias sumamente
dinmicas, los directores generales no pueden saberlo todo, y la informacin que reciben puede estar
atrasada. Los ejecutivos no tienen mucho tiempo para dedicarse a la elaboracin de planes y estrategias.
Los directores ejecutivos necesitan depender mucho de sus subordinados cuando formulan las estrategias.
A pesar de que la ideologa del modelo del comandante es la que prevalece, es raro que las estrategias
sean creadas por una sola persona. La creacin de estrategias suele ser un proceso de grupo y los
procesos de grupo estn llenos de problemas potenciales.
Estrategias y modelos para crear estrategias.
Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el
adaptativo. Segn el modelo empresarial, el poder est centralizado en manos del director, cuyo
comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del
crecimiento sobre todo y por dramticos saltos hacia adelante, frente a la incertidumbre. El modelo de la
planificacin se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, un papel central para el personal del
equipo y un intento por integrar, formalmente, estrategias globales que son diseadas para alcanzar la
eficiencia y el crecimiento. En el modo adaptativo, el poder se divide entre los muchos componentes de la
empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de
buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales. El papel de los
estrategas en cada uno de estos modelos es muy diferente. Mintzberg y Waters encontraron que, para los
empresarios, la estrategia no es un plan en papel, sino una visin en la mente; esta visin est basada en
conocimientos ntimos y detallados del negocio. En el modelo de la planificacin, el liderazgo est
dominado por el aparato burocrtico de la organizacin. El estratega disea las estructuras y los sistemas
de los planes que, presuntamente, saca del ambiente externo y el interno y despus formula las estrategias
adecuadas. Encontr que la planificacin es la forma que la estrategia sea operativa, pero no de crearla.
Identificar a un estratega en particular puede ser muy difcil en las complejas situaciones que viven las
empresas con el modelo adaptativo. Como las estrategias se dan por medio del ajuste recproco de un
gran nmero de personas, es razonable que cada persona es un estratega.
El estratega de la transformacin.
Warren Bennis encontr que los directores generales que tienen xito despliegan cinco capacidades. La
primera es la visin, es decir, la capacidad para expresar una visin obligatoria de un estado deseado para
las cosas. Bennis encontr que los ejecutivos efectivos poseen facultades para la comunicacin y la
alineacin; pueden expresar su visin para conseguir el apoyo de sus mltiples bases. Los directores
efectivos tambin tienen persistencia, consistencia y enfoque. Bennis encontr que los lderes efectos
tienen capacidad para crear ambientes que pueden explotar y encauzar las energas y las capacidades
necesarias para producir los resultados deseados, capacidad que llam delegacin de facultades. Por
ltimo, est la facultad que Bennis llam aprendizaje de la organizacin, es decir, encontrar maneras para
que la organizacin supervise su propia actuacin, relacionar los resultados con los objetivos establecidos,

cree y use informacin actualizada que le permita revisar las acciones pasadas y fundamentar las fuentes,
as como decidir cmo y cuando la estructura de la organizacin y el personal clave deben ser sujetos a
restructuracin o reasignacin cuando se enfrentan condiciones nuevas. Bennis llam transformador a
este tipo de liderazgo, pues tiene la capacidad de crear cambios progresivos en una organizacin. El
ejecutivo debe crear las premisas generales (visin), pero tambin las debe comunicar en forma
persistente. El ejecutivo tiene la responsabilidad de ayudar a los miembros de la organizacin para que
acten como jueves acerca de qu tan bien est funcionando la organizacin.
Implicaciones del liderazgo en los sistemas de alto rendimiento.
La serie constante de acciones de los lderes formales de la organizacin tiene el efecto de inducir claridad,
consenso y compromiso en cuanto al fin bsico de la organizacin. Vaill argumenta que los miembros de
sistemas de alto rendimiento crean series de propuestas que, en ltima instancia, se traducen a propsitos.
En sus investigaciones, Vaill no encontr caractersticas personales de los lderes que fueran comunes en
todos los sistemas de alto rendimiento. Sin embargo, s encontr patrones de conducta que se presentan
el cien por ciento de las veces en las acciones de los lderes de sistemas de alto rendimiento. Estos son:
.- los lderes de sistemas de alto rendimiento invierten cantidades extraordinarias de tiempo.
.- los lderes de sistemas de alto rendimiento tienen ideas fijas en cuanto a la consecucin de los fines del
sistema.
.- los lderes de sistemas de alto rendimiento se enfocan en asuntos claves y sus variables.
Tiempo. Los lderes de los sistemas de alto rendimiento trabajan arduamente. Sus pensamientos
conscientes estn dominados por los asuntos y el acontecer del sistema.
Ideas fijas. Un ejecutivo debe querer algo. Para estas personas, sostener los propsitos con vigor es una
expresin natural de sus ideas, de sus valores y creencias profundas. Las ideas fijas suelen ser el
fundamento en el cual se basa gran parte del microtiempo que invierte el lder. El macrotiempo desempea
otro papel; sirve para desarrollar un sentimiento y puede afectar su expresin. Con frecuencia se requiere
mucho tiempo para que el lder aprecie plenamente por qu un sistema es especial, porqu la persona se
debe interesar en l.
Enfoque. En sistemas de alto rendimiento siempre existe una lista breve de prioridades que los lderes
tienen en mente, con toda claridad. Los lderes tambin son buenos para comunicar su enfoque a los
miembros de un sistema de alto rendimiento.
El tiempo, las ideas fijas y el enfoque: cmo encajan unos con otros.
El tiempo sin ideas o enfoque conduce a una conducta compulsiva. El tiempo y las ideas fijas, sin enfoque,
denotan a un estratega que debera tomar distancia y entender el sistema mejor. Las ideas fijas, sin tiempo
o enfoque, conducen al idealista o al cnico. Por desgracia, en la sociedad moderna es posible convertirse
en lder de una organizacin sin tiempo, ideas fijas o enfoque. Esto evidentemente, no conducir al alto
rendimiento.
El trabajo del gerente.
Casi todos los libros introductorios sobre administracin se basan en la conocida clasificacin de cuatro
partes, del quehacer del gerente: planificar, organizar, coordinar y controlar, desarrollada originalmente por
Henry Fayol. Mintzberg identifica los roles del gerente, agrupados en tres tipos. Los roles interpersonales
incluyen cabeza visible, lder y enlace. Los roles informativos incluyen monitor, difusor y portavoz. Los
roles decisores son el de emprendedor, gestor de anomala, asignador de recursos y negociador.
Mintzberg dice que los gerentes no son planificadores reflexivos y sistemticos. Reconoce que los
gerentes, con frecuencia, suelen actuar de manera sistemtica. La concepcin tpica del quehacer del
gerente sostiene que los gerentes deben delegar y tratar de hacer lo menos posible ellos mismos. El
modelo emprico de Mintzberg demuestra que hay algunas cosas que los gerentes, simplemente, no
pueden delegar. Mintzberg claramente piensa que los gerentes estn en mejor situacin si favorecen la
comunicacin oral, en lugar de la comunicacin escrita. Mintzberg argumenta que, en su mayor parte, es
difcil caracterizar el trabajo directivo como algo profesional. Las partes de la educacin administrativa que
se acercan ms al profesional se refieren a la implantacin de habilidades cuantitativas para resolver
problemas estructurados. La mayor parte de las tareas que se deben realizar no son tareas muy
estructuradas. La descripcin que hace Mintzberg del emprendedor tiene dos caractersticas en cuanto a
los proyectos que ste desarrolla. La primera es que los proyectos surgen como una serie de pequeas
decisiones y acciones consecutivas, con el transcurso del tiempo. El segundo es que los gerentes
patrocinan muchos proyectos en diversas etapas de desarrollo, en un momento dado cualquiera. Las
estrategias de la organizacin se desarrollarn con el tiempo, como producto de muchos esfuerzos
pequeos, al parecer inconexos, relacionados por sus miembros. El gerente est en una posicin nica
para poder apreciar todos estos cursos de accin y para integrarlos.
Los buenos gerentes no deciden sobre polticas.

Wrapp afirma que los gerentes eficaces se deben limitar a tres o cuatro objetivos bsicos durante un plazo
cualquiera de actividad sostenida. Casi todos los ejecutivos eficaces tienen una buena idea general de lo
que quieren que logre la empresa, pero preferiran no ser demasiado especficos al respecto; existen
demasiadas cosas que pueden cambiar. Es mejor ser vagamente claro sobre los deseos generales y un
poco menos especfico, mientras llega el momento adecuado, sobre los objetivos detallados. Wrapp
argumenta que los objetivos se comunican con el transcurso del tiempo en razn de la consistencia de las
decisiones operativas o un patrn de las mismas. Wrapp afirma que las polticas bien definidas no son
tpicas de las compaas bien administradas y ofrece algunas explicaciones interesantes del porqu podra
ser cierta su aseveracin. En primer lugar, las polticas detalladas muchas veces dan pie para el arbitraje
de disputas, el cual consume mucho tiempo, que entorpece el avance de la compaa. En segundo lugar,
las definiciones detalladas de las polticas de las compaas bien administradas son las que evolucionan
con el transcurso del tiempo, a partir de una mezcla indescriptible de decisiones operativas. Wrapp dice
que un gerente superior tiene capacidad en calidad de analista, pero tiene incluso ms talento en calidad e
conceptualista.
Fantasas y realidades del trabajo administrativo.
Fantasa. El administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes.
Hecho. Estudio tras estudio han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus
actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador est
decididamente orientado a la accin y no siente gusto por actividades reflexivas.
Fantasa. El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear. A los administradores
constantemente se les recomienda dedicar ms tiempo a planear y delegar funciones y menos tiempo a ver
o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones.
Hecho. Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de
obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin
til para relacionar la organizacin con su medio.
Fantasa. El administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin que suele
proveer un sistema formal de informacin administrativa.
Hecho. Los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones verbales. La evidencia
proviene de todos y cada uno de los estudios sobre el trabajo de administradores.
Fantasa. La administracin es, o por lo menos est en vas de convertirse en, una ciencia y una profesin.
Hecho. Los programas de los administradores permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.
Funciones del administrador.
Funciones interpersonales.
.- en primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. Todo administrador debe desempear algunas
labores de naturaleza ceremonial.
.- debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de
quienes integran tal unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de lder.
.- la literatura que tiene por tema la administracin siempre ha reconocido la funcin del lder, en particular
aquellos aspectos relacionados con la motivacin. No es sino hasta pocas recientes que se ha puesto
atencin en la funcin de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de
mando. Los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y dems personas fuera
de sus unidades que la que pasan con sus propios subordinados.
Funciones de informacin.
.- en su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin, al
mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de
contactos personales que ha generado.
.- los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta informacin. La informacin recogida
de los contactos personales externos podra necesitarse dentro de la unidad organizacional. En su funcin
de diseminadores, los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada de forma directa a
sus subordinados, quienes de otra manera no tendran acceso a ella.
.- en su funcin de interlocutores, los administradores envan parte de su informacin a gente fuera de sus
unidades.
Funciones de decisin.
.- como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las
condiciones cambiantes del entorno. En la funcin de monitor, el presidente est siempre alerta y receptivo
a las nuevas ideas. Estos proyectos no implican decisiones aisladas, ni siquiera grupos unificados de
decisiones.

.- la funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las
presiones. Aqu el cambio est ms all del control del administrador.
.- la tercera funcin de decisin es la de asignador de recursos. En el administrador recae la
responsabilidad de decidir a quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez
el recurso ms importante que un administrador asigna es su propio tiempo.
.- la ltima funcin de decisin es la negociacin. Los administradores invierten una cantidad de tiempo
considerable en negociaciones. Las negociaciones son un modo de vida para el administrador sofisticado.

Balanced scorecard.
Administracin basada en Scorecards.
Los cuatro elementos claves.
La clave de la diferenciacin, la ventaja competitiva, la creacin de valor (para clientes, empleados,
accionistas) y el logro de resultados en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y
microambientales, radica en ver la estrategia, no como un evento (de una sola vez), sino verla como un
verdadero proceso de gestin, una administracin basada en estrategia, lo cual permita garantizar
excelencia organizacional. Los cuatro componentes crticos necesarios para implementar un eficiente
proceso gerencial de administracin basada en scorecard son: enfoque estratgico, traslado hacia el
balanced scorecard (BSC), sincronizacin y despliegue, y cultura de ejecucin. En Latinoamrica el xito
en la implementacin de proyectos de estrategia y balanced scorecard, radica en convertir la estrategia en
la gua o impulsor de la gestin diaria del negocio. Cuando hablamos de administrar en base a scorecard
nos referimos a:
.- enfoque estratgico. La definicin de una estrategia competitiva nica y diferenciadora, un modelo de
negocios que soporta dicha estrategia y su priorizacin a travs de un mapa de objetivos estratgicos.
.- traslado hacia el BSC. La operacionalizacin de dichos objetivos en KPIs (financieros y no financieros),
metas, medios y planes de accin y su integracin en el tablero central de comando.
.- sincronizacin y despliegue. El alineamiento horizontal y vinculacin de todos los procesos a la
estrategia, y alineamiento vertical, la vinculacin de todas las personas de todos los niveles a dicha
estrategia y el desarrollo de balanced scorecards individuales para garantizar responsabilidad compartida
en la ejecucin.
.- cultura de ejecucin. La informacin enfocada, el seguimiento, la evaluacin de desempeo y coaching y
el desarrollo humano, necesario para obtener los resultados y metas planificadas.
Administracin por objetivos (APO) vs Balanced scorecard (BSC).
El primer gran movimiento en la frontera de la estrategia se dio con el aparecimiento de la administracin
por objetivos (APO) impulsado por la necesidad de mayor produccin, la cual se perfeccion en los aos
50s con el surgimiento de la investigacin de operaciones (IO) y la presupuestacin y control financiero, lo
cual fue empujado por la necesidad de optimizar los escasos recursos para la segunda guerra mundial,
para posteriormente amalgamarse en Japn con las teoras de control estadstico de procesos (CEP) y
administracin de la calidad total (ACT), para conformar la planeacin de la calidad o hoshin, empujada por
la necesidad de producir, con eficiencia, optimizando recursos, pero con alta calidad, hasta llegar a
convertirse en lo que hoy conocemos como balanced scorecard (BSC) empujado por la necesidad de lograr
diferenciacin y un posicionamiento nico de mercado, dentro de una economa global de intensa
competencial. Este movimiento de la frontera de la estrategia trae como consecuencia la comprensin y
utilizacin necesaria de un nuevo cmulo de diferencias fundamentales que impactan en la eficiencia y
efectividad de la ejecucin de la estrategia, y en el logro de resultados organizacionales.
Enfoque estratgico, APO vs BSC.
.- las APO determinan un conjunto de objetivos a travs de la determinacin de un anlisis FODA, mientras
que el BSC, por su enfoque hacia la diferenciacin, orienta sus objetivos a las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas, ya sta ser la nica forma de crear valor, entender lo que los clientes necesitan
y comprender cmo los competidores hacen para satisfacerlo, si se comprende estas dos posiciones
(demanda y oferta), entonces se estar en una muy buena posibilidad de satisfacer esas necesidades de
una forma mejor y diferente a la de sus competidores. El FODA regularmente se basa en desempeos
individuales de departamentos funcionales y no en capacidad del sistema o de la cadena completa de
suministro, factores requeridos para la planeacin del BSC.
.- mientras que el APO busca alcanzar numerosos objetivos, el BSC demanda priorizacin y enfoque, en
aquellos objetivos realmente crticos para alcanzar la visin e implementar la estrategia de diferenciacin
buscada.
Operacionalizacin de la estrategia, APO vs BSC.

.- para la operacionalizacin de la estrategia el APO utiliza bsicamente nicamente objetivos, los cuales
deben cumplir con ser especficos, medibles, accionables, relevantes e incluir tiempos, concepto conocido
como SMART. El BSC para operacionalizar los objetivos incluye stos y otros atributos ms, los cuales se
resumen en lo que en hoshin llaman 3Ms (medida, meta y medio). Cada objetivo tiene que incluir un
indicador o medida de monitoreo y ajuste sistemtico, llamado KPI, el cual permite tomar decisiones en
ejecucin, adems se definen metas de largo, mediano y corto plazo y semforos o lmite tolerables de
actuacin o toma de decisiones y finalmente se determinaran medio o iniciativas estratgicas, las cuales
deben ser desplegados hasta llegar a tcticas o planes de implementacin. Un aspecto relevante de
diferenciacin es que mientras que APO define metas anuales para verificar logros, en BSC cada meta
tiene alineado un KPI con frecuencias de revisin peridicas para garantizar aprendizaje.
.- el APO se enfoca a objetivos y metas eminentemente financieras y de crecimiento, mientras que el BSC
requiere de objetivos, metas y KPIs balanceados, tanto financieros y crecimiento cmo de clientes,
procesos y capital intangible, stos ltimos llamados impulsores de resultados o medidas antes de hecho.
.- en la mayora de los casos en APO, la definicin de metas est basada en corazonadas o sentimientos,
generalmente de un supervisor o jefe, mientras que en BSC para poder definir metas, se requiere de un
conocimiento de la capacidad de los sistemas internos (cadena de valor) y de los sistemas extendidos
(cadena de suministro) en cuanto a su desempeo y proyecciones de largo plazo. Esta informacin hace
que la definicin de metas caiga en el plano de lo real y no de lo anecdtico como el caso de las metas
APO.
.- mientras APO define metas puntuales, en BSC se utilizan niveles aceptables de desempeo, lmites de
toma de decisiones o variabilidad de los sistemas, conceptos extrados del control estadstico de procesos
(CEP) y operacionalizados a travs del uso de semforos. El BSC entiende las variaciones al sistema
como un efecto complejo de varias variables y no como en el caso del APO, en donde la nica
responsabilidad por el logro de los resultados es el desempeo de las personas.
.- en APO las iniciativas estratgicas estn aislados de los objetivos, metas y controles, mientras que en
BSC las iniciativas estratgicas deben ser priorizados en funcin de su contribucin al logro de los objetivos
y de los recursos y presupuestos requeridos para su ejecucin.
Alineamiento, APO vs BSC.
.- a pesar de que el nacimiento de APO fue para control del desempeo de las personas ya que no utiliza
ninguna metodologa de alineamiento y vinculacin de objetivos, la definicin de metas personales es
asilada y desconectada de los requisitos del sistema y de otras reas o departamentos. El BSC requiere
de una clara vinculacin de objetivos y metas horizontales (sistemas y procesos) y verticales (personas de
todos los niveles) para garantizar una contribucin causa-efecto de sistemas, procesos y personas para el
logro de las metas organizacionales.
.- en APO el trabajo diario es visto como operativo y desconectado de los objetivos y metas estratgicas,
mientras que en BSC las actividades anuales, trimestrales, mensuales y diarias de las personas y reas,
estn completamente alineadas al logro de objetivos y metas. Este nivel de alineamiento hace que el
trabajo diario de cada persona sea vinculado directamente a la estrategia.
Ejecucin, APO vs BSC.
.- en APO regularmente el logro de objetivos y la revisin de los planes estratgicos se hacen una vez por
ao, al finalizar el mismo, teniendo as un gran ciclo de aprendizaje, una gestin luego del hecho, basada
en retrovisor. El BSC requiere de consistencia y liderazgo para desarrollar una revisin sistemtica del
logro de los objetivos y metas propuestas, en algunos de los casos, una gestin antes del hecho, basada
en parabrisas. Este proceso sistemtico de revisin de alinea con un proceso de mentora, apoyo o
coaching de parte de cada jefe con sus subordinados para garantizar que las metas se consigan al final del
ao.
.- dado que en APO nicamente se entiende la variacin de las metas, como consecuencia de las
personas, es que el modelo de gestin del desempeo, est basado en premio y castigo, mientras que en
BSC se requiere de la comprensin de las variables que ocasionan desviacin de las metas en los
sistemas y dado que el BSC es una evolucin de la administracin de la calidad total (ACT) se requiere de
un proceso de aprendizaje organizacional, el cual permita planear, hacer, verificar y actuar (PHVA), un
verdadero mtodo cientfico de aprendizaje sistmico.
Sistemas de control de gestin.
El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban valor para
los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero. Trascendi su concepcin
original como sistema de control de gestin para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgico.
Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus
procesos de gestin. A partir de cinco principios bsicos de la gestin de enfoque estratgico.

.- principio n 1: traducir la estrategia en trminos operativos. La estrategia no puede ejecutarse si no se


puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse.
.- principio n 2: alinear la organizacin con la estrategia. La sinergia es fundamental en el diseo de las
organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y
cultura propios. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el balanced scorecard para
remplazar las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas.
.- principio n 3: convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones
enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
.- una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.
.- la determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.
.- una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
.- la clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
.- la determinacin explcita de una visin de futuro.
.- un balance claro de los activos intangibles.
.- el desarrollo personal, desde un rea particular de desempeo.
.- la necesidad de gestionar el desempeo.
.- principio n 4: convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la estrategia, el balanced
scorecard exitoso usa el proceso de circuito doble o doble bucle, que integra la gestin tctica
(presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y
continuo.
.- principio n 5: movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo. La condicin ms importante para el
xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente
en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del
proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo
revolucionario.
Motivar para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos.
Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio. Una vez que la organizacin se moviliza, el
foco a pasa a la gobernabilidad. En este proyecto de cambio el foco est en la movilizacin, en el impulso
para poner en marcha el proceso. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la
organizacin.
Conclusiones.
El liderazgo que ejerza la alta direccin, una buna comunicacin y participacin, y la adecuada constitucin
y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantacin.
Mapa estratgico.
Tanto el mapa de procesos como el mapa estratgico debera ser una representacin grfica de cmo la
empresa espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia o poltica de calidad.
Bajo la metodologa del BSC, se dice que la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se
comprende, si no se puede describir. Uno de los propsitos del mapa estratgico es la clara descripcin
de la estrategia. Se llama mapa estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la
hiptesis en la que se basa la estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados
que se van a lograr y cmo se lograrn. Tambin se le conoce como diagrama de causa efecto. Dice
Kaplan una visin describe un resultado deseado, una estrategia debe describir de qu manera se
alcanzarn esos resultados. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas. En el BSC la propuesta de
valor aadido a los clientes representa los atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de
sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados.
Una vez definida la propuesta de valor o la poltica, se deben identificar los procesos crticos relacionados y
establecer el mapa de procesos.
En el BSC se identifican los siguientes procesos:
.- procesos para la gestin de operaciones.
.- procesos que producen y entregan productos y servicios.
.- procesos para la gestin de los clientes.
.- procesos que aumentan el valor de los clientes.
.- procesos de innovacin.
.- procesos que crean nuevos productos y servicios.
.- procesos regulatorios y sociales.
.- procesos que mejoran las comunicaciones y el ambiente.
.- procesos para la gestin de la organizacin.

.- procesos para la gestin de recursos.


.- procesos de realizacin.
.- procesos de medicin, anlisis y mejora.
El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La
configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis pro parte de la direccin de los objetivos que
se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El proceso de
configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas.
La infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo necesario que es
emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el
mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con
el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RRHH adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa. de un modo u otro, todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia
y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.
Comentarios sobre el tablero de comando y su relacin con la direccin estratgica y la direccin
por objetivos.
El concepto inicial se basa en la habilidad de las organizaciones de utilizar la informacin para competir
aumentando la explotacin de los activos intangibles que hoy en da se han convertido en recursos ms
cruciales que su capacidad para invertir y dirigir activos fsicos. En otras palabras, vinculan los elementos
decisivos de los procesos poniendo en su lugar los objetivos, las estrategias y los hombres que hacen que
funcione el sistema, y dirigindolo correctamente. El tablero de comando aade a las medidas financieras
tradicionales los criterios de medir el desempeo desde tres perspectivas adicionales: la de los clientes, los
procesos internos de la actividad y el aprendizaje y crecimiento o desarrollo. El tablero de comando no
remplaza las mediciones financieras, sino las complementa. En general, casi todas las empresas
establecen sus sistemas de control gerencial y operacional alrededor de las mediciones y metas
financieras, que guardan poca relacin con el progreso de la organizacin hacia el alcance de los objetivos
estratgicos a largo plazo o su visin. Es por ello que se produce una gran brecha entre el desarrollo de su
estrategia y su implementacin.
El primer proceso nuevo, llamado traducir la visin, ayuda a los directivos a conformar consenso
alrededor de la visin y estrategias de la organizacin.
El segundo proceso, comunicar y vincular, hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia
arriba y hacia abajo, y los vinculen con los objetivos departamentales e individuales. El trabajo da a los
dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organizacin comprendan la estrategia a
largo plazo y que se alinean a ella tanto los objetivos departamentales como los individuales.
El tercer proceso, la planificacin del negocio, permite a las empresas integrar sus planes de negocio y
financieros. Pero cuando los directivos usan los ambiciosos objetivos establecidos para la medicin de los
tableros de comando como base para ubicar los recursos y establecer las prioridades, pueden asumir y
coordinar efectivamente slo aquellas iniciativas que los muevan hacia sus objetivos estratgicos a largo
plazo y no desgastarse en otras actividades.
El cuarto proceso, retroalimentacin y aprendizaje, le da a la organizacin la capacidad de lo que se llama
hoy en da aprendizaje estratgico. Con el tablero de comando como centro de sus sistemas gerenciales la
empresa puede monitorear los resultados a corto plazo desde tres perspectivas adicionales: clientesproceso interno de negocio y aprendizaje y crecimiento, y evaluar la estrategia a la luz del desempeo
reciente. El tablero permite a las empresas modificar sus estrategias para que reflejen el aprendizaje en
tiempo real.
Comunicar y educar.
La implementacin de una estrategia comienza con la educacin de aquellos que tienen que ejecutarla.
Los tableros, como la personificacin de la unidad estratgica del negocio, deben comunicarse hacia arriba.
Las unidades estratgicas de negocio pueden cuantificar y comunicar sus estrategias a largo plazo a los
ejecutivos de los niveles superiores utilizando un conjunto vinculado de dimensiones financieras y no
financieras. Las mediciones proporcionan una base para la retroalimentacin y la responsabilidad.
Establecimiento de objetivos.
La visin, o los objetivos supremos de la organizacin y sus criterios de medida para el perodo dado, debe
ser traducida en objetivos y criterios de medida para las unidades y los individuos.
Vincular las recompensas a las mediciones del desempeo.
Varias compaas en otros pases creyendo que al unir la compensacin con el desempeo lograr una
poderosa palanca, se han movido rpidamente en este sentido. Una empresa petrolera vincula el 60% de
las bonificaciones a sus ejecutivos con el logro de ambiciosas metas en un promedio ponderado de cuatro

indicadores financieros: recuperacin del capital, rentabilidad, flujo de caja, y costos de operacin. Basa el
restante 40% en indicadores de satisfaccin de clientes, satisfaccin de distribuidores, satisfaccin de
empleados y responsabilidad ambiental.
Planificacin del negocio.
Para formular los planes estratgicos, la alta direccin se rene anualmente y, con ayuda de consultores
externos o internos, desarrolla su proceso estratgico que es socializado de manera participativa. El
resultado de estos ejercicios es un plan estratgico que articula donde desea estar la empresa en los
prximos tres o cinco aos. El propio ejercicio de crear el tablero de comando fuerza a las empresas a
integrar los objetivos de la planeacin estratgica con los procesos de presupuestacin, y por lo tanto
ayuda a asegurar que sus presupuestos apoyen las estrategias. Una vez que se define la estrategia y se
identifican los elementos claves que mueven los esfuerzos, el tablero, o el plan de accin influyen sobre los
dirigentes ms decisivos para el xito estratgico de la organizacin. Esta es la forma en que el tablero
vincula, de manera ms clara las acciones con las estrategias. El paso final de vincular la estrategia con
las acciones es el de establecer objetivos, hitos o metas a corto plazo para los criterios de medida del
tablero. Estos hitos son las expresiones tangibles de los sentimientos de los gerentes sobre cunto y en
qu grado sus programas actuales afectarn a esos criterios de medida. Al establecer estos hitos, los
dirigentes estn ampliando el proceso presupuestario tradicional para incorporarla tambin, tanto objetivos
estratgicos como financieros.
Retroalimentacin y aprendizaje.
El potencial que da el tablero es la capacidad de saber, en cualquier momento de su implementacin si la
estrategia que se ha formulado est trabajando de verdad, y si no, porque. Los primeros tres procesos de
direccin traducir la misin y visin; comunicar y vincular, y la planificacin del negocio son vitales para
implementar la estrategia. El aprendizaje estratgico consiste en recopilar retroalimentacin, probar las
hiptesis sobre las que se bas la estrategia y hacer los ajustes necesarios. El tablero comunica un
modelo holstico que vincula los esfuerzos individuales y cumplimientos con los objetivos de las unidades
de negocio. El tablero suministra el sistema estratgico esencial de retroalimentacin. Una estrategia de
negocios puede verse como un conjunto de hiptesis sobre relaciones causa-efecto. Un sistema de
retroalimentacin debe ser capaz de probar, validar y modificar la hiptesis incrustada en la estrategia de
una unidad de negocio. El tablero facilita la revisin de la estrategia, lo que es esencial en el aprendizaje
estratgico. La capacidad de permitir un aprendizaje organizacional al nivel de los dirigentes (aprendizaje
estratgico) es lo que distingue al tablero, hacindola inestimable para aquellos que quieren crear un
sistema de direccin estratgica.
El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la organizacin en la
implementacin de la estrategia a largo plazo.

Negociar para CON-vencer. Mtodo, creatividad y persuasin en los negocios.


Captulo 1.
La negociacin: definiciones, procesos y mtodos.
Casi todas las actividades de la vida del ser humano en sociedad implican alguna forma de negociacin,
alguna forma de tratar los desacuerdos y las diferencias, alguna forma de resolver, para beneficio mutuo o
colectivo, los intereses en conflicto.
Evolucin del concepto de negociacin.
.- trabajar en estrecha colaboracin con la otra parte (u otras partes) con el fin de obtener resultados que
sean mutuamente beneficiosos y satisfactorios. Dolan, J. P.
.- la negociacin es un medio bsico de conseguir de los dems aquello que usted desea. Fisher, R.
.- la negociacin es un explcito intercambio pactado de forma voluntaria entre personas que quieren algo
las unas de las otras. Kennedy, G.
.- la negociacin es una actividad de cooperacin y en la que deben lograrse intereses comunes; se trata
de un proceso de comportamiento, no de un juego. En una buena negociacin todos salen ganando algo.
Nierenberg, G. I.
.- en trminos generales, la negociacin es un proceso de mutua comunicacin encaminada a lograr un
acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos. Ury, W.
.- negociar es tratar asuntos pblicos o privados procurando su mejor logro. Real Academia Espaola.
Elementos bsicos de la negociacin.
La negociacin es un proceso de comunicacin. La comunicacin es la va para que los negociadores se
influyan mutuamente y pongan en prctica sus competencias persuasivas. Una comunicacin de calidad
optimiza las posibilidades de acuerdo y disminuye el costo emocional, interpersonal y de tiempo de las

personas implicadas en la negociacin. Sin un proceso comunicativo eficiente, la negociacin ser, cuando
menos, defectuosa si no un rotundo fracaso.
Implica la persuasin de otro/s. La negociacin debe ser una actividad persuasiva y no coercitiva. Por
persuasin se entiende cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas como consecuencia
de su exposicin a una comunicacin. Dicha comunicacin debe ser construida y ejercida, de forma
intencionada, al servicio de ese objetivo. La forma en que elegimos comunicarnos es tan importante o ms
que el contenido. La mediacin, junto con la negociacin y el arbitraje, son los tres mecanismos
extrajudiciales de resolucin de conflictos. Se trata de un servicio de gran utilidad para la comunidad
empresarial y de impacto positivo en la sociedad.
Atiende a resolver diferencias. El denominador comn de cualquier negociacin es la existencia de
necesidades y su satisfaccin. Para que tenga lugar un proceso de negociacin se requieren, por lo
menos, dos parte que se encuentren motivadas por necesidades insatisfechas. El hecho de que las
necesidades que deben ser satisfechas sean diferentes posibilita que exista fuente de creacin de valor en
la mesa de negociacin.
Est orientada a la consecucin de un resultado. No toda negociacin que ha terminado con un acuerdo
ha sido una buena negociacin. Pero afirmamos que toda negociacin que no lo haya alcanzado ha sido
una negociacin fallida. Es importante, por tanto, que el proceso concluya con un acuerdo adecuado.
Conviene recordar que en cualquier negociacin tenemos tres posibles resultados, definidos en trminos de
ganancias o prdidas:
.- las dos partes ganan (win/win). Yo gano, t ganas. En principio, sta debe ser la meta de cualquier
negociador eficaz.
.- una parte gana la otra pierde (win/lose). Este es un resultado poco deseado. Ningn experto en temas
de negociacin aboga por esta frmula. Las negociaciones competitivas tambin emergen cuando el poder
es un factor en juego que se quiere utilizar para obtener ventajas extraordinarias a costa de la otra parte.
.- las dos partes pierden (lose/lose). Una negociacin fracasada es un resultado en el que dos partes
pierden. En ocasiones, se obtienen acuerdos, pero el desgaste ocurrido durante el proceso negociador
conduce a prdidas para ambas partes.
Es un proceso formal que debe atenerse a ciertas reglas y normas para que sea eficaz. Con
independencia del estilo particular de cada negociador, es imprescindible conocer las tcnicas concretas
que deben aplicarse a cada una de las fases por las que una negociacin transcurre. Resulta de suma
utilidad conocer la finalidad de cada fase en el desarrollo general de una negociacin. Cada fase
contribuye y realiza una aportacin al proceso de llegar a un acuerdo.
Incide en las relaciones personales. En los procesos de negociacin est en juego el logro de resultados o
la satisfaccin de necesidades que, en la mayora de los casos, son de gran relevancia para las personas
implicadas. Un dilogo respetuoso, una actitud proactiva y serena y un genuino inters por cooperar para
el logro de un resultado mutuamente satisfactorio dejarn un balance tan positivo del proceso, que los
negociadores se levantarn de la mesa habiendo mejorado significativamente su relacin mutua.
Implica una actividad de cooperacin. El objetivo de toda negociacin es que las partes lleguen a actuar de
forma cooperativa en la bsqueda de una solucin que implique ganancias mutuas.
Generalmente la negociacin posicional genera muchas tensiones y suele producir daos colaterales a las
partes y a los equipos que negocian con el consiguiente enrarecimiento de la interaccin y la alta
probabilidad de conflictos posteriores.
La negociacin es un proceso de interaccin en el que las partes involucradas, conjugando, mecanismos
de influencia y persuasin, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de forma equitativa sus
respectivos intereses.
Ventajas del entrenamiento sistemtico a los negociadores.
Algunas de las ventajas del entrenamiento sistemtico a los negociadores, hacen referencia a los
siguientes aspectos:
.- la formacin acadmica en este campo hace mucho ms corta la trayectoria necesaria para alcanzar un
nivel adecuado de competencias negociadoras.
.- el resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolecera de dficit o errores en reas tan
importantes con las formas de comunicacin, el control de las respuestas emocionales o los anclajes
perceptivos, entre otras.
.- los programas de formacin para negociadores proporcionan, a quienes han sido entrenados, una
importante facultad de interpretacin de los hechos que ocurren en la negociacin muy superior a la de
quienes no se han beneficiado de dicha formacin.
Slo por medio de una formacin rigurosa y de alto nivel puede garantizarse un aprendizaje eficiente,
completo y complejo para los que van a desempear la difcil tarea de negociar.

Habilidades necesarias para negociar con xito.


