FUENTES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Fuentes de poder para los mandos altos

EL PODER Y LA POLTICA

En los dos captulos anteriores se analizaron dos series importantes de dimensiones contextales
la estructura y los sistemas en el captulo seis, y la cultura y la ideologa en el captulo siete.
En este captulo se estudiarn los ltimos elementos contextales importantes, el poder ya
poltica. Cuando se hayan estudiado estos tres bloques, pasaremos a ver la manera de reunirlos
para formar distintas configuraciones.

No importa si la empresa usa un enfoque deliberado o uno emergente, porque los mandos altos
son los responsables de la estrategia. Por consiguiente, es importante entender cmo adquieren
poder quienes ocupan los mandos superiores. La primera fuente de poder, la ms evidente, es
el puesto formal1 que ocupan los mandos altos. Los mandos que detentan un nombramiento
oficial adquieren cierta legitimidad. Este tipo de poder es un caso especial que se llama
autoridad; la organizacin la confiere, de manera legal y formal, a ciertas personas, que sern
respetadas por los dems miembros con base en su autoridad.
En el transcurso comn de las actividades, es normal que los mandos superiores controlen
recursos4 importantes, sean dinero, equipo o instalaciones. Puesto que otorgar recursos a
peticin es una forma de recompensa, y como negar esa solicitud es una forma de castigo, el
control de los recursos puede ser una potente fuente de poder.
La alta direccin se encuentra en una magnfica posicin para controlar las premisas y
la informacin para las decisiones.5 La alta direccin establece la agenda de las juntas y las
decisiones correspondientes, adems articulan restricciones para las decisiones que pueden
tomar los participantes de niveles ms bajos. El control de la informacin permite a los mandos
altos dirigir la inteligencia de quienes reciben la informacin. Estos tipos de control pueden
reforzar el poder de los mandos altos, reglamentar las decisiones que se tomen y cmo y quin
enmarca los problemas que afectan a la organizacin, de manera que sirva a sus intereses
particulares.
Por ltimo, los mandos altos tienen un lugar central en la red.6 Esto slo significa estar
situado en las redes de personas y de informacin de la organizacin, lo cual refuerza su
exposicin. Pueden colocar a protegidos en posiciones cruciales y usarlos para estar informados
sobre las cosas importantes que estn ocurriendo en toda la organizacin.

Fuentes de poder para las unidades de la organizacin

EL PODER Y LA POLTICA

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Por regla general, poder se define como la capacidad que tiene una persona o departamento
para influir en otras personas o departamentos para que trabajen en obtener los resultados que
desea la persona que detenta el poder.1 Ntese el uso de la palabra capacidad; el poder es como
un inventaro de algo. Es como un potencial de energa, adquirido y guardado mientras no se
usa. La poltica es el ejercicio del poder con objeto de influir en otros, de tal manera que se
puedan alcanzar los objetivos del actor poltico, inclusive la consecucin de ms poder.2 Ntese
que la poltica, aunque relacionada con el poder, es ms bien un flujo; es como la energa
cintica, es decir, la fuerza en movimiento. En este captulo se ver cmo obtienen y ejercen
el poder las personas, los departamentos y las organizaciones. Se estudiarn las implicaciones
del poder y la poltica para la estrategia de la organizacin y se terminar con un breve anlisis
de la tica al crear estrategias.

Se suele pensar que los mandos altos son los que tienen ms poder en las organizaciones
modernas. Sin embargo, otros puntos de la organizacin tambin pueden acumular poder. De
hecho, en cualquier nivel de la jerarqua, los departamentos y las personas tendrn diferentes
cantidades de poder. Las contingencias estratgicas7 son los hechos y las actividades en que
debe destacar la organizacin para tener xito. Las personas y los departamentos tendrn poder
en la medida en que puedan ayudar a la organizacin a enfrentarse a estas contingencias. Los
estudiosos han identificado cinco fuentes de poder relacionadas con las contingencias estratgicas.
La dependencia es la primera de estas fuentes de poder. Un departamento tendr ms
poder que otros si ste tiene algo que aquellos necesitan; es decir, si dependen de l.' Por
ejemplo, en el captulo seis se habl de la interdependencia del flujo del trabajo y los procesos.
Si una unidad se encuentra en las primeras etapas del flujo de trabajo, las unidades que estn
ms adelante tendrn que esperarla y, por consiguiente, tendr ms poder. Por otra parte, si son
muchas las unidades que dependen de las habilidades de un proceso que corresponde a una
unidad dada, por decir el departamento de ingeniera en una empresa fabril, sta tendr ms
poder.
Si un departamento es muy bueno para generar recursos financieros,' tendr ms poder.
Por ejemplo, un departamento acadmico que consigue muchos donativos tendr poder en una
universidad. La tienda detallista que genera la mayor cantidad de ventas de una cadena tendr
ms poder que las que estn en otros sitios. El trmino central'" se refiere a la importancia del

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FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

departamento para la actividad primaria de la organizacin. En las organizaciones fabriles es

frecuente que las unidades de produccin tengan ms poder. Por otra parte, en las organizaciones impulsadas por los productos nuevos, el departamento de investigacin y desarrollo suele
ser muy poderoso.
Un departamento que tenga una funcin que no puede cumplir ningn otro departamento,
tendr gran poder, lo anterior se llama imposibilidad de sustituir." Un ejemplo sera la
programacin de computadoras; cuando se inventaron las computadoras, los programadores
tenan mucho poder, pues normalmente ninguna otra persona de la organizacin tena capacidad
para hacer que funcionaran bien. Conforme ha ido aumentando la cantidad de programadores
y conforme las computadoras han ido quedando al alcance de los usuarios, el poder de los
programadores ha ido disminuyendo.12
Las organizaciones suelen estar en ambientes dinmicos y complejos, que producen gran
incertidumbre. Un departamento que enfrenta la ncertidumbre muy bien tendr poder en ese
caso. Algunos lo lograrn obteniendo informacin previa sobre el ambiente; por ejemplo, un
grupo que hace buenos pronsticos. Otros departamentos quizs ayuden a evitar la incertidumbre; por ejemplo, un grupo bueno para el cabildeo gubernamental. Algunos departamentos
quiz sean buenos para absorber la incertidumbre; por ejemplo, un departamento de investigacin y desarrollo muy apto, que inventa productos nuevos a gran velocidad, como respuesta a
los movimientos de la competencia.

LA POLTICA: EL EJERCICIO DEL PODER EN LAS

ORGANIZACIONES
Poltica de alto nivel: el ejercicio del poder
de los mandos altos
Lo interesante sobre las fuentes de poder de la alta direccin es el grado en que reflejan lo que
deca Wrapp en su ensayo, en el captulo dos: "Los buenos gerentes no toman decisiones
polticas." En su opinin, dos de las habilidades ms importantes de los gerentes buenos es
mantenerse informados y jugar al juego del poder. Empero, un gerente bueno lo hace con
sutileza, con un ejercicio poco claro del poder. La fuente de poder del puesto slo monta el
escenario, confiriendo legitimidad a los mandos altos. El control de los recursos se podra
ejercer llanamente, pero es probable que se deba hacer con sutileza, recordando la estructura
de poder de la organizacin. El control de las premisas para decidir puede brindar a los mandos
altos magnficas oportunidades para un control irrestricto de las actividades de la organizacin.
Estas tres fuentes de poder puesto, recursos y premisas para decidir son los elementos que
los mandos altos pueden usar para canalizar el flujo de la actividad de la organizacin en el
sentido que desean. Es decir, son instrumentos para crear estrategias. La fuente de poder en
el centro de la red sostiene esta empresa, pues brinda al buen gerente fuentes de informacin
confiables, sin que parezca entrometido.
Existe cierta analoga con la cadena de valores de Porter, pero en relacin con la poltica.
La posicin, los recursos y el control de las premisas para decidir son formas directas, al alcance
di la alta direccin, para controlar el curso de la organizacin. La centralidad de la red brinda
a la alta direccin una actividad de apoyo a la informacin que les sirve para la accin poltica.
Cada una de estas cuatro fuentes de poder tambin se puede usar para reforzar el poder de la
alta direccin. Por ejemplo, si un gerente general logra establecer un curso para la empresa,
ste obtendr legitimidad ante el consejo de administracin y sus compaeros, haciendo ms

slida su posicin. Si ste usa bien sus fuentes de informacin en puestos centrales, este gerente
quiz tenga ms injerencia en los recursos, aumentando as su poder.13

La poltica en toda la organizacin

Las fuentes de poder de las unidades de la organizacin, antes mencionadas, pueden ser usadas
en dos sentidos: para adquirir ms poder o para alcanzar los resultados deseados. Las implicaciones estn claras en cuanto a cmo se pueden usar las fuentes de poder para obtener ms
poder. Los departamentos podran participar en campos de gran incertidumbre para la organizacin.14 Otra forma evidente de incrementar el poder consiste en crear dependencias.IS
Tambin es evidente que se podra lograr proporcionando recursos, cosa que no siempre resulta
fcil.16 Por ltimo, un departamento podra inventar la forma de enfrentar una o varias de las
contingencias estratgicas de la organizacin."
Si un departamento quiere usar el poder que ha acumulado para obtener los resultados
que quiere, probablemente debera empezar por formar alianzas. Esto entraa juntas de grupos
informales, con los gerentes y otras personas de diferentes partes de la organizacin, para tratar
de convencerlos que el punto de vista del departamento es bueno." La tctica de ampliar las
redes se relaciona con el punto anterior. As como la alta direccin puede estar en el centro de
una red de contactos en toda la organizacin, los departamentos tambin pueden hacerlo. Los
departamentos pueden extender sus redes, colocando algunos de sus miembros en otras
unidades, pero sin perder contacto con ellos. Tambin pueden tratar de cooptar a los disidentes,
reales o en potencia, incluyndolos en la red del departamento."
Un departamento puede tratar de controlar, a semejanza de los mandos superiores, las
premisas de las decisiones. Puede tratar de compartir informacin de manera selectiva, con
objeto de proyectar la mejor imagen posible. Puede tratar de incluir asuntos especficos en las
agendas de los grupos que toman las decisiones.20 Los departamentos pueden usar su legitimidad y experiencia para obtener ms poder an. Por ejemplo, un gerente de finanzas puede
recomendar una estrategia financiera que podra producir el beneficio secundario de darle ms
poder al departamento de finanzas. Las dems partes de la organizacin seguramente aceptaran
la sugerencia en razn de la legitimidad y la experiencia del gerente de finanzas, con toda
probabilidad sin siquiera considerar los beneficios que entraa para el departamento de
finanzas.21

EL PODER, LA ORGANIZACIN Y LA
ESTRATEGIA
Hasta aqu, nuestro anlisis del poder ha sido positivo en su mayor parte. La alta direccin y
los departamentos pueden acumular poder de diferentes maneras. Adems, en caso de existir
metas diferentes, pueden adoptar tcticas polticas que les brindan la oportunidad de aplicar su
poder para alcanzar los fines deseados. El poder y la poltica, concebidos de esta manera, forman
parte indispensable de la creacin de estrategias. De hecho, esto es lo que deca Wrapp en su
ensayo del captulo dos.
Evidentemente, la poltica tambin tiene su lado malo y Henry Mintzberg ha escrito al
respecto en su artculo "La poltica y la organizacin poltica". Mintzberg adopta una posicin
muy diferente ante la poltica. Usted recordar que en el captulo seis considera que la poltica
es la fuerza de la organizacin que desgarra a las organizaciones, a diferencia de la ideologa
que las cohesiona. Analicemos su posicin con cierto detenimiento.12
Mintzberg dice que las organizaciones funcionan con cuatro sistemas de influencia: 1)
la autoridad, 2) la ideologa, 3) la experiencia y 4) la poltica. Mintzberg tiene la opinin que

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EL PODER Y LA POLTICA

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SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

los tres primeros son legtimos, pero que el cuarto no lo es. La autoridades el poder autorizado
formalmente, legtimo por definicin. La ideologa representa una serie de creencias aceptadas
en trminos generales y legitima la influencia. La experiencia es una influencia, oficialmente
certificada por organizaciones de profesionales o mritos acadmicos. Segn l, la poltica
refleja un poder ilegtimo, en trminos tcnicos, pues no encaja con ninguna de las tres
categoras anteriores. Afirma que, en la organizacin, el poder poltico no es autorizado
formalmente, aceptado en general ni certificado en forma oficial. Por consiguiente, considera
que, muchas veces, produce divisiones y conflictos.
La posicin contraria, analizada antes en este mismo captulo, es que, con frecuencia, el
poder (la moneda de la poltica) se obtiene por vas informales que, sin embargo, se pueden
considerar legtimas. Los departamentos que ayudan a la organizacin a enfrentar las contingencias estratgicas, por regla general, tienen ms poder. Esta cantidad de poder puede ser
aceptada por casi todos, a pesar que es informal. La autoridad, la ideologa y la experiencia no
son sino casos especiales de fuentes de poder. Cada una de ellas se puede usar en las actividades
polticas, bien o mal. Es probable que el juicio de valor est fundamentado, primordialmente,
en el punto de vista del juez, y no en un criterio objetivo.

Los juegos polticos en las organizaciones

Mintzberg piensa que las actividades polticas se pueden describir como "juegos" y habla de
trece de ellos:
El juego de la insurgencia: Los participantes de los niveles bajos se oponen a la
autoridad.
El juego de la contrainsurgencia: La autoridad devuelve los golpes.
El juego del patrocinio: Los miembros de los niveles bajos se ligan a figuras de
autoridad para construir una base de poder. Se trata de la otra cara de la moneda del centro
de la red.
El juego de las alianzas: Los iguales negocian contratos implcitos de apoyo para
construir una base de poder. Se trata de la tctica para establecer alianzas que se explic antes.
El juego de los imperios: Los gerentes construyen bases de poder con sus subordinados. Se trata de una variante de la expansin de la red de los mandos altos.
El juego de los presupuestos: Juego abierto, sujeto a reglas, para conseguir poder
mediante los recursos; est claramente relacionado con la fuente de poder de los recursos de
los mandos superiores.
El juego de la experiencia: Uso de la experiencia, en forma extraoficial, para construir
una base de poder; los expertos lo juegan haciendo gala de su experiencia; los no expertos lo
juegan tratando de hacer que su trabajo sea considerado de expertos.
El juego del dspota: Adquirir poder "imponindolo despticamente" en quienes no
lo tienen; es decir, el uso ilegtimo del poder legtimo. Entraa la misma posibilidad de derrota
propia que el juego de la experiencia.
El juego de la lnea contra el staff, personal: Enfrenta a los gerentes de lnea, que
tienen poder legtimo, contra los asesores de la gerencia, que tienen experiencia y se juega para
derrotar a los rivales. Queda claro que puede ser destructivo cuando el juego es un fin, en lugar
de usar la autoridad o la experiencia para alcanzar fines vlidos, aunque polmicos.
El juego de los campos rivales: Se juega cuando el juego de las alianzas o los imperios
se convierte en un juego de dos contendientes, o de suma cero. Puede ser aceptable si es la nica
aera de resolver las discusiones en torno a las metas de la organizacin. Si el juego representa
un fin en s mismo, disipa energa que se debera destinar a una actividad productiva.
El juego de las estrategias preferidas: Las personas o los grupos juegan para imponer,
mediante la poltica, los cambios estratgicos que prefieren.
El juego de los pitazos: La informacin interna se usa para exponer conductas ilcitas
o poco ticas; suele ser un juego sencillo y breve. Ms adelante se hablar de la tica.

El juego de la cabeza de turco: Se trata de un juego de grandes apuestas. Las "cabezas

de turco" cercanas al centro de poder se esfuerzan por efectuar un cambio (de estrategia,
ideologa, experiencia/tecnologa o lder).
Mintzberg afirma que se puede hacer poltica en la organizacin, pero que sta no debe
dominar, pues se podra convertir en el sistema dominante de influencia. Esta situacin dara
pie al tipo de configuracin que Mintzberg llama poltica.

