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Como ! Pelee) Lette Le diseno PO CRMC ee estudios de disefio y estudiantes terciarios y, Cémo enfrentar el argumento de if ee een creativo, J) _conun andlisis concreto y racional eA eee en el quehacer del Clee elle) Indice # El por qué de este libro Parte 1. Contexto del mercado del disefio La falta de precios de referencia Las multiples variables vigentes La necesidad de un criterio que unifique éQué vende un disefiador? Disefio lindo, disefio feo La empresa de disefio y su entorno El disefio como negocio. El estudio como empresa Los roles que conviven en un estudio Parte 2. Introducci6n al precio del disefio Componentes del precio del disefio Analisis de cada componente I costo hora como elemento de medicién universal Aplicando el costo hora al precio Una primera conclusién Una forma de calcular los costos hora Parte 3. Poniendo a prueba los conceptos Caso hipotético 1: Costos horarios de un estudio chico 11 12 12 13 13 14 15 16 17 19 19 20 23 23 25 26 29 29 7 | Cémo presupuestar disefio Caso hipotético 1: Ejemplo de costo de trabajo Caso hipotético 2: Costos horarios de un estudio mediano Caso hipotetico 2: Ejemplo de costo de trabajo Una segunda conclusion Ganacia, un analisis con mayor profundidad Hacia un posible tarifario Caso hipotético 3: Costos horarios de un estudio unipersonal Caso hipotético 3: Ejemplo de costo de trabajo La base para un tarifario Parte 4. Un método de presupuestado Trabajo a riesgo Punto de partida del trabajo Pre y post-aprobacién La aplicacion de la ganancia Las horas de seguimiento Parte 5. Puesta en practica del método Disefio de packaging para alfajor Entrevista con el cliente Presupuesto pre-aprobacién Presupuesto post-aprobacién Presupuesto formal Bocetos finales y originales Parte 6. Conclusiones finales Todo tiene un por qué 30 32 34 35 39 40 42 43 47 47 49 51 56 56 61 61 62 65 68 70 70 73 73 El por qué de este libro Cémo Presupuestar Disefio no pretende ser mas que el ensayo de un método para poder adjudicarle un precio a los servicios que ofrecen las estructuras de disefio. Somos parte de un mercado donde el Unico accionar orien- tado a nivelar precios esta constituido por tarifarios, no sien- do estos mas que una referencia surgida a partir de encues- tas realizadas a disefiadores. Lo que este libro busca aportar es justamente un método, que nos permita deducir precios con una base légica, e interpretar el por qué de las innumera- bles variables que esos precios pueden tener en el mercado, que no estén regidas por la intangibilidad propia de la palabra creatividad, sino por diversas situaciones mucho mas concre- tas y palpables, las cuales deben ser gobernadas en forma consciente. 9 | Cémo presupuestar disefio Contexto del mercado del disefio Para encarar la dificil tarea de buscar un criterio por el cual poder presupuestar servicios de disefio, nos vemos obligados en primera instancia a realizar una breve des- cripcién de cémo es el contexto en el que el disefiador se desenvuelve. La profesién de disefiador (tanto disefiador grafico, indus- trial o de moda entre otras), es relativamente reciente, y no cuenta con asociaciones, y menos atin con una colegiatura que dicte parametros en lo concerniente a la problematica del precio. Esto provoca que cada vez que un novel disefiador en- frenta el inicio de la actividad profesional, deba iniciar una investigacién personal de cuanto se cobra en el mercado tal 0 cual servicio de disefio. Esto también se repite cuando un estudio mas experimentado aborda una problematica no an- tes afrontada. Como consecuencia, los precios que existen en el merca- do son producto de una extrafa cadena de referencias y su- gerencias, que muchas veces no se ajustan a la realidad del cliente, y casi siempre no contemplan la realidad del estudio 0 profesional. Esto genera una gran confusién tanto para aquel disefia- dor que debe aplicarle un precio a su trabajo, como para el cliente, que compra sin tener una idea clara del valor de aquello que esta comprando, con el agravante de que, de fio 1 | Como presupuestar disei 12 profundizar la busqueda, este cliente se va a encontrar con precios muy dispares ante una misma pauta de cotizacion. La falta de precios de referencia Esta disparidad de precios puede ser entendida como el funcionamiento de multiples criterios conviviendo en el merca- do, o la falta absoluta de los mismos. Esos multiples criterios son, como ejemplo, criterios socia- les (trabajos para gente cercana, contactos familiares, etc), criterios artisticos (desarrollos con una mayor carga creativa), criterios de magnitud (la famosa “cara del cliente”, grandes empresas, pymes, emprendimientos), criterios econdémicos (cuanto requiero para vivir), llegando al no criterio absoluto, que es un lugar comtin en nuestra profesién, y que esta repre- sentado por la siguiente frase: “¢Cudnto es lo minimo por lo que me sentaria a ‘laburar’ por un trabajo asi, vs, cudnto es lo maximo que le puedo cobrar a este tipo sin que huya despavo- rido?” De hecho, esta frase es la que mayormente rige el merca- do, y es el resultado de la falta de precios de referencia. Cada nuevo desarrollo implica un esfuerzo de tanteo con el cliente, una sensacién de inseguridad, y una compleja situa- cién que se crea cada vez que un cliente responde: "¢A qué responde el precio que me pasaste?”