La razn principal para usar estudios de caso en cursos de negocios es su

verosimilitud, o su aproximacin de la realidad Aunque los casos no nos va a dar toda

la informacin que nos gustara tener, o posiblemente todo lo que podemos hacer en el
mundo real, en el que an no tenemos todo lo que nos gustara tener, que llegar tan
cerca como sea posible a la situacin en un ambiente acadmico: Del mismo modo,
como en el mundo real, que tenemos en los casos ms informacin que la que
tenemos, o al menos ms de lo que es pertinente a la situacin actual. Luego, se debe
separar el trigo de la paja, los pertinentes de lo irrelevante. Tenemos que definir el
problema(s); comprender sus causas, los sntomas, las ramificaciones, consecuencias y
repercusiones; organizar los hechos; analizar y sintetizar; formular posibles soluciones;
evaluar y verificar, y elegir y defender una solucin particular o aplicacin.
Por lo tanto, lo que el proceso de caso realmente no es teora, conceptos y hechos en
una etapa de aplicacin y puesta en prctica. Por ejemplo, usted puede entender
perfectamente los conceptos de este libro de planificacin de marketing, los efectos en
el medio ambiente, la ventaja competitiva, marketing de relaciones, comportamiento
de los consumidores, la segmentacin, el posicionamiento y la hospitalidad mezcla,
pero esto significa mucho ms que cuando se tiene que aplicar. En el mtodo del caso
de aprendizaje, se tiene la oportunidad de hacerlo. Un estudio de caso los hechos que
los directores tenan que tratar con grficos la respuesta del personal del administrador
o el dilema.
Cada caso es diferente debido a que cada organizacin y cada situacin es diferente,
pero se aprende a apreciar y analizar los problemas que enfrentan las empresas del
sector de la hostelera muchas diferentes, a fin de entender la forma en la que los jefes
intentado ocuparse de ellas.
Hay dos cosas que son inherentes en el uso de casos en el mbito de la educacin. Uno
de ellos es que tienes que pensar!
Esto quiere decir que hacer estudios de caso no es un ejercicio de memorizacin. Al
igual que en el mundo real, no hay lugar a buscar respuestas y no hay una respuesta
correcta. En su lugar, usted tiene que leer entre lneas, asimilar y sintetizar diversos
pedazos de informacin, aplicar los conceptos y teoras, y todo este proyecto en una
situacin realista. Esto tiene una gran cantidad de ideas!
Y esto lleva tiempo. No puede leer un caso de unas pocas horas antes de la clase y
esperar ofrecer un buen anlisis y soluciones. Los directivos de alto nivel no pueden
hacerlo, as que, por qu crees que t puedes? Aunque una buena intuicin es una
gran habilidad si lo tiene, an tiene que estar basado en un anlisis exhaustivo y
sntesis de conceptos aplicados a los hechos.
El segundo factor inherente a travs de estudios de casos en el aula es la
interaccin. Si bien es mucho lo que se puede aprender de la informacin que se
encuentra en un caso, y es mucho lo que se puede aprender del proceso cognitivo de
analizar el caso, la prueba definitiva vendr en poder de articular y explicar este
proceso.
Usted puede ser el genio que tiene el secreto de la vida eterna, pero si no puede (1)
articular, y (2) persuadir a alguien a utilizar y, a continuacin, se va a la nada. Es
posible que se le solicite por escrito, y es posible que se le solicite hacer oralmente. Sin
embargo, ser capaz de articular es una parte importante del mtodo del caso proceso
de aprendizaje.
La otra parte de la interaccin, a la que muchos de nosotros nos olvidamos demasiado
a menudo, se llama ESCUCHAR. A veces queremos demostrar que somos inteligentes
(o puntos) desposndose opiniones sin escuchar a los dems. Interaccin es un

