Evolucin del pensamiento en

Administracin

Escuela de Administracin Cientfica

Escuela Clsica de la Administracin
Escuela de Relaciones Humanas
Enfoque de Sistemas
Enfoque de Contingencia
Calidad Total

Orgenes de la administracin
Para el desarrollo de la administracin, fue
notable la influencia de:

Filsofos (antiguos y modernos).

La Iglesia Catlica.
La organizacin militar.
Revolucin Industrial.
Economistas liberales.
Pioneros industriales y empresarios.

Antecedentes de la teora administrativa

Es hasta el siglo XX que surge la moderna teora de la
administracin:
Frederick Taylor: ADMINISTRACION
CIENTIFICA. (SCIENTIFIC MANAGEMENT).
Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL E
INDUSTRIAL.

Administracin Cientfica
ADMINISTRACION
CIENTIFICA

F. Taylor
1856-1915

Carl
Barth

Henry
Gantt

H.
Emerson

Frank
Gilbreth

Lilian
Gilbreth

1860-1939

1861-1919

1853-1931

1868-1924

1878-1961

Principales representantes de la
administracin cientfica

Administracin Cientfica
Taylor se bas en la concepcin del
Hombre econmico (slo busca
satisfacer sus necesidades).
Aplica el mtodo cientfico para mejorar
los mtodos de produccin en el taller,
principalmente a travs de estudios de
tiempos y movimientos.

Taylor plante 4 principios para conseguir la

iniciativa, el trabajo arduo, la buena voluntad y
el ingenio del trabajador:
1. Estudiar cada tarea creando una ciencia de ella
para hacerla mejor.
2. El trabajador debe ser bien seleccionado y
adiestrado.
3. El personal directivo debe colaborar con los
trabajadores para que el trabajo se haga segn su
ciencia
4. Divisin del trabajo y responsabilidades entre los
trabajadores y administradores.

Administracin Cientfica
HENRY L. GANTT
El diagrama (carta) GANTT fue uno de sus ms
conocidos aportes el cual se utiliza para el
proceso de planificacin donde se utiliza
programas consistentes en recursos y asignar
tiempos.

Administracin Cientfica
FRANK y LILLIAN M. GILBRETH
Colaboraron con estudios sobre la fatiga y
movimiento, concentrndose en cmo aumentar el
bienestar de la M O individual.
El estudio de los movimientos mejorara el nimo
de la MO, porque demostraba la preocupacin de
la gerencia por el trabajador.

Propuestas de la Administracin Cientfica

Estudiar el trabajo de los operarios
Seleccionar cientificamente al trabajador, de acuerdo
a la tarea a realizar
Entrenar adecuadamente al trabajador
Separar las funciones de planeacin y ejecucin
Establecer premios cuando se alcanzan la metas
Determinar materiales, mquinas, equips y mtodos
a aplicar
Dividir el trabajo
Supervisin funcional, con mxima especializacin
de los supervisores

Elementos distintivos de la Administracin

Cientfica
Empirismo v/s ciencia
Divisin y especializacin del trabajo
Enfasis en la eficiencia
Crticas al Taylorismo:
Menosprecio de la capacidad de propuesta del
trabajador
Excesiva divisin del trabajo
Concepto de hombre-mquina

Teora Clsica de la Administracin

El fundador de esta teora fue HENRI FAYOL, en
el ao de 1916.
Su escuela es la del proceso administrativo
(conjunto de actividades que hace un
administrador).
Se caracterizaba por el nfasis en la estructura
que la organizacin debera tener para ser
eficiente.
Fayol fue el primero en tratar de encontrar,
sistemticamente, algunos principios generales de
la labor de los gerentes.

 Fayol plantea seis funciones de cuya

interrelacin y eficiencia depende la buena
marcha de la organizacin:

Operaciones tcnicas
Operaciones comerciales
Operaciones financieras
Operaciones de seguridad
Operaciones de contabilidad
Operaciones administrativas

Lnea y Staff.
Los catorce principios de Fayol

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Divisin del trabajo

Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin del inters particular al inters
general
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Jerarqua

10. Orden
11. Lealtad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal

Teora Clsica de la Administracin

MAX WEBER
Desarroll una teora de la administracin de
burocracias que subrayaba la necesidad de una
jerarqua definida en trminos muy estrictos y
regida por reglamentos y lneas de autoridad
definidos con toda claridad.
Ideal de organizacin: burocracia

divisin de labores
jerarqua de autoridad
Seleccin formal
Normas y reglamentos formales
Impersonalidad
Orientacin para la carrera

 Burocracia es slo ideal.

Este modelo se convirti en prototipo de diseo
para muchas grandes organizaciones.

ELEMENTOS COMUNES DEL

ENFOQUE CLASICO

Enfasis en aspectos formales

Aplicacin de Principios de Administracin
Unos planifican y otros ejecutan
Enfasis en eficiencia a corto plazo

Crticas a la teora tradicional

Sistema Cerrado
Suposiciones irreales respecto de la conducta humana

ESCUELA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
El trmino se suele usar para describir como
interactan los gerentes con sus empleados.
Elton Mayo (1880-1949), psiclogo y socilogo
Surgi de los primeros intentos por descubrir, de
manera sistemtica, los factores sociales y
psicolgicos que crearan relaciones humanas
eficaces.
Basado en estudios en la Western Electric de
Chicago realizado entre 1924-1932.

