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CASO PRCTICO BASADO EN LA DOCUMENTACIN

PRESENTADA POR GASNALSA AL PREMIO EUROPEO DE LA


CALIDAD PARA PYMES 1997

DOCUMENTO ELABORADO CONFORME AL MODELO IBEROAMERICANO DE


EXCELENCIA EN LA GESTIN
INDICE

PROCESOS FACILITADORES:
1.
2.
3.
4.
5.

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN (140 PUNTOS)


POLTICA Y ESTRATEGIA (100)
DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 PUNTOS)
RECURSOS Y ASOCIADOS (100 PUNTOS)
CLIENTES (120 PUNTOS)

RESULTADOS:
6.
7.
8.
9.

RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS

4
11
16
21
25
28

DE CLIENTES (110 PUNTOS)


DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 PUNTOS)
DE SOCIEDAD (90 PUNTOS)
GLOBALES (110 PUNTOS)

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PRESENTACIN
Gas Natural de Alava, S.A., GASNALSA, se constituy en la ciudad de Vitoria-Gasteiz, el da 2
de septiembre de 1976, con un capital social de 10 millones de pesetas, aportado
ntegramente por los socios fundadores.

La compaa se fund con el propsito de construir una red de suministro y distribucin de gas
natural en la provincia de Alava.
Cada uno de los socios fundadores de GASNALSA aportaba valores significativos para el desarrollo
y cumplimiento de los objetivos de la sociedad, al integrar entidades financieras locales,
instituciones pblicas y el operador de la red de gasoductos nacionales. Las entidades financieras
prestaron su experiencia en la gestin de los importantes recursos financieros requeridos en su fase
de implantacin, al tiempo que la presencia de las entidades locales permita el acceso a una
informacin bsica sobre la estructura socio-econmica alavesa. En conjunto, se consigui un perfil
de accionariado orientado a favorecer una alternativa energtica limpia, no contaminante, impulsora
del desarrollo y de la mejora de la calidad de vida.
De acuerdo con los estatutos fundacionales, GASNALSA se constituy como Sociedad Annima de
nacionalidad espaola que se rige por sus propios estatutos y por la Ley de Sociedades Annimas y
dems disposiciones legales que le sean de aplicacin.
GASNALSA, cuya misin se define en el subcriterio 2b, es una empresa del Grupo EVE (Ente
Vasco de la Energa), organismo del Gobierno Vasco responsable del despliegue de la poltica
energtica en la Comunidad Autnoma Vasca.
La presencia del Grupo EVE en GASNALSA ofrece ventajas tales como economas de escala al
participar este Grupo en otras empresas gasistas, eficiencia energtica, la promocin de productos
energticos avanzados y una trayectoria contrastada de promocin de la gestin de Calidad Total.
GASNALSA est formada por 43 personas (6 directivos y 37 empleados) y est estructurada en 5
reas operativas (ver figura a continuacin).
Dispone de dos centros de trabajo en Vitoria-Gasteiz, uno de servicios tcnicos y el otro de oficinas
comerciales. Asimismo, dispone de una Direccin de Calidad y Recursos Humanos, cuyo
responsable lo es asimismo en todo el Grupo EVE.
Desde su constitucin en septiembre de 1976, GASNALSA se perfila como la empresa pionera en la
distribucin de gas natural en el Pas Vasco.
En 1976 le fue encomendado a GASNALSA el suministro de gas natural a Vitoria-Gasteiz (ciudad
en aquel entonces carente de dicho servicio), plantendose un modelo de distribucin pionero en el
estado espaol, capaz de garantizar la mxima seguridad, calidad de servicio y satisfaccin a sus
clientes. Dicho modelo, basado en el uso de tubera de polietileno y uniones electrosoldadas y en la
adopcin de la media presin para el suministro de gas represent, en 1980, un hito en Espaa,
seguido con expectacin por el resto de empresas u adoptado, actualmente, de forma general y
absoluta por todo el sector gasista espaol.
En el transcurso de sus 20 aos de actividad, GASNALSA ha sido reconocida, tanto a nivel nacional
como internacional, por su decidido apoyo a la investigacin, desarrollo y aplicacin de tecnologas
de alta fiabilidad, en beneficio de la calidad y seguridad de las instalaciones.
Director General
Director de Calidad y
Recursos Humanos

Servicios Generales

Mantenimiento y
Explotacin

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Oficina Tcnica Obras

Administracin y
Finanzas

Servicio Tcnico de

Desde el punto de vista de los resultados obtenidos, destacar que los recursos generados permiten a
la Sociedad la autofinanciacin de sus inversiones y de los gastos de explotacin con fondos propios.
Hoy en da, el capital social de GASNALSA es de 1772,5 millones de pesetas.
A partir de 1990, consolidado el proyecto inicial y superadas todas las expectativas puestas en el
mismo, GASNALSA y sin que ello fuera consecuencia de una exigencia del mercado, realiz una
profunda autocrtica en bsqueda de la excelencia en la gestin, que condujo a la definicin de una
filosofa de trabajo basada en la Calidad Total, adoptando el Modelo Iberoamericano de Excelencia
en la Gestin y la autoevaluacin en base al mismo, como pautas a seguir. Este proceso, en el que se
involucr toda la plantilla GASNALSA y los accionistas de la sociedad, fue liderado por el cuerpo
directivo de la compaa, con su Director General al frente, como mximo exponente de la voluntad
de evolucin y mejora continua.
En el nterin GASNALSA obtuvo en 1994 el Certificado de Registro de Empresa que certific que el
Sistema de Aseguramiento de la Calidad adoptado por la Empresa para los proyectos, supervisin y
mantenimiento de redes de distribucin, inspeccin de instalaciones receptoras de gas y
administracin de clientes, era conforme con las exigencias de la ISO 9001.
Paralelamente, GASNALSA inici la implantacin del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestin, mediante la formacin de todo el personal en dicho modelo, la realizacin de ejercicios de
autoevaluacin peridica y encuestas de clima laboral, favoreciendo los trabajos de los grupos de
mejora surgidos entre todo el personal, integrados de forma interdepartamental y poniendo en
prctica las recomendaciones del propio modelo, en una clara y decidida apuesta por la satisfaccin
de clientes externos e internos y la ptima gestin de los recursos. Se potenciaron las actividades de
formacin y la motivacin a partir de la participacin de todo el personal establecindose
indicadores y objetivos para medir el grado de mejora y cumplimiento de los planes de calidad.
Estos conceptos, unidos a la prctica de encuestas y benchmarking como piezas fundamentales de
mejora, configuran la cultura de la empresa que impregna a GASNALSA.
El producto final, la calidad del servicio y la seguridad del suministro de gas para todos nuestros
clientes, representa, entre otros factores, la razn de ser de GASNALSA.

CRITERIO 1: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN


1.a LOS LDERES DEMUESTRAN VISIBLEMENTE SU COMPROMISO CON
UNA CULTURA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
GASNALSA pretende ser una empresa excelente en su gestin empresarial a travs del
compromiso y de los valores que deben partir del comportamiento de su equipo directivo en
base al siguiente ciclo de mejora
Inspirar la Calidad Total por el ejemplo y conducir el proceso de mejora continua de
la organizacin mediante el compromiso, ratificado sistemticamente a travs del
valor aportado al accionista, al cliente, a la sociedad y al personal.
Conseguir que todas aquellas personas que son responsables de algn rea o proceso
adquieran el compromiso de ejercitar el liderazgo en la forma en que determina
nuestro modelo de gestin, expresin escrita de lo que somos y lo que queremos ser.
Medir la eficacia del liderazgo en funcin de la combinacin entre el ejercicio de la
conduccin de equipos, sustentada en criterios de facilitacin y la autonoma y la
capacidad que los empleados de la organizacin tienen para cumplir con sus
responsabilidades.
Lograr un fortalecimiento constante de la participacin y de la responsabilidad
(enpowerment) de todos los individuos de la organizacin y, en consecuencia, la
superacin de los objetivos estratgicos del negocio.
En 1992 GASNALSA decide acometer una poltica tendente a la mejora continua y en base
a los principios de la Calidad Total y dirigida a la satisfaccin de los clientes.
El proceso de liderazgo consolidado se fundamenta en cinco habilidades bsicas:
El fortalecimiento de valores: destacamos los valores ligados a los principios bsicos de
comportamiento y compromiso que se encuentran desarrollados en el Modelo de Gestin
que fue elaborado a partir del trabajo del equipo directivo contrastado con todo el personal,
clientes y proveedores y revisado y actualizado sistemticamente en cada conclusin del
ciclo de un Plan Estratgico. Dicho Modelo de Gestin incorpora entre otros elementos la
Misin, Visin y Valores de la compaa tal y como se describe al comienzo del subcriterio
2b.
El cumplimiento de los objetivos: La accin orientadora del equipo directivo se
sistematiza en actividades que se desarrollan siempre bajo el ciclo PDCA. Estas actividades
son: actualizacin del Plan estratgico, determinacin de objetivos del ao entrante,
redaccin del Plan de Gestin, Aprobacin del Plan de Gestin, Revisin del Plan de
Gestin, Redaccin del Plan de Calidad, Auditoras internas del Plan de Calidad, Auditora
externa del Plan de Calidad, Reunin monogrfica del Comit de Calidad, Reuniones de
rea, Reuniones del Comit de Direccin.
La comunicacin: Se canaliza principalmente por medio de una filosofa de puesta en
comn, materializada en reuniones de rea, de proceso o de grupo de mejora, tanto de
equipos especficos como de la totalidad de la empresa. Asimismo, existe una dinmica
sistemtica de comunicacin con clientes a travs de las mesas de clientes y charlas de
barrio y con proveedores en las reuniones de la asociacin de empresas colaboradoras y los

encuentros anuales de proveedores. Las reuniones no son un fin en s mismo sino el medio
para la transmisin directa de informacin, el contraste de puntos de vista y la adopcin y
seguimiento de acuerdos comunes.
La formacin: La estrategia operativa se fundamenta en el principio de que el directivo
es ante todo facilitador y formador por lo cual debe recibir una formacin previa (en
muchos casos acompaada por acciones de benchmarking), para una vez analizada y
adecuada ser trasladada al resto de la organizacin.
Las temticas principales de formacin del personal abordadas directamente por el
equipo directivo en materia de Calidad Total han sido:
Sistemas y prcticas recomendables en Gestin de Calidad Total

El proceso de Aseguramiento de la Calidad en todos sus niveles documentales y


aplicativos
La gestin de procesos
Las dinmicas de orientacin al cliente
La preparacin de grupos de mejora
La adecuacin del proceso de autoevaluacin en base al Modelo Iberoamericano
de Excelencia en la Gestin
El equipo directivo de GASNALSA ha impartido directamente asimismo la
formacin en materia de seguridad, aplicaciones y usos del gas.
El Plan de Formacin es realizado anualmente por el Comit de Calidad. La
incidencias son analizadas en las reuniones del Comit de Calidad, existiendo una
revisin semestral del cumplimiento del mismo en la organizacin.