proceso de dos vas. Escuchar y responder a los dems en lugar de ignorar sus puntos
de vista a favor tuyo. Hacer preguntas de ellos y el instructor, Voltaire quien dijo, "Juzga
un hombre no por sus respuestas, si no por su preguntas." los ejecutivos primero
escuchan y hacen preguntas antes de tomar decisiones importantes.
LA CURVA DE APRENDIZAJE
En el momento en que se han llegado a este curso, es probable que han pasado por las
distintas etapas del aprendizaje. Habr aprendido para memorizar "palabras clave", las
definiciones y hechos clave, y hemos aprendido a regurgitar este conocimiento en
opcin mltiple y verdadero y falso en los exmenes. Lo ms probable es que tambin
han aprendido a aplicar este conocimiento en documentos escritos y exmenes para
demostrar que usted entienda. En algunos casos puede incluso se ha pedido que
analice. Si usted ha tenido estudios de caso en otros cursos, puede que le hayan dado
una lista de tres a cinco asuntos que atender.
Algunos o la totalidad de este tambin pueden aplicarse en los cursos que use este
libro con casos, sin embargo, es el momento de ir a un nivel superior de la enseanza.
Como los casos se utilizan en los cursos por la verosimilitud a las situaciones reales y, a
continuacin, llegar a soluciones para esos casos tambin debera aproximarse a la
verosimilitud de la toma de decisiones. Una vez que ests en el mundo "real" de
empleo, no puede, por lo menos inmediatamente, el ejecutivo que toma las decisiones
finales. De hecho, .puede ser de uno a seis niveles hacia abajo y, sin embargo, es
posible
que
se
le
pida
que
proporcione
una
recomendacin.
Sin embargo, un caso de la vida real le llega, en la parte superior o la parte inferior, no
vienen con unos cuidados preguntas que usted slo tendr que responder o con la
informacin que todas perfectamente ordenados. En vez de eso, tendr que decidir qu
es irrelevante, y cul es el problema real, lo que la crtica los hechos son, cmo se
integran en esta empresa, cules son las alternativas, y lo que el curso de accin
recomendado. Usted puede incluso tener en cuenta que va a poner en marcha esta
decisin y cmo lo hace, ya que muchas decisiones que implican cambio afecta a
muchas personas, y la mejor decisin no si no es aplicado correctamente. Y es posible
que tenga que presentar el problema a su jefe en una o dos pginas, o en un radio de
diez minutos presentacin y luego defenderla.
Todo esto significa ir a un nivel superior de la enseanza. Los jefes no tienen tiempo de
leer, o escuchar, una avalancha de basura, especialmente si es irrelevante o, si ya lo
saben. En su lugar, ellos quieren que usted sintetizar y evaluar su anlisis, y estar
dispuesta a apoyar, para que puedan tomar una decisin. Los estudios de caso de este
libro estn destinadas a ayudar a usted a aprender estas habilidades.
Aunque los casos de este libro son mucho ms complejos, vamos a comenzar por
considerar una simple decisin. O es tan simple? La comida rpida tienda de enfrente
de la suya se presenta con un "Double whammy, slam banger, triple treat" de
hamburguesas $2.29 que se est robando su mercado. Pero su especialidad es el pollo.
Qu debe hacer?
Considere algunas de las cuestiones que podran estar implicados en esta decisin: la
Misin de lo que las empresas son? --tcticas a corto plazo versus estrategia a largo
plazo, la tica, ya que sus competidores, la capacidad de negociacin de los
compradores y proveedores, la eficiencia, la calidad, la innovacin, la capacidad de
respuesta de los clientes, las barreras a la imitacin, ventaja competitiva sostenible,
liderazgo en costos, diferenciacin, o centrar la estrategia, recursos y capacidades, los

empleados, la diversificacin, las culturas, conflicto en la organizacin, ejecucin y