Formas de organizacin poltica

A diferencia de las configuraciones que se presentaron en el captulo seis, las organizaciones
polticas se entienden mejor en trminos de poder, y no de estructura. No prefieren un mtodo
especial para coordinar, ni tienen una pieza clave o un tipo claro de descentralizacin. Todo
depende de la fluidez del poder informal canalizado para ganar con cuestiones individuales.
Cuando las facciones de la organizacin chocan polticamente, el resultado es el conflicto.
Mintzberg dice, en su ensayo, que el conflicto tiene dos dimensiones: moderado/duradero
ante intenso/breve, y limitado ante generalizado. Lo anterior lleva a cuatro formas para la
organizacin poltica. La confrontacin representa una organizacin donde el conflicto es
limitado e intenso/breve; por ejemplo, en el caso de una absorcin. La alianza frgil se presenta
en la organizacin poltica donde el conflicto es limitado y moderado/duradero; un buen
ejemplo sera la organizacin de profesionales que trabaja en el sector pblico, por ejemplo una
oficina que ofrece servicios sociales. La organizacin politizada contiene un conflicto
generalizado y moderado/duradero, como en el caso de muchos organismos reguladores. El
ruedo poltico sera la organizacin donde el conflicto est generalizado y es intenso/breve.
Esta forma es tan inestable que rara vez dura mucho. Las otras tres s resisten, la primera porque
modera el conflicto, la segunda porque limita el conflicto y la tercera porque hace las dos cosas.

El rol funcional de la poltica en las organizaciones

La concepcin de Mintzberg, en cuanto a los tipos de organizaciones polticas, subraya las
influencias polticas que, en su opinin, son disfuncionales. La poltica puede conducir a
divisiones, ser muy costosa y desgastar energa. Muchas veces se usa para sostener sistemas de
poder anticuados o para introducir otros nuevos, pero injustificados. La actividad poltica
demasiado intensa puede paralizar a la organizacin.
No obstante, Mintzberg acepta el potencial de la poltica para influir en las funciones. En
trminos generales, piensa que la poltica puede corregir las deficiencias de los sistemas
legtimos de influencia. La poltica puede funcionar, en un sentido darwiniano, para garantizar
que los miembros ms aptos de la organizacin lleguen a los puestos de mando. Adems, puede
garantizar que se discutan a fondo todos los aspectos de un asunto, mientras que los otros
sistemas de influencia podran limitarse a fomentar uno solo. Con frecuencia, se requiere del
sistema de la poltica para estimular cambios necesarios, bloqueados por los sistemas legtimos
de influencia. Por ltimo, el sistema de la poltica puede facilitar el camino para ejecutar las
decisiones.

Poltica y estrategia
Sea que uno acepta la sombra opinin de Mintzberg en cuanto a la poltica, sea que uno acepta
la posicin ms neutral que se present antes, hay que aceptar el papel que desempea [apoltica
en la creacin de estrategias. Un anlisis preceptivo debe tomar en cuenta la estructura de poder
de la empresa para el anlisis interno y tambin para elegir la manera adecuada de aplicar la
estrategia que se ha formulado.

A2U
EL PODER Y LA POLTICA

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SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

Desde un punto de vista descriptivo, en un caso que implique estrategias, es innegable

que uno de los factores que dar forma a la estrategia ser la estructura de poder de la empresa.
Dependiendo de la perspectiva del observador, esto ser negativo o positivo. El hecho es que,
para que se forme una estrategia, los diversos bloques de poder de la empresa se deben poner
en movimiento y actuar. Una parte considerable del enfoque del incrementalismo lgico se basa en la administracin explcita de la poltica de las organizaciones, como se vio en el captulo
cinco. Tambin se vio en el ensayo de Wrapp, en el captulo dos, la forma en que los ejecutivos
eficaces canalizan la accin en las organizaciones. Estas bases pueden servir para presentar el
caso de la poltica como una parte importante de la escuela del aprendizaje estratgico. Sin
embargo, Mintzberg expone un peligro importante de la poltica en las organizaciones: si sta
se sale de cauce y si se juega como fin en s misma, puede ser destructiva e impedir la creacin
de un patrn congruente para los actos de la organizacin, con el paso del tiempo. Otro problema
es que si el poder se atrinchera, sin duda alguna la organizacin realizar un patrn, en una serie
de actos, con el paso del tiempo; es decir, una estrategia. Pero sta puede ser ineficaz, que no

LA FUNCIN INSTITUCIONAL DE LA GERENCIA: EL PODER

INTERORGANIZACIONAL
Las organizaciones operan en contextos industriales y sociales y pueden tener poder en su
interior. En esta seccin se analizar, brevemente, el poder en una industria. Ms adelante se
explicar el poder de las organizaciones en la sociedad y, por consiguiente, su responsabilidad
en la misma.

Fuentes econmicas del poder industrial

El modelo de la estrategia competitiva, de Michael Poner, explicado en el captulo cuatro,
hablaba de una de las maneras que las empresas pueden obtener poder en sus industrias. Pueden
levantar obstculos que impidan la entrada, por medio de economas de escala o lealtad por la
marca, o pueden neutralizar a los sustitutos, creando canjes de precio-resultados que sean
desfavorables para los sustitutos. Una empresa puede tener poder sobre sus proveedores por
ser una de las pocas que use las materias primas suministradas por muchos vendedores. La lista
de ejemplos puede ser bastante larga: el ensayo de Porter, en el captulo cuatro, presenta
bastantes detalles de las diversas fuentes de poder que puede tener una empresa en un ambiente
competitivo. El meollo de lo que dice Porter es que la empresa, que se convierte en lder por
sus costos o que logra diferenciarse o concentrarse, puede adquirir suficiente poder en una
industria, para superar los posibles efectos negativos de las diferentes fuerzas competitivas.

Fuentes polticas del poder industrial

Otra manera de considerar las bases del poder que tiene la empresa en su industria es usando
un marco parecido al utilizado antes para analizar el poder de un departamento en una compaa.
La empresa tendr poder en la medida que enfrente las contingencias estratgicas de una
industria. Por ejemplo, puede hacer que los compradores o los proveedores dependan, cuando
menos parcialmente, de ella o que sean de alguna manera insustituibles debido a su diferenciacin. Por otra parte, si quiere ayudar a que otros miembros del sistema de la industria (sobre
todo proveedores y compradores) enfrenten la incertidumbre, quiz tenga que hacerlo usando
mtodos menos asequibles de lo que sugiere Porter. ste es el tema que aborda Jeffrey Pfeffer
en su ensayo en este captulo: "La funcin institucional de la gerencia."

Esta funcin institucional de la gerencia significa administrar las relaciones ,de la

organizacin con otras organizaciones. Todos los miembros de una industria enfrentan
incertidumbre e interdependencia. La administracin del nivel institucional puede ayudar
a las empresas a enfrentar este doble problema. Pfeffer sugiere hacerlo por medio de una
estrategia "poltica"; a saber: estableciendo relaciones favorables de intercambio con otras
organizaciones. Analiza, con detenimiento, los pros y los contras de seis de estas estrategias: la fusin, la empresa en participacin, la cooptacin y los directorios entrelazados, el
reclutamiento de ejecutivos, la regulacin y, por ltimo, la accin poltica directa, por
ejemplo, el cabildeo.

QUIEN DEBERA CONTROLAR A LA EMPRESA?

ESTRATEGIA Y TICA
Si una organizacin puede manejar su relacin con la sociedad y con otros aspectos de su
ambiente institucional, adquirir responsabilidades correspondientes con la sociedad. ste sena
un punto medular del ensayo de Henry Mintzberg: "Quin debera controlar a la empresa?"
Mintzberg recurre a la "herradura conceptual", segn la llama, para explicar el continuo de
tcnicas que puede usar la sociedad para controlar el comportamiento de las empresas. El
continuo es una serie que adquiere la forma de una herradura, en lugar de una lnea recta, porque
los dos extremos requieren el control de la empresa por parte de distintas fuerzas extemas,
incluso aunque representen los dos extremos del espectro poltico.
En el extremo izquierdo est "nacionalizarlo", que significa el control gubernamental
directo de la empresa. Mintzberg explica que este enfoque se usa ocasionalmente, incluso en
una economa de mercados, y a pesar de considerarse un tab. En el extremo derecho est
"restaurarlo", la idea que el control de la empresa slo le corresponde, legtimamente, a sus
dueos legales: los accionistas. Mintzberg expone varios problemas, muchos de ellos tcnicos,
que surgen con el control exclusivo de los accionistas. Asimismo explica varias cuestiones
filosficas relacionadas con el control total a manos de los dueos, entre ellas el concepto de
que, en una sociedad democrtica, el control de los dueos no siempre es ms legtimo que el
control de los trabajadores, el control de los consumidores o, incluso, el control pblico.
En la mitad de esta herradura se presentan otras posiciones que, con frecuencia, se usan
para controlar el comportamiento de las empresas. Avanzando de izquierda a derecha, el primer
enfoque que explica es "democratizarlo", que significa institucionalizar la democracia de la
empresa, mediante la representacin de los trabajadores, del pblico o de otra forma en el
consejo de administracin (democracia representativa) o de la participacin directa de los
trabajadores o el pblico en la toma de decisiones (democracia participativa). A continuacin
est la conocida posicin de "reglamentarlo" y Mintzberg explica cuando es conveniente el
enfoque y cundo no. La posicin preferida por Mintzberg, en este ensayo, es "imponerlo", la
idea de que todo tipo de "intereses participantes" deben estar siempre presionando a la empresa
para que haga lo indicado, para que "sea honrada". En el punto medio de la herradura est "tener
confianza", posicin que se analizar ms adelante.
A continuacin est "ignorarlo", posicin que Mintzberg recomienda no tomar en cuenta.
Este enfoque sugiere que no se debe operar ningn cambio en el comportamiento de la empresa.
Presupone que se satisfacen las necesidades sociales, al mismo tiempo que se persiguen las
metas econmicas. El argumento dice que "hay que ser bueno". Sin embargo, en casos cuando
el status quo no tiene inters por lo social, el "ignorarlo" conduce al caso de "imponerlo", que
en opinin de Mintzberg "la obliga a ser buena". La siguiente posicin en la herradura,
"inducirlo" representa lo contrario de "reglamentarlo". Cuando una situacin no se puede
sujetar a la reglamentacin, el gobierno podra optar por crear incentivos para los comportamientos aceptables, en lugar de sanciones para las transgresiones.

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EL PODER Y LA POLTICA

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SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

"Tener confianza": la tica en la administracin estratgica

En su explicacin de "tener confianza", Mintzberg expone el argumento de quienes dicen que
debemos tener confianza en los gerentes: cuando la empresa ene gerentes responsables, no
hay motivo para que sea nacionalizada, democratizada, reglamentada ni presionada. Cabe
confiar que los lderes de la empresa prestarn atencin a las metas sociales. Hay quienes han
criticado esta doctrina, diciendo que es pura retrica. Otros afirman que los empresarios carecen
de mritos para elegir estas opciones sociales. La crtica ms generalizada, de la izquierda y la
derecha, es que los gerentes no tienen el derecho de tomar estas decisiones.
Mintzberg argumenta que debemos tener confianza en los gerentes por dos motivos:
1) las decisiones estratgicas implican, inevitablemente, consecuencias sociales y econmicas;
y 2) la toma de decisiones siempre entraa cierto grado de discrecin en el caso de las empresas.
En trminos sociales, las cosas podran estar mejor, pero con gerentes irresponsables podran
estar muchsimo peor. Mintzberg afirma que es preciso socializar a los gerentes para que sean
dignos de confianza. La sociedad debe aspirar a normas ms elevadas de conducta. Dice: "Sin
personas ticas y responsables en los puestos importantes, nuestra sociedad no vale gran cosa".

Los marcos ticos

La interrogante que plantea este enfoque es: tienen los gerentes lincamientos ticos a su
alcance para ser ms dignos de confianza? La respuesta es, a todas luces, afirmativa. Lawrence
Kohlberg23 encontr que las personas pasan por tres etapas de desarrollo moral. La etapa
preconvencional representa la condicin moral de los nios. La justificacin de sus actos est
en la autoridad y las sanciones consecuentes. La perspectiva de la etapa convencional se dirige
al grupo y lo que ste considera aceptable; los actos se justifican con base en las normas del
grupo. Los adolescentes son un magnfico ejemplo del caso; stos enfrentan un sinnmero de
normas: de la familia, del grupo de iguales, de las leyes y de las organizaciones. La mayora
de las personas estn en la etapa convencional. Algunas se quedan atoradas en el nivel preconvencional del desarrollo moral. stas no actuarn en forma tica, por cuenta propia, tienen que
ser obligadas por la autoridad o el castigo. Sin embargo, otras estn atoradas en el nivel
convencional y slo actuarn ticamente dentro del contexto de su grupo. El comportamiento
tico no se extender a otros grupos ni culturas.
Las personas que siguen desarrollndose en lo moral llegan a la etapa postconvencional. La
perspectiva de este nivel de desarrollo es muy amplia. Las personas que estn en este nivel suelen
mirar las cosas en trminos universales, ms all de su grupo inmediato. Los actos se justifican en
razn de principios morales muy amplios. Kohlberg encontr que las perspectivas ms amplias
conducen a resultados ticos de mayor calidad. Existen tres enfoques ticos que desembocan en
estas perspectivas amplias y ayudan a las personas a tomar decisiones ms ticas.
El primero es el enfoque utilitario, el cual argumenta que las personas deben tomar
decisiones que beneficien lo ms posible a la mayor cantidad de personas posible. Esta nocin
se suele ligar al filsofo Jeremy Bentham.24 La aplicacin de este modelo es llana, pero tambin
compleja. Se deben identificarlas diversas alternativas; es decir, las estrategias. A continuacin,
la persona que decide debe conocer los costos y los beneficios para cada una de las partes
interesadas. Esto no slo significa los costos y beneficios econmicos, sino tambin los sociales.
Esto tambin significa tomar en cuenta a todas las partes interesadas. Con base en estos clculos,
la persona que decide debe elegir la mejor alternativa.
El segundo enfoque es el enfoque de los derechos humanos. Este enfoque se basa en la
nocin de que todas las personas gozan de derechos fundamentales por el mero hecho de ser
humanas. Los derechos son necesarios para que las personas se respeten a s mismas, adems
sustentan la libertad y el bienestar. Estos derechos son independientes de la pertenencia a las
instituciones sociales. De hecho, los derechos humanos pueden ser la medida de las instituciones. Las instituciones que violan los derechos humanos son sujetas a crticas y a la posicin de
"imponerlo" que se explic un poco antes.

El enfoque de los derechos se suele ligar al filsofo Emmanuel Kant." Una expresin
contempornea del "Imperativo categrico" de Kant, en el sentido que el respeto por las
personas conduce directamente a los derechos humanos, es:M
Slo acte cuando el principio de su acto, aplicado umversalmente, no sea autoaniquilante. Por
ejemplo, el hacer trampa no pasara la prueba: slo se puede ganar haciendo trampa si nadie ms
la hace. Si todo el mundo hace trampa, todos se autoaniquilan.
Siempre acte reconociendo el derecho de todos, inclusive el suyo, a ser tratados con respeto. Trate
a las personas como fin, nunca como medio.
Acte como si perteneciera a una comunidad moral, regida por principios morales universales y de
respeto a la persona. ste sera el camino para poner en prctica los dos puntos anteriores. Este
enfoque entraa claras implicaciones para las organizaciones jerrquicas del tipo que se ha venido
analizando en este libro.
El resultado de todo lo anterior son dos tipos bsicos de derechos: a la libertad y al
bienestar. Algunos derechos comunes de la libertad son el derecho a la intimidad, la libertad
de expresin, el libre albedro y la libertad de credo. Algunos derechos tpicos del bienestar son
el derecho al trabajo, la comida, la vivienda y la educacin. En el caso de cada derecho, las
personas que toman las decisiones tienen una obligacin correspondiente: no deben interferir
con los derechos de la libertad y deben proporcionar, en la medida posible, lo que se requiere
para garantizar los derechos del bienestar. La tarea de la persona que toma decisiones ticas, al
tenor de esta posicin, consiste en determinar cmo las decisiones y los actos particulares
afectarn los derechos de todas las personas afectadas por sus decisiones.
El tercer enfoque es el enfoque de la justicia, que tiene su origen en las obras de
Aristteles y de Platn.27 La esencia de este enfoque radica en tratar a las personas como iguales,
a no ser que difieran en cosas importantes; por ejemplo, las caractersticas relacionadas con la
tarea o la necesidad. Este enfoque propone que las normas de justicia, igualdad e imparcialidad
se deben respetar, tanto en la decisin ltima como durante el proceso que conduce a dicha
decisin. Las decisiones que se cian a dichas normas sern ticas.