La autocrtica: Medir, analizar e incidir en la mejora de la eficacia de las actividades que


se realizan as como de los compromisos que se asumen son los principios bsicos de la
concepcin de la responsabilidad en GASNALSA.
Existe un proceso anual de autoevaluacin en el que participa la totalidad del personal de la
compaa. En dicho proceso se han introducido en los dos ltimos ejercicios elementos
dinamizantes de la autocrtica. En cada proceso se realizan tres ejercicios paralelos de
autoevaluacin sistematizados (equipo directivo, personal y proveedores) donde se analiza
la informacin procedente de los acuerdos del Comit de Calidad, auditoras internas de
proceso en base a ISO 9001, auditora de AENOR de revalidacin del certificado ISO 9001,
encuesta del clima laboral (realizacin o contraste), encuesta de clientes, autoevaluacin ,
revisin y dinamizacin de sugerencias, unida a los resultados de las encuestas e
indicadores de seguimiento. El resultado final es comunicado y contrastado con los agentes
que han intervenido (personal, proveedores...) siendo utilizado para la realizacin de los
planes anuales de accin de la compaa.
El equipo directivo juega asimismo un importante papel facilitador, entre otros en el
sistema de sugerencias y de reconocimiento, gestin de procesos y grupos de mejora.
1b. LOS LDERES ESTN IMPLICADOS CON PERSONAS DE LA PROPIA
ORGANIZACIN O DE FUERA DE LA MISMA, PARA PROMOVER Y
DESARROLLAR LOS INTERESES DE LOS PBLICOS INVOLUCRADOS EN LA
ORGANIZACIN

La dinamizacin del proceso de mejora es otro elemento fundamental de la funcin


directiva en GASNALSA. Partiendo del Modelo de Gestin y del Plan Estratgico se
obtienen los planes de gestin anuales del negocio por prioridades y se genera un plan
de calidad de mejora por reas y procesos que incluye la identificacin de una serie
de recursos de financiacin, de informacin, de apoyo material y de tecnologa as
como de aprendizaje, reconocimiento en base a la poltica de Recursos Humanos y de
coparticipacin de la direccin que colabora de forma proactiva a que el personal
participe y emprenda actividades de mejora por iniciativa propia, sugerencias, grupos
de mejora.
Nuestro sistema de interrelacin de reuniones y de comunicacin interna soportan el
seguimiento y control de la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de nuestras
actuaciones de apoyo a la Calidad Total.
La autoevaluacin de gestin de Calidad Total anual que realizamos revisa y determina
las oportunidades de mejora, generando nuevos objetivos y proyectos, como por
ejemplo:
Mejora de la comunicacin vertical y horizontal
Modificacin del sistema de evaluacin del desempeo
Cambio en la poltica de patrocinio de la compaa
Reconocimiento al personal: El proceso establece pautas a distintos niveles de
reconocimiento, que van desde reconocimientos orales en reuniones de rea hasta
recompensas econmicas y reconocimientos con la presencia de la Direccin de la
compaa y del resto del personal a propuesta de todos ellos.
Adems de este proceso que recoge los progresos especficos, existe un sistema de
reconocimiento ligado a las labores sistemticas de la compaa y conectadas
directamente a la mejora de los procesos de la misma y a los resultados del negocio
recogido en el Plan anual de Calidad. En conexin con el Plan se ha dispuesto un
sistema estructurado de retribucin variable por objetivos desde 1994 que implica a la
totalidad del personal de la empresa. Se trata de un sistema nico en toda la
Administracin y sociedades pblicas de la Comunidad Autnoma Vasca y que
despert el inters de establecer un proceso de benchmarking en 1995 y 1996 a
organizaciones privadas de reconocido prestigio a nivel internacional.
El control del proceso de reconocimiento al personal se evidencia mediante la
percepcin que los propios empleados tienen de los mismos a travs de la encuesta
de clima laboral y del proceso anual de autoevaluacin. Por ejemplo, el
establecimiento de un sistema de reconocimiento realizado en 1996 proviene de las
acciones de mejora establecidas en el proceso de autoevaluacin de 1995
Reconocimiento a proveedores: La sistemtica de reconocimiento que se aplica al
reconocimiento interno, se utiliza igualmente para el reconocimiento a proveedores,
siendo ejemplo de ello las cartas de felicitacin a proveedores por su participacin y
colaboracin en cursos de formacin y desarrollo de la tecnologa de polietileno e
implantacin de premios a los proveedores ms destacables del ao establecidos en el
Encuentro anual de Proveedores (1995 y 1996). Asimismo con el fin de profundizar
en la mejora de la calidad y en la coordinacin y en la promocin de nuevos
proyectos, a mediados de 1996 se conform una asociacin con 25 empresas
colaboradoras, es decir, proveedores relevantes de la compaa que se ha dotado
asimismo de un sistema de reconocimiento.

Reconocimiento a clientes: En cuanto al reconocimiento a clientes sealar que se


envan con frecuencia cartas en las que se destacan aportaciones que han contribuido
a la mejora del servicio, como por ejemplo a diversas entidades universitarias por su
colaboracin en la difusin de los beneficios del gas natural y a un uso adecuado y
racional del mismo o a la Agencia Municipal de Renovacin Urbana por el uso del gas
natural en la rehabilitacin de viviendas.
Promocin y recompensa: El proceso central en este aspecto es la evaluacin del
desempeo realizada anualmente por todo el equipo directivo en base a reuniones
individuales con la totalidad del personal de la empresa. El equipo directivo es a su vez
evaluado por el Director General.
La efectividad de la aplicacin de este proceso es revisada en una reunin anual
especfica del Comit de Direccin que analiza el resultado de las encuestas de clima
laboral as como de la evolucin de los resultados de las ltimas evaluaciones de
desempeo realizadas.
El estudio pormenorizado de los resultados de la evaluacin del desempeo nos seala
que mayoritariamente las personas que un ao se han mantenido estables, en el ao
siguiente han mejorado su rendimiento de manera notable. Como ejemplo, sealar que
un 75% del personal ha mejorado por lo menos en alguno de los 3 ltimos aos sin
empeorar en ninguno. Adems, la mayora del 25% restante se ha mantenido estable
por estar ya en un alto nivel de rendimiento (expresado en las hojas de evaluacin
individuales anexas al informe de evaluacin de desempeo anual).
Como consecuencia de los resultados del sistema de evaluacin del desempeo el
Comit de Direccin revisa anualmente la idoneidad de promocin y recompensa del
personal valorando el compromiso con la calidad como un factor clave.
Relaciones de promocin externa de la calidad: A nivel de clientes y proveedores se
gestionan sistemticamente:
Charlas de barrio, de cara a promover y sensibilizar el uso adecuado del gas y
extraer posibles oportunidades de mejora. Se han realizado con carcter
mensual en los dos ltimos aos.
Dichas charlas son reforzadas con mesas de clientes para tratar temas especficos
(por ejemplo, anlisis de factores de fidelizacin).
Reuniones trimestrales con la asociacin de empresas instaladoras de gas,
AFOGASA, donde se revisa la aplicacin de la reglamentacin, coordinacin en
el desarrollo de la gasificacin, mejora de la calidad de servicio, etc.
A nivel de proveedores, la promocin realizada desde 1993 con el proceso de
evaluacin de proveedores, encuentros anuales de proveedores, participacin
en proyectos de calidad concertada, culminando con la formacin de la
Asociacin de Empresas Colaboradoras en 1996.
Difusin de las mejores prcticas: A ttulo de ejemplo de los ltimos ejercicios
podemos destacar entre otras las siguientes actividades:
Director General
Ponencias

Participacin en la Jornada sobre Calidad y Certificacin de Empresa del sector


servicios, presentando la conferencia: GASNALSA, la certificacin de una
empresa de servicios (Bilbao).
Participacin en diversas Asambleas nacionales del sector gas espaol y cursos
de verano en la Universidad del Pas Vasco.
Publicaciones
Manual de polietileno para redes de distribucin de gas (Sedigas)
Experiencia en la creacin de una infraestructura de gas en el caso medieval de
Vitoria-Gasteiz (Anuario de gas espaol)
Asistencia a congresos, asambleas y conferencias
European Quality Management Forum (Berln, Edinburgh)
Jornadas de Calidad Total, organizadas en Vitoria-Gasteiz por el Gobierno
Vasco y la Fundacin Vasca de la Calidad, bajo el lema: Calidad total, un
proceso en marcha.
Asistencia a empresas
Empresas distribuidoras de gas de Medelln
Empresas gasistas espaolas, en el rea de normalizacin y Calidad Total.
Miembro de
Association Technique de lIndustrie Du Gaz en France, ATG.
Sociedad para el Estudio y Desarrollo de la Industria del Gas (SEDIGAS)
International Gas Union (IGU)
Cursos de Formacin

Utilizacin racional del polietileno. Materia prima. Clculo y diseo de redes.


Sistemas de Unin. (Cursos de acreditacin y reacreditacin de instaladores
de polietileno, en Barcelona, Madrid, Vitoria-Gasteiz)
Distribucin de gas natural. Sistemas de canalizacin en polietileno. Utilizacin
racional del gas natural (Cmaras de Comercio de Alava y Guipzcoa)
Director de Calidad
Ponente en el Congreso Anual de Calidad (EOQ) de Lisboa
Ponente en el Congreso de Calidad de Telebras (Brasil)
Fundacin Vasca para el Fomento de la Calidad (de la que es Vicepresidente en
la actualidad)
Evaluador EFQM (en los ltimos tres ejercicios)
Director del Servicio Tcnico a Clientes
Experiencia de Gasnalsa transmitida en los cursos organizados por el Fondo de
Formacin
Conferencias en los cursos de Sedigas de Utilizacin del Gas
Auditor interno y facilitador de grupos de mejora.
Director Comercial
Clausura del II Mster de Calidad de la Fundacin Vasca para el Fomento de la
Calidad
Auditor interno y facilitador de grupos de mejora
Director de la Oficina tcnica, obras y proyectos
Evaluador de Proveedores
Miembro de la Junta directiva de la Asociacin de Empresas colaboradoras
El resto de los directivos han intervenido asimismo en la divulgacin de buenas
prcticas con empresas internacionales y nacionales, a travs de su participacin

activa en SEDIGAS. Asimismo otras personas no directivas de la empresa han


participado en talleres y actos de divulgacin externa.

1c. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN EST DESARROLLADA PARA


SUSTENTAR LA APLICACIN DE LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA, Y
GESTIONAR Y MEJORAR SISTEMTICAMENTE LOS PROCESOS.
GESTIONA SU SISTEMA DE CALIDAD
En GASNALSA, y la gestin de procesos es un instrumento de mejora y, por tanto, un
campo de actuacin fundamental desde los comienzos de nuestra andadura
estratgica por la senda de la Calidad Total en 1992.
PROCESO CLAVE
Facilitar la disponibilidad del consumo

Asegurar el suministro

Gestin del servicio

LNEA DE ACTUACIN
Extender las redes a todas las reas urbanas
Rapidez de puesta en gas y de modificacin de
instalaciones
Asociacin con los proveedores en una estrategia
de Calidad Concertada
Dos revisiones peridicas por cliente
Prevencin de interrupciones de suministro
Gestin total de la seguridad en coordinacin con
facilitadores
Adecuacin de horarios de oficina a las necesidades
de los clientes
Integracin total de la atencin de clientes en la
gestin de procesos de la compaa
Equipo humano estable y comprometido en una
poltica de Calidad Total