. Las multiples variables vigentes En definitiva, las variables mencionadas, mas muchas otras que puedan existir, no son mas que la ratificacién de que no hay un precio de referencia, y tampoco un criterio impuesto. La no existencia de precios de referencia, genera el marco ideal para aquellos clientes que conocen a fondo las artes del regateo. : Una gran oportunidad para el mercado consumidor de dise- fio es poner en competencia a estudios que, por necesidad, o por un mal andalisis de lo que es el concepto del negocio, ter- minan literalmente regalando su trabajo. Actitud que se ve claramente reflejada en politicas muy ha- bituales en el disefio como ser el bocetado a riesgo, donde la empresa de disefio termina menospreciando el valor de su pro- plo trabajo, permitiéndole al cliente acceder a propuestas sin costo alguno. Entiéndase por bocetos, a desarrollos de disefo, ya que si esas propuestas no responden a la aplicacion de un proceso que permita arribar a resultados comunicacionales, lo que realmente estamos haciendo es “dibujitos”. La necesidad de un criterio que unifique Es notoria la preocupacién por la no vigencia de parametros que unifiquen los precios. Preocupacién que se confirma conti- nuamente al dialogar con colegas de disefio, y de hecho, este tema, se convierte en el lugar comun de todos los eventos don- de se junten mas de dos disefiadores. éPero, cuales son las ventajas de que existan parametros? Fundamentalmente la justificacidn del por qué del precio. Pero para justificar el precio, hay que definir con mayor preci- sion el motivo por el cual el cliente nos paga. Esto que parece obvio, y que tendria que estar bien cono- cido e impuesto, es el otro gran interrogante que preocupa a los disefiadores. Podriamos simplificarlo en la siguiente pregunta: éPor qué un cliente nos va a pagar a nosotros? O lo que es mas complejo de responder, équé negocio hace con nosotros el cliente? é£Qué vende un disefador? Al hablar de disefio, la palabra creatividad se convierte en una referencia obligada. En lo personal, y refirigndonos al di- sefo como negocio, me resulta mas acertada la palabra solu- B | Cémo presupuestar disefio 14 cién. Lo que el cliente le compra a un disefiador es una solu- cién a una problematica de comunicacién visual. Por lo que podemos afirmar que el disefiador brinda solu- ciones a problematicas de comunicacién visual. Esto dista mucho del concepto de vender creatividad, pala- bra asociada con otra extremadamente conflictiva, que es la palabra intangible. Reiteradamente se escucha mencionar que el disefiador vende un intangible. Esto se convierte en una gran justificacion para la falta de precios en el mercado. La intangibilidad vista como la excusa por excelencia para que no exista un criterio unificador del pre- cio del disefio. Disefio lindo, disefio feo La solucién que decimos que el disefiador vende, se elabo- ra a partir de la aplicacién de un proceso de disefio, Buen di- sefio significa disefio que cumple la funcién para la que fué creado, no disefio lindo. En disefio no hay lindo ni feo, hay co- municacién efectiva o no efectiva. Entonces la creatividad esta en funcién de cumplir el objetivo comunicacional del mensaje. Podemos imaginar resultados altamente creativos que a su vez no se conviertan en comunicaciones efectivas, como tam- bién resultados de poco vuelo creativo, pero que cumplen am- pliamente con la funcién para los que fueron creados. Por lo que el disefio es un proceso donde la creatividad es un valor agregado y no la esencia, que en definitiva es el pro- ceso en si mismo. Queda para otro espacio la pregunta de, cuanto del disefio que existe a hoy en el mercado esta realizado siguiendo ese proceso. Tiempo atras escribimos en una pieza promocional del es- tudio que dirigiamos, que los resultados no son producto de la inspiracién, sino que se miden, se proyectan, se producen. Requerimientos del cliente irs Condicionantes rene tecnolégicas PET te Anilisis de la competencia Estrategia comercial Canales de distribucion La empresa de disefio y su entorno Como ya mencionamos, el disefador vende soluciones. Estas soluciones lo convierten en una empresa de servicios y su servi-, clo esta medido por el tiempo y estructura dedicada a tal fin. £1 cuadro que sigue muestra la ubicacién de las empresas de disefio dentro de un mercado mas amplio. A medida que nos desplazamos hacia la izquierda, nos acer- camos al formato de servicio menos comprometido con la ges- tion del cliente, y por ende mas alejado del hecho de brindar soluciones de comunicacién visual. El paradigma de ese extremo, ya fuera de lo que denomi- namos empresas de disefio, es la casa de fotocopias que escri- be en su vidriera “Disefio Grafico”, Es el reino de la imagen por si misma, que sdlo existe gra- cias a la mal entendida facilidad para “crear” imagenes que permitio la aparicién de la computadora. Todos los estudios o profesionales que se ubican en el ex- tremo izquierdo de la barra (Empresas de disefio), son aque- llos que hacen un mayor incapié en la tecnologia, anteponien- do la palabra creatividad a solucién, y destinando un mayor uso del tiempo a tareas operativas. Al desplazarnos hacia la derecha, nos encontramos con es- tudios cuya visi6n esta puesta sobre la solucién, donde la com- putadora se convierte solo en una herramienta. Estos estudios POR: DORA Esc. LINO E. SPJLIMBERGO WATERIAL ADQUIRIDO ASOCIACION COOPER A: 15 |“ presupuestar disefio ———————is 16 priorizan la gestién, y dedican gran parte de su tiempo al ana- lisis de las problematicas. Tiempo Creativo Tiempo Creativo Tiempo Analitico Tiempo Operative Tiempo Operativo Ejes del negocio La