control.
Despus de haber analizado todos estos factores, y ms, basado en la aplicacin de su
conocimiento y comprensin, pieza por pieza, se tiene que hervir abajo todo y volver
juntos. Esto se denomina sntesis. Despus sntesis, evaluar. Es decir, formular juicios
de valor. Funcionar? Cul es la boca? Cul es el inconveniente? Qu pasa si no
funciona?
Sntesis
Esta etapa de aprendizaje, nuevas para muchas requiere una pequea explicacin
adicional porque no es una tarea fcil. En el anlisis se aprende a salir de un problema
en sus muchas partes, como el marketing, las finanzas, la organizacin y los
componentes ambientales. Muchos de los estudiantes, y los administradores, son
buenos en esto, pero lo que a menudo no es volver a juntar las partes nuevamente.
Demasiada capacidad de analizar es valorada por la capacidad de sintetizar. En otras
palabras, hay que hervir abajo todo, concisa y sucinta, en unas pocas palabras que
puedan entender fcilmente y evaluados.
El dominio de esta capacidad resultar de gran utilidad en esta clase y en toda la
carrera. Muchas empresas, de hecho, nos dice que esta es una de las capacidades ms
importantes
que
estn
buscando
en
los
directivos.
ANLISIS DE LOS CASOS
Hay un nmero de maneras que se sugieren en el anlisis de los casos. Cual es mejor,
depende mucho del tipo de caso, la informacin en este caso, qu tipo de decisiones
y/o aplicaciones que han de realizarse, y por ltimo, qu es lo que funciona mejor para
usted. Una cosa, sin embargo, es bastante acord por unanimidad: Leer el caso a
travs de la primera sin tomar notas, marcar el caso, o que de cualquier modo tratando
de romperla. La idea, en primer lugar, es conseguir que la imagen total.
En la segunda, marca del caso o tomar notas sobre lo que es pertinente y relevante.
Segn el caso, tendr que definir el problema(s), recoger los hechos, analizar la
informacin, hacer un anlisis FODA (anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas, que es tratada en el Captulo 4 y que el instructor le explicar ms a
fondo), definir alternativas, sintetizar, llegar a soluciones y evaluarlos.
Estos pasos son bastante estndar para el tratamiento de las orientadas a la solucin
de los problemas. Algunos casos en este libro pueden ser utilizados ms como casos de
debate. En estos casos, llegar a una solucin no es tan importante; de hecho, el caso
no disponen de suficiente informacin para hacerlo, y parte de su trabajo puede ser
determinar qu informacin se necesita y cmo se van a obtener, y lo que sali mal y
por
qu.
Anlisis del Caso Proceso
El siguiente es un modelo de lista de comprobacin que rompe las piezas, uno por uno,
para ver los verdaderos problemas y ver a dnde conducen. Usted encontrar que este
mtodo es muy til para diseccionar los casos. La lista plantea las preguntas a las que
se necesitar respuestas, ahora o ms tarde.
1. Por qu es un problema?
La respuesta a esta pregunta debe ser objetiva y mensurable. Esto por lo general es lo
que considera que su gestin, por ejemplo, el ndice de ocupacin est abajo, cubiertas

estn apagadas) estamos perdiendo cuota de mercado, hay una oportunidad de crecer,
queremos realizar una inversin, el medio ambiente est cambiando, hay un nuevo
concurso, la calidad es hacia abajo, y as sucesivamente. Nota una distincin
importante: Este es el motivo por el cual, no lo que. La respuesta a esta pregunta, y
esto es importante, no es la solucin al problema. Es simplemente por eso el problema
existe y es necesario identificar que en primer lugar con el fin de orientar su direccin
en
la
bsqueda
de
una
solucin.
2. Cul es (son) la crtica(s) pregunta(s)? Cul es el problema?
En esta etapa es necesario que se busque la pregunta que dar lugar a la respuesta
despus de haber hecho el anlisis. Que quede esto claro, vamos a trabajar hacia atrs
en un ejemplo sencillo. Supongamos que el " por qu hay un problema" en la parte
superior, "Nos han abierto seis meses y son de ly haciendo cuarenta cubre una noche."
El problema, para dar un salto a una hipottica solucin, resulta ser que el mercado no
sabe que existen; es decir, hay una falta de conciencia. La cuestin fundamental que
se plantea es por qu no hay ms gente que viene aqu?" problemas abordar las
causas,
no
los
sntomas
o
soluciones.
Tenga en cuenta que esta cuestin podra haber tenido muchas respuestas: El producto
es de mala calidad; se percibe como demasiado caro; de boca en boca es negativa; no
hemos dirigido al mercado correcto; estamos tratando de hacer algo que no tiene la
capacidad para hacerlo; nos falta competencia distintiva; el posicionamiento es
incorrecto; la competencia nos perjudica; y as sucesivamente. En primer lugar, como
se puede ver, hemos de preguntarnos la pregunta correcta. A continuacin,
procedemos a,