Ya en 1993 se crean equipos interempresas dentro del Grupo Corporativo EVE para
identificar y definir, de una forma coordinada y consistente entre las entidades del
Grupo, los procesos clave en funcin de las tres grandes lneas de actuacin de
nuestro negocio, a saber:
1. Facilitar la disponibilidad del consumo
2. Asegurar el suministro
3. Gestionar el servicio
Durante 1993 y 1994, con la implicacin directa del Comit de Direccin de
GASNALSA, fuimos desarrollando e implantando el despliegue de la gestin de estos
procesos en el marco del sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9001
involucrando en ello a todo el personal de la compaa.
Estas actividades condujeron a una organizacin completa y formal de la gestin de
las actividades de mayor valor aadido de la empresa, soportada por un Manual de
Procesos, as como por la formacin de todo el personal en grupos de trabajo. En
estos grupos de trabajo se identificaron los subprocesos que soportan los procesos
clave y de apoyo, se establecieron las fases crticas de los mismos y se definieron las
reas de mejora y la manera de llevarlas a cabo.
Resultado de todo este esfuerzo fue la concesin de la Certificacin ISO 9001 a
finales de 1994 que abarcaba la totalidad de las actividades de la empresa, inclusive
las comerciales y administrativas.
Hemos sido auditados con satisfaccin desde dicha fecha y utilizamos los resultados
de estas auditoras externas, as como de las internas, para actualizar nuestros

procesos, incorporando las acciones de mejora resultantes en nuestros planes de


accin anuales.
Los procesos estn soportados por un sistema documental en cuya redaccin y
actualizacin participa todo el personal en funcin del rea/proceso en el que est
adscrito.
Se han realizado revisiones anuales hasta la fecha de los distintos procesos. Como
ejemplo de modificaciones importantes podemos citar:
La reorganizacin operativa del servicio de atencin al cliente en 1994/95 con
objeto de aumentar su eficacia en el tratamiento de las consultas y
reclamaciones.
GESTIONA SUS PROCESOS CLAVE PARA LA GENERACIN DE SUS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
GASNALSA tiene una forma de establecer la propiedad de los procesos por la que la
persona titular de un proceso ha de responder a los siguientes criterios:
Estar implicada directamente en el proceso por cuanto se ve afectada por su
gestin y trabaja sobre las actividades que son propias del proceso en
cuestin.
Haber demostrado una visin y conocimientos amplios de las actividades del
proceso.
Tener la capacidad de influencia personal suficiente para poder facilitar o
dinamizar los cambios necesarios.
La distribucin de propietarios de procesos y subprocesos se encuentra recogida en el
Manual de Procesos.
Como evidencia de nuestro compromiso con la gestin de procesos y la bsqueda de
la mejora de la gestin de los mismos, sealar que el seguimiento y la coordinacin
sistemticos se llevan a cabo desde el inicio por dos Auditores Internos, miembros del
Comit de Direccin, que fueron formados a tal fin.
La gestin de procesos se lleva a cabo sistemticamente a travs del ciclo PDCA.
El Comit de Direccin de GASNALSA inici en 1995 un proceso de revisin de los
procesos de la empresa que ha dado lugar a la inclusin de nuevos subprocesos de
apoyo como por ejemplo:
Encuestacin de clientes
Comunicacin interna
Sugerencias
Todas estas actuaciones vienen a reforzar un enfoque ms horizontal e
interdepartamental de la gestin empresarial, de manera que las posibles cuestiones
de comunicacin se controlan y resuelven a travs de:
La evaluacin del impacto de los procesos clave en el negocio a tavs del
proceso de Comunicacin con Clientes, que mide la percepcin de la
satisfaccin de estos y que nos permite actuar, de forma proactiva, cara a
mejorar nuestras actividades relacionadas directa o indirectamente con los
clientes
La Potenciacin de sistemas documentados y controlados dispuestos para
identificar, corregir y evitar los problemas que pueden surgir como
consecuencia de las incidencia que generan los procesos y de forma que se
pueda actuar sobre ellos.

La gestin y control del rendimiento de los Grupos de Mejora, relacionados con


el tratamiento y resolucin de incidencias producidas por los procesos.
Mediante encuentros directos entre propietarios de procesos en la bsqueda y
explotacin de sinergias.
Todo lo sealado hasta aqu da lugar a una arquitectura actual de GASNALSA por
procesos clave y procesos de apoyo desplegados en subprocesos.
El Plan de Calidad anual de GASNALSA recoge los indicadores de operacin, as como
los objetivos correspondientes, que el Comit de Calidad ha consensuado para los
procesos integrados en los objetivos estratgicos de la empresa. El seguimiento,
control y ajuste de mejoras, en su caso, tanto de los indicadores como de los
objetivos, as como de la eficacia de los mismos, se realiza mediante al menos dos
revisiones semestrales adems de una auditora externa anual al final de cada
ejercicio. As, por ejemplo, en las auditoras correspondientes a 1995 y 1996
GASNALSA obtuvo el grado de cumplimiento ms alto del Grupo EVE con un logro del
85% y del 100% del total de objetivos previstos.
GESTIONA SU PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Dentro de los objetivos estratgicos de GASNALSA se plantea la mejora de la gestin
del negocio a travs de la participacin de todo el equipo humano de la compaa.
Esta participacin se promueve a travs de los denominados Focos de deteccin de
mejoras (FDM). En trminos de participacin estos surgen a nivel:
Interno: tales como sugerencias, no conformidades/acciones correctoras,
encuestas de clima, grupos de mejora.
Externo: tales como benchmarking, encuestas de clientes, informacin del
servicio de atencin a clientes, mesas de clientes, encuentros y asociacin de
proveedores.
Hay 3 procesos de apoyo que soportan y dinamizan el flujo de los FDM:
Comunicacin
Formacin
Reconocimiento
Existe asimismo un equipo facilitador del sistema formado por el Director General, el
Director de Calidad y los 3 directores propietarios de los proceso clave.
El equipo facilitador cumple asimismo la misin de analizar y dinamizar la bsqueda de
oportunidades de mejora tanto internas como externas. Se renen como mnimo una
vez al mes, integrando la informacin que ha surgido de las distintas fuentes y
canalizndolas hacia un equipo de mejora que o bien coincide por su temtica con
personal de un rea especfica o se trata de un equipo multirea para ampliar su
alcance operativo.
Han existido acciones de mejora en todos los procesos clave y de apoyo en los
ltimos aos tales como la implantacin del Sistema de Calidad Concertada con
proveedores y la reorganizacin del proceso de revisiones de instalaciones de gas.

CRITERIO 2: POLTICA Y ESTRATEGIA


2a LA POLTICA Y ESTRATEGIA EST BASADA EN UNA INFORMACIN
RELEVANTE Y COMPLETA
En 1992 se vio la oportunidad e inters de abordar una poltica de calidad total en la
compaa. En dicho ao se realizaron fundamentalmente acciones de formacin e

informacin de cmo dicha poltica podra ponerse en prctica en el marco de una


empresa de pequeas dimensiones muy orientada al servicio pblico. Desde entonces
se han realizado 2 ciclos estratgicos establecidos bajo principios de Calidad Total, el
Plan 1993-95 ya finalizado y el Plan 1996-2000 en curso de desarrollo.
Plan estratgico 1993-1995
A principios de 1993 se aborda un proceso de diagnstico estratgico en base al
modelo Malcolm Baldridge y realizado a nivel de las empresas con participacin del
EVE.
Este alcance permita establecer sinergias entre las distintas compaas, as como
posibles comparaciones en los resultados obtenidos.
Se realiz un anlisis interno en base a una encuesta de clima realizada a la totalidad
del personal, reforzada por una serie de entrevistas a directores, mandos intermedios
y personas elegidas de manera de obtener un espectro amplio de informacin.
Asimismo, se realizaron una serie de encuestas a clientes, proveedores y personas
relevantes dentro del ncleo de actividades desarrollados.
Los resultados del diagnstico as como el Plan de Accin fueron recogidos en un
documento especfico que fue presentado al Consejo de Administracin de
GASNALSA a mediados de 1993, aprobando el mismo un Plan de Accin en materia
de Calidad Total, valedero para los siguientes ejercicios y en base a las propuestas
recogidas.
Se elabor asimismo un documento donde se expresaba la misin, visin, valores y
estrategias a adoptar y que sirvi de gua para el establecimiento de la Poltica de
Calidad de GASNALSA.
La poltica y estrategia fue analizada con los mximos responsables del accionariado.
Posteriormente fue comunicada y entregada a la totalidad de la plantilla por el Director
General en una reunin especfica en enero de 1994.
El Consejo de Administracin ratific la poltica y estrategia en marzo de dicho ao.
Plan estratgico 1996-2000
Como evolucin del Plan anteriormente expresado se gener el PLAN ESTRATGICO
(1996-2000) realizado a partir de los resultados del Plan (1993-95)
Como primer paso se elabor el documento Modelo de Gestin que contaba con dos
componentes principales:
1. Principios empresariales (misin, visin, valores) ya expresados anteriormente.
2. Referencial de actuacin.
Compromiso de actuacin basado en propuestas de excelencia.
Prcticas recomendables. Extradas de empresas excelentes que han
publicado su experiencia y prcticas extradas de las acciones de
benchmarking realizadas por GASNALSA.
La informacin principal utilizada ha sido la siguiente:
Relativo a clientes y proveedores
Encuestas anuales de satisfaccin de clientes de 1993 a 1997 inclusive
Informacin relevante procedente del servicio de atencin al cliente desde el
ao 1994
Encuestas de facilitadores del mercado (promotores e instaladores) en 1993 y
1996

Datos internos de la compaa relativos a clientes (fidelizacin, cuota de


mercado...)
Datos provenientes del sistema de evaluacin de proveedores
Benchmarking de fidelizacin y satisfaccin clientelar con Rank Xerox en 1995
y Gas Natural en 1997
Relativo a Personal de la compaa
Encuestas de clima laboral en 1993 y 1996. Encuesta de contraste en primer
trimestre de 1997
Participacin y resultados de los grupos de mejora
Datos relativos al personal de la compaa (experiencia, formacin,
habilidades...)
Benchmarking de polticas y prcticas de recursos humanos con Philips
Lighting en 1996
Relativos a competidores y organizaciones mejores de la clase
Datos relativos a la incidencia de energas competidoras en nuestro mbito de
actuacin (gasoleo, GLP, butano y electricidad)
Indicadores y resultados de las empresas gasistas del estado espaol de 1993
a 1997 inclusive.
Relativo a temas sociales, medio ambientales, normativos y legislativos
Estudio de impacto ambiental del gas natural en la C.A.P.V realizado por el
Director de Calidad en 1991 como tesis doctoral.
Colaboracin con la Consejera de Industria del Gobierno Vasco en la redaccin
de normativas.
Relativo a indicadores econmicos apropiados
Evolucin detallada de las ventas previstas de gas
Evolucin detallada de clientes
Coste de adquisicin del gas
Los indicadores y resultados indicados en el criterio 9
La evolucin de estos datos es revisada anualmente antes del proceso de
autoevaluacin
El programa estrella del Plan Estratgico (1993-95) fue Calidad nuestra razn de ser
que contena tres actuaciones bsicas:
Aseguramiento de la Calidad en base a ISO 9001
Gestin de procesos en base a QFD (Quality Function Deployment)
Autoevaluacin sistemtica en base al modelo de Calidad Total
Este programa concluy con xito.
El programa estrella del Plan estratgico (1996-2000) es Compitiendo por el futuro
y comprende:
Anlisis de la situacin competitiva: Tomando como base el concepto de valor
contributivo para el cliente analiza sistemticamente en su despliegue estratgico la
poltica preventiva que mantenga la lealtad de los clientes de GASNALSA como
principal resultado de su gestin de Calidad Total.
Estrategia adoptada: Apostar por un liderazgo en el servicio que aporta un mayor valor
contributivo para nuestros clientes. El principal elemento tractor en este punto es
nuestro sistema de Calidad Total.

Nuevas tecnologas:
GASNALSA ha estudiado las condiciones de ubicacin, el sistema de distribucin y
los materiales a emplear ms adecuados para preservar el entorno urbano adoptando
diseos de ejecucin, mediante la construccin de estaciones de regulacin
subterrneas, tallos de acometida empotrados y distribucin en media presin, que
permiten una integracin del sistema de distribucin de gas sin agresiones al entorno
urbano.
De todo ello se efecta un seguimiento de los resultados de ejecucin de obras
comprobndose que stos son los deseados con lo que se refuerza la continuidad de
la planificacin emprendida.
Un ejemplo de este tipo de instalaciones han sido las llevadas a cabo en el marco del
Proyecto de Rehabilitacin del Casco Medieval de la Ciudad de Vitoria.
Desde 1980 en que GASNALSA inicia sus actividades como empresa, se viene
utilizando la tecnologa de polietileno en el diseo y construccin de redes, siendo
GASNALSA pionera en Espaa en dicha utilizacin y liderando el grupo de trabajo de
la comisin de distribucin de SEDIGAS (Asociacin para el desarrollo de la industria
del gas), a travs de la cual hemos desarrollado una normativa especfica (edicin del
manual de Usos de Polietileno), ratificada tanto por las Instituciones locales como por
la Administracin, para la mejora de la seguridad de las redes e instalaciones de gas y
personas.
Previo a su instalacin la Direccin de GASNALSA analiz y contrast esta tecnologa
con distintas empresas distribuidoras europeas. A partir de la decisin adoptada se
procedi a armonizar el desarrollo de las destrezas y capacitacin del personal de
GASNALSA involucrado en la aplicacin y uso de tecnologa.
Un ejemplo especfico del espritu innovador y de mejora de GASNALSA, es el caso de
la implantacin de los tallos en polietileno para la conexin de los inmuebles a la red
de distribucin urbana. Al mismo tiempo que se reducen costes de reposicin y se
perfecciona ostensiblemente la esttica de las instalaciones y su integracin en el
entorno urbano, se consolidan la seguridad de las instalaciones y personas.
Desde ese momento GASNALSA se convirti en empresa tractora del sector en lo
referente a la construccin de tallos de acometida en polietileno.