Podemos clasificar las habilidades bsicas de un buen negociador en los siguientes grupos:
.- habilidades intelectuales y analticas. Se trata de habilidades que, siendo innatas en el ser humano,
pueden ser desarrolladas y potenciadas por el negociador. Estas habilidades intelectuales y analticas
estn muy relacionadas con la situacin de poder objetivo existente en la negociacin. Dentro de estas
habilidades intelectuales y analticas, podemos destacar las siguientes:
.- las relativas a saber obtener la informacin apropiada y referente tanto al asunto que se est
negociando como a la/s otra/s parte/s que van a negociar.
.- la capacidad para analizar las posturas ajenas y su evolucin basndose en la informacin que se ha
obtenido previamente.
.- capacidad para abstraer y percibir el proceso de la negociacin en su conjunto.
.- planificacin del proceso que permita disear e implementar una estrategia apropiada.
.- capacidad creativa e imaginativa para generar opciones y superar los bloques que puedan
producirse.
.- habilidades comunicativas. No hay negociacin ni ninguna suerte de interaccin entre personas sin que
se produzca entre ellas un proceso de comunicacin. En ese marco de intercambio de mensajes, orales o
no orales, van a situarse los movimientos estratgicos y tcticos de las partes. El buen negociador debe
entender lo que se negocia, debe hacerlo entender a los dems y debe procurar que los dems se
identifiquen con las propias posturas y resulten persuadidos.
mbitos de la negociacin.
Podemos realizar la siguiente clasificacin de las negociaciones en funcin del mbito de la empresa donde
se producen.
.- mbito interno. Recoge todas aquellas negociaciones que se ocasionan en la empresa sin que tengan
intervencin en ellas, como parte involucrada, ningn agente ajeno a la misma. Podemos subdividir estos
procesos de negociacin en:
.-laborales. Son los procesos de negociacin que se producen entre los miembros de la empresa.
Dentro de stos, a su vez, podemos distinguir:
.- laborales-horizontales. Son los que tienen lugar entre personal del mismo departamento o
personal con el mismo nivel en la compaa.
.- laborales-verticales. Son los que se establecen entre el empresario y los trabajadores.
.- organizacionales. Son aquellos procesos de negociacin que tienen lugar entre departamentos de la
propia empresa. A su vez, dentro de stos, podemos distinguir:
.- productivos. Son todos aquellos que tienen por finalidad tomar una determinada decisin
respecto al proceso productivo de la empresa en cuestin y en los que estn implicados los diferentes
departamentos de la misma.
.- estructurales. Son los que tienen por objeto de estudio o cambio de la estructura jerrquica de la
propia empresa.
.- mbito externo. Recoge todos aquellos procesos de negociacin que trascienden al exterior de la propia
organizacin.
Dentro de las negociaciones empresariales de mbito externo podemos distinguir:
.- contractuales. Engloban las negociaciones entre la empresa y sus respectivos clientes y
proveedores.
.- estratgicos. Recogen todas aquellas negociaciones entre la empresa y otra u otras compaas que
tienen como finalidad tomar una decisin estratgica que afecte a los involucrados.
Negociar con mtodo.
Los mtodos de negociacin son los diferentes modos de obrar o proceder para alcanzar los objetivos que
la negociacin persigue. El mtodo de negociacin engloba siempre dos aspectos complementarios: por
una parte, la actitud general con la que se aborda el proceso negociador (Estilo de negociacin) y por otra,
la tcnica con la que se desarrollan sus diferentes fases.
La importancia del mtodo en la negociacin.
El mtodo es el elemento diferenciador que aportar previsin y control al complejsimo e incierto desarrollo
de los encuentros negociadores. nicamente un balance adecuado entre el estilo y el dominio de las
tcnicas concretas de cada fase negociadora puede proporcionar ventajas sustanciales a quienes
participan en una negociacin.
Los estilos y las tcnicas de negociacin.
A la hora de negociar, cada negociador llega a la mesa con una actitud o estilo que condiciona su
interaccin con la otra parte. La motivacin correcta en una negociacin es aquella que gua a los
negociadores hacia un fin relativo al objeto de la negociacin, a la buena relacin entre las partes y a un

progresivo aprendizaje o mejora personal. El estilo hace referencia a los componentes ms subjetivos del
mtodo de negociacin, los que mejor definen a cada uno de los negociadores y en los que ms se
muestra su identidad. Este carcter previo y personal del estudio con el que cada negociador llega a la
mesa no es, sin embargo, algo fijo e inmutable, sino algo susceptible de cambio y que debe ser adaptado a
las condiciones que definen cada proceso de negociacin. Conocer la finalidad que tiene cada frase en el
desarrollo general de una negociacin es sumamente til. La tcnica debe estar subordinada al estilo
particular de cada negociador. La combinacin de un estilo adecuado y una tcnica efectiva optimizarn
las posibilidades de lograr un resultado lo ms cercano posible a nuestros objetivos en cada caso concreto
de negociacin.
Otros elementos o componentes de la negociacin.
El mtodo de negociacin no puede ignorar los siguientes aspectos:
.- el contexto. O mejor dicho, los contextos que se superponen y afectan de formas diversas a la
negociacin y a sus reglas son de distintos tipos. El contexto o marco donde se produce la negociacin es
uno de los indicadores o parmetros que hemos de considerar a la hora de valorar la aplicacin del mtodo
de negociacin. El proceso de negociacin va a estar condicionado por este aspecto.
.- la otra parte. Fijado ya un contexto, la eleccin de un mtodo de aproximacin a la negociacin va a
variar en funcin de cmo sea la/s otra/s parte/s interviniente/s. Las posibilidades de conseguir un efecto
persuasivo ptimo en el otro aumento cuanto ms conozcamos las caractersticas de nuestro interlocutor.
El conocimiento previo y a lo largo de toda la negociacin de los perfiles que definen personal y
profesionalmente a nuestro interlocutor sern claves para la mejor seleccin de nuestras formas de
proceder de cara al logro de nuestros objetivos.
.- nosotros mismos. Podemos haber escogido una determinada estrategia para una situacin concreta,
pero la manera de ponerla en ejecucin depender, en gran medida, de las connotaciones de nuestro
carcter. El hecho de que muchas negociaciones se lleven a cabo en equipo exige que el mismo est
adecuadamente preparado, es decir, que cada miembro del equipo desempee el rol ms adecuado a su
personalidad.
Estilos negociadores.
El estilo u orientacin negociadora, es el que hace referencia a la actitud con la que el negociador se sita
respecto al proceso y respecto a la interaccin con la otra parte negociadora. Entre estos estilos,
analizaremos tres de ellos, que completan el recorrido por las formas ms frecuentes y reconocidas de
aproximarse a la negociacin, para terminar con la propuesta que nosotros aportamos.
Caractersticas y perfiles que definen a cada una de las orientaciones o estilos de negociacin.
.- la orientacin posicional. Se trata del estilo tradicional en el que cada una de las partes adopta una
determinada posicin negociadora, aboga a su favor, hace concesiones a la otra parte y, en funcin de las
mismas, redefine nuevamente su posicin. Este ciclo iterativo se repite, sucesivamente, hasta que ambas
posicione se acerquen lo suficiente para poder alcanzar una cuerdo. Con frecuencia, al afrontar de esta
forma el proceso de negociacin, los negociadores suelen quedarse atascados defendiendo su posicin, en
lugar de buscar una solucin al conflicto o problema. Teniendo en cuenta las consecuencias negativas que
generalmente la negociacin posicional dura produce en la relacin entre las partes implicadas, as como
en la adopcin de un acuerdo, muchos negociadores optan por un estilo ms suave o blando de
negociacin. El negociador duro insiste en obtener concesiones y presiona con amenazas, mientras que el
negociador blando claudica a fin de evitar la confrontacin e insiste en alcanzar un acuerdo, de manera que
la partida de la negociacin siempre se decantar a favor del negociador duro.
.- la orientacin basada en principios. Se trata de un estilo nuevo y ms eficaz de negociacin que
configura un mtodo que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia; se recomienda negociar sobre la
base de los intereses de las partes. La negociacin debe basarse en un proceso de conciliacin de
intereses en lugar de un intento de acercamiento de posiciones. Se trata de un estilo que permite llegar
gradualmente a un consenso sobre una decisin adoptada por las partes de forma conjunta.
Los cuatro principios bsicos del principled negotiation son:
.- separar a las personas de la controversia/ problema. En numerosas ocasiones, esas emociones
tienden a mezclarse con las circunstancias objetivas del problema, pudiendo llegar cada parte a identificar
su ego con la posicin defendida. En este caso, la negociacin se convierte en una pugna de voluntades.
.- centrarse en los intereses, no en las posiciones. Llegar a un compromiso entre posiciones no
conduce en muchas ocasiones a un acuerdo que satisfaga los autnticos intereses de las partes.
.- generar diversas opciones antes de tomar la decisin sobre cmo proceder. Resulta imprescindible,
para poder avanzar en el proceso de negociacin, idear opciones/ soluciones que generen beneficios
mutuos.

.- insistir en que el resultado se basa en algn criterio o estndar objetivo. En negociaciones con
intereses realmente opuestos difciles de conciliar, una va de facilitar el acuerdo consiste en intentar que
ste refleje un criterio o estndar justo que sea independiente de la voluntad de cualquiera de las partes.
.- la orientacin de solucin conjunta de problemas. Se trata de un estilo orientado hacia una solucin que
sea resultado de transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin conjugando ambas
formas de negociar: es blanda con la gente y dura con el problema. Las partes, en lugar de atacarse una a
otra, deben atacar conjuntamente el problema. Es evidente que las partes inician el proceso con posturas
encontradas, pero esa situacin de enfrentamiento puede desembocar en cooperacin a travs de la
negociacin. Tampoco hay que confundir cooperacin con negociacin blanda. La negociacin dura trata
a los otros como adversarios, busca la victoria, desconfa, amenaza y presiona. La negociacin blanda
trata a los otros como amigos o hermanos, concede, confa, ofrece y cede. La cooperacin no es confunde
ni con la una ni con la otra, trata de lo otros como colaboradores imprescindibles para llevar a cabo una
tarea conjunta. La solucin conjunta de problemas suele producir mejores resultados para ambas partes.
La solucin conjunta de problemas se centra en los intereses, no en la posiciones.
.- la orientacin del centro de negociacin y mediacin del instituto de empresa. Los seis criterios que
vamos a exponer a continuacin son los principales exponentes de nuestra metodologa y, a travs de los
mismos, queremos poner de manifiesto las bases que la inspiran:
.- definicin de los objetivos que deben guiar nuestra actuacin. Debemos fijar los lmites de lo que es
para nosotros ptimo y de lo que es aceptable, y esto no slo al resultado material de la negociacin, sino
tambin a nosotros mismos ya nuestra relacin con el otro.
.- atencin al proceso. La negociacin no puede ser concebida nicamente como una herramienta
para convencer a otros de que hagan lo que nosotros queremos. En cualquier negociacin, los objetivos
deben marcar, en gran medida, el camino que decidamos seguir la consecucin de los mismos. Nuestra
metodologa se centra en potencial la creacin de valor al inicio del proceso de negociacin y diferir al
mximo el proceso de toma de decisiones y la distribucin del mismo.
.- actuacin orientada a la obtencin de un resultado eficiente.
El mtodo tiene que ser
suficientemente eficaz y equilibrio como para lograr ante todo equidad en el resultado con independencia d
el experiencia o de la posicin de superioridad en la que pueda encontrase una de las partes. Es un error
medir el xito de una negociacin nicamente en trmino econmicos.
En una negociacin
verdaderamente exitosa no existen vencedores ni vencidos. En cualquier negociacin de xito, los
participantes deben estar satisfechos con el resultado alcanzado y, en la medida de lo posibles, el proceso
debe permitirles potenciar su capacidad para trabajar de forma conjunta y resolver de manera constructiva
la situacin de conflictos o el problema.
.- actuacin deliberada, proactiva y no reactiva. La clave en tomar una decisin deliberada y no limitante a
responder de forma reactiva al planteamiento que nuestro interlocutor haga. Es fcil incurrir en actitudes
reactivas, ya que la negociacin, como situacin comunicativa de alta complejidad y riesgo, provoca
numerosas e intensas emociones en los negociadores. Cuanto mayor es la incertidumbre, menor es la
eficiencia y el control que tenemos del proceso, y como contrapartida, mayor sea la ansiedad y el costo
personal.
.- eleccin de las formas comunicativas. En el encuentro o fase de debate debemos sentar las bases
de una comunicacin efectiva, entendiendo por tal una comunicacin conveniente, instrumental, al servicio
del logro de los objetivos previamente establecidos. Por tanto, la comunicacin debe ser otro elemento
metdicamente construido para lograr el mayor efecto persuasivo y al menor costo emocional posible. Una
comunicacin de calidad y bien desarrollada es una importante fuente de poder en la mesa de negociacin.
.- orientacin tica. La satisfaccin alcanzada depender, en gran medida, del logro de los objetivos
de cada uno de los negociadores. Slo si stos se alcanzan suficientemente, el resultado ser
satisfactorio. Antes de afrontar una negociacin, deben existir unas reglas bsicas, definidas y aceptadas
de forma general, que guen la actuacin de los negociadores en todo momento.
La comunicacin en los procesos negociadores.
Independientemente del objeto de la negociacin y del sector o mbito en el que sta se inscriba, todos los
procesos negociadores suponen una comunicacin entre dos o ms interlocutores que dialogan para
conocerse y as poder avanzar conjuntamente hacia soluciones y acuerdos.
La negociacin como proceso de comunicacin.
La negociacin puede definirse como un proceso comunicativo complejo entre interlocutores concretos al
servicio de la resolucin de un conflicto. Partiendo de esta definicin, podemos delimitar algunas de las
caractersticas propias de la negociacin como proceso de comunicacin:
.- la negociacin es en s misma de naturaleza comunicativa.
.- la negociacin es una comunicacin entre personas concretas.

.- la negociacin es un proceso comunicativo de alta complejidad.


.- la comunicacin tiene como meta el logro de un acuerdo.
Funciones de la comunicacin en los procesos negociadores.
La comunicacin debe discurrir a lo largo del proceso negociador como un camino estructurado y
progresivo hacia la construccin conjunta del acuerdo.
La comunicacin deber cumplir las siguientes funciones:
.- establecer el primer contacto entre los negociaciones.
.- posibilitar el conocimiento mutuo.
.- explicitar los hechos, datos y propuestas de forma clara.
.- sentar las bases para el logro de efectos persuasivos.
.- hacer progresar la negociacin hacia el acuerdo y el cierre.
Las competencias y habilidades comunicativas.
La comunicacin no es algo fcil. En ocasiones, un mensaje puede entenderse mal, ser mal interpretado o
ni siquiera escuchado. Nos comunicamos tanto por lo que decimos como por lo que callamos. Nos
comunicamos con el lenguaje verbal y tambin con el corporal. Lo que nos lleva a comunicarnos es,
siempre, una explcita o implcita intencin (o necesidad) de influir en otras personas. La comunicacin
tiene como inters central aquellas situaciones en los que un emisor transmite un mensaje a un receptor
con la intencin consciente de afectar la conducta de este ltimo. Los objetivos de cada acto comunicativo
son de dos tipos: .- objetivos informativos que dan prioridad a la transmisin fiel de datos y contenidos; .objetivos interpersonales, que dan prioridad a la relacin y al efecto de esta relacin sobre uno mismo y
sobre el otro.
El interlocutor en el que se pretende causar el efecto, buscar alcanzar sus propias metas. Para estudiar la
negociacin como proceso de comunicacin y para analizar los recursos comunicativos de cada interlocutor
vamos a examinar los elementos que, combinados entre si, son responsables de que el efecto
interpersonal (efecto persuasivo) se produzca en mayor o menor medida:
.- preguntar y escuchar.
.- ponerse en el lugar del otro y mostrar empata.
.- control emocional.
.- expresin emocional.
El lenguaje expresivo y el color emocional de nuestra comunicacin con el otro son elementos
imprescindibles en la construccin de mensajes crebles y persuasivos.
.- responder con una u otra forma de lenguaje.
.- funciones del lenguaje.
.- niveles de lenguaje.
.- elementos paraverbales y no verbales del lenguaje.
.- efecto persuasivo. Podemos decir, de forma muy coloquial, que cuando dos personas se comunican
pasa dos cosas: primero, que esas personas se conocen o reconocen entre s, y segundo, que ambas
producen un impacto o cambio en el otro.
.- autoafirmacin. La habilidad de mostrar claramente nuestra identidad, nuestros puntos de vista y
objetivos al tiempo que reconocemos y legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad.
.- persuasin. Se entiende por persuasin a cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las
personas como consecuencia de su exposicin a una comunicacin.
El mtodo como regulador del poder interpersonal.
El primer lmite del poder interpersonal o comunicativo est establecido en su frontera, a veces imprecisa,
con las fuentes de poder procedentes de los actos de coercin: violencia fsica, extorsin, miedo o
amenaza.
Un segundo lmite lo ponen las reglas propias de cada situacin de negociacin. Reglas que tienen que ser
con los distintos mbitos o sectores en lo que sta tiene lugar.
El tercer lmite del poder interpersonal es el que dibuja un cdigo tico que, aportado y propuesto por uno
de los negociadores, se extienda y abarque todas las conductas que cada uno de los implicados lleve a
cabo durante el proceso de la negociacin.
El cuarto lmite es el que tiene que ver con los aspectos metodolgicos de la negociacin. Nos referimos a
la relacin inversa entre el grado de estructuracin y preparacin metdica y el poder que un comunicador
tramposo puede ejercer sobre nosotros.
Captulo 2.
La preparacin.

El secreto del xito de una negociacin radica, en gran medida, en la calidad de su preparacin. La
preparacin para la negociacin debe abordar cuatro cuestiones principales: obtencin de la informacin,
planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin comunicativa.
La obtencin de informacin.
Dentro de la fase de preparacin, la primera etapa se centra en la obtencin de informacin sobre tres
cuestiones principales:
.- obtencin de la informacin sobre la otra parte. Se trata de hacernos con el mximo de informacin
sobre la persona/ compaa que vamos a tener enfrente. Los aspectos concretos sobre los que se deber
obtener informacin de la otra parte son: datos generales, que clientes tiene, cul es su situacin
financiera, cul es la estructura corporativa que le respalda, cul es su capacidad de negociacin y de
planificacin, cules son sus formas habituales de negociar, cul es el nivel de cumplimiento de sus
compromisos, cul es la razn que le lleva a negociar conmigo, cul es el nivel de informacin que la otra
parte posee.
.- obtencin de informacin sobre el dossier en sus aspectos tcnicos. Esto nos servir para defender
nuestras ideas con argumentos de apoyo que sustenten nuestras pretensiones. Cuanto ms slida sea la
informacin y la evidencia que obtengamos, mayor fuerza tendr nuestra postura. Se trata de poder
delimitar al mximo el problema objeto de la negociacin. Los aspectos concretos sobre los que se deber
obtener informacin respecto al dossier en sus aspectos tcnicos son: datos sobre el problema objeto de la
negociacin; datos concretos sobre la situacin actual de la compaa en relacin con el objeto de la
negociacin.
.- obtencin de informacin sobre otros factores influyentes. El negociador debe ser consciente de cmo la
informacin, el tiempo y el poder se influyen y condicionan mutuamente; as, una dbil posicin de poder
puede ser neutralizada por un gran nivel de informacin y viceversa.
Es importante tener en cuenta que, aunque probablemente no se haga uso de toda la informacin obtenida,
el hecho de que est disponible en el momento adecuado proporcionar seguridad en la mesa de
negociacin y dar coherencia y solidez a nuestros argumentos. En el caso de negociaciones de mbito
internacional, es fundamental conocer las caractersticas de la nacionalidad y cultura de la otra parte, as
como la historia y costumbres del pas donde se va a desarrollar el proceso de negociacin. Si la
informacin es poder, en ningn caso es tan cierta esta afirmacin como en el mbito de la negociacin.
Planificacin estratgica
Identificacin de los intereses de ambas partes.
Para que tenga lugar un proceso de negociacin, se requieren, al menos, dos partes que se encuentren
motivados por necesidades insatisfechas. Son intereses las motivaciones intangibles, es decir, las
necesidades, los deseos, las preocupaciones, los temores y las aspiraciones que nos llevan a asumir una
determinada posicin. Por posicin entendemos la forma concreta que se defiende como nica va posible
de acceso a los intereses. Con frecuencia las negociaciones se bloquean porque los negociadores se
empean en defender su posicin en lugar de buscar soluciones. Detrs de cada posicin existe una serie
de intereses que definen el problema. Teniendo en cuenta que en toda negociacin existen unos intereses
que son diferentes entre una y otra parte, y otros que son compartidos, podemos clasificarlos, atendiendo a
estos criterios, de la siguiente forma:
.- intereses divergentes.
.- intereses comunes o compartidos.
Identificacin de los objetivos/ pretensiones de ambas partes.
Los intereses han de ser concretados en objetivos cuantificables y especficos que reflejen los fines ltimos
o resultados que a travs de la negociacin persiguen las partes. Para delimitar los objetivos conviene
tener en cuenta los siguientes puntos:
.- determinar con claridad, y con un criterio realista, qu se quiere conseguir a travs del proceso de
negociacin y establecer prioridades.
.- fijar las concesiones que estaremos dispuestos a realizar para contribuir a que se alcance un acuerdo.
Generar de opciones creativas y mltiples.
Una vez identificados los intereses, hay que tratar de generar un abanico de posibilidades sobre las que las
partes pudieran llegar a un acuerdo. La capacidad de presentar opciones creativas y mltiples constituye
uno de los elementos bsicos del xito en la negociacin, pues contribuyen a alcanzar un acuerdo mutuo
en que todas pueden resultar ganadoras. En esa bsqueda de opciones creativas hay que implicar a todos
los miembros del equipo de negociacin. El mtodo de brainstorming o tormenta de ideas, es un medio til
para la generacin de opciones.
Establecimiento de normas justas y equitativas.

Los negociadores competentes evitan a toda costa la lucha entre posiciones y transforman el proceso de
negociacin en la bsqueda conjunta de una solucin justa y satisfactoria para todos. Para ello, en muchas
ocasiones, hay que recurrir y confiar en normas y justa e independientes de los deseos de cualquiera de las
partes. Utilizar criterios externos de legitimidad contribuye a aumentar nuestro poder de negociacin, ya
que puede servirnos como una eficaz herramienta de persuasin frente a nuestros oponentes y como un
escudo para ayudarnos a resistir la presin.
Anlisis de nuestras alternativas/ BATNA y de las de la otra parte.
A la mejor alternativa ajena al proceso de negociacin de le denomina BATNA (Best Alternative To a
Negotiated Agreement o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Generalmente, existe un BATNA
tanto por nuestra parte como por la de nuestros interlocutores. Los intereses que nos mueven a negociar
pueden, normalmente, satisfacerse de dos formas distintas: a travs de una solucin negociada o a travs
de alguna alternativa personal, que implique una forma de solucionar el conflicto al margen de la
negociacin. En todas las negociaciones las partes se enfrentan a la posibilidad de no alcanzar un
acuerdo. En ocasiones, puede convenirnos no llegar a un acuerdo y abandonar la negociacin,
centrndonos en una solucin alternativa. Delimitar con exactitud nuestro BATNA servir tambin de
referencia para definir el lmite que debemos poner a las concesiones que hacemos a la otra parte. Un
correcto anlisis del BATNA ayudar a determinar si tiene sentido no la negociacin, ya que si la oferta de
la otra parte supera nuestro BATNA conviene considerar la posibilidad de aceptarla; pero si la oferta es
peor, deberemos negociar una mejora. En el caso de que esta propuesta mejorada no sea aceptada por la
otra parte, ser el momento entonces (y slo entonces) de hacer valer el BATNA como tctica
negociadora.
Disear las propuestas.
Debemos tener en cuenta que la diferencia bsica entre una propuesta y una simple opcin es el grado de
compromiso y concrecin que la primera conlleva. Mientras una propuesta es tan slo un acuerdo posible
que estaramos dispuestos a aceptar, una propuesta es una oferta especfica que ponemos sobre la mesa
para hacer avanzar la negociacin hacia el acuerdo. Es conveniente tener previsto el momento adecuado
para presentar las propuestas, de forma que contemplemos posibles propuestas de apertura, a otras que
vayan presentndose a los largo del desarrollo de la negociacin y, por ltimo propuestas para el cierre.
Planificacin tctica.
Mientras que la estrategia hace referencia al diseo de las actuaciones para la consecucin de los objetivos
previstos, la tctica implica el arte de ejecutar ese plan o procedimiento especfico diseado previamente.
Es esta etapa se define el contexto de espacio, tiempo y organizacin en que transcurrirn los hechos
durante las rondas de negociacin. Los principales elementos que deben ser objeto de preparacin
especial en la fase de planificacin tctica son los siguientes:
.- contexto espacial. Suele ser ventajoso que las ltimas rondas de una negociacin o las negociaciones
de cierre se celebren en terreno neutral. Cuando seamos los anfitriones del encuentro, la preparacin del
lugar donde se llevar a cabo la negociacin es de gran importancia para predisponer a la otra parte
favorablemente para el encuentro, ya que el clima de la negociacin se puede llegar a establecer incluso
antes de la apertura de la primera reunin. Es importante la distribucin de los negociadores alrededor de
la mesa de negociacin.
.- contexto temporal. Si durante el transcurso de la negociacin algn miembro del equipo siente la
necesidad de informar de algo al resto, deber pedir tiempo para hacerlo antes de que la negociacin
contine. Lo ms habitual es que los recesos sean de media a una hora, aproximadamente.
.- contexto organizativo. Hace referencia a todos aquellos elementos tcticos que deben ser objeto de
planificacin por las partes en la fase de preparacin. Estos elementos son:
.- establecimiento de las reglas de procedimiento.
.- orden del da/ agenda.
.- equipo de negociacin.
.- identificacin de autoridad.
La planificacin comunicativa.
Para saber qu y cmo preparar las formas comunicativas de una futura negociacin conviene detenerse
en las competencias o conocimientos que nos ayudan en la labor de anlisis, prediccin y planificacin, as
como en los objetivos a los que esta planificacin debe servir.
Competencias necesarias para la planificacin comunicativa.
.- conocimiento de los elementos comunicativos en juego.
.- autoconocimiento y conocimiento del otro.
.-indagacin, escucha, observacin y reflexin.

Adems de preguntar, escuchar y observar, es importante dedicar un tiempo a reflexionar sobre datos que
hemos obtenido. Se trata de reflexionar y sacar conclusiones para alcanzar los objetivos mencionados,
esto es, para construir un retrato fiable de la otra parte, de nosotros mismos y de las formas de
comunicacin probables entre uno y otro.
Objetivos de la planificacin comunicativa.
La planificacin comunicativa ser ms eficaz si se orienta a unos objetivos claros que se integran, a su
vez, en las metas generales de la preparacin del proceso negociador. Cuatro objetivos que, relacionados
entre s, abarcan todos los aspectos relevantes para la buena marcha de la futura negociacin, son:
.- obtencin de informacin. La informacin que un negociador debe manejar para poder predecir lo ms
exactamente posible cmo ser su comunicacin con la otra parte en la mesa de negociacin tiene que ver
con aspectos como los siguientes:
.- cuntos negociadores compondrn el equipo contrario
.- informarnos del talante interpersonal que han presentado en negociaciones anteriores.
.- previsin de la interaccin comunicativa. Con la informacin obtenida acerca de la otra parte y el
conocimiento sobre nosotros mismos debemos acometer la importante tarea de predecir cmo, con alta
probabilidad, ser nuestra interaccin comunicativa con el otro o los otros negociadores.
.- planificacin de la estrategia comunicativa. Es imprescindible hacer una previsin de problemas y
seleccionar cuidadosamente los recursos y habilidades que utilizaremos para evitarlos o resolverlos. Esta
estrategia comunicativa puede pasar por seleccionar recursos de uno o varios de los siguientes tres
mbitos:
.- eleccin de los recursos lingsticos a utilizar.
.- eleccin de los recursos de control o expresin emocional.
.- eleccin de los recursos de autoafirmacin y persuasin.
Planificacin comunicativa en negociaciones de alta complejidad.
.- comunicacin estructuralmente difcil. Nos referimos a aquellos procesos de negociacin en los que, con
alta probabilidad, el dilogo va a perder su estructura, diluyndose cada vez ms en vas de discusin
colaterales, confusin y vueltas hacia atrs para reabrir cuestiones ya tratadas. Si nos encontramos ante
una o varias de estas condiciones ser necesario preparar una estrategia comunicativa centrada en el uso
de recursos como:
.- reforzar y respectar el papel del moderador.
.- formular preguntas gua.
.- tomar metas de lo que se va diciendo.
.- recapitular y proponer cierres parciales.
.- comunicacin emocionalmente difcil. En algunas ocasiones podemos predecir que la negociacin puede
fracasar por las emociones que una de las partes o las dos mostrarn a lo largo del proceso. La estrategia
comunicativa debera incluir algunos de los siguientes recursos que aportan respeto:
.- elegir a negociadores no implicados para dialogar en representacin de los afectados.
.- negociar en equipos (siempre que se pueda).
.- preparar las tcnicas y los recursos de control emocional que nos hayan resultado efectivos con
anterioridad.
.- comunicacin persuasivamente difcil. Hay ocasiones en las que podemos predecir que el problema
surgir a causa de las tcticas utilizadas por un negociador orientado hacia un excesivo ejercicio de poder.
Para salir bien parado de este tipo de encuentros es conveniente prever la puesta en marcha de recursos
como:
.- identificar muy precozmente los indicios del juego de poder.
.- hablar de cmo est discurrido la comunicacin.
.- tener previstas las medidas de distanciamiento y control emocional.
.- comunicacin culturalmente difcil. Ante situaciones de disonancia, cuando no de autntico choque
cultura entre los negociadores, es necesario arbitrar de antemano una serie de medidas. Entre las ms
importantes estn:
.- informarse previamente de las peculiaridades y costumbres comunicativas y negociadoras de
nuestro interlocutor.
.- servirse de una cuidadosa preparacin de contenidos.
.- apoyar la comunicacin en elementos grficos, audiovisuales y escritos.
.- cuidar especialmente los elementos no verbales y paraverbales del lenguaje.
.- evitar valoraciones, pronunciamientos categricos y tomas de posicin ante hechos y conceptos que,
para nuestro interlocutor, pueden tener connotaciones muy diferentes.

.- preguntar mucho y escuchar con atencin y respeto desde una postura lo ms desprejuiciada
posible.
Captulo 3.
El encuentro.
Llegamos al tan esperado encuentro en la mesa de negociacin. La importancia del clima inicial es tal que,
dependiendo de l se interpretarn las acciones y palabras, se sentarn las bases de lo que es posible o no
y, sobre todo, se construir es primera impresin de un negociador respecto al otro que tan difcil es de
cambiar a posteriori. sta es la fase de la negociacin en la que entra en juego la comunicacin entre los
negociadores. As, por medio de la interaccin comunicativa, vamos conociendo a nuestro interlocutor y
sentamos las bases para el posterior logro del efecto persuasivo que pretendemos producir en l. Este
comienzo slido y facilitador de la comunicacin se logra a travs de la utilizacin de recursos como:
.- lenguaje directo, claro y enrgico.
.- autoafirmacin y direccin del dilogo hacia los propios objetivos.
.- control emocional y respuesta emptica.
.- manejo de los recursos para la persuasin.
Estructurar el proceso.
Definir de comn acuerdo las reglas formales del proceso.
Las ms comunes son:
.- apertura del debate e intervenciones iniciales de cada una de las partes.
.- establecimiento de una orden del da comn para los negociadores.
.- quien dirige o lidera el debate.
.- cules son las reglas de juego a las que las dos partes deben atenerse.
.- quien deja constancia de lo acordado y de que forma.
Sentar las bases de una comunicacin efectiva.
Desde el comienzo, el dilogo entre los negociadores debe ser instrumental al servicio del logro de los
objetivos previamente determinados.
Reconstruir y consensuar los hechos.
Antes de empezar la negociacin en sentido estricto, es importante abordar la cuestin relativa al
establecimiento de los hechos sobre los que va a versas la negociacin. En ningn caso los hechos
deberan ser objeto de negociacin. Si se llega a un acuerdo sobre ellos al inicio y de modo independiente,
se eliminar un gran nmero de actitudes personalizadas y emotivas que, en numerosas ocasiones,
originan conflictos.
Identificar y delimitar el objeto de la negociacin.
Se debe identificar y delimitar claramente por ambas partes el objeto de la negociacin. No debemos
olvidar que cualquier negociacin es un proceso de resolucin de posturas enfrentadas y que, por tanto, los
puntos de vista divergentes pueden afectar no slo a los intereses y objetivos, sino tambin a la visin de
partida respecto a qu es lo que estamos negociando.
El inicio como condicionante del proceso.
Los roles que se van dibujando desde el comienzo de la interaccin entre los negociadores se proyectan e
identifican perfectamente, cobrando una dimensin todava mayor en la fase de construccin y cierre del
acuerdo. Se trata de destacar la importancia de cuidar especialmente, desde el primer momento, tres
aspectos fundamentales: el clima, la autoafirmacin y la relacin con la otra parte. La serenidad, como
clima predominante desde el comienzo, proporciona un estado psicolgico idneo para un ejercicio de
deliberacin y control emocional. Muchos negociadores, a pesar de haber preparado minuciosamente la
negociacin, tienden a desaparecer frente a otros negociadores muy posicionales o ms autoafirmativos
que ellos. La autoafirmacin tambin puede contribuir a la creacin de valor, ya que, slo cuando cada una
de las parte aprovecha la oportunidad de expresar directamente sus propios intereses, se pueden descubrir
beneficios conjuntos. Tanto el clima establecido como las identidades mostradas a travs de la
autoafirmacin por los negociadores inciden directamente en el tipo de relacin que se construir a partir de
este momento inicial.
Las percepciones y las hiptesis.
Todos los aspectos sobre los que se debatir y que afectarn al proceso, son entendidos de muy diversas
maneras por cada una de las partes negociadoras. Cuando los negociadores llegan a la mesa para iniciar
el debate, llevan consigo una serie de premisas que son tenidas verdaderas por cada uno de ellos. El
encuentro es un encuentro de identidades que como tal obliga a dialogar no slo a individuos distintos, sino
tambin a visiones del mundo distintas.
Por qu la realidad no es slo una?
Porque procede de la experiencia de los humanos.

Porque la memoria depende de la trayectoria vital de cada uno.


Porque los valores, las motivaciones y las prioridades son diferentes en cada persona.
Cmo conseguir superar las diferencias en la prctica?
.- estar preparado para descubrir otros mundos. Se trata de partir de la base de que pro mucho que nos
hayamos preparado y tengamos informacin respecto a nuestro interlocutor, del factor sorpresa siempre
estar presente.
.- controlar las emociones y las respuestas impulsivas. Debemos evitar las valoraciones precipitadas que
las percepciones de nuestro interlocutor nos suscitan y limitamos a saber ms de aquel mundo que,
aunque no sea extrao, es de gran relevancia para el logro de nuestros (y sus) intereses.
.- hacer uso de un lenguaje que aluda a categoras ms amplias. Nuestro reto al encontrarnos con el otro
en la mesa de negociacin es construir una realidad comn, aceptable para ambos, a partir del conjunto de
realidades subjetivas de las que se parte.
El encuentro comunicativo.
Tanto si se conocan previamente como si es la primera vez que se ven, el momento del encuentro es un
momento difcil y ambas partes saben que les espera el complejo proceso de debate, por lo que es lgico
que asientan la presin del reto que deben enfrentar. Los precedentes que se establecen en el comienzo
de la interaccin marcan de forma clara e intensa el desarrollo posterior de la misma.
Iniciar un encuentro afable y sereno.
Cuando recibimos o somos recibidos por la otra parte, ese encuentro entre personas debe establecer un
precedente de respeto y serenidad. Los recursos comunicativos ms tiles par este propsito son
sencillos, pero efectivos. Recogemos algunos a continuacin:
.- un saludo clido y pausado.
.- alguna pregunta sobre nuestro interlocutor.
.- situarse significativamente en el espacio.
.- adoptar una postura conveniente.
Establecer la identidad de las partes.
En esos primeros momentos del encuentro comunicativo se ha transmitido y a una serie de seales que, de
forma deliberada o no, nos dibujan ante el otro con una determinada identidad.
Algunos de los recursos comunicativos que sirven a este propsito son:
.- escuchar atentamente y sin interrumpir.
.- controlar el ciclo accin-reaccin.
.- mantenerse atento.
Obtener informacin.
Los recursos comunicativos ms adecuados son: formular preguntas abiertas adecuadas y observar a
nuestro interlocutor.
Algunos errores que podemos cometer a la hora de escuchar tienen que ver con los siguientes
comportamientos:
.- estar juzgando y tomando partido.
.- estar pensando en paralelo.
.- estar respondiendo anticipadamente.
.- estar respondiendo de forma autobiogrfica.
Controlar la informacin que se transmite.
Se trata de estar cmodos y tranquilos frente al otro y, de esta manera, tener las condiciones adecuadas
para controlar, desde un principio, la informacin que queremos transmitir en cada momento.
Algunos recursos que nos servirn para este propsito son los siguientes:
.- responder de forma general o abstracta.
.- posponer ciertos temas.
.- cambiar de tema.
.- traer un breve esquema de cmo vamos a hablar en un principio.
Empezar de forma correcta no slo facilitar el desarrollo posterior, sino que dibujar unos parmetros que
den un sentido mucho ms veraz y aceptable a todo cuanto ocurra en la mesa de negociacin, posibilitando
as una mejor disposicin para la construccin de acuerdos.
Captulo 4.
El debate.
Elementos necesarios para un debate efectivo.
Es necesario establecer un proceso que permita a los interlocutores gestionar, de forma eficaz, la tensin
entre la empata y la autoafirmacin. En esta fase es imprescindible un ejercicio continuo de comprensin
mutua y de flexibilidad por parte de los negociadores. Adems de esta tensin entre la firmeza o

autoafirmacin y la empata, existe en el debate una serie de elementos que debemos cuidar y llevar a
cabo de forma eficiente. Hay que hablar de forma explcita del proceso; ser pacientes y dejar hablar a
nuestros interlocutores participando la escucha activa; ser capaces de mostrar comprensin hacia sus
intereses; que la otra parte conozca nuestros intereses; es importante tomarse el tiempo que resulte
necesario antes de formular una propuesta; compartir informacin y revelar intereses de forma selectiva,
recproca y progresiva; el diseo es un abanico de opciones para conciliar, de forma creativa y detallada,
los intereses de ambas partes; pasar a la realizacin de propuestas, el anlisis de las mismas y la
aportacin de contrapropuesta; calibrar la medida correcta de nuestras concesiones.
Las fuerzas presentes en toda negociacin.
El poder, el tiempo y la informacin constituyen tres factores muy importantes que se encuentran presentes
en cualquier proceso de negociacin. Su caracterstica principal es que se influyen y condicionan
mutuamente, de forma que podemos neutralizar una debilidad inicial en uno de ellos. A la hora de elegir
entre un estilo y otro de negociacin por parte de cada uno de los interlocutores, es necesario llevar a cabo
un anlisis exhaustivo de estos tres factores. Es conveniente predecir, cuando estamos preparando la
negociacin, el punto de partida en el que se ubican cada uno de estos tres factores para, en funcin de
esta prediccin, delimitar de forma ms precisa nuestra planificacin estratgica.
Juegos de poder.
La negociacin est influida por relaciones de poder. Se trata de relaciones claramente asimtricas en las
que una de las partes ejerce un poder sobre la otra. No se trata de medir la cantidad de poder que cada
parte tiene, sino cunto poder se tiene en relacin con el otro en una determinada situacin de negociacin.
Son muchas y variadas las fuentes a partir de las cuales se pueden construir las relaciones de poder,
pudiendo ser clasificadas en tres diferentes apartados:
.- fuentes de poder asimtrico.
.- el autoritarismo. Este tipo de relacin de poder es uno de los ms fcilmente identificables. Cuando
la negociacin est presidida por esta forma autoritaria de interaccin se imprime un ritmo impulsivo, teso y
cargado de emociones negativas que dificultarn un desarrollo deliberado y sereno de la negociacin.
.- la debilidad o aparente sumisin. Si se sabe utilizar adecuadamente, esta situacin de debilidad
puede convertirse en una ventaja. Generalmente, no se suele desconfiar de alguien dbil. Un estado de
debilidad puede conllevar grandes riesgos en una negociacin, ya que si no se es consciente del mismo o
se trata de ocultarlo de forma excesiva o falsa, puede ocurrir que todo lo dems se vuelve en nuestra
contra.
.- fuentes de poder objetivo.
.- las alternativas/ el BATNA. A la mejor de todas estas alternativas se la denomina BATNA (Best
Alternative To a Negotiated Agreement) o MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Cada
propuesta que nos dispongamos a hacer, as como las que recibamos, deben ser comparadas con nuestro
BATNA para establecer claramente su valor como solucin al conflicto que estamos negociando. Podemos
decir que la mejor alternativa disponibles cuantificar fija los mnimos que debe alcanzar para nosotros el
acuerdo negociado. Si no levamos a cabo este anlisis, podemos llegar a aceptar acuerdos peores que
nuestro BATNA. Cuanto mejor sea nuestro BATNA menos forzados nos veremos a tener que aceptar un
acuerdo poco satisfactorio.
.- el grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas. El conocimiento como fuente de poder,
para que surta sus efectos frente a la otra parte, debe ser reconocido como tal. Para conseguir este
estatus de autoridad tcnica en alguna materia, el negociador debe hacer uso de sus habilidades
comunicativas y, en concreto, de sus habilidades persuasivas de tal forma que consiga ese efecto en el
otro.
.- el tiempo y la informacin. Constituyen tambin dos importantes fuentes de poder.
.- fuentes de poder simtrico o de cooperacin. Podemos optimizar nuestras posibilidades, sean stas
grandes o pequeas de partido, si seguimos las indicaciones siguientes:
.- desarrollo de una buena relacin entre los negociadores. Cuanto mejor sea la relacin que se cree
entre los negociadores durante el transcurso de la negociacin, ms poder de influencia tendr cada una
de ellos en el otro.
.- comprensin de los intereses de la otra parte. La integracin de los diferentes elementos que
componen el mtodo de negociacin slo se puede producir si se consigue una adecuada comprensin de
los intereses de la otra parte. Una de las fuentes de poder simtrico ms importantes en toda negociacin
est no slo en nuestra capacidad por identificar nuestros intereses, sino tambin en comprender e integrar
en nuestros planteamientos los de la otra parte.
.- adecuada utilizacin de criterios externos de legitimidad. Los debe utilizar como instrumentos
objetivo e idneo para sustentar sus propuestas.