computadora La creatividad La Solucion La gestion em E=> Resultados Compromiso Compromiso con la descomprometidos =~ con la gestion totalidad de ta con el cliente del cliente comunicacion det cliente Asesoria Operador de Consultoria computadora Al salirnos del Ambito de empresas de disefio en direccién a la derecha, nos encontramos con profesionales dedicados a la - totalidad de las comunicaciones del cliente, donde su actividad se asocia mas a formatos de asesoria y consultoria. El disefio como negocio El estudio como empresa Acabamos de decir que el disefiador vende soluciones, que estas soluciones lo convierten en una empresa de servicios, que su servicio se mide en tiempo, y que a su vez, pone a dis- posicién una estructura. Todo esto sdlo tiene sentido si esta concebido como un ne- gocio, lo cual significa pensar al estudio como una empresa. Por mas elemental que parezca el hecho de que dedicamos tiempo y estructura a armar un negocio, esto se suele contra- poner a una caracteristica muy propia del disefador, que es Ja pasion. Uno de los mayores impedimentos para que un disefiador conciba un negocio es su propia pasion por el disefio. Pasién que no debe desaparecer, pero que no puede tras- pasar los limites, atentando contra lo que es un negocio bien entendido, Los roles que conviven en un estudio Muy posiblemente la gran mayoria de los disefadores ha- yamos sufrido la misma decepcién que paso a describir. Nos iniciamos en el mundo del disefio con la pasion por di- sefiar, y la idea (irreal) de dedicar la totalidad de nuestro tiem- po laboral a ello. También es el objetivo de una gran parte de los estudiantes de disefio, el fundar su propio estudio. Pelt Tic] Prat t t Tiempo de Gestion lempo ti Gestve Estudio ene Estrategico < ay = ii nterne vemy i Tiempo de Hla idee Eoructurs Tiempo di v v Proveedores ead bestia Gestién beat pT aa La realidad marca que esos estudios suelen crearse, y pro- ducto de esto, es que nace la decepciédn que mencioné, y que 7 | Cémo presupuestar disefio 18 consiste en descubrir cuadn poco tiempo nos ibamos a dedicar al disefio en si mismo. La imagen anterior indica como es la dedicacién de tiempo en un estudio de disefio. Dividimos las tareas realizadas en un estudio de disefio en dos grupos: las de gestidn relacionada con los clientes (gestion externa), o las referidas al funcionamiento mismo de! estudio (gestion interna). Dentro de la gestién externa encontramos: ~ Tiempo de Gestién: todo lo concerniente al manejo del cliente, entrevistas, reuniones de trabajo, presentacién de pro- puestas, etc. El tiempo dedicado a conocer al cliente y a su en- torno. Tiempo Creativo: aque! “glorioso” momento donde real- mente se disefia, cuando se plasma la solucién en términos creativos. Tiempo que contrariamente a lo que hoy sucede, no esté gobernado por una computadora sino que sdlo requiere de nuestra capacidad de analisis para resolver problematicas de comunicacion visual, unas hojas de papel, y un lapiz negro. Tiempo Operativo: este si es el reino de la computadora. Refiere a todo el tiempo empleado en plasmar las ideas en bo- cetos, y posteriormente, el tiempo dedicado a la realizacién de originales. Tiempo de Seguimiento: tiempo abocado a la busqueda de proveedores, seguimiento de producciones y trabajos terceriza- dos, anélisis de las diversas condicionantes tecnolégicas, etc. La gestion interna abarca: ~Tiempo Estratégico: referido a la elaboracién de estrate- gias comerciales del estudio, la busqueda de nuevos clientes. Tiempo Estructura: dedicado al seguimiento contable, la ejecucién de tramites, pagos, facturacién, cobranza, etc. Introduccion al precio en disefo Componentes del precio del disefio A la hora de elevar un presupuesto de disefio, el precio re- sultante responde a una cantidad de costos que un estudio en- frenta y que no siempre tiene claramente individualizados. A hoy, mucho profesionales engloban todo el proceso de presupuestado bajo la palabra “creatividad” como simbolo de lo Intangible, y forman el precio a partir de referencias que ob- tengan en el mercado. Pero la realidad es que cada desarrollo de disefio pone en funcionamiento una estructura que tiene sus costos bien indi- vidualizados. Estos costos (los estructurales) son los denominados costos fijos Podemos definir que costos fijos son aquellos que no varian proporcionalmente frente a los cambios en el ritmo del traba- jo, Son ejemplo de costos fijos los gastos de alquiler, expen- sas, servicios (teléfono, gas, luz), sueldos de socios y emplea- dos, cargas sociales, proveedores relacionados con la gestion interna (contador), etc. A su vez, todo presupuesto incluye los que se denominan costos variables, que son todo aquellos costos originados en forma directa por el servicio vendido. Como ejemplo podemos citar: gastos de movilizacién, impresiones de copias, grabacio- nes de cds, contratacién de terceros (ilustracién, fotografia, 3 : ' é a. 20 etc.), impuestos producto de ese servicio, etc. Hasta aqui no mencionamos un tercer componente, y que es el motivo fundamental por el cual existe un estudio de dise- fio: /a utilidad. “Un estudio de disefio es un negocio, su objetivo es gene- rar resultados econdémicos, y debemos encararlo como tal y por tal razon.” (Cdmo hacer del disefio un negocio rentable / Daniel Cinac- chi / 2003 / Editorial CommTOOLS). El siguiente cuadro muestra qué elementos componen un precio. Valor percibido por el cliente Politica de precios Situacién del mercado Ganancia Posicionamiento del estudio