2.b LA POLTICA Y ESTRATEGIA SE DESARROLLA, EVALA, REVISA Y


MEJORA
Tal y como se refleja en el documento Modelo de Gestin de Gas Natural de Alava,
S.A., revisado y aprobado a finales de 1995 la Misin de la compaa se define como:
una sociedad annima cuyo fin principal es suministrar gas canalizado para clientes
domsticos y comerciales, extendiendo su utilizacin dentro de su mbito
concesional, buscando la satisfaccin de los clientes, del personal de la compaa y la
rentabilidad de los accionistas en base a los principios de calidad total y con criterio
de seguridad respecto al entorno urbano y al medio ambiente.
La Visin est igualmente de acuerdo con los principios de calidad total, pretendiendo:
Ser lderes en el sector gasista nacional en polticas de prevencin de cara a
optimizar las condiciones de seguridad de las redes, instalaciones y uso del
gas.

Ser reconocida como empresa lder en materia de calidad total entre todas las
compaas del sector energtico nacional.
Ser lder en satisfaccin de clientes en el sector de empresas de servicio
pblico en el mbito de la CAPV (Comunidad Autnoma del Pas Vasco).
Se definen como Valores:
Accesibilidad, atencin y amabilidad con los clientes
Seriedad, fiabilidad y credibilidad de la compaa
Orientacin a la seguridad
Conocimientos tecnolgicos y profesionalidad aplicados al suministro de gas
canalizado
La formacin como herramienta fundamental de la mejora continua.
El Plan Estratgico, que ya se mencion en el subcriterio 2a y que es coherente con la
misin, visin y valores de la compaa, se revisa anualmente por el Comit de
Direccin teniendo en cuenta:
Enfoque cuantitativo: cumplimiento de objetivos estratgicos de acuerdo con la
evolucin de los resultados del Plan de Gestin anual
Enfoque cualitativo: desarrollo de las oportunidades de mejora detectadas y
programadas en el proceso de autoevaluacin anual.
Por su relevancia destacamos el proceso de actualizacin y mejora del primer Plan
Estratgico cuyo ciclo se cierra en 1995, que da lugar a un intenso trabajo para la
confeccin del nuevo ciclo estratgico 1996-2000.
El trabajo fue enteramente realizado por el equipo directivo de GASNALSA en el
segundo trimestre de 1995, dando lugar al Modelo de Gestin que fue presentado en
el primer trimestre de 1996 para su contraste y mejora a:
Todo el personal de GASNALSA
Conjunto de empresas proveedoras reunidas en el segundo encuentro de
proveedores
Clientes en charlas de barrio
Los accionistas a travs del Consejo de Administracin
En todos los casos se extrajeron ideas para mejorar el Modelo y se identific la visin
que los tres bloques de opinin tenan, dando lugar a una evaluacin total donde se
contrastaban las fortalezas y oportunidades de mejora del servicio a cada colectivo.
Dicha informacin fue a continuacin utilizada para la realizacin del proceso de
autoevaluacin anual de 1996 que fue de esta manera mucho ms completo,
especfico e integrado que en aos anteriores.
A los principios de actuacin que surgieron del Modelo de Gestin se sumaron las
prioridades de la situacin competitiva. Estas se obtuvieron de un ejercicio DAFO que
el Comit de Direccin de GASNALSA realiz en paralelo con el ejercicio de
elaboracin del Modelo de Gestin y que con la colaboracin de un especialista
externo que aport el contraste necesario para dar lugar al diagnstico de la situacin
competitiva. De este modo se derivaron entre otras las siguientes prioridades:
DE PRIMER NIVEL
PREVENCIN DE LA SEGURIDAD DE INSTALACIONES Y SUMINISTRO
Desarrollo y utilizacin de tecnologas punta
Poltica de revisin de redes e instalaciones
UTILIZACIN DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
Utilizacin sistemtica del modelo de autoevaluacin
Desarrollo de los factores de liderazgo

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES


Mejorar la capacidad de respuesta
Mejorar anualmente los cinco atributos ponderados como ms importantes por
los clientes
DE SEGUNDO NIVEL
EXTENSIN DE LA UTILIZACIN DE GAS CANALIZADO
Ampliacin de redes de gas canalizado
SATISFACCIN DEL PERSONAL
Participacin del personal en grupos de mejora
Desarrollo de polticas retributivas y de reconocimiento
RENTABILIDAD DE ACCIONISTA
Mejora de los resultados del negocio
Control presupuestario
RESPECTO AL ENTORNO URBANO Y EL MEDIO AMBIENTE
Desarrollo de la utilizacin del gas natural en aplicaciones como la
congeneracin, climatizacin, automocin.
La integracin de los principios de actuacin y de las prioridades de la situacin
competitiva, dio lugar a los retos estratgicos para el perodo 1996-2000:
- Ser reconocido por las compaas de seguros y por los organismos oficiales
como una empresa modelo en procedimientos eficaces de prevencin.
- Tener un reconocimiento pblico a travs de la presentacin al Premio Europeo
de la Calidad para PYMES en 1997.
- Ser valorado en primer lugar por nuestros clientes como la mejor utility en los
atributos priorizados por ellos mismos.
Estos retos son coherentes con la Visin.
ACTUALIZA Y MEJORA LOS PLANES DE ACCIN ANUALES
El despliegue anual de objetivos y actividades se establece a travs del Plan de
Gestin. Este Plan se establece a partir de una dinmica de revisin de cada
rea/proceso operativo que aporta unas conclusiones con respecto al siguiente,
recogido en un informe que presenta informacin relevante relativa a apartados tales
como:
Construccin de nuevas redes e infraestructuras
Plan de revisin de instalaciones
Y el desarrollo del Plan de Formacin anual correspondiente
El Libro de Control de los planes de accin anuales es revisado peridicamente por el
Comit de Direccin en todas sus reuniones mensuales con objeto de detectar y
corregir posibles desviaciones.
El Comit de Direccin integra la informacin y la contrasta con la correspondiente a
las prioridades del Plan Estratgico y con la evolucin de la informacin especfica,
cerrando as el ciclo PDCA de nuestra planificacin estratgica.
OPTIMIZACIN DEL SISTEMA POR MEDIO DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIN
ANUAL
Desde 1995, el proceso de autoevaluacin tiene un doble valor para GASNALSA:
Contribuye de forma importante al desarrollo de los planes de accin, dando
lugar a un anlisis peridico con la consiguiente deteccin de reas de mejora.

Representa una fuente de informacin para la actualizacin peridica del


Modelo de Gestin
Desde 1995 se han realizado dos procesos paralelos de autoevaluacin. Uno realizado
por el Comit de Direccin y el otro por el resto de la plantilla.
Ambos procesos han conllevado un anlisis y un ejercicio posterior de puntuacin
basados en criterios de excelencia.
Este proceso fue sistemticamente incorporado al Plan Estratgico 1996-2000,
contribuyendo asimismo a la mejora del proceso de autoevaluacin de 1996.

2c. CMO SE COMUNICA LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA


Una vez presentado al Consejo de Administracin el Modelo de Gestin y el Plan
Estratgico se difunden entre el personal de la empresa en una reunin especfica en
la que participa toda la plantilla.
A continuacin se renen los equipos de rea y los de proceso coordinados por el
Comit de Direccin para establecer sus aportaciones a las actividades a realizar,
objetivos (coherentes con los que el Plan Estratgico adscribe), indicadores adecuados
y acciones de mejora.
Con respecto a los proveedores, la comunicacin se articula a travs de los
encuentros anuales donde se transmite y se recaba la informacin ms relevante a tal
respecto.
En las reuniones y actividades que se mantienen con los clientes se transmiten los
propsitos y resultados principales de la actividad de la compaa.
Los proyectos y aspectos ms destacables se difunden con medios especiales. Por
ejemplo, el grupo de mejora que detect una posibilidad de optimizacin de la
comunicacin con los clientes, trabaj en la edicin de un video donde se recogen
aspectos de seguridad, utilizacin y consejos prcticos en el uso del gas natural.
Cabe sealar la iniciativa desarrollada en 1997 atpica en nuestro sector, por la cual la
empresa ha difundido pblica y previamente las intenciones con respecto al ejercicio
con un resumen de lo ms relevante del Plan de Gestin que se acomete y el
contraste de lo ya realizado. La difusin es realizada a todos los clientes por medio de
una campaa en los medios de comunicacin.
La evaluacin del conocimiento del personal sobre la poltica y estrategia, se realiza
mediante la encuesta de clima laboral analizada en una reunin especfica del Comit
de Direccin.
A partir de las estrategias especficas y de las actividades principales definidas en los
planes estratgicos, se articulan planes de accin con carcter anual. El principal plan
de accin anual es el Plan de Gestin que regula las actividades a realizar (por reas y
procesos) en dicho ejercicio, as como los recursos que las soportan.
Como complemento al Plan de Gestin, se realiza el Plan de Calidad que recoge el
sistema de indicadores y objetivos relacionados con los procesos de la compaa y se
genera el Plan de Formacin que trata de cubrir la mejora de los conocimientos y
habilidades necesarios para llevar a cabo las actividades descritas en los Planes de
Gestin.
Se trabaja asimismo en la adecuacin de la viabilidad presupuestaria de gastos e
inversiones a realizar.
Posteriormente se revisa la coherencia entre los documentos resultantes (Modelo de
Gestin, Plan Estratgico y planes anuales), y se adecuan los indicadores y acciones
necesarias para llevar el plan a buen fin.

