Creacin de una ventaja competitiva

Las compaas de hoy

Para lograr ventaja competitiva es necesario
entregar ms valor y satisfaccin que los
competidores a los consumidores meta.
Con estrategias de marketing competitivas las
compaas analizan a sus competidores y
desarrollan estrategias exitosas basadas en el
valor para el cliente para establecer y mantener
relaciones redituables con ste.

Anlisis de los competidores

El anlisis de competidores es el proceso de
identificar, evaluar y seleccionar a competidores
clave

Anlisis de los competidores

Identificacin de competidores
Los competidores incluyen a:
Todas las empresas que fabrican el mismo
producto o clase de productos.
Todas las empresas fabricantes que
proporcionan el mismo servicio.
Todas las empresas que compiten por los
recursos de los mismos consumidores.

Anlisis de los competidores

Evaluacin de los competidores
Objetivos de los
competidores
Rentabilidad
Crecimiento de la
participacin de
mercado
Flujo de efectivo
Liderazgo tecnolgico
Liderazgo en el
servicio

Estrategias de los
competidores
El grupo estratgico
representa la mayor
competencia

Anlisis de los competidores

Evaluacin de los competidores
Fortalezas y
debilidades de los
competidores
Qu pueden
hacer nuestros
competidores?
Benchmarking

Estimar las
reacciones de los
competidores
Qu harn
nuestros
competidores?

Anlisis de los competidores

Seleccin de los competidores que se deben
evitar y atacar
El anlisis del valor para el cliente determina cules
beneficios son valorados por los clientes, y en la forma
en que ellos califican el valor relativo de diversas
ofertas de los competidores.

Identificar los principales atributos que los clientes

valoran, as como la importancia que conceden a esos
atributos.
Evaluar el desempeo de la compaa y de los
competidores con respecto a los atributos apreciados.

Anlisis de los competidores

Seleccin de competidores a evitar y atacar

Competidores fuertes o dbiles

Competidores cercanos o distantes
Buenos y malos competidores

Anlisis de competidores
Seleccin de competidores a evitar y atacar
Bsqueda de espacios de mercado sin competencia

Anlisis de competidores
Diseo de un sistema de inteligencia competitivo

Identifica informacin competitiva y sus mejores fuentes

Rene informacin continuamente
Revisa la validez y confiabilidad de la informacin
Interpreta la informacin
Organiza la informacin
Enva informacin clave a las personas que toman
decisiones importantes
Responde las preguntas acerca de los competidores

Estrategias competitivas
Modelos de estrategia de marketing
El marketing empresarial implica la visualizacin
de una oportunidad para crear y aplicar
estrategias flexibles.
El marketing proyectado implica el desarrollo de
estrategias de marketing formales y seguirlas al
pie de la letra.
El marketing intraempresarial es un intento por
reestablecer un espritu empresarial interno y
redisear estrategias y mtodos de marketing.

Estrategias competitivas
Estrategias competitivas bsicas
Cuatro estrategias bsicas competitivas
de Michael Porter
Liderazg
o de
costo
completo

Diferenciacin

Enfoque

A la mitad
del camino

Estrategias competitivas
Estrategias competitivas bsicas

Con la estrategia de liderazgo de costo completo la

compaa trabaja arduamente para lograr los costos
de produccin y distribucin ms bajos. Los
menores costos le permiten fijar precios ms bajos
que sus competidores y conseguir un amplio margen
de participacin de mercado.

Estrategias competitivas
Estrategias competitivas bsicas

En la estrategia de diferenciacin una compaa

se concentra en crear una lnea de producto y un
programa de marketing muy diferenciados para
surgir como lder de clase de la industria.
En la estrategia de enfoque una compaa
concentra sus esfuerzos en atender bien a unos
cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir
en busca de todo el mercado.