NOTAS DEL CAPTULO OCHO

1. Vase Dahl, R. A., "The Concept of Power", Behaviorai Science 2 (1957): 201 -15; Astley, W. G. y
P. S. Sachdeva, "Structural Sources of Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis".
Academy of Management Review 9 (1984): 104-13; y Sabncik, G. R. y J. Pfeffer, "The Bases and
Use of Power in Organizadonal Decision-Making: The Case of the University". Administrative
Science Qwrterly 19 (1974): 453-73.
2. Pfeffer,l.,PowerinOrganizations. Marshfield,Mass.: Filman, 1981.
3. Hardy,C.,'TheNarareofUnobtrusivePower",/)i<raa/!/AanflgemefitSej22(1985):384-99;
Pfeffer, Power in Organizations; Peabody, R. L., "Perceptions of Organizational Authority",
Administrative Science Quarterly 6 (1962): 479.
4. Pfeffer, Power in Organizations.
5. Bradshaw-Camball, P. y V. Murray, "Mltiple Theoretical Perspectivas on Politics in Organizations". Organizacin Science 3 (1991); Pettigrew, A, "Information Control as a Power Resource",
Sociology 6 (1972): 187-204.
6. Astley y Sachdeva, "Structural Sources of Intraorganizational Power".
7. Hickson, D. J., C. R. Himings, C. A. Lee, R. E. Schneck y J. M. Pennings, "A Strategic Contngencies
Theory of Intraorganizational Power", Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216-29;
Salancik, G. R. y J. Pfeffer, "Who Gets Powerand How They Hold On to It", Organization
Dynamics (invierno de 1977): 3-21.

EL PODER Y LA POLTICA

2161

8. Emerson, R. M., "Power-Dependence Relations". American Sociological Review 27 (1962): 3141.

SBCCIKDOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

9. Pfeffer,!. y G. Salancik, "Organizational Decislon-Making as a Political Process: The Case of a

University Budget." Administratm Science Quarterly 19 (1974): 135-51.
10. Hickson a al., "A Strategic Contingencias Theory of Intraorganizatonal Power".
11. Ibid.
12. Pettigrew, A., The Po/itics of Organizational Decision-Making. Londres: Tavistock, 1973.
13. Este aspecto del retuerzo mismo del poder es un tema medular en Pfeffer, Power in Organizations.
14. Hickson et al., "A Strategic Contingencies Theory of Intraorganizational Power".
15. Pfeffer, Power in Organizations.
16. Pfeffer y Salancik, "Organizational Decision-Making as a Political Process".
17. Hickson et al., "A Strategic Contingencies Theoty of Intraorganizational Power".
18. Merrell, V. D., Huddling: The Informal Way la Management Success. Nueva York: AMACOM,
1979.
19. Vredenburgh, D. J. y J. G. Maurer, "A Process Framework of Organizational Politics". Human
Relations 37 (1984): 47-66.
20. Pfeffer, Power in Organizations.
21. Ibidem.
22. El grueso de esta seccin est basado en Mintzberg, H., "Politics and the Political Organizacin". En
TheSti-ategy Process, 2a. ed., ed. H. Mintzberg y J. B. Quinn. Englewood Qiffs, N. J.: Prentice
Hall, 1991, pp. 371-77.
23. Kohlberg, L, "Moral Stages and Moralization: The Cognitve-Developmental Approach". En Moral
DevelopmentandBehavior:Tkeory,Research,andSocallssues,ed.T.tikoa.NiiemYa:
Holt, Rinehart & Winston, 1976.
24. Bentham, J. An Introduaion to the Principies of Moris and Legislation. Oxford: Qarendon Press,
1897. Para versiones ms modernas del utilitarismo, vase Hardin, R., Morality witkin the
Limts ofReason. Chicago: University of Chicago Press, 1988; y Singer, P. Practical Ethics.
Nueva York: Cambridge University Press, 1979.
25. Kant, L, Critique of Practical Reason, trad. L. W. Beck. Indianpolis: Bobbs-MerriU, 1956; Kant,
L, Groundwork ofthe Metapkysic of Moris, trad. H. J. Patn. Nueva York: Harper & Row,
1964.
26. La expresin contempornea del Imperativo categrico ha sido tomada de materiales de la Conferencia Arthur Andersen para la Enseanza de tica Empresarial, que tuvo lugar en Lake
Charles, Illinois, en junio de 1991. Estos materiales fueron preparados por el Dr. Norman E.
Bowie y el Dr. Manuel Velsquez.
27. Aristteles, Nichomachean Ethics, Book V (varias ediciones). Una explicacin moderna de la
posicin de justicia es Rawls, JA., Theoiy ofjustice. Boston: Harvard University Press, 1971.

ENSAYO
Por Jeffrey

LA FUNCIN INSTITUCIONAL DE LA ADMINISTRACIN*

Pfeffer
La teora, la investigacin y la educacin en el campo del comportamiento organizacional y
administrativo han estado dominadas por una preocupacin por el manejo de las personas
Originalmente publicado como "Beyond Management and the Wodter: The mstitutional Funciion of Management",
en, la Academy of Managemenl Revim (abril de 1976); copyright Academy qf Management Review. Reimpreso en
partes con permiso de Academy Management Review y el autor.

entro de las organizaciones. Cmo hacer ms productivos a los trabajadores se ha mantenido

como el fundamento de la teora y la prctica desde los tiempos de Frederick Taylor. Semejante
nfasis descuida la funcin institucional de la administracin. En tanto el manejo de las personas
dentro de las organizaciones es de suma importancia, el manejo de las relaciones de la organizacin con otras organizaciones tales como competidores, prestamistas, proveedores y entidades
gubernamentales a menudo es tan importante como el xito mismo de la empresa.
Parsons (1960) seal que existen tres niveles en las organizaciones: 1) el nivel tcnico;
la tecnologa de la organizacin se usa para producir algn producto o servicio; 2} el nivel
administrativo, que coordina y supervisa al nivel tcnico; y 3) el nivel institucional, que se
ocupa de la legitimidad de la organizacin y de las relaciones de sta con el ambiente. La teora
organizacional y administrativa se ha concentrado sobre todo en los problemas de nivel
administrativo, con frecuencia en niveles muy bajos de la jerarqua de las organizaciones.
Los administradores en la prctica y algunos investigadores reconocen la importancia
del contexto institucional en el cual opera la empresa. Se hace cada vez mayor uso de la
publicidad institucional, y ejecutivos de la industria petrolera, entre otros, se han mostrado
activos al proyectar los puntos de vista de sus organizaciones en una variedad de contextos.
Mintzberg (1973a) ha identificado la funcin de enlace como una de las diez principales
funciones que los administradores deben realizar. Otros autores han asentado explcitamente la importancia de relacionar la organizacin con otras organizaciones (Pfeffer y Nowak,
n.d..,Whyte, 1955)....
Los propsitos de este artculo son los siguientes: (a) presentar evidencias de la importancia de la funcin institucional de la administracin, y (b) revisar datos consistentes con un
modelo de administracin institucional. Este modelo percibe que los gerentes se comportan
como si estuvieran buscando reducir y gobernar la incertidumbre y la interdependencia
producidas por las relaciones de la empresa con otras organizaciones. Aqu consideramos
diversas respuestas estratgicas al intercambio interorganizacional, incluidas sus ventajas y

LOS PROBLEMAS INSTITUCIONALES

DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones son sistemas sociales abiertos, inmersas en transiciones, constantes e
importantes, con otras organizaciones de su ambiente. Las empresas de negocios interactan
con organizaciones de compradores y de proveedores, as como fuentes de crdito; su interaccin es tambin a nivel federal y local con las autoridades legales y reguladoras que se ocupan
de la contaminacin, los impuestos, las leyes antimonoplicas, la igualdad en los empleos, as
como multitud de otros asuntos y factores. Cuando las empresas interactan con estas organizaciones, surgen dos consecuencias. Primera, las organizaciones han de enfrentar la incertidumbre. Si una organizacin fuera un sistema cerrado que pudiera controlar o predecir por
completo todas las variables que afectan su operacin, la organizacin podra tomar decisiones
de maximizacin tcnicamente racionales, y anticipar las consecuencias de sus acciones. En su
calidad de sistema abierto y mediante su relacin con importantes organizaciones extemas, la
empresa no tiene control sobre muchos factores de importancia que afectan sus operaciones.
Debido a que las organizaciones son abiertas, estn sujetas al impacto de los sucesos ocurridos
fuera de sus fronteras.
Segunda, las organizaciones son interdependientes de las otras organizaciones con las
que intercambian recursos, informacin o personal, y por ello estn abiertas a su influencia.
La extensin y profundidad de esta influencia estar en funcin de la importancia del recurso obtenido, y estar inversamente relacionada con la facilidad con la que el recurso pueda ser
obtenido de fuentes alternativas (Jacobs, 1974; Thompson, 1967). La interdependencia es

1277
EL PODER Y LA POLTICA

218\:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

problemtica y genera dificultades. A los administradores no les agrada ser dependientes de

factores que escapan a su control. La interdependencia es en especial conflictiva si las fuentes
alternativas son escasas, de manera que la organizacin externa tiene singular importancia para
la empresa.
A travs de sus efectos en las organizaciones, la interdependencia y la incertidumbre
interactan. Una de las funciones principales del nivel institucional de la empresa es el manejo
de esta interdependencia e incertidumbre.

productos por medio del empleo de personal especfico y de publicidad en las publicaciones de
la Asociacin Mdica Americana. El mantenimiento del precio de venta al menudeo, la
proteccin de tarifas y las licencias para restringir el ingreso son otros tantos ejemplos de las
prcticas que forman parte del ambiente institucional de la organizacin y que, en gran medida,
pueden afectar su xito.

1219
L PODER Y LA POLTICA

EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE
Y LA INTERDEPENDENCIA
LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN INSTITUCIONAL
Katz y Kahn (1966) sealaron que las organizaciones pueden seguir dos caminos complementarios hacia la eficiencia. El primero consiste en ser tan eficiente como lo sea posible, para
obtener una ventaja competitiva respecto a las otras empresas. Bajo esta estrategia, la empresa logra el xito debido a que opera con tal eficiencia que logra obtener una ventaja competitiva
en el mercado. La segunda estrategia, denominada "poltica", implica el establecimiento de un
intercambio favorable de relaciones basado en consideraciones que no se relacionan de modo
directo con el precio, la calidad, el servicio o la eficiencia. El ganar un pedido gracias a las
caractersticas de costo y produccin de la empresa sera un ejemplo de la estrategia de
eficiencia; ganar una pedido gracias a los lazos directivos de las organizaciones involucradas,
o gracias a relaciones familiares entre ejecutivos de las dos compaas, sera un ejemplo de la
estrategia poltica.
Rara vez se han examinado de modo emprico los usos y consecuencias de las estrategias
polticas para lograr el xito organizacional. Kirsch (1975) ha... comparado la industria farmacutica con la disquera, sealando enormes similitudes entre ambas. Las dos venden sus
productos por medio de intermediarios, en el caso de los medicamentos, por medio de doctores
que dan recetas y, en el caso de los discos, por medio de locutores que determinan el "tiempo
al aire" y, en consecuencia, la exposicin al pblico. Las dos venden productos con ciclos de
vida relativamente cortos, y ambas industrias dan gran nfasis a los productos nuevos y a la
innovacin de productos. Las dos dependen del marco legal de patentes, derechos de autor y
marcas para la proteccin del mercado.
Kirsch advirti que la tasa de rendimiento para una empresa farmacutica promedio
durante el periodo 1956-1966 era de ms del doble de la tasa de rendimiento para una empresa
promedio de la industria disquera. Al no encontrar evidencia alguna que le permitiera atribuir
tan significativas diferencias en rentabilidad a factores asociados con disposiciones estructurales internas, Kirsch concluy que cuando menos un factor que afecta la rentabilidad relativa de
las dos industrias es la capacidad de manejar sus mbitos institucionales, y ms especficamente,
el control sobre la distribucin, las patentes y la proteccin de los derechos de autor, y la
prediccin de la adopcin por parte de los intermediarios.
En una revisin de la historia de ambas industrias, Kirsch indic que en los medicamentos
el control de ingreso se lograba mediante: (a) la modificacin de las leyes de patente para
permitir que se patentaran sustancias naturales, antibiticos y (b) la institucionalizacin de un
proceso de licencia largo y costoso, obligatorio para que los medicamentos pudieran ser
fabricados, vendidos y administrados por la Administracin de Alimentos y Drogas (ADD).
Por el contrario, las empresas tienen mucha menos proteccin por parte de las leyes de derechos
de autor; como consecuencia de ello, el ingreso est menos controlado, lo que lleva a una mayor
competencia y menores utilidades. En tanto existen otras diferencias entre estas industrias,
incluyendo el tamao y los gastos en investigacin y desarrollo, Kirsch sostuvo que, cuando
menos, parte del xito de las empresas farmacuticas deriva de su capacidad para controlar el
ingreso y de su capacidad para controlar sus canales de informacin relacionados con sus

La organizacin, al requerir de transacciones con otras organizaciones y la incertidumbre en

relacin a su desempeo futuro, tiene a su disposicin una variedad de estrategias susceptibles
de ser aplicadas para manejar en forma adecuada la incertidumbre y la interdependencia. En
sus relaciones institucionales, las empresas se enfrentan a dos problemas: (a) manejar la incertidumbre provocada por las acciones impredecibles de los competidores y (b) manejar la incertidumbre derivada de la interdependencia no competitiva con proveedores, prestamistas,
entidades de gobierno y consumidores. En ambas instancias es accesible el mismo juego de
respuestas estratgicas: la fusin, para absorber por completo la interdependencia y la incertidumbre que ella provoca. Las conversiones compartidas que interrelacionan a los directivos
para absorber parte de la interdependencia; el movimiento y el reclutamiento selectivo de ejecutivos y otro tipo de personal, y as desarrollar conexiones interorganizacionales; la regulacin,
para generar una estabilidad requerida por el gobierno; y otra actividad poltica para reducir la
competencia, proteger los mercados y las fuentes de abastecimiento, as como para manejar de
manera adecuada el ambiente de la organizacin.
Toda estrategia tendr efectos limitados, dado que las organizaciones son sistemas
abiertos. Mientras que la fusin o algn otro nexo interorganizacional puede manejar una fuente
de dependencia interorganizacional, tal vez al mismo tiempo vuelva a las organizaciones ms
dependientes de otras organizaciones. Por ejemplo, en tanto que la regulacin puede eliminar
una competencia efectiva de precios as como restringir el ingreso a la industria (Jordn, 1972;
Pfeffer, 1974a; Posner, 1974), las organizaciones reguladoras se enfrentarn entonces a las
incertdumbres derivadas del trato con la entidad reguladora. Ms an, al reducir la incertidumbre por s misma, la organizacin habr de renunciar a parte de su propia discrecin (Thompson,
1967). Es posible visualizar la administracin institucional como un proceso de intercambio
la organizacin se asegura a s misma de obtener recursos necesarios, pero, al mismo tiempo,
tendr que promover a cambio determinadas conductas predecibles. Vamos ahora a revisar, teniendo en mente los comentarios anotados, distintos ejemplos del uso de varios tipos de estrategias de administracin institucional.

Fusin
Existen tres razones por las que una organizacin podra intentar fusionarse. Primera: para reducir la competencia absorbiendo una importante organizacin competidora; segunda: para manejar la interdependencia, ya sea con fuentes de insumos o compras a la organizacin o con compradores de productos de la misma, mediante su absorcin; y tercera: para
diversificar sus operaciones y, en consecuencia, disminuir la d
que la fusin entre
ciones con las que realiza intercambios (Pfeffer, 1972b). E
organizaciones competidoras est presumiblemente proscrita [
leyes antimonopolisSSSflJTO
tas, los recursos para aplicarlas son limitados, y, de hech<
1 GARClA-HERREROS
consolidaciones....