CRITERIO 3: DESARROLLO DE LAS PERSONAS


3a. LAS PERSONAS: PLANIFICACIN Y DESARROLLO
El Manual de Recursos Humanos est compuesto por la poltica de recursos humanos
de la compaa expresada a travs del despliegue de cuatro factores clave, unida a un
plan de actuacin que se renueva peridica y coincidentemente con el Plan
Estratgico y que contempla una serie de campos de actuacin especficos
(formacin, reconocimiento, comunicacin, etc).
Estos planes son gestionados como PDCA, siendo redactados y revisados anualmente
por el Comit de Direccin con la colaboracin de todo el personal a partir de su
aportacin en reas o grupos de mejora.
Sealar en este aspecto, que la fase de ajuste del PDCA nos obliga a realizar siempre
en los informes de conclusiones de cualquier plan un apartado de lecciones
aprendidas donde se expresa lo que debe realizarse en el futuro de una manera ms
idnea o aquello en que debemos perseverar porque ha funcionado de manera ptima.
Entendemos que el xito de nuestra Poltica de Recursos Humanos proviene del
esfuerzo de hacer compatibles los objetivos de la compaa con los especficos de las
personas y del impulso de los cuatro factores bsicos recogidos en el citado Manual
de Recursos Humanos.
Factor de orientacin: Las actividades estn enfocadas al mercado, al cliente, al
cumplimiento de los objetivos adoptados como empresa y al desarrollo personal de las
personas que la componen.
Factor de despliegue y coordinacin: Se revisa anualmente la asignacin de recursos
humanos/procesos y recursos humanos/proyectos de mejora en el Plan de Gestin,
potenciando la polivalencia del personal que ha conllevado importantes mejoras en los
resultados operativos (ver principalmente criterio 6 y 9).
Factor de desarrollo funcional: Las funciones o labores a desempear estn
documentadas e integradas en un mapa de funciones. Se promueve la aptitud para el
desempeo de una funcin en base a una adecuada seleccin del personal, a su
formacin y a su reasignacin cuando sea aconsejable por necesidades operativas a
otras funciones de mayor valor aadido.
Factor de motivacin: Se dispone de un sistema de retribucin variable por objetivos
(que complementa al fijo establecido por funciones desempeadas) y un sistema de
reconocimiento estructurado.
Descritos los factores y criterios que integran la dinmica de desarrollo y revisin de
planes para el personal, entramos a la expresin de los sistemas ms relevantes que lo
articulan.
SELECCIN, DESARROLLO Y REASIGNACIN DE PERSONAL
Las funciones estn expresadas en las monografas de puestos de trabajo que son
gestionadas en base al ciclo PDCA desde 1993 con redaccin trianual y revisin
anual. En ellas se expresan las caractersticas de cada funcin especfica.
Existe asimismo un plan de nuevas funciones. Cuando se observa la necesidad de
desarrollar una nueva lnea de actividad, el director responsable prepara
(habitualmente con el apoyo de un grupo de proyecto) una previsin de nuevas
funciones que es integrada tras una fase de experiencia piloto. De esta manera se
puso en marcha el rea de Atencin al Cliente en 1994 bajo la coordinacin del

Director Comercial o el trnsito de nuevas funciones en el rea de servicio Tcnico a


Clientes en 1994 a 1996, bajo la coordinacin del Director del Servicio Tcnico a
Clientes.
Esta dinmica es de especial relevancia en una empresa gasista que debe evolucionar
desde una fase constructora y de implantacin a una de madurez y servicio.
Podemos sealar que un 40% de la organizacin ha cambiado de manera notable sus
funciones en los ltimos 10 aos y un 25% de manera casi total en los ltimos 5
aos.
PLANES DE FORMACIN
En continuidad con los anterior la formacin en la empresa est orientada
fundamentalmente al reforzamiento de las habilidades y conocimientos del personal
para el desarrollo de sus funciones.
En este sentido queremos destacar el ciclo de actividades y sistemtica que estamos
siguiendo para desarrollo del personal por medio del trabajo en equipo, congruente
con nuestra poltica de empleo basada en la capacitacin, participacin e integracin
de las personas en los resultados del negocio, programa en el que est participando
la totalidad del personal ya desde 1994-1996.
En una primera fase de planificacin, el Comit de Calidad analiza principalmente los
resultados:
Del plan de formacin del ao que se cierra.
De la encuesta de clima laboral.
De la encuesta de clientes externos respecto a una actualizacin de los
atributos personales ms valorados por los clientes al objeto de adecuar las
conclusiones de este anlisis a los objetivos.
A continuacin, se comprueba si el proceso de formacin es capaz de adaptarse a las
previsiones establecidas, en cuyo caso se confirman el Plan de Formacin de la
empresa para el ao y las actividades a las que alcanza.
La eficacia del Plan de Formacin se sigue y controla a travs de dos mecanismos:
El Comit de Calidad, que revisa el cumplimiento de las actividades formativas
regularmente dos veces al ao analizando posibilidades de mejora.
Los propios entrenados a travs de cuestionarios de satisfaccin de evaluacin
in situ.
Se valoran principalmente:
Calificacin de los asistentes por el contenido del curso
Calificacin de los asistentes por la aplicabilidad del curso
Calificacin de los asistentes por la capacidad de enseanza del monitor
Que dan lugar al grado de satisfaccin para cada curso especfico .
Las valoraciones de los cursos unidas a la medida de aplicabilidad, visualizada a medio
plazo, son utilizadas por el Comit de Calidad para un proceso de revisin y ajuste
peridicos del PDCA de formacin.
SISTEMA DE INDICADORES Y OBJETIVOS
Est soportado fundamentalmente por una gua que acompaa al Plan de Calidad
anual que especifica una metodologa para el establecimiento y medida del
cumplimiento de los objetivos del negocio y de los procesos. El sistema utilizado
integra y desarrolla desde 1994 el aseguramiento de la calidad ISO 9001 a partir de la

introduccin de objetivos medibles y cuantificables. Se complementa con el Sistema


de Evaluacin de Desempeo que incide en los objetivos individuales.
El sistema de indicadores y objetivos est asimismo integrado con el sistema de
retribucin variable por objetivos. En 1995 tras un acuerdo colectivo a nivel de
empresas con el apoyo de los accionistas, fue implementado un sistema de retribucin
variable fundamentado en el nivel de cumplimiento y desarrollo del Plan de Calidad.
El proceso afecta a todo el personal de la compaa y es evaluado internamente con la
metodologa explcita en las guas y auditado en cuanto a resultados por una entidad
externa de reconocido prestigio y transparencia.
En 1995/96 se integr asimismo en el sistema de retribucin variable el desarrollo de
proyectos que inciden en la participacin de grupos de mejora en procesos claves del
negocio.
SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
El sistema de evaluacin est al igual que el resto de los sistemas de la compaa
documentado y comunicado al personal, que ha colaborado en su mejora a travs de
sugerencias. En dicha lnea, en el proceso de autoevaluacin de 1995 se detectaron
oportunidades de mejora que conllevaron una importante adaptacin del proceso de
cara a aumentar su valor orientador en una retroalimentacin en dos vas (rea
operativa y resto de la empresa con la que se mantiene relacin).
Cada director realiza la evaluacin de cada persona de su rea correspondiente y con
cadencia anual. El borrador confeccionado se lleva al Comit de Direccin donde se
comentan los resultados provisionales, integrando la evaluacin que de cada persona
tengan otras reas de la compaa con las que mantiene una relacin, por participar
en procesos comunes en relacin cliente-proveedor interno, grupos de mejora o
proyectos interreas. Se produce una 2 reunin del directivo con aquellas personas
de su rea en el caso en que se haya producido un cambio con respecto al provisional
de manera que tras el correspondiente anlisis quede ya la evaluacin definitiva.
Posteriormente el director general realiza un proceso de evaluacin del papel jugado
por cada directivo con criterios homogneos y de cara a promover la funcin
orientadora de mejora y el reconocimiento de lo conseguido destacando los aspectos
positivos/negativos ms comunes a tener en cuenta en un informe global de
habilidades del colectivo confeccionado conjuntamente con el Director de Calidad y
Recursos Humanos corporativo.
El sistema de evaluacin de desempeo es una fuente de informacin clave para el
desarrollo profesional y la promocin de nuevas actividades y responsabilidades del
personal de GASNALSA.

3b. COMUNICACIN Y FACULTAMIENTO DE LAS PERSONAS


Tras la etapa de formacin en Calidad Total en 1993 y 1994, tiene lugar en 1995 un
proceso de autoevaluacin en el que participa todo el personal y donde surge el
Modelo de Gestin entre otros elementos que refuerzan la poltica de calidad de la
compaa.
Se decide iniciar un proceso de implantacin de sistemas a partir de ciclos PDCA
gestionados por grupos de mejora y establecidos por el personal de las distintas reas
de la compaa y con el apoyo de un director como facilitador a disposicin de cada
grupo.

Como primer paso, tres directivos de la compaa realizan dos procesos de


benchmarking relativo a grupos de mejora y uso de herramientas de calidad con el
BBV (Banco Bilbao Vizcaya) y Philips Lighting, a raz de lo cual se confeccionan un
manual de formacin conductiva y una serie de documentos de apoyo para la
formacin de grupos de mejora. El material es divulgado a la totalidad del personal en
dos jornadas especficas de formacin.
El director general se rene con todo el personal resumiendo los resultados de la
autoevaluacin y las lneas de accin ms importantes. Se pide la participacin
voluntaria que es reafirmada tras un proceso de reflexin. Como resultado de todo
esto se lanzan cinco grupos de mejora que fundamentan su actividad en:
Participacin del personal a travs de un sistema de sugerencias y un sistema
de reconocimiento.
Dinamizacin de la comunicacin vertical (ascendente-descendente)
Dinamizacin de la comunicacin horizontal
Dinamizacin de la comunicacin con clientes
Mejora de la medida de la percepcin de la satisfaccin del personal
El personal participante en grupos de mejora es formado en herramientas de calidad y
se le dota de los medios necesarios para poder abordar con garantas los objetivos
perseguidos.
El equipo directivo y en concreto el director general se rene con los equipos de
mejora para mostrarles un total apoyo. Se seala el margen total de maniobra que
tienen no slo para planificar, sino para ejecutar y consumar el proceso hasta
terminarlo (PDCA completo).
Los equipos trabajan en un plazo de 9 meses que cubra el citado PDCA.
Por ltimo, al terminar el proceso se realiz una reunin en la que cada grupo
comunic al resto los logros alcanzados, efectuando el reconocimiento
correspondiente a los equipos.
El trabajo aportado por los grupos de mejora ha contrado el establecimiento de
sistemas que han contribuido notablemente a la implicacin y asuncin de
responsabilidad del personal. Como ms relevante en este subcriterio destacaremos
los siguientes:
ESTIMULACIN DE INICIATIVAS
Con objeto de estimular al personal para que tome iniciativas de cambio se establece
un sistema de sugerencias y un sistema de reconocimiento (ver subcriterio 3c) que
fueron consolidados en 1996 a partir del trabajo de un grupo de mejora y que estn
funcionando sistemticamente desde mediados de dicho ao. Se revisa anualmente la
eficacia del sistema a travs de las encuestas al personal y los resultados de las
iniciativas adoptadas.
El Comit de Sugerencias facilita y dinamiza el sistema, pero adems realiza un
contraste trimestral relacionando las sugerencias planteadas con las prioridades del
Plan Estratgico/Gestin. En el caso en que alguna de las prioridades est
escasamente desplegada en sugerencias, se realiza una campaa interna informativa
del hecho, tratando de sensibilizar y promover la reflexin que conduzca a mejoras en
dicha prioridad.
COMUNICACIN

Comunicacin vertical: El trabajo desarrollado por el grupo de mejora de comunicacin


de 1995 condujo a reforzar las reuniones de rea que se sistematizaron tanto en su
continuidad (quincenal) como en su contenido, establecindose una agenda con
puntos que deberan ser sistemticamente tratados (sugerencias, reconocimientos,
etc)
Comunicacin horizontal: El grupo de trabajo correspondiente lleg a la conclusin de
que en este caso era ms conveniente promover una serie de puntos de encuentro
que concentrarse en una nica va de actuacin.
En esta lnea destacamos las dos iniciativas que han sido ms apreciadas por el
personal en el ltimo proceso de autoevaluacin.
Las rutas de los sbados: visitas organizadas en jornadas no laborables, abiertas a
todo el personal, de carcter voluntario, formativo y ldico, en las que se escogen
temas de inters general relacionados con la actividad de la empresa y en las que
personal directivo, operarios y personal de todas las reas conviven en un ambiente
distendido y de fluida comunicacin.
Las visitas tuteladas para personas que estn insertas en un determinado proceso
multirea. Como ejemplo relevante de las visitas realizadas cabe destacar el
aprendizaje cruzado entre el equipo que mantiene una relacin directa con el cliente en
oficinas y el servicio tcnico de clientes.
IMPLICACIN DEL PERSONAL EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA
Como sealbamos anteriormente, el 78% del colectivo est adscrito de forma
voluntaria. Los 5 grupos de mejora que dieron comienzo a raz de la autoevaluacin de
1995 cerraron sus correspondientes ciclos de mejora a lo largo de 1996.
Tras la incorporacin de las sugerencias por los asistentes, el citado sistema ha
quedado sistematizado en el documento Sistema de gestin de Grupos de Mejora
que ha sido utilizado por los grupos de mejora posteriores que surgieron a partir del
proceso de autoevaluacin de 1996.
Las herramientas sistemticamente utilizadas por los grupos de mejora son las 7
herramientas bsicas, el proceso de resolucin de problemas y la metodologa PDCA
como se deriva del seguimiento de los informes preparados por los mismos.