3. Cules son los factores crticos? Qu tiene que cambiar ?

Ahora que estamos en reunir informacin sobre las circunstancias y la clasificacin, el
trigo de la paja. Aqu tenemos que analizar los datos (No se salte sobre las
exposiciones, porque pueden contener informacin importante!) realmente slo
estamos informacin en este momento, pero lo que queremos es que no la informacin
correcta, que es la razn por la que defina la cuestin fundamental en primer lugar.
Una vez que hemos hecho esto, pero antes de analizar, de lo que se trata es otra
pregunta.
4. Hay condiciones para la solucin?
Esto es importante porque nos ayuda a mantener de va por mal camino. Por ejemplo,
en el caso de una degradacin propiedad del hotel, los estudiantes a menudo definen
la solucin como "renovar." Si renovacin significa 50 millones de dlares, sin embargo,
el propietario no es capaz o dispuesto a invertir y, a continuacin, que "la solucin" no
ayuda mucho. Las condiciones pueden ser valores o creencias. A veces, estos pueden
ser superados, a veces no. Es importante saber lo que son. La mejor solucin es intil si
no
se
puede
aplicar.
5. Anlisis de la situacin.
Este es el lugar donde se ven todos los elementos del sistema, y analizar cada parte de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (anlisis FODA). Fortalezas y
debilidades son internas de la empresa y deben ser analizadas cuidadosamente. Por

ejemplo, la debilidad podra ser una ubicacin que no podemos cambiar, o un diseo
de producto que podemos cambiar.
Algunas de las debilidades que tenemos que vivir con y planificar nuestra estrategia en
consecuencia. Otros de los que trata de convertir en fortalezas. Ni siquiera un llamado
mala ubicacin puede a veces ser convertido en una fortaleza.
Las oportunidades y las amenazas son externas a la empresa, que a veces tiene poco o
ningn control. Queremos aprovechar las oportunidades y, una vez ms, tratar de
convertir las amenazas en oportunidades.
Por ejemplo, una economa en recesin es una amenaza, sino que puede haber grupos
especficos del mercado que se pueden tomar de los competidores de menor potencia
a
un
precio
competitivo
de
capear
el
temporal.
Si la informacin no est disponible, es posible que tenga que deducir de la mejor
informacin que se tiene y decidir si vale la pena ir despus de recibir informacin
adicional.
Cuando se han abordado estas cuestiones, y a muchos ms, y decidi que son factores
crticos en el caso, entonces debe mirar ms de cerca. Lo que ustedes han hecho es
determinado los "hechos", o por lo menos los hechos que pueden determinarse mejor.
Esto es a partir de informacin en el caso, o la informacin que han inferido a partir de
la causa. Por lo que saben, es la mejor informacin que usted tiene.
Ahora, usted tiene que preguntarse: Qu es lo que puedo hacer suposiciones de esta
informacin? Ms preguntas tengo que preguntar? Qu es lo que falta? Vale la pena
el tiempo y esfuerzo para conseguirlo? Es la investigacin necesaria? Cuando se han
dado respuesta a estas preguntas, y se ha hecho el trabajo adicional llamado para, a
continuacin, puede decir, "Bueno, qu conclusiones provisionales puedo sacar de
esto?" Por ejemplo, usted podra haber hecho la hiptesis de que existe una
oportunidad nica en el mercado. La conclusin, entonces, sera que usted necesidad
de
analizar
esta
oportunidad.
Desde el anlisis de la situacin, el alumno debe ser capaz de identificar, no slo los
problemas y sus causas, sino tambin las oportunidades y lo que se necesita, y lo que
impide, para aprovechar esas oportunidades o para conjurar las amenazas.
Ahora, y slo ahora, si se trata de una solucin de asignacin, debe comenzar a pensar
en alternativas. Si usted piensa en ellos, es probable que sesgo el anlisis. Por
ejemplo, el caso podra decir que la empresa quiere integrar anterior. Empiece a pensar
que la solucin es la adquisicin. Como se puede continuar a travs del anlisis, para
buscar la informacin en apoyo de esa alternativa, que puede no ser la correcta.
La nica diferencia cuando los casos se utilizan como discusin casos es que la
solucin puede ser un poco difcil por falta de informacin. Su anlisis de la situacin,
sin embargo, no cambia. Lo ms probable es que para lo que podra haber hecho de
otra manera o forma en que lo que se hizo funcionado o no.
POR LTIMO
Despus de haber hecho todo este trabajo, es necesario poner todo en perspectiva. Si
le han indicado que en el trabajo o no, organcelo. Para muchos estudiantes, esto
puede ser la cosa ms importante que usted aprender en un caso supuesto.
Francamente, si no se puede organizar sus pensamientos en una forma que otros
pueden seguir, explicar sucintamente les, "y articular claramente, no van mucho en el
mundo de los negocios, no importa cun inteligente eres, o lo que es tu GPA.