.- creatividad. La creatividad de las partes negociadoras potenciar la posibilidad de generar gran


cantidad de opciones como posibilidades de solucin al conflicto o problema, lo que supone claramente una
fuente de poder. Debe presidir la actividad de los negociadores desde el momento inicial del proceso
negociador. La creatividad es el motor que hace la negociacin un proceso constructivo y rico en
posibilidades para la consecucin del acuerdo.
.- comunicacin. Entre las fuentes de poder simtrico o de cooperacin, ninguna es ms decisiva que
el uso certero y efectivo de la comunicacin por parte de los negociadores. Los comunicadores
competentes son, en la mesa de negociacin, los ms capaces y sobre todo los ms motivados para
construir con el otro relaciones de marcado carcter cooperativo y constructivo en las que la creacin de
valor est enormemente facilitada.
El tiempo.
En la negociacin, el factor tiempo debe ser analizado desde una doble perspectiva:
.- como tiempo disponible para negociar; si el negociador dispone de tiempo suficiente a lo largo de todo el
proceso, gozar de una amplia perspectiva temporal que le permitir una preparacin de la negociacin
mucho ms adecuada.
.- como elemento que, al igual que el poder, puede utilizarse para fortalecer nuestra estrategia frente a la
de nuestro interlocutor.
Las propuestas de la mesa de negociacin.
Las ofertas o propuestas aportadas en la mesa de negociacin, con independencia de la lgica y
adecuacin de su contenido, deben reunir una serie de condiciones formales para logra el mximo de
efectividad en el debate.
Cmo deben ser las propuestas?
Claras y precisas. Deben ser fcilmente reconocibles para el que la escucha por su formato lingstico.
Completas. Para que se pueda debatir una propuesta debe contemplar todos los asuntos importantes que
estn siendo motivo de negociacin o controversia.
Crebles. Hace alusin a los mrgenes razonables en los que, segn uno y otro interlocutor, se debe situar
el debate. La credibilidad tiene que ver con las cantidades, condiciones y acciones que integran una
propuesta, pero tiene que ver tambin con los actos comunicativos que dan forma al mensaje.
Fieles a nuestra lista de intenciones. Las propuestas deben hacer referencia a todo lo tratado.
Creativas. La creatividad supone ver relaciones donde los dems ven slo diferencias irreconciliables.
Persuasivas. Una argumentacin slida y apoyada racionalmente que sorprenda a nuestro interlocutor por
la creatividad, el respeto y la firmeza en sus formas no garantizar la aceptacin de la propuesta, pero
aumentar significativamente la probabilidad de que sta sea escuchada con atencin y debatida con la
mayor neutralidad y el mejor espritu de dilogo del que nuestro interlocutor sea capaz. Al realizar una
propuesta, es conveniente fijar el lmite de la misma por encima del objetivo que en principio esperamos
obtener. Como consecuencia de ellos, somos conscientes que habr que ceder, y ese margen de cesin
ser el espacio en el que se produzca el intercambio de concesiones. La propuesta tiene que ser
coherente y defendible.
Tipos de propuestas.
Con carcter general, las ofertas de partida se clasifican en:
.- la oferta de partida moderada es aquella que se sita dentro de la ZOPA (zona de posible acuerdo), la
cual viene delimitada por los precios de reserva de las partes.
.- la oferta de partida dura es aquella que se sita fuera de la ZOPA, en concreto dentro de la zona
nebulosa. Entendemos por zonas nebulosas el intervalo que delimita la prediccin que una de las partes
tiene sobre el precio de reserva de la otra parte. Cuanta menos informacin dispongamos sobre el precio
de reserva de la otra parte, ms atrevida podr ser la oferta que formulemos, porque ms amplia ser la
zona nebulosa
Dificultades en el debate: bloqueos y concesiones.
Cmo superar los bloqueos.
Los bloqueos son situaciones en las que se produce una ralentizacin anormal o paralizacin de todo el
proceso, lo que acarrea en los negociadores una enorme sensacin de frustracin e incapacidad para
continuar en l. Parece que la ruptura del proceso est cercana y que no es posible avanzar en los
diferentes puntos acordados. La aparicin del bloqueo supondr una alteracin importante en el equilibrio
emocional de las partes. Podemos decir que la forma de afrontar la aparicin de un bloqueo o dificultad en
una negociacin implica:
.- identificar el bloqueo.
.- aplicar las tcnicas adecuadas.
.- suspender la negociacin antes que deteriorarla.

.- si la cuestin en conflicto forma parte de un contenido ms amplio, dejarla aparte y recapitular.


.- si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones y aplicar una dosis de frialdad.
.- solicitar la ayuda de un mediador en conflictos o de un equipo de mediacin.
.- sustituir a los negociadores.
.- procurar que quede a salvo el prestigio o la reputacin de la otra parte.
Las concesiones en la mesa de negociacin.
La negociacin es un proceso de intercambio y, como tal, est afectado de continuas concesiones. En toda
negociacin, tras la oferta inicial de una de las partes, comienza el proceso de intercambio, cuya esencia
ser el manejo adecuado de las concesiones. Es la estrategia del negociador la que determina la forma de
llevar a cabo las concesiones.
Los principios que siempre debemos tener en cuenta a la hora de hacer concesiones de una forma
deliberada, metdica y profesional son los siguientes:
.- no ceder a cambio de nada.
.- hacer pocas concesiones.
.- las concesiones que se hagan deben hacerse en el momento adecuado.
.- avanzar con pasos cada vez ms pequeos mientras nos acercamos a nuestro punto de ruptura.
.- frente a cada concesin que se nos solicita hay que pensar ms, utilizar ms el silencio y la pregunta.
El debate comunicativo: control del proceso y persuasin.
En este proceso comunicativo de alto nivel vamos a necesitar herramientas que propicien alcanzar dos
difciles metas:
.- que el debate sea reconocible como un proceso estructurado y evolutivo.
.- que la creatividad y la capacidad persuasiva permita la construccin de un acuerdo conveniente para
ambas partes.
Establecer los hechos.
Es necesario respectar algunas reglas o indicaciones:
.- seleccionar lo que es conveniente mencionar. El lenguaje debe ser preciso y medido para no mencionar
nada ms que aquello que es pertinente y tiene relevancia para la negociacin.
.- limpiar el mensaje de valoraciones. Se deben mencionar los hechos sin cargarlos del lenguaje valorativo,
lo que dificultara enormemente llegar a un consenso acerca de los mismos y el logro de un consenso de
qu sucedi.
.- legitimar la participacin de ambas partes. Aunque tengamos cada uno una versin diferente de los
hechos, es importante incluir al otro en la descripcin que hagamos, reconociendo explcitamente su
legitimidad para formar parte de lo que se est debatiendo.
.- aportar concrecin y criterios de legitimidad. El lenguaje debe ser descriptivo y de una progresiva
concrecin para poder terminar estableciendo un territorio comn en el que ubicar la negociacin. O que
se afirma y evita la imprecisin y las discusiones, es conveniente aportar mediciones y criterios que
introduzcan objetividad a los datos.
.- cortar los temas colaterales y la discusin respecto a hechos pasados. Si no hay forma de arbitrar y
aclarar como fueron los hechos, es mejor apartar el tema y, dejando atrs la realidad pasada, proponer
avanzar hacia una realidad futura que sea conveniente para ambas partes.
Indagar y hablar de intereses.
Los recursos y ejercicios que nos familiaricen con un gil manejo en el terreno de los intereses son:
.- formulan preguntas con lenguaje abstracto. Estas preguntas sitan la comunicacin en terrenos globales
y que expresan bien el mbito de los intereses sin que nos precipitemos a encerrarnos en aspectos
concretos que limitan y empobrecen la perspectiva de ambos negociadores.
.-no precipitarse hacia lo concreto. Una vez que ha surgido en el dilogo este tema de los intereses, es
conveniente mantenerse en l hasta delimitar con claridad de qu se est hablando.
.- mantener la mencin a los intereses como lnea argumentativa. El buen negociador sabe conectar sus
comentarios, preguntas y, por supuesto, sus propuestas con los intereses que han surgido en la mesa de
negociacin.
Explorar las posibles opciones.
Una vez mencionados los intereses y siguiendo la lgica que stos proponen, el negociador debe dar un
paso ms y, con mayor nivel de concrecin, mencionar las opciones ms convenientes entre las que traa
definida a partir de la fase de preparacin.
Hacer avanzar el debate.
Desde el primer momento todos y cada uno de los actos comunicativos tienen una dimensin asertiva y
persuasiva en uno u otro grado. Saber dirigir el debate hacia los distintos focos de atencin por lo s que
debe transitar es ya un ejercicio de autoafirmacin y un aumento de nuestras posibilidades de persuadir a

nuestro interlocutor. Saber diferenciar y posponer las opiniones o valoraciones cuando hay que hablar de
hechos o saber preguntar con amabilidad y firmeza acerca de los intereses del otro, son actos de enrome
eficacia para mantener la direccin del proceso y, por tanto, son tambin recursos persuasivos muy
eficaces. Hacer avanzar el debate supone, por una parte, ser capaces de mantener una observacin crtica
acerca de lo que est pasando y, por otra, disponer de los medios comunicativos para redirigir el dilogo en
la direccin correcta al servicio del logro de los objetivos. Algunas habilidades o requisitos necesarios para
desempear este importante papel son:
.- mantener un adecuado control emocional.
.- analizar en qu punto se encuentra la comunicacin.
.- anticipar consecuencias.
.- reconducir el debate en la direccin correcta.
Formular y responder a las propuestas.
En la formulacin y respuesta a propuestas es donde nuestra autoafirmacin y poder persuasivo son
puestos a prueba decisivamente. Algunos de los recursos o consejos para salir bien parados de esta fura
prueba para nuestra identidad comunicativa son:
.- escuchar con atencin y control. Con esta actitud relajada ser ms fcil comprender bien todo lo que se
nos propone y tambin observar las seales que nos pueden indicar el grado de conviccin y adhesin con
el que el otro apoya su planteamiento.
.- hacer preguntas. Por muy concreta y especfica que sea la propuesta que recibimos, siempre es
conveniente que nuestra primera forma de responder ante ella sea en formato de pregunta.
.- guardar silencio. El uso de los silencios en la comunicacin es una poderosa herramienta de persuasin.
Para que el silencio no venga cargado de tensin e incomodidad debe seguir una serie de parmetros: no
ser demasiado largo; in acompaado por actos que indican reflexin.
.- formular una contrapropuesta. La contrapropuesta debe ser construida de forma que se recojan
elementos de la propuesta del otro y sea, al mismo tiempo, fiel a las opciones que nosotros hemos
generado. Cuando nos toca a nosotros formular una propuesta, las reglas comunicativas que deben
seguirse son las siguientes: uso de un lenguaje concreto y uso de la empata.
.- argumentacin. No argumentar sobre suposiciones o valoraciones. Argumenta describiendo detallada y
documentalmente las consecuencias. Argumentar no en base a lo que es conveniente para m, sino para
lo que es conveniente para ambos. Argumentar la forma matizada y flexible. Argumentar, por ltimo,
desatendiendo los aspectos que muestran mayores divergencias o enfrentamiento.
.- apertura. Y escucha relajada hacia los planteamientos del otro.
.- seguridad. Se identifica con el ritmo pausado, la firmeza de la voz, la mirada mantenida y el lenguaje
directo.
.- creatividad.
Captulo 5.
El cierre de la negociacin.
Cuando las cuestiones ya han sido debatidas y llega el momento en que los negociadores tienen que
decantarse y aceptar o no una determinada propuesta, nada hay ms contraproducente que precipite la
situacin de cierre. El cansancio y las prisas por cerrar suelen ser fcilmente identificados por los
negociadores ms hbiles, quienes lo utilizan tcticamente para propiciar a su favor un cierre beneficioso.
Lo que se trata de evitar es que el azar, la casualidad o determinados factores externos tengan entrada en
el momento del cierre, y una manera de asegurar que esto no sea as es ceirnos completamente, una vez
ms, al mtodo deliberadamente escogido.
Las actitudes de negociacin posicionales propician, generalmente, cierres que:
.- son muy competitivos y hacen que los negociadores traten de conseguir sus objetivos de forma rpida.
.- producen un gran desgaste y atrincheramiento en los negociadores.
.- son el resultado del empleo de determinadas tcticas dirigidas a arrancar concesiones a la otra parte.
.- acentan el deterioro de la relacin y se centran exclusivamente en la reclamacin de valor.
.- miden la bondad del acuerdo exclusivamente en trminos econmicos.
Tipos de cierre.
.- tipos de cierre derivados de las actitudes posicionales.
.- cierre con intimidades y amenazas. El negociador trata de presionar a la otra parte para conseguir
aquello que quiere.
.- cierre alternativo. Se trata de propiciar el cierre de una negociacin presentando a la otra parte
propuesta alternativas para que elija entre ellas la que ms le conviene y se produzca as el cierre.

.- cierre consecuencia del empleo de determinadas tcticas. Quizs los cierres ms frecuentes cuando
se aborda la negociacin desde orientaciones posicionales sean aquellos resultados del empleo de ciertas
tcticas.
.- tipos de cierre derivados de la metodologa propuesta y de otras orientaciones basadas en principios o
intereses.
.- cierre recapitulativo. Consiste en cerrar la negociacin tratando de recapitular los puntos de mayor
coincidencia con la otra parte y a continuacin pasar a abordar aquellos en los que existen ms dificultades
subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos que quedan pendientes.
.- cierre aplazado. Llegado un determinado momento en la negociacin, puede ser de suma utilidad
acordar un receso que les permita valorar detenidamente la propuesta final.
.- cierre del pequeo movimiento negociado. En la fase de cierre, slo es conveniente hacer pequeos
ajustes pero para nada negociar cuestiones que ya estaban cerradas o introducir puntos nuevos en el
orden del da de la negociacin.
Un buen cierre es aquel que:
.- es el producto necesario y previsible de un proceso bien gestionado.
.- optimiza las condiciones de partida de la negociacin.
.- no necesita daar la identidad de una de las partes ni la relacin entre ambas para lograr una salga
vencedora.
.- tanto si hay acuerdo como si no, consigue al menos los objetivos previstos respecto al otro y respecto a
la aprobacin de uno mismo.
El diseo del acuerdo y la formacin del compromiso.
Cuando las partes han acabado de debatir todas las cuestiones, llega el momento de abordar el cierre de la
negociacin, en el que se distinguen claramente dos etapas:
.- etapa de diseo o construccin del acuerdo. En esta etapa se trata de poner en orden todos aquellos
acuerdos a los que se ha ido llegando con la otra parte. Tambin es el momento en el que las partes
deben adoptar una decisin final sobre la conveniencia o no de formar un acuerdo. Para ello,
recomendamos que las partes sigan los siguientes pasos:
.- paso 1: lectura de las notas y recapitulacin.
.- paso 2: validacin del acta.
.- paso 3: redaccin de documentos.
.- paso 4: firma del acuerdo.
.- etapa de formacin del compromiso. Una vez que las partes disponen del documento que refleja
fielmente los acuerdos alcanzados, es necesario que conozcan su vinculacin jurdica y los derechos y
obligaciones que se derivan del mismo.
El cierre comunicativo.
Si el dilogo ha sido constructivo y eficiente, les habr llevado a conocerse, a influirse mutuamente y a
descubrir formas de entendimiento y de avance hacia los objetivos. Los perfiles propios de la fase de cierre
a los que nos referimos tienen que ver, por una parte, con la presin y expectativas de alcanzar lo deseado
y, por otra, con el temor de que nuestras ltimas decisiones nos impidan conseguir un buen acuerdo. En
estas condiciones es frecuente que aparezcan la impulsividad y la precipitacin; tambin suelen estar
presentes otros estados como la ansiedad, el bloqueo mental y un gran cansancio, producto todos ellos del
desgaste propios de un largo proceso que se juega su desenlace en los movimiento finales de los
negociadores.
Si hay acuerdo, garantizar el cierre.
Para ello proponemos seguir los siguientes consejos o precauciones:
.- recapitular y anotar las condiciones del cierre.
.- concretar prximas acciones y plazos.
.- mostrar satisfaccin y valorar lo logrado.
.- cuidar la despedida.
Si no hay acuerdo, salvar la relacin.
Para conseguir este propsito aconsejamos llevar a cabo los siguientes cuidados o tareas comunicativas.
.- recuperar el buen clima de la relacin.
.- cuidar la despedida.

Decisiones inteligentes. Gua prctica para tomar mejores decisiones.


Captulo 1. Toma de decisiones acertadas.
Nuestras decisiones dan forma a nuestra vida. Nuestro xito en todos los papeles que desempeemos gira
en torno a las decisiones que tomemos.

Tomar decisiones es una habilidad fundamental.


Tomar buenas decisiones es uno de los principales determinantes de cmo cumple un individuo con sus
responsabilidades y alcanza las metas profesionales que persigue. La mayora de las personas, sin
embargo, tienen miedo de tomar decisiones difciles. Durante el proceso de tomar una decisin importante
el malestar que sentimos nos induce, muchas veces, a tomar decisiones apresuradas, o muy lentas o muy
arbitrarias.
Se puede aprender a tomar buenas decisiones.
Es cierto que hay muy poca relacin entre lo que se resuelve en un caso y lo que se resuelve en otro; pero
eso no quiere decir que no se pueda aprender a tomar decisiones acertadas. La conexin entre todas ellas
se encuentra, no en qu se decide sino en cmo se decide. La nica manera de aumentar realmente sus
posibilidades de tomar una buena decisin es aprender a aplicar un buen procedimiento para ese fin: el que
le d el mejor resultado con una mnima prdida de tiempo, energa, dinero y compostura. Un proceso
eficaz de toma de decisiones debe satisfacer los seis criterios siguientes:
.- se concentra en lo que es importante.
.- es lgico y consecuente.
.- reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos y combina el pensamiento analtico con el intuitivo.
.- slo exige la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver un problema especfico.
.- fomenta y gua la recopilacin de informacin pertinente y de opiniones bien fundadas.
.- es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible.
Un mtodo que rena todas estas caractersticas se puede aplicar pata toda clase de decisiones, grandes y
pequeas. Y cuanto ms se use un mtodo de esta naturaleza, tanto ms eficiente y eficaz se volver.
Utilizar el mtodo PROACT.
Lo que el mtodo no hace es volver fciles las decisiones difciles. Esto es imposible. stas son difciles
porque son complejas, y nadie puede hacer desaparecer la complejidad. Pero s es posible manejar esa
complejidad de una manera razonable. Hasta las decisiones ms complejas se puede analizar y resolver
considerando un conjunto de ocho elementos: problema, objetivos, alternativas, consecuencias,
transacciones, incertidumbre, tolerancia del riesgo, decisiones vinculadas. Los cinco primeros constituyen
la esencia de nuestro enfoque y son aplicables virtualmente a cualquier decisin. El mejor mtodo tiene
que ser proactivo. Los tres elementos restantes contribuyen a aclarar la decisin en ambientes voltiles o
en evolucin. La esencia del enfoque PROACT se divide para reinar. Para resolver una situacin compleja
la dividimos en estos elementos y pensamos sistemticamente en cada uno de ellos, concentrndonos en
os que son claves para la situacin particular que nos interesa.
Ocho claves para tomar una decisin eficaz.
.- definir el problema con precisin. La manera como se plantea la decisin desde el principio puede
resultar definitiva.
.- especificar los objetivos. La decisin debe llevarlo a uno adonde quiere ir.
.- crear alternativas imaginativas. Sus alternativas representan distintas lneas de conducta, entre las
cuales debe elegir.
.- entender las consecuencias. Evaluar francamente las consecuencias de cada alternativa le ayudar a la
identificar las que mejor se ajustan a sus objetivos.
.- estudiar las transacciones. Como los objetivos muchas veces son contradictorios entre s, es preciso
encontrar un justo medio. Sacrificar un poco de esto a cambio de un poco de aquello.
.- aclarar las incertidumbres. Que se juzgue la probabilidad de distintos resultados y se evalen sus
posibles impactos.
.- pensar muy buen en su tolerancia del riesgo. Cuando las decisiones se toman en condiciones de
incertidumbre, la consecuencia que se busca puede no ser la que en realidad resulta.
.- considerar decisiones vinculadas. Lo que usted decida hoy podr influir en sus elecciones de maana, y
sus metas para el maana deben influir en sus decisiones de hoy.
Los ochos elementos del mtodo PROACT proveen un marco de referencia que le permite dirigir su toma
de decisiones y aumentar sus posibilidades de encontrar soluciones satisfactorias.
Una buena decisin no garantiza necesariamente un buen resultado, as como tampoco una mala da
necesariamente un resultado malo.
Captulo 2. El problema.
La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina las alternativas que hay que
considerar y la manera como se deben evaluar. Plantear el problema correctamente impulsa todo lo
dems. Una buena solucin para un problema bien planteado es una eleccin ms inteligente que una
excelente solucin para uno mal planteado.
Ser creativo en la definicin del problema.

El gran peligro en la formulacin de un problema de decisin es la pereza. Para asegurarse de exponerlo


adecuadamente, es preciso salirse de lo convencional y pensar creativamente.
Convertir los problemas en oportunidades.
Los problemas no siempre son malos. En efecto, si el problema se plantea en forma creativa, se puede
transformar por lo general en una oportunidad, abriendo nuevas alternativas tiles y atractivas. La mayor
parte de los detonadores proceden de otras personas o de circunstancias que estn fuera de su control.
Crear situaciones de decisin para uno mismo es una gran manera de crear nuevas oportunidades antes
de que se presente el problema. Busque en todo oportunidades de decisin.
Definir el problema de decisin.
Preguntarse qu hizo detonar esta decisin. El detonador es un buen lugar para empezar porque en su
vnculo con el problema esencial. Debe plantear el detonador de la manera ms clara posible. Al explorar
el detonador, tenga cuidado. Los detonadores lo pueden inclinar a prejuzgar la situacin. Lo pueden
atrapar de modo que slo vea el problema de la manera como se le present por primera vez.
Cuestionar las limitaciones en su presentacin del problema. Las definiciones del problema incluyen, por lo
general, supuestos que limitan la gama de alternativas que se podran considerar.
Identificar los elementos esenciales del problema. Dividiendo primero el problema en sus partes
componentes uno se puede asegurar de que su definicin del mismo se concentre en la correcta.
Entender qu otras decisiones depende de sta o la afectan. Analizar todo el alcance de un problema
decisorio le ayudar a mantenerse en buen camino.
Dar a la definicin del problema amplitud suficiente pero manejable. Hay que contrapear una definicin
comprensiva, amplia, con una ms estrecha y fcil de manejar. Una solucin ideal para un problema
demasiado estrecho puede ser inadecuada para un problema definido con mayor amplitud y precisin.
Obtener nuevas ideas preguntando a otros cmo ven la situacin. Segn se la naturaleza del problema, se
puede pedir consejo a un miembro de la familia, un amigo entendido en la materia, un conocido que haya
tenido el mismo problema o un profesional en el campo pertinente. Las idead e tales personas permiten
ver el problema bajo una nueva luz y quiz revelen oportunidades o expongan limitaciones innecesarias
impuestas por uno mismo.
Volver a examinar la definicin del problema.
Desde luego que se debe tratar de formular desde el principio la mejo definicin posible del problema; pero
aun habiendo hecho un gran esfuerzo para lograrla y habiendo escudriado la solucin, es posible que
nuestra percepcin cambie. Definir el problema es en s un problema de decisin, cuya solucin influir
grandemente en su eleccin final. Por eso es importante no slo considerar desde el principio varias
posibles definiciones sino tambin detenerse en el camino y volver a examinar la que se haya escogido.
Conservar su perspectiva.
Formular una buena definicin requiere tiempo; no es cosa que se pueda hacer de un momento a otro. Es
esfuerzo que se le dedique tiene que contrapesarse con otras consideraciones, tales como tiempo,
importancia, urgencia y energa emocional.
Captulo 3. Objetivos.
Si logra identificar todos sus objetivos evitar tomar una decisin desequilibrada. Un conjunto completo de
objetivos le puede ayudar a pensar en nuevas y mejores alternativas, viendo ms all de las que son
inmediatamente aparentes.
Dejarse guiar por los objetivos.
A veces el proceso de pensar bien sus objetivos y ponerlos por escrito lo puede guiar directamente a la
decisin acertada, sin tener que hacer mucho anlisis adicional. An en los casos en que la solucin no es
tan obvia, los objetivos que fije le permitirn guiar todo el proceso decisorio, desde definir alternativas
desde el principio hasta analizarlas y justificar la decisin que finalmente tome. Especficamente:
.- los objetivos le permiten determinar qu informacin buscar.
.- los objetivos le ayudarn a explicar su eleccin a otros.
.- los objetivos determinan la importancia de una decisin y, por tanto, cunto tiempo y esfuerzo merece.
Cuidado con estas trampas.
Con mucha frecuencia los tomadores de decisiones se toman el tiempo para especificar sus objetivos
completa y claramente, razn por la cual no llegan adonde quieren ir. A menudo los tomadores de
decisiones adoptan un foco demasiado limitado. Su lista de objetivos se queda corta y superficial y se
omiten consideraciones importantes que slo se vienen a ver despus de haber tomado la decisin. Estos
tropiezos ocurren por dos razones principales. Primero, porque muchas conceden muy poco tiempo y
esfuerzo a la tarea de especificar los objetivos. Segundo, porque acertar no es fcil.
Dominar el arte de identificar objetivos.

Identificar objetivos es un arte, pero un arte que se puede practicar sistemticamente, siguiendo, para ello,
estos cinco pasos:
.- paso 1. Anotar todo lo que espera solucionar con su decisin. A comienzos del proceso un exceso de
orden slo servira para inhibir su creatividad.
.- paso 2. Convertir sus inquietudes en objetivos sucintos. La forma ms clara y ms fcil de comunicar los
objetivos es una oracin breve que contenga verbo y complemento.
.- paso 3. Separar los medios de los fines al formular sus objetivos fundamentales. Habiendo hecho su
lista inicial de objetivos, conviene ahora organizarlos. El problema est en distinguir los que son medios
para llegar a un fin y los que son un fin en si mismos. Sus objetivos fundamentales dependen de su
problema decisorio. Un objetivo que es un medio de accin en un determinado problema, puede ser
fundamental en otro. Separar los medios de los objetivos fundamentales es crtico porque las dos clases de
objetivos desempean funciones importantes pero distintas en el proceso decisorio.
.- un objetivo-medio sirve de estmulo para generar alternativas y profundizar la comprensin de su
problema.
.- nicamente objetivos fundamentales se deben usar al evaluar y comparar alternativas.
.- paso 4. Aclarar qu significa cada objetivo. La aclaracin lleva a una mejor compresin, lo cual a su vez
le ayudar a expresar el objetivo con precisin y a ver ms claramente cmo realizarlo. Cuando llegue el
momento de elegir, estar mejor preparado para apreciar si el objetivo se est cumpliendo o no.
.- paso 5. Poner a prueba los objetivos para ver si captan sus intereses. Habiendo aclarado los objetivos,
es hora de ponerlos a prueba. Use su lista para evaluar varias posibles alternativas, preguntndose si
quedara plenamente satisfecho con las elecciones resultantes. Si no es as, probablemente es porque ha
pasado por alto o ha expresado mal algunos objetivos. Vulvalos a examinar. Una segunda prueba til es
ver si sus objetivos le ayudarn a explicarle a otra persona la decisin que se propone tomar.
Consejos prcticos para puntualizar sus objetivos.
.- los objetivos son personales. Distintas personas que se vean en situaciones idnticas pueden tener
objetivos muy distintos.
.- diferentes objetivos convienen a diferentes problemas de decisin. Es ms fcil reciclar objetivos que
formularlos de nuevo para cada decisin.
.- los objetivos no deben limitarse por la disponibilidad de la informacin. Los objetivos fciles de medir no
siempre iluminan lo que realmente tiene importancia. Cuidado con esta trampa.
.- a menos que las circunstancias cambien mucho, objetivos fundamentales bien pensados para problemas
similares deben permanecer relativamente estables. Si no se dedujeron cuidadosamente desde el
principio, los objetivos cambiarn al reflexionar mejor en ellos.
.- si una decisin que proyecta le parece muy buena, es posible que haya pasado por alto un objetivo
importante. Descubrirlo muy tarde puede parecer seal de que no se pens bien, pero no siempre es se
el caso.
Captulo 4. Alternativas.
Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones. Ellas representan la gama de elecciones
potenciales que uno tiene para buscar sus objetivos. Debido a su importancia central, es preciso
establecer y mantener elevado estndar para generar alternativas. Dos puntos importantes se deben tener
en cuenta en todo tiempo: primero, que nunca se pude elegir una alternativa que no se haya tenido en
cuenta; segundo, que por ms alternativas que tenga, la que elija puede no ser mejor que la mejor de ellas.
No atarse las manos con alternativas limitadas.
Uno de los errores ms comunes es seguir la costumbre. Como muchos problemas de decisin son
parecidos a otros que ya se han experimentado en el pasado, elegir la misma alternativa parece la lnea de
conducta ms fcil. Seguir la costumbre es el resultado de la pereza y de fiarse demasiado del hbito. A
veces las llamadas iniciativas nuevas no son otra cosa que modificaciones muy pequeas y generalmente
sin importancia alguna, que se hacen a alternativas anteriormente ideadas. Muchas malas decisiones
resultan de acogerse a una alternativa de reserva. Escoger la primera solucin posible es otro error.
Escoger entre alternativas presentadas por otras personas puede llevar tambin a malas decisiones.
Claves para generar mejores alternativas.
Generar un conjunto de buenas alternativas no es difcil, aunque s exige tiempo y reflexin. Ensaye
algunas de estas tcnicas para sacar el mayor provecho de sus esfuerzos.
Usar sus objetivos. Preguntarse cmo?. Puesto que los objetivos impulsan las decisiones, hay que usarlos
para guiar la busca de buenas alternativas.
Desafiar las limitaciones. Algunos problemas de decisin tienen caractersticas que limitan las alternativas
disponibles. Alunas de las limitaciones son reales pero otras son supuestas. Se puede hacer la prueba de
suponer que determinadas limitaciones no existen, y proceder a crear alternativas como si no existiera. Si

las posibilidades resultantes son suficientemente atractivas, tal vez sea posible encontrar la manera de
hacerlas viables.
Fijarse altas aspiraciones. La saltas aspiraciones lo obligan a uno a pensar en formas enteramente
nuevas, en vez de contenerse con cambios modestos a lo ya existente.
Primero prensarlo uno mismo. Algunas de sus ideas ms originales, ingenuamente nacidas, pueden ser
anuladas si se exponen a las ideas y juicios de otros antes que hayan madurado plenamente.
Aprender de la experiencia. No hay que dejarse limitar por la historia, pero ciertamente se debe tratar de
aprender de ella.
Solicitar sugerencias de otros. Los que estn lejos del problema pueden verlo ms claramente, sin los
obstculos conceptuales o emocionales que uno pueda tener. Al solicitar consejo, piense en pedirlo
tambin a personas que estn en campos distintos de los que son obvios.
Dar tiempo al subconsciente para que opere. El subconsciente le queda dando vueltas al problema y en un
momento tranquilo salta la idea. El subconsciente necesita tiempo y estmulo para operar bien.
Primero crear alternativas, evaluarlas despus. Malas ideas surgirn casi seguramente junto con las
buenas. Eso es parte indispensable del proceso y no hay que preocuparse por ello por ahora. No evale
las alternativas mientras las est generando. Si un aspecto de ella es muy prometedor, acaso valga la
pena hacer un esfuerzo por tratar de eliminar la deficiencia ms tarde. La evaluacin reduce la gama de
alternativas y su tarea es ampliarla presentado el mayor nmero posible de alternativas.
No dejar nunca de buscar alternativas. A menudo la evaluacin hace resaltar deficiencias en las
alternativas que tienen un estudio, las que a su vez pueden sugerir otras mejores. Mantenga la mente y los
ojos abiertos.
Adaptar las alternativas al problema.
Ciertas alternativas son ms adecuadas, que otras para determinados problemas.
Alternativas de proceso. A veces la mejor alternativa es un proceso ms bien que una eleccin clara.
Alternativas de este tipo aseguran equidad en las decisiones cuando hay de por medio intereses
encontrados. Para crear alternativas de proceso se puede empezar por hacer una lista de todas las
alternativas bsicas que existan. Enseguida se puede determinar el mecanismo adecuado para escoger la
mejor alternativa.
Alternativas de ganador-ganador. A veces el problema no es crear grandes alternativas. El problema es
que su decisin necesita ser aprobada por otra persona.
Alternativas de reunir informacin. La informacin permite disipar las nubes de incertidumbre que
envuelven algunas decisiones.
Alternativas de ganar tiempo. Aplazar una decisin puede darle tiempo adicional para entender mejor el
problema, reunir informacin importante y llevar a cabo anlisis complejos. Puede ser que como resultado
de todo ello logre disipar incertidumbres y reducir riesgos. A veces el tiempo extra permite crear una nueva
alternativa que resulta mucho mejor que todas las anteriores. Aplazar las decisiones tambin suele tener
sus costos pues en el intervalo algunas alternativas pueden desaparecer.
Idear una alternativa intermedia, un compromiso parcial puede en ocasiones salvar las desventajas de la
tardanza para decidirse. Cuando no se sienta seguro para decidir ya, cuestione la fecha lmite.
Saber cundo dejar de buscar.
Es importante poner cuidado para plantear todas las alternativas. Hay que contrapesar el esfuerzo que se
hace, y la calidad de las alternativas que se encuentran.
Captulo 5. Consecuencias.
Para hacer una eleccin acertada, necesita comparar las ventajas y desventajas de cada alternativa,
juzgando hasta qu punto cada un satisface sus objetivos fundamentales. Para hacer las comparaciones,
necesita primero describir como le ir con cada alternativa. Necesita exponer las consecuencias que
tendra cada una para sus objetivos. El principal beneficio que se deriva de describir las consecuencias es
entenderlas.
Construir un cuadro de consecuencias.
El quid est en definir las consecuencias con una precisin que permite tomar una decisin afortunada,
pero sin entrar en detalles innecesarios y agotadores. Siguiendo estos cuatro pasos:
.- paso 1: situarse mentalmente en el futuro. Es preciso desplazarse mentalmente a un tempo por venir a
fin de descubrir el verdadero significado de una decisin.
.- paso 2: hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. Escribir todas las
consecuencias usando las palabras y nmero que mejor capten sus caractersticas claves.
.- paso 3: eliminar alternativas claramente inferiores. Este paso economiza muchsimo tiempo para muchas
decisiones.