Estrategias competitivas
Estrategias competitivas bsicas

Es muy probable que las compaas que siguen

una estrategia clara tengan un buen desempeo.
Las compaas que no siguen una estrategia clara
y que se quedan a la mitad del camino
obtienen menos utilidades.

Estrategias competitivas
Estrategias competitivas bsicas

Michael Treacy y Fred Wiersema consideran que

las compaas logran posiciones de liderazgo al
entregar un valor superior a sus clientes mediante
tres estrategias llamadas disciplinas de valor:
Excelencia operativa
Intimidad con los clientes
Liderazgo de producto

Estrategias competitivas
Estrategias competitivas bsicas

Excelencia operativa: La compaa entrega valor

superior al encabezar su industria en precio y
conveniencia. La empresa trabaja para reducir
costos y para crear un sistema de entrega de valor
eficaz.

Estrategias competitivas
Estrategias competitivas bsicas

Intimidad con los clientes: La compaa ofrece un

valor superior al segmentar con precisin sus
mercados y ajustar sus productos o servicios para
que coincidan exactamente con las necesidades de
los clientes meta.

Estrategias competitivas
Estrategias competitivas bsicas
Liderazgo de producto: La compaa proporciona
un valor superior al ofrecer un caudal continuo de
productos o servicios innovadores.
La empresa busca que incluso sus productos
competitivos se vuelvan obsoletos.
Los lderes de producto estn abiertos a nuevas
ideas, buscan sin descanso nuevas soluciones, y
trabajan para elaborar nuevos productos y
venderlos con rapidez.

Estrategias competitivas
Posiciones competitivas

Estrategias
del lder de
mercado

Estrategias
del retador
del mercado

Estrategias
del seguidor
de mercado

Estrategias
de nicho de
mercado

Estrategias competitivas
Posiciones competitivas
El lder de mercado es la compaa con la mayor
participacin de mercado que dirige los cambios
de precio, la introduccin de nuevos productos,
la cobertura de distribucin y los gastos de
promocin.
Los retadores de mercado son empresas que
hacen un gran esfuerzo por incrementar su
participacin de mercado en una industria.

Estrategias competitivas
Posiciones competitivas

Los seguidores de mercado son empresas que

desean conservar su participacin de mercado.
Los especialistas en nichos de mercado son
compaas que atienden los pequeos
segmentos que las otras compaas pasan por
alto o ignoran.

Estrategias competitivas
Estrategias del lder del mercado

Ampliar el mercado total

Proteger la participacin de
mercado
Ampliar la participacin de
mercado

Estrategias competitivas
Estrategias del lder del mercado
Ampliacin de la demanda total
La demanda total se puede ampliar:
Atrayendo nuevos usuarios

Promoviendo nuevos usos

Estimulando un mayor uso de sus productos

Estrategias competitivas
Estrategias del lder del mercado
Proteccin de la participacin de mercado

El lder debe proteger su negocio actual:

Al evitar o resolver debilidades que ofrezcan
oportunidades a los competidores.
Al cumplir con la promesa de valor.
Ofreciendo precios congruentes con el valor que los
clientes atribuyen a la marca.
Manteniendo relaciones slidas con clientes valiosos
Con innovacin continua.

Estrategias competitivas
Estrategias del lder del mercado
Extensin de la participacin de mercado

Los estudios han demostrado que, en promedio, la

rentabilidad aumenta:

Cuando se incrementa la participacin de mercado.

Cuando los productos son de alta calidad.
Cuando se crean buenas experiencias de servicio.
Cuando se establecen relaciones cercanas.

Estrategias competitivas
Estrategias de los retadores del mercado

Desafian al lder con un intento

agresivo por obtener mayor
participacin de mercado.
En la ventaja del segundo
movimiento el retador observa lo
que hizo exitoso al lder de mercado
y trata de superarlo.