Comprobar su trabajo contra las preguntas originales. Por qu es un problema? La

solucin? Respondi la pregunta decisiva(s)? Si no puede tener una respuesta
equivocada o la pregunta equivocada. Se cumplen las condiciones para la solucin?
Cules son los riesgos? Son los recursos disponibles? Cules son las ventajas y
desventajas, ninguna solucin es perfecta o sin algn problema. Esto, por supuesto, es
la sntesis. Se coloca los trozos grandes juntos de nuevo para hacer un argumento
convincente y sucinto. Ahora evaluar. Qu suceder si se le va a hacer? Qu pasar
si no lo haces? Quin va a aplicar?
Si usted puede responder a estas preguntas, usted debe estar dispuesto a ir a la
escuela, o en papel o, en el mundo real, presente ante sus superiores, un convincente)
claro, conciso y sucinto argumento para su posicin y mantener el tipo frente a nadie.
Mantiene su propia no significa negarse a escuchar otros puntos de vista, no tiene en
cuenta nueva informacin o de una nueva forma de ver la informacin, o no aceptar
una alternativa que puede ser mejor que el tuyo. Todo esto es parte del proceso.
Incluso el gabinete del Presidente discrepa, pero se tiene que tomar decisiones.
Lo que mantiene sus propios medios es, no sean tmidos; hablar de; no tengis miedo
a discutir y defender su posicin; y no tengas miedo de compromiso y aceptar que
alguien ms la posicin. Pensar con claridad, utilizando y analizando la mejor
informacin disponible, sntesis y evaluacin, explicando, y articular son lo que el
mundo real. Qu mejor lugar para aprender que aqu?

CASO 1
EL MERCADO DE LAS COMPAAS AREAS
Yo le dar un puesto en una semana aproximadamente, dijo Jean Valjean
El Gerente General del Hotel Le Centre, l puso el telfono y mir la carta delante de
l. La carta fue de SKS Airlines solicita un contrato de un ao y 40 habitaciones cada
noche en dlares en 72,00 EUR/ noche. El problema al que se enfrentan Jean era
sencillo: Tomar a SKS y llenar las 40 habitaciones por 365 das, a razn de 72,00 o
rechazar la empresa para que pueda vender las habitaciones algunas noches hasta el
rack completo precio de $185,00? El pasado ao, el hotel tena un 95 por ciento de
ocupacin o por encima de 135 noches; en general ocupacin fue de 68 por ciento con
la ADR de $ 108000, pero en o cerca de venta del hotel en noches generalmente
pueden obtener la tarifa de habitacin en ventas incrementales. Este ao se espera
que sea de la misma.
ANTECEDENTES DEL HOTEL
Le Centre Hotel se encuentra en la zona del centro de la ciudad canadiense de Quebec.
Se lo considera un cuatro estrellas/hotel de convenciones. Haba 800 habitaciones,
incluyendo las Torres de cinco pisos un prestigioso hotel dentro de un hotel. Las Torres
tenan su propio servicio de registro, en el saln, y amenitas especiales, y contena 140
habitaciones, incluyendo 16 suites. El resto del hotel ofrece una variedad de rey, reina