.- paso 4: organizar en un cuadro de consecuencias las descripciones de las alternativas que quedan. El
cuadro de consecuencias que ha preparado ser una herramienta esencial para evaluar alternativas
contradictorias.
Comparar alternativas usando un cuadro de consecuencias.
Un cuadro de consecuencias presenta muchsima informacin en forma concisa y ordenada que permite
compara fcilmente las alternativas, objetivo por objetivo. Ofrece un claro marco de referencia para hacer
las comparaciones y transacciones si es necesario. Adems, impone disciplina, obligndola uno a reunir y
concretar sus ideas. Aun cuando no es difcil de hacer, es extrao que rara vez los tomadores de
decisiones se toman el tiempo para poner por escrito los elementos de complejas decisiones. Sin un
cuadro de consecuencias es fcil omitir informacin vital y hacer comparaciones al azar; que llevan a
decisiones equivocadas.
Dominar el arte de describir consecuencias.
Tcnicas para mejorar su prctica:
.- probarse el traje antes de comprarlo. Nos valemos de este prudente consejo para insertarlo a usted a
experimentar las consecuencias de una alternativa antes de adoptarla, siempre que esta sea posible.
.- usar escalas comunes para describir las consecuencias. A veces la descripcin verbal de las
consecuencias, por bien que se organice, no basta para resolver un problema. Para que sean tiles las
escalas tienen que representar categoras significativas que capten la esencia del objetivo o porcentajes o
hectreas tienen esas caractersticas; pero cmo se pueden medir cualidades intangibles, tales como la
buena fama de que goza una compaa? existen dos posibilidades:
.- elegir una escala significativa que capte lo esencial de correspondiente objetivo.
.- construir una escala subjetiva que mida directamente el objetivo.
Para construir su propia escala usted necesita definir concretamente tantos niveles como se necesiten para
distinguir diferencias significativas en las consecuencias. Determinar cmo medir un objetivo lo obliga a
uno a aclarar qu significa ste realmente.
.- no valerse nicamente de datos exactos. Desde luego, se deben usar datos precisos siempre que sean
confiables, consecuentes y pertinentes; pero no hay que limitarse a ellos solamente porque parecen
objetivos o fciles de obtener.
.- aprovechar al mximo la informacin disponible. A veces hay datos exactos fciles de obtener. Otras
veces no hay datos disponibles y uno tiene que fiarse de su propio criterio. Hay otros casos en que se
dispone de unos pocos datos pero es necesario complementarlos con el juicio propio.
.- servirse de los expertos con prudencia. Con frecuencia otras personas, a quienes llamaremos los
expertos, saben ms que uno sobre las posibles consecuencias. Cuando solicite el parecer de otras
personas, asegrese de que entiende no slo las consecuencias que ellas prevn sino tambin como
derivaron esas consecuencias. Es bueno que le den una explicacin completa de los hechos, juicios y
lgica que les sirvieron de base.
.- elegir escalas que reflejen un nivel apropiado de precisin. Con mucha frecuencia se emplean para
describir las consecuencias y trminos que implican un nivel de precisin ms alto o ms bajo de lo que es
razonable o til. En otros casos muchos comenten el error contrario, o sea usar escalas que subestiman la
exactitud de la medida. Esto lo hacen para simplificar, pero lo malo est en que con ello ocultar diferencias
significativas.
.- afrontar directamente la incertidumbre. Con respecto a algunas consecuencias uno no puede estar
seguro de qu va a suceder. Cuando la incertidumbre es moderada, las consecuencias por lo general se
pueden definir valindose de un clculo o una cifra representativa.
Captulo6. Transacciones.
En este punto del proceso, habiendo comparado las consecuencias de sus alternativas, probablemente
usted ha eliminado ya v arias de las menos atractivas. Las que quedan parece que se contrapesan unas
con otras. Como no es posible cumplir simultneamente todos los objetivos, el individuo se ve obligado a
contraponer unos con otros, a hacer transacciones. Hacer transacciones acertadas es uno de los retos
ms importantes y ms difciles en la toma de decisiones. Cuantas ms alternativas considere y ms
objetivos persiga, ms transacciones tendr que realizar. El slo nmero de stas, sin embargo, no es lo
que hace tan difcil la toma de decisiones, sino el hecho de que cada objetivo tiene su propia base de
comparacin.
Encontrar y eliminar alternativas dominadas.
El primer paso es ver si se pueden descartar algunas de las alternativas restantes antes de tener que hacer
transacciones difciles. Cuantas menos alternativas queden, menos transacciones habr que hacer y ms
fcil ser tomar la decisin. Trabajando fila por fila, es decir, objetivo por objetivo, se determina la
consecuencia que mejor llena ese objetivo y se remplaza con el nmero 1; enseguida se determina la mejor

consecuencia despus de la primera y se reemplaza con el nmero 2; y se contina en igual forma hasta
que se hayan calificado las consecuencias de todas las alternativas. Al pasar de la medida cuantitativa de
los objetivos a la medida cualitativa encuentra que se necesita pensarlo mejor, pues las calificaciones
tienen que basarse en un juicio subjetivo ms bien que en comparaciones objetivas. Usar un cuadro de
calificaciones para eliminar alternativas dominadas ahorra muchsimo trabajo. A veces hasta puede llevar
directamente a la decisin final, pues si todas las alternativas menos una son dominadas, la que queda es
la mejor eleccin. El proceso de determinar la dominacin tambin lo protege a uno del error de elegir
alternativas inferiores, porque stas son retiradas de la competencia.
Hacer transacciones con permutas iguales.
Si todava le queda ms de una alternativa, tendr que hacer transacciones. Un cuadro de consecuencias
se puede usar para extender las ideas de Franklin sobre un lgebra moral o prudencial para elegir entre
muchas alternativas, no slo entre dos.
La esencia del mtodo de permuta compensatoria.
Si todas las alternativas se califican como iguales para un determinado objetivo ese objetivo se puede
omitir al elegir entre las diversas alternativas. El mtodo de permuta compensatoria ofrece una manera de
ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin de un objetivo
dado. As ese objetivo se vuele inoperante. La permuta compensatoria aumenta el valor de una alternativa
en funcin de un objetivo, al mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad equivalente en funcin
de otro objetivo. En el fundo, el mtodo es una forma de trueque que lo obliga a uno a pensar en el valor
de un objetivo en funcin de otro. A medida que se eliminan ms objetivos, se pueden eliminar alternativas
adicionales debido a dominacin, y la decisin se hace ms fcil.
Consejos prcticos para hacer permutas.
Si bien no existe ninguna frmula fcil para resolver cunto de una consecuencia se puede permutar por
una cantidad de otra, s puede uno asegurase de que sus transacciones sean acertadas atenindose a las
siguientes sugerencias:
.- hacer primero las permutas fciles.
.- concentrarse en la cantidad del canje, no en la importancia que se le d al objetivo.
.- valorar un cambio a base de aquello con que se empez.
.- buscar informacin para hacer permutas con conocimiento de causa.
.- la prctica hace al maestro.
Captulo 7. Incertidumbre.
Hay situaciones en que, por ms tiempo y reflexin que se les dedique, no es posible conocer tales
consecuencias hasta despus de decidir. Son inciertas. Cuando uno elige, quiz sepa lo que podra
ocurrir, pero no puede estar seguro de que eso es lo que va a suceder. Es posible aumentar las
probabilidades de tomar una buena decisin en situaciones inciertas. El primer paso es reconocer la
existencia de las incertidumbres. En seguida hay que pensar en ellas sistemticamente, entendiendo los
diversos resultados que se podran producir, la probabilidad de cada uno y su impacto.
Usar perfiles de riesgo para simplificar decisiones con incertidumbre.
La incertidumbre agrega una nueva capa de complejidad a la toma de decisiones. Una sola decisin puede
envolver muchas incertidumbres diversas y todas pueden interactuar en formas enredadas para determinar
las consecuencias finales. Para entender la incertidumbre hay que reconocer maneras de simplificarla,
asilar sus elementos y evaluarlos uno por uno. Esto se logra usando perfiles de riesgo. Un perfil de riesgo
capta la informacin esencial sobre la manera como la incertidumbre afecta una alternativa.
Cmo construir el perfil de riesgo.
.- identificar las incertidumbres claves. Seleccionar las incertidumbres que son bastante importantes para
incluirlas en un perfil de riesgo requiere de dos pasos:
.- hacer una lista de todas las incertidumbres que podran influir significativamente en las
consecuencias de cualquier alternativa.
.- considerar estas incertidumbres una por una y determinar en qu grado sus posibles resultados
influiran en la decisin.
.- definir los resultados. Esto requiere contestar dos preguntas:
.- cuntos posibles resultados hay que definir para expresar la extensin de cada incertidumbre?
.- cul es la mejor manera de definir cada resultado?
El nmero de resultado que hay que definir depende de la naturaleza de la incertidumbre que se afronta.
Cuando los resultados potenciales son muchos, hay que organizar la manera de expresarlos
organizndolos en intervalos. Puesto que la complejidad aumenta al aumentar el nmero de categoras,
siempre se debe tratar de reducir la serie de resultados al menor nmero posible: los necesarios para
describir completamente la incertidumbre, pero no ms. Se empieza con pocos resultados y luego se

agregan otros si se necesitan. Cualquiera que sea el nmero de resultados que se siguen, tienen que
ajustarse a tres criterios. Primero, las categoras tienen que ser claramente distintas unas de otras, sin
duplicaciones (mutuamente excluyentes).
Segundo, los resultados tienen que incluir todas las
posibilidades, cayendo todas las posibles contingencias bajo una u otra categora (colectivamente
exhaustivas). Tercero, los resultados hay que definirlos sin ambigedad, de manera que cuando se
resuelva la incertidumbre, el hecho se pueda reconocer claramente como perteneciente a una u otra de las
categoras definidas.
.- asignar probabilidades. Puede lograr que sus evaluaciones sean tan razonables como tiles siguiendo
estas recomendaciones:
.- guiarse por su buen juicio.
.- consultar la informacin existente.
.- recoger datos nuevos.
.- preguntar a los expertos.
.- dividir las incertidumbres en sus componentes.
Aclarar las consecuencias.
Segn sea la complejidad de la decisin, las consecuencias se deben exponer en una de estas tres
maneras:
.- una descripcin escrita.
.- una descripcin cualitativa por objetivos.
.- una descripcin cuantitativa por objetivos.
En todos los casos, sin embargo, no hay que perder de vista que la descripcin slo tiene que ser
suficientemente precisa para dar la informacin necesaria para llegar a una decisin acertada. Si la
eleccin es clara con una descripcin escrita, no hay para qu perder tiempo en desarrollar clculos
cuantitativos precisos.
Visualizar un perfil de riesgo con un rbol de decisin.
Algunas decisiones, sobre todo las muy complejas, requieren ms anlisis, y para ello un rbol de decisin
puede ser muy til. El rbol de decisin es una representacin grfica (un diagrama) de la esencia de una
decisin, que pone de manifiesto todas las relaciones recprocas entre elecciones e incertidumbres. El
rbol empieza en el punto de decisin y las dos primeras ramas representan las alternativas. Hay dos
ramas, cada una de estas ramas lleva a una bifurcacin que indica una incertidumbre. Cada posible
resultado de la incertidumbre est representado por una rama que se desprende de la bifurcacin. Estas
ramas de resultados estn marcadas con sus respectivas probabilidades de que ocurran. Cada una de las
ramas de resultados lleva a su vez a diversas consecuencias que aparecen resumidas, por objetivos, en las
extremidades del rbol. Este senillo rbol de decisin muestra cmo un diagrama puede aclarar las
relaciones entre alternativas, incertidumbres y consecuencias. Estos diagramas son especialmente tiles
para explicar el proceso decisorio a los dems.
Captulo 8. Tolerancia al riesgo.
La actitud de una persona hacia el riesgo es tan individual como su personalidad.
Entender su voluntad de asumir riesgos.
Su tolerancia al riesgo expresa su voluntad de correr riesgos en busca de mejores consecuencias. Cuanto
ms probables sean los resultados con buenas consecuencias y menos probables los de malas
consecuencias, tanto ms deseado el perfil de riesgo para uno.
Incorporar en su decisin su tolerancia del riesgo.
Para tener en cuenta su tolerancia al comparar perfiles de riesgo, siga estos tres pasos.
.- piense bien en el relativo atractivo de las consecuencias de las alternativas que est considerando.
.- equipare el atractivo de las consecuencias con la probabilidad de que ocurran.
.- elija la alternativa ms atractiva.
Cuantificar la tolerancia del riesgo con puntajes de atractivo.
Supongamos que despus de haber desarrollado perfiles de riesgo y de haber pensado bien en el atractivo
de las consecuencias y las probabilidades de los resultados, uno todava no se puede decidir. En ese
caso, necesita plantear con mayor precisin el atractivo de cada consecuencia en relacin con las dems.
Necesita pasar de un anlisis cualitativo a un anlisis cuantitativo. Se usan nmeros para expresar el
atractivo de cada consecuencia y, a su vez, de cada alternativa.
.- asignar puntajes de atractivo a las consecuencias. Se empieza por comparar las consecuencias y
ordenarlas de la mejor a la peor. Se asignan 100 a la mejor y 0 a la peor. Luego se asigna a las restantes
un puntaje que refleje su atractivo relativo.
.- calcular la contribucin de cada consecuencia al atractivo global de la alternativa. Los resultados que
tienen pocas probabilidades de ocurrir deben tener menos influencia en el atractivo global de una

alternativa, que los que tienen alta probabilidad de ocurrir. Cuando el resultado de una alternativa es
seguro, la probabilidad de ese resultado es 1.0, y la contribucin de su consecuencia es igual a su puntaje
de atractivo.
.- calcular el puntaje global de atractivo de cada alternativa. En seguida se suman los puntos de las
contribuciones de las diversas consecuencias para llegar a un puntaje global de atractivo para cada
alternativa.
.- comparar los puntajes globales de atractivo asociados con las alternativas, y escoger. Ahora se dispone
de una base slida, cuantificada, para tomar una decisin. Se comparan los puntajes globales de atractivo
de las alternativas y se elige la que tenga un puntaje ms alto.
La curva de atractivos para abreviar la asignacin de puntajes.
Las curvas de atractivos son tan tiles que muchas veces vale la pena usar el mtodo de permutas
compensatorias para convertir a un comn denominador numrico consecuencias descritas por mltiples
variables.
Cuidado con estos escollos.
.- no concentrarse en lo negativo. Para evitar malas consecuencias algunas personas dan una atencin
desproporcionada a lo negativo de sus alternativas. Se concentran en evitar problemas, aun cuando stos
tengan pocas probabilidades de ocurrir. Considerar toda la gama de consecuencias.
.- no falsear las probabilidades al calcular el riesgo. Hay personas que, consciente o inconscientemente,
para no exponerse exageran las posibilidades de resultados que tienen malas consecuencias y reducen las
de los que tienen consecuencias favorables. Juzgar las oportunidades por sus propios mritos, sin tener en
cuenta la tolerancia de uno al riesgo.
.- no omitir una incertidumbre significativa. Algunos tomas sus decisiones basndose en lo que es ms
probable que suceda y pretenden eliminar la complejidad haciendo caso omiso de la incertidumbre. Una
eficiente toma de decisin tiene en cuenta todas las posibilidades. Cuando la incertidumbre es significativa,
desarrollar un perfil de riesgo para cada alternativa, que capte la esencia de la incertidumbre.
.- evitar un optimismo necio. Mientras que los unos esperan que ocurrir lo que es ms probable, los otros
dan por sentado que ocurrirn los sucesos ms favorables. Pensar muy bien y en forma realista en todo lo
que puede salir mal, lo mismo que en lo que puede salir bien.
.- no evitar tomar decisiones arriesgadas porque sean complejas. Abrumados por la complejidad, algunos
se dan por vencidos. No desesperar; cualquiera puede manejar la complejidad en una forma sensata y
llegar a una decisin feliz.
.- ver que sus subalternos reflejen en sus decisiones la tolerancia del riesgo de la organizacin. De una
organizacin deben tomar tres medidas sencillas para guiar a sus subalternos a manejar con xito el
riesgo. Primera, esbozar curvas de atractivos que reflejen la actitud de la organizacin frente al riesgo.
Segundo, comunicar la tolerancia de riesgo que sea adecuada, manejar las decisiones arriesgadas.
Tercera, examinar los incentivos de la organizacin para ver que estn de acuerdo con la conducta
deseable al correr riesgos.
Abrir nuevas oportunidades manejando el riesgo.
En muchos caos hay maneras de manejar el riesgo para hacerlo aceptable.
.- compartir el riesgo. Cuando una buena oportunidad parece demasiado arriesgada, compartir el riesgo
con otras personas.
.- buscar informacin para reducir el riesgo. Tratar de aminorar el riesgo buscando informacin que
reduzca la incertidumbre.
.- diversificar el riesgo. Evitar jugarlo todo a una sola causa.
.- cubrirse contra el riesgo. Cuando las fluctuaciones de los precios, los tipos de inters, los tipos de
cambio, etc., lo exponen a uno a grandes riesgos, hay que buscar maneras de cubrirnos.
.- seguro contra el riesgo. Cuando el riesgo es un perjuicio significativo pero raro, sin ningn aspecto
benfico, se debe tratar de asegurarse contra l, pero no exagerar el seguro.
Captulo 9. Decisiones vinculadas.
Muchos problemas decisorios importantes requieren que se elija hoy entre alternativas que van a influir
grandemente en decisiones que se van a tomar en el futuro. stas son decisiones vinculadas: para hacer
una eleccin acertada sobre qu hacer ahora, se necesita pensar en lo que podra resolver hacer en el
futuro.
Tomar buenas decisiones vinculadas planendolas de antemano.
Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre las alternativas. Las
decisiones vinculadas con una decisin bsica pueden tomar dos formas:
.- decisiones informacin que se toman antes de la bsica. Son vinculadas porque la informacin que se
obtiene ayuda a hacer una eleccin mejor en la decisin bsica.

.- decisiones futuras que se toman despus de conocer las consecuencias de una decisin bsica. Son
vinculadas porque las alternativas que estarn disponibles en el futuro dependen de la eleccin que se
haga ahora.
La esencia de tomar buenas decisiones vinculadas es planear por adelantado.
Segn seis pasos de anlisis.
Las decisiones vinculadas pueden presentar centenares y an millares de posibles combinaciones de
alternativas y resultados. Por consiguiente, lo que hay que hacer es evaluar la situacin y luego concentrar
la atencin en los aspectos que ms importan. Creando una versin simplificada de su decisin, que
retenga sus caractersticas esenciales, puede pensar con sensatez y eficiencia acerca de ella. El proceso
siguiente, de seguir pasos, le servir de gua:
.- paso 1: entender el problema bsico de decisin. Definir el problema, especificar objetivos y generar
alternativas.
.- paso 2: identificar maneras de reducir las incertidumbres crticas. Obtener informacin antes de decidirse
significa tomar la iniciativa sobre la porcin de aprendizaje en la secuencia decidir-aprender.
.- paso 3: identificar decisiones futuras vinculadas con la bsica. Para identificar decisiones futuras
pertinentes hay que preguntarse cules se seguirn naturalmente de cada una de las alternativas de su
decisin bsica.
.- paso 4: entender las relaciones en las decisiones vinculadas. Se puede hacer un rbol de decisin para
representar los vnculos entre elecciones e informacin aprendida en secuencia. Algunas sugerencias para
hacer el rbol de decisin: hacer una programacin correcta, esbozar la esencia del problema decisorio,
describir las consecuencias en los puntos terminales.
.- paso 5: decidir qu hacer en la decisin bsica. Para resolver su problema bsico de decisin, necesita
pensar hacia adelante y luego retroceder en el tiempo. Decidir qu hacer en la decisin bsica incluye
decidir qu informacin recoger antes de tomarla.
.- paso 6: tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas. Por bien que se haya preparado,
cuando lega en realidad a los puntos subsiguientes de decisin, debe repensar la situacin. Lo que antes
era una decisin futura es ahora una nueva decisin bsica.
Mantener las opciones abiertas con planes flexibles.
A veces la incertidumbre es tan grande y el ambiente actual tan cambiante que es difcil planear con
confianza las decisiones futuras. Los planes flexibles mantienen abiertas todas las opciones. Pueden
tomar diversas formas:
.- planes de aplicacin general. Funcionan bien en la mayora de las situaciones pero rara vez son la
solucin ptima para una situacin dada.
.- planes de ciclo corto. Con esta estrategia se hace desde el principio la mejor eleccin posible y luego se
revisa con frecuencia.
.- ampliadores de opciones. A veces el mejor plan es actuar en una forma que ample el nmero de sus
alternativas futuras.
.- planes de estar preparados. Estos planes de reserva recalcan la necesidad de estar preparados, de
tener lista una reaccin razonable para la mayora de las contingencias. xito es lo que ocurre cuando la
preparacin se encuentra con la oportunidad.
Mantener la perspectiva.
Tomar conciencia de las decisiones vinculadas tiene sus aspectos buenos y malos. El malo es que, como
son tan complejas, son las ms difciles de tomar, y al mismo tiempo suelen ser de las ms importantes. Lo
bueno es que a medida que aumentan la complejidad y la importancia, aumenta tambin significativamente
el valor del pensamiento sistemtico, cualitativo.
Captulo 10. Trampas psicolgicas.
Ocho errores comunes y serios en la toma de decisiones son:
.- trabajar en el problema que no es.
.- no identificar los objetivos claves.
.- no desarrollar un serie de buenas alternativas.
.- pasar por alto consecuencias cruciales de sus alternativas.
.- prestar atencin inadecuada a las transacciones.
.- no hacer caso de la incertidumbre.
.- no tener en cuenta su tolerancia del riesgo.
.- no planear por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas en el tiempo.
Pero adems de estos errores de procedimiento, hay toda una categora distinta de errores que pueden
desviar hasta las decisiones ms cuidadosamente consideradas. Los llamamos trampas psicolgicas. Se
presentan porque la mente a veces nos hace una mala jugada.

Confiar demasiado en la primera idea: la trampa del anclaje.


Quedarse donde estaba: la trampa del statu quo.
Proteccin de elecciones anteriores: la trampa de los costos no recuperables.
Ver lo que uno quiere ver: la trampa de buscar confirmacin.
Plantear mal la pregunta: la trampa de planteamiento.
Demasiada seguridad en uno mismo: la trampa del exceso de confianza.
Ofuscarse con los sucesos dramticos: la trampa de no recordar bien.
Sesgar probabilidades y clculos: la trampa de la prudencia.
Pasar por alto informacin pertinente: la trampa de la proporcin bsica.
Ver pautas donde no existen: la trampa de adivinar lo fortuito.
Tomar las coincidencias por milagros: la trampa de sorprenderse de las sorpresas.
Captulo 11. El buen tomador de decisiones.
El arte de tomar buenas decisiones consiste en el razonamiento sistemtico. Un mtodo sistemtico
permite:
.- atacar el problema decisorio que corresponde.
.- aclarar sus objetivos reales.
.- desarrollar una serie de alternativas creativas.
.- entender las consecuencias de sus decisiones.
.- hacer transacciones apropiadas entre objetivos contradictorios.
.- manejar en forma sensata las incertidumbres.
.- tener en cuenta su actitud frente a asumir riesgos.
.- planear por anticipado para las decisiones vinculadas en el tiempo.
Una cosa es tomar una buena decisin, y otra cosa es volverse un buen tomador de decisiones.
Hay que empezar.
La dilacin es el pecado capital en la toma de buenas decisiones.
Concentrarse en lo que es importante.
Por lo general no habr ms de uno o dos elementos cruciales; rara vez tendr que afrontar tres o ms.
Desarrollar un plan de ataque.
Una vez que haya delimitado su decisin y afinado su visual, necesita planear un mtodo ordenado para
encontrar la solucin del problema. La definicin del problema puede cambiar a medida que uno ahonda,
as que sea flexible. Vuelva a examinar su estrategia a intervalos regulares y tambin detngase a
reflexionar si tiene una perspectiva inesperada o un sbito progreso. Revise su plan y contine. Repita
este proceso segn sea necesario hasta tomar la decisin.
Reducir la complejidad.
Las tcnicas siguientes le ayudarn a afrontar algunas situaciones que parecen no tener solucin.
Tomar decisiones por niveles. La tcnica del zoom. Comparar grupo de decisiones congruentes. Escoger
el grado apropiado de detalle.
Salir del atolladero.
Muchas veces en un proceso decisorios se puede uno ver atascado, imposibilitado para dar un paso
adelante. Nuestro consejo en estos casos es que busque una persona con quien hablar del problema.
Cuando empiece a hablar ver conexiones que no haba visto antes. Otra manera de salir del atolladero es
sta: si se ve ante un obstculo para tomar una decisin, piense qu hara si el obstculo desapareciera.
Su resuelve el problema de decisin haciendo caso omiso del obstculo, despus puede volver a pensar
cmo remover dicho obstculo.
Saber cundo parar.
El anlisis se podra continuar indefinidamente, pero en algn momento hay que ponerle fin. Por
consiguiente, es preciso contrapesar deliberacin y rapidez. Con frecuencia la imaginaria necesidad de
ms anlisis se convierte en pretexto para la dilacin, para evitar una decisin, porque decidir requiere
aceptar algo malo junto con lo bueno.
Establecer principios bsicos.
Las decisiones menores, de rutina, rara vez justifican un anlisis completo; pero si bien es cierto que cada
una de ellas es poco importante en s misma, la suma de todas ellas s puede ser muy importante. Cuando
decida rutinariamente (como tomar alimentos bien equilibrados) ese piloto tendr ya incorporadas ciertas
polticas que reflejen sus valores permanentes. Adems, sus elecciones de rutina sern ms fciles de
hacer y requerirn menos esfuerzos si son guiadas por tales principios.
Afinar su estilo decisorio.
Con el tiempo uno desarrolla un etilo decisorio: una serie de hbitos que gobiernan su toma de decisiones.
Tenga cuidado de no juzgar su toma de decisiones ni la de su compaero slo por lo deseable que sean

las consecuencias. Es mejor crear uno mismo sus problemas de decisin. Los que uno mismo crea no son
problemas sino oportunidades. Una manera especialmente buena de tomar las riendas es ver su vida
como un problema de decisiones secuenciales: mirar al futuro.
Gerencia de procesos.
Captulo 1. Evolucin del concepto.
La gerencia de procesos tuvo su origen en el movimiento de calidad. En los inicios del siglo XX, se
desarroll el concepto administrativo de procesos y se incluy como prctica dentro de la disciplina de la
calidad. Hasta los albores del siglo XX las organizaciones en todo el mundo tenan una orientacin hacia el
producto. La prctica predominante de calidad para entonces, era la inspeccin del producto final. El
enfoque de administracin cientfica desarrollada por Frederick W. Taylor fue pionero en el mejoramiento
de la productividad. El sistema Taylor logr aumentos extraordinarios en la productividad de las industrias,
asignando la responsabilidad del planeamiento de la planta a ingenieros especializados y usando a los
trabajadores y supervisores de produccin desplazados en la ejecucin de los planes concebidos por los
ingenieros. El sistema Taylor de administracin tenan tambin varias desventajas, las principales eran la
prctica de poder y autonoma de los trabajadores en su lugar de trabajo y la cada en la calidad del
producto.
El control del proceso.
Walter Shewart fue el pionero en el control de los procesos. En 1924 Shewart invent el grfico de control,
estableciendo los principios esenciales del control estadstico de la calidad y dando origen al estudio
cientfico moderno del control de procesos. La calidad no solamente est presente en el producto final,
sino que construye en el proceso. Shewart es tambin el autor del conocido ciclo PHVA (planear, hacer,
verificar y actuar). Hoy ha evolucionado el concepto ciclo hacia PEEA (planear, ejecutar, estudiar y actuar).
El conocimiento aportado por estos pensadores en calidad fue, entonces, el escuchar la voz de los
procesos, analizando los datos por ellos generados para minimizar la variacin existente en ellos, de tal
manera que fueran estabilizados para continuar luego con su mejoramiento. En una primera fase se debe
controlar el proceso y una vez que ha sido estabilizado, se debe iniciar su mejoramiento, moviendo una y
otra vez el ciclo PEEA.
El mejoramiento de procesos.
Un aporte fundamental a la orientacin hacia los procesos en la organizacin lo realiz Kauro Ishikawa,
conocido mundialmente por ser el padre de los crculos de calidad, concepto desarrollado a partir de 1962,
segn el cual las personas pueden aportar todo su conocimiento, experiencias y habilidades, trabajando en
equipo, estudiando y aplicando las herramientas bsicas de control y mejoramiento a sus procesos de
trabajo. La aplicacin de los principios y metodologa de control y mejoramiento de procesos se extendi a
las organizaciones prestadoras de servicios con mucha fuerza a partir de los aos sesenta en el Japn.
Kaisen es el termino acuado por el especialista en calidad japons Masaki Imai en los aos ochenta
para sintetizar el concepto de mejoramiento continuo de los procesos, un mejoramiento incremental a
pequea escala, pero incesante para obtener mejoras en los procesos, trabajando con el conocimiento, la
experiencia y habilidades de las personas involucradas. El mejoramiento de los procesos implica tanto el
enfoque evolutivo (kaizen) como el revolucionario (innovacin), los objetos son los procesos, no las
organizaciones. De lo que se trata es de enfocarse en cmo se realiza el trabajo por las personas que lo
hacen en unas reas, departamentos o grupos de trabajo.
La gerencia de procesos.
La orientacin hacia los procesos forma parte de la cultura de las organizaciones exitosas. La idea
implcita que si existe una buena gerencia de los procesos, los resultados son automticos. Las unidades
organizacionales tienen nombres muy definidos, pero los procesos no.
Los procesos aparecen
fragmentados, los procesos tienden a no tener gerencias. La consecuencia de la concentracin en
funciones es que nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables por parte del
mismo, afectando la competitividad de la organizacin. La preocupacin clsica en las organizaciones ha
sido por los canales de autoridad, informacin y control, es decir, por la estructura organizacional, y no por
lo que se hace y cmo se hace en toda la empresa, esto es, por los procesos realizados a lo largo y ancho
de tal estructura. De acuerdo con la estructura organizacional, ciertas actividades son agrupadas en
unidades organizacionales tales como produccin o ventas. Un departamento se separa de otros grupos
de trabajo con base en la diferencia de sus actividades, estableciendo una estructura basada en
especialistas por funciones. Esto condujo a un nfasis y orientacin creciente hacia la importancia de los
procesos como responsabilidad esencial de la gerencia para lograr una mayor competitividad de la
organizacin. Nace as, dentro del movimiento de calidad, la concepcin de la organizacin como un
conjunto de procesos que generan un bien o servicio de valor para el cliente. El siguiente proceso es su

cliente, establecieron los japoneses. Esto fue un paso adelante en la concepcin de una organizacin
como un conjunto de procesos interrelacionados. La orientacin hacia los procesos implica un nfasis en la
forma como se realiza el trabajo en la organizacin, identificando y gestionando los diferentes procesos, en
contraste con el nfasis en qu se produce. Los procesos son la arquitectura en la que est soportada una
organizacin para entregar valor a sus clientes. La satisfaccin del cliente es uno de los principios
esenciales de la calidad total. Escuchar la voz del cliente fue otro de los principios de la gerencia de
procesos. Escuchar la voz de los mejores es un proceso en s mismo, que ensea a las organizaciones
una metodologa para aprender a aprender. Una organizacin exitosa que aplica la calidad total como su
filosofa de administracin, debe practicar la gerencia de procesos en su gestin.
Los procesos en la serie de normas ISO 9000:2000.
La revisin efectuada en el ao 2000 a la familia de normas ISO 9000, ha cambiado su enfoque inicial de
entender un sistema de calidad utilizando el modelo de ciclo de vida de producto, de acuerdo con un
conjunto de elementos por el de recomendar a las organizaciones que fundamenten sus sistemas de
gestin de calidad en el concepto de procesos y adopten orientacin hacia los procesos. La nueva serie de
normas ISO 9000 es reconoce la importancia de administrar procesos, como elemento fundamental para
asegurar calidad y mejorar la productividad en las organizaciones implantada por muchas organizaciones
en las dos ltimas dcadas del siglo pasado. El comit tcnico, encargado de la revisin de la ISO
9000:2000 lleg a un consenso en relacin con los principios gerenciales de la calidad. Ocho principios
resultaron de este trabajo:
.- organizacin enfocada hacia el cliente.
.- liderazgo.
.- participacin de las personas.
.- orientacin hacia los procesos.
.- enfoque sistmico de gerencia.
.- mejoramiento continuo.
.- toma de decisiones basadas en hechos.
.- relacin benfica mutua con los proveedores.
Este nuevo enfoque en las normas ISO 9000, que es norma internacional a partir de diciembre de 2000,
incluye los siguientes conceptos claves en el texto de la clusula 0.2 de la ISO 9001, que explica el modelo:
.- cualquier actividad que reciba entradas y las convierta en salidas puede ser considerada como un
proceso.
.- las organizaciones pueden ser ms efectivas si se gerencia un sistema interrelacionado de procesos.
.- el enfoque de procesos ha sido adaptado como medio para facilitar el mejoramiento del sistema de
gerencia de calidad.
.- el modelo de orientacin hacia los procesos propuestos en la norma ISO 9001:2000 es informativo.
.- se reconoce en el modelo que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como
entradas.
.- el modelo propuesto en la revisin de la serie ISO 9000:2000 representa un modelo que puede usarse
para describir cmo el enfoque de procesos puede ser aplicado a los sistemas de gerencia de calidad.
El concepto de proceso.
Se han utilizado diferentes definiciones para referirse al significado de un proceso, tales como:
.- secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o
resultados con caractersticas definidas unos insumos o recursos variables, agregndoles valor con un
sentido especfico para el cliente.
.- sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas.
.- una o ms actividades sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas en salidas.
.- es un ordenamiento especfico de actividades en lugar y tiempo, que tiene un principio y un fin, con
insumos o entradas y productos o resultados claramente especificados para un determinado cliente o
mercado.
Es fundamental tener claro que al realizar un proceso, se est desarrollando una transformacin que
agrega valor. En la gerencia de cualquier proceso, el punto de partida es determinar claramente quines
son los clientes y cules son sus necesidades y expectativas, requerimientos del cliente que deberan ser
entregados por las salidas que produce el proceso.
Las definiciones de trminos ms utilizadas en la gerencia de procesos son:
.- procedimiento o protocolo. Es un proceso normalizado. Es decir, cuando el proceso ha sido mejorado,
viene la etapa de control.
.- el procedimiento puede estar documentado o no. En el primer caso, se utiliza con frecuencia el trmino
procedimiento escrito o documentado.

.- capacidad de proceso. Aptitud de un proceso para obtener un producto que cumple con los requisitos
para ese producto. El concepto de capacidad se aplica tambin a una organizacin o a un sistema.
.- producto. Es la salida de un proceso.
.- cliente. Organizacin o persona que recibe un producto.
.- entrada. Las entradas de un proceso son por lo general salidas de otros procesos.
.- proveedores. Organizacin o persona que suministra un producto.
.- indicadores o medidores. Conjunto de mediciones realizadas al proceso para medir tanto las actividades
como los resultados del proceso.
Los ocho factores determinantes de un proceso.
.- el tipo de gerencia que gua el proceso.
.- los materiales empleados.
.- las caractersticas de las personas que operan el proceso.
.- los mtodos de trabajo aplicados en el proceso.
.- las mquinas o equipos utilizados.
.- el medio ambiente que lo rodea.
.- el factor econmico.
.- el sistema utilizado para medir los resultados del proceso.
Todo trabajo realizado en una organizacin es un proceso.
Captulo 2. El despliegue de polticas y los procesos.
Ese hilo conductor que conduce al establecimiento de los procesos en la organizacin se denomina
despliegue de polticas.
Hoshin-kanri.
El trmino hoshin-kanri es un mtodo gerencial para establecer direccin estratgica. En occidente se ha
traducido el trmino como despliegue de polticas y se concibe como un medio sistemtico de planear,
implantar y revisar el cambio organizaciones, centrndose en planear y verificar los mejoramientos y
administrar el trabajo diario de hacer y actuar, esto es, administrar los procesos, de acuerdo con la
organizacin como un todo. Hoshin-Kanri se le conoce tambin en espaol como administracin por
polticas.
Rumbo estratgico.
El punto de partida para cualquier organizacin que desee construir una cultura de calidad total, es la
definicin de su rumbo estratgico. El significado del concepto de rumbo estratgico de una organizacin
son tres elementos esenciales, cada uno de ellos con un propsito muy definido, independientes pero
complementarios entre s.
.- misin. Para qu existe esta organizacin? Y quines somos?
.- visin. Es el estado futuro deseado para la organizacin en el largo plazo.
.- principios y valores. Los principios son leyes naturales, verdades profundas y objetivas.
rea estratgica.
Son aspectos fundamentales sobre los que la organizacin debe concentrar sus recursos para alcanzar su
visin de futuro y cumplir con su misin. Las reas estratgicas se definen como factores claves de xito,
competencias crticas por desarrollar o necesidades de mejoramiento en los que se debe enfocar para
avanzar hacia el logro de su visin de futuro y poder fundamentar y sostener una ventaja competitiva a
largo plazo. Un factor clave de xito es un atributo que una organizacin debe poseer o actividades que
debe ejecutar muy buen para sobrevivir y prosperar. Las competencias crticas son capacidades o
habilidades claves que su organizacin debe desarrollar y adoptar a mediano plazo, en los prximos tres a
cinco aos.
Poltica estratgica.
En el lenguaje del despliegue de polticas, se entiende por polticas el objetivo que se desea alcanzar y los
medios que se van a utilizar para lograrlo. La definicin de una poltica estratgica es muy concreta y clara:
es el conjunto de un objetivo vital y las estrategias o medios vitales para lograrlo. Para cada rea
estratgica, se pueden definir una o ms polticas estratgicas. Un objetivo vital es un resultado concreto
por lograr a mediano plazo, su alcance en el tiempo es intermedio, al finalizar el horizonte del plan
estratgico de mejoramiento. En el establecimiento del plan estratgico de mejoramiento se debe
establecer quin es el responsable por el desarrollo de cada rea estratgica.
Plan operativo.
El paso final consiste en fijar prioridades en las estrategias vitales con el propsito de determinar sobre
cules se enfocarn los esfuerzos y recursos para avanzar en el corto plazo, por lo general, en los
prximos doce meses, hacia el logro del objetivo vital.
Alineamiento horizontal.