2201
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

El motivo clsico para una fusin es incrementar las ganancias o el valor de las acciones
de la empresa. En una serie de estudios iniciados a principios de 1921, los investigadores han
sido incapaces de demostrar que la fusin de empresas activas sea ms rentable o que las
acciones tengan precios ms altos despus de la fusin. Red (1968) realiz un resumen de toda
esta literatura, y asegura que las fusiones se realizan con miras al crecimiento, y que se busca
el crecimiento debido a la relacin existente entre el tamao de la empresa y los salarios a nivel
administrativo.
No obstante, el crecimiento no proporciona informacin alguna acerca de las caractersticas deseables de la empresa adquirida. Bajo un objetivo de crecimiento, cualquier fusin es
equivalente a cualquiera otra del mismo tamao. Pfeffer (1972b) ha indicado que las fusiones
se emprenden para lograr un buen manejo de la interdependencia organizacional. Despus de
elaborar un examen de la proporcin de actividades de fusin que tienen lugar dentro de la
misma categora industrial de dos dgitos, encontr que la mayor proporcin de fusiones dentro
de una industria ocurri entre industrias de concentracin intermedia. El argumento terico
consista en pensar que en industrias donde hay muchos competidores, la absorcin de uno solo
hacia poco para reducir la incertidumbre competitiva. En el otro extremo, cuando hay slo unos
cuantos competidores, la fusin ser tal vez escudriada muy de cerca por las autoridades
antnonopolistas y la coordinacin podra entonces lograrse mediante arreglos menos formales,
por ejemplo, el liderazgo en precios.
Este mismo estudio investig la segunda razn para realizar una fusin: absorber la
incertidumbre entre organizaciones relacionadas de una manera vertical unas con otras, tal
como se da en una relacin comprador-vendedor. El autor descubri que era posible
explicar un 40% de la variacin en la distribucin de la actividad de fusin en las industrias
sobre la base de la interdependencia de recursos, medida por medio de estimaciones de los
flujos de transacciones entre algunos sec'ores de la economa. Sobre la base de una sola
industria, en dos tercios de los casos una medida de las transacciones de interdependencia
correspondieron al 65% o ms de la variacin en el patrn de la actividad de fusin. El
estudio indic que era posible dar cuenta de la industria que buscaba un socio para
fusionarse considerando el grado en que las dos empresas de ambas industrias intercambiaban recursos.
En tanto que la absorcin de proveedores o consumidores reducir la incertidumbre de
la empresa mediante la induccin de las contingencias crticas dentro de las fronteras de la
organizacin, esta estrategia posee algunos costos distintivos. Un peligro lo representa el hecho
que el proceso de integracin vertical genera una organizacin ms grande que cada vez se ata
ms a una sola industria.
La tercera razn para realizar una fusin es la diversificacin. En ocasiones, la organizacin es confrontada por una interdependencia que no es capaz de absorber, ya sea por
limitaciones de recursos, o de ndole legal. Mediante la diversificacin de sus actividades, la
organizacin no reduce la incertidumbre, sino que, para su xito y bienestar vuelve a una
contingencia en particular menos crtica. La diversificacin le confiere a la organizacin un
modo de evitar en lugar de absorber la interdependencia problemtica.
La fusin representa la solucin ms completa a las situaciones de interdependencia
organizacional, puesto que implica la absorcin total de un competidor o de una organizacin
relacionada en forma vertical, o la adquisicin de una organizacin que opera en otra rea. Dado
que implica una absorcin total, la fusin precisa ms recursos y es la forma ms visible y
sustancial de unin interorgatzacional.

Empresas conjuntas
Las empresas conjuntas estn ntimamente relacionadas con la fusin: consisten en la creacin
de una organizacin cuya propiedad se comparte, pero que permanece independiente, concertada por dos o ms empresas distintas. La fusin implica una completa reordenacin de los
activos de dos o ms organizaciones. En las empresas conjuntas, algunos de los activos de cada

una de las organizaciones de origen son empleados de modo que slo se d una reordenacin
parcial de los recursos (Bernstein, 1965). Por una multitud de razones, las empresas compartidas
han sido objeto de una menor persecucin y tambin de menor xito que las fusiones, lo
que las hace muy apropiadas para enfrentar la interdependencia competitiva.
La unin subsidiaria puede tener diversos efectos sobre la interdependencia y la incertidumbre competitivas. Primero, puede reducir la extensin que alcanzar la nueva competencia.
En lugar que las dos empresas entren a un mercado, pueden combinar algunos de sus activos y
generar una unin subsidiaria para que penetre en el mercado. Segundo, dado que las uniones
subsidiarias estn integradas de manera comn, en particular en los altos niveles ejecutivos,
por personal tomado de las empresas de origen, entonces la unin subsidiaria se convierte en
otro sitio donde se pueden encontrar las administraciones de empresas competidoras. Algo que
es fundamental: la unin subsidiaria debe fijar precios y niveles de produccin, tomar decisiones
de mercadotecnia y de desarrollo de nuevos productos, as como decisiones acerca de sus polticas publicitarias. En consecuencia, las organizaciones de origen se asociarn de modo que
precisamente esos aspectos de la relacin competitiva se determinen en forma conjunta.
En un estudio sobre riesgos compartidos entre compaas manufactureras, gaseras y
petroleras, durante el periodo comprendido entre 1960-1971, Pfeffer y Nowak (1976a, I976b)
descubrieron que 56% incluan empresas de origen que operaba en la misma industria a nivel
de dos dgitos. Adems, en el 36% de los 166 riesgos compartidos estudiados, la unin
subsidiaria operaba en la misma industria que ambas organizaciones de origen. Como en el
caso de las fusiones, la proporcin de las actividades de riesgo compartido emprendidas con
otras empresas en el mismo ramo industrial se relacionaba con la concentracin de la empresa
industrial intermedia. La relacin'entre la concentracin y la proporcin de actividades de riesgo
compartido emprendidas dentro de la misma industria respondan al 25% de la variacin en el
patrn de las actividades de riesgo compartido.
Adems de considerar el empleo del riesgo compartido para sobreponerse a la interdependencia competitiva, el estudio de Pfeffer y Nowak examin el grado en que la creacin de
uniones subsidiarias se relacionaba con los patrones de transaccin e interdependencia entre
industrias. En tanto las correlaciones entre la proporcin de transacciones y la proporcin de
riesgos compartidos emprendidos entre pares industriales era menor que en el caso de las
fusiones; adems, se observaron relaciones significativas en trminos de estadstica entre esta
forma de actividad de nexo interorganizacional y patrones de intercambio de recursos. La
diferencia entre fusiones y riesgos compartidos parece radicar en que las fusiones son utilizadas
en mayor medida para enfrentarse a la interdependencia de comprador-vendedor, en tanto los
riesgos compartidos se relacionan ms con consideraciones que se enfrentan con la incertidumbre competitiva.

La cooptacin y la unin de directivos

La cooptacin es una venerable estrategia para manejar la interdependencia entre organizaciones. La cooptacin implica la absorcin parcial de otra organizacin mediante la colocacin de
un representante de esa organizacin en el consejo directivo de la organizacin focal. Con
frecuencia, las corporaciones colocan a banqueros en sus consejos directivos; hospitales y
universidades ofrecen posiciones honorficas a prominentes hombres de negocios; y las
entidades de accin comunilaria desarrollan juntas de asesores integradas por figuras polticas
fuertes y activas....
Las uniones entre consejos directivos de organizaciones competidoras representan una
posible estrategia para enfrentarse a la interdependencia competitiva y a la consecuente
incertidumbre. El argumento fundamental consiste en que para manejar las relaciones interorganizadonales, la informacin habr de ser intercambiada, a menudo por medio de una unin
subsidiaria o de una unin de directivos. A pesar que las uniones entre competidores son ilegales
de manera ostensible, hasta fecha reciente prcticamente no se persegua este tipo de prcticas.
En un estudio de 1965, un subcomit del Comit Judicial Legislativo encontr ms de 300

1221

a PODER Y LA POLTICA

2221
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

Si el movimiento de ejecutivos es una forma de nexo diseado para manejar entre ,

empresas las relaciones competitivas, la proporcin de ejecutivos reclutados dentro de la misma
industria debera ser ms alta en los niveles intermedios de la concentracin industrial. Al
examinar los tres principales puestos ejecutivos en veinte diferentes industrias manufactureras,
la evidencia de los antecedentes de los ejecutivos result ser congruente con este argumento
(Pfeffer y Leblebici, 1973). La proporcin de ejecutivos de alto nivel con empleos previos en
la misma industria, pero en una compaa distinta, se relacionaba de manera negativa con el
nmero de empresas en la industria. Mientras mayor era el nmero de empresas, menos probable
era que un solo nexo entre competidores redujera de manera sustancial la incertidumbre, pero
se contaba con mayor cantidad disponible de talento ejecutivo extemo. Los datos no indicaron
apoyo alguno para un argumento de abastecimiento, pero apoyaban la premisa que los nexos
interorganizacionales son usados para enfrentar la interdependencia y la incertidumbre.
El uso de movimiento de ejecutivos para manejar relaciones interorganizacionales no
competitivas est muy difundido. El muy citado movimiento de personal entre el Departamento de
Defensa e importantes contratistas de la Defensa es tan slo un ejemplo, dado que existe un intenso
movimiento de personal entre muchos departamentos de gobierno e industrias interesadas en las
decisiones de las entidades. Con frecuencia se propone que las organizaciones adquieran este
personal habida cuenta su experiencia. A menudo, esta explicacin de la experiencia es difcil
separarla de la alternativa que el personal est siendo intercambiado para fortalecer las relaciones
interorganizacionales. Independientemente de la motivacin, el intercambio de personal implica sin
remedio la transferencia de informacin y el acceso a otta organizacin.

casos en que competidores directos tenan consejos directivos unidos (Cmara de Representantes, 1965). En un estudio de la extensin de las uniones entre organizaciones competidoras de entre una muestra de 109 organizaciones manufactureras, Pfeffer y Nowak (s/f)
encontraron que la proporcin de directores en la junta de competidores directos era mayor
para las empresas que operaban en industrias que la concentracin era intermedia. Este
resultado es congruente con el que se obtuvo en los riesgos compartidos, as como con el que
dieron las fusiones. En las tres instancias, los nexos entre las organizaciones competidoras
ocurran con mayor frecuencia cuando la concentracin se daba en un grado intermedio.
Los anlisis de cooptacin por medio del empleo de los consejos directivos no se han
limitado slo a las empresas de negocios. Pnce (1963) afirm que la principal funcin de los
consejos directivos de las Comisiones de Pesca y Juego de Oregon era la de vincular las
organizaciones con su ambiente. Zald (1967) descubri que la composicin de los consejos
directivos de la YMCA en Chicago encajaban con la demografa de sus reas de operacin y
afectaban la efectividad de la organizacin, particularmente en la recaudacin de fondos.
Pfeffer (1973) examin el tamao, la composicin y la funcin de los consejos directivos de
hospitales y descubri que variables de contexto organizacional, tales como la propiedad, la
fuente de fondos y la ubicacin, eran factores explicativos de gran importancia. Descubri
tambin la existencia de una relacin entre la cooptacin y la efectividad organizacional. En
1972, Pfeffer (1972a) descubri que las empresas reguladas, las empresas con una mayor
proporcin de deuda en sus estructuras de capital y las empresas ms grandes tendan a contar
con mayor nmero de directores extemos. Alien (1974) tambin descubri que el tamao de la
junta directiva y el uso de la cooptacin se podan predecir por medio del tamao de la empresa,
pero no logr contestar el anterior hallazgo de Pfeffer, la existencia de una relacin entre la
estructura de capital de la organizacin y la proporcin de directores de instituciones financieras. En un estudio sobre junta de utilidades, Pfeffer (1974b) seal que la composicin de la
junta tenda a correlacionarse con la demografa del rea en la cual se regulaba la utilidad.
La evidencia es congruente con la estrategia de las organizaciones que emplean sus
consejos directivos para cooptar a organizaciones externas y manejar la problemtica de
interdependencia. El papel de la junta de directivos es visto, no como la provisin de la
experiencia administrativa o el control administrativo, sino de modo ms general como el medio
de manejar aspectos problemticos del ambiente institucional de una organizacin.

Reclutamiento de ejecutivos
Tambin por la va del movimiento de personal se transfiere informacin entre las organizaciones. La diferencia entre el movimiento de ejecutivos entre organizaciones y la cooptacin
radica en que, en el ltimo caso, la persona que liga a las dos organizaciones conserva la
membresa en ambas. En el caso del movimiento de personal no se mantiene la membresa en
ambas organizaciones. Cuando la gente cambia de trabajo, lleva consigo informacin de las
operaciones, polticas y valores de sus anteriores empleadores, as como contactos en la
organizacin. En un estudio del movimiento de facultades entre escuelas de negocios, Baty et
al. (1971) descubrieron que, entre escuelas que intercambiaban personal, se desarrollaron
orientaciones y curricula similares. El movimiento de personal es un mtodo mediante el cual
nuevas tcnicas administrativas y nuevas ideas de ventas y de produccin se difunden entre un
grupo de organizaciones.
f
En ocasiones, el movimiento de ejecutivos entre organizaciones ha sido visto como un
factor que intensifica, en lugar de reducir, la competencia. Las compaas han sufrido mucho
por la prdida de experiencia administrativa y el descubrimiento de secretos comerciales en
beneficio de otras organizaciones. En tanto se debe reconocer esta perspectiva, el intercambio
de personal entre organizaciones constituye un mtodo reverenciado de reduccin de conflictos
entre organizaciones (Stem, Stemthal y Craig, 1973). El movimiento de personal implica, de
modo inevitable, compartir la informacin con un grupo de organizaciones.

Regulacin

!
i
!:

En ocasiones, las relaciones institucionales se manejan mediante el recurso de la intervencin

poltica. La reduccin de la competencia y de su incertidumbre asociada se pueden lograr por
va de la regulacin. Sin embargo, la regulacin para las organizaciones es una estrategia
riesgosa. Mientras que la regulacin, con mucha frecuencia, beneficia a la industria regulada
(Jordn, 1972; Pfeffer, 1974a), la industria y las empresas no tienen la seguridad que la autoridad
reguladora no ser empleada en contra de sus intereses. La regulacin es muy difcil de revocar.
La regulacin precisa que la empresa y la industria se enfrenten a una muy escasa o inexistente
oposicin poltica y que el futuro poltico se pueda predecir con precisin.
Los beneficios que la regulacin acarrea han sido comentados con enorme profusin
(Posner, 1974; Stigler, 1971). A menudo, la regulacin ha sido buscada por la industria
regulada.... Clculos de los efectos de la regulacin en los precios del servicio pblico elctrico,
transportacin, en las aerolneas y en el gas natural indican que la regulacin si bien incrementa
el precio, no tiene efecto alguno.
La teora detrs de estos resultados todava no es clara. Un enfoque sugiere que la
regulacin se genera para el beneficio pblico, pero despus de la atencin legislativa inicial,
las empresas sujetas a regulacin capturan el proceso regulatorio mismo. Otro enfoque sugiere
que, como en otros bienes, la regulacin se adquiera con relacin a consideraciones de abastecimiento y demanda (Posner, 1974). Concentrndose en la operacin de grupos de inters,
los especialistas de la ciencia poltica argumentan que las entidades reguladoras son "capturadas" por intereses organizados y bien financiados. La intervencin del gobierno en el mercado
puede resolver muchos de los problemas de interdependencia que enfrentan las empresas. A la
regulacin casi siempre la acompaa la restriccin de ingreso y la designacin de precios, lo
cual tiende a reducir las incertidumbres del mercado. Los mercados pueden estar dominados
por las empresas y, con la reduccin de riesgos, la regulacin puede hacer ms sencillo el acceso
al capital. La regulacin puede alterar las relaciones de la organizacin con los proveedores y
con los compradores. Una teora del porqu los ferrocarriles se interesaron en la creacin de la
comisin de Comercio Interestatal (CCI) en 1887 afirmaba que los grandes usuarios demandaban y obtenan de manera continua reducciones discriminatorias de tarifas, afectando la estabilidad de precios establecida por la junta de precios de los ferrocarriles. Mediante la prohib-

1223

EL PODER Y LA POLHCA

2241
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

cin de la discriminacin de precios y, al asegurar su regulacin, la CC1 fortaleci la posicin

de los ferrocarriles respecto a los grandes clientes (MacAvoy, 1965).