Magnitud det cliente Punto de equilibrio Proveedores externos Costos variables Impuestos variables Gastos estructurales Gastos impositivos Costos fijos Gastos previsionales Gastos de amortizacion Analisis de cada componente Costos fijos Los costos fijos se dividen en los siguientes items. Gastos Estructurales: compuesto por todos los gastos re- feridos a la estructura del estudio (alquiler, expensas, servicios, sueldos). Gastos Impositivos: todos aquellos impuestos que per- tmanezcan constantes, independientemente de la facturacion (aportes jubilatorios, monotributo, etc.). Gastos de Prevision: este item refiere a la estimacién de prevision necesaria frente a posibles imprevistos tales como despidos, demandas, etc. que pudiese afrontar el estudio. Gastos de Amortizacién: |a aplicacién de un valor men- sual estimado en funcién a amortizar los gastos de equipa- miento (computadoras, tecnologia) y poder asumir el manteni- miento y actualizacién del mismo. Se amortiza todo aquel bien de capital adquirido para el trabajo. Costos variables Conformado por todo gasto relacionado en forma directa con el trabajo especifico. Proveedores Externos: todo aquel proveedor convocado para brindar un servicio. Impuestos Variables; aquellos impuestos producto del trabajo puntual. Estos impuestos son Ingresos Brutos, IVA y G ancias. Punto de equilibrio La suma de los costos fijos y los costos variables nos da el punto de equilibrio, que es |a instancia en lal cual el negocio se mantiene sin generar ganancias ni pérdidas. Aqui cabe hacer expresa mencién al item gastos estructu- rales, en los gastos fijos, y especificamente al tema sueldos, mas precisamente a los sueldos de los socios. fs muy comtn que los socios de un estudio, que no actuan como socios capitalistas sino que trabajan en forma activa, no tengan un sueldo adjudicado, quedando su sueldo sujeto al éxito comercial de la empresa. El punto de equilibrio bien entendido, debe contemplar es- tos sueldos como parte de los gastos estructurales. Ganancia Como ya dijimos, la ganancia es el objetivo comercial de la empresa (estudio), pero dentro de este componente del precio ° 2 5 2 5 § 3 3 § 2 i 5 9 E 3 é 22 aparecen una gran cantidad de variables que son merecedoras de ser analizadas con mayor profundidad. Estas variable son las que, como mas adelante veremos en mayor detalle, motivan las diferencias de precios en el mercado. Podemos decir que el punto de equilibrio, sumado a un |6- gico pocentaje de ganancia, es el precio (piso) que cada traba- jo deberia tener en el mercado (aquello que podria conformar un posible tarifario) y que la incidencia de las variables de ganancia mencionadas, marca los posibles techos que quedan totalmente dependientes de cada estudio y su relacién con sus clientes. Las variables referidad a la ganancia son: Valor percibido por el cliente: esta variable refiere a cé- mo se encuentra posicionado un estudio frente al mercado y como lo perciben los clientes. Aqui entra en juego la trayecto- ria y el nombre del estudio. Politica de precios: estrategias de penetracidn, de posi- cionamiento en mercados especificos, de descuentos por con- tinuidad, son algunos de los recursos de que dispone un estu- dio a la hora de evaluar el margen de ganancia, y hacen a la fluctuacién de precios, siempre considerando que estas politi- cas actuan solo sobre la ganancia. Situacion del mercado: variable externa que refiere a los ajustes que inevitablemente deben sufrir los precios en particular en épocas de crisis. Magnitud del cliente: Un tema que genera mucho debate es el de si debe variar el costo de un mismo desarrollo de di- sefio, si éste es realizado para un pequefia empresa o una grande. El argumento en pro de que el costo varie refiere al concep- to valor-retorno, donde se prevee que es mayor en una gran empresa que en una pyme. De cualquier manera, es una variable que actUa (como to- das las anteriores) solo en el margen de ganancia. O sea, él precio de un trabajo no puede estar por debajo del punto de equilibrio, por mas pequefio que sea el cliente. Lo mismo ocurre cuando Io que varia es la magnitud del es- tudio (referido al valor percibido por el cliente). La diferencia de precio debe oscilar entre el punto de equilibrio sumado a ese porcentaje ldgico de ganancia y el crecimiento que ese por- centaje puede tener virtud de ese valor percibido. El costo hora como elemento de medicion universal Anteriormente, hemos dividido las actividades que se Ilevan a cabo en un estudio de disefio en distintos tiempos. Y esos tiempos son mensurables en horas. Por lo que, hasta aqui, e/ valor hora parece una de las va- tiables mas claras en funcién a encontrar un elemento de me- dicién abarcativo y universal. Aplicando el costo hora al precio Para poder aplicar un costo horario al precio del disefio es necesario, como primer paso, categorizar los roles a llevar a cabo, en funcién a determinar Jos distintos tipos de hora que conviven dentro de un estudio. El grafico siguiente, menciona cinco categorias de horas, todas pertenecientes a los costos fijos, ya que responden a los gastos de estructura y sueldos. Las horas de gestion, creativas, operativas y de seguimien- to, fueron descriptas en el punto: Los roles que conviven en un estudio. Las denominadas horas de estructura, corresponden al tiempo de utilizacion de la estructura del estudio que insume un trabajo. Estas horas de estructura deberan contemplar todos los gastos estructurales, impositivos, previsionales y de amortiza- cién, quedando afuera de este concepto los sueldos, que van a estar contemplados por las otras categorias horarias. 