y camas dobles con otros 24 suites y 6 habitaciones especialmente equipadas para

minusvlidos.
En el hotel operan tres restaurantes. Le Mistral en el piso 37 ofrece cocina francesa de
gourmet, un vino excepcional. Tena una capacidad de 84 asientos. El Shoppe en el
tercer piso se abre para el desayuno, la comida y la cena y tena una capacidad de 260.
L'Expresso, de estilo europeo "express" restaurante en el nivel del paseo martimo, fue
para gente que tiene prisa. Tena una capacidad para 60. Adems de los restaurantes,
el hotel cuenta con cinco salones. Otras caractersticas del hotel incluyen cinco pisos
de vidrio en el atrio de cristal, piscina abierta todo el ao y club de salud con gimnasio,
sauna, hidromasaje y masaje. El hotel tena un personal multilinge.
COMPETENCIA
Para las tripulaciones de las aerolneas, todos los hoteles de la zona son el centro de los
competidores ya que las compaas areas histricamente escogieron hoteles en base
al precio y la ubicacin, en la medida en que renan un mnimo de comodidad y
servicios. SKS, sin embargo, prefera hoteles de cuatro estrellas cerca de la zona
comercial y de ocio. Esta competitividad alrededor de diez propiedades ubicadas en la
zona centro de la ciudad, por lo que la decisin se hace sobre la base de precio y
servicio. Jean era muy consciente de que un gran nmero de competidores haban
expresado su inters en el SKS empresa. l era tambin consciente de que, si l tom
el contrato y cumplido los SKS tripulacin que tienen ms poder de negociacin cuando
el contrato de renovacin el prximo ao cuando el precio de la habitacin podra ser
mayor. En el negocio de la hotelera; siempre es ms sencillo para renovar los
contratos
existentes
de
solicitar
otros
nuevos.
LA PROPUESTA
El Centro del mercado de destino incluye todas las formas de los grupos de empresas,
asociaciones profesionales y convenios? La propuesta de SKS parece ser una buena
oportunidad para Le Centre porque garantiza 40 habitaciones por noche (dos los vuelos
trasatlnticos al da) durante todo el ao, con potenciales clientes de sus vuelos.
El contrato, en caso de aceptarse, se necesitara el hotel para que limpie las
habitaciones inmediatamente en el momento de la llegada, y el control de la de la
tripulacin de despertador. Estos servicios fueron las tareas estndar para Le Centro.
Sin embargo, debido a la tarda salida de los aviones hacia Europa, la hora de salida de
SKS sera entre 4:00 y 6:00 horas, mientras que el entrante estara llegando los
equipos en algn momento entre las 9:00 y 22:00 la misma noche. Esto significaba que
el hotel tena que haber camareras extra de trabajo para que estas habitaciones lista
dentro de dos a cuatro horas. Adems, cuando los horarios de los vuelos se han
cambiado, esto significa cambios en servicio de despertador. Este servicio extra que
plantean un problema durante los meses de verano, cuando el hotel estaba lleno de
clientes habituales y el personal se mostr renuente a la hora de proporcionar servicios
adicionales a las tripulaciones a expensas de los otros huspedes que estaban pagando
la tarifa completa.
Experiencia con otras compaas areas han demostrado que las tripulaciones de las
aerolneas gastan menos dinero en el hotel que otros huspedes durante su estancia,
un promedio de $15,00 por cada comida. Esto fue debido a que su habitual estancia
fue slo de una noche. Si tienen tiempo de ocio, como si fueran a tierra de los das
adicionales, que prefieren explorar la ciudad; por lo tanto, los alimentos y las bebidas
eran en gran medida las compras hechas fuera del hotel.