Estrategias competitivas
Estrategias de los seguidores de mercado

Juegan al ritmo de sus competidores sin hacer

aspavientos.
Copian o mejoran los productos y programas del
lder con menor inversin.
Brindan ventajas distintivas.
Deben mantener los costos y los precios bajos y
su calidad de producto y servicio altos.

Estrategias competitivas
Estrategias de especialistas en nichos de mercado

Un nicho de mercado ideal es lo suficiente grande para

ser redituable y con un potencial de crecimiento; y los
competidores no se interesan mucho por l.
Lo fundamental del nicho de mercado es la
especializacin en:
Lneas de mercado
Clientes
Productos
Mezclas de marketing

Equilibrio en las orientaciones

hacia los clientes y competidores
Adems de adaptar continuamente sus estrategias
al cambiante entorno competitivo, las empresas
deben equilibrar sus orientaciones, de lo contrario
podran ser:
Compaas centradas en los competidores
Compaas centradas en los clientes
Compaas centradas en el mercado

Equilibrio en las orientaciones

hacia los clientes y competidores
Una compaa centrada en los competidores dedica la
mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la
participacin de mercado de sus competidores y a
tratar de idear estrategias para enfrentarlos.
Una ventaja es que la compaa desarrolla una
orientacin hacia la pelea.
Una desventaja es que la compaa se vuelve
demasiado reactiva.

Equilibrio en las orientaciones

hacia los clientes y competidores
Una compaa centrada en los clientes se
concentra en los clientes al disear sus estrategias
de marketing, y procura entregar un valor superior
a sus clientes meta.
Est en una mejor posicin que las compaas
centradas en los competidores, para identificar
oportunidades y forjar relaciones con los
clientes.

Equilibrio en las orientaciones

hacia los clientes y competidores
Las compaas centradas en el mercado prestan
una atencin equilibrada tanto a los clientes como
a los competidores al disear sus estrategias de
marketing

Equilibrio en las orientaciones

hacia los clientes y competidores
No
No

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA

Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que

puede hacer de nuestra oferta algo nico o al menos
diferente- y tratamos de ser de todo para todo el
mundo, se perder la identidad y terminaremos
siendo nada para nadie.

Jack Trout

Diferenciarse o Morir. Cmo sobrevivir en un entorno

competitivo de alto riesgo

NOCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Caractersticas o
atributos que posee
un producto o una
marca que le da
cierta superioridad
sobre sus
competidores
inmediatos.

Ventaja competitiva externa: Cuando

se apoya en unas cualidades distintivas
del producto que constituyen un valor
para el comprador, bien disminuyendo
sus costos de uso, bien aumentando su
rendimiento de uso.
Ventaja competitiva interna: Se apoya
en una superioridad de la empresa en
el rea de costos de fabricacin, la
administracin o de gestin del
producto que aporta un valor al
productor dndole un costo unitario
inferior al del competidor prioritario.

III. EXAMINAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO

AMENAZAS DE
NUEVOS
PARTICIPANTES

INTENSIDAD
INTENSIDAD

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES

COMPETITIVA
COMPETITIVA ENTRE
ENTRE
LOS
LOS ACTUALES
ACTUALES
COMPETIDORES
COMPETIDORES

Cuanto mayor sea la

orientacin colectiva de estas
fuerzas, ms intensa ser la
competencia y menor la
ganancia potencial para
aquellos que compiten en ese
mercado.

AMENAZAS DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de

si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un

mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando

los proveedores estn muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido.

La situacin ser an ms complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al
proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.

A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus

exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin
en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos

sustitutos reales o potenciales.

La situacin se complica si los sustitutos estn ms

avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms
bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin
y de la industria.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

COMPETIDORAS
Es la fuerza
mas importante. Las
estrategias que siguen una empresa tienen
xito en la medida que proporcionen una
ventaja competitiva sobre las estrategias
que aplican las empresas rivales.
Estrategias ?
Precios, calidad, servicio, mejora del
producto, publicidad
Estrategias ?

Genricas!