Actividad poltica
En los procesos gubernamentales, la regulacin es tan solo una forma especfica de actividad
organizacional. Los negocios intentan afectar a la competencia por medio de la operacin de
las leyes de tarifas que data de 1700 (Bauer et al. 1968). Epstein (1969) elabor uno de los
resmenes ms completos de la historia de la participacin corporativa en la poltica y sobre la
inevitabilidad de tal accin. El gobierno tiene el poder de coercin que, conforme a derecho,
ninguna otra institucin social puede poseer. Ms an, la legislacin y la regulacin afectan a
gran parte de nuestras instituciones y mercados econmicos, ya sea de manera indirecta por
medio de los impuestos, o de modo ms directo mediante la adquisicin, la proteccin del mercado o la creacin del mismo. Por ejemplo, slo hasta hace poco se acabaron los impuestos sobre
la margarina. Impuestos federales, insumidos en 1886 como medida proteccionista de los intereses
de la industria lctea, fueron cancelados en 1950, pero una ley que prohiba la venta de aceite en su
forma pigmentada permaneci vigente en el estado de Wisconsin hasta 1967.
Al igual que la regulacin, las actividades polticas implican tanto beneficios como
riesgos. El riesgo surge una vez que la intervencin del gobierno en un asunto buscael beneficio
de una empresa o industria, se legitima la intervencin poltica, con independencia de qu
intereses resultan beneficiados o perjudicados. La empresaque busca una legislacin impositiva
favorable corre el riesgo de generar un escenario en el que se d por legtimo el hecho de quedar
expuesta a una legislacin que le sea desfavorable. Despus que se abre un asunto a la
intervencin del gobierno, ningn bando encontrar sencillo sealar que una subsecuente
accin del gobierno es ilegtima.
Al aprender a lidiar con un ambiente institucional particular, la empresa puede no estar
preparada para enfrentar nuevas incertidumbres provocadas por el cambio de relaciones
institucionales fundamentales, incluyendo la apertura de la competencia de precios, el nuevo
ingreso y la falta de proteccin hacia la competencia transocenica.

CONCLUSIN
... Al considerar su probable importancia para la empresa, la funcin institucional de la
administracin ha recibido mucho menos inters del que merece. Es tiempo ya que este aspecto
de la administracin reciba la atencin sistemtica que durante mucho tiempo se le ha prestado
a los problemas motivacionales y de productividad asociados con las relaciones existentes entre
la administracin y los trabajadores.

ENSAYO

QUIN DEBE CONTROLAR LA CORPORACIN? *

Por Henry Mintzberg

Quin debera controlar la corporacin?, cmo? y, para logro de qu nietas? Histricaniente, una corporacin ha sido controlada por sus dueos por medio del control directo
* Originalmente publicado en la California Management Review (otoo de 1984), pp. 90-115, basado en una seccin
de Henry Mintzberg. El poder derivo y alrededor de las organizaciones (Prentice Hall, 1983). Derechos Reservados,
1984 por los directores de la Universidad de California. Reimpreso en partes con permiso de los directores.

de los administradores o ejerciendo directamente las labores administrativas con objeto de

lograr metas econmicas. Pero, en la medida que la tenencia de las acciones se dispers
entre un nmero cada vez mayor de accionistas, se produjo una debilitacin del control por
parte de los propietarios; sin embargo, conforme la corporacin fue creciendo hasta obtener
una muy amplia dimensin, sus actividades econmicas tuvieron crecientes consecuencias
sociales. La gigantesca corporacin queda entonces bajo el control implcito de sus
administradores y el concepto de responsabilidad social la consideracin voluntaria del
bien pblico y social, a la par del bien econmico y privado surgi para otorgar una base
de legitimidad a sus acciones.
Para algunos, inclusive para aquellas personas cercanas a los administradores, lo anterior
se acept como una situacin satisfactoria para la gran corporacin. "Confese" en la buena
voluntad de los administradores, sola ser su credo; estas personas sern capaces de lograr un
equilibrio adecuado entre los objetivos sociales y los econmicos.
Otros ms, sin embargo, consideraron este tipo de control ilegtimo en esencia. La
corporacin es demasiado grande, demasiado influyente y sus acciones abarcan demasiado
terreno para que se le maneje con independencia de la influencia concertada y directa del
exterior. En otro extremo se encuentran quienes sostienen que la nica manera de lograr la
legitimidad se da obligando a la autoridad administrativa a ceirse al control extemo directo y
formal. "Nacionalcese" era la recomendacin de quienes se ubican en un extremo del espectro
poltico, de manera que el control decisivo resida en las manos del gobierno, con el fin que se
logren metas pblicas y sociales. No, respondan los que se encontraban defendiendo la otra
posicin. "Restarese" el control de manera directa a los accionistas, con el objeto que no se
descuide el logro de las metas econmicas por pane de particulares.
Hubo quienes adoptaron posturas menos radicales. "Democratcese" se convirti en
el grito de batalla de algunos, para que se abriera el gobierno de las grandes y multitudinarias corporaciones, a una serie de grupos afectados si no a los trabajadores, entonces a
los consumidores, a los intereses conservadores o a las mionas. "Reglese" fue tambin
una posicin popular, con la premisa implcita que slo compartiendo el control con el
gobierno del pas respectivo se asegurara que los administradores de las corporaciones
atendieran ciertas metas sociales. Existan quienes estaban dispuestos a aceptar el control
administrativo, siempre y cuando ste se viera nivelado por otros tipos menos formales de
influencia. "Ejrzase presin" fue el lema de una generacin de activistas sociales, queriendo asegurar que se tomaran en cuenta las metas sociales. Pero otros ms sostuvieron,
como un grito de guerra, que si la corporacin es un instrumento econmico, lo que haca
falta era un "indzcasele", mediante la especificacin de incentivos econmicos, para
promover la solucin de problemas sociales.
Por ltimo, hubo quienes expresaron que todo este debate era algo innecesario, que una
especie de mano invisible asegura que la corporacin econmica acte de manera socialmente
responsable. "Ignrese" era su conclusin implcita.
Este artculo tiene por objeto establecer un gran debate de nuestros tiempos, el debate
ms importante alrededor del sector privado: quin debera controlar la corporacin?, en
particular la gran corporacin, multitudinaria, cmo? y, para el logro de qu metas? Las
respuestas que son en algn momento aceptadas determinarn en qu clase de sociedad
viviremos con nuestros hijo....
Tal como qued implcito antes, las distintas posiciones acerca de quin debera controlar
la corporacin y cmo, se pueden exponer a lo largo de un espectro poltico, desde la
nacionalizacin en un extremo, hasta la restauracin del poder de los accionistas en el otro. No
obstante, desde la perspectiva administrativa, estos extremos no se encuentran tan alejados entre
s. Ambos requieren de un control directo de los administradores de la corporacin, en un caso
por parte del gobierno, para asegurar el logro de metas sociales, en el otro por parte de los
accionistas, para asegurar el logro de beneficios econmicos. Son las posiciones moderadas
en especial aquella corporacin que confa la responsabilidad social a sus administradores
las que ms lejos estn de los extremos y debido a ello es que podemos doblar nuestro espectro
y darle la forma de herradura.

_.__

1225

ELPODERYLAPOLtnCA

2251
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

Nacionalcese

FIGURA i
Herradura conceptual

La figura 1 muestra la "herradura conceptual" en la que figuran el "nacionalcese" y

el "restarese" en los extremos. "Confese" est en el centro, puesto que postula un
equilibrio natural entre las metas sociales y las econmicas. "Democratcese", "reglese"
y "ejrzase presin" aparecen en el lado izquierdo de la herradura, dado que, con metas
sociales, todos tratan de limitar las metas econmicas. "Indzcasele" e "ignresele" dos
instancias que se inclinan por la bsqueda exclusiva de metas econmicas, aparecen en el
lado derecho.
lista herradura conceptual ofrece un marco de referencia que ayuda a ver con claridad
los puntos de este importante debate. Comenzamos por comentar cada una de estas posiciones,
recorriendo la herradura de izquierda a derecha. AI descubrir que todas ellas (con una sola
excepcin) poseen un contexto lgico, nos inclinamos por la conclusin de acuerdo con
nuestra perspectiva administrativa que debern ser mostradas como un conjunto de posibilidades de las que la sociedad se podra servir para resolver el problema de quin debera
controlar la corporacin y cmo.

"NACIONALCESE"
En general, no en particular, en Estados Unidos es un tab la nacionalizacin de una corporacin. Siempre que una gran corporacin se encuentra en serias dificultades (por ejemplo, se
declara en bancarrota, con la posible prdida de empleos) surge como una opcin viable la
intervencin masiva por parte del gobierno que, a menudo, conlleva a una nacionalizacin
directa. De hecho, esta opcin ha tenido lugar: los viajeros estadounidenses viajan ahora en

Amtrak; durante varios aos los habitantes de Tennessee han sido abastecidos de fluido
elctrico por parte de una entidad gubernamental; la oficina de correos fue en el pasado una
empresa privada. En este aspecto, otras naciones han tenido una historia ms ambigua.
Desde una perspectiva administrativa y organizacional, la pregunta no es si la nacionalizacin es legtima, sino si en verdad funciona cuando menos en situaciones limitadas y
especficas. Como respuesta a la preocupacin por la responsabilidad social de las grandes
corporaciones, la respuesta parece negativa. La evidencia existente seala que las dificultades
sociales surgen con ms frecuencia del tamao de una organizacin y de su grado de burocratizacin que de su tipo de propiedad, (Epstein, 1977; Jenkins, 1976). Por otra parte, opuesta a
la opinin de la gente en Estados Unidos, la nacionalizacin no comprende necesariamente una
merma en la eficiencia econmica. Durante muchos aos, la Renault ha sido una de las
compaas automovilsticas de mayor xito fuera de Japn; el gobierno francs la nacionaliz
poco despus de terminar la Segunda Guerra Mundial. . .. Cuando la gente piensa que la
propiedad estatal conduce a la interferencia, la politizacin y la ineficiencia, puede ser que ella
misma provoque que tales casos sucedan. Sin embargo, cuando se piensa que la nacionalizacin
tiene que funcionar, entonces, empresas propiedad del gobierno pueden ser capaces de atraer
a los mejores talentos del pas y, por ello, desempearse bien.
No obstante, la eficiencia econmica no es razn suficiente para inclinarse por la
nacionalizacin, tampoco lo es la garanta del cumplimiento de la responsabilidad social. La
nacionalizacin parece tener sentido en por lo menos dos instancias particulares. La primera
de ellas es cuando una misin que se cree necesaria para la sociedad no est siendo cumplida
en forma adecuada por el sector privado. Tal vez a ello se deba que Estados Unidos tiene su
Amtrak [y por lo que naciones del Tercer Mundo crean a menudo empresas estatales].... La
segunda es cuando las actividades de una empresa tienen que estar tan estrechamente ligadas
a polticas del gobierno que, en efecto, es ms racional manejarla como un brazo directo del
estado. Para que funcione como una "ventana" y como una fuente de experiencias en la sensible
industria del petrleo, el gobierno canadiense cre Petrocan.
No es la retrica entonces, sino los requisitos, los que deben determinar el papel de esta
posicin como una solucin al problema de quin debera controlar la corporacin. De hecho,
"nacionalcese" no se debera invocar como una panacea, pero tampoco se debera rechazar
como algo por completo inaplicable.

"DEMOCRATCESE"
Una posicin menos extrema cuando menos en el contexto del debate estadounidense es
aquella que apela a elementos formales para ampliar el mando de una corporacin. Quienes
adoptan esta posicin o bien aceptan la ficcin legal del control de accionistas y arguyen que
la base de poder de la corporacin es muy reducida o bien responden a la realidad emergente
y cuestionan la legitimidad del control administrativo, se preguntan por qu los accionistas o
administradores autodesignados tienen ms derecho a controlar las grandes decisiones de estas
enormes instituciones que los trabajadores, los clientes de las empresas o los vecinos corriente
Esta postura no se debe confundir con lo que se conoce como "administracin participativa". El llamado a "democratcese" es ms legal que tico y se basa en el poder, no en la
generosidad. No se le pide a la administracin que comparta el poder en forma voluntaria; lo
que se busca es modificar el asentamiento del poder por una va constitucional. Ello hace de
sta una posicin fundamental e importante, en especial en Estados Unidos con su fuerte
tradicin de control plural de sus instituciones.
En parte debido a que muchas de las proposiciones son demasiado vagas, el debate acerca
de la democratizacin de la corporacin ha sido confuso. Podemos imprimirle cierto orden al

1227
EL PODER Y LA POLTICA

2251

GRUPOS IMPLICADOS
Empleados internos

SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

Consejo
directivo

CENTRO
DE
ATENCIN

FIGURA 2
Cuatro formas bsicas de
democracia corporativa

Proceso
interno de
tomas de
decisiones

Grupos da 'teres externos

Democracia
representativa
de trabajador

Democracia
pluralista
representativa

(Estilo europeo. v.q. "codeterminacn" o propiedad de los trabajadores)

(Estilo estadounidense ,
por ejemplo 'directores
de inferas publico*}

Democracia participativa
de los empleados

Democracia participativa
pluralista
.

(ejemplo, consejos
de trabaj)

(por ejemplo, entidades

externas o comits de
nuevos productos)

considerar, en trminos organizacionales, dos medios bsicos de democratizacin y dos

constituyentes bsicos que pueden estar implcitos. Como se muestra en la figura 2, todos ellos
sugieren cuatro posibles formas de democracia corporativa. Uno de estos medios es la eleccin
de representantes para la junta de directores, medio al que llamamos democracia representativa.
El otro implica el involucramiento formal y directo en los procesos internos de toma de
decisiones, al que llamamos democracia partidpativa. Cualquiera de los dos puede enfocarse
a los trabajadores... o tambin hacia una serie de grupos de inters extemos, lo que dara lugar
a un tipo pluralista de democracia. En teora, todas stas son formas bsicas de democracia
corporativa. Con una sola excepcin casi no se les ha intentado ya no se diga con xito,
sino en la prctica. A pesar de ello sugieren hacia dnde puede que se dirija el debate acerca
de "democratcese".
El debate europeo se ha concentrado alrededor de una democracia representativa del
trabajador. Esto se ha logrado, en cierto sentido, en la antigua Yugoslavia, donde los trabajadores de todas las empresas, salvo las ms pequeas, eligen a los miembros del equivalente a
la junta estadounidense. En Alemania, bajo la llamada Mitbestimmung ("codeterminacin")
cada grupo de trabajadores y los accionistas eligen a la mitad de los directores.
La evidencia sobre este tipo de democracia corporativa ha sido consistente y no apoya a
sus proslitos ni a sus detractores. Al parecer, en uno u otro sentido, la representacin de los
trabajadores en la junta directiva no representa un gran cambio. Los representantes de
los trabajadores se ocupan de asuntos salariales y de bienestar y dejan casi todos los dems
puntos a la administracin. Las empresas controladas por los trabajadores (como las de
propiedad estatal) parecen no ser ms responsables socialmente que las privadas...
Por otro lado, la democracia representativa de los trabajadores puede tener ciertos
beneficios positivos. El ministro alemn Helmut Schmidt afirm que "la clave del milagro
econmico de postguerra de su pas fue su sofisticado sistema de participacin de los trabajadores" (en Garson, 1977:63). A pesar que nadie puede probar esta declaracin, la codeterminacin parece no haberle hecho dao a la economa alemana. Al otorgarle un aura de legitimidad
a la corporacin alemana y al involucrar a los trabajadores (cuando menos de forma oficial) en
su gobierno, la codeterminacin puede tal vez haber favorecido el espritu de empresa en Alemania (y tener a la vez poca influencia en cmo se toman las decisiones en realidad). Y lo que
es ms significativo, la codeterminacin puede haber fomentado una mayor comprensin y
cooperacin entre los administradores y los miembros del sindicato que ocupan casi todos los
lugares de los trabajadores en los consejos directivos...
... el incipiente debate sobre la democracia representativa, en Estados Unidos, ha
mostrado seales de apuntar en otra direccin. De conformidad con la tradicin pluralista de
sus instituciones democrticas se ha ejercido cada vez mayor presin para elegir directores
extemos que representan una amplia variedad de grupos de intereses especiales, esto es, de
consumidores, minoras, ambientalistas, etc...
Los crticos... han sealado los problemas que implica definir los constituyentes y
encontrar los medios para llevar a efecto las elecciones. "Una persona, un voto" se puede aplicar