23 | ‘Cémo presupuestar disefio 24 Ganancia Punto de equilibrio Proveedores externos Costos variables Impuestos variables Costos fijos og og bode Cena ae) eae orearrrey Pore era} rr ey See] Horas Estructura ed Fomeerrns cinsemmicaciones ue ovis teres Crea) eee Cec a) tae) reed pore Horas Gestion Horas Creativas Srey Horas Operativas CSETICMEE Horas Seguimiento Una primera conclusion En definitiva, lo que hasta aqui vimos es que de no existir parametros para la elaboracién de un precio, éste se convierte en lo que denominamos anteriormente un intangible. Pero, cual es el inconveniente con lo intangible? Uno muy escuchado en el mercado es el que se produce cuando el cliente se niega a pagar “x” valor por un desarrollo de disefo. Ahora, siendo el precio un intangible, es muy com- plejo justificarlo, Es mas cuando este cliente nos diga que solo puede pagar 2/3 de “x", quién le esté ofreciendo el servicio no va a saber a ciencia cierta si con 2/3 de “x” continua obtenien- do ganancias, o esta por debajo del punto de equilibrio. &n resumen, si el precio esta conformado a partir de refe- rencias obtenidas del mercado (por tal trabajo se esta cobran- do tanto), ese precio solo va a ser un numero, y no va a tener un analisis atras, que nos permita conocer qué corresponde a los costos fijos, qué a los variables, donde esta el punto de equilibrio, y menos, qué es ganancia. Cuando el cliente nos contraoferte 2/3 de “x” cosa que es altamente probable, luego de medir si esos 2/3 nos parecen aceptables, vamos a optar por realizar el trabajo, posiblemen- te por una visién de que 2/3 es mejor que nada. Si esos 2/3 se ubican por debajo del punto de equilibrio, lo que va a suceder es que la pérdida va a influir directamente so- bre el costo mas modificable de todos los intervinientes, que es @| sueldo de los socios. Y por qué sucede esto?, porque tanto los sueldos a emplea- dos, como el alquiler, las expensas, el pago a un posible pro- veedor interviniente en ese trabajo, los impuestos y todo el resto de los gastos que componen directa o indirectamente el precio de ese trabajo los vamos a pagar tarde o temprano. Esto convierte al sueldo de los socios en /a variable de ajus- te para que un estudio se mantenga en el mercado sin alterar su estructura. Y lo que no vamos a haber entendido es que 2/3 de “x” es un precio que esta por debajo de nuestras posibilidades, 0 sea, para ser mas concretos, perdemos plata. 25 | Cémo presupuestar disefio 26 Ahora, si cuando el cliente nos contraoferta 2/3 de “x” le decimos que no, por no considerarlo aceptable, pero igualmen- te no conocemos la relacién existente entre esos 2/3 y nuestro costo estructural, vamos a cometer el error de negar el traba- jo sin tener argumentos sdlidos del por qué. Motivo por el cual tampoco vamos a poder defender el va- lor inicial “x”, ‘Una forma de calcular los costos hora Voviendo al concepto hora como unidad de medicién, debe- mos abordar la problematica de cémo adjudicarle valor. Este valor no va a ser el mismo para las distintas catego- rias de horas, ya que difieren mucho los roles desempefiados en unas y otras. Para todas aquellas horas que responden al trabajo de so- cios 0 empleados, el calculo es el mismo, donde lo que difiere es el valor horario final. El cdlculo parte de estimar qué cantidad de horas se pueden trabajar al mes. Podemos suponer que no se trabajan en forma efectiva mas de seis horas al dia, durante veinte dias promedio, por lo que disponemos de ciento veinte horas al mes. Ahora debemos establecer valores de sueldo estimados co- rrespondientes a las distintas tareas a realizar (gestién, creati- vidad, trabajo operativo, seguimientos de proveedores). Ese valor sera dividido por la cantidad de horas del mes, y nos dara el valor horario. Los roles mencionados son de distinta envergadura, por lo que las expectativas de sueldos seran diferentes. Como primer ejercicio, y a titulo de ejemplo, podemos estimar para las ta- reas de gestion y creatividad, un sueldo de $ 3200.- y con un valor hora de $ 27.- nw Para la operativa, un sueldo de $ 1200.-, donde el valor ho- ra sera de $10.- y para la tarea de seguimiento $ 2000.-, con un valor hora de $ 17.- (*1) Para el caso del valor de hora estructura, éste se deduci- ra sumando todos los costos involucrados directamente con el {uncionamiento de la estructura del estudio sumado a un cal- culo de previsién y amortizacién, dividiendo nuevamente la cifra resultante por ciento veinte. Para una estructura de $ 5700.- de costo mensual, el valor hora sera de $ 47,5.- (*1) Personalmente, considero estas cifras menores a las que deberian surgir del mercado, pero opté por realizar las es- timaciones que contindan de aqui en adelante con estos valo- res de sueldos, para que no se relativicen los calculos que pro- siguen, por un dato que no es esencial. 27 | Cémo presupuestar dit Poniendo a prueba los conceptos Caso hipotético 1: Costos horarios de un estudio chico Para este primer ejercicio, definimos un estudio con las si- qguientes caracteristicas de estructura. Estudio compuesto por un titular (monotributista) y un em- pleado, montado en un departamento alquilado de dos am- bientes que dispone de dos estaciones de trabajo. Titular sueldo adjudicado $ 3200.- Empleado sueldo $ 1200.- Aportes y contribuciones empleado $ 420.- Alquiler $ 450.- Expensas $ 100.- Impuestos oficina $ 50.- Telefonia $ 150.- Servicios $ 120.