La primera dimensin es el alineamiento horizontal requerido para el trabajo en equipo interdepartamental,


es la urdimbre del tejido organizacional y aspecto fundamental para lograr una gerencia integral. La
responsabilidad de tal alineamiento recae en el consejo de calidad y desde all se dirige profundamente a
toda la organizacin. El reto para los altos directivos consiste en utilizar un mtodo sistemtico que le
permita alinear su conducta y actividades diarias con la visin de trabajo en equipo interfuncional. En
planeacin estratgica de la calidad total se hace nfasis en el principio para tomar decisiones con base en
hechos e informacin como una manera eficaz para que los gerentes amplen su panorama y se involucren
en un dilogo productivo acerca de los procesos organizacionales, que estn ms all del alcance de la
responsabilidad de una sola gerencia. A nivel de alta gerencia, los objetivos vitales estratgicos que
requieren un cambio de mentalidad requieren un cambio de mentalidad o de paradigmas, implican trabajar
en procesos organizacionales.
Alineamiento vertical.
El alineamiento de los objetivos y medios, tanto vitales como operacionales, en el interior de cada nivel
como el alineamiento entre niveles, se logra a travs de un proceso que los japoneses denominan catchball
(agarrar la pelota). En despliegue de polticas, agarrar la pelota es un proceso de dilogo y toma de
decisin a lo largo y ancho de la estructura de la organizacin, basndose en hechos e informacin. Es
importante entender que el despliegue de polticas no es un proceso de una sola va, de arriba hacia abajo.
El baln tambin rebota y sube. Entonces, los diferentes equipos, en toda la organizacin, a travs de
revisiones peridicas inician en agarre de la pelota con sus gerentes para aquellos procesos que no se
estn desempaando como se esperaba. Es aqu donde cobra toda su importancia el sistema de
indicadores o de medidores a travs del cual se mide el avance en el mejoramiento de los procesos y el
despliegue de polticas en s mismo. En las organizaciones donde se practica el hoshin-kanri se trabaja
con ms de siete u ocho objetivos vitales simultneamente.
El tiempo.
El alineamiento de los objetivos acordados, los procesos involucrados y los resultados que finalmente se
obtienen a travs del tiempo, es un proceso de evaluacin sistemtica del consejo de calidad que cobija
toda la organizacin. La propuesta es trabajar con un plan de corto plazo, con objetivos y medios
operacionales que son establecidos cada ao de acuerdo con la revisin gerencial del plan estratgico,
dndole prioridad a ciertos objetivos vitales dentro del conjunto de los que se hayan definido en el plan
estratgico de mejoramiento. Otro factor clave de xito es la formacin que haya recibido toda la
organizacin en modelo de mejoramiento de la calidad, de tal manera que se hable un solo lenguaje y se
aplique la misma metodologa para mejorar procesos, sistemas, productos y servicios.
Revisiones peridicas.
Los equipos humanos de trabajo realizan seguimiento continuo a sus progresos, mientras que los gerentes
funcionales pueden revisar cada mes el despliegue de poltica. El consejo de calidad debera hacer una
evaluacin anual del proceso global de planeacin estratgica de la calidad total. Con la informacin
referente al ao por terminar, deben revisarse los resultados obtenidos y adelantar un anlisis detallado de
los logros, las acciones seguidas y los problemas que ocurrieron durante el ao, para tomar acciones
correctivas y preventivas en el siguiente ciclo de planeacin y gestin. La revisin del consejo asegura que
los nuevos objetivos estarn basados en un entendimiento mayor acerca de las capacidades actuales de la
organizacin. Los gerentes en toda la estructura organizacional dejan que el plan duerma el sueo de los
justos y esperan que los resultados se den por germinacin espontnea. No realizan revisiones. Este es el
otro taln de Aquiles. Las revisiones son una fuerza positiva de transformacin en la organizacin porque
proveen varios beneficios. Cuando los gerentes establecen el plan y no se involucran en su implantacin,
dejando que l y su grupo le den atencin a realizar un trabajo diferente al planeado, entonces viene el
fracaso. Las revisiones permiten mantener el rumbo ntidamente.
Captulo 3. Identificacin y clasificacin de procesos.
Los procesos son los que las organizaciones hacen en sus actividades naturales.
Identificacin de procesos.
Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben desarrollar en una organizacin son las
declaraciones de su misin y de su visin de futuro. Los procesos misionales establecen los procesos
bsicos en los que la organizacin debe trabajar, ya que en ella se indica quines son los clientes a los que
se ha decidido servir, con qu productos, en qu mercados geogrficos, con qu tecnologa, basada en una
filosofa de administracin especfica, con una imagen corporativa deseable, acorde con los principios y
valores corporativos. Los procesos visionarios indican en cules factores crticos de xito, competencias
claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organizacin a mediano y largo plazo, y tales
procesos no estn necesariamente esbozados en la misin. Los procesos misionales y visionarios nos
indican cules son los pocos procesos vitales sobre los que se apoya la organizacin y en los cuales la

gerencia debe colocar toda su atencin, concentrndose en su mejoramiento para lograr competitividad.
Es a travs del despliegue que se establecen las polticas estratgicas de la organizacin y donde los
procesos organizacionales que las soportan son identificados y se les asigna prioridad. La identificacin de
los procesos requiere, en primer lugar, acordar un entendimiento comn acerca de los procesos generales,
en los que trabaja la organizacin. Se trata de construir un mapa general de los procesos, con una visin
panormica de los mismos. Este mapa de procesos puede construirse describiendo el trabajo que se
realiza de principio a fin en cada gerencia funcional, con base en la estructura tradicional existente,
dibujndolo en un diagrama de flujo. Utilizando otro mtodo, la estructura funcional tradicional se omite por
completo y se describe el flujo lgico del trabajo en toda la organizacin, dibujando la progresin lgica de
desarrollar y producir bienes o servicios y entregarlos al usuario o cliente, esto es lo que se conoce como
modelaje de los procesos. Se puede hablar de megaprocesos o macroprocesos para referirse a los
principales procesos que realiza una organizacin, en el sentido de las pocas actividades esenciales para
cumplir con su misin y avanzar hacia su visin de futuro. Cualquier organizacin exitosa necesita obtener
un entendimiento preciso de los mercados y clientes, usuarios o consumidores a quienes desea o tiene que
servir. Con base en tal conocimiento debe convertir los requerimientos del mercado en una estrategia
corporativa.
Megaprocesos de una organizacin.
.- procesos gerenciales.
.- estrategia corporativa.
.- manejo de relaciones externas.
.- transformacin de la cultura organizacional.
.- procesos operativos.
.- entender los mercados y clientes.
.- disear el portafolio.
.- comercializar y vender.
.- manufacturar y entregar (industrias).
.- operar y prestar el servicio (empresas de servicios).
.- servicio a clientes externos.
.- procesos de soporte.
.- desarrollo del talento humano.
.- sistema de informacin.
.- gestin ambiental.
.- sistema financiero y recursos fsicos.
Clasificacin de los procesos.
La clasificacin de los procesos es importante porque establece cules son las salidas o resultados que se
producen y establece dnde se inicia el siguiente paso de todo el proceso. Esto exige a la organizacin
una definicin de quin produce las salidas y revela las fronteras de cada subproceso.
Procesos organizacionales y funcionales.
Los procesos funcionales son subprocesos de los procesos organizacionales.
Los procesos
organizacionales involucran a toda la organizacin o buena parte de ella para agregar valor a los clientes
externos. Los procesos funcionales son actividades que transforman entradas en salidas. Los procesos
organizacionales son procesos de carcter horizontal y trasversal cuya responsabilidad no es exclusiva de
un solo departamento. Los procesos funcionales, por el contrario, son de carcter vertical. Se desarrollan
por lo general al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos del cliente interno.
Procesos gerenciales, operativos y de apoyo.
Los procesos gerenciales son procesos que se realizan para brindar direccin a toda la organizacin,
establecer su estrategia corporativa y darle un carcter nico. Estos procesos son responsabilidad de la
alta gerencia y se ejecutan con su gua y liderazgo. Los dems procesos en una organizacin, son las
actividades que realiza sta para agregar valor a lo que entrega a sus clientes, usuarios o consumidores, y
cualquiera de ellas se puede clasificar en procesos esenciales, llamados tambin operativos o primarios; y
en procesos de soporte o apoyo. De otro lado, estn los procesos de apoyo o soporte a los procesos
esenciales. Son procesos que tienen que ver con la infraestructura de la organizacin, desarrollo del
capital humano con que cuenta, desarrollo tecnolgico, adquisicin, sistemas de comunicacin e
informacin, entre otros. Cualquiera sea la clasificacin que se haga de procesos, todos tienen en comn
la misma estructura. Todo proceso entrega unas salidas: resultados, productos, bienes o servicios que
requieren unos clientes, usuarios o consumidores. Poseen unos proveedores que suministran unas
entradas: insumos y materias primas. Realizan una serie de actividades que se desarrollan en secuencia o
en paralelo de manera sistemtica para transformar las entradas en salidas, tratando de agregar valor en

dicha transformacin. El enfoque de gerencia de procesos se basa en entender y analizar los diferentes
procesos y las actividades que los conforman, para efectos de poderlos mejorar sistemticamente,
estableciendo un esquema sencillo pero efectivo de lo que una organizacin hace.
Captulo 4. Un modelo para la gerencia de procesos.
La gerencia de procesos no es otra cosa distinta que establecer metas y llevar al equipo humano bajo el
liderazgo de un gerente a que las logre, mediante la ejecucin de un plan de accin enfocado en el
mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad. Quien puede y debe proveer los
medios, asignando los recursos y el talento humano requeridos para que se den los resultados esperados
es el gerente. All es donde radica su autoridad. Ningn gerente puede ser responsable de los resultados
entregados por sus procesos si no posee la autoridad necesaria sobre los medios, es decir, sobre los
factores que constituyen el proceso para alcanzar el resultado.
Gerencia para controlar.
Controlar el proceso significa mantener el statu quo actual. La gestin gerencial en este caso consiste en
cumplir los estndares, procedimientos o protocolos establecidos para el proceso y el producto, a fin de
verificar que las condiciones del proceso son estables y que los resultados del mismo satisfacen las
necesidades y expectativas del cliente. La preocupacin del gerente y de su equipo humano de trabajo
ser identificar las desviaciones espordicas, anomalas o no conformidades que se presenten para
identificar las causas de tales desviaciones, y tomar las acciones correctivas del caso para que se
establezca nuevamente la estabilidad en el proceso y se den los resultados. Cuando se controla un
proceso, el gerente est manteniendo los procedimientos establecidos para el proceso. Si los resultados
entregados satisfacen los requerimientos del cliente, la gestin del gerente es la de mantener el statu quo.
El gerente debe girar una y otra vez el ciclo de control. Muchas veces el proceso no genera los resultados
esperados, simplemente por la ausencia de una norma para su ejecucin. Tambin es el primer caso a
dar, cuando el proceso no existe. Es la primera fase del ciclo de control normalizar. La segunda etapa del
ciclo es ejecutar el proceso siguiendo la norma o procedimiento estndar establecido. En la tercera fase se
comprueba la estabilidad del proceso, es decir, si los resultados entregados por el proceso son
consistentes a travs del tiempo, siguiendo el procedimiento establecido.
Gerencia para mejorar.
Uno de los pilares de la filosofa gerencial de la calidad total es el mejoramiento. El mejoramiento puede
hacerse a escala pequea o grande. Kaizen es el trmino japons que ha sido utilizado para referirse a
ese mejoramiento continuo, incesante, paso a paso, que resulta del esfuerzo de la gente por entender y
mejorar un proceso, un producto, un servicio o un sistema actual, como resultado de analizar lo que
hacemos y la manera como lo hacemos. El kaizen est fundamentado en el conocimiento, habilidad y
creatividad de la gente.
El modelo propuesto.
Conocer y aplicar metodologa y tcnicas eficaces y eficientes para el mejoramiento son calves para
obtener xito en la gerencia de procesos. La clave para lograr cualquier tipo de mejoramiento radica en la
aplicacin del conocimiento. El desarrollo del modelo hace nfasis en tres fases en secuencia,
relacionadas entre s, claves para obtener xito en el mejoramiento.
.- fase 1. Cul es el objetivo que tratamos de alcanzar?
.- fase 2. Catalogar el conocimiento actual.
.- fase 3. Estrategias de aprendizaje.
El modelo hace nfasis en la toma de decisiones con base en hechos y soportado en datos cifrados que
conduzcan a informacin confiable, construyendo conocimiento y probando cambios en pequea escala
hasta que funcionen, elaborando entonces el procedimiento o proceso normalizado y se repita el ciclo ante
una nueva oportunidad de mejoramiento del proceso.
Modelo para gerencia del mejoramiento del proceso.
.- identificar oportunidades de mejoramiento.
.- describir y analizar el proceso actual.
.- escuchar la voz del cliente.
.- catalogar los conocimientos.
.- desarrollar una estrategia de aprendizaje.
.- desarrollar y ejecutar soluciones.
.- medir y monitorear los cambios.
.- mejoramos los suficiente?
Principios de la gerencia de procesos.

Los siguientes ocho principios han probado ser valederos para implantar la mentalidad de gerencia de
procesos en una organizacin. Estos principios son un conjunto sistemtico, es decir, estn relacionados
con otros, la usencia de alguno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoque gerencial.
.- establecer la propiedad.
.- verificar y describir el propsito del proceso.
.- definir el proceso, sus lmites e interfaces.
.- organizar y capacitar el equipo de mejoramiento del proceso.
.- documentar el proceso.
.- establecer puntos de control.
.- definir los indicadores.
.- mejorar el proceso.
Captulo 5. Estructura organizacional para gerencia de procesos.
Los cimientos de toda la estructura para gerencia de procesos, es la existencia de un consejo de calidad,
que no es otra cosa diferente al denominado comit ejecutivo, comit de gerencia o denominaciones
similares, dedicado a implantar la cultura de calidad en toda la organizacin, definiendo el rumbo
estratgico o los grandes qu, el plan estratgico, desplegando las polticas de mejoramiento y por ende
estableciendo los procesos involucrados, los grandes cmo, y finalmente revisando como equipo de trabajo
gerencial el desarrollo de su estrategia.
Equipos de proceso interdepartamentales.
El gerente del proceso organizacional puede comprometer todos los recursos de que disponga la
organizacin para mejorar el proceso organizacional, que por definicin es crtico para el xito de la
empresa, y asume la responsabilidad ante el consejo de calidad y el ms alto ejecutivo por ese proceso. El
nmero de procesos organizacionales es limitado y, por tanto, tambin lo es el nmero de equipos de
mejoramiento interdepartamentales. De otro lado, hay que pensar en cul es el costo del inventario
excedente de producto terminado que reposa en almacenes subutilizados o el costo de no planear eficaz y
eficientemente la produccin.
Equipos de proceso intradepartamental.
El foco de atencin del mejoramiento de estos procesos funcionales es el cliente, pero en este caso el
cliente interno, pertenezca bien al mismo departamento o a otro distinto. El gerente funcional debe rendir
cuentas sobre la gestin de los procesos a su cargo dentro de la revisin que realiza el consejo de calidad,
dentro de los compromisos adquiridos en el plan de accin.
El consejo de calidad.
Es un equipo de mejoramiento en s mismo. Lo integran los altos ejecutivos de la organizacin. Est
presidido por el ms alto ejecutivo de la misma. El modus operandi lo establece cada consejo, pero es
usual que en los dos primeros aos de operacin, la frecuencia de reuniones sea alta porque el equipo de
alta direccin se encuentra en la etapa de aprendizaje y debe tomar decisiones estratgicas que
comprometen los recursos de la organizacin en el mediano y largo plazo. La coordinacin de calidad
representa un proceso de apoyo administrativo para soportar la gerencia de procesos a lo largo y ancho de
la estructura orgnica. Es una posicin tpica de staff. Depende jerrquicamente de la presidencia o
gerencia general.
Calidad individual en el trabajo diario.
El esquema de gestin por procesos implica un cambio en la manera como asumimos el trabajo en la
organizacin. La sigla 5 Ss proviene de las cinco palabras japonesas: seiri, seiton, seisou, seiketsu y
shitsuke que se ha traducido al espaol como los cinco sentidos. Se puede describir el significado de los
cinco sentidos de la siguiente manera:
.- seiri. Clasificacin. Este sentido promueve la identificacin de los equipos, herramientas y materiales
necesarios e innecesarios en los puestos de trabajo, y tambin la identificacin de datos e informacin
necesaria para la toma de decisiones, de tal manera que cada persona utilice solamente en su puesto de
trabajo los elementos estrictamente necesarios, desechando todo lo que no requiere.
.- seiton. Orden. Con este sentido, se pretende establecer un lugar especfico para cada elemento de
trabajo, de tal manera que puedan ser localizados rpidamente en cualquier momento.
.- seisou. Limpieza. sta hace referencia a la eliminacin de la suciedad y de los objetos innecesarios en
los puestos de trabajo.
.- seiketsu. Salud. Acciones consistentes y repetitivas con miras al cuidado de la salud y la prevencin de
la enfermedad en las personas.
.- shitsuke. Autodisciplina. Hace referencia a introyectar el hbito de cumplir los procedimientos
establecidos en la empresa.

Una de las grandes ventajas que se aprecian en la aplicacin pragmtica de los cinco sentidos es que, el
primer beneficiado es el empleado, como persona y despus como colaborador en una organizacin. Es
un programa para toda la organizacin, donde participan todas las personas que trabajan en ella.
Transformacin de la cultura organizacional.
Esta trasformacin de cultura organizacional requiere mucha constancia en el propsito y liderazgo de la
direccin. Tal transformacin se vuelve realidad cuando las personas estn dispuestas a cuestionar sus
paradigmas sobre la manera como conciben y realizan el trabajo. En una organizacin, las actitudes que
desarrolla su gente se basan en las acciones que ellas toman y en su interpretacin de los resultados. Este
es un proceso que toma mucho tiempo, es de largo plazo, que requiere liderazgo, persistencia y paciencia
para hacer las cosas correctas y bien hechas. Lo que la gente vea hacer a sus jefes institucionales es
determinante en su comportamiento. Un gerente debe cerciorarse primero que se le han brindado los
recursos y medios necesarios a las personas para desarrollar sus procesos. Sobre tal premisa, es el
momento de pasar la factura de los resultados. Un poderoso catalizador para cambiar comportamientos en
las personas es brindar reconocimiento pblico por los aportes que una persona o un equipo humano haya
hecho por el mejoramiento de la organizacin, del proceso, de los compaeros de trabajo, de sus colegas,
del cliente, de la sociedad.
Captulo 6. Medidores e indicadores.
Es muy difcil administrar un proceso que no se pueda medir. Los medidores e indicadores deben ser
usados, entre otros propsitos, para:
.- evaluar el desempeo del proceso contra las metas de mejoramiento, permitiendo medir el grado de
cumplimiento de las metas en relacin con los resultados obtenidos.
.- establecer si el proceso es estable o no y, por tanto, definir si las causas detrs de los resultados son
comunes o especiales para definir el tipo de mejoramiento requerido.
.- fijar el nivel de desempeo alcanzado por el proceso para servir de punto de referencia en procesos de
comparacin con las mejores prcticas.
.- mostrar tendencias, evaluar efectividad y proveer seales oportunas de precaucin.
.- establecer bases slidas para identificar problemas o detectar oportunidades de mejoramiento.
.- proveer medio para evaluar las medidas correctivas y preventivas.
.- facilitar la comunicacin entre el dueo del proceso y quienes lo operan, entre stos y la gerencia, entre
personas relacionadas con el proceso.
.- establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el proceso sigue siendo
suficientemente competitivo.
Caractersticas de los buenos indicadores y medidores.
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
.- poderse medir.
.- tener significado.
.- poderse controlar.
Tipos de indicadores.
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso se pretende medir qu est sucediendo con las actividades, en el segundo
se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de
eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si
se hicieron las cosas que se deban hacer, si se est trabajando en los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del
proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. El conjunto de eficacia y
eficiencia es conocido con el trmino de efectividad. No obstante, no existen medidores que midan la
efectividad.
Medidores o indicadores de resultado.
Estos indicadores miden la conformidad o no conformidad de la salida de un proceso, esto es, bienes o
servicios con los requerimientos del cliente. Miden la efectividad de satisfacer al cliente. Los clientes
definen la calidad de lo que necesitan. Esto significa que es importante conocer y considerar las
necesidades y expectativas del cliente, del usuario, al desarrollar medidores o indicadores de resultado.
Las siguientes etapas conducen al establecimiento adecuado de los mismos:
.- definir las salidas importantes del proceso.
.- identificar los requerimientos vlidos para tales salidas.
.- desarrollar los medidores o indicadores de resultados.

Tan pronto se han identificado los requerimientos vlidos para las salidas, establezca una manera de
medirlo. Esta medicin, cuando se compara con el respectivo requerimiento vlido, se convierte en el
indicador de resultado. La siguiente gua puede ser de utilidad:
.- haga que el indicador y el requerimiento vlido estn relacionados lo ms cerca posible.
.- mida a intervalos que le permitan hacer modificaciones tiles.
.- describa cmo medir para obtener resultados confiables.
.- para ocurrencias vitales o raras use un indicador de segundo nivel.
.- cuando la conformidad sea mayor al 80%, mida el porcentaje defectuoso para mayor impacto visual.
.- evite usar solamente promedios.
Medidores o indicadores de proceso
Los indicadores de proceso se diferencian de los indicadores de resultado en que miden la variacin
existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, esto es, cmo se hace el mismo. En
contraste con los medidores o indicadores de resultado que miden las salidas del proceso, la conformidad o
no conformidad general con los requisitos vlidos, miden el qu hacer el proceso. Escoja puntos de control
en el proceso, de tal manera que cuando los mida, le permitan chequear cmo se est desempaando el
proceso. Decida cmo medir cada punto de control para recolectar datos que pueden mostrar la variacin
actual de ese paso en el proceso.
Elaboracin de indicadores.
Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo es el
siguiente:
.- paso 1. Defina los atributos importantes.
.- paso 2. Evaluacin de los medidores o indicadores propuestos.
.- paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o
duplicidad.
Captulo 7. Aprendiendo de los mejores procesos.
Que significa aprender de los mejores?
El libro El arte de la guerra es considerado como la suma y esencia del saber estratgico. El lector no
encontrar all nada distinto a principios esenciales de estrategia y tctica de guerra, que pueden ser
trasladados al mundo de la administracin moderna de las organizaciones. Las siguientes son tan slo
algunas de las reflexiones planteadas por Sun Tzu:
.- aquel que sabe cundo pelear y cundo no, ser el vencedor. Qu comparar?
.- sutil inmaterial el experto no deja huella, misterio divino, no es audible. Obtencin de informacin.
.- el general que gana una batalla hace muchos clculos en su cabeza antes de dar la pelea. Anlisis de la
brecha en desempeo.
.- la excelencia suprema consiste en quebrar la resistencia enemiga sin batallar. Gerencia del proceso de
comparacin competitiva.
.- uno se defiende cuando su fortaleza es inadecuada y ataca cuando es abundante. Asignacin de
recursos.
.- en paz preprate para la guerra, en guerra preprese para la paz. Cooperacin y alianzas estratgicas.
.- si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no estars en peligro en cien batallas; si no conoces a los
otros y te conoces a ti mismo puedes ganar una y perder otra; si no conoces a los otros y no te conoces a ti
mismo estars en peligro en cada batalla. Con quin compararse?
.- aquel que no se ejercita de manera premeditada, pero ha logrado alejarse de sus opositores, con
seguridad ser capturada por ellos. Educacin, capacitacin y entrenamiento permanentes.
La definicin formal que Camp dio al concepto de benchmarking fue la bsqueda e implementacin de las
mejores prcticas en la industria que llevan a un desempeo superior. El proceso de benchmarking
plantea que la adopcin o la adaptacin de las mejores prcticas le permiten a una organizacin elevar el
desempeo de sus productos, servicios y procesos de negocio hasta niveles de liderazgo. El propsito
fundamental de un proceso de referencia competitiva es entender aquellas prcticas desarrolladas por
organizaciones lderes que pueden establecer una ventaja competitiva. La comparacin competitiva es una
parte integral de la planeacin y es un proceso de permanente revisin para asegurar que la organizacin
se concentra en su entorno competitivo y utiliza informacin basada en hechos y datos para el desarrollo de
sus planes. El proceso de aprender de los mejores se puede aplicar a dos niveles de planeacin distintos.
Un nivel es el estratgico, donde el centro de atencin es entender las tendencias en las que se estn
moviendo los lderes en el sector. La referencia competitiva se puede aplicar en la perspectiva operativa
para entender las mejores prcticas utilizadas por las organizaciones lderes para fascinar a sus clientes y
desarrollar las mejores necesarias en los procesos internos de trabajo. El enfoque inicial de la referencia
competitiva se concentr en la resolucin de problemas, tales como reduccin de costos, quejas y reclamos

provenientes del cliente, reduccin de errores, altos niveles de inventarios, la necesidad de mejorar tiempos
de respuesta. El benchmarking se convierte en un medio para lograr los objetivos de la organizacin
Tipos de comparacin competitiva.
El aprendizaje puede ser interno. Es una comparacin entre unidades organizacionales que desarrollan
iguales o similares operaciones al interior de una misma organizacin. El tipo competitivo es una
comparacin directa con la organizacin considerada como la mejor en el sector de actividad. Los
candidatos para realizar la investigacin son competidores directos. Cuando se lleva a cabo este tipo de
comparacin, debe ser muy claro par todos que el objetivo bsico es intercambiar informacin sobre
procesos, no sobre precios o asuntos legales que pueden acarrear problemas con la legislacin de
proteccin al consumidor. Estos temas no hacen parte de un proceso de comparacin competitiva.
Cules procesos es importante comparar?
En la etapa de ejecucin, es bsico en primer lugar documentar el proceso interno que va a ser sometido a
comparacin competitiva. Las fuentes primarias son las universidades y asociaciones profesionales
alrededor del mundo. Los asesores, consultores, son una fuente valiosa de informacin. El asesor le
cuenta, lo bueno, lo malo y lo feo. Con l se obtiene un punto de vista objetivo. Los asesores estn
empeados en hacer funcionar un proceso dentro de una organizacin. Posibles socios son tambin sus
proveedores, clientes y entidades relacionadas con su organizacin. La relacin de actividades que se
tiene con cada uno de estos grupos permite considerarlos como otra fuente de informacin muy importante.
Con base en los informes de las visitas de campo a los socios, el equipo investigador deber presentar las
conclusiones del estudio comparativo al cliente interno. A partir de este punto, el equipo de trabajo debe
incorporar totalmente al cliente interno para identificar las acciones correctivas que deben tomarse en el
proceso objeto de comparaciones, con el fin de adoptar o adaptar las prcticas aprendidas. Este equipo
tiene la responsabilidad de adelantar el plan de implantacin de las acciones correctivas pertinentes. El
objeto aqu es evaluar todas y cada una de las acciones correctivas potenciales, determinando cules
merecen implantar en trminos de su efectividad, tiempo y costo para el mejoramiento del proceso
evaluado y desarrollar un plan de implantacin de las mismas. Dicho plan debe tener el apoyo de la alta
gerencia, de tal manera que se cuente con la asignacin de los recursos requeridos. El equipo responsable
debe hacer un seguimiento detallado a las acciones correctivas implantadas y medir su efecto en los
indicadores de gestin del proceso mejorado. Quizs el mejor mtodo sea una comparacin en los niveles
de desempeo del proceso, mediante la medicin de los indicadores de gestin utilizados, mostrando la
situacin antes y despus de las modificaciones hechas en el proceso. Por ltimo, se desarrolla una
actividad de mantenimiento de la base de datos del proceso. Con la actualizacin de la base de datos, se
finaliza y reanuda el proceso de comparacin competitiva, ya que es un proceso cclico continuo, una y otra
vez para aprender de los mejores.
Captulo 8. El costo del proceso.
Administracin total de costos.
El foco de atencin de los sistemas de costos ha sido conocer cunto cuesta la prestacin de un servicio o
la fabricacin de un bien. El sistema ABC (Activity Based Cost) surgi como una metodologa para obtener
costos de producto ms precisos. La evolucin del sistema de costo total de calidad y el sistema ABC ha
convergido en un sistema de informacin enfocado en la mejora de los procesos de una organizacin,
denominado administracin por actividades o ABM (Activity Based Management). Adems de contar con
un sistema que permita asignar costos a objetos de costo de acuerdo con las actividades realizadas, que
es lo que en esencia hace el sistema ABC. La gerencia requiere contar con informacin necesaria para
mejorar los procesos en la organizacin como parte intrnseca de su mejora continua. El ABM utiliza la
informacin suministrada por el ABC y a travs de distintas herramientas de anlisis se concentra en el
mejoramiento de los procesos en la organizacin, el punto de encuentro son las actividades.
El sistema ABM.
La clave est en conocer qu causa la realizacin del proceso, cul es su efectividad y cules son las
relaciones entre cada actividad y las dems actividades al interior de un mismo proceso y entre procesos.
Esta informacin la utiliza la gerencia para mejorar desempeo global, que no es otra cosa distinta a
mejorar sus procesos gerenciales, esenciales y de apoyo y aumentar rentablemente el valor ofrecido a sus
clientes externos. La informacin bsica del ABM la constituyen los factores claves de costo y las medidas
de desempeo del mapa de procesos de la organizacin. La importancia de los factores claves de costos
es que nos indican oportunidades de mejoramiento. Al combinar la informacin de costos con la no
financiera, el gerente de un proceso posee mejor y mayor informacin acerca del proceso bajo su
responsabilidad, facilitando la toma de decisiones, la comprensin y el mejoramiento del proceso.
El costo total de calidad.

Asignar los costos del proceso, ya sea que hablemos de una actividad, un subproceso, un proceso o toda
la organizacin, como de prevencin, apreciacin y fallas, puede desviar la atencin hacia el verdadero
propsito del ABM que consiste en medir el desempeo del proceso, introducir mejoras y medir los efectos
de esos cambios. Sin embargo, el tener establecido un sistema tradicional de costo total de calidad es una
base muy slida para mejorar el modelo de costos del proceso y rpidamente se pueden hacer los ajustes
del caso.
Anlisis de valor al proceso.
La mejor manera que se ha desarrollado hasta la fecha para conocer el costo de un proceso consiste en
realizar un anlisis de valor al mismo. Despus de describir el proceso, que se han identificado todas sus
actividades, el paso siguiente consiste en recolectar informacin sobre el tiempo del ciclo. El tiempo del
ciclo del proceso es el tiempo total requerido par completar todo el proceso, desde la actividad inicial hasta
la actividad final, de acuerdo con el diagrama de flujo del proceso. La definicin del tiempo de ciclo del
proceso permite calcular la eficiencia del ciclo. Eficiencia ciclo = [t del ciclo] / [t del ciclo + tiempo no
procesamiento]. El nivel de eficiencia del proceso, medido desde la perspectiva del porcentaje de la
eficiencia del ciclo es un indicador til acerca del potencial de mejoramiento del proceso. Las actividades
que agregan valor son aqullas por las cuales existe el proceso, son la razn de ser del mismo. Los
clientes pagan por su realizacin. Las actividades que no agregan valor, pueden dividirse en esenciales y
no esenciales. Las primeras no agregan valor a los ojos del cliente, pero son esenciales porque si no se
ejecutan no se puede desarrollar el proceso. Las segundas no aaden valor ni al cliente ni al proceso,
actividades tales como almacenar, esperar, chequear y aprobar.
La productividad del valor agregado.
La productividad se ha definido como el rendimiento de los recursos utilizados por sistema. Los ingenieros
industriales han brindado una definicin operativa, y calculan la productividad como la relacin entre las
salidas y las entradas.
Productividad = salidas / entradas.
La productividad podra calcularse como: productividad = salidas aceptables / [total entradas + costos mala
calidad].
La idea es medir la productividad como un ndice o factor econmico, usando como medidor la capacidad
que tiene una organizacin para producir valor agregado a travs del capital humano y los recursos de que
dispone la organizacin, expresados en trminos econmicos. A esto se le conoce como productividad del
valor agregado.
PVA = (salidas aceptadas salidas adquiridas) / (total entradas + costos mala calidad)
Contabilizando todos los elementos por su valor financiero, entonces se tendra: PVA = VT / TCG
Donde:
PVA = productividad del valor agregado.
VT = valor ventas totales
TCG = total de costos y gastos.
En el total de costos y gastos, las organizaciones tradicionalmente incluyen el costo de ventas, los gastos
de operacin, pero olvidan dos costos importantsimos: el costo del capital total invertido, entendido como
la deuda y el patrimonio aportado por los dueos de la empresa, y los costos de mala calidad.
Captulo 9. Tcnicas tiles en la gerencia de procesos.
Las tcnicas bsicas han sido diseadas para el anlisis de datos, el control del proceso, diagramarlo, el
anlisis de las posibles causas de los problemas presentes en el mismo. Las tcnicas de planeacin y
gerencia ayudan en el establecimiento y desarrollo de planes, anticipar problemas, establecer relaciones,
planear la asignacin de recursos con criterios definidos y programar actividades.
Las siete tcnicas bsicas.
Las tcnicas bsicas que se aplican en la gerencia de procesos, conocidas tambin como tcnicas de
control de calidad, son las siguientes:
Anlisis de Pareto.
Vilfredo Pareto estableci en sus estudios de distribucin de la riqueza en Italia que una pequea
proporcin de la poblacin de esa nacin posea la mayor parte de la riqueza. l no fue consciente que
haba descubierto un principio universal, segn el cual un nmero relativamente pequeo de factores o
causas son responsables de un porcentaje desproporcionadamente alto de las ocurrencias de algunos
eventos. Tpicamente, el anlisis de Pareto muestra que alrededor del 80% de las ocurrencias de un
evento caen en el 20% de las categoras que lo generan. Juran acu la frase los pocos vitales y los
muchos triviales, ya que un anlisis de Pareto permite distinguir los pocos factores vitales de los muchos
factores triviales, permitiendo asignar prioridades en la asignacin de recursos para enfocar el
mejoramiento en los pocos vitales, pues trabajando en ellos se espera obtener el mayor efecto en la

solucin de un problema de proceso, entendido este ltimo como cualquier indeseable presente en el
proceso, ya sea en sus actividades o en los resultados. El anlisis de Pareto utiliza por lo general un
grfico, que permite tener una ilustracin visual del principio. El grfico de Pareto representa la frecuencia
de ocurrencia de los eventos medidos en cada categora, de manera similar a como se hace un histograma,
pero las categoras se presentan de izquierda a derecha en orden de frecuencia descendente. Al presentar
de esta manera la informacin, se facilita la comparacin entre categoras con mayor frecuencia de
ocurrencia de aquellas con las ms bajas frecuencias, distinguiendo los pocos vitales de los muchos
triviales. En muchos casos es suficiente realizar el anlisis de Pareto mediante la medicin de la frecuencia
de ocurrencia de un evento. Pero no es apropiado en todos los casos. En algunas circunstancias se
requiere utilizar otros medidores, ya que la frecuencia de ocurrencia no es necesariamente el factor clave y
las categoras con menor frecuencia de ocurrencia pueden ser las que requieran mayor atencin. Hay que
tener cuidado en los indicadores utilizados par hacer el anlisis de Pareto. Enfocarse exclusivamente en la
frecuencia de ocurrencia es vlido cuando se presentan las siguientes dos condiciones: 1.- el grado de
importancia es igual para todas las categoras, y 2.- el potencial de ocurrencia es el mismo para todas ellas.
El anlisis de Pareto es una de las mejores tcnicas disponibles para iniciar el mejoramiento del proceso,
ya que permite discriminar entre los pocos factores realmente importantes y los muchos que slo
contribuyen en pequea escala a explicar los resultados indeseables en el proceso. De esta manera, se
establece un curso de accin para solucionar los problemas, asignando prioridades muy definidas.
Diagrama causa-efecto.
Esta tcnica fue inventada por el japons Kauro Ishikawa, conocido tambin por ser el padre de los crculos
de calidad. Es recomendable utilizar esta herramienta despus de haber efectuado el anlisis de Pareto y
no antes, porque se puede profundizar innecesariamente en tratar de encontrar las causas de un problema
que no es relevante para el mejoramiento del proceso. El diagrama causa-efecto, conocido tambin con
los nombres de espina de pescado por su forma, o de Ishikawa por su autor, consiste en establecer cules
son las posibles causas que generan un efecto indeseable o problema de proceso, mostrando en un
diagrama el conjunto de posibles causas y sus relaciones mutuas que producen un efecto definido
previamente. En el extremo derecho del diagrama aparece el efecto que se quiere analizar. Normalmente,
cada uno de los pocos vitales identificados en el anlisis de Pareto es un efecto por analizar, investigando
cules son las posibles causas que lo originan. Para construir el diagrama, se representa el efecto en el
extremo derecho de una larga horizontal. Luego, se dibujan ocho flechas diagonales en direccin a la gran
flecha horizontal centra. Cada una de estas ocho flechas est identificada en su extremo con el nombre de
los ocho posibles factores causales del efecto, stos son: gerencia, materiales, mtodos, maquinarias,
personas, medio ambiente, dinero y mediciones, agrupando las causas posibles por factor principal. El
siguiente paso consiste en determinar por qu cada factor puede ser causa del efecto, estableciendo
relaciones de causa y efecto al interior de cada factor principal. En esta etapa de desarrollo del diagrama
puede ser de utilidad acudir a tcnicas como la tormenta de ideas o el diagrama de afinidad. Este proceso
se contina hasta que todas las causas o factores conocidos se hayan reflejado en el diagrama. En un
diagrama de causa-efecto no se muestran las races del problema, sino la teora que construye el grupo
sobre lo que puede estar causando el efecto objeto de anlisis.
Hoja o lista de chequeo.
Una lista de chequeo permite recolectar datos, verificando de una manera estructurada el cumplimiento de
ciertos requisitos establecidos, ayudando a recordar la lista completa de los mismos. Esta tcnica sencilla
puede ser la salvacin para asegurar que en el manual estn considerados todos los requisitos exigidos en
la norma (por ejemplo la 9001:2000) al sistema de calidad y es utilizada por muchos auditores externos de
los organismos certificadores en sus revisiones al sistema.
Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo es una tcnica bsica que permite describir grficamente un proceso existente o uno
nuevo propuesto, mediante smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las actividades que se
realizan desde un punto de partida hasta un punto final, las relaciones entre los diferentes actores,
indicando quin hace qu y en qu secuencia se desarrolla el proceso. Esto permite detectar dnde no hay
claridad sobre lo que se debe hacer desviaciones entre lo que dice el procedimiento que debe hacerse y lo
que en realidad se hace. En la construccin del diagrama de flujo tenga en cuenta las siguientes
recomendaciones: identifique cul es la primera actividad, esto es, dnde se inicia el proceso; luego
identifique la ltima actividad, es decir, defina con qu actividad se termina el proceso; de esta manera, se
establece el marco o alcance del proceso; haga una lista de cada actividad principal y defina quien es el
responsable de su ejecucin; mantenga un nivel de detalle consistente para cada actividad.
Histograma.