con facilidad a la eleccin de representantes de los trabajadores, pero una regla tan sencilla no
se encuentra para el caso de los representantes de los consumidores o de los ambientalistas, por
no hablar de quienes representaran el "inters pblico". No obstante, es sorprendente lo rpido
que se puede trabajar en Estados Unidos cuando los estadounidenses se deciden a emplear su
mente colectiva. Un caso de directores pblicos con el que me top ilustra esto ltimo. De
acuerdo con el reporte del Conference Board, la seleccin que hizo el primer magistrado de la
Suprema Corte de Justicia de Nueva Jersey de 6 de los 24 miembros de la junta directiva de
Prudential Insurance y designarlos directores pblicos ha sido algo que la compaa encuentra
"muy viable" (Bacon y Brown, 1975:48)... [Nota, vase el siguiente recuadro sobre "El poder
del consejo directivo".]
A pesar de sus problemas, la democracia representativa es tan clara como el cristal cuando
se compara con la democracia participativa. Lo que los franceses llaman "autogestin" (opuesta
a la "cogestin" o la codeterminacin) parece describir una especie de democracia ascendente
en la que los trabajadores participan de manera directa en la toma de decisiones (en lugar de
ver por encima las decisiones administrativas desde la junta directiva) y tambin eligen sus
propios administradores (los que, entonces, se convierten ms en administradores que en jefes).
S in embargo, esas proposiciones son sin remedio vagas y no he escuchado de ninguna empresa
de produccin en serie o de servicios en serie ni siquiera una que sea propiedad de los
trabajadores o del sindicato que se acerque a este esquema...
Qu es lo que ha impedido la democracia participativa del trabajador? En mi opinin,
algo muy obvio es lo que se ha atravesado en su camino: la estructura que requieren las mismas
organizaciones en las que se han hecho intentos de aplicarla. La democracia pardcipatva del
trabajador y tambin la democracia representativa del trabajador ha sido ensayada primariamente en organizaciones que contienen gran nmero de trabajadores que cumplen labores
rutinarias y que tienen empleos que requieren escasas habilidades, tpicos de las empresas de
productos o servicios en serie las que en anterior ocasin llam burocracias-mquina. El
principal requisito de la burocracia-mquina consiste en una coordinacin precisa y exigente,
coordinacin que slo se logra con una administracin central. Por ejemplo, el conjunto de
decisiones asociadas con la produccin de un automvil en las fbricas Kahnar de la Volvo, en
Suecia, no pueden tomarlas grupos annimos, cada uno haciendo lo que le plazca. El automvil
tiene que quedar armado de cierta manera al final de la lnea de ensamble. Esas decisiones
requieren un sistema burocrtico coordinador muy sofisticado. A esto se debe que las compaas
automotrices se estructuren como rgidas jerarquas de autoridad...
La democracia participativa se ha intentado en otro tipo de organizaciones... en las
instituciones profesionales autnomas tales como universidades y hospitales, que tienen muy
distintas necesidades de coordinacin central... Pero quienes proponen la democracia en
instituciones no buscan cambios en las universidades o en los hospitales. En realidad es a los
gigantescos productores en serie a quienes desean afectar y, a menos que el trabajo operativo
en estas corporaciones venga a ser de naturaleza ms profesional, ningn tipo de democracia
participativa se podr instaurar.
La forma pluralista de democracia participativa implica, principalmente, que una variedad de grupos externos a la corporacin pueden controlar de algn modo y de manera directa,
sus procesos de toma de decisiones. En la prctica este concepto es an ms elusivo que el tipo
de democracia participativa del trabajador. Abrir por completo a personas extemas los procesos
internos de toma de decisiones implicara un caos total. Sin embargo, determinadas formas
limitadas de participacin externa pareceran no slo posibles, sino absolutamente deseables...
Imagine a ejecutivos de la compaa de telfonos resolviendo, en tranquilas oficinas, conflictos
sobre las tarifas con grupos de consumidores, en vez de tener que enfrentarlos en ruidosas
audiencias pblicas.
Para terminar, dir que la democracia corporativa ya sea participativa o representativa,
puede ser un concepto difcil y huidizo, mas no se puede dejar de lado. No se trata slo de un
asunto social ms, como la conservacin o la igualdad de oportunidades, sino que se dirige al
ms fundamental de todos los valores. La nuestra se ha convertido en una sociedad de
organizaciones. La democracia tendr menos sentido para la mayora de los ciudadanos si sta

1229
EL PODER Y LA POLTICA

2301
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

no se puede extender ms all de los procesos polticos y judiciales y llegar a aquellas

instituciones que estn ms cerca de ellos en su vida diaria como trabajadores, como
consumidores, como vecinos. Por ello estaremos escuchando cada vez ms, "democratcese".

EL PODER DEL CONSEJO DIRECTIVO

Las propuestas para formar una democracia representativa, as como las que sugieren la
nacionalizacin y la restauracin del control de los accionistas, descansan sobre inferencias
relativas al poder del consejo directivo. Por tanto, vale la pena considerar los roles que los
consejos directivos, a estas alturas, desempean en las organizaciones y los poderes que ese
desempeo confiere a la misma junta.
. ! . P o r tradicin, y de acuerdo con la ley, el negocio de una corporacin deba ser
."dirigido" por su junta directiva. Pero, por supuesto, la junta no se encarga de ello. Los
administradores dirigen, aunque alguna vez uno de ellos figure tambin en el consejo
directivo. Entonces, cules son las funciones de la junta, en particular, las de sus
directores "externos"?
^
El rol ms tangible de la junta y uno que la misma ley le designa explcitamente,
es nombrar: y tambin sustituir, ai director general, la persona que, a su vez, nombra al
resto de la .administracin. Una segunda funcin puede ejercer control directo durante
periodos de crisis; por ejemplo, cuando la administracin no ha sido capaz de generar un
liderazgo, Y una tercera funcin.podra ser revisar las decisiones importantes de la
administracin, as como su desempeo general.
.
Estos tres son los roles de contrpl.del consejo, en principio al menos, debido a que
no hay escasez de evidencia que los consejos afrontan dificultades para realizar estas
funciones de manera eficaz, en especial los directores extemos. Su trabajo no es siquiera
de medio tiempo, y en una breve reunin, de vez en cuando, se enfrentan a una
organizacin compleja dirigida por una administracin altamente organizada que la
encabeza da con da. El resultado es que el control del consejo se tiende a reducir al
nombramiento y la sustitucin del director general. Incluso ese poder est circunscrito
debido a que la administracin no puede ser reemplazada muy a menudo. En cierto
sentido, la junta o consejq es como una abeja que vuela alrededor de una persona que
recoge flores. La persona debe actuar con cuidado para no provocar a la abeja, pero puede
recoger sus flores. Pero si llega a provocar a la abeja, sta slo podr picar una vez. De
forma similar, muchos consejos procuran saber slo lo suficiente para conocer cuando
la administracin no est cumpliendo de manera debida con su trabajo, de tal forma que
se le pueda reemplazar.

/
Pero si es cierto que los consejos tienden a ser ms dbiles de lo que se esperaba,
al ejercer control sobre la organizacin, tienden tambin a ser ms fuertes de lo que se
esperaba al proveer servicios a la organizacin. En este terreno, el consejo directivo juega
con otros cuatro roles, por lo menos. Primero "co-opta" a influenciadores externos: la
organizacin emplea el status de un sitio en su junta para conseguir el apoyo de gente
que le es importante (como en el caso de los grandes donadores que figuran en los
consejos de las universidades). Segundo, la membresa del consejo puede ser empleada
para establecer contactos para la organizacin (como cuando oficiales militares retirados
figuran en los consejos directivos de compaas que fabrican armamento). Esto se puede
* realizar para ayudar a obtener contratos, as como para reunir fondos. Tercero, algunas
posiciones en el consejo se pueden emplear para acrecentar la reputacin de una
organizacin (como en el caso de muchos de los banqueros y abogados que forman parte
de los consejos directivos de las corporaciones).

1231
EL PODER DEL CONSEJO DIRECTIVO (continuacin)
En qu medida los consejos dan servicio a las organizaciones y en qu medida las
controlan? Por supuesto, algunos consejos ejercen control, en particular cuando sus
miembros representan un contingente bien definido, por ejemplo, dueos sustanciales de
la corporacin. Pero, como se dijo, este control tiende a disolverse. Y otros consejos ni
siquiera logran hacer eso, en especial cuando sus constituyentes se encuentran dispersos
en alto grado.
. . .
Representar a todos es, en ltima instancia, representar a ninguno, en especial
cuando se hace frente a una administracin altamente organizada que, con exactitud, sabe
lo que desea. (O, desde el punto de vista del elector, o el tener a un representante distante
en el consejo no lo acercar a la obtencin de control sobre los sucesos de la vida diaria
el trabajo desarrollado, los productos consumidos y los nos contaminados.) En las
corporaciones, ste es el caso de los directores que representan a muchos trabajadores o
muchos compradores, tal vez incluso sea el caso de quienes representan al gobierno, dado
que ste bien puede ser un confuso enjambre de grupos de presin, estos consejos se
convierten, en el mejor de los casos, en herramientas de la organizacin, que la dotan de los
diversos servicios antes mencionados y, en el peor, en meras fachadas de autoridad formal.

"REGLESE"
En teora, regular una corporacin es tan sencillo como difcil es democratizarla. En la prctica,
el asunto es, desde luego, muy distinto. Para quienes plantean el "reglese" a la corporacin
creen que se puede hacer responsable a la corporacin de necesidades sociales por medio del
sometimiento de sus acciones al control de una autoridad superior casi siempre el gobierno
en la forma de una entidad reguladora o de legislaciones especficas respaldadas por los
tribunales. Con la regulacin se le imponen lmites extemos a la corporacin, en tanto que su
gobierno interno se deja en manos de sus administradores.
La regulacin de las empresas es cuando menos tan antigua como el Cdigo de Hammurabi. En Estados Unidos se ha dado en oleadas sucesivas...
Para algunos, la regulacin es un instrumento torpe en el que no se puede confiar; para
otros, en una panacea para los problemas de la responsabilidad social. En el mejor de los casos,
la regulacin plantea niveles mnimos de comportamiento aceptable; cuando funciona no hace
responsable socialmente a ninguna empresa, ms bien corrige a una que estaba siendo irresponsable en forma flagrante. Debido a su inflexibilidad, la regulacin se aplica en forma lenta
y conservadora, por lo general a la zaga del sentimiento popular. Debido a dificultades de aplicacin, a menudo la regulacin no funciona. Son legendarios los problemas de las entidades reguladoras recursos e informacin limitados, en comparacin con las industrias que han de
regular y la cooptacin que de los reguladores hacen las industrias, etctera. Cuando se le aplica
de manera indiscriminada, la regulacin falla dramticamente o bien tiene xito y causa
estragos.
No obstante, hay sitios en los que la necesidad de regulacin es obvia. Uno de ellos es el
control tangible de los factores externos costos en los que incurren corporaciones que son
cedidas al pblico en general. Por ejemplo, cuando los problemas de contaminacin o bien de
salud del trabajador, se le pueden achacar en forma directa a la corporacin, entonces parece
existir suficiente razn para forzarla (as como a sus consumidores) a incurrir directamente en
lo que sea necesario para resolver la situacin o bien cancelar las acciones que dan origen a
esos sucesos. Asimismo, la regulacin es deseable cuando la competencia sugiere a las

EL PODER Y LA POTICA

2321
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

empresas actos poco escrupulosos y las reduce a un nivel bsico de conducta, obligando
inclusive a un administrador bien intencionado a ignorar las consecuencias sociales de sus
acciones. Sin duda en esos casos la conducta socialmente responsable consiste en apoyar una
regulacin sensata "Aydenos a ayudar", es lo que los hombres de negocios deberan decirle
al gobierno...
Sin embargo, es muy descorazonador el descubrimiento que Theodore Levitt hizo hace
algunos aos acerca de los negocios que se han opuesto a toda propuesta de accin regulatoria
o de legislacin social a lo largo del siglo, incluso desde la Ley sobre el trabajo de menores de
edad. Segn Levitt, gran parte de esa legislacin ha resultado provechosa para los negocios.
al disolver los grandes monopolios, al generar un mercado de acciones ms honesto y eficaz,
etctera. No obstante, "la computadora est programada para aullar como lobo" (Levitt,
1968:83)...
La regulacin es, en resumen, un instrumento torpe, pero no carece de sentido. Si la
comunidad de negocios lo juzgara con mayor visin de ilustracin, la regulacin se podra
aplicar de manera ms adecuada y ya no necesitaramos de esas limpiezas peridicas para
eliminar los excesos.

"EJRZASE PRESIN"
Esta postura se encuentra diseada para realizar aquello en lo que el "reglese" fracas:
lograr que las corporaciones vayan ms all de un nivel bsico de comportamiento, a
menudo en un rea en la que la regulacin se pierde por completo de vista. Con el "ejrzase
presin" los activistas realizan campaas de presin y las dirigen hacia una o varias
corporaciones, hacindolas responsables, en trminos de su interpretacin, de las necesidades sociales...
"Ejrzase presin" es una posicin distintivamente estadounidense. En tanto los europeos
discuten las teoras de la nacionalizacin y la democracia corporativa en sus reuniones de caf,
los estadounidenses leen acerca de las proezas de Ralph Nader y compaa en sus peridicos
matutinos. Ntese que "ejrzase presin" a diferencia de "reglese", acepta de manera implcita
el derecho de la administracin a tomar las ltimas decisiones. Tal vez sta sea una de las
razones por las que se le favorece en Estados Unidos.
Esta posicin es mucho menos radical que las otras que hemos analizado, sin
embargo, ha demostrado ser ms eficaz al momento de generar conductas sensibles a las
necesidades sociales... [los grupos de activistas] han ejercido presin sobre todos los
puntos, desde la desmembracin de corporaciones diversificadas, hasta el desarrollo de
guarderas. De especial inters resulta la demanda de accin de clase, puesto que ha
inaugurado un nuevo mbito de problemas sociales corporativos. Pero el uso efectivo de
la campaa de presin no queda restringido a los activistas tradicionales. El presidente
Kennedy la emple para terminar con los incrementos de precios del acero en Estados
Unidos a principios de los aos sesenta, y los lderes de negocios de Pittsburgh lo emplearon
a finales de los cuarenta, al amenazar con llevarse su negocio de carga y fletes a otro lugar
si el ferrocarril de Pennsylvania no sustitua sus locomotoras de carbn para ayudar a
lirnpiar el aire de la ciudad.
El "ejrzase presin" es un medio informal, flexible y concentrado en modificar el
comportamiento corporativo; por tanto, su eficacia ha sido considerable. A pesar de ello es
tambin irregular y ad hoc, dndose el caso que distintas campaas de presin le han hecho
exigencias contradictorias a la administracin. Comparada con las posturas a la derecha de la
herradura, esta posicin, como las que se encuentran a su izquierda, se basa en la confrontacin
ms que en la cooperacin.