- Contador $ 150.- Monotributo $ 200.- Previsiones $ 120.- Amortizaciones (*1) $ 500.- Total mensual $ 6660.- 29 | Cémo presupuestar disefio 30 (*1) el cdlculo de amortizacién esta realizado en base a amortizar dos estaciones de trabajo completas en el lapso de dos ajfios. (tiempo en el cual se estima que la tecnologia de- beria ser actualizada). El valor de la estructura va a estar conformado por la tota- lidad de los valores detallados, descontando los sueldos del ti- tular y del empleado. O sea que el estudio tendra un valor de estructura de $ 2960.- y un costo horario de la estructura de $ 24.- El titular va a dedicar su tiempo a tareas de gestién, crea- tividad y gestion interna, y de estructura (ver cuadro en: Los roles que conviven en un estudio). Por lo que vamos a estimar que un 65% de su tiempo tiene un valor horario de $ 27.-, 0 sea 78 horas de $ 27.- = $ 2106.- El 35% restante del tiempo, por estar dedicado a tareas de gestion interna y de estructura, esta considerado como valor agregado al costo de estructura. El empleado, va a dedicar su tiempo a tareas operativas y de seguimiento. Siendo entonces 120 horas de un valor que promedia en $ 11.- ($ 10 hora operativa y $17 hora de segui- miento, suponiendo que suele haber mayor cantidad de horas operativas). El valor va a promediar los $ 1320.- Caso hipotético 1: Ejemplo de costo de trabajo Trabajo a cotizar: folleto triptico, tamafio cerrado A4, cuyo objetivo es comunicar servicios de empresa de medicina pre- paga, textos provistos por el cliente. El trabajo consta de disefio, realizacién de originales y se- guimiento de produccién. No contempla el uso de proveedores externos (fotdgrafo, ilustrador, etc). El siguiente estimado no pretende mostrar una forma de }resupuestar, de hecho esta diametralmente opuesto a serlo, sino que es un ejercicio como para empezar a entender como inciden los costos fijos en un trabajo. Consideremos a priori que este trabajo ocupa un cuarto del tiempo total del estudio. Por esa razon podemos estimar las horas de dedicacién 30 hs. Estructura ($ 24.-) $ 720.- 20 hs. Gestién/Creatividad ($ 27.-) $ 540.- 25 hs. Operativas ($ 10.-) $ 250.- 5 hs. Seguimiento ($ 17.-) $ 85.- Ganancia (30%) $ 478.- Ingresos brutos $ 80.- Total $ 2153.- 1 poder resolver cuatro trabajos de similar complejidad al ilescripto en el lapso de un mes, le permite a este estudio fac- turer 4 8612.- cubrir el costo de estructura ($ 6660.-) y pagar ingresos brutos $ 320.- quedando una ganancia de $ 1632.- No debemos olvidar que esa ganancia contempla tanto el tfecimiento a partir de nuevas inversiones, como el afrontar ‘ualquier posible inconveniente que pudiera surgir. Si este estudio aceptara, como sucede mas habitualmente (ie lo que uno pudiera imaginar, un ajuste de precios de un 40%, 0 sea que el costo inicial de $ 2153.- baje a $ 1722.-, es- laria facturando $ 6889.- (proyectado en su capacidad de re- iver cuatro trabajos de estas caracteristicas al mes). O sea ‘jue estaria trabajando en el punto de equilibrio (6660.- + lo /orrespondiente a ingresos brutos). De cualquier manera hay que tener en cuenta la dificultad we mantener ese ritmo de trabajo (cuatro trabajos similares por mes), durante todo el afio. Lograr un mayor caudal de trabajo le resultaria imposible, salvo que para ello haga crecer su estructura y por ende, sus Wastos fijos. Por lo que la encrucijada se encuentra entre el he- 31 | Como presupuestar disefio 32 cho de no poder crecer (sin incrementer costos), y lograr el rit- mo laboral ideal y ajustado a su estructura. En realidad se deberia proyectar una ganancia anual menor por el efecto de promediar meses de menor facturaci6n, situa- cién que casi con seguridad va a suceder. Caso hipotético 2: Costos horarios de un estudio mediano Para este segundo ejercicio, definimos un estudio con una estructura del doble de tamafio que el caso anterior. Estudio compuesto por dos socios (sociedad de hecho) y dos empleados, montado en un departamento alquilado de tres ambientes que dispone de cuatro estaciones de trabajo. Socios sueldos adjudicados $ 6400.- Empleados sueldos $ 2400.- Aportes y contribuciones empleado $ 840.- Alquiler $ 600.- Expensas $ 120.- Impuestos oficina $ 65.- Telefonia $ 250.- Servicios $ 180.- Contador $ 250.- Jubilacién socios $ 250.- Previsiones $ 300.- Amortizaciones $ 850.- Total mensual $ 12505.- El valor de la estructura (la suma de los valores detallados, descontado los sueldos), contemplando el 35% del tiempo de un socio dedicado a gestion y estructura interna es de $ 4825.- y el costo horario que surge aqui es de $ 40.- - Caso hipotético 2: Ejemplo de costo de trabajo Nos basamos en las mismas pautas utilizadas en caso an- terior (folleto triptico). Siendo del doble de tamaiio, la estructura del caso 2 esta preparada para afrontar el doble de trabajo que el caso 1, por lo cual, el mismo trabajo lleva la mitad de tiempo, o el mismo tiempo de la mitad de la estructura. 15 hs. Estructura ($ 40.-) $ 600.- 20 hs. Gestion/Creatividad ($ 27.-) $ 540.- 25 hs. Operativas ($ 10.-) $ 250.- 5 hs. Seguimiento ($ 17.-) $ 85.- Ganancia (30%) $ 442.- Ingresos brutos $ 70.- Impuesto a las ganancias (10%) $ 210.- Total $ 2197.- Como primera conclusién, podemos apreciar que pese a ue los costos de estructura se duplicaron, el precio del traba- jo no cambié entre el primer y el segundo caso (las diferencias §0n insignificantes). Obviamente lo que estamos pudiendo apreciar es que en el segundo caso los costos fijos son del doble, pero también se duplica la estructura y su capacidad de encarar trabajos. Ante la posibilidad hipotética de afrontar ocho desarrollos We caracteristicas similares, \a ganancia resultante sera de 4 1536.