DATOS RELATIVOS A LAS VENTAS Y COSTES

Jean saba que tendra que trabajar rpido sobre esta propuesta. Llam a su ayudante
Colette Chabot, y le dijo que recoja todos los datos necesarios para estimar los ingresos
y los costes comparativos para tomar la decisin de aceptar o no la SKS.
Colette comenz con un anlisis de las estadsticas para el ao anterior, las cuales
muestran que, en caso de que la propuesta haba sido en su lugar, el nmero de
habitaciones normales que han sido perdidas fue equivalente a 105 noches vendidas y
30 noches en un promedio de 97 por ciento de ocupacin. Anlisis de los estadsticos
de los alimentos y bebidas, no incluyendo banquetes para el ao anterior mostraron los
alimentos unos ingresos de $33,00 por habitacin ocupada y bebidas los ingresos
promedio de $22.50 . El estndar del hotel costo los porcentajes fueron del 36 por
ciento de los alimentos y el 32 por ciento de bebidas alcohlicas.
A la hora de analizar los probables efectos de los gastos de funcionamiento, Colette, de
alrededor de 150 noches la SKS contrato requerira el equivalente de un recepcionista
de ocho horas en un salario promedio por hora de 812,20 . Beneficios se calcularon en
35 por ciento de todos los gastos de la nmina. Adems de este costo, Colette calcula
los siguientes costos variables por habitacin ocupada:
Orden y Limpieza: media hora por habitacin de $10,60 por hora de la tarde (a tiempo
parcial las camareras estaban disponibles en esta tasa)
Lavandera y ropa: $1.25 por habitacin ocupada
Utilidades: $1.50 por habitacin ocupada
Comodidades: $2.50 por habitacin ocupada.
Colette ha convertido a esta informacin a travs de Jean para el anlisis final y la
adopcin de una decisin. Como dice Jean sbado en su oficina contemplando esta
informacin, se le recuerda a una discusin en una reciente reunin de directores
generales de todos los Le Centre hoteles cuando se les dijo que uno de los objetivos de
la empresa para el prximo ao fiscal fue un 12 por ciento de retorno de la inversin. l
tambin era muy consciente del grave problema de flujo de efectivo que enfrenta su
hotel en ese momento. Durante el ltimo ao fiscal de caja es negativo en ms de 2
millones de dlares. Con 50 millones de dlares crditos hipotecarios a largo plazo a
tasa de inters flotante y 4,2 millones de dlares anuales en impuestos municipales a
la remuneracin, la empresa SKS prometi un constante flujo de efectivo y seguro cada
semana.
CASO 25
EL MARQUS DE NAPOLEN
El Hotel Napoleon era un lujo de cuatro diamantes (calificacin AAA) hotel ubicado en
el corazn de la ciudad de Philadelphia, que pertenece y es operado por la cadena
francesa de hoteles. Se encuentran a corta distancia a pi del distrito financiero) el
centro de gobierno, el principal distrito de negocios, a la libertad, y lugares histricos y
culturales. Tambin se atribuye a Napolen, un 175-store centro comercial que incluye
tienda, as como los principales grandes almacenes, y un patio de comidas con 25
restaurantes
con
servicio
tipo
contador.
El hotel tena una clara atmsfera de Europa. Contiene 500 habitaciones construidas en
torno a cuatro atrios con cerca de 130 habitaciones en cada patio. Todas las
habitaciones estn decoradas en una combinacin de antigedades y muebles de
diseo clsico europeo. Servicio de habitaciones disponible las veinticuatro horas del
da, servicio de apertura de cama por la noche con un chocolate francs era la norma