3c. ATENCIN Y RECONOCIMIENTO A LAS PERSONAS


En cuanto al sistema de reconocimiento, mencionar que existen:
Reconocimiento del rea: efectuado en la reunin quincenal del rea delante de los
compaeros y registrado en el acta del rea de manera que contribuya como un
elemento de aporte al proceso de evaluacin de desempeo anual.
Reconocimiento interreas: emisin de tarjetas de reconocimiento/agradecimiento por
un comportamiento individual o de equipo que se deba destacar. Igualmente se
registra como aporte al proceso de evaluacin de desempeo.
Reconocimiento a nivel de empresa: a criterio del director general. Este
reconocimiento se aplica a individuos, equipos y/o reas y es realizado con motivo de
una reunin general de empresa. Por ejemplo, en el ltimo encuentro anual se destac
con un diploma al rea de oficina tcnica, obras y proyectos por su esfuerzo en la
implantacin de instalaciones especficas dando una solucin rpida y efectiva a
colectivos de clientes que necesitaban soluciones puntuales.
Reconocimiento a la mejor sugerencia: a criterio del grupo de mejora implantador del
sistema de sugerencias y del Comit de Direccin. La aplicacin es idntica al caso

anterior. Por ejemplo, en el ltimo encuentro anual se entreg un incentivo (de


acuerdo a lo establecido en el sistema de reconocimiento) a las personas que
aportaron ideas que contribuyeron a la mejora de la gestin.
Reconocimiento al mejor compaero: a criterio de todo el personal. La aplicacin es
idntica a los casos anteriores. Por ejemplo, en el ltimo encuentro anual se entreg
una escultura representativa a una persona que ha representado en su
comportamiento en el ao anterior los valores que la compaa quiere prevalecer
(entrega al servicio al cliente externo o interno, compaerismo y actitud proactiva)
expresados en el Modelo de Gestin.

CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS


4a. GESTIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y DE LOS ACTIVOS
La poltica financiera de la sociedad se orienta, desde los tiempos iniciales de su
actividad, a la bsqueda de los recursos financieros necesarios para conseguir la
financiacin de los planes estructurales de inversiones y expansin de la compaa.
Fruto del esfuerzo inversor, gestin de los recursos financieros y una poltica de
contencin de dividendos, se incrementa considerablemente el valor del patrimonio
real de la empresa, llegando a obtener en la actualidad la autofinanciacin suficiente,
con recursos generados por la propia sociedad, para no recurrir al endeudamiento
ajeno, generando excedentes de tesorera que son adecuadamente rentabilizados.
El despliegue de recursos financieros se realiza en GASNALSA a travs de un proceso
integral que se caracteriza por ser:
Slido, al efectuarse en dos estadios, plurianual a travs de los objetivos,
criterios y resultados esperados ligados al Plan Estratgico, y anual a travs de
los objetivos ligados al Plan de Gestin.
Consistente, al estar concebido y llevado a cabo como ciclo PDCA.
El proceso de planificacin econmico-financiero facilita una proyeccin global de
futuro, refuerza las previsiones a corto plazo, ayuda a orientar el negocio de forma
coherente con la Visin de GASNALSA y contribuye a tener bajo control los
favorables resultados econmicos del xito de la empresa (ver criterio 9).
El Modelo de Gestin de GASNALSA y en concreto los Planes Estratgicos (19931995) y (1996-2000) establecen prioridades que significan una importante dedicacin
de recursos econmicos. Por ejemplo: en cuanto al despliegue de la poltica de calidad
total, 145 millones de pesetas en el perodo 1993/96.
PLANIFICACIN ANUAL
Cada rea operativa aporta las necesidades, previsiones y objetivos que le afectan.
Todo ello, tras el anlisis cruzado, se pone en comn a travs del Comit de Direccin
en reuniones especficas.
En el ltimo trimestre de cada ao se determinan los objetivos concretos para el ao
entrante a partir de los resultados consolidados hasta la fecha y de las prioridades y
objetivos de servicio.
El plan financiero documentado e integrado en el de gestin se aprueba por el Consejo
de Administracin de GASNALSA en el mes de diciembre y se comunica a la totalidad
del personal con motivo de la reunin general de despliegue de poltica y objetivos
estratgicos (ver criterio 2) antes de su implantacin en el mes de enero de cada ao.

El plan se prepara con un desglose mensual de datos a fin de facilitar su ejecucin y


seguimiento por todas las reas del negocio. Se realiza un anlisis de control de la
gestin financiera, elaborndose los siguientes documentos:
Balance de Situacin y Cuenta de Resultados
Control Presupuestario y de Gestin
Indicadores mensuales de realizaciones respecto a previsiones
En caso que surjan desviaciones, el Comit de Direccin analiza las causas y
establece las medidas correctoras pertinentes, intentando promover la flexibilidad
operativa que permita ajustar los recursos a las necesidades de los clientes. Esta
actividad se ejerce con especial intensidad en el proceso de facturacin y cobro donde
se han llevado a cabo numerosas mejoras de cara a facilitar al mximo el proceso a
los clientes y logrando unos ratios de morosidad muy reducidos.
INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS MATERIALES
Respecto a la gestin de infraestructuras (redes e instalaciones propias de
GASNALSA) al final de cada ao se realiza la programacin anual que recoge todas
las labores sistemticas de explotacin y mantenimiento.
Como soporte material a estas actividades se utilizan equipos de medida sometidos a
un proceso de calibracin y mantenimiento sistemticos.
En lo que respecta a la gestin de los recursos materiales (vehculos y maquinaria
diversa) existe un plan revisado y adecuado anualmente que recoge los criterios
especficos a seguir en mantenimiento preventivo de los recursos materiales
fundamentales del negocio. Se analiza y planifica asimismo las reas y personas
implicadas en su mantenimiento, las obligaciones de ejecucin y periodicidad en que
han de llevarse a efecto y las revisiones correspondientes de su uso ms adecuado,
documentndose todas estas operaciones como ciclo PDCA.
GASNALSA ha sido miembro desde su fundacin, de OCIGAS, asociacin nacional de
investigacin que agrupa a las compaas del sector y que, a su vez, est asociada
con tras instituciones de I+D a nivel mundial. Fruto de esta participacin en OCIGAS
ha sido el desarrollo de un sistema, en colaboracin con otras empresas gasistas, por
el cual se facilitan labores de mantenimiento y explotacin de la infraestructura de
distribucin mediante la implantacin de mecanismos de telecontrol que permiten:
Una vigilancia continua en los distintos puntos y parmetros en las estaciones
de regulacin, lo que implica una mayor seguridad y fiabilidad en el suministro.
Un mejor aprovechamiento de los recursos humanos con la consiguiente
reduccin de costes.
Existe un seguimiento del sistema, acordado por las empresas que colideran el
proyecto, a travs del cual se van produciendo mejoras, como la de los sistemas de
alimentacin energtica de las unidades remotas.
Con motivo del inters de GASNALSA en el aspecto de la seguridad, tanto desde el
punto de vista de la proteccin de las personas y bienes como desde la continuidad
del suministro, se ha dotado al personal de elementos de medida y seguridad de
ltima generacin. Muestra de ello, son los registradores continuos para el
seguimiento de la proteccin catdica, nuevos explosmetros con los que se ha
equipado a todo el personal operativo, instrumentos de deteccin de gas utilizados
para el seguimiento del control de la estanqueidad de la red y manmetros digitales.
Todo este material avanzado est sometido a un control de calibracin y
mantenimiento peridico con objeto de garantizar su fiabilidad.

RECURSOS NO RENOVABLES E IMPACTO AMBIENTAL


En cuanto a la gestin de la conservacin de los recursos globales, reciclado y
residuos y, entre las distintas alternativas energticas posibles, los accionistas de
GASNALSA aportaron por la difusin del gas natural, altamente respetuoso con el
medio ambiente, sirviendo su utilizacin para la mejora del entorno ciudadano y
aumento de calidad de vida.
Son notorias en este sentido, las conclusiones del estudio realizado por la Universidad
del pas Vasco para el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, que meda y analizaba la
incidencia de la introduccin del gas natural en Vitoria-Gasteiz, tras los primeros 7
aos de operacin, destacando los siguientes puntos:
Es muy llamativo el bajo nivel que alcanzan las inmisiones de SO2. No nos
cabe la menor duda que el consumo cada vez mayor de gas natural es el
responsable directo de esta cada en las inmisiones de SO2
Las cantidades de SO2 y humos en la atmsfera de Vitoria guarda una gran
correlacin con los consumos de combustibles lquidos, el decrecimiento en el
consumo de los mismos y su sustitucin por el gas natural. El decrecimiento
llamativo de los contaminantes sealados parecen haber alcanzado el nivel de
fondo de escala.

4b. GESTIN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIN Y CONOCIMIENTOS


Como fruto del Plan Estratgico de 1993-95, en dicho perodo se abord una
planificacin integral de los servicios informticos de la compaa para dar respuesta a
la totalidad de las necesidades y demandas de las distintas reas del negocio. Se
define un sistema de informacin en arquitectura cliente-servidor con interface grfica
amigable, siendo el servidor un sistema abierto UNX y soportado en una base de
datos relacional ORACLE a la que se accede desde los diferentes puestos de trabajo a
partir de una red local extensa y multiedificio. Entre 1995 y 1997 se estn llevando a
cabo los trabajos necesarios para alcanzar la integracin total de las distintas reas de
informacin, sistemas comerciales, de gestin de la red, de informacin geogrfica y
sistemas ofimticos.
GASNALSA dispone de un Administrador de Sistemas de Informacin, a plena
dedicacin. El Administrador cuenta con el soporte y servicio expertos de una
consultora externa que dada la dimensin de la empresa, garantiza la actualizacin
permanente de los sistemas de informacin.
Asimismo, el sistema contempla otros mecanismos propios para prevenir la prdida de
informacin crtica para el negocio tales como la copia de seguridad diaria y el archivo
de las copias en armarios ignfugos, si bien hasta la fecha no se han registrado
incidencias en este sentido. Igualmente existen dispositivos de control, como son las
claves de entrada al sistema, para limitar el acceso de manera que el sistema sea
utilizado con mximas garantas por sus usuarios en cada caso.
Anualmente se efecta una encuesta a todos los usuarios internos del sistema
informtico, tanto desde el punto de vista de hardware como de software, sobre el
grado de satisfaccin con los mismos y que constituye un estndar del Plan de
Calidad de GASNALSA. Asimismo, en la encuesta de clima laboral se incluyen
opiniones sobre el grado de satisfaccin del personal respecto a los recursos
informticos y el servicio recibido.