Liderazgo en costos, diferenciacin o alta

segmentacin

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS

COMPETIDORES
Siempre aumenta la competencia por el
ingreso de nuevas empresas.

Las estrategias ?
Se tiene que identificar a las empresas
nuevas, vigilar las estrategias de stas,
contraatacar si es necesario, y obtener
provecho de las fortalezas y oportunidades
existentes.

DESARROLLLO POTENCIAL DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cerveza Pilsen vs. Franca?

Refresco Cifrut vs. Gaseosa?

CDs vs. USB?

Las presiones competitivas que surgen de

los productos sustitutos aumenta conforme
el precio relativo de estos productos declina,
y conforme el costo por el cambio de clientes
se reduce.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES
Esta fuerza afecta sobretodo cuando:
- Existen muchos proveedores

- Slo hay algunas

sustitutas adecuadas

materias

primas

- El costo de cambiar las materias primas es

muy alto.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS

CONSUMIDORES o COMPRADORES
Es una fuerza importante cuando:
- Los clientes estn concentrados en un
lugar

- Son muchos o compran por volumen

El
poder
de
negociacin
de
los
consumidores es tambin mayor cuando
los productos que se adquieren son
estndar o poco diferenciados

 IMPLANTACION DE LA
ESTRATEGIA PARA PENETRAR
EN EL MERCADO

El marketing tiene que ver con todas las grandes

cosas que gustan y con todas las cositas
desagradables que deben hacerse en cada uno de
los rincones y rinconcitos de la organizacin para
conseguir el propsito de la empresa de atraer y
conservar clientes.
Theodore Levitt
La moda del marketing. Caminos para un
crecimiento empresarial

DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE

EJECUTAR LA ESTRATEGIA
Tareas especficas

Crear en la organizacin una estructura que apoye

a la estrategia de penetracin.
Desarrollar las habilidades y capacidades bsicas
necesarias para ejecutar con xito la estrategia.
Seleccionar a las personas para las posiciones

clave.

ESTABLECER UN PRESUPUESTO QUE APOYE A LA

ESTRATEGIA
Tareas especficas

Ver que todas las unidades de la organizacin

tengan un presupuesto suficientemente grande
para que cumplan con su parte del plan

estratgico.
Asegurarse de que los recursos se usen de manera
eficiente para obtener el mayor valor por cada
dlar.

INSTALAR SISTEMAS INTERNOS DE APOYO

ADMINISTRATIVO
Tareas especficas

Establecer y administrar polticas y procedimientos

que ayuden a las estrategias.
Desarrollar sistemas administrativos y operativos que

proporcionen a la organizacin capacidades cruciales

para la estrategia.
Generar a tiempo la informacin estrategia adecuada

(SIM).

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE

RECOMPENSAS E INCENTIVOS EFICAZ
Tareas especficas

Motivar a las unidades y a los individuos de la

organizacin para que hagan su mejor esfuerzo en
relacin con el funcionamiento de la estrategia.

Disear recompensas e incentivos que motiven a las

personas relacionadas a hacer todo lo necesario
para ejecutar con xito la estrategia.
Promover una orientacin a los resultados.

MOLDEAR LA CULTURA CORPORATIVA PARA QUE

CONCUERDE CON LA ESTRATEGIA
Tareas especficas

Establecer valores compartidos.

Establecer normas ticas.
Crear un ambiente laboral que apoye a la
estrategia.
Crear en la cultura un espritu de alto

rendimiento.

EJERCER EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

Tareas especficas

Dirigir el proceso de moldear los valores y la

cultura, y derrochar energa en el logro de la
estrategia.
Mantener a la organizacin con un espritu
innovador, sensible y oportunista.
Enfrentar las polticas de estrategia, saliendo
delante de las luchas por el poder, y crear
consenso.
Reforzar las normas y la conducta tica.
Iniciar acciones correctivas para mejorar la

ejecucin de la estrategia.