en todas las habitaciones. El hotel tiene una gran piscina con una terraza y un club de
salud,. Tambin hay 16 salas de funciones y un saln de baile con 600 asientos. El hotel
ha sido en promedio 65 por ciento de ocupacin el ao anterior con una RAM de 198
dlares.
El Hotel Napolen tena dos restaurantes y un bar. El Bar del vestbulo era un saln/bar
ubicado a la derecha del vestbulo del hotel. Es muy abierto, cmodo y atractivo.
Entretenimiento. Caf Rouge era un comedor informal/cafetera que se especializa en
cocina francesa y comida americana. Tena una ligera y casual, ambiente relajado y
estaba abierto desde las 7:00 a.m. a 11 p.m. fue especialmente popular entre los
huspedes del hotel a la hora del desayuno. A la hora del almuerzo y la cena los
invitados vinieron de dentro y fuera del hotel.
LE MARQUIS
Restaurante El Marqus de Napolen fue el hotel ms emblemtico de restaurante
galardonado. La comida era francs nouvelle cuisine. Un ejemplo de men se muestra
la Tabla 25-1. Otros detalles se dan a continuacin:
-

Ganador

de

17 Gault Millau Toques

Premio

Philadelphia

Magazine

American

Express/

La revista Esquire 100 mejores nuevos restaurantes premio

Philadelphia

Abra

Tiene

Comedor

Mejor

cada

Mobil

de

la

de

ciudad

cuatro

Hall

of

Vacaciones

Eagles
noche,

capacidad

excepto
para

privado

de
los
un

Domingos,
mximo
para

cuatro

estrellas

aos

consecutivos

Fame

restaurante

Viajes

Premio

cuatro
de
de
14

estrellas
6:00
90

23:00

personas
personas

El men Le Marquis fue creado por el mundialmente famoso chef francs -y fue
cambiado sobre una base trimestral. Se enviaron comunicados de prensa a los
peridicos locales anunciando los cambios; cualquier otro tipo de publicidad, por medio
de la palabra de la boca. No hay ninguna promocin se llevaba a cabo en el restaurante
casa de excepcin de un pequeo anuncio en la parte posterior del men del servicio
de habitacin disponible en cada habitacin, ms pancartas en el ascensor. El
restaurante sirve cena solamente.
Le Marquis empleado toda una plantilla de siete cocineros, camareros siete,
cinco buspersons y un manager. Todos los empleados y no sindicalizado fueron
profesionales calificados en sus campos. Todos estaban de guardia todas las noches,
aunque algunos se van para su casa con noches poco concurridas.
El cliente promedio en El Marqus era ms de 30 aos de edad, no era un husped del
hotel, estaba cenando all por una ocasin especial, de negocios o de placer, pero por
lo general para la celebracin de eventos.

La principal competencia de fronda Le Marquis vino restaurantes ubicado en otras

Philadelphia hoteles, todos los cuales fueron relativamente cerca. Esto se ha debido a
la escasez de primera clase de restaurantes independientes en el rea cntrica de la
ciudad. Le Marquis gestin consider que era muy lejos de la competencia a causa de
sus instalaciones fsicas, tanto el restaurante como el hotel, la calidad de su comida y
su excelente reputacin. Exposicin 25-2 muestra cifras comparativas entre estos
restaurantes.
En promedio, el Marqus de 45 cubre una noche con una media de alimentos y bebidas
de $71,69 . Gestin de Nivel Superior, sin embargo, no estaba en absoluto satisfecho
con la situacin actual, que el ao pasado registr una prdida de $204.000 . Jean
Claude, la comida y la bebida manager, tena su trabajo en la lnea y se buscan
soluciones, entre las que se incluyen la apertura para el desayuno y el almuerzo.
Reconoci que el restaurante tena algunas deficiencias, es decir ubicacin (en el hotel
era de dos cuadras de la "zona de guerra ", un atractivo y un rea de espectculos de
strip, cabarets, etc. ), altos precios, alta rotacin de empleados, y el desconocimiento
generalizado entre los clientes potenciales. El orador examin el ao pasado la
declaracin financiera para ms pistas (Exposicin 25-3 25-3 25-3 25-3), teniendo en
cuenta que la administracin se mantuvo inflexible sobre el posicionamiento del
restaurante "el mejor comedor n la ciudad de Filadelfia.