Coherentes con la poltica de gestin de los recursos ya descritos, la compaa


planifica y lleva a cabo cursos de formacin y actualizacin del personal en todas las
reas del negocio y a todos los niveles temticos con el fin de facilitar el conocimiento
y acceso a la informacin que necesitan los usuarios para desarrollar su trabajo con
mayor eficacia y eficiencia.
4c. GESTIN DE LOS RECURSOS EXTERNOS, INCLUIDOS ASOCIADOS
Somos conscientes del valor y de la trascendencia de una gestin sistemtica de
continua mejora de proveedores de cara a garantizar una calidad, costes y resultados
ptimos de aprovisionamiento que redunden finalmente en beneficio de nuestros
clientes externos.
PROCESO DE GESTIN DE PROVEEDORES
A nuestros proveedores los agrupamos en tres grandes familias:
Proveedores evaluados: nos suministran materiales o servicios crticos
(contratistas, fabricantes y distribuidores de tubera, valvulera y accesorios,
as como empresas de ingeniera). Los proveedores evaluados, en funcin de la
valoracin global obtenida son calificados en cuatro tipos:
TIPO
A

INDICE DE VALORACIN %
76 A 100

B
C

51 A 75
36 A 50

< 35

DESCRIPCIN
Permite acuerdos en Calidad
Concertada
Sistema de calidad aceptable
Necesidad de control de envos
en origen y recepcin. Proveedor
con plazo lmite de mejora
Proveedor no aceptado

Proveedores homologados: empresas que facilitan productos o servicios no crticos,


con una facturacin superior a 1 milln de pesetas/ao. Presionados hacia la mejora
de una manera ms genrica.
Suministradores: empresas cuya facturacin no supera el milln de pesetas anual y no
trabajan con productos y servicios crticos.
Familia
Nmero

PROVEEDORES GASNALSA 31/12/96


Proveedores evaluados
Proveedores
homologados
24
56

Suministradores
216

Las empresas que son aceptadas como Proveedores/Suministradores de GASNALSA


pasan a conformar un listado, que es remitido a todas las personas relacionadas con
la sistemtica de compras con el fin de que la adquisicin de bienes y servicios se
limite a las empresas que se incluyen en la citada relacin.
Todas las compras estn promovidas por los Directores de rea, a propuesta de los
componentes de la misma y son los propios Directores de rea quienes verifican la
recepcin y seguimiento de materiales y servicios suministrados, de cara a su
aceptacin o rechazo. En este ltimo supuesto se emite la no conformidad
correspondiente, la cual es puesta en conocimiento del responsable de evaluacin de
proveedores, con el doble objetivo de efectuar un seguimiento sobre la accin
correctora aplicada por el proveedor, y como informacin de cara a una posible

modificacin del ndice de valoracin en los procesos de recalificacin de los


proveedores evaluados.
A propuesta de un miembro del Grupo de Evaluacin de Proveedores, a peticin de un
determinado proveedor que cumpla los requisitos previos y en cualquier caso cada
tres aos, a los proveedores evaluados se les realiza un control de evaluacin.
Nuestro proceso de gestin de proveedores nos ha permitido:
Tener proveedores identificados de forma concreta y detallada as como de los
productos/servicios que suministran.
Seleccionar aquellos de calidad contrastada y establecer con ellos acuerdos de
Calidad Concertada.
Reforzar los vnculos de relacin y de gestin integrada
Ejercer de empresa tractora de fomento y promocin de la Calidad en empresas
suministradoras
Crear Asociaciones de colaboracin
En tal sentido se cre en 1996 la Asociacin de empresas colaboradoras para
la promocin de la Calidad, experiencia singular que ha provocado un gran
inters en todo nuestro entorno.
OPTIMIZACIN DEL PROCESO DE CONSTRUCCIN. SISTEMA KANBAN
Al trmino de cada ejercicio, GASNALSA mantiene reuniones con los contratistas de
obra civil y mecnica en la dinmica de calidad concertada para presentarles el
programa de construccin de redes del prximo ao y efectuar un detallado estudio
conjunto de los materiales, maquinaria, mano de obra, rendimientos y precios que
intervienen en las diferentes unidades de obra. De este trabajo conjunto emana un
baremo de precios consensuado, que conlleva un mayor conocimiento de la
problemtica del contratista y se traduce en una mayor calidad y seguridad de las
obras realizadas.
La metodologa KANBAN se emplea para optimizar niveles de stock de tubos de
polietileno, vlvulas, etc, almacenados por los proveedores. Esta prctica, poco
habitual en el sector, es valorada muy positivamente por los contratistas que nos
prestan sus servicios, y apreciada por ellos en los encuentros anuales de proveedores.
Entendemos que fruto de esta sistemtica operativa implantada, es el nulo nmero de
reclamaciones habido, por parte de los servicios tcnicos de los ayuntamientos de los
ncleos de poblacin donde GASNALSA ha construido redes de distribucin de gas.
Se han iniciado y concluido importantes trabajos de investigacin conjuntamente con
proveedores en la mejora de productos (tuberas, vlvulas, accesorios, etc y en su
utilizacin).
GASNALSA en tal sentido no se ha conformado con introducir masivamente el uso de
gas natural sino hacerlo bajo unos principios de eficacia energtica y utilizacin
adecuada del mismo.

CRITERIO 5: CLIENTES
5a. SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
Y SE DISEAN Y DESARROLLAN PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LNEA CON
LAS MISMAS
ACCIN COMERCIAL DINMICA Y CERCANA A LAS NECESIDADES DEL MERCADO
Esta accin comprende dos fases principales:

1 fase: Posicionamiento: se realiza un primer trabajo donde se define el Marketing


Mix existente de la compaa y el que se desea conseguir.
Cada 5 aos, siempre que no existan alteraciones significativas, se realiza
sistemticamente una encuesta cualitativa de satisfaccin clientelar con los siguientes
objetivos:
Proceder a una segmentacin del mercado tanto potencial como clientelar.
Investigar las necesidades para cada segmento
Definir los atributos del producto/servicio
Conocer la satisfaccin (ponderada) con respecto a dichos atributos
Establecer una sistemtica de evaluacin continua y sistemtica de la
satisfaccin de clientes
Conocer la posicin competitiva con respecto a los competidores energticos
Valorar la eficacia de las distintas dinmicas de promocin
La primera de las citadas encuestas se realiz en 1993 (estando la siguiente prevista
para 1998) habindose realizado a continuacin un ciclo completo 93-97 que
contempla dos actividades principales:
Encuestas cuantitativas anuales. Dirigidas a:
Clientes de gas: Encuestas personales realizadas con una dinmica estadstica y
organizada por un experto externo independiente de manera de garantizar la fiabilidad
del resultado. La encuesta est dividida en tres bloques que intentan conseguir:
Bloque a: adecuacin del producto a las necesidades del cliente
Bloque b: adecuacin de una oferta de servicios
Bloque c: movilizar la competitividad
Agentes facilitadores: se trata de empresas instaladoras de gas que contribuyen con
su labor a la extensin del uso del gas natural y de empresas promotoras de nuevos
edificios y viviendas que actan como facilitadores del sistema a tener igualmente en
cuenta.
Mesas de clientes: Es una dinmica en la que se rene a una muestra seleccionada de
10 clientes con los que se organiza un debate con un modelo preestablecido. Con su
autorizacin se graba un vdeo que es revisado por el personal de las reas de la
compaa relacionadas con los clientes para extraer oportunidades de mejora.
Fruto de estas dinmicas ha sido, por ejemplo:
Unificacin de la informacin aportada por los operarios del servicio tcnico de
clientes en la realizacin de las revisiones peridicas de las instalaciones.
2 fase: Antena del cliente: Pretende establecer una dinmica de conocimiento de
las necesidades del cliente en un contexto competitivo y desarrollar acciones que
conlleven su satisfaccin (a travs de la relacin mercantil continua con la compaa).
Se establecen dos lneas de servicios articulados como subprocesos en el sistema de
gestin de procesos de la compaa (consultas y reclamaciones) gestionados por el
equipo de atencin al cliente. Soportado por un equipo humano de 3 personas a
tiempo completo y el apoyo especfico de todas aquellas personas que incidan en una
necesidad concreta de los clientes. Gestiona de manera continua las consultas y
reclamaciones analizndolas para establecer mejoras en el sistema.

5b. SE FABRICAN, SUMINISTRAN Y MANTIENEN PRODUCTOS Y SERVICIOS


Uno de los aspectos bsicos del diagnstico realizado en 1993 coincidente con la
elaboracin del Plan Estratgico (1993-95), fue contrastar que el mejor agente
comercial de la compaa era el cliente satisfecho. En los anlisis realizados se
detect que haba 4 segmentos en la percepcin de satisfaccin de los clientes:
Segmento A: Son los apstoles de la compaa y del producto que suministra.
Colaboran en consolidar el factor de crecimiento por la difusin que realizan de la
idoneidad del servicio de la compaa (valoracin de 90 a 100% de los atributos
principales). No solamente valoran como excelentes los atributos de la compaa sino
que venden dicha excelencia a sus vecinos, familiares y a su grupo de amigos.
En un estudio realizado al respecto en 1993 detectbamos que los apstoles que
contbamos de partida (personas ms afines al producto/servicio de GASNALSA) eran
fundamentalmente las que contrataban el servicio el primer ao en que dicho servicio
era disponible (posibilidad de conectarse a la red de distribucin de gas).
Segmento B: Valoran positivamente el servicio (ms de un 70% de valoracin) de la
compaa siendo fieles a la misma siempre que esta no introduzca cambios o acciones
percibidas como claramente negativas por los clientes. Nuestro objetivo ligado al
factor de lealtad ha sido que un 80% del total de clientes pertenezcan a los
segmentos A y B.
Segmento C: Zona de indiferencia (valoracin entre un 30 y un 70%)
Segmento D: Los denominados detractores del sistema (valoracin inferior al 30%). Al
contrario de los apstoles, este colectivo divulga negativamente la conveniencia de
trabajar con la compaa. Nuestro objetivo es que dicho colectivo sea
estadsticamente despreciable. Es un aspecto que se analiza pormenorizadamente tras
cada encuesta pues puede haber denotado, en caso de producirse, una deficiente
accin comercial en el rea en cuestin, o bien, que se ha captado clientes que son
ms proclives al uso de otro tipo de energa

5c. SE CULTIVAN Y MEJORAN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES


La cadena de valor de la compaa est totalmente orientada a la maximizacin del
valor de contribucin al cliente.
Nuestra cadena de valor est fundamentada en tres procesos clave: facilitar la
disponibilidad de consumo, asegurar el suministro y gestionar el servicio.
De los clientes de la compaa, el cliente objetivo es evidentemente el cliente de gas
usuario del servicio. El cliente tipo es la familia que tiene en su vivienda, calefaccin y
agua caliente sanitaria con una caldera alimentada con gas natural. Las necesidades
prioritarias son las expresadas en la siguiente tabla:
PROCESO CLAVE
1. Facilitar la disponibilidad del
consumo
2. Asegurar el suministro

FACTOR DE:
Disponibilidad

3. Gestin del servicio

Adaptabilidad

Fiabilidad

NECESIDAD A CUBRIR
Extensin y grado de utilizacin
de las redes de gas
Continuidad del suministro
Seguridad de las instalaciones
Adaptabilidad del servicio a las
necesidades del cliente
Atributos del servicio

El xito de GASNALSA ha venido a la par de una saturacin total de los ncleos


urbanos en una activa y persistente actividad comercial que ha conllevado una
penetracin del uso del gas ms alta que la media nacional, aproximndose a la de los
dos pases europeos de mayor implantacin gasista (Reino Unido y Holanda).
Estos factores clave se contrastaron en la encuesta cualitativa de 1993 y 1994 con
los clientes, que dio lugar a una lista de atributos esenciales vinculados a la visin del
servicio que reciben de GASNALSA (subcriterio 6a).

CRITERIO 6: RESULTADOS DE CLIENTES


6a. MEDIDAS DE LA PERCEPCIN
GASNALSA es, por definicin, una empresa de servicio. Nuestro futuro depende de la
capacidad que tengamos para demostrar que nuestro xito est en funcin de una
respuesta eficaz, eficiente y adaptable a las necesidades y expectativas de nuestros
clientes.