- contra los $ 1632.- del primer caso. Diferencia que fesponde al riesgo asumido en llevar adelante una estructura dle mayor magnitud. «Qué pasaria si este estudio estuviese presupuestando (por se folleto, y trabajos similares) $ 1600.-, precio aceptable, te- 33 | Como presupuestar disefio 34 niendo en cuenta los que se intuye que son los precios “suge- ridos” en el mercado? Mensualmente tendria una facturacién de $ 12800.-. Esta facturacién cubriria los $ 12505 correspondiente a gastos fijos, pero no contemplaria que facturar $ 12800 para este formato de sociedad significa pagar $ 384.- de ingresos brutos y $ 1280.- de ganancias (aprox.). Por lo cual el ingreso real es de $ 11136.-, 0 sea que no hay ganancia, sino que se esta $ 1369.- por debajo del punto de equilibrio. Saldo que va a quedar compensado sacrificando items del gasto fijo, y los primeros que usualmente entran en esta lista son los correspondientes a previsién y amortizacién ($ 1150.-) A esta altura, el estudio no esta pudiendo hacer frente a un despido, o a un posible arreglo, actualizacién 0 modernizacién de equipamiento. Si a esto le sumamos la posibilidad, para nada improbable, de que no pueda mantener el ritmo necesario de trabajo (ocho desarrollos similares por mes), se van a ver afectados los suel- dos de los socios, que es la siguiente variable de ajuste disponible. Una segunda conclusion Releyendo la primera conclusién, y retomando el concepto de intangible, hay que situarse en la posicién de que el disefio actualmente no tiene precio establecido, porque no se realiza este tipo de andlisis de las estructuras, y los gastos que éstas implican. Entonces pensemos que estos casos hipotéticos elaboran sus precio no a través de este tipo de andlisis, sino por las re- ferencias que obtienen del mercado, y tengamos en cuenta que no sdlo presupuestan folletos tripticos, sino una diversidad enorme de desarrollos, donde al no aplicar un criterio, el caos es atin mayor. El riesgo de que se esté trabajando muy por debajo del punto de equilibrio es tan probable como de que se esté traba- jando con margenes de ganancia muy grandes. En la medida que no se apliquen criterios de analisis y racionalizacién de los recursos, el estudio nunca lo va a saber a ciencia cierta, por lo que no va a poder corregir el rumbo, o trazar estrategias co- merciales con bases sustentables. Ganancia, un analisis con mayor profundidad Varias de las situaciones que conviven en el mercado, por las cuales parece imposible que exista un criterio comun para el precio del disefio, merecen ser analizadas con mayor profun- didad. Estudio chico vs. estudio mediano. Comparando los casos hipotéticos 1 y 2, pudimos notar que frente al mismo trabajo, el presupuesto no varié, dado que pa- fa ambos casos se involucra la misma estructura y el mismo tiempo de desarrollo, Podemos si concluir, que a mayor estructura de estudio, ‘mayor capacidad de realizar desarrollos, por lo que también existira un mayor (posible) margen de ganancia. |_ Punto de equilibrio orice Corr] erat Pere Ustudio 1 Estudio 2 35 | Como presupuestar disefio 36 Cliente chico vs cliente grande. Como primer punto para abordar esta problematica debe- mos dejar en claro que el margen posible de variacién va a es- tar dado sdlo en la ganancia, y por la aplicacién de un criterio de dudoso fundamento que supone y pretende que la gran em- presa retribuya al estudio el mayor beneficio econdmico que va a obtener del disefio con respecto a un cliente menor. Ganancia de 30% Punto de equilibrio or Perot Cliente chico Cliente grande éPero, estamos en condiciones los disefiadores de evaluar los margenes de ganancia que obtiene un gran cliente con nuestro disefio, en relacién a uno chico? éQué argumentos podemos elaborar para sostener esta postura? Qué respuesta le dariamos a un empresario que nos invierta el punto de vista, argumentando que él no puede pagar mas por nuestro servicio, dado que pese a que efectivamente se lo utilizara en un producto con mucha exposicién en el mercado, para que ese producto sea lo que es, su empresa debe invertir y arriegar mucho mas que una empresa de menor magnitud, y que nosotros no somos parte de su riesgo. Lo cual no quiere decir que esta empresa no pueda enfren- tar costos mayores de disefio que una pequefia empresa, pero de cualquier manera, vamos a estar “jugando” con esa brecha que va desde el punto de equilibrio sumado a un Idgico mar- gen de ganancia (precio base tanto para la gran empresa co- mo para la pyme) hasta un -ahora si- limite intangible que sur- ge del trato entre estudio y cliente y las multiples variables ya mencionadas. Estudio con trayectoria vs. estudio sin trayectoria. Para simplificar el andlisis, podriamos suponer que ambos estudios tienen igual magnitud de estructura, por lo cual, tie- nen costos fijos iguales. Ganancia de 30% Punto de equilibrio reed Cera Estudio sin Estudio con trayectoria trayectoria Aqui entra en juego el valor percibido por el cliente, dado que a priori, a iguales trabajos van a estar en juego iguales fostos de estructura. 37 | Cémo presupuestar disefio. 