CONFIESE"
|

4
i

Para un amplio y expresivo contingente, que desfila bajo la bandera de la "responsabilidad

social", la corporacin no tiene necesidad alguna de actuar de manera irresponsable y por ello
no existe razn para que la nacionalice el estado, para que la democraticen sus diversos
integrantes, para que la regule el gobierno o para que se ejerza presin sobre ella por parte de
activistas. Este contingente considera que se puede confiar en los lderes de la corporacin y
que stos respondan por s mismos a las necesidades sociales, sencillamente porque as lo
conceptualizan ste es el procedimiento honesto. (En un tiempo se reconoci esta posicin
como noblesse oblige, que literalmente significa "la nobleza obliga".}
Llamamos "confese" a esta posicin o con mayor precisin "confese la corporacin a
la buena voluntad de sus administradores", aunque viendo las cosas desde afuera, se le podra
igualmente llamar "socialcese". La colocamos en el centro de nuestra herradura conceptual
dado que slo esta posicin postula un equilibrio natural entre las metas sociales y las
econmicas un equilibrio que se lograr en las cabezas (o tal vez en los corazones) de los
hombres de negocios responsables. Y, como consecuencia no necesariamente incidental, el
poder puede quedar en manos de los administradores; la corporacin puede quedar confiada a
quienes conciliarn las metas sociales y econmicas entre s.
Provenientes de la derecha y de la izquierda, los ataques sobre la responsabilidad social
se reducen a decidir si se puede confiar en los administradores de las corporaciones cuando
dicen que lo que persiguen son bienes sociales; de ser as, si con capaces de cumplir semejantes
metas y, por ltimo si es que tienen derecho a propugnar por ellas.
El ataque ms simple consiste en pensar que la responsabilidad social es mera retrica y
nada de accin. E. F. Cheit habla del "Evangelio de la responsabilidad social" como algo
"diseado para justificar el poder de los administradores sobre un sistema sin propietarios"
(1964:172)...
Otros sostienen que los hombres de negocios carecen de las habilidades necesarias para
lograr dichas metas. Levitt argumenta que el administrador profesional llega a la cima de la
jerarqua gracias a la completa dedicacin de su empresa y su industria; como resultado de ello,
su conocimiento de los problemas sociales es muy escaso (Levitt, 1968:83). Otros sostienen
que la orientacin hacia la eficiencia hace que los lderes de negocios no sean aptos al manejar
problemas sociales de complejidad (que requieren de flexibilidad y fineza poltica y en
ocasiones precisan de soluciones que resultan antieconmicas)...
La crtica de mayor alcance expresa que los hombres de negocios no tienen derecho a
lograr metas sociales. "Quin les ha autorizado a emprender semejante accin?", se pregunta
Braybrooke (1967:224), al atacar desde la izquierda. Qu negocios autoseleccionados o en
el mejor de los casos designados por los accionistas tienen derecho a imponer su interpretacin del bien pblico en la sociedad. Que sean los polticos, los responsables en forma directa
con la poblacin, quienes vigilen el bien pblico.
Este ataque proviene asimismo de la derecha. Milton Friedman escribe que la responsabilidad social no es otra cosa que gastar el dinero de otras personas si no es el de los accionistas, entonces el de los consumidores o el de los empleados. Aplicando todos los trminos
peyorativos de una ideologa de derecha, Friedman concluye que la responsabilidad social es
una "doctrina fundamentalmente subversiva" y que representa un "puro y genuino socialismo",
apoyada por hombres de negocios que no son ms que "inconscientes marionetas de las fuerzas
intelectuales que han venido minando las bases de una sociedad libre durante los decenios
pasados". Para Friedman, "existe una y slo una responsabilidad social en los negocios la
de emplear los recursos e involucrarse en actividades diseadas para aumentar los ingresos
siempre y cuando se acaten las reglas del juego" (1970). En otros trminos, djese que los
hombres de negocios se consagren a su propio negocio, que no es otra cosa que los negocios

233

234\:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

Sobre la responsabilidad social, la evidencia emprica no es ms alentadora. Brenner y

Molander, al comparar su encuesta de 1977 sobre lectores de Harvard Business Review con
una encuesta elaborada quince aos antes, concluyeron que "quienes respondieron son un tanto
ms cnicos acerca de la conducta moral de sus iguales" de lo que eran previamente (1977:59).
Cerca de la mitad de los que contestaron estuvieron de acuerdo con la afirmacin que "el
ejecutivo de negocios estadounidense tiende a no poner en prctica de inmediato las grandes
leyes morales. Est principalmente ocupado con las utilidades" (p. 62). Slo 5% mencion la
responsabilidad social como un factor "que influye en la valoracin moral", mientras que el 31
y el 20% mencionaron diversos factores relativos a las compaas de presin y un 10% cit la
regulacin....
La corporacin moderna ha sido descrita como una institucin racional y amoral siendo
sus administradores "pistoleros a sueldo"; profesionales que persiguen "de manera eficiente"
cualquier meta que se les pide. El problema radica en que "eficiencia" quiete decir "eficiencia
cuantificable", de modo que los pistoleros slo apuntan a metas que se puedan cuantificar. Las
metas sociales, a diferencia de las econmicas, no se prestan a la cuantificacin. Como resultado
de ello, los sistemas de control del desempeo de los que tanto dependen las corporaciones
modernas tiendan a despreciar las metas sociales en beneficio de las econmicas (Ackerman,
1975)...
En la gran corporacin contempornea, la amoralidad profesional se convierte en
moralidad econmica. Cuando los tornillos de los sistemas de control de desempeo estn muy
apretados... la moralidad econmica se puede convertir en inmoralidad social. Y ello ocurre a
menudo; un escritor de la revista Fortune descubri que "un nmero sorprendente de [grandes
compaas] se han mezclado en abiertas ilegalidades" en los aos setenta, cuando menos unas
117 de 1,043 empresas estudiadas (Ross, 1980:57)...
Cmo es entonces que debe "confiarse" en alguien?
El hecho es que tenemos que confiar y ello, por dos razones. Primero, las decisiones
estratgicas de las grandes organizaciones implican sin remedio consecuencias sociales y econmicas que se hayan invariablemente conectadas. La ntida distincin entre metas econmicas en el
sector privado y metas sociales en el pblico no se sostiene en la prctica. Toda decisin importante
de una gran corporacin introducir una nueva lnea de productos, cerrar una vieja planta, o
cualquier otra genera todo tipo de consecuencias sociales. No existen, en los grandes negocios,
las decisiones exclusivamente econmicas. Tan slo una avestruz conceptual, con la cabeza
profundamente enterrada en las abstracciones de la teora econmica, utilizara la distincin entre
las metas sociales y las econmicas para descartar la responsabilidad social.
La segunda razn por la que es operativo el "confese" obedece a que siempre existe un
cierto grado de discrecin implicado en la toma de decisiones de la corporacin, discrecin
para ignorar las necesidades sociales o para atenderlas. Las cosas podran estar mucho mejor
en la corporacin actual, pero tambin podran estar mucho peor. Es principalmente nuestra
tica lo que nos mantiene donde ahora nos encontramos. Si los sistemas de control del
desempeo favorecidos por las corporaciones diversificadas hacen excesiva omisin de nuestras normas tico-morales, entonces nuestra opcin es clara; modificar esas normas o cuestionar
toda tendencia hacia la diversificacin.
Descartar la responsabilidad social implica permitir al comportamiento corporativo
descender hasta el nivel ms bajo, al que slo le darn impulso ascendente controles
externos como la regulacin y las campaas de presin. Solzhenitsyn, quien ha experimentado la conclusin natural de la burocratizacin sin lmites, nos advierte (en claro contraste
con Friedman) que "una sociedad con ninguna escala aparte de la ley no es digna de los
hombres... Una sociedad que no se basa, al pie de la letra, en la ley y que nunca alcanza
Una escala ms alta casi no aprovecha el alto nivel de las posibilidades humanas" (1978:B 1).
Esto no quiere decir que debamos depositar nuestra confianza absoluta. Es verdad que
no debemos confiar de manera incondicional ni aceptar la aseveracin, popular en algunos
medios, que slo los negocios pueden resolver los males sociales. Los negocios nada tienen
que hacer empleando sus recursos sin lmite en la esfera social ya sea para apoyar acandidatos
polticos o para establecer implcitamente, por medio de donaciones, cmo es que las institu-

ciones no lucrativas deberan dirigir sus esfuerzos. Pero donde los negocios estn involucrados
inherentemente, donde sus decisiones tienen consecuencias sociales, es donde la responsabilidad social tiene un papel que desempear; donde los negocios generan beneficios extremos que
no pueden ser cuantificados y que no les puedan ser atribuidos (en otras palabras, donde no es
efectiva la regulacin); donde la regulacin debera funcionar tan slo si los negocios cooperaran con ella; donde la corporacin puede engaar a sus consumidores, proveedores o al
gobierno mediante un conocimiento superior; donde productos tiles pueden ser vendidos en
lugar de otros destructivos o de desperdicio. En otras palabras, debemos darnos cuenta que en
muchas esferas se debe aplicar el "confese" o, cuando menos, el "socialcese" (y tal vez un
"cambese") para que pueda entonces aplicarse el "confese". Sin personas responsables y ticas
en los sitios importantes, nuestra sociedad no vale mucho.

"IGNRESE"
Esta posicin difiere de las otras posiciones en la herradura en que ni explcita ni implcitamente
pide un cambio en el comportamiento de la corporacin. Aqu se considera que las necesidades
sociales se atienden mediante la bsqueda de metas econmicas. Incluimos esta posicin en nuestra
herradura debido a que est apoyada por mucha gente influyente y debido tambin a que su validez
cancelara el apoyo a las otras posiciones. Debemos, por tanto, investigarla junto con las dems.
En un principio, es necesario mencionar que el "ignrese" no constituye la misma
posicin que el "confese". En esta ltima, el ser bueno es lo correcto; en el caso que ahora
analizamos "conviene ser bueno". La distincin es sutil pero muy importante, puesto que ahora
es la economa y no la tica lo que suscita el comportamiento deseado. No hay que tratar de ser
tico; las fuerzas econmicas asegurarn el que las necesidades sociales ocupen en forma
conveniente su lugar. Ahora nos hemos movido un poco a la derecha en nuestra herradura, hacia
el mbito que domina las metas econmicas...
Al "ignrese" a veces se le llama "autointers iluminado", aunque algunos de sus
partidarios estn ms iluminados que otros. Muchos sinceros creyentes en la responsabilidad
social han empleado el argumento que conviene ser bueno para responder a los ataques de la
derecha cuando se expresa que las corporaciones nada tienen que hacer persiguiendo metas
sociales. Incluso Milln Friedman habr de admitir que stas tienen todo el derecho, si es que
ello les conviene econmicamente. No obstante, lo peligroso de esos argumentos y una de
las principales razones por las que el "ignrese" difiere del "confese" es que hay en ellos
una tendencia a apoyar el estado de cosas imperante: las corporaciones no tienen que cambiar
su comportamiento, dado que de hecho ya es conveniente el ser bueno.
Algunas veces esta postura se evoca en trminos de las grandes corporaciones, afirmndose, en su totalidad, que la comunidad de negocios se beneficiar de un comportamiento social
responsable. En otras ocasiones, apoyndose en esta posicin, en trminos de una corporacin
particular, se dice que sta se beneficiar directamente de sus acciones responsables socialmente... Otros arguyen en favor del "ignrese" en trminos de "inversin social", argumentando
que el comportamiento social responsable confiere el beneficio de una mejor imagen a la
empresa, de una relacin ms positiva con los consumidores y, en ltima instancia, de una
sociedad ms sana y ms estable para realizar negocios.
Adems, est lo que me gusta llamar el argumento de "ellos": "si nosotros no somos
buenos, ellos nos desplazarn" siendo "ellos" Ralph Nader, el gobierno o cualquier otro. En
otras palabras, "s bueno o atente a las consecuencias". El problema con este argumento es que
al reducir la responsabilidad social a una simple herramienta poltica para mantener el control
administrativo de la corporacin frente a amenazas exteriores, se tiende a alentar pronunciamientos generales en lugar de acciones concretas (a menos que "ellos" se valgan de campaas
de presin al pronunciarse)...

1235

EL PODER Y LA POLTICA

2361
SECONDOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

La posicin "ignrese" descansa sobre un suelo inestable. En el mejor de los casos, parece
alentar un comportamiento promedio y cuando el promedio no parece ser lo suficiente bueno,
alienta el estado de cosas imperante. De hecho, y esto resulta irnico, el "ignrese" es un
argumento en favor de "ejrzase presin", puesto que toda la posicin se derrumba en ausencia
de campaas de presin. As que, en tanto que mucha gente influyente pugna por esta posicin,
nosotros nos preguntamos si esta postura se puede sostener, en ausencia de otras, en la realidad
del comportamiento corporativo.
'

metas de la corporacin. Al igual que los que abogan por el "nacionalcese", quienes sostienen
el "restarese" creen que el control administrativo es ilegtimo y debe ser reemplazado por una
forma ms vlida de control externo. La corporacin tiene que ser devuelta a su antiguo estatus,
esto es, ha de ser reintegrada a sus dueos "legales", los accionistas. La nica manera de
asegurar la irrenunciable bsqueda de metas econmicas y ello significa lamaximizacin de las
ganancias, libre de la "doctrina subversiva" de la responsabilidad social consiste en depositar
el control directamente en las manos de aquellos para quienes la utilidad representa lo ms
importante.
Unos cuantos aos atrs sta habra parecido una posicin obsoleta. Pero gracias a su
santo patrn Milton Friedman..., recientemente ha cobrado relieve. Asimismo, otras formas de
restaurarla, incluida aquella que expresa "lo pequeo es hermoso", tambin han cobrado
popularidad en aos recientes.
Friedman escribi:

Al continuar el curso hacia la derecha, nuestra siguiente posicin abandona toda preocupacin
por la responsabilidad social en s y tan solo argumenta, "ser bueno retribuye" o desde el punto
de vista de la corporacin "s bueno slo cuando convenga". Aqu, la corporacin no persigue
metas sociales en forma activa, ya sea como fines en s mismos o como medios para lograr metas econmicas. En lugar de ello, emprende programas socialmente deseables slo cuando, por
va econmica, se le induce a hacerlo frecuentemente por medio de incentivos gubernamentales. Si la sociedad desea mejorar el aspecto urbano, entonces pdase al gobierno otorgar
subsidios a las corporaciones que se dediquen a renovar edificios; si el problema es la
contaminacin entonces que se recompense a las corporaciones que ayuden a reducirla.
El "indzcase" queda frente en el lado opuesto de la herradura al "reglese" por una
buena razn. Mientras que una posicin sanciona a la corporacin por lo que hace, la otra la
recompensa por hacer lo que en otras circunstancias no hara. Por ello es que estas dos
posiciones pueden ser sustitutos directos: la contaminacin se podra disminuir especificando
castigos por el dao provocado o por medio del ofrecimiento de incentivos por las mejoras
logradas.
Sin embargo, la lgica exigira un papel especfico a cada una de estas posiciones. Cuando
una corporacin le infringe a la sociedad un dao especfico como en el caso de la
contaminacin el pagarle para que no lo siga haciendo no parece tener mucho sentido. Si la
sociedad no desea prohibir por completo el comportamiento daino, entonces seguro habr que
multar a quienes son responsables de ese comportamiento la corporacin y, en ltima
instancia, sus consumidores. El ofrecimiento de incentivos financieros para acabar con el dao
representara una especie de invitacin al chantaje por ejemplo, alentar a las corporaciones
a que contaminen pagndoles para que dejen de hacerlo. Y en consecuencia, a todos los
ciudadanos se les hara pagar el dao cometido por unos cuantos.
Por otra parte, cuando existen problemas sociales que no se pueden atribuir a algunas
corporaciones en particular y que requieren de las capacidades de determinadas corporaciones
para encontrar solucin, entonces s que tienen sentido los incentivos financieros (siempre que
las soluciones se puedan definir en forma clara, de modo que se les asocien recompensas
econmicas tangibles). Aqu, y no bajo el "confese", es donde se puede emplear el argumento
que dice "slo los negocios pueden hacerlo". Cuando es cierto que slo los negocios pueden
hacerlo (y que los negocios no nos han metido en las aperturas que deseamos solucionar),
entonces s que se debe alentar a los negocios a hacerlo...

En un sistema de propiedad privada, de libre empresa privada, un ejecutivo de la corporacin es

un empleado de los dueos del negocio. Tiene una responsabilidad directa con sus empleadores.
Esa responsabilidad consiste en dirigir el negocio de acuerdo con sus deseos, lo que por lo general
implicar el obtener la mayor cantidad de dinero que sea posible sin transgredir las reglas de la
sociedad, tanto aquellas contenidas en la ley, como las que estn representadas en las costumbres
ticas(1970:33).