Este diagrama muestra la frecuencia de ocurrencia de los datos que haya tomado en su proceso, al medir
una variable, esto es un medidor o un indicador que puede asumir cualquier cifra en un rango definido.
Tambin permite visualizar la distribucin seguida por el conjunto total de datos analizados, proveyendo
informacin sobre la variacin de su proceso en relacin con dicha variable. No llegue a ninguna
conclusin con base en pocos datos, para efectos prcticos no menos de cincuenta. Los resultados que
arroje el histograma deben ser confirmados a travs de ms anlisis de las condiciones en el proceso y
mediante observacin directa del mismo. La distribucin que presente el histograma puede ser tipo
peinilla, esto es, alternacin regular de valores altos y bajos. Esta distribucin indica tpicamente errores
de medicin, errores como fueron agrupados los datos o un sesgo sistemtico en el redondeo de las cifras.
Cuando se presenta en el histograma una distribucin de forma asimtrica, en la que la cima est
descentrada dentro del rango de los datos con una cola corta en un lado y amplia en el otro, es indicativo
que la especificacin tiene un lmite ms cerca al valor nominal que el otro. Tambin se presenta cuando la
especificacin es simple, un mnimo o un mximo. Este patrn no es malo en s mismo; sin embargo, es
preciso cuestionarse su efecto en la satisfaccin del cliente. Con el uso de un histograma se logra
cuantificar algn aspecto (medidor o indicador) importante del proceso, tomando decisiones con base en
hechos no en opiniones.
Diagrama de dispersin.
Esta herramienta estadstica es un diagrama que relaciona dos conjuntos de datos. Mediante la aplicacin
de un diagrama de dispersin se puede establecer el grado de relacin existente entre una causa y un
efecto; dos causas o dos efectos. Normalmente se utiliza despus de conocer los resultados de un
diagrama causa-efecto. La informacin valiosa que provee es establecer el grado de relacin existente
entre las dos variables: fuerte, dbil o ninguna relacin. El requisito esencial para utilizar esta tcnica es
que ambos conjuntos de datos por relacionar se puedan cuantificar, por eso se habla de las dos variables,
una dependiente y otra independiente. La primera se dibuja en el eje Y, la segunda en el eje X. La tcnica
suministra el llamado coeficiente de correlacin R que mide el nivel de relacin entre las dos variables.
Este coeficiente vara en un rango de -1 hasta +1.
.- +1 o una cifra cercana = fuerte correlacin positiva.
.- en el rango [(+0.3) (+0.7)] = dbil correlacin positiva.
.- cero = ninguna correlacin.
.- en el rango [(-0.3) (-0.7)] = dbil correlacin negativa.
.- -1 o una cifra cercana = fuerte correlacin negativa.
Si se presenta una fuerte correlacin positiva significa, por ejemplo, que estn relacionadas la causa con un
efecto. Por tanto, si usted controla causa podr predecir qu suceder con el efecto. Una correlacin
dbil, ya sea positiva o negativa significa que el efecto estudiado no se puede explicar solamente por la
causa estudiada, y existen otras variables que determinan su comportamiento. Tambin ser muy til
determinar que no existe ninguna relacin entre las dos variables analizadas, ya que lo que se crea que
poda se una causa no tiene relacin con el efecto estudiado y, por lo tanto, se descarta como factor de
anlisis.
Grficos de control.
Los grficos de control son una poderosa tcnica, inventada por Walter Shewart, para establecer si un
proceso es estable o inestable a travs del tiempo. Una definicin sencilla es pensar en un grfico de
control como una radiografa o una fotografa de un proceso que permite monitorear su desempeo,
extrayendo del mismo pequeas muestras para graficar los resultados de manera cronolgica del medidor
o indicador escogido. Desde la perspectiva del uso de un grfico de control, se puede decir que un proceso
es cualquier conjunto de causas que interactan para obtener un resultado, o de manera ms sencilla, un
proceso es un sistema de causas. Todo proceso vara, ya sea en sus actividades o en sus resultados. La
toma de decisiones se fundamenta en pensar si la variacin que observamos es indicativa de un cambio o
simplemente es una variacin resultante del azar, que no es diferente a la observada en el pasado.
Cualquier variacin en el indicador o medidor que estemos analizando en un proceso es causada. Tales
causas de variacin se clasifican en dos grandes categoras, causas comunes y causas especiales de
variacin. Los resultados de un proceso varan slo si las entradas y condiciones del proceso varan, y
stas siempre estn variando. Si se pueden identificar las causas especficas para cualquier variacin
dada, desde la perspectiva de la salida deseada, entonces se puede desarrollar una estrategia para
reducir, eliminar esa variacin y, en consecuencia, se obtendr una salida ms consistente con los
requerimientos del cliente. El grfico de control permite hacer esto. Las causas comunes de variacin con
entradas y condiciones del proceso que permanentemente y por igual contribuyen a la variabilidad de los
resultados del proceso. Estas causas contribuyen a la variabilidad en los resultados porque ellas mismas
varan. La variabilidad de una causa comn ocurre con un patrn no sistemtico, es decir, al azar. Por el

contrario, las causas especiales son entradas o condiciones del proceso que espordicamente
contribuyen a la variabilidad en los resultados. Al igual que las causas comunes contribuyen a la
variabilidad de los resultados porque ellas mismas varan. Fundamentalmente un grfico de control es un
dibujo cronolgico que muestra cmo se est comportando el proceso, distinguiendo la presencia de
causas comunes de las causas especiales de variacin en los resultados. Cada grfico tiene dibujada una
lnea central y unos lmites de control, tanto superior como inferior, establecidos estadsticamente. Un
comportamiento estable del proceso, se caracteriza porque todos los puntos se encuentran entre los lmites
de control, fluctan al azar, sin patrn definido, a lado y lado de la lnea central. Cuando se presentan uno
o ms puntos por fuera de los lmites de control no existe un patrn definido, como secuencias,
estratificaciones, tendencias ascendentes o descendentes, entonces el proceso es inestable y estn
presentes en el proceso causas especiales de variacin, nicas responsables de la falta de control en el
proceso. Estable significa que las causas de variacin permanecen esencialmente constantes a travs del
tiempo. Pero, no significa que no existe variacin en los resultados del proceso, que la variacin sea
pequea o que el producto satisfaga las necesidades y expectativas del cliente. De otro lado, un proceso
inestable no significa que posea necesariamente alta variabilidad. Se llama inestable porque la magnitud
de variacin de un perodo a otro es impredecible. En resumen, un proceso es estable si la salida est
afectada por causas comunes solamente. Y es inestable si la salida est afectada adems de las causas
comunes por causas especiales de variacin. Si no se entiende el concepto de variacin en un proceso, un
gerente de proceso o un integrante del equipo de mejoramiento interpretaran equivocadamente que hay
cinco puntos consecutivos en el grfico de promedio por debajo de la lnea central y, por tanto, habr que
tomar acciones correctivas para restablecer el control. No se debe tomar ninguna accin, pues el proceso
es estable y es normal que se presente esta situacin. Otras versiones de grficos de control para
variables, es el grfico para valores individuales, til cuando por razones prcticas o econmicas,
solamente se puede medir una sola vez en cada frecuencia de medicin la variable de inters. Esta
situacin conduce a grficos de control para valores individuales y rangos mviles. Si por el contrario, es
fcil y econmico realizar muchas mediciones, entonces se pueden utilizar los grficos para promedios y
desviaciones estndar. Adicionalmente a los grficos de control para variables, se cuenta con grficos de
control para atributos que permiten analizar el comportamiento del proceso cuando lo que se mide son
defectos o productos defectuosos. Los objetivos perseguidos son los mismos y se aplican criterios
similares par establecer la estabilidad del proceso. La diferencia entre unos y otros es el tipo de medidor.
Las aplicaciones ms utilizadas de grficos de control para atributos son los grficos p que miden el
porcentaje defectuoso. Si el inters no es el porcentaje, sino el nmero de productos defectuosos,
entonces se utiliza el grfico np. Cuando los atributos medidos en el proceso son defectos se utiliza el
grfico de control c, si el tamao de muestra es constante. Si el rea de oportunidad de ocurrencia de los
defectos cambia de un subgrupo a otro, es usa el grfico de control u, como sera el caso de las llamadas
no atendidas de un call center, ya que el nmero de llamadas vara da a da.
Alteracin del proceso.
El no entendimiento de la variacin en los procesos, conduce a la alteracin innecesaria del mismo. Alterar
el proceso significa interferir en l para debilitarlo o cambiarlo de manera negativa, emprender
experimentos sin sentidos o peligros, manipularlo de modo inapropiado o con propsitos inapropiados. Las
estrategias efectivas para reducir la variacin son diferentes dependiendo del tipo de causa presente y las
estrategias efectivas para un sistema de causas van en detrimento de otro sistema de causas.
Procesos o sigma.
La variacin total de los resultados en un proceso tiene una magnitud de seis desviaciones estndar (6
sigma). En trminos prcticos, eso significa que su proceso genera como mximo 3, 4 productos (bienes o
servicios) con defectos por cada milln de oportunidades. La idea es entonces que todos los procesos en
su organizacin tengan una variabilidad tan mnima que sean procesos 6 sigma. Las siete tcnicas de
planeacin y gerencia son:
.- diagrama de afinidad.
.- diagrama de rbol.
.- matrices de prioridad.
.- diagrama matriz.
.- diagrama de interrelaciones.
.- grfica del programa de decisin del proceso.
.- diagrama red de actividad.
Diagrama de afinidad.
Es un proceso altamente creativo, ms que lgico. Este diagrama es ms eficaz cuando los hechos o
pensamientos son un caos o los eventos son muy complejos o demasiados para entenderlos. El uso de

tcnica implica que las personas que participen en su elaboracin utilicen mentalidad abierta para no
aplicar las viejas y tradicionales soluciones. La construccin del diagrama sigue una secuencia muy
concreta. Cada persona del equipo de mejoramiento registra en papeletas autoadhesivas el mayor nmero
de ideas sobre el tema objeto de estudio, escribiendo una idea por papeleta. Luego se colocan al azar
todas las papeletas en una superficie, asegurndose de contar con suficiente espacio para que todos
participen. El objetivo es agrupar las papeletas que contengan ideas afines. Cualquier persona puede
mover cualesquiera de las papeletas. Se debe evitar colocar a la fuerza una papeleta en un determinado
grupo, ya que esa idea individual puede constituir su propio grupo. Luego se le asigna nombres genricos
a cada grupo. El resultado final se parece al juego del solitario con cartas.
Diagrama de rbol.
Al utilizar este tipo de diagrama se vuelve a usar una forma de pensar ms confortable para las personas
en las que predomina la parte izquierda de su cerebro, pura lgica lneas. El aparente caos existente en la
construccin de los diagramas de afinidad y de interrelaciones se reemplaza por una estructura ordenada.
En el diagrama de rbol se toman los aspectos claves de un problema y se explotan hasta un nivel de
detalles que sea prctico. El objetivo se dibuja en la parte izquierda o en la parte superior, dependiendo si
se quiere presentar el grfico horizontal o verticalmente. Luego se presentan, en un primer nivel, los
medios que se utilizarn para alcanzar el objetivo primario. Luego cada una de esos medios se transforma
en un objetivo secundario por lograr y se establecen los medios de tercer nivel. Se contina as hasta
conformar un rbol de posibilidades, con diferentes ramas. El diagrama se interpreta de derecha a
izquierda y se construye en sentido contrario.
Matrices de prioridad.
El diagrama de rbol establece qu hay que hacer y cmo hacerlo, demarcando las diferentes opciones
que se tienen para alcanzar un objetivo, pero no establecen el orden de prioridad en la ejecucin, al
momento de asignar los recursos a disposicin de la gerencia. Es til las matrices de prioridad cuando los
elementos claves para alcanzar un objetivo han sido identificados y las opciones de solucin deben
reducirse para decidir una secuencia en la ejecucin de las opciones generadas, o existe acuerdo sobre los
criterios para llegar a una solucin pero no sobre su importancia relativa. Tambin aporta soluciones
cuando existen limitaciones de tiempo, fondos, personas. La idea es establecer, de todas las opciones que
aparecen en el diagrama de rbol, cules son las prioritarias. El mtodo ms complejo y riguroso para
hacerlo es el del criterio analtico completo. Existen tres fases bsicas en el desarrollo de este mtodo. El
primer paso es establecer criterios de evaluacin, dndole importancia a cada criterio mediante la
asignacin de pesos relativos. En la segunda fase, se evala la lista de opciones con base en cada criterio.
Por ltimo, se establece la prioridad de las opciones, escogiendo las mejores, al tomar en consideracin
todos los criterios, combinando todos los resultados individuales, obtenidos con cada criterio. Para aplicar
el mtodo del criterio analtico completo, el equipo humano, de trabajo debe elaborar primero la matriz de
criterios. La matriz es una tabla con tantas lneas y columnas como criterios se hayan escogido. El
juzgamiento de la importancia relativa de un criterio en relacin con cada uno de los dems, se establece
usando la siguiente escala de calificacin:
.- 1 = igualmente importante o preferido.
.- 5 = mas importante o ms preferido.
.- 10 = muchsimo ms importante o preferido.
.- 1/5 = menos importante o preferido.
.- 1/10 = extremadamente menos importante o preferido.
La interpretacin de la matriz se hace leyendo a travs de las lneas.
Diagrama matriz.
En un diagrama matriz se organiza la informacin en conjuntos de elementos para ser comparados.
Grficamente, se muestra el punto de conexin lgica entres dos o ms elementos. Tambin se muestran
los elementos de cada conjunto relacionados. Ms all de la existencia o ausencia de una relacin, se
indica mediante un cdigo (smbolo o nmero) qu tan fuerte es la relacin y la direccin de la influencia.
De las tcnicas de planeacin y gerencia, quizs sta sea la de mayor versatilidad y la de mayor uso.
Diagrama de interrelaciones.
El diagrama de interrelaciones permite conectar una idea con varias otras a la vez. En esta tcnica, se
toma un efecto, problema, objetivo o idea principal y se proyectan sus relaciones secuenciales o lgicas
existentes entre los diferentes elementos en consideracin. No es suficiente determinar que existe una
relacin, se debe decidir tambin si el elemento es el causante o el afectado por el otro elemento. Para
cada relacin encontrada, se dibuja una flecha que conecta los dos elementos. La punta de flecha debe
terminar en el elemento afectado. Finalmente, se cuentan cuntas flechas entran y sale de cada elemento,
de cada rea estratgica. En el anlisis del diagrama completo, lo que tiene especial inters es hallar

cules son los elementos con mayor cantidad de flechas salientes y ninguna entrante, o quizs una. Los
elementos con el mayor nmero de salidas y muy pocas entradas son las races, los factores claves. Un
factor clave es un elemento, que en teora al ser desarrollado tendr efecto grande en el resultado buscado,
en este caso, lograr la visin de futuro de la compaa. El diagrama de interrelaciones revela tambin dos
elementos muy importantes, el aumento de productividad y la percepcin que tenga el cliente entre la
relacin valor y precio.
Grfica del programa de decisin del proceso.
Este tipo de grfico es un mtodo que muestra los eventos y contingencias factores que pueden ocurrir en
la implantacin de un plan. Identifica las posibles contramedidas a tales eventualidades. Esta tcnica se
usa para planear cada cadena posible de eventos que pueden ocurrir cuando no se est familiarizado con
el problema o con el objetivo a lograr. El principio detrs de este grfico es que virtualmente el camino
hacia cualquier objetivo est lleno de incertidumbre y de un ambiente imperfecto. La realidad nos dice que
debemos acudir al ciclo de mejoramiento PEEA, esto es: Planear, Ejecutar, Estudiar y Actuar. Este grfico
trata de anticipar lo inesperado, y en cierto sentido, intenta un circuito en el ciclo PEEA, de tal manera que
al estudiar se hace mediante una prueba o experimentacin del proceso. Lo interesante de esta tcnica es
que no slo trata de anticiparse a las desviaciones en el plan, sino que tambin desarrolla contramedidas
que pueden prevenir que la desviacin ocurra o que estn en su lugar, cuando la desviacin ocurra. En
general esta tcnica es til cuando existe incertidumbre en un plan propuesto de implantacin.
Diagrama red de actividad.
En investigacin de operaciones, se utilizan dos tcnicas muy conocidas, el PERT (Program Evaluation and
Review Technique) y CPM ( Critical Path Meted). El diagrama de la red de actividades es el nombre dado
a una combinacin de las dos anteriores. La tcnica se usa para planear el programa ms apropiado para
completar un plan de accin y todas sus actividades relacionadas. El diagrama proyecta el tiempo de
terminacin y supervisa todas las actividades para adherirse al programa planeado. Su aplicacin requiere
familiaridad con el objetivo a lograr y un conocimiento sobre la duracin de cada actividad. En el diagrama
red de actividad, cada una de ellas se representa con un smbolo, letra o nmero. Tambin se dibujan los
nmeros que indican la duracin. Los smbolos estn conectados por flechas que muestran el orden
secuencial de las actividades, desde un punto de partida hasta una actividad final, conformando una red.
En la realizacin del plan se pueden ejecutar actividades simultneamente o en paralelo. Ya que se
conoce la duracin que conlleva completar cada actividad, se pude encontrar la ruta crtica, aqulla que
muestra la ruta de las actividades claves por terminar en el tiempo mximo establecido para no retrasar el
programa previsto.

El cuadro de mando integral. The balanced scorecard.


Captulo 1. La medicin y la gestin en la era de la informacin.
El cuadro de mando integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un xito competitivo futuro. El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la
misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El cuadro de mando integran
sigue poniendo nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero tambin incluye los inductores de
actuacin de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuacin de la organizacin desde
cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y
crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al
mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes
intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
La competencia en la era de la informacin.
Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido xito gracias a lo bien
que podran capturar los beneficios procedentes de economas de escala. La aparicin de la era de la
informacin en las ltimas dcadas del siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de
la competencia de la era industrial se volvieron obsoletas. El impacto de la era de la informacin es an
ms revolucionario en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes. Las dos ltimas
dcadas han presenciado en todo el mundo la aparicin de grandes iniciativas desreguladoras y de
privatizacin para las empresas de servicios, a medida que la tecnologa de la informacin creaba las
semillas de la destruccin de las empresas reguladas de servicios de la era industrial. El entorno de la
era de la informacin, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener
nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y
explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y fsicos.

Un nuevo entrono operativo.


Las organizaciones de la era de al informacin estn construidas sobre un nuevo conjunto de hiptesis de
funcionamiento.
.- funciones cruzadas. La organizacin de la era de la informacin funciona con unos procesos integrados,
que cruzan las funciones tradicionales. Combina los beneficios de la especializacin diamante de la pericia
funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
.- los vnculos con los clientes y proveedores. Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes
hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organizacin, que se
encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en costo, calidad y tiempos
de respuesta.
.- la segmentacin de los clientes. Las empresas de la era de la informacin deben aprender a ofrecer
productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener
que pagar la habitual penalizacin sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y
de bajo volumen.
.- escala global. Las empresas de la era de la informacin han de combinar la eficiencia y la creciente
competitividad de las organizaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
.- innovacin. Las empresas que compiten en sectores de rpida innovacin tecnolgicas han de ser
muestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes y utilizando rpidamente las
nuevas tecnologas de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestacin de servicios.
.- empleados de nivel. A finales del siglo veinte, la automatizacin y la productividad han reducido el
porcentaje de colaboradores de al organizacin que realizan funciones tradicionales, mientras que las
demandas competitivas han aumentado el nmero de personas que realizan funciones analticas. Ahora
todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la informacin que pueden
proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se
ha convertido en algo crtico para el xito de la empresa de la era de la informacin. Los avances
espectaculares en la actuacin exigen un cambio importante, y ello incluye realizar cambios en los sistemas
de medicin y gestin utilizados por la organizacin. La navegacin hacia un futuro ms competitivo, ms
tecnolgico y ms regido pro la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si uno se limita a observar y
controlar los indicadores financieras de la actuacin pasada.
El modelo tradicional de la contabilidad financiera.
El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace
siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.
El cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas
de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la
visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. El cuadro
de mando integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms all de los indicadores
financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio
crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades
internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su
actuacin futura.
El cuadro de mando integral como sistema de gestin.
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin de la actuacin que incorporan indicadores
financieros y no financieros. Estas organizaciones estn utilizando sus indicadores de actuacin financiera
y no financiera para el feedback y control tctico de sus operaciones a corto plazo. El cuadro de mando
integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores
tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y
clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y
crecimiento. Los indicadores de los resultados (los resultados de esfuerzos pasados) y los inductores que
impulsan la actuacin futura. Las empresas innovadoras estn utilizando el cuadro de mando como un
sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de
medicin del cuadro de mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:
.- aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
.- comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
.- planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
.- aumentar el feedback y formacin estratgica.
Clarificar y traducir la visin y la estrategia.

Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiento del
mercado y los ingresos o en la generacin de cash flow. Una vez se han establecido los objetivos de
clientes y financieros, la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno.
Esta identificacin representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del cuadro de
mando integral. Los sistemas tradicionales de medicin de actuacin, incluso aquellos que utilizan muchos
indicadores no financieros, se centran en la mejora del costo, calidad y tiempos de los ciclos de los
procesos ya existentes. El cuadro de mando integral destaca aquellos procesos que son ms decisivos e
importantes para alcanzar para actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. El
proceso de construccin de un cuadro de mando integral clarifica los objetivos estratgicos e identifica los
pocos inductores crticos de aquellos. El cuadro de mando desarrollado por un grupo de altos ejecutivos
como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido.
Los objetivos del cuadro de mando se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo. Crea
consenso y trabajo en equipo entre la alta direccin, sin tener en cuenta para nada su experiencia
ocupacional o pericia funcional previa.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos.
Los objetivos e indicadores estratgicos del cuadro de mando integral se comunican a travs de toda una
organizacin. La comunicacin sirve para indicar a todos los empleados los objetivos crticos que deben
alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga xito. Una vez que todos los empleados
comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la
estrategia global de la unidad de negocio. Al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el
mundo en la organizacin debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como
la estrategia para conseguir estos objetivos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas.
El cuadro de mando integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la
organizacin. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del cuadro de
mando, de 3 a 5 aos vista, que, si se alcanzan, transformarn la empresa. Los objetivos deben
representar una discontinuidad en la actuacin de la unidad de negociacin. Una vez que se han
establecido los objetivos para los indicadores de cliente, procesos internos y objetivos de formacin y
crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratgica, tiempo de respuesta e iniciativas de
reingeniera para conseguir los objetivos de avances espectaculares. El cuadro de mando integral tambin
permite que una organizacin integre su planificacin estratgica en su proceso anual de presupuestos. En
el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensin de 3 a 5 aos para las medidas
estratgicas, los directivos tambin prevn objetivos para cada indicador, durante el siguiente ao fiscal (a
dnde tienen intencin de llegar durante los doce meses del primer ao del plan). Estos objetivos a corto
plazo proporcionan unos blancos especficos para la evaluacin del progreso en el plazo ms prximo
dentro de la trayectoria estratgica a largo plazo de la unidad de negocio. El proceso de planificacin y de
gestin del establecimiento de objetivos permite a la organizacin:
.- cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
.- identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados.
.- establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando.
Aumentar el feedback y la formacin estratgica.
El proceso final de gestin inserta el cuadro de mando integral en una estructura de formacin estratgica.
Consideramos que este proceso es el aspecto ms innovador y ms importante de todo el proceso de
gestin del cuadro de mando. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formacin
organizativa a nivel ejecutivo. El cuadro demando integral les permite vigilar y ajustar la puesta en prctica
de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. Al haber
establecido unos objetivos a plazo inmediato para los indicadores financieros as como para otros
indicadores del CMI, las revisiones de gestin mensuales y trimestrales pueden seguir examinando los
resultados financieros. Las revisiones y puestas al da de la gestin pasan de revisar el pasado a aprender
sobre el futuro. En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas
estrategias de capitalizacin de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se prevean cuando se
articul el plan estratgico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades
procedan de directivos que se encuentran muy abajo en la organizacin. Las organizaciones necesitan la
capacidad del aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje o formacin de doble bucle se da cuando los
directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teora bajo la que ellos estaban
operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencias actuales. Los directivos,
pro supuesto, necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que haban planeado sigue siendo una
estrategia viable de xito. Un cuadro de mando integral adecuadamente construido articula la teora del

negocio. El cuadro de mando debera basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivada de la
estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vnculos entre las
mediciones del cuadro de mando. Si los empleados y directivos de una organizacin han cumplido con los
inductores de la actuacin indica que la teora incorporada a la estrategia puede no ser vlida.
Captulo 2. Porqu necesitan las empresas un cuadro de mando integral?
Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la
competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de
sus estrategias y capacidades. El cuadro de mando integral conserva la medicin financiera como un
resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e
integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empelados y la actuacin de los
sistemas con el xito financiero a largo plazo.
Los inductores financieros.
Un nfasis excesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede
hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creacin de valor a
largo plazo especialmente por lo que representa a los activos intangibles e intelectuales que generan un
crecimiento futuro.
El cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia
de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Muchas empresas han adoptado
declaraciones de misin, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empelados. La
declaracin de misin trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos
fundamentales. El cuadro de mando integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y
crecimiento. El cuadro de mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la
misin y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito
actual y futuro. El cuadro de mando no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la
organizacin sigan un plan prestablecido, el objetivo tradicional del sistema de control. El cuadro de mando
integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un
sistema de control. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permite un equilibro entre los objetivos a
corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre
las medidas objetivas ms duras, y las ms suaves y subjetivas. Los cuadros de mando construidos
adecuadamente contienen una unidad de propsito, ya que todas las medidas estn dirigidas hacia la
consecucin de una estrategia integrada.
Las perspectivas financieras. El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros
son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se
han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable.
La perspectiva del cliente. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin
de cliente, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir tambin indicadores del valor
aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Los inductores de segmentos
especficos de los clientes fundamentales representan esos factores que son crticos para que los clientes
cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores.
Perspectiva del proceso interno. En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la
unidad de negocio:
.- entregar las propuestas de valor que atraern y retendran a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionados
.- satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en
la satisfaccin del cliente y en la combinacin de los objetivos financieros de una organizacin. La
perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el
del CMI a las mediciones de la accin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos
presentes. Pueden ir ms all de las medidas financieras de a actuacin, incorporando medidas de calidad
y basadas en el tiempo. Pero siguen concentrndose en la mejora de los procesos existentes. El enfoque
del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en el que la organizacin deber ser
excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. La segunda novedad del enfoque CMI es
incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de

medicin de la actuacin se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los
clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la
creacin de valor. El proceso de innovacin, la onda larga de la creacin de valor es, para muchas
empresas, un inductor ms poderoso de la actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo. Los
directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos vitales. La perspectiva del proceso interno del
cuadro de mando integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovacin de onda larga, as
como para el ciclo de operaciones de onda corta.
Perspectiva de formacin y crecimiento. Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento de largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno a largo
plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito
actual y futuro. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Las capacidades de los sistemas de
informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e
importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en
primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin.
El cuadro de mando integral traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores a travs de un
conjunto equilibrado de perspectivas. El cuadro de mando incluye indicadores de los resultados deseados,
as como los procesos que impulsarn los resultados deseados para el futuro.
La vinculacin de los indicadores mltiples del cuadro de mando para formar una sola estrategia.
Las mltiples medidas que se encuentran en un cuadro de mando integral adecuadamente construido
deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente
reforzantes. Al igual que un simulador de vuelo, el cuadro de mando ha de incorporar el complicado
conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables crticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los
bucles de feedback, que describen la trayectoria y el plan de vuelco de la estrategia. Los vnculos deben
incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los
inductores de la actuacin.
Las relaciones de causa-efecto. Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. La
cadena causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando integral, sin excepcin.
Un anlisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos
(EPP) es altamente valorada por ellos. Se espera que la EPP conduzca a una mayor fidelidad de los
clientes. Tanto la fidelidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspectiva del cliente en el cuadro
de mando. El proceso sigue adelante preguntando en qu procesos internos debe sobresalir la empresa
para conseguir una entrega puntual excepcional. Cada una de las medidas seleccionadas para un cuadro
de mando integral debe ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el
significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.
Los inductores de la actuacin. Las medidas de resultados, sin los inductores de actuacin, no comunican
la forma en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporciona una indicacin puntual de si la
estrategia se lleva a cabo con xito. Los inductores de la actuacin (como los tiempos de los ciclos y las
tasas de defectos), sin medidas de los resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de
conseguir unas mejores operativas a corto plazo, pero no conseguirn poner de relieve si las mejoras
operativas han sido transformadas en un negocio aumentando con clientes nuevos y actuales, y,
finalmente, en una mejor actuacin financiera. Un buen cuadro de mando integral debe tener una mezcla
adecuada de resultados (indicadores histricos) y de inductores de la actuacin (indicadores previsionales)
de la estrategia de la unidad de negocio. El cuadro de mando debe ser la traduccin de la estrategia de la
unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratgicos a
largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.
Deberan eliminarse los indicadores financieros?
Hay varios crticos que abogan por la completa eliminacin de las medidas financieras, a la hora de medir
la actuacin de la unidad de negocio. Instan a los directivos para que se centren en la mejora de la
satisfaccin del cliente, de la calidad, de los tiempos de los ciclos, y de las habilidades y motivacin de los
empleados. De acuerdo con esta teora, a medida que las empresas hagan mejoras fundamentales en sus
operaciones, las cuentas financieras se arreglarn solas. No todas las empresas son capaces de
transformar las mejoras en calidad y en satisfaccin son capaces de transformar las mejoras en calidad y
en satisfaccin del cliente en resultados financieros de un mnimo aceptable. Muchos programas de
calidad y de productividad expanden en gran manera la capacidad efectiva de la organizacin. A medida
que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta, eliminan la necesidad de construir,
inspeccionar y rehacer productos que no son conformes, y ya no necesitan gente o sistemas para
reprogramar y agilizar los pedidos demorados. La reduccin de las demandas sobre los recursos crea una

capacidad a la que no se est acostumbrando, pero pocas reducciones sustanciales en los gastos. Los
balances y unos indicadores financieros peridicos han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de
recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de
los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en s mismo. Tales mejoras nicamente benefician a
una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejora de las ventas, en menores gastos operativos o
en una mayor utilizacin de los activos. No todas las estrategias a largo plazo son rentables. El fracaso
den la conversin de una actuacin operativa mejorada en una actuacin financiera mejorada debe hacer
volver a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nuevo en la estrategia de la empresa o en sus
planes de puesta en prctica. Un amplio sistema de indicadores y de gestin ha de especificarse la forma
en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una
actuacin financiera mejorada, a travs de sus activos y menores gastos operativos. El cuadro de mando
integral ha de poner un gran nfasis en los resultados financieros. Por ltimo, deben vincularse las
trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando con los objetivos financieros.
Cuatro perspectivas: son suficientes?
Es cierto que la perspectiva de los empleados est incorporada virtualmente en todos los cuadros de
mando dentro de la perspectiva de formacin y crecimiento. De forma similar, si unas fuertes relaciones
con los proveedores forman parte de la estrategia que conduce a un avance espectacular de cara al cliente
y/o a una actuacin financiera, los inductores de las medidas del resultado y de la actuacin en las
relaciones con los proveedores, deben ser incorporados dentro de la perspectiva de proceso interno de la
organizacin. Los resultados y los inductores de la actuacin del cuadro de mando deben medir esos
factores que crean una ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organizacin. Todos los
intereses de los grupos de inters, cuando son vitales para el xito de la estrategia de la unidad de negocio,
pueden ser incorporados a un cuadro de mando integral. Sin embargo, los objetivos de los grupos de
inters no deben ser aadidos al cuadro de mando a travs de un conjunto aislado de medidas que los
directivos deben mantener controladas. Otros sistemas de control y de mediciones pueden establecer los
requisitos de diagnstico y de conformidad, de una forma mucho ms eficaz que el cuadro de mando
integral. Las medidas que aparecen en el cuadro de mando integral deberan estar completamente,
integradas en la cadena de vinculaciones de acontecimientos causales que definen y cuentan la historia de
la estrategia de la unidad de negocio.
La unidad organizativa para un cuadro de mando integral.
La mayora de las corporaciones son tan variadas que construir un cuadro de mando a nivel corporativo
puede ser una primera empresa difcil. Los cuadros de mando integrales estn mejor definidos para
unidades estratgicas de negocio (UEN). Una unidad estratgica de negocio ideal, para un cuadro de
mando integral, conduce las actividades a travs de toda una cadena de valor: innovacin, operaciones,
marketing, distribucin, ventas y servicio. Esta clase de UEN tiene sus propios productos y clientes,
canales de marketing y de distribucin, as como instalaciones de produccin. Y, lo ms importante, posee
una estrategia bien definida. Una vez que se ha desarrollado un cuadro de mando integral para una UEN,
se convierte en la base de cuadros de mando integrales para departamentos y unidades funcionales dentro
de la UEN. Lo importante para saber si un departamento o una unidad funcional debera tener un cuadro
de mando integral, es averiguar si la unidad de la organizacin tiene (o debera tener) una misin, una
estrategia, unos clientes (internos y externos) y unos procesos internos que le permitan realizar su misin y
estrategia. Si es as, la unidad es un candidato vlido para un cuadro de marketing integral. El cuadro de
mando corporativo tambin establece la forma en que la corporacin aade valor, ms all del valor creado
por la coleccin de UEN que operan como unidades independientes.
Posicionamiento estratgico o motivacin por las competencias centrales/ capacidades?
Las empresas que despliegan una estrategia basada en las competencias centrales o unas capacidades
nicas puede que deseen iniciar sus procesos de planificacin estratgica identificando estas competencias
y capacidades crticas para sus perspectivas de proceso interno, y luego, para la perspectiva del cliente,
seleccionando segmentos de clientes y de mercado en que estas competencias y capacidades son de la
mxima importancia para entregar valor al cliente. El cuadro de mando integral es, primordialmente, un
mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. Para
cualquier enfoque que la alta direccin de la UEN utilice para formular su estrategia, el cuadro de mando
integral le proporcionar un mecanismo inapreciable para traducir esa estrategia en objetivos, medidas y
fines concretos, y para controlar y vigilar la puesta en prctica de esa estrategia durante perodos
subsiguientes.
Captulo 3. La perspectiva financiera.
La construccin de un cuadro de mando integral debera animar a las unidades de negocio a vincular sus
objetivos financieros con la estrategia de la corporacin. Los objetivos financieros sirven de enfoque para

los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del cuadro de mando. Cada una de las
medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en
la mejora de la actuacin financiera. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia,
empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndose a la secuencia de acciones
que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con os
empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. Sin embargo,
muchas corporaciones utilizan unos objetivos financieros idnticos para todas sus divisiones y unidades de
negocio. Cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiecen a desarrollar la perspectiva financiera
para su cuadro de mando integral, deben determinar unas mtricas financieras apropiadas para sus
estrategias. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin
financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems
perspectivas del cuadro de mando.
Como vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio.
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio.
Estas fases son: crecimiento, sostenimiento y cosecha. Los negocios en crecimiento se encuentran en la
fase ms temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significado potencial de
crecimiento. Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con cash flow negativos y muy bajos
rendimientos sobre el capital invertido. El objetivo financiero general para las empresas en fase de
crecimiento ser un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones
seleccionados. Es probable que la mayora de unidades de negocio en una empresa se encuentren en la
fase de sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que
obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas,
mantengan su cuota de mercado existente y quiz lo incrementen. La mayora de las unidades de negocio
en fase de sostenimiento utilizarn un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Este objetivo
puede expresarse por medio de la utilizacin de medidas relacionadas con los ingresos contables, como los
beneficios de explotacin y el margen bruto. A otras unidades de negocio, ms autnomas, se les pide
gestionen que no slo los flujos de ingresos, sino tambin el nivel de capital invertido en la unidad de
negocio. Las medidas utilizadas para estas unidades de negocio relacionan los ingresos contables
obtenidos con el nivel del capital invertido en la unidad de negocio. Algunas unidades de negocio habrn
llegado a una fase madura del ciclo de su vida, en que la empresa quiere recolectar, o cosechar, las
inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones
importantes; slo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades. El objetivo principal es
aumentar al mximo el retorno del cash flow a la corporacin. Los objetivos financieros de las empresas en
cada una de estas tres fases son absolutamente diferentes. Los objetivos financieros en la fase de
crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas manteniendo unos niveles de gasto adecuados para el
desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados, y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin. Los objetivos financieros en la fase
de sostenimiento podrn el nfasis en los indicadores financieros tradicionales los beneficios de explotacin
y el margen bruto. Los objetivos financieros para las empresas en fase de recoleccin presionarn el cash
flow. El objetivo es aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas
las inversiones que se han realizado en el pasado. No habr, virtualmente, ningn gasto par investigacin
y desarrollo, o para ampliar las capacidades, a causa del poco tiempo de vida econmica que l queda a las
unidades de negocio en fase de recoleccin. El desarrollo de un cuadro de mando integral debe empezar
por un dilogo activo entre el director general de la unidad de negocio y el director financiero de la
corporacin sobre los objetivos y la categora financiera concreta de la unidad de negocio, que identificar
el papel de la unidad de negocio en la empresa. Este dilogo exige que el director general y el director
financiero de la empresa tengan una estrategia financiera explcita para cada una de las unidades de
negocio. Los objetivos financieros de todas las unidades de negocio deben ser revisados peridicamente,
por lo menos una vez al ao, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad.
La gestin del riesgo.
Una gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos. Las empresas deben
equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y control del riesgo. La gestin del riesgo es n objetivo
adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya
elegido.
Temas estratgicos para la perspectiva financiera.
Para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recoleccin, existen tres temas
financieros que impulsan la estrategia empresarial.
El crecimiento y diversificacin de los ingresos.