38 Podriamos suponer que los costos horarios del estudio con trayectoria son mayores, pero también podriamos estimar que una mayor experiencia hace que el trabajo se resuelva en me- nos tiempo. En definitiva, dependera de! cliente, y del valor que él per- ciba del estudio, que exista en el mercado una situacién como la descripta en el siguiente cuadro. Donde el precio del estudio con trayectoria esta muy por encima de lo que podriamos de- nominar el margen |dgico que suponemos de ganancia (esti- mado en un 30%). En este caso, sera mérito del estudio el po- der imponer un valor percibido mayor. Ganancia de 30% Punto de equilibrio Estudio sin Estudio con trayectoria trayectoria De cualquier manera y reiterando conceptos antes mencio- nados, hacemos una lectura general de lo que hoy sucede en el mercado, y nos encontramos con que la tendencia (salvo ex- cepciones) es inversa a este ultimo cuadro, y se ajusta mas al siguiente: Ganancia de 30% Punto de equilibrio reed Cert Precio Precio logico del habitual det do mercado Hacia un posible tarifario Definimos que el precio correspondiente a un desarrollo de disefo es aquel que surge de la suma de los gastos fijos, los variables y el porcentaje de ganancia También pudimos apreciar que entre dos estudios de dife- frente magnitud, el precio final practicamente no variaba. Entonces tendriamos que estar en condiciones de determi- var los precios que conformen un tarifario, que siempre corres- pondera al precio base del mercado, quedando el techo, como ya dijimos, en funcién a las variables de cada trato comercial. No es tarea de este libro el conformar un tarifario, pero si despejar dudas de su factibilidad. Y para ello, deberiamos poner a prueba una vez mas las \clusiones ya elaboradas. Como primer punto, vamos a analizar un nuevo caso hipo- 39 | Cémo presupuestar disefio 40 OSS tético, que ejemplifica el extremo (por lo bajo) de lo que pue- de ser el mismo presupuesto de los casos anteriores, pero rea- lizado por un estudio unipersonal, (un profesional recién egre- sado), que seria en este caso la minima expresién en cuestién de magnitud de estructura de la empresa de disefio. Caso hipotético 3: Costos horarios de un estudio unipersonal Para este tercer ejercicio, definimos un estudio con las si- guientes caracteristicas de estructura. Estudio compuesto por un titular (monotributista) sin em- pleados, montado en en el espacio fisico familiar 0 personal, con una estacién de trabajo. Titular sueldo adjudicado (*1) $ 2200.- Alquiler $?2- Expensas $2- Impuestos oficina $2- Telefonia $ 150.- Servicios $?- Contador $ 150.- Monotributo $ 93.- Previsiones $2- Amortizaciones $ 250.- Total mensual $ 2843.- (*1) en este caso, el sueldo adjudicado es inferior a los an- teriores ya que al ser una estructura unipersonal, el titular va a realizar tareas tanto de gestion y creatividad, como de segui- miento y operativas, por eso el valor es un intermedio entre el valor sueldo de titular y el de empleado. Para este caso, debemos evaluar con mas profundidad co- mo esta conformado el costo estructural. De sumar los items detallados, nos daria un valor de estructura de $ 1413.- (con- siderando un 35% de tiempo del titular destinado a gestion interna). Ahora, de no considerar los items cuyos valores estan ex- presados con un signo de pregunta (?), nunca se podra estar en situacién de asumirlos, salvo haciendo uso del margen de ganancia, para lo cual, una posible postura seria considerar un porcentaje de mismos. En ese caso, el valor de estructura ascenderia a $ 2063.- del cual se desprende un costo horario de la estructura de $ 17.- Items a considerar pese a no ser parte actual del costo fijo. Alquiler $ 400.- Expensas $ 100.- Impuestos oficina $ 50.- Servicios $ 100.- Previsiones $-- Total $ 650.- EI principal motivo para considerar una parcialidad de estos eostos radica en que de no hacerlo, los precios de este estudio fio responderan a una situacién futura (disponer de una ofici- fia, asumir gastos estructurales, o crecer en empleados), y le fesultara extremadamente complicado el modificar los precios ® la hora de crecer como estructura. Visto esto desde la situacién de un profesional recién eqresado, que por ejemplo trabaja en la casa de los padres, el no considerar los costos que un crecimiento futuro le de- Mande, dificultara al extremo de imposibilitar ese mismo cre- cimiento. Y de cualquier manera, de lograrlo, gracias a algun factor externo aqui no contemplado, se vera obligado a re- veer sus precios, o estaraé facturando por debajo del punto de #quilibrio. 41 | Cémo presupuestar disefio | 42 El caso 3 ejemplifica una situacién usual del mercado, la cual es causal de procesos erréneos en la conformacién de precios, por lo que debemos ser concientes del valor de educar a los estudiantes avanzados, y brindarles capacitacién que les permita ver su futuro profesional desde una dptica empresarial. Caso hipotético 3: Ejemplo de costo de trabajo Trabajo a cotizar: folleto triptico El trabajo consta de disefio, realizacion de originales y se- guimiento de produccién. No contempla el uso de proveedores externos (fotdgrafo, ilustrador, etc). 30 hs. Estructura ($ 17.-) $ 510.- 20 hs. Gestién/Creatividad ($ 27.-) $ 540.- 25 hs. Operativas ($ 10.-) $ 250.- 5 hs. Seguimiento ($ 17.-) $ 85.- Ganancia (30%) $ 415.- Ingresos brutos $ 60.- Total $ 1860.- Comparando con el caso 1 (un titular y un empleado) este formato unipersonal no va a poder abordar mas de dos traba- jos de caracteristicas similares al descripto. Por lo cual el estu- dio podra facturar $ 3720.- que cubre el costo de estructura ($ 2843.-) y pagar ingresos brutos $ 170.- quedando una ga- nancia de $ 707.-

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