"INDZCASE"

"REINTGRESE"
Nuestra ltima posicin en la herradura tiende a ser ideolgica en alto grado, es la primera
desde la denominada "democratcese" en buscar un cambio fundamental en el gobierno y las

Resulta interesante que lo que al parecer anima a Friedman es la creencia que el viraje,
al transcurrir este siglo, del control de los dueos al de los administradores, con su inters en
la responsabilidad social, representa un desplazamiento inevitable, en nuestra herradura. En el
captulo inicial de su libro Capitalism and Freedom, Friedman parece aceptar slo dos
posibilidades el capitalismo tradicional y el socialismo como se practica en la Europa del
Este. La ausencia del primero conducir, sin remedio, al segundo:
La preservacin y la expansin de la libertad estn hoy da amenazadas desde dos direcciones. La
primera amenaza es obvia y clara. Es la amenaza externa procedente de los hombres malos del
Kremlin que prometieron enterramos. La otra amenaza es mucho ms sut. Es la amenaza interna
proveniente de hombres de buenas intenciones y buena voluntad que desean reformarnos (1962:20).
El problema de quin debera controlar la corporacin se reduce as a una guerra entre
dos ideologas en trminos de Friedman, el socialismo "subversivo" y la "libre" empresa. En
este mundo blanco y negro no existe terreno intermedio, no hay lugar para una posicin
moderada entre el negro del "nacionalcese" y el blanco del "restarese", no existe el gris del
"confese". O los dueos controlan la corporacin o lo har el gobierno. De ah que se afirme:
"Restarese o atngase a las consecuencias". nclese la corporacin en el lado derecho de la
herradura, parece decimos Friedman, el nico lugar en que la "libre" empresa y la "libertad"
estn a salvo.
Todo esto, desde mi punto de vista, descansa en una serie de inferencias tcnicas,
econmicas y polticas que contienen diversas falacias. Primero est la falacia de la inferencia
tcnica sobre el control de los accionistas. Toda tendencia en la propiedad durante este siglo
parece refutar la inferencia que los pequeos accionistas estn deseosos o dispuestos a controlar
la gran corporacin, en manos de varias personas o grupos. En donde el libre mercado todava
existe es en la propiedad de acciones y ello ha funcionado para alejar a los propietarios del
control. Cuando el poder est ampliamente repartido entre accionistas no menos que entre
trabajadores o compradores quienes lo comparten tienden a permanecer pasivos. No le
conviene a ninguno esforzarse por ejercer su poder. De ello se desprende que, incluso si
accionistas serios controlasen los consejos directivos de las corporaciones con mltiples
propietarios (y una encuesta entre todos los directores de la revista Fortune 500 en 1977
encontr que slo un 1.6% de ellos representaba intereses significativos de accionistas [Smith,
1978]), la pregunta permanece sin respuesta acerca de si ellos intentaran controlar la administracin. (Obviamente, esto no es verdad en el caso de las corporaciones cuyos propietarios estn

~ .

ELPODER Y LA

^'
rom

238\:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

muy cerca de ellas, pero stas tal vez una minora menguante de las 500 de Fortune se
"restauran" en cualquier caso.)
Las influencias econmicas de los mercados libres han sido comentadas con poco detalle
en la literatura econmica. Ya sea que exista o no una febril competencia, ingreso limitado,
informacin abierta, soberana del consumidor y movilidad laboral, es asunto que se presta al
debate. Menos debatible es la conclusin que mientras ms grande sea la corporacin, mayor
ser su capacidad para interferir en esos procesos. Los puntos que comentamos se centran
alrededor de la corporacin gigantesca. No es la Luigi's Body Shop la que persigue Ralph Nader, sino la General Motors, una corporacin que emplea a ms de medio milln de personas
y obtiene mayores utilidades que muchos gobiernos nacionales.
Quienes establecieron los fundamentos de la teora econmica convencional como
Adam Smith y Alfred Marshall entre otrosjams imaginaron las cantidades excesivas que
hoy se gastan en campaas publicitarias, casi todas ellas diseadas tanto para afectar como para
efectuar la tendencia a la incorporacin que ha combinado a todo tipo de negocios en entidades
corporativas singulares; los complejos qumicos que cuestan ms de mil millones de dlares;
y las ntimas relaciones que existen entre las corporaciones gigantes y el gobierno, en calidad
de cliente y de socio, por no mencionar la de entidad subsidiaria. El concepto de relaciones a
la medida del brazo es, en tales condiciones, nostlgico. Qu ocurre con la soberana del
consumidor cuando la Ford sabe ms acerca de sus tanques de combustible que sus clientes?,
y qu significa la movilidad laboral en presencia de un plan inflexible de pensiones o del
compromiso con una habilidad particular o de un pueblo con una sola fbrica? El hecho que el
trabajador sea quien por lo general prevalezca resulta un irnico cambio de la teora econmica
convencional, convirtiendo en falsa la inferencia relativa a la movilidad laboral, en tanto que
el accionista es el agente mvil, lo cual invalida entonces las expectativas de control por parte
de los propietarios.
Las inferencias polticas son de naturaleza ms ideolgica, aunque a menudo sean
implcitas. Estas inferencias estipulan que la corporacin es en esencia amoral, el instrumento
de la sociedad para producir bienes y servicios y, ms ampliamente, que una sociedad es "libre"
y "democrtica" siempre y cuando sus gobernantes sean elegidos por medio del sufragio
universal y no interfieran con las actividades legales de los hombres de negocios. Pero mucha
gente una gran mayora del pblico general, si ha de confiarse en las encuestas parece
apoyar una o ms inferencias que contradicen estas relativas a la "libre empresa".
Una inferencia establece que la gran corporacin es una institucin social y poltica en
la misma medida que es un instrumento econmico. Las actividades econmicas, como se
seal antes, producen todo tipo de consecuencias sociales. Se generan empleos y se contaminan ros, se crean ciudades y se accidentan los trabajadores. Estas consecuencias sociales no se
pueden excluir de las decisiones estratgicas corporativas y asignarlas despus al gobierno.
Otra inferencia consigna que la sociedad no podr lograr el equilibrio necesario entre las
necesidades sociales y las econmicas si el sector privado persigue tan slo metas econmicas.
Dada la capacidad de persuasin que tienen los negocios en la sociedad, la aceptacin de las
prescripciones de Friedman nos conducira a una sociedad unidimensional una sociedad
utilitaria y materialista en exceso. La moralidad econmica, como se seal antes, podra
equivaler a una inmoralidad social.
Por ltimo se plantea la pregunta: por qu los dueos? En una sociedad democrtica,
qu es lo que justifica que los propietarios controlen la corporacin y no los trabajadores, los
consumidores o una comisin plural? La nuestra no es la sociedad de Adam Smith, de pequeos
propietarios y tenderos. Su carnicero, panadero y fabricante de cerveza se han convertido en la
lowa Beef Packers, la 1X1, Continental Baking y la Anheuser-Bush. Lo que una vez fue un
argumento para la democracia individual es ahora un llamado a la oligarqua...
Concibo la forma del "reintgrese" de Friedman como una posicin arcaica en una
sociedad de corporaciones gigantes, economa dirigida y accionistas dispersos una sociedad en la que el poder colectivo de las corporaciones est experimentando cada vez mayor
escrutinio y en la que la distribucin entre metas sociales y econmicas est siendo replanteada.

Por supuesto, hay otras formas del "restarese" [aparte de la de Friedman], "Desincorprese" podra reintegrar la corporacin al negocio o tema central que mejor conoce, restaurando el papel de los fondos asignados entre distintos negocios a mercados de capital, en vez
de las oficinas centrales. Asimismo, a los consejos se les podran reintegrar posiciones
influyentes si se hace a los directores legalmente responsables de sus acciones y si se les hace
ms independientes de los administradores (por ejemplo, si se les confiere personal bajo su
cargo y si se elige a los administradores de tiempo completo de entre sus filas, en especial la
posicin de presidente del consejo). Tal vez incluso deseemos extender el uso del "redzcase"
cuando sea posible, a fin de reducir el tamao de aquellas corporaciones que hayan crecido en
forma excesiva sobre la base del mercado o del poder poltico, en vez de haberlo hecho con
base en las economas de escala y tal vez eliminar ciertas formas de integracin vertical. En
muchos casos puede resultar ventajoso, tanto econmica como socialmente, que la corporacin
comercie con sus proveedores y clientes en vez de permitirle que los engulla indiscriminadamente.1
En lo personal, dudo que estas propuestas se puedan realizar con mayor facilidad en la
sociedad de nuestros das que en la de Friedman, aunque las tengo por ms deseables.
"Restarese" es la proposicin nostlgica de nuestra herradura, el regreso a nuestras fantasas
de un glorioso pasado. En esta sociedad de organizaciones gigantescas, vuela de cara a
poderosas fuerzas econmicas y polticas.

CONCLUSIN: SI LA HERRADURA LE QUEDA...

1

Creo que la corporacin actual no puede erguirse en una sola posicin al igual que un caballo
no puede cabalgar con parte de una herradura. En otras palabras, necesitamos tomar la herradura
conceptual como un acervo de posiciones del cual podemos valemos, dependiendo de las
circunstancias. El confiarse excesivamente en una sola posicin nos conducir a una sociedad
estrecha y dogmtica, con una excesiva concentracin de poder... el uso de una variedad de
posiciones puede favorecer el pluralismo que la mayora de la gente cree necesario para sostener
la democracia. Si la herradura le queda, permtase que la corporacin la use.
No pretendo afirmar que las ocho posiciones no representan valores fundamentales
distintos y, en algunos casos, tambin ideologas. Claro que es as. No obstante, creo tambin
que cualquiera que haga una evaluacin honesta de las realidades del poder dentro y alrededor
de las grandes corporaciones de hoy habr de concluir que se deben tomar en cuenta una
multitud de posiciones [incluso si ellos mismos se inclinan un poco hacia la izquierda, al centro
o la derecha de nuestra herradura]...
Yo me inclino a la izquierda del centro, lo que seguramente qued de manifiesto por mis
comentarios sobre este punto. Permtaseme resumir mis propias prescripciones de la manera
siguiente y, en el proceso, establecer una base para evaluar las funciones relevantes de cada
una de estas ocho posiciones.
PRIMERO "CONFESE" O AL MENOS "SOCIALCESE". A pesar de mis dudas sobre mucha de
la retrica que se hace pasar por responsabilidad social y de la evidencia descorazonadora del
comportamiento de las grandes organizaciones contemporneas (no slo de las corporaciones),
sigo estando firmemente convencido que sin personas honestas y responsables en los sitios
importantes nos veremos en serios problemas. Debemos confiar en ellos dado que, sin importar
qu tanto nos apoyamos en las otras posiciones, los administradores seguirn conservando una
'Algunas de estas propuestas valdra la pena aplicarlas en los sectores pblico y paraestatal, para dividir
hospitales que han crecido en demasa, sistemas escolares, entidades de servicio social y todo tipo de departamentos
gubernamentales.

\239
EL PODER Y LA POLTICA

240\:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

gran cantidad de poder. Y ese poder tiene necesariamente consecuencias sociales y econmicas.
Las posiciones del lado derecho de nuestra herradura ignoran estas consecuencias sociales, en
tanto que algunas del lado izquierdo no logran reconocer las dificultades de influir sobre estas
consecuencias en las organizaciones grandes y jerrquicas. Ubicados entre estos dos grupos de
posiciones, los administradores pueden emplear su discrecin para satisfacer o para subvertir
los deseos del pblico. En ltima instancia, lo que los administradores hacen est determinado
por su sentido de responsabilidad como miembros individuales de la sociedad.
Aunque aconsejo el "confese" no creo que debamos limitarnos a esa posicin. Como lo
he dicho, existe un lugar adecuado y limitado para la responsabilidad social esencialmente,
tener el seno de la corporacin en orden y alentarla a actuar de manera responsable ensupropia
esfera de operaciones. Ms all de eso, la responsabilidad social habr de ser moderada por
otras posiciones alrededor de la herradura.
DESPUS, "E|RZASa PRESIN" SIN CESAR. Como hemos visto, son muchas las fuerzas que
interfieren con la responsabilidad social. El mejor antdoto contra estas fuerzas es la campaa
de presin ad koc, diseada para sealar el comportamiento inmoral y para generar conciencia
social sobre diversos asuntos. La existencia de la posicin "ejrzase presin" es lo que con ms
claridad distingue las "democracias" orientales de las occidentales. Denme un Ralph Nader
para todos esos bancos de contadores del gobierno.
De hecho, el "ejrzase presin" subraya el xito de casi todas las otras posiciones.
Campaas de presin son las que han conseguido nuevas regulaciones que eran necesarias y
las que han destacado la importancia de la democracia corporativa. Como hemos visto, la
posicin del "ignrese" se viene abajo sin el "ejrzase presin"...
DESPUS DE ESTO TRATE DE APLICAR EL "DEMOCRATCESE". Un poco distante en mi acervo est la tercera posicin: el "democratcese". Es una posicin que considero radical slo en
trminos del debate actual en Estados Unidos, no en trminos de los valores estadounidenses
fundamentales. La democracia importa ms all donde nos afecta directamente en el agua
que bebemos, los trabajos que desempeamos, los productos que consumimos. Cmo podemos llamar democrtica a nuestra sociedad cuando muchas de sus ms poderosas instituciones
estn cerradas al gobierno desde el exterior y estn dirigidas como jerarquas autoritarias desde
adentro?
Como lo seal antes, no me hago la ilusin de haber encontrado el medio de lograr la
democracia corporativa. Pero s que los estadounidenses pueden ser muy ocurrentes cuando
deciden resolver un problema y ste es un problema que requiere de urgente solucin. De
algn modo se deben encontrar maneras de abrir la corporacin a la influencia formal de quienes
la integran y a quienes ms afecta empleados, clientes, vecinos, etctera sin que se le
debilite como institucin econmica. En juego est tan slo la preservacin de las libertades
bsicas en nuestra sociedad.
ENTONCES Y SLO DONDE SEA ADECUADO EN PARTICULAR, REGLESE" E INDZCASE". Frente a frente, en la herradura se hallan dos posiciones que tienen funciones tiles
aunque limitadas que cumplir. La regulacin no es una panacea ni una amenaza. Se debe
aplicar cuando la corporacin puede abusar del poder que tiene y puede ser castigada a causa
de ese abuso en especial cuando se pueden identificar beneficios externos en corporaciones
especficas. Los incentivos financieros se deben emplear, no cuando la corporacin ha generado
un problema, sino cuando tiene la capacidad de resolver un problema generado por otro.
EN OCASIONES Y, SELECTIVAMENTE, "NACIONALCESE" Y "DEVULVASE", MAS NO A LA
MANERA DE FRIEDMAN. Las posiciones extremas se deben reservar para los problemas
extremos. Si el "ejrzase presin" es un escalpelo y el "reglese" una cuchilla, entonces el
"nacionalcese" y el "devulvase" son guillotinas.

Ambas posiciones estn propuestas implcitamente como alternativas al "democratcese". Una ofrece el control pblico, la otra la "democracia de accionistas". El problema consiste
en que el control de todos a menudo se convierte en el control de nadie, en tanto que el control
de los dueos de llegar a ser posible alejara an ms a la corporacin de la influencia de
quienes estn ms influidos por ella.
Sin embargo, como se mencion antes, en ocasiones la nacionalizacin tiene sentido
cuando la empresa privada no puede realizar una misin necesaria, al menos de modo
suficiente o adecuado, y cuando las actividades de una corporacin han de estar inextricablemente ligadas a las polticas del gobierno.
Por cuanto concierne al "restarese" creo que las propuestas de Friedman agravaran los
problemas que plantean el control poltico y la responsabilidad social, reforzando las tendencias
oligrquicas de la sociedad y contribuyendo al actual desequilibrio que veo entre las metas
econmicas y las sociales. En respuesta a la eleccin de Friedman entre el socialismo "subversivo" y la "libre" empresa, yo digo: "enfermedad en tus dos casas". Concentremos nuestros
esfuerzos en las posiciones intermedias alrededor de la herradura. No obstante, otras formas
del "reintgrese" merecen consideracin el "desincorprese" cuando la diversificacin ha
interferido con los mercados de capital, la competencia y la eficiencia econmica; en el
"desintgrese" verticalmente cuando una red mercantil es preferible a una jerarqua administrativa; el reforzar su consejo a fin que los directores puedan evaluar en forma objetiva a los
administradores y el "redzcase" cuando el tamao representa un juego de poder en lugar de
un medio para otorgar un mejor y ms eficiente servicio al pblico. Convengo con Friedman
en el deseo de ver fortalecidos los mercados competitivos; slo que yo creo que sus propuestas
conducen exactamente en la direccin opuesta.
POR LTIMO Y, SOBRE TODO, NO APLIQUE EL "IGNRESE". Dejo una posicin fuera de
mi acervo, puesto que contradice a las otras. Lo que precisamente debemos evitar es ignorar la
gran corporacin de mltiples dueos. Es una fuerza muy influyente en nuestras vidas. Nuestro
reto consiste en discernir modos de distribuir el poder dentro y alrededor de nuestras grandes
organizaciones con el fin que continen siendo sensibles, vitales y eficaces.

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EL PODER Y LA POLTICA