El indicador ms comn del crecimiento de los ingresos, tanto para las unidades de negocio en fase de
crecimiento como para las que se encuentran en fase de recoleccin, sera la tasa de crecimiento de las
ventas y la cuota de mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados.
Nuevos productos. Un indicador comn para este objetivo es el porcentaje de ingresos procedentes de
nuevos servicios y productos, introducidos durante un perodo especificado. Una unidad de negocio podra,
sencillamente, dejar de vender un producto maduro de alto volumen, permitiendo que las ventas de un
producto reciente represente una parte mayor de las ventas totales. Para poder hacerse una idea sobre si
el nuevo producto o servicio representa una mejora clara sobre las ofertas anteriores, algunas empresas se
centran en los precios o en los mrgenes brutos de los nuevos productos y servicios, contando con que las
ofertas que tengan una funcionalidad y un valor para el cliente mucho ms significativo, es probable que
proporcionen un margen ms alto que los productos maduros existentes.
Nuevas aplicaciones. El desarrollo de productos totalmente nuevos puede ser muy caro y ocupar mucho
tiempo. Los negocios en fase de sostenimiento pueden creer que es ms fcil aumentar los ingresos
gracias a productos existentes a los que se les encuentran nuevas aplicaciones. La utilizacin de
productos existentes para nuevas aplicaciones exige que la empresa demuestre la eficacia de la nueva
aplicacin. Si el objetivo son las nuevas aplicaciones de un producto, el porcentaje de ventas de las
mismas ser una medida til del cuadro de mando integral.
Nuevos clientes y mercados. Indicadores como el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos clientes,
segmentos de mercado y regiones geogrficas pondran de relieve la importancia de la investigacin de
esta fuente de incremento de los ingresos. El incremento de la cuota de segmentos seleccionados de
mercado de una unidad es un indicador muy utilizado. Adems permite que la unidad saque sus
conclusiones sobre si el crecimiento de cuota de mercado procede de la mejora en la competitividad o se
trata nicamente del crecimiento del tamao total del mercado. Ganar ventas pero perder cuota puede
indicar problemas con las estrategias de la unidad o con el atractivo de sus productos y servicios.
Nuevas relaciones. Algunas empresas han intentado sacar partido de las sinergias de sus diferentes
unidades estratgicas de negocio, haciendo que cooperen en el desarrollo de nuevos productos o en la
venta de proyectos a los clientes. El objetivo puede traducirse en la cantidad de ingresos generados pro
las relaciones de cooperacin existentes entre las mltiples unidades de negocio.
Nueva variedad de productos y servicios. Puede que las empresas elijan aumentar sus ingresos
cambiando su variedad de productos y servicios. Si se sigue esta estrategia de costo bajo, debera
medirse el crecimiento de las ventas en los segmentos seleccionados. Por otro lado, la empresa puede
decidir adoptar una estrategia ms diferenciada, eliminando el nfasis en las ofertas a bajo precio, e
intentando cambiar su variedad de productos y servicios, hacia unos artculos con unos precios con prima.
Una nueva estrategia de precios. Por ltimo, el crecimiento, especialmente en unidades de negocio
maduras y quizs en la fase de recoleccin, puede conseguirse subiendo los precios de los productos,
servicios y clientes cuando los ingresos no cubren los costos. Algunas empresas han descubierto que los
precios pueden ser aumentados o, lo que sera equivalente, que se pueden eliminar os grandes descuentos
sin perder cuota, para cubrir los costos de las caractersticas y servicios de los productos y clientes que en
la actualidad no son rentables. La rentabilidad por producto, servicio y cliente, o los porcentajes de clientes
y productos no rentables, proporcionan seales (y no necesariamente las nicas) de que sera oportuno
cambiar los precios, o sobre el xito y fracaso de anteriores estrategias de precios.
Reduccin de costos/ mejora de la productividad.
Adems del establecimiento de los objetivos para el crecimiento y mxi de los ingresos, puede que una
empresa quiera mejorar su actuacin en cuanto a costos y productividad.
El aumento de la productividad de los ingresos. Las unidades de negocio que se hallan en fase de
crecimiento es poco probable que estn muy enfocadas a la reduccin de costos. El objetivo de
productividad para las empresas en fase de crecimiento debe concentrarse en el incremento de los
ingresos, para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor aadido, y para aumentar las
capacidades de los recursos de personal y fsicos de la organizacin.
La reduccin de los costos unitarios. En el caso de los negocios en fase de sostenimiento, el alcanzar unos
niveles de costos competitivos, mejorar los mrgenes de explotacin y controlar los niveles de gastos
indirectos y de apoyo, contribuir a conseguir mayores ratios de rentabilidad y de rendimiento sobre las
inversiones. Para las empresas con un resultado relativamente homogneo puede ser suficiente tener
como nico objetivo.
Mejorar el mix de los canales. Algunas organizaciones tienen mltiples canales, a travs de los cuales los
clientes pueden realizar transacciones. El costo de una transaccin EDI (intercambio electrnico de datos)
es mucho menor que el de una transaccin de compra tradicional que se haya realizado manualmente. Si
una unidad de negocio emplea esta estrategia de reduccin de costos, esta podr medir el porcentaje de

negocio que tramita a travs de los diversos canales, con la finalidad de pasar el mix de los canales de alto
costos a los de bajo. El mero pase a unos canales de proceso ms eficiente puede aumentar de forma
significativa la productividad y rebajar los costos.
Reducir los gastos de explotacin. Muchas organizaciones estn intentando de forma activa reducir sus
gastos de venta, generales y administrativos. El xito de este esfuerzo puede medirse siguiendo la pista de
la cantidad absoluta de estos gastos o de su porcentaje sobre los costos o ingreso totales. Lo ideal sera
que las organizaciones intentarn medir los resultados producidos a partir de sus recursos de apoyo e
indirectos. Deberan intentar no limitarse a reducir el gasto y suministro de estos recursos, sino aumentar
su eficacia, as como la eficiencia del trabajo realizado por estos recursos.
Utilizacin de los activos/ estrategia de inversin.
Objetivos como los rendimientos sobre el capital empleado, los rendimientos sobre inversiones y el valor
aadido econmico proporcionan unas medidas generales de resultado de las estrategias financieras para
aumentar los ingresos, reducir costos y aumentar la utilizacin de los activos.
Ciclo de caja. Una medida de la eficiencia de la gestin del capital circulante es el ciclo de caja, medido
como la suma de los das de costo de las ventas en existencias, el plazo de cobro menos el plazo de pago.
La empresa adquiere materiales o productos y en el caso de las empresas fabricantes, paga a los
trabajadores y el costo de la conversin para producir productos acabados. El tiempo que transcurre desde
que se hacen las compras hasta que se vende representa la cantidad de tiempo en que el capital est
paralizado en las existencias. El ciclo de caja representa el tiempo necesario par que la empresa convierta
los pagos a los proveedores de imputas, en cobros de los clientes. Algunas empresas operan con ciclo
negativo; pagan a los proveedores despus de recibir el dinero de los clientes. Aunque a muchas
empresas les ser difcil, si no imposible, tener unos ciclos de caja negativos o cero, el objetivo de reducir
los niveles actuales del ciclo puede ser un objetivo excelente para mejorar la eficiencia del capital
circulante. Las empresas con ciclos operativos largos, como las del ramo de la construccin, consideran
que la gestin del capital circulante de importante.
Mejorar la utilizacin de los activos. Otras medidas de utilizacin de los activos pueden centrarse en
mejorar los procedimientos de inversin, tanto para mejorar la productividad de los proyectos de inversin
como para acelerar dichos procesos, a fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones
se realicen ms pronto. Muchos de los recursos de una organizacin proporcionan la infraestructura para
realizar el trabajo: diseo, produccin, venta y preparacin. Estos recursos pueden exigir unas inversiones
considerables. Pero las inversiones tambin incluyen capital intelectual y humano. Las empresas pueden
aumentar el apalancamiento procedente de estar inversiones en infraestructura potenciando que las
unidades de negocio las compartan. Las empresas que intentan conseguir una cierta economa de escala
o de diversificacin a travs de inversiones en activos especializados materiales e inmateriales pueden fijar
los objetivos para aumentar el porcentaje de recursos que comparten con otras unidades de negocio.
Objetivos e indicadores de la gestin del riesgo. Algunas empresas han reconocido sus antecedentes,
generalmente pobres, en la prediccin de sus verdaderos resultados de explotacin. Los pronsticos
deficientes, especialmente cuando los resultados de explotacin.
Los pronsticos deficientes,
especialmente cuando los resultados reales estn por debajo de lo esperado, conducen a endeudamiento
inesperados y, por lo tanto, a un mayor riesgo. Estas empresas eligen un objetivo para reducir el
porcentaje de desviacin entre los resultados reales y los previstos.
Captulo 4. La perspectiva del cliente.
En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, as empresas identifican los segmentos de
cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del
cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, fidelidad,
retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Tambin les
permite identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los
segmentos de clientes y de mercado seleccionados. Los negocios han de identificar los segmentos de
mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los
que eligen competir. La perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visin de una
organizacin en objetivos especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden
comunicarse a toda la organizacin.
La segmentacin del mercado.
En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogneos. Tienen preferencias diferentes y
valoran de forma diferente los atributos del proceso o servicio. La estrategia de la empresa puede definirse
en funcin de los segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. El cuadro de mando
integral, como descripcin de la estrategia de una empresa, debera identificar los objetivos del cliente de

cada segmento seleccionado. La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qu hacer, tambin


exige elegir lo que no hay que hacer. Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus
segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados. Las
empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas de cliente. El
primer conjunto representa las medidas genricas que virtualmente todas las empresas quieren utilizar. El
segundo conjunto de medidas representa os inductores de la actuacin. Las medidas de impulso de la
actuacin capturan las propuestas de valor que la empresa intentar entregar a sus clientes y segmentos
de mercados seleccionados.
Grupo de indicadores centrales del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genrico en toda clase de
organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye:
.- cuota de mercado y de cuentas. Una vez que se ha especificado el segmento de mercado o el grupo de
clientes seleccionados, el indicador de la cuota de mercado es sencillo. Cuando las empresas tienen unos
clientes concretos o segmentos de mercado seleccionados tambin pueden utilizar una segunda medida de
cuota de mercado: la cuota en las compras de esos clientes, que tienen en cuenta la cantidad total de
negocios que esas empresas ofrecen en un perodo dado. O sea, la cuota de negocios con esos clientes
seleccionados podra disminuir a causa de que los clientes estn proporcionando menos negocio a todos
sus proveedores. Las empresas pueden medir, cliente por cliente o segmento por segmento la cantidad del
negocio de clientes y de segmentos de mercado que estn recibiendo.
.- la retencin de los clientes. Una forma deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados de clientes es empezar por retener a los clientes que la empresa ya tiene en
esos segmentos. Las empresas que pueden identificar fcilmente a todos sus clientes pueden medir
fcilmente la retencin del cliente de perodo a perodo. Adems de limitarse a mantener los clientes
muchas empresas quieren medir su fidelidad, por medio del porcentaje de crecimiento del negocio con los
clientes existentes.
.- el incremento de clientes. En general, las empresas que buscan hacer crecer sus negocios tendrn un
objetivo para aumentar su base de clientes en segmentos seleccionados. El indicador de incremento de
clientes sigue la pista, en trminos absolutos o relativos, a la tasa con que la unidad de negocio atrae o
gana nuevos clientes. El incremento de clientes puede medirse, ya sea por el nmero de clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos.
.- la satisfaccin del cliente. Tanto la retencin de los clientes como el incremento de los mismos, son
impulsados por la satisfaccin de los clientes proporcionan feedack sobre lo bien que lo est haciendo la
empresa. Slo cuando los clientes califican su experiencia de compra como completa o extremadamente
satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva. Las empresas, sin embargo,
no pueden contar con que todos sus clientes seleccionados sean proactivos y les proporcionen feedback
sobre la actuacin. Las encuestas de satisfaccin del cliente se han convertido hoy en da en una de las
reas ms activas para las empresas de investigacin de mercado.
.- la rentabilidad del cliente. Los sistemas de costo basados en las actividades permiten a las empresas
medir la rentabilidad individual y agregada del cliente. Un indicador financiero como la rentabilidad del
cliente, ayuda a impedir que las organizaciones orientadas a los clientes se convierten en organizaciones
obsesionadas con los clientes. No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de una
forma que sea rentable para la organizacin. La rentabilidad del cliente puede revelar que ciertos clientes
no son rentables. Es muy probable que esto suceda con los clientes nuevos. Los clientes nuevos, incluso
si en la actualidad no son rentables, todava son valiosos a causa de su potencial de crecimiento. Es
seguro que una empresa quiere retener a sus clientes rentables de los segmentos seleccionados, y debera
tener muy poco inters futuro en los clientes no rentables de los segmentos no seleccionados. Los clientes
no rentables en los segmentos seleccionados representan oportunidades para transformarlos en clientes
rentables. Los clientes nuevos pueden exigir muy poca accin que no sea vigilar si el aumento de negocio
en el futuro les convierte en rentables. Los clientes ms antiguos que no son rentables pueden requerir
que se pongan uno precios nuevos a los servicios y productos que ellos utilizan ampliamente, o desarrollar
unas formas mejores de producir y entregar estos productos y servicios. Los clientes rentables en
segmentos no seleccionados pueden ser retenidos, pero necesitan ser analizados para evaluar su
viabilidad y comprobar si las nuevas demandas de servicios o caractersticas, o cambios en el volumen y
variedad de productos y servicios que adquieren, hacen que se conviertan en no rentables. Al utilizar tanto
el segmento de mercado como la rentabilidad para contemplar a los clientes, los directivos obtienen un
valioso feedback sobre la eficacia de sus estrategias de segmentacin de mercado.
Ms all del centro: el indicador de las propuestas de valor a los clientes.

La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de
satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado. Aunque las propuestas de valor varan segn los
sectores econmicos y los diferentes segmentos de mercado, hemos observado un conjunto comn de
atributos, que organiza las propuestas de valor en todos los sectores en que hemos construido cuadros de
mando. Estos atributos pueden ser organizados en tres categoras:
.- atributos de los productos y servicios. Los atributos de los productos y servicios abarcan la funcionalidad
del producto/ servicio, su precio y su calidad.
.- la relacin con los clientes. La dimensin de las relaciones con los clientes incluye la entrega del
producto/ servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin
tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa. La dimensin de relacin tambin abarca los
compromisos a largo plazo, como cuando la empresa proveedora vincula sus sistemas de informacin con
los de los clientes para facilitar una amplia gama de actividades a travs de la relacin de compra-venta:
diseos compartidos de productos, calendarios de produccin vinculados, y pedidos, facturacin y pagos
electrnicos. La relacin podra abarcar la calificacin de proveedor preferido para que los artculos que
llegan se entreguen directamente a la cadena de montaje dentro de la fbrica, evitando pasar por
recepcin, inspeccin, manipulacin y almacenaje. Algunas empresas incluso han pasado su funcin de
compras a unos proveedores cualificados, proporcionando a los representantes de los compradores
espacio de oficinas y de almacn en la misma fbrica, permitiendo al proveedor que gestione
completamente el flujo de materiales para que lleguen justo a tiempo, con la variedad y cantidades exactas,
a la cadena de montaje. Estas relaciones son otra dimensin de la eleccin de proveedores sobre una
base distinta a la de los que cotizan el precio unitario ms bajo.
.- imagen y prestigio. La dimensin de imagen y prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un
cliente hacia una empresa. Algunas empresas son capaces, a travs de anuncios y de la calidad del
producto y servicio, de generar la lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles del producto y del
servicio. La dimensin de imagen y prestigio permite a una empresa definirse a s misma, de forma
proactiva, para sus clientes. La construccin del cuadro de mando integral y el establecimiento de objetivos
basados en los clientes, as como un feedback explcito sobre las propuestas de valor que entregaba a los
clientes, estn destinados a difundir un nuevo profesionalismo sobre el modo en que la empresa hace
negocios.
Inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente.
Tiempo. El tiempo se ha convertido en la actualidad en una gran arma competitiva. Ser capaz de
responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para
obtener y retener clientes. Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de clientes, un
indicador de la puntualidad en la entrega ser un til inductor de la actuacin para la satisfaccin y
retencin de los clientes. La medida de la puntualidad en la entrega debe estar basada en las expectativas
del cliente. El plazo de tiempo de espera no slo es importante para los productos y servicios existentes.
Muchos clientes a los proveedores que pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y
servicios. Para estos segmentos de mercado, un plazo de tiempo de espera corto para la introduccin de
nuevos productos y servicios puede ser un valioso inductor de la actuacin para la satisfaccin del cliente.
Este objetivo puede medirse como el tiempo que transcurre desde que se ha identificado una nueva
demanda de un cliente hasta el momento en que el nuevo producto o servicio ha sido entregado al cliente.
Calidad. A mediados de los 90 la calidad ha pasado de ser una ventaja estratgica a una necesidad
competitiva. Muchas organizaciones que no pueden entregar de forma fiable productos o servicios libres
de defectos han dejado de ser competidores serios. Las medidas de la calidad percibida por los clientes
seran altamente apropiadas para su inclusin en la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral.
La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos, tal y como la miden los
clientes. Otros indicadores de calidad de los que se puede disponer fcilmente incluyen las devoluciones
de clientes y las reclamaciones. Varias empresas de servicios ofrecen garantas. Esta oferta, de devolver
inmediatamente, no slo el precio de compra sino, generalmente, un extra sobre ese precio, proporciona
beneficios valiosos. Las empresas que tienen un programa de garantas es probable que quieran incluir la
incidencia y el costo de las garantas como indicadores en su perspectiva de cliente.
Precio. En los segmentos de mercado en los que el precio ejerce una influencia principal sobre la decisin
de compra, las unidades pueden seguir la pista a sus precios de venta netos para compararlos con los de
la competencia. Si el producto o servicio se vende despus de un proceso de licitacin competitivo, el
porcentaje de licitaciones ganado, especialmente en segmentos seleccionados, proporcionara una
indicacin de la competitividad en precio. Incluso los clientes sensibles al precio pueden otorgar su favor a
proveedores que ofrecen, no bajos precios, sino bajos costos para adquirir y utilizar el producto o servicio.
Captulo 5. La perspectiva del proceso interno.

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de
conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es tpico que las empresas desarrollen sus objetivos e
indicadores desde esta perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores
de los procesos internos en aquellos procesos que entregarn los objetivos establecidos por los clientes y
accionistas. Los sistemas existentes de medicin de la actuacin en la mayora de las organizaciones se
centran en la mejora de los procesos operativos existentes. El proceso de derivar objetivos e indicadores
para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones ms claras entre el cuadro de
mando integral y los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin. Estos sistemas se centran en el
control y mejora de los centros de responsabilidad existentes. Para muchas empresas, en la actualidad,
disponer de mltiples indicadores para procesos integrados y multifuncionales representa una mejora
significativa sobre sus sistemas actuales de indicadores de la actuacin. Limitarse a utilizar las medidas de
la actuacin financiera y no financiera para los procesos existentes, no conducir a las empresas a
practicar mejoras importantes en su actuacin. El simple hecho de aadir medidas de la actuacin a los
procesos existentes o incluso a los reformados, puede conducir a mejoras locales, pero no es probable que
alcance objetivos ambiciosos para los clientes y accionistas. En el cuadro de mando integral, los objetivos
para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas
del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su
totalidad los nuevos procesos en los que una organizacin ha de sobresalir con excelencia.
La cadena de valor del proceso interno.
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados
financieros. Un modelo genrico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden
hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos
principales: innovacin, operaciones, servicio posventa. En el proceso de innovacin, la unidad de negocio
investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios
que satisfarn esas necesidades. El proceso operativo es donde se producen y se entregan a los clientes
los productos y servicios existentes. Este proceso ha sido histricamente el centro de los sistemas de
medicin de la actuacin de la mayora de organizaciones. Algunas empresas poseen unas estrategias
explcitas para ofrecer un servicio posventa de calidad superior. Tambin pueden ofrece runa respuesta
rpida a fallos y tiempos de inactividad, reales y potenciales.
El proceso de innovacin. Algunas formulaciones de la cadena de valor de una unidad de negocio tratan a
la investigacin y desarrollo como un proceso de apoyo, y no como un elemento primordial en el proceso
de creacin de valor. Para muchas empresas, el ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso ms importante
que la excelencia en los procesos operativos de cada da. Las oportunidades para una reduccin de costos
sustancial tambin pueden ser limitadas. La mayora de los costos se producen y son diseados durante
las fases de investigacin y desarrollo. Las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados,
los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego, y siguiendo
en esta onda larga de creacin y crecimiento del valor, las empresas disean y desarrollan los nuevos
productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las
necesidades de los clientes recin identificados. El proceso operativo, en cambio, representa la onda corta
de la creacin de valor, en la que las empresas entregan productos y servicios existentes a los clientes
existentes. El proceso de innovacin consta de dos componentes. En el primero, los directivos se hacen
cargo de la investigacin de mercado para identificar el tamao del mismo, la naturaleza de las
preferencias de los clientes y los precios objetivos para el producto o servicio seleccionado. La informacin
sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los verdaderos procesos de diseo y desarrollo
del producto/ servicio, que es el segundo paso del proceso de innovacin. Cuando se disearon la mayora
de sistemas de medicin de la actuacin de las organizaciones, el enfoque estaba en los procesos
operativos y de fabricacin, no en la investigacin y desarrollo. El proceso I + D se ha convertido en un
elemento ms importante dentro de la cadena de valor del negocio. El xito de este proceso debe ser
motivado y evaluado por indicadores y objetivos especficos. Algunas empresas gastan ms en sus
procesos de investigacin, diseo y desarrollo de lo que invierten en sus procesos de investigacin, diseo
y desarrollo de lo que invierten en apoyar sus procesos de produccin y de operaciones. Las empresas no
deberan caer en la trampa de si no puede medir lo que quiere, quiera lo que pueda medir.
El proceso operativo. Representa la onda corta de la creacin de valor en las organizaciones. Empieza
con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este
proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes. Los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y costos de los procesos operativos han
sido desarrollados ampliamente durante los ltimos aos. Es probable que algunos aspectos de estos

indicadores se incluyan como medidas de la actuacin crtica en la perspectiva de los procesos internos de
cualquier organizacin.
Adems de estos indicadores, puede que los directivos deseen medir
caractersticas adicionales de sus procesos y de sus productos y servicios. Estas medidas adicionales
pueden incluir indicadores de la flexibilidad y de las caractersticas especficas de productos o servicios que
crean valor para el cliente.
El servicio postventa. Los servicios posventa incluyen las actividades de garanta y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones. Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus
clientes seleccionados en cuanto a un servicio postventa superior pueden medir su actuacin aplicando
algunos de los mismos indicadores de tiempo, claridad y costo descritos para los procesos operativos. De
este modo, la duracin de los ciclos puede medir la velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de
costos pueden evaluar la eficiencia para los procesos de servicios postventa. Y la productividad puede
medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar
mltiples visitar para solucionar el problema. Otro aspecto del servicio postventa es el proceso de
facturacin y cobro.
El proceso operativo, indicadores de tiempo, calidad y costo.
Indicadores de la duracin del proceso. La propuesta de valor que se entrega a los clientes seleccionados
incluye con frecuencia unos tiempos de respuesta cortos como atributo crtico de la actuacin. En general,
las empresas fabricantes tienen dos formas de ofrecer plazos de espera cortos y fiables. Uno de ellos es
tener unos procesos de produccin y cumplimentacin de pedidos de ciclo corto, libres de defectos, fiables
y eficientes, que puedan responder rpidamente a los pedidos de los clientes. El otro es producir y
mantener gran cantidad de existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud de un cliente
pueda satisfacerse por medio de la expedicin de existencia de productos acabados. Reducir el ciclo o los
tiempos de produccin de los procesos internos se ha convertido en un objetivo crtico del proceso interno.
El inicio del ciclo puede corresponder al momento en que:
.- se recibe el pedido del cliente.
.- se programa dl pedido del cliente o el lote de produccin.
.- se pasa el pedido de materias primas para el pedido o lote de produccin.
.- se reciben las materias primas.
.- se inicia la produccin del pedido o lote.
De forma similar, el fin del ciclo puede corresponder al momento en que:
.- ha finalizado la produccin del pedido o del lote.
.- el pedido o el lote se encuentra en existencia de mercancas acabadas, disponibles para ser expedido.
.- el pedido es enviado.
.- el pedido es recibido por el cliente.
Un indicador utilizado por muchas organizaciones que intentan implantar el justo a tiempo es la eficacia
del ciclo de fabricacin (ECF), que se define:
ECF = tiempo de proceso / tiempo de produccin efectivo.
Este ratio es menor que 1 porque:
Tiempo de produccin efectivo = tiempo de proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de transporte +
tiempo de espera/ almacenaje.
La aplicacin de los indicadores del tiempo de proceso a las empresas de servicios.
Aunque los procesos de produccin justo a tiempo y el ratio (ECF) de eficacia del ciclo de fabricacin se
desarrollaron para las operaciones de fabricacin, son igualmente aplicables a las empresas de servicios.
Indicadores de la calidad del proceso.
.- tasas de defectos del proceso.
.- produccin (ratio de productos conformes en relacin al total de productos fabricados).
.- desperdicio.
.- chatarra.
.- reprocesos.
.- devoluciones.
.- porcentajes de procesos bajo control estadstico del proceso.
Indicadores del costo del proceso.
Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos miden los gastos y las eficiencias de cada tarea,
operacin o departamento considerados individualmente.
Es tpico que los procesos como la
cumplimentacin de pedidos, compras o planificacin y control de la produccin utilicen recursos y
actividades procedentes de varios centros de responsabilidad. Hasta que llegaron los sistemas de costos
basados en la actividad, los directivos no pudieron obtener los indicadores del costo de sus procesos.
Captulo 6. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La cuarta y ltima perspectiva del cuadro de mando integral desarrolla objetivos e indicadores para
impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos establecidos en las perspectivas
financieras, de cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser
excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcance los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. El cuadro de mando
integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas tradicionales de inversin,
como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las inversiones en equipo y
en I + D son ciertamente importantes, pero es poco probable que por s misma sean suficientes.
Las capacidades de los empleados.
Los estndares sobre la forma en que se realizaban los procesos internos y las respuestas de los clientes
en el pasado, proporcionan una lnea bsica a partir de la cual deben realizarse mejoras continuas. Este
cambio exige una gran recualificacin de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones
creativas puedan ser movilizadas en favor de la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Indicadores claves sobre los empleados.
Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:
.- la satisfaccin del empleado.
.- la retencin del empleado.
.- la productividad del empleado.
Dentro de este ncleo, el objetivo de la satisfaccin del empleado se considera, generalmente, como el
inductor de las otras dos medidas.
La medicin de la satisfaccin del empleado. Esta reconoce que la moral y la satisfaccin general que el
empleado siente respecto a su trabajo son de la mxima importancia para la mayora de las
organizaciones. Los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad,
de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente. Es tpico que las empresas midan la
satisfaccin de los empleados con una encuesta anual, o con una encuesta renovable en la que cada mes
se pregunta a un porcentaje previamente fijado de empelados elegidos al azar.
La medicin de la retencin de los empleados. La teora que subyace en esta medida es que la
organizacin est haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no
deseada representa una prdida en el capital intelectual del negocio. La retencin de los empleados se
acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotacin del personal clave.
La medicin de la productividad de los empleados. La productividad de los empleados es un indicador del
resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados as como
la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. El objetivo es relacionar
el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizado para producir ese
resultado. El indicador ms sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Los ingresos por
empleado, aunque sea una medida de la productividad, sencilla y fcil de entender, tienen ciertas
limitaciones, especialmente si existe demasiada presin para alcanzar una meta ambiciosa. Cada vez que
se utiliza un ratio para medir un objetivo, los directivos tienen dos formas de alcanzar los objetivos. La
primera, que acostumbra a ser la preferida, es aumentar el numerados (en este caso, incrementar los
resultados [ingresos] sin aumentar el denominador [el nmero de empleados]). El segundo mtodo, y
habitualmente el menos preferido, es reducir el denominador; en este caso, reducir los empleados, lo que
puede producir beneficios a corto plazo pero que corre el riesgo de sacrificar las capacidades a largo plazo.
Otro modo de aumentar el ratio de ingresos por empleados a travs de disminuciones del denominador es
hacer que ciertas funciones provengan del exterior. Esto permite que la organizacin disponga del mismo
nivel de resultados (ingresos) pero con menos empleados internos. Otra modificacin, para controlar la
sustitucin de empleados ms productivos pero mejor pagados, es medir el denominador por el costo
laboral en lugar del nmero de empleados. Al igual que otros indicadores, los ingresos por empleados son
tiles para el diagnstico mientras la estructura interna del negocio no cambie de una forma demasiado
radical, como sucedera si la organizacin sustituyera a los proveedores principales o externos por mano de
obra interna.
Inductores de aprendizaje y crecimiento para una situacin concreta.
Una vez que las empresas han elegido los indicadores clave sobre los empleados deben identificar a los
inductores especficos, para una situacin concreta, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Los
inductores tienden a derivarse de varios elementos crticos: perfeccionamiento de la plantilla, capacidades
de sistemas de informacin y motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.
Perfeccionamiento de la plantilla.
Para conseguir las metas elsticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea
necesario contar con la motivacin y la capacitacin de los empleados. Los empleados de primera lnea

necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la
organizacin. Los empleados de primera lnea tambin han de ser informados sobre qu segmento ocupa
cada cliente individual, a fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no slo para
satisfacer el cliente en cuanto a la transaccin o relacin existente, sino tambin para averiguar e intentar
satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente. Los empleados de la parte de operaciones de la
empresa necesitan un feedback rpido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o el
servicio que acaban de prestar. Unos sistemas de informacin excelentes son una exigencia para que los
empleados mejoren los procesos, ya sea de forma continua a travs de esfuerzos de gestin de la claridad
total, o de forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseo y estructuracin de los procesos.
Los indicadores de la disponibilidad de informacin estratgica podran ser el porcentaje de procesos con
feedback disponible sobre calidad de tiempo real, tiempos de los ciclos y costo, y el porcentaje de
empleados que estn de cara al pblico y que disponen de acceso online a la informacin sobre los
clientes.
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la informacin, dejarn de
contribuir al xito de la organizacin si no se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, o
si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar.
Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica. El resultado de tener
empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas. Un indicador sencillo, ampliamente
utilizado, es el nmero de sugerencias por empleado. Este tipo de medida puede ser reforzada por un
indicador complementario, el nmero de sugerencias puestas en prctica, con indicacin de la calidad de
las sugerencias que se han hecho, as como la comunicacin a la plantilla de que sus sugerencias son
apreciadas y tomadas en serio.
Indicadores de mejora. Las organizaciones pueden buscar mejoras en calidad, tiempo o actuacin, para
procesos especficos de clientes internos. El indicador de la mitad de la vida desarrollado por Art
Schneiderman mide el tiempo necesario para que la actuacin del proceso mejore en un 50%. Puede ser
aplicado a cualquier proceso que la organizacin quiera reducir a cero. El indicador de la media vida
asume que cuando los equipos de calidad total aplican con xito los procesos formales de mejora de la
calidad, han de ser capaces de reducir los defectos a una tasa constante. Al establecer la tasa a la que se
espera que se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden comprobar que se encuentran en
una trayectoria que producir la actuacin deseada durante el perodo de tiempo especificado. El indicador
del nmero de sugerencia que se han puesto en prctica con xito y la tasa de mejoras que se estn
produciendo realmente en los procesos crticos son unas buenas medidas de resultado para el objetivo de
equiparacin individual y de la organizacin. Estas medidas indican que los empleados participando
activamente en las actividades de mejora de las organizaciones.
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin. Los inductores de la
actuacin para la equiparacin individual y de la organizacin se centran en si los departamentos y los
individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el cuadro de
mando integral. Las organizaciones pueden medir no slo los resultados sino tambin unos indicadores
intermedios a corto plazo de sus intentos para comunicar y alinear a los individuos con los objetivos de la
organizacin.
Indicadores de la actuacin de equipo. Cada vez ms organizaciones estn acudiendo a los equipos para
conseguir procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y operaciones internas.
Estas organizaciones quieren objetivos e indicadores para motivar y monitorizar el xito de la constitucin y
la actuacin de equipos. El concepto de equipo puede ampliarse an ms aparejndolo a los planes de
participacin en los beneficios. La participacin en beneficios distribuye recompensas a todos los
miembros del equipo cuando el equipo consigue alcanzar un objetivo comn.
Indicadores que faltan.
Uno de los objetivos ms importantes a la hora de adoptar el indicador del cuadro de mando y la estructura
de gestin es promocionar el crecimiento de las capacidades de los individuos y de las organizaciones. La
actual ausencia de unas medidas ms explcitas y concretas para la empresa, de los objetivos de formacin
y crecimiento no es una limitacin inherente a una debilidad de la incorporacin de esta perspectiva al
cuadro de mando integral. Refleja el progreso limitado que la mayora de organizaciones han hecho en
cuanto a vincular empelados, sistemas de informacin y la equiparacin de la organizacin con sus
objetivos estratgicos.
Los indicadores como marcas o recordatorios.
Un enfoque adicional, sugerido por Michael Beer, basado en su gestin estratgica de los recursos
humanos, es el uso de texto cuando los indicadores no estn disponibles o estn infra-desarrollados.

En ltima instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente
y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organizacin. Los
inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empelados, los
sistemas y la equipacin de la organizacin. Los objetivos y medidas de estos inductores de una actuacin
superior en el futuro deberan ser una parte integrante del cuadro de mando integral de cualquier
organizacin.
Captulo 7. La vinculacin de los indicadores del cuadro de mando integral con su estrategia.
Un cuadro de mando integral con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado
de indicacin financieros y no financieros.
.- el cuadro de mando describe la visin de futuro de la organizacin, a toda la organizacin; crea un
entendimiento compartido.
.- el cuadro de mando crea un modelo holstico de la estrategia, que permite que todos los empleados eran
la forma en que contribuyen al xito de la organizacin.
Una prueba de si un cuadro de mando integral comunica verdaderamente tanto los resultados como los
inductores de la actuacin de la estrategia de una unidad de negocio, es una sensibilidad y transparencia.
Los observadores deben ser capaces de contemplar el cuadro de mando y ver lo que se esconde detrs de
l, la estrategia que subyace en los objetivos e indicador del cuadro de mando.
La vinculacin de los indicadores del cuadro de mando integral con la estrategia.
Tres principios que permiten que el cuadro de mando integral de una organizacin est vinculado a su
estrategia son:
.- la relaciones causa-efecto. Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto.
Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/ entonces. Un cuadro de mando
adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una
secuencia de relaciones de causa-efecto. Cada indicador seleccionado para un cuadro de mando integral
debera ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.
.- los resultados y los inductores de actuacin. Los inductores de la actuacin, los indicadores de previsin,
son aquellos que tienden a ser especficos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la
actuacin reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. Un buen cuadro de mando
integral debe poseer una combinacin de indicadores del resultado y de inductores de la actuacin. Los
indicadores del resultado sin los inductores de la actuacin no comunican la forma en que se conseguirn
los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo en prctica con
xito. Por el contrario, los inductores de la actuacin puede que permitan a la unidad de negocio conseguir
unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirn poner de relieve si las mejoras operativas han
sido traducidas en mayores ventas a clientes existentes y nuevos, en una actuacin financiera realzada.
Un buen cuadro de mando integral debera poseer una variacin adecuada de resultados (indicadores
efecto) y de inductores de la actuacin (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la
estrategia de la unidad de negocio.
.- la vinculacin con las finanzas. Un cuadro de mando integral ha de poner un fuerte nfasis en los
resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor
aadido econmico. Muchos directivos fracasan en vincular programas como la gestin de la calidad total,
la reduccin de los tiempos de los ciclos, la reingeniera y la delegacin de poder a los empleados, con
unos resultados que influyan directamente en los clientes y en la rentabilidad empresarial. En esta clase de
organizaciones, los programas de mejora han sido considerados errneamente como el objetivo final. En
ltima instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar
vinculados con los objetivos financieros.
Los indicadores estratgicos frente a los indicadores de diagnstico, cuntos indicadores hay o
puede haber en un cuadro de mando integral?
Si un cuadro de mando se considera como 25 (o incluso 10) indicadores independientes, ser demasiado
complicado para que una organizacin lo absorba. El cuadro de mando integral debe ser considerado
como la instrumentacin para una sola estrategia. Cuando se considera el cuadro de mando como la
manifestacin de una estrategia, el nmero de indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que
los mltiples indicadores del cuadro de mando integral sern vinculados mediante una red de causa-efecto
que describe la estrategia de la unidad de negocio. La mayora de las organizaciones de hoy en da no
creen que un cuadro de mando integral que no tenga ms de dos docenas de indicadores pueda medir sus
operaciones; pero no distinguen entre indicadores de diagnstico (aquellos que siguen y controlan si el
negocio sigue estando controlado y emiten seales cuando suceden cosas no habituales, que requieren
una atencin inmediata) y los indicadores estratgicos (aquellos que definen una estrategia diseada para

obtener una excelencia competitiva. El cuadro de mando integral no es un repuesto para el sistema de
indicadores diario de una organizacin. Los indicadores del cuadro de mando se eligen para dirigir la
atencin de los directivos y los empleados hacia esos factores que e espera que conduzcan a unos
avances competitivos espectaculares para una organizacin
Cmo es posible que les sucedan cosas malas a los buenos indicadores: la utilizacin de
indicadores de diagnstico para equilibrar los indicadores estratgicos.
Incluso lo mejores objetivos e indicadores pueden ser errneos. El cuadro de mando integral nos protege
contra una parte de la sub-optimizacin miope que se presenta cuando nicamente se utiliza un solo
indicador, especialmente si es financiero, para motivar y evaluar la actuacin de la unidad de negocio. La
entrega puntual (EP) se ah convertido en un atributo muy valorado por las empresas, especialmente las
fabricantes que funcionan bajo una disciplina de justo a tiempo, en que se tienen muy pocas existencias
para amortiguar los caos de entregas no fiables. Las empresas podran conseguir una alta EP
simplemente cotizando y comprometindose a uno plazos de tiempo de espera largos. Los diseadores
deben intentar anticiparse a la infra-optimizacin que puede darse en un cierto indicador del cuadro de
mando integral, y proporcionar indicadores suplementarios que desalienten la consecucin del objetivo
primordial del cuadro de mando con indicadores adicionales y no estratgicos, las empresas pueden utilizar
los indicadores de diagnstico para equilibrar los indicadores estratgicos del cuadro de mando. Los
indicadores de diagnstico fuera del cuadro de mando, como la rotacin de existencia y la diferencia entre
las fechas de entrega solicitadas por el cliente y las fechas de entregas estimuladas, permiten a los
directivos detectar cundo se ha conseguido una actuacin de entrega puntual por medio de acciones no
deseables.
El cuadro de mando debe relatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Esta historia se
cuenta vinculando los indicadores inductores de la actuacin con los del resultado, a travs de una serie de
relaciones de causa-efecto. Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores de efecto. Sealan los
objetivos ltimos de la estrategia y s los esfuerzos ms prximos han conducido a los resultados deseados.
Los indicadores de resultado, sin los inductores de la actuacin, crean ambigedad con respecto a la forma
en que han de alcanzarse los resultados, y pueden conducir a unas acciones infra-ptimas a corto plazo.
Captulo 8. Estructura y estrategia.
La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacin. Es tpico que las estrategias se definan para
una unidad de la organizacin a la que se denomina unidad estratgica de negocios. Algunas empresas se
centran en un solo sector estrechamente definido, a fin de que la estrategia de la UEN coincida con la
estrategia de la corporacin. La teora de tener una corporacin que consta de varias UEN diferentes es
que las sinergias entre dichas UEN, permiten a la entidad corporativa ser ms valiosa que la suma de sus
partes, o sea sus UEN. El cuadro de mando integral permite la existencia de un dilogo mucho ms
intenso, no slo respecto a los resultados financieros a corto plazo, sino tambin sobre si se han
establecido las bases para el crecimiento y la actuacin financiera futura. Las diversas UEN de una
corporacin tienen fuertes interacciones entre ellas. En algunas empresas las UEN pueden compartir una
tecnologa comn. Otras corporaciones pueden centralizar ciertas funciones clave como las compras,
finanzas o la tecnologa de la informacin, para conseguir economas de escala que permitan a los
departamentos centralizados prestar sus servicios de una forma mejor que la que podra conseguirse por
departamentos independientes que funcionaran dentro de UEN individuales. En cada circunstancia, un
cuadro de mando corporativo debe reflejar la estrategia de nivel corporativo. Debera articular la teora de
la corporacin, es decir, la razn fundamental de tener a varias o muchas UEN funcionando dentro de la
estructura corporativa, en lugar de hacer que cada UEN funcione como una entidad independiente, con su
propia estructura de gobierno y una fuente independiente de financiacin. Un cuadro de mando integral
debera ser operativo y ayudar a ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo.
Empresas conjuntas y alianzas.
Alcanzar sinergias explcitas entre las UEN relacionadas dentro de una corporacin, ha sido con frecuencia
ms bien retrica que realidad. Un ejemplo concreto en que tales sinergias son un componente
fundamental de la teora de la forma corporativa son las empresas conjuntas o las alianzas estratgicas
entre organizaciones, que por lo dems son independientes. Las empresas o proyectos conjuntos, aunque
cada vez se incorporan ms al panorama de negocios, han demostrado ser un desafo operativo para
muchas empresas.
Departamentos funcionales: recursos corporativos compartidos.
Un recurso corporativo proporciona una nueva ventaja competitiva cuando ofrece unas capacidades nicas
que las unidades de negocio operativas no pueden adquirir a un precio y calidad comparables, y con
fiabilidad a proveedores independientes, incluyendo el auto-aprovisionamiento a travs de una unidad de
recursos independiente. Sin embargo, y con demasiada frecuencia, algunos recursos corporativos, como

mantenimiento, compras, recursos humanos, tecnologa de la informacin o finanzas, no estn sujetos a


tests de mercado, y acaban como una fuente de desventajas competitivas.
Las empresas gubernamentales y sin nimo de lucro.
Como mnimo la perspectiva financiera proporciona una meta clara a largo plazo para las corporaciones
lucrativas. Sin embargo, proporciona una restriccin, y no un objetivo, a las organizaciones sin nimo de
lucro y gubernamentales. Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas.
Pero el xito de estas organizaciones no puede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de las
cantidades presupuestadas, o incluso si restringen los gastos de forma que los gastos reales se siten muy
por debajo de las cantidades presupuestadas. El xito de las organizaciones sin nimo de lucro y
gubernamentales debera medirse por cun eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus
usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes y usuarios. Las consideraciones
financieras pueden tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente sern el objetivo primordial.
Segunda parte. La gestin de la estrategia del negocio.
Hemos identificado cuatro barreras especficas para una implantacin eficaz de la estrategia.
Barrera nmero 1: visin y estrategia no procesables. Al faltar el consenso y la claridad, los diferentes
grupos persiguen diferentes objetivos segn su propia interpretacin de la visin y la estrategia. El proceso
de construir un cuadro de mando integral clarifica los objetivos estratgicos e identifica los escasos
inductores crticos para el xito estratgico. El cuadro de mando traduce una visin a temas estratgicos
clave que pueden ser comunicados y procesados a travs de la organizacin.
Barrera nmero 2: estrategia no vinculada a objetivos individuales, de equipo o de departamento. Surge
cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia de la unidad de negocio no se traducen en objetivos
para departamentos, equipos e individuos. Esta barrera puede atribuirse al fracaso de los directivos de
recursos humanos en facilitar la equiparacin de los objetivos individuales y del equipo con los objetivos
generales de la organizacin.
Barrera nmero 3: la estrategia que no est vinculada con la asignacin de recursos. Es el fracaso en
vincular los programas de actuacin y la asignacin de recursos con las prioridades a largo plazo. La
consecucin es que la provisin de fondos no acostumbra a estar relacionada con las prioridades
estratgicas.
Barrera nmero 4: un feedback tctico y no estratgico. Se invierte muy poco tiempo o ninguno en
examinar los indicadores de la implantacin y del xito de la estrategia. Sin el feedback no se tiene forma
de comprobar la estrategia ni aprender de ella. El beneficio o recompensa final procedente de la utilizacin
del cuadro de mando integral como sistema de gestin estratgico se presenta cuando las organizaciones
realizan revisiones estratgicas regulares, y no slo revisiones operativas. La puesta al da de la estrategia
devuelve a la organizacin al primer proceso de gestin, permitiendo que la estrategia evolucione a medida
que vayan cambiando las condiciones tecnolgicas, de la competencia y del mercado.
Captulo 9. Conseguir alcanzar la alineacin estratgica: de arriba abajo.
La puesta en prctica o implantacin de una estrategia empieza por la educacin e involucracin de la
gente que debe ejecutarla. Las organizaciones que desean que cada uno de sus empleados contribuya a
la implementacin de la estrategia compartirn la estrategia y visin a largo plazo con todos y los animarn
de forma activa a que sugieran medios a travs de los cuales pueden alcanzar la visin y la estrategia.
Este feedback implica a los empleados en el futuro de la organizacin y les alienta a formar parte de la
formulacin e implementacin de su estrategia. La construccin y el compromiso del equipo ejecutivo es
una parte esencial par obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son slo el primer paso.
Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la
organizacin y con los agentes exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas
personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartir entre todos los
participantes de la organizacin. Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad
de negocio, as como la estrategia para alcanzar estos objetivos. Los individuos pueden ver la forma en
que sus acciones particulares contribuyen a la consecucin de los objetivos.
Programas de educacin y comunicacin.
La comunicacin a los empleados de la visin y estrategia de una organizacin debe considerarse como
una campaa de marketing interno. Los objetivos de una campaa de esta clase son: crear conciencia y
promover conductas. La comunicacin del cuadro de mando integral debera incrementar la comprensin
de cada individuo sobre la estrategia de la organizacin y elevar la motivacin para actuar de forma que se
consigan los objetivos estratgicos. El programa de comunicacin y de formacin de la organizacin no
slo debe ser muy exhaustivo, sino tambin peridico. Varias empresas han preparado folletos para
comunicar su estrategia a la plantilla. En lugar de una declaracin de temas amplios y generales, el folleto
describe los indicadores especficos que los ejecutivos utilizan para monitorizar el xito de sus estrategias.