Existen otras variables distintas de las condiciones

ambientales que inciden en la productividad.

DESCUBRIMIENTOS DE EXPERIENCIAS
DE LA WESTERN ELECTRIC
Adems de factores fisiolgicos, influyen factores
psicolgicos
Existencia de grupos y lderes informales
Existencia de recompensas y sanciones sociales
Importancia del contenido del trabajo
La conducta y los sentimientos estaban relacionados entre
si
Las influencias del grupo afectan de manera significativa
el comportamiento individual
Los sentimientos y la seguridad del grupo son importantes
para determinar la productividad

10

 Douglas McGregor propuso dos puntos de

vista distintos respecto de la naturaleza del
hombre:
Teora X: a los empleados les disgusta el trabajo, son
flojos, buscan evadir la responsabilidad y hay que
amenazarlos para desempearse.
Teora Y: los empleados son creativos, buscan
responsabilidades y son capaces de ejercer
autodireccin.

El administrador moldea su
comportamiento hacia los trabajadores en
conformidad a como l cree que son.

Limitaciones del enfoque de relaciones

humanas
Deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.
La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus
colegas con los datos es todava objeto de numerosos
debates y de mucha confusin.
No describa totalmente a los individuos en el lugar
de trabajo.
No aport el mejoramiento impresionante de la
productividad que se haba esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no
es ms que uno de los factores de interaccin que
influyen en la productividad.

11

ENFOQUE DE SISTEMAS
Ambos son conjuntos de
elementos

CONGLOMERADOS =

SISTEMAS

Slo en el sistema los elementos se

interrelacionan

La empresa como sistema

Est compuesta por un conjunto de

elementos o subsistemas
interrelacionados entre s, que tratan
de coordinarse para alcanzar el
objetivo global.

12

LConcepcin de la organizacin como un sistema, unido y

dirigido, de partes interrelacionadas.

RECURSOS DE LA EMPRESA

Materiales
Humanos
Financieros
Tcnicos
Mercadotecnia

13

 Principios de sistemas aplicados al rea de

produccin y operaciones:

Recursividad
Viabilidad
Optimizacin
Sinerga
Entropa y Negentropa

ENFOQUE DE CONTINGENCIA
No existe una nica manera de hacer las cosas
Utilizado para reemplazar principios simplistas de la
administracin. Tambin se le denomina enfoque
situacional.
Principios de administracin se crean universales.
Hay muchas excepciones. Divisin del trabajo es
buena. Excesiva puede ser nefasta.
Hay situaciones en las que los principios tradicionales
no funcionan.

14

 Organizaciones son diferentes unas de otras y

enfrentan situaciones tambin diferentes,
difcilmente se pueden encontrar principios
universalmente aplicable que funcionen en todas.
Todo depende:
Tamao de la organizacin
Tecnologa de las tareas
Incertidumbre ambiental
Diferencias individuales y grupales
Son las llamadas variables de contingencia.

CALIDAD TOTAL
Modelo estratgico de origen Japons
Promueve una gestin organizacional integral
basada en la satisfaccin del cliente, a partir de
La creacin de una cultura
Una actitud
Un consenso
Ambiente laboral en el que hombre y
empresa construyen su propio desarrollo.

15

CALIDAD TOTAL
la ventaja competitiva
AYER
Una cuestin de
produccin

HOY
Una cuestin de
toda la organizacin
Rentabilidad

Cualidades de un
producto o servicio

Empaque
Precio

Informacin
Participacin

Atencin
Materias primas

CALIDAD

Asistencia tcnica

Asistencia post-venta

Trabajo en equipo

Participacin de
mercado
Servicio

CIRCULO CONTROL DE CALIDAD DE

DEMING
,

16

PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para
obtener el resultado esperado. Al basar las
acciones en el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se
convierten tambin en un elemento a mejorar.
Cuando sea posible conviene realizar pruebas a
pequea escala para probar los resultados.
Identificar proceso que se quiere mejorar.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del
proceso.
Anlisis e interpretacin de los datos

Establecer los objetivos de mejora

Detallar las especificaciones de los resultados
esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos
objetivos, verificando las especificaciones

17

DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el
plan.
Recolectar datos para utilizar en las siguientes
etapas.
CHECK (Verificar)
Pasado un perodo de tiempo previsto de
antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha
producido la mejora
Monitorear la Implementacin y evaluar el plan de
ejecucin documentando las conclusiones.

ACT (Actuar)
Documentar el ciclo.
En base a las conclusiones del paso anterior elegir
una opcin:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior,
realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran
escala las modificaciones de los procesos
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las
modificaciones de los procesos
Ofrecer una retroalimentacin y/o mejora en la
Planificacin.

18

ESPIRAL DE PROGRESO DE LA
CALIDAD DE JURAN

CIRCULO DE CONTROL DE CALIDAD.