Muchas organizaciones utilizan el boletn de noticias de la empresa para insertar el cuadro de mando
integral en sus programas de comunicacin con los empleados. Los folletos, boletines y tableros de
anuncios electrnicos son las herramientas de un programa de formacin/ comunicacin. Sin embargo, par
ser eficaces, estas herramientas han de ser entretejida en un amplio esfuerzo de comunicacin que se
dirige a la consecucin de una alineacin estratgica a largo plazo. Cada unidad de negocio debe valorar
los beneficios relativos de una exhaustiva comunicacin, compromiso y adhesin de todos los empleados
de la organizacin en relacin a los costos potenciales de la revelacin y la prdida posible de ventaja
competitiva. Un enfoque posible es comunicar los indicadores genricos de los resultados y los inductores
genricos de la actuacin a los que la organizacin se est esforzando en llegar.
La comunicacin con el consejo de administracin y los accionistas externos.
El cuadro de mando integral, como la encarnacin de la estrategia de la unidad de negocio, debe
comunicarse en direccin ascendente, dentro de una organizacin, a la central de la corporacin y al
consejo de administracin de la corporacin. Cuando la comunicacin primaria entre la alta direccin de la
corporacin y su consejo consisten en indicadores financieros a corto plazo, no es sorprendente que las
reuniones se enfoquen ms a los resultados operativos a corto plazo que a la visin estratgica a largo
plazo. El cuadro de mando integral puede y debe ser el mecanismo por el cual la alta direccin de la
corporacin presenta sus estrategias corporativas y de la unidad de negocio al consejo de administracin.
Esta comunicacin no slo informa, en trminos especficos, que se han puesto en marcha las estrategias
a largo plazo diseadas para el xito competitivo, tambin proporcionan la base para el feedback.
La vinculacin del cuadro de mando integral con los objetivos personales y del equipo.
La comunicacin de los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral es el primer paso para
conseguir el compromiso individual con la estrategia de la unidad de negocio. Los objetivos e indicadores
estratgicos de alto nivel de la organizacin necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo puede
realizar para contribuir a los objetivos de la organizacin. Desgraciadamente, los inductores no financieros,
como la satisfaccin de cliente y la disponibilidad de sistemas de informacin, son ms difciles de
descomponer en unos elementos menos globales. La estructura del cuadro de mando de relaciones
vinculadas de causa-efecto puede ser utilizada para guiar la seleccin de los indicadores y objetivos de
nivel ms bajo que sern consistentes con la estrategia de alto nivel.
La vinculacin de los sistemas de incentivos.
La gran cuestin a la que se enfrentan todas las empresas es si vincular sus sistemas formales de
compensacin con las medidas del cuadro de mando y como hacerlo. En ltima instancia, para que el
cuadro de mando cree el cambio cultura, la compensacin incentivadora debe estar conectada a la
consecucin de los objetivos del cuadro de mando. Es obvio que el unir os incentivos con los indicadores
del cuadro de mando es atractivo, pero tiene cierto riesgos. Las desventajas se presentan cuando los
indicadores iniciales del cuadro de mando no son sustitutos perfectos de los objetivos estratgicos, y
cuando las acciones que mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconscientes con
la consecucin de los objetivos a largo plazo. El cuadro de mando expresa las hiptesis sobre las
relaciones de causa-efecto entre los indicadores para crear una actuacin financiera superior y a largo
plazo. Los ejecutivos, a medida que traducen la estrategia en indicadores y formulan hiptesis con
respecto a los vnculos entre stos, puede que un principio no tengan confianza en haber elegido los
indicadores correctos. El cuadro de mando integral ofrece un enfoque alternativo a la determinacin de
cundo hay que pagar la compensacin. Algunas empresas permiten que los directivos de las unidades de
negocio establezcan sus propias metas para los indicadores del cuadro de mando. Pero luego, el equipo
de alta direccin emite un juicio sobre el grado de dificultad de las metas, y este grado de dificultad influye
en el tamao de la prima que se paga cuando se alcanzan las metas. Esta utilizacin de los juicios
subjetivos refleja la creencia de que la compensacin basada en los resultados puede que no sea siempre
el esquema ideal para recompensar a los directivos. La motivacin extrnseca sola puede ser inadecuada
para animar una solucin de problemas creativa y una toma de decisiones innovadoras. Varios estudios
han descubierto que la motivacin intrnseca (que los empleados acten siguiendo sus creencias y
preferencias personales) conduce a una mayor creatividad e innovacin en la solucin de problemas. Los
individuos motivados intrnsecamente han interiorizado los objetivos de la organizacin y se esfuerzan en
conseguir estos objetivos, incluso cuando no estn ligados explcitamente a los incentivos.
Captulo 10. Metas, asignacin de recursos, iniciativas y presupuestos.
Los directivos deberan utilizar sus cuadros de mando integral para implantar una estrategia integrada y un
proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipo del empleado individual alinean los
recursos humanos con la estrategia de la unidad de negocio. Los negocios tambin han de alinear sus
recursos financieros y fsicos con la estrategia. Son necesarios cuatro pasos para utilizar el cuadro de

mando en un proceso integrado de presupuestos de explotacin y de planificacin estratgica a largo


plazo.
Establecer metas. El cuadro de mando integral es de lo ms eficaz cuando se utiliza para impulsar el
cambio de la organizacin. Para comunicar la necesidad de cambiar, los directivos deberan establecer
metas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 aos que, si se alcanzan, transformarn la empresa. Las
metas han de representar un salto en la actuacin de la unidad de negocio. Aunque la mayora de
ejecutivos no son tmidos a la hora de establecer metas financieras ambiciosas, con frecuencia la
credibilidad de las metas es cuestionada por aquellos que deben alcanzarlas. El cuadro de mando integral
ha demostrado ser una poderosa herramienta para conseguir la aceptacin de metas agresivas porque
acentan los vnculos para alcanzar una actuacin sobresaliente en indicadores relacionados, y no se limita
a mejorar la actuacin en indicadores asilados.
La identificacin de las iniciativas estratgicas. Una vez que se han establecido las metas para los
indicadores financieros, de cliente, de proceso interno y de formacin y crecimiento, los directivos pueden
valorar si las iniciativas actuales les ayudarn a conseguir estas metas ambiciosas o si se necesitan nuevas
iniciativas. Cuando se utiliza el cuadro de mando integral como la piedra angular del sistema de gestin de
una empresa, las diversas iniciativas pueden centrarse en la consecucin de los objetivos, indicadores y
metas de la organizacin. Aunque la formulacin y movilizacin de las iniciativas para alcanzar metas
ambiciosas es en gran parte un proceso creativo, existen tres mecanismos para que un proceso de
planificacin basado en el cuadro de mando integral pueda mejorar y canalizar esta creatividad.
.- el programa de indicador que falta. El primer conjunto de oportunidades para la mejora de la actuacin
se presenta inmediatamente despus del diseo de un cuadro de mando integral. Los indicadores que
faltan nos acostumbran a ser un problema de datos, sino que revelan un problema de gestin: si no puedes
medirlo, no puedes gestionarlo. Si no existen datos para poyar una medida, el proceso de gestin para un
objetivo estratgico calve es probable que sea inadecuado o inexistente.
.- la iniciativas estratgicas dirigidas a la mejora radical de los inductores de la actuacin. Es frecuente que
los directivos saquen la conclusin de que la solucin local de problemas para mejorar de forma continua
los procesos crticos no permitir que se alcancen las metas ambiciosas de tres a cinco aos. El enfoque
del cuadro de mando proporciona la justificacin y el enfoque frontal para la transformacin y reingeniera
de la organizacin. En lugar de limitarse a aplicar un proceso fundamental de nuevo diseo a cualquier
proceso local en que puedan obtenerse ganancias fcilmente, los directivos desarrollan o reestructuran
procesos que sern crticos para el xito estratgico de la organizacin. Cuando el poder del cuadro de
mando se utiliza para impulsar los programas de transformacin y reingeniera, es que la organizacin
puede centrarse en los temas que originan crecimiento, no slo en aquellos que reducen costos y aumenta
la eficiencia.
.- la identificacin de iniciativas corporativas y de negocios cruzados. Un elemento importante en el
proceso de planificacin es la identificacin de los vnculos de la unidad estratgica de negocios con otras
UEN de la corporacin y con actividades funcionales realizadas a nivel corporativo. La vinculacin con
otras UEN proporciona oportunidades para reforzar la accin de ambos y compartir las mejores prcticas.
Una de las funciones importantes a nivel corporativo es proporcionar mecanismos gracias a los cuales
puedan identificarse y explotarse estas oportunidades de sinergia a travs de las UEN descentralizadas. El
cuadro de mando integral proporciona un mecanismo de esta clase.
.- la vinculacin con los presupuestos y asignaciones anuales de recursos. En la actualidad la mayora de
organizaciones tienen unidades organizativas separadas para la panificacin estratgica y los presupuestos
de explotacin. Los procesos de planificacin y explotacin estratgica son demasiado importantes para
ser tratados como procesos independientes. La planificacin estratgica debe estar vinculada al
presupuesto de explotacin, si es que la accin ha de estar ligada a la visin. Los recursos y las iniciativas
se emplean para empezar el viaje, para cerrar el vaco entre la actuacin presente y las metas que hay que
conseguir durante los siguientes tres a cinco aos. Pero los directivos no pueden esperar durante todos
esos aos para decidir si sus estrategias son vlidas. Necesitan comprobar continuamente tanto la teora
que subyace en la estrategia como la forma como sta se est implantando. Si el proceso de
establecimiento de metas del plan de largo alcance se realiza de forma apropiada, el proceso
presupuestario a corto plazo involucra nicamente la traduccin del plan del primer ao o de cinco aos en
presupuestos operativos para indicadores y objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas del cuadro de
mando.
Captulo 11. El feedback y el proceso de aprendizaje estratgico.
De las rdenes y el control a la formacin estratgico.
Muchas empresas an mantienen los sistemas jerrquicos de planificacin y control diseados para la
competitividad de la era industrial. La estrategia se determina en lo ms alto, cuando la alta direccin

establece los objetivos a largo plazo, las polticas y la utilizacin de los recursos. Luego ordena a los
directivos de menos nivel y a los empleados que acten de acuerdo a estos planes. Este enfoque
jerrquico de la formulacin e implantacin de estrategia funciona bien cuando la alta direccin tiene una
visin clara del destino de la organizacin y de las acciones que deben tomarse para alcanzar ese destino.
Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como si fueran defectos y se lanzan acciones
teraputicas destinadas a devolver a la organizacin al camino que tena previsto. Las estrategias de hoy
para las organizaciones de la era de la informacin no pueden ser as de lineales o estables. Las
organizaciones necesitan la capacidad de la formacin de doble bucle, la que se da cuando los directivos
cuestionan sus asunciones y reflexionan sobre si la teora bajo la que han estado funcionando sigue siendo
consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual. Con frecuencia las ideas para
aprovechar nuevas oportunidades proceden de los directivos que se encuentran en el nivel ms bajo de la
organizacin.
Hacia un proceso de aprendizaje estratgico.
La mejora de las operaciones existentes para alcanzar unos objetivos estratgicos previamente
especificados es un buen ejemplo de la formacin de un solo bucle. Pero las empresas estn empezando
a utilizar el cuadro de mando integral para extender sus procesos de revisin de la gestin y operativos a
un proceso de formacin estratgica, que ampla la formacin operativa de un solo bucle a la formacin
estratgica de doble bucle a nivel del equipo de gestin y de la UEN. Un proceso de aprendizaje
estratgico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:
.- una estructura estratgica compartida.
.- un proceso de feedback.
.- un proceso de solucin de problemas de equipo.
Una estructura estratgica compartida. El cuadro de mando integral es una representacin de la visin
compartida de la organizacin. Los objetivos de indicadores del cuadro de mando aclaran y comunican
esta visin, a fin de movilizar y enfocar la organizacin. Tener una visin compartida es un punto de partida
esencial para el proceso de formacin estratgica porque define, en trminos claros y operacionales, los
resultados que toda la organizacin est intentando conseguir. Adems de una visin compartida, el
cuadro de mando integral establece un modelo comn de actuacin y comunica un enfoque holstico a la
vinculacin de esfuerzos y logros individuales con los objetivos de la unidad de negocios. El modelo de
visin y actuacin compartida, estructurado alrededor del cuadro de mando integral, proporciona el primer
elemento para un proceso de formacin estratgica.
El feedback estratgico. Debe ser diseado con el objetivo de comprobar, convalidar y modificar las
hiptesis de una estrategia de unidad de negocio. Las relaciones de causa-efecto encarnadas en un
cuadro de mando integral permiten a los ejecutivos establecer unas metas a corto plazo que reflejan sus
mejores previsiones sobre los retrasos y los impactos entre cambios en los inductores de la actuacin y los
cambios asociados en uno o ms indicadores de los resultados.
.- el anlisis de correlacin. En lugar de limitarse a presentar informacin sobre cada indicador del cuadro
de mando, sobre una base independiente y autnoma, los directivos pueden validar relaciones hiptesis de
causa-efecto midiendo la correlacin entre dos o ms indicadores. Las correlaciones entre estas variables
proporcionan una confirmacin poderosa de la estrategia de la unidad de negocio.
.- el juego de la gestin/ anlisis del marco hipottico. En una organizacin, el equipo de alta direccin
utiliz sus vnculos del cuadro de mando hipottico como una forma innovadora de avanzar en la formacin
estratgica de la organizacin.
.- informes anecdticos. A menudo, y especialmente en el caso de grandes organizaciones, ha de pasar
mucho tiempo antes de que se acumulen los suficientes datos y evidencias para obtener conclusiones
estadsticamente importantes sobre la correlacin y la causalidad entre los inductores del cuadro de
mando. Aunque la trascendencia y validez estadsticas son objetivos importantes, un sistema de formacin
estratgica debera proporcionar unos indicadores para ver si est funcionando la estrategia.
.- la revisin de los colegas. Otro mecanismo eficaz para aprender es obtener la perspectiva de personas
externas independientes. Las revisiones peridicas pasan de explicar el pasado a aprender sobre el futuro.
La discrepancia entre la actuacin planeada y la real anima a los ejecutivos clave a debatir si, dada la
evidencia hasta la fecha, sus hiptesis sobre la estrategia son vlidas.
El equipo de solucin de problemas.
La orientacin de equipo debe mantenerse cuando se implanta y evala la estrategia.
.- equipos interdisciplinares en cuanto a funciones. Mantener una perspectiva interdisciplinar en cuanto a
las funciones es un componente importante del proceso de formacin. Las empresas deberan evitar la
tendencia natural a volver a su especializacin funcional.

.- reuniones de revisin de la estrategia. Una reunin formal de revisin peridica de la estrategia juega un
papel crtico en el proceso de formacin estratgica del equipo ejecutivo. Desgraciadamente, la mayora de
las reuniones de gestin se centran en temas operativos y no estratgicos. Generalizando, la mayora de
las revisiones peridicas de las organizaciones evalan si la actuacin reciente es consciente con el plan a
corto plazo especificado en el presupuesto anual. Para que las reuniones de revisin estratgica sean
eficaces deben estar separadas, tanto en tiempo como en lugar, de las reuniones de revisin operativa.
Aunque las reuniones mensuales son adecuadas para las revisiones operativas, para las revisiones
estratgicas parece ms conveniente seguir un ciclo trimestral. La reunin trimestral de revisin estratgica
debe centrarse en temas, no en la actuacin de los departamentos de explotacin, con el objetivo de refinar
la estrategia y su implantacin. Las revisiones trimestrales se convierten en oportunidades de aprender
respecto de la validez de la estrategia y lo bien que est siendo ejecutada. La eficacia del proceso de
aprendizaje puede ser an ms intensificada al vincular las reuniones de revisin estratgica y operativa.
.- formacin continua de doble bucle sobre estrategia. El contacto cara a cara en las reuniones de revisin
de la estrategia es un elemento importante de los procesos de construccin de equipo y de solucin de
problemas que precisen la formacin estratgica. Pero aproximadamente la mitad del tiempo de una
reunin tpica se sigue invirtiendo en que alguien revise y explique los nmeros. En el enfoque de
formacin continuada, el informe de una sola va de las cifras, puede ser eliminado de las reuniones de
equipo. Los informes se introducen en la red par ser revisados a conveniencia de cualquier individuo. La
red permite un dilogo continuado sobre las cifras y sus implicaciones para que el tiempo compartido del
equipo ejecutivo pueda centrarse ms intensamente en temas cualitativos e interpretacin. Con las
relaciones de causa-efecto especificados en el cuadro de mando integral, los directivos empezarn por
buscar si los inductores de la actuacin para este indicador del resultado haban alcanzado sus metas.
Tanto si los directivos reafirman la estrategia existente, pero ajustan sus juicios sobre la velocidad y la
magnitud de las relaciones de causa-efecto, como si buen adoptan una estrategia totalmente nueva o
modificada, el cuadro de mando habr estimulado un proceso de formacin (doble bucle) estratgica entre
los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. Los ejecutivos pueden utilizar
esta formacin para retroceder hasta el proceso de implantacin del cuadro de mando inicial, actualizando
su visin y estrategia y traduciendo la estrategia actualizada a un conjunto modificado de objetivos e
indicadores para el ao venidero.
Captulo 12. La implantacin de un programa de gestin de cuadro de mando integral.
Los procesos y programas de gestin estn construidos alrededor de estructuras. Los sistemas de gestin
tradicionales se han estado construyendo alrededor de una estructura financiera. Las organizaciones
adoptan el cuadro de mando integral porque, adems de integrar un enfoque sobre los resultados
financieros a corto plazo, reconoce el valor de la inversin en activos intangibles y capacidades
competitivas. El cuadro de mando proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encauce
su organizacin en estrategias para el xito a largo plazo. Al identificar los objetivos ms importantes en
los que una organizacin debe centrar su atencin y recursos, el cuadro de mando proporciona una
estructura para un sistema de gestin estratgica que organiza temas, informacin y toda una variedad de
procesos vitales. El cuadro de mando integral no elimina el papel de la medicin financiera en un sistema
de gestin, pero incorpora la medicin financiera en un sistema de gestin ms equilibrado que vincula la
actuacin operativa a corto plazo con los objetivos estratgicos a largo plazo.
La dinmica; movilizar a la organizacin.
Un sistema de gestin no aparece de forma instantnea. A causa de su alcance, complejidad e impacto,
un nuevo sistema de gestin debe ser introducido poco a poco a lo largo del tiempo. Cuando se utiliza el
cuadro de mando integral como la estructura de organizacin central para el nuevo sistema de gestin,
todos los cambios pueden ser consistentes y coherentes.
La construccin de un sistema de gestin integrada.
Una vez que se ha diseado e introducido un cuadro de mando, pronto surgen preocupaciones si el cuadro
de mando no est ligado a otros programas de gestin como los presupuestos, la alineacin de iniciativas
estratgicas y el establecimiento de metas personales. Sin esta clase de conexiones, el esfuerzo dedicado
al cuadro de mando integral puede que no aporte beneficios tangibles. La mayora de empresas tienen un
calendario de gestin que identifica los diferentes procesos que se estn utilizando y el programa para la
explotacin de cada proceso. Normalmente el calendario se organiza alrededor de los procesos
presupuestarios. El cuadro de mando integral proporciona un vehculo para la introduccin del enfoque
estratgico en los procesos en marcha, pero esta vinculacin debe hacerse explcita. El calendario de
gestin incorpora cuatro caractersticas esenciales de un sistema de gestin estratgica:
.- la formulacin de la estrategia y la actualizacin de los temas estratgicos. Son mtodos para los jefes
de las divisiones operativas. Durante este proceso, la alta direccin puede, o bien iniciar el desarrollo de un

cuadro mando integral vinculado con un nuevo plan de largo alcance, o bien actualizar anualmente la
estrategia.
.- la vinculacin con los objetivos personales y recompensas. A medida que las empresas intentan
implantar nuevas estrategias los directivos han de seguir corriendo riesgos y experimentando, a fin de
poder aprender y crecer. Los ejecutivos deben alentar este comportamiento innovador. La compensacin
por incentivos motiva la actuacin.
.- la vinculacin con la planificacin, la asignacin de recursos y los presupuestos anuales. Las unidades
operativas y los departamentos funcionales vinculan la planificacin estratgica del segundo trimestre con
las metas previstas y las autorizaciones de gastos para el siguiente ao fiscal.
.- el feedback y la formacin estratgica. Este proceso vincula las revisiones mensuales operativas, en que
los directivos comparan la actuacin a corto plazo con las metas establecidas en el presupuesto anual, y
las revisiones estratgicas trimestrales, que examinan las tendencias a un plazo ms largo en los
indicadores del cuadro de mando, para evaluar si la estrategia est funcionando, y en qu grado.
Unas cuantas advertencias.
.- defectos estructurales. Muchos ejecutivos piensan que ya han logrado un cuadro de mando integral,
porque complementan los indicadores financieros con los no financieros, como la satisfaccin del cliente y
la cuota de mercado. Los cuadros de mandos derivados de estrategias especficas dispondrn de un
conjunto equilibrado de indicadores, resultados e inductores de la actuacin, y todos los indicadores
estarn finalmente vinculados con la consecucin de una actuacin financiera excelente a largo plazo.
.- defectos organizativos. El proceso de desarrollo del cuadro de mando no debe delegarse en mandos
intermedios. Para que el cuadro de mando integral sea eficaz debe reflejar la visin estratgica del grupo
de alta direccin. El ir colocando una mejora local, pero es poco probable que conduzca a una actuacin
excepcional para toda la organizacin. Un cuadro de mando integral no debe crearse emulando los
mejores indicadores utilizados por las mejores empresas. Los mejores cuadros de mando se derivan de las
estrategias diseadas para una actuacin excepcional, indicadores elegidos incluso por excelentes
empresas para sus propias estrategias no es probable que sean apropiadas para otras organizaciones que
se enfrentan a diferentes entornos competitivos, con diferentes segmentos de mercado y de clientes, y en
los que diferentes tecnologas y capacidades pueden ser decisivas. Los cuadros de mando integrales no
son inmutables. Son dinmicos y deberan ser revisados, evaluados y actualizados continuamente, para
reflejar las nuevas condiciones de la competencia, el mercado y la tecnologa. Al retrasar la introduccin
del cuadro de mando, las empresas pierden la oportunidad de obtener feedback sobre los indicadores para
los que hay informacin disponible, y lo que es an ms importante, pierden la oportunidad de practicar y
obtener percepciones en cuanto a la utilizacin del cuadro de mando como un sistema central de gestin.
La forma de gestionar el sistema de gestin estratgica del cuadro de mando integral.
La introduccin de un nuevo sistema de direccin centrado en el cuadro de mando integral debe superar la
inercia de la organizacin, que tiende a envolver y a absober cualquier programa de cambio. Se necesitan
dos clases de agentes de cambio para la implantacin eficaz del nuevo sistema. Primero, una organizacin
necesita unos lderes de la transicin, los directivos que facilitan la construccin del cuadro de mando y que
ayudan a implantarlo como un nuevo sistema de gestin. En segundo lugar, la organizacin debe designar
a un director para que gestione el sistema de direccin estratgica de una forma constante y recurrente.
.- el papel de la gestin de la transicin. El arquitecto es responsable del proceso que construye el cuadro
de mando integra inicial y que introduce el cuadro de mando en el sistema de gestin. Esta persona ha de
ser capaz de educar el equipo ejecutivo y guiar la traduccin de la estrategia en objetivos e indicadores
especficos de una forma que no sea amenazadora y que no dispare las reacciones defensivas. Un
programa de cuadro de mando de xito exige al equipo ejecutivo un alto nivel de compromiso y tiempo, lo
que implica que el arquitecto es probable que slo disponga de una oportunidad de lanzar el programa.
Los asesores externos o expertos profesionales internos pueden tener un papel crtico en el lanzamiento de
un programa de cuadro de mando de xito. Los asesores internos apoyan al agente del cambio que
implantar el cuadro de mando en los procesos en marcha. El agente del cambio deber tener una
relacin directa con el director general, ya que sirve para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestin
durante el perodo de dos a tres aos durante el cual se dinamizan los nuevos procesos con el cuadro de
mando integral. El papel del agente del camino es crtico porque acta de suplente del director general,
dando forma al uso diario del nuevo sistema de gestin. El comunicador debe de ganarse la comprensin,
la aceptacin y el apoyo de todos los miembros de la organizacin, desde los ms altos niveles hasta los
equipos y empleados de primera lnea. El programa de comunicacin tambin debera motivar a los
empleados y a los equipos para que proporcionen feedback sobre si la estrategia propuesta es factible y
deseable.

.- la gestin del proceso de gestin estratgica en marcha. El funcionamiento del sistema de gestin
estratgica se inspira en las habilidades, la experiencia y las responsabilidades de varias funciones
tradicionales de gestin.
La traduccin de la estrategia en accin.
El cuadro de mando integral puede ser la piedra angular del sistema de gestin de una organizacin, ya
que alinea y apoya los procesos clave. El desarrollo inicial de un cuadro de mando debera conducir
siempre a una serie de procesos en marcha que, en ltima instancia, movilizan y cambian la direccin de la
organizacin. Cada proceso implica la vinculacin del cuadro de mando integral para lograr algn aspecto
de una conducta estratgica equilibrada y a largo plazo.
Apndice. La construccin de un cuadro de mando integral.
La construccin del primer cuadro de mando integral de una organizacin puede conseguir por medio de un
proceso sistemtico que construye consenso y claridad sobre la forma de traducir la misin y la estrategia
de una unidad en objetivos e indicadores operativos. El proyecto exige un arquitecto que pueda enmarcar
y facilitar el proceso y recoger informacin importante sobre antecedentes para la construccin del cuadro
de mando. Pero el cuadro de mando debera representar la sabidura y las energas colectivas del equipo
de alta direccin de la unidad de negocio. A menos que este equipo est completamente comprometido en
el proceso, no es probable que se d un buen resultado.
El establecimiento de objetivos para el programa del cuadro de mando integral.
El primer paso para la construccin de un cuadro de mando integral eficaz es obtener el consenso y el
apoyo de la alta direccin sobre los motivos pro los que se desarrolla. Cuando se lanza el proyecto, el
equipo de la alta direccin debe identificar y estar de acuerdo en los propsitos principales del proyecto.
Los objetivos del programa ayudarn a:
.- guiar la construccin de objetivos e indicadores para el cuadro de mando.
.- obtener el compromiso de los participantes en el proyecto.
.- clarificar la estructura para los procesos de implantacin y gestin que deben seguir a la construccin del
cuadro de mando inicial.
Algunas de las muchas razones iniciales para desarrollar un cuadro de mando integral son:
.- obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia.
.- conseguir el enfoque.
.- descentralizacin y desarrollo del liderazgo.
.- intervencin estratgica.
Los jugadores.
Una ve que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel futuro del cuadro de mango integral,
la organizacin debera seleccionar a la persona que har de arquitecto, o lder del proyecto. Cualquier
buen arquitecto necesita un cliente, que en este caso es el equipo de altos directivos. El cliente ha de estar
completamente comprometido en el proceso de desarrollo, ya que asumir la propiedad ltima del cuadro
de mando y dirigir los procesos asociados con su utilizacin. Mientras facilita la construccin del cuadro
de mando inicial, debe gestionar tanto un proceso cognitivo y analtico como un proceso interpersonal e
incluso emocional de construccin de equipo y de solucin de conflictos.
La construccin de un cuadro de mando integral: el proceso.
Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio comino para construir un cuadro de mando
integral.
Tarea 1: seleccionar la unidad de la organizacin adecuada. Despus de haberlo consultado con la alta
direccin, el arquitecto debe definir la unidad de negocio para la cual es adecuado un cuadro de mando de
alto nivel. El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una unidad estratgica de negocios, y
la ideal sera una que realice actividades en toda una cadena de valor. Una UEN de eta clase tendra sus
propios productos y cliente, canales de distribucin e instalaciones de produccin. Debera ser una unidad
donde fuera relativamente fcil construir indicadores de actuacin financiera, sin las complicaciones
relacionadas con distribuciones de costos y precios de transferencia de productos y servicios a, o desde,
las dems unidades de la organizacin.
Tarea 2: la identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y las UEN. Una vez que se ha definido y
seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e informarse de las relaciones de la UEN con las dems
UEN y con la organizacin divisional y corporativa.
Tarea 3: realizar la primera ronda de entrevistas. El arquitecto prepara material de informacin bsica y
antecedentes sobre el cuadro de mando integral, as como los documentos sobre la visin, misin y
estrategia de la empresa y de la UEN. Este material se proporciona a cada alto directivo de la unidad de
negocio. El arquitecto tambin debera adquirir informacin sobre el sector y el entorno competitivo de la
UEN, incluyendo las tendencias significativas en tamao y crecimiento del mercado, competidores y ofertas

de los competidores y ofertas de los competidores, preferencias del cliente y desarrollos tecnolgicos.
Despus de que la alta direccin hayan tenido oportunidades de revisar el material, el arquitecto realiza
unas entrevistas de aproximadamente 90 minutos cada una con la alta direccin.
Tarea 4: sesin de sntesis. Despus de que hayan realizado todas las entrevistas, el arquitecto y otros
miembros del equipo se renen para discutir las respuestas de las entrevistas, subrayar temas y desarrollar
una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarn la base para la primera reunin del
equipo de altos directivos.
Tarea 5: taller ejecutivo; primera ronda. El arquitecto programa y dirige una reunin con el equipo de altos
directivos para iniciar el proceso de obtencin del consenso en el cuadro de mando. Durante el taller, el
arquitecto facilita un debate de grupo sobre las declaraciones de misin y estrategia, hasta que se alcanza
un consenso. El arquitecto muestra los objetivos propuestos, sus clasificaciones y citas procedentes de las
entrevistas. Si hubiera tiempo, el arquitecto puede pedirle al grupo que realice una sesin de brainstorming
sobre los indicadores para los objetivos. Despus de la reunin, el arquitecto prepara y distribuye un
documento que resume los logros y relacione la composicin y los lderes de los cuatro subgrupos.
Tarea 6: reuniones de subgrupos. El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales durante varias
reuniones, en las cuales se intenta conseguir cuatro objetivos principales:
.- refinar la frascologa de los objetivos estratgicos de acuerdo con las intenciones expresadas en el primer
taller ejecutivo.
.- identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que mejor recojan y comuniquen la
intencin del objetivo.
.- identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin necesarias y las
acciones que haya que realizar para que esta informacin sea accesible.
.- identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre los indicadores dentro de la
perspectiva; intentar identificar la forma en que cada indicador influye en los dems.
Tarea 7: taller ejecutivo; segunda ronda. Un segundo taller, involucrar al equipo de altos directivos, a sus
subordinados directos y a gran nmero de mandos intermedios, debate la visin de la organizacin, las
declaraciones de estrategia y los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando. El
resultado de los subgrupos debe ser presentado por los ejecutivos de los subgrupos, no por el arquitecto o
por asesores internos o externos del subgrupo.
Tarea 8: el desarrollo del plan de implantacin. Un equipo de nueva constitucin, con frecuencia formado
por lo lderes de cada subgrupo, formaliza las metas y desarrolla un plan de implantacin para el cuadro de
mando. Este plan debera incluir la forma en que los indicadores van a ser vinculados con las bases de
datos y los sistemas de informacin, comunicando el cuadro de mando integral a toda la organizacin y
alentando y facilitando el desarrollo de los indicadores de segundo nivel para las unidades
descentralizadas.
Tarea 9: taller ejecutivo; tercera ronda. El equipo de alta direccin se rene una tercera vez para llegar a
un consenso final sobre la visin, objetivos y mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres, y para
convalidar las metas propuestas por el equipo de implantacin. El taller ejecutivo tambin identifica los
programas de acciones preliminares para conseguir las metas. Este proceso acostumbra a terminar
alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con los objetivos, indicadores y metas del cuadro
de mando. Al trmino del taller, el equipo ejecutivo deber estar de acuerdo con un programa de
implantacin para comunicar el cuadro de mando a los empleados, integrarlo en una filosofa de gestin y
desarrollar un sistema de informacin para apoyar el cuadro de mando.
Tarea 10: finalizar el plan de implantacin. Para que un cuadro de mando integral cree valor, debe estar
integrado en el sistema de gestin de la organizacin. Es obvio que habr que desarrollar un plan de
introduccin escalonada, pero debe utilizarse la mejor informacin disponible para que la agenda
resultante sea consistente en las prioridades del cuadro de mando.
Marco temporal para la implantacin.
Un proyecto tpico de despliegue del cuadro de mando puede durar unas 16 semanas. La programacin
viene determinada en gran manera para la disponibilidad de alta direccin en cuanto a entrevistas, talleres
y reuniones de subgrupos. Una ventaja de realizar el proyecto durante un perodo de 16 semanas es que
el equipo de alta direccin tiene tiempo entre los acontecimiento programados para reflexionar sobre la
estructura en evolucin del cuadro de mando integral y la estrategia, el sistema de informacin. El
arquitecto pasa entonces a un papel de facilitador, ayudando a programar las reuniones de os subgrupos y
colaborando en la direccin de estas reuniones. Cuantos ms responsables son los equipos de alta
direccin de las reuniones de los subgrupos y de los subsiguientes talleres ejecutivos, ms probable es que
l proyecto del cuadro mando integral culmine en un nuevo enfoque para gestionar el negocio.