Fue ampliamente utilizado despus de la segunda
guerra mundial.
Es un pequeo grupo que voluntariamente
desarrolla actividades de control de calidad dentro
de un rea de trabajo concreta.
Este pequeo grupo es una organizacin con
continuidad, actuando dentro dentro de las
actividades de control de la compaa, para el
propio desarrollo mutuo, el control del proceso y
las mejoras dentro de un centro de trabajo,
utilizando tcnicas de control de calidad con plena
participacin de todos los miembros.

19

CICLO GENERADOR DE CALIDAD

Consumidor
Caractersticas
que realmente tiene
el producto

Caractersticas
deseadas en
el producto

Productor

Caractersticas
deseadas en el
producto

CALIDAD TEORICA

Diseo

CALIDAD
DEL
USUARIO

Caractersticas
que realmente tiene el
producto

Consumidor

Productor

Caractersticas
definida en el
proyecto

CALIDAD TECNICA

20

Enfoques

Paradigmas

CIENTIFICO

La especializacin fuente de productividad

El dinero como motivador nico

RELACIONES
HUMANAS

Las condiciones y relaciones sociales como fuente

de productividad del trabajador

CONTINGENCIAS La tarea de administrar no es nica, su definicin

depende de variables internas y externas
SISTEMAS

La interdependencia de las partes, fuente de

Productividad
La empresa no puede abstraerse de su ambiente
externo.

CALIDAD TOTAL El mejoramiento continuo de los procesos y la

importancia de la relacin cliente-proveedor como
fuente de productividad

Naturaleza social del hombre

Ser humano: ente social
Vivir en comunidad:
especializacin
intercambio

Mejoramiento del bienestar

Comunidad debe organizarse
Comunidades son organizaciones
Una empresa es una organizacin en donde las
personas buscan satisfacer las necesidades del
hombre y las comunidades.

21

Las Necesidades
Necesidad: falta o carencia
Las necesidades se satisfacen con recursos
El problema:
Necesidades:
- mltiples
- jerarquizables

problema
econmico

Recursos:
- escasos
- uso alternativo

La solucin:
Utilizar los recursos eficientemente

Abraham Maslow: jerarqua de necesidades a

travs de la pirmide de Maslow, describi cinco
tipos de necesidades:

Auto-realizacin
Estima

Seguridad
Bsicas

Primarias

Sociales o afecto

22

 El individuo busca escalar la pirmide

secuencialmente.
Puede ir de arriba abajo y vice-versa.

Escala de Necesidades de Maslow

Auto-realizacin
Estima

Sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Los recursos para satisfacer necesidades son

escasos y esa escasez determina su valor.
Este valor es el que justifica la preocupacin por
obtenerlos y/o producirlos.
Produccin: proceso de conversin o
transformacin de uno o varios recursos, a los que
se agregan otros hasta convertirlos en un bien
diferente (producto).
Bienes: artculos que satisfacen necesidades del
hombre y que se han obtenido a travs de la
transformacin de otros bienes y/o recursos
naturales.

23

 Hay veces en que no existe conversin ni

transformacin fsica se est hablando de un
servicio.
Servicios: acciones o actividades destinadas a la
satisfaccin de necesidades. No tienen apariencia
corprea.
Tres grupos de bienes:
bienes de consumo
bienes intermedios
bienes de capital

Empresa:

Organismo que se encarga de producir

bienes y/o prestar servicios que satisfagan
las necesidades de una comunidad.
La existencia de empresas da pie a la existencia de
administradores:
los mismos propietarios
administradores profesionales

24

Clasificacin de empresas
Las empresas se pueden clasificar segn
distintos criterios, los que pueden
combinarse entre s:

Segn giro
Segn origen del capital
Segn formas jurdicas
Segn tamao
Segn su actividad

Segn giro:
empresas industriales
empresas de servicio industrial
empresas comerciales
empresas mixtas o multiactivas
empresas de servicio comunitario
Segn origen del capital:
empresas privadas
empresas pblicas
empresas mixtas

25

 Segn forma jurdica:

empresas unipersonales
sociedades de personas
sociedades annimas o de capital
sociedades comanditarias

Segn tamao: Desde 1991 las estadsticas

del Ministerio de Economa considera la
variable ventas netas anuales como
criterio de diferenciacin.

26

 Para el mismo criterio, Sercotec en conjunto con

SII , ha utilizado una clasificacin para el
subtramo, en relacin a la micro y pequea
empresa, MIPE:

200 UF 4.500.000 600 13.536.000

2.400 54.144.000 5.000 112.800.000
10.000 225.600.000 25.000 508.953.600

Para Corfo, el tamao de las empresas se mide por

el nmero de trabajadores que posee:
Tamao

N de trabajadores

Microempresas

Hasta 4 trabajadores

PYME

5 a 199 trabajadores

Grandes

Sobre 200
trabajadores

27

 Segn su actividad:
Sector primario
Sector secundario
Sector terciario
Segn origen del capital:
empresas privadas
empresas pblicas
empresas mixtas

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