Nuestro Sistema de Gestin de la Satisfaccin del Clientes actual es el resultado de una


evolucin cuya primera aproximacin se produce en 1993:
EVOLUCIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
1993
1994
1994
1995
1996
1997

1 encuesta de clientes dirigida por PEAT MARWICK


encuesta de satisfaccin clientelar (cualitativa)
potenciacin del rea de atencin al cliente
1 encuesta de clientes realizada por CINDES (cuantitativa)
2 encuesta de clientes realizada por CINDES (cuantitativa)
3 encuesta de clientes realizada por CINDES (cuantitativa)

La encuesta corporativa se hizo en todas las empresas gasistas del Grupo EVE en
1993. Los objetivos y utilidad de esta encuesta sirvieron primordialmente para:

identificar las expectativas de los clientes


conocer la imagen social del gas como producto
conocer los niveles de satisfaccin sobre el uso del gas natural
medir la percepcin del mercado sobre los servicios ligados a la utilizacin del gas
natural
conocer la imagen de la compaa como distribuidor experto de gas natural
Tras la experiencia del Diagnstico de 1993 se decide profundizar en la deteccin
especfica de las necesidades y problemticas de los clientes. Por ello, en 1994 se lleva a
cabo una Encuesta Cualitativa con la colaboracin de CINDES (empresa especialista
independiente), en la que se contrastan los principales atributos valorados por los clientes:
ASPECTOS PRINCIPALES DE LA ENCUESTA DE 1994
A.
-

RESPECTO AL PRODUCTO:
Dimensiones: uso, limpieza, mantenimiento y esttica
Aplicaciones: agua caliente, cocina y calefaccin
Propiedades: facilidad, fiabilidad, calidad y confort

B.

RESPECTO A LA INFORMACIN:

1)

Consultas
Aplicaciones: construccin de redes, instalaciones, mantenimiento de
servicios y aparatos y control de los mismos
Propiedades: amabilidad, riqueza, previsin y accesibilidad
2) Reclamaciones:
Aplicaciones: construccin de redes, instalaciones, mantenimiento de
servicios y aparatos y control de los mismos
Propiedades: amabilidad, riqueza, previsin y accesibilidad
-

C.
-

RESPECTO AL PROCESO DE INTERACCIN:


aplicaciones: construccin de redes, instalaciones, mantenimiento de servicio y
aparatos y control de los mismos, imagen de la empresa
Propiedades: costos, inversin, plazos y molestias

Gracias a la amplia y detallada informacin recogida en este proceso, el Grupo de trabajo


con la colaboracin de expertos independientes elabor la metodologa de encuestacin
cuantitativa anual que ha sido puesta en prctica los aos 1995, 1996 y 1997.
El Plan de Calidad de GASNALSA recoge y organiza los objetivos que se marcan en
funcin de los atributos claves ms valorados por los clientes segn criterios de
seguridad, fiabilidad de suministro y rapidez y adaptabilidad de respuesta. El objetivo
para 1993-1997 ha sido:

Conseguir que un 80% delas respuestas a cada atributo sean positivas, es decir, sean
iguales o mayores de 7.
Ser lderes en nmero porcentual de apstoles y en la valoracin en cada atributo
con respecto a las otras empresas gasistas de la C.A.V.
Ser lder en cada atributo con respecto a las otras utilities que operan en la C.A.V.

Se planifican reuniones monogrficas, sobre los resultados de las encuestas a los


clientes, para comunicar dichos resultados a toda la plantilla; la responsabilidad de
ejecucin recae personalmente sobre el Director General de GASNALSA. Este foro de
comunicacin interna de todos los miembros del Comit de direccin con todo el
personal tiene como objetivos:

Dar a conocer los resultados de percepcin de clientes


Confirmar puntos fuertes y oportunidades de mejora
Recabar y conseguir la retroalimentacin de los empleados respecto a los temas
tratados en la agenda de la reunin.

6b. MEDIDAS DEL DESEMPEO


Seguridad de las instalaciones. GASNALSA adopt en 1992 la decisin de realizar
sistemticamente una segunda revisin de comprobacin de las instalaciones de sus clientes
si en la primera se haban detectado defectos.
El resultado de dicha poltica incide, no solo en una mayor seguridad en que la instalacin
quedar finalmente correcta, sino en una mejora global de la calidad de todas las
instalaciones a medio plazo tal y como se comprueba en el siguiente esquema:

EVOLUCIN DE LAS INSTALACIONES SIN


DEFECTO EN REVISIN PERIDICA

1992
1993
1994
1995
1996

1 REVISIN

2 REVISIN

55
65
75
82
80

90
95
91
89
95

Como se observa en el cuadro, desde 1995 ms del 80% de las instalaciones no presentan
defectos en la 1 revisin, lo que corrobora la firme apuesta de GASNALSA por la
seguridad de las instalaciones y el liderazgo en esta materia. Resultado de lo anterior es el
certificado de la compaa aseguradora donde se seala que hasta la fecha no se ha
efectuado reclamacin ni pago alguno en concepto de siniestro.
Calidad de la atencin. El resultado de la puesta en marcha en 1993 del Servicio a
Clientes con una filosofa de atencin rpida y eficaz, se observa en los cuadros siguientes:
VOLUMEN DE ATENCIN REALIZADA
RECLAMACIONES

CONSULTAS

650
500
100

3000
4200
5750

1994
1995
1996

TIEMPO DE RESPUESTA A LAS CONSULTAS


CONSULTAS %

RECLAMACIONES %

TIEMPO DE
RESPUESTA

1994

1995

1996

1994

1995

1996

En 24 horas
En 48 horas
Ms de 48 horas

98
1
1

99
0,30
0,30

99,55
0,15
0,30

84
4
12

91,50
1,50
7

95,75
0,85
3,40

Casi el 100% de las consultas y el 96% de las reclamaciones se resuelven en el da.

Rapidez del servicio tcnico. Existen dos momentos claves en la relacin con el cliente
donde la rapidez es muy importante. Primero, en la colocacin de los contadores de gas;
segundo, en la modificacin de una instalacin procedente de alguna reforma establecida
bajo el deseo del cliente. En los resultados previos a 1995 se observaban plazos de hasta
siete das. Podemos sealar que GASNALSA ha sido capaz ya en 1996 de llegar a realizar
la colocacin del contador y puesta en gas en 48 horas y las modificaciones en 24 horas,
algo que hubiera parecido inaudito tan solo tres aos atrs.
Fidelizacin. A partir de 1995 se realiza una investigacin pormenorizada de todos los
clientes que causan baja a peticin del titular del contrato. Podemos distribuir las causas en:







Bajas por cambio de domicilio:


Bajas por traslado de poblacin:
Bajas por desaparicin del titular:
Bajas del inquilino-titular:
Bajas por defuncin:

7%
15%
3%
3%
2%
100%

Como vemos ninguna por deficiencia en el producto o en el servicio de GASNALSA. Esta


ausencia de bajas por deficiencia ha sido contrastada igualmente en 1996 y 1997 (hasta la
fecha).
Intensidad de consumo. Valor lder en el mercado en los ltimos 5 aos habiendo
superado siempre el 96%.
Programas informativos / divulgativos. En los ltimos 5 aos se ha incidido
peridicamente en los medios de comunicacin locales (prensa y radio).
El Director Comercial de la empresa imparte charlas informativas, acompaado por el
responsable del Servicio de Atencin al Cliente, con una periodicidad quincenal, en los
diferentes Centros Cvicos de la ciudad.
Como complemento a lo anterior se han celebrado Mesas de Clientes con el Director
Comercial y el Director de Calidad.
Errores en facturacin. En 1995 se produjeron menos errores que en aos anteriores,
cumpliendo as el objetivo fijado en el Plan de Calidad del citado ao inferior al 3 por mil.
El objetivo para 1996 en cuanto a defectos en lecturas pudo ser retocado a la baja (1 por
mil) situndolo como uno de los ms bajos conocidos en el sector.
CRITERIO 7: SATISFACCIN DEL PERSONAL
7a. MEDIDAS DE LA PERCEPCIN
Satisfacer las necesidades y expectativas del personal es uno de los ejes estratgicos bsicos
de GASNALSA fuertemente ligado, desde sus comienzos, a la implantacin de la Calidad
Total en la organizacin.
En el siguiente cuadro se muestran los mecanismos usados para medir el grado de
satisfaccin del personal para desencadenar la subsiguiente creacin de ciclos de mejora
que afectan a dicha satisfaccin:
MECANISMOS

PERIODO

Encuestas de satisfaccin de
Cada 3 aos
personal

AGENTES
COORDINADORES

PARTICIPACIN

Empresa especialista
independiente y un grupo
de mejora interno

Todo el personal (8%) en


las dos encuestas
realizadas

Autoevaluacin en base al
Modelo de Calidad Total y
promocin de grupos de
mejora

Cada ao

Evaluadores internos y
externos de la compaa y
Direccin General

Todo el personal (equipo


directivo en la experiencia
piloto de 1993 y todo el
personal en todas las
autoevaluaciones
siguientes)

Forma de deteccin de
mejoras y sistema de

Continuo

Grupo de mejora y equipo


directivo

Todo el personal

sugerencias

Se han realizado dos procesos de encuestacin coincidentes con el proceso previo de


diagnstico y elaboracin del primer Plan Estratgico (1993-1995) y con el segundo Plan
Estratgico (1996-2000).
El enfoque de GASNALSA es sistemtico y tiene dos objetivos bsicos:

Los datos recogido deben ser parte de la informacin dirigida al establecimiento de


las prioridades, objetivos y acciones de mejora de los Planes estratgicos.
Los correspondientes ciclos PDCA deben tener un periodo de tiempo suficiente (3
aos) para conllevar un despliegue consolidado.

Primer Ciclo de Mejora. La encuesta correspondiente a 1993 fue realizada por KPMG y
utilizada en el Diagnostico Global de GASNALSA. Se hicieron valoraciones cualitativas
que permitieran un Plan de Acciones de Mejora:
OPORTUNIDAD DETECTADA

ACCION DE MEJORA

Mayor vinculacin del personal en los Desarrollo de los Planes de Calidad


objetivos de la empresa
Una mayor implicacin en la toma de Participacin del personal en al discusin y
decisiones
decisin de metodologa
Desarrollo de la formacin
Despliegue de Planes de Formacin
Incentivacin del trabajo en equipo
Formacin y despliegue de grupos de mejora
Optimizacin de procesos de evaluacin del Introduccin de la retribucin variable por
desempeo y promocin del personal
objetivo
Avanzar en el camino de la Calidad Total
Utilizacin sistemtica de Modelo de
Excelencia en la Gestin
Mayor comunicacin con clientes
Desarrollo del servicio de atencin a clientes

Segundo Ciclo de Mejora. A comienzos de 1996, terminado el ciclo de mejora inscrito


en el Plan estratgico de 1993-95, se realiz un segundo proceso de encuestacin, en
el que los resultados se distribuyeron en 16 bloques temticos (orientacin al cliente;
direccin y liderazgo; trabajo en equipo; compromiso; trabajo; reconocimiento;
formacin y desarrollo; comunicacin; seguridad e higiene; fijacin de objetivos;
entorno; responsabilidad social; estructuracin; remuneracin econmica; y
motivacin) y comprendieron un total de 64 preguntas.
Sealar que en 12 de los 16 factores GASNALSA superaba el valor de 3 sealado por
la empresa especialista como frontera de una visin claramente positiva, valor que se
ha establecido como objetivo del Plan Estratgico (196-2000) para los 16 factores.
En 11 de los 16 factores era adems lder en comparacin con el resto de las
empresas del Grupo EVE.
Algunas de las conclusiones finales de la empresa especializada que compar los
datos de dicha encuesta con la realizada tres aos atrs son las siguientes:
ITEM

1996

1997

Mi trabajo es til y esta reconocido por el resto del personal


Existe confianza mutua entre mi superior y yo
Si me elogia el trabajo bien hecho y la calidad de mi trabajo
Existen recompensas suficientes al trabajo bien hecho
La direccin nos comenta el motivo de los cambios que tienen
lugar en la empresa y que de un modo u otro nos afectan
Se fomenta la rotacin de tareas, as como las asignaciones de
aprendizaje cruzado
Los cambios de puesto de trabajo estn reforzados por la
formacin oportuna
Mi salario es competitivo en comparacin con lo que podra
obtener en el mercado laboral
La promocin se realiza de acuerdo a pautas objetivas y en
funcin del perfil necesario de los puestos a cubrir
Me siento plenamente satisfecho trabajando en esta empresa

3,13
3,22
2,67
2,40

3,70
3,47
3,20
3,00

2,54

3,51

2,34

3,26

3,20

3,54

3,08

3,33

2,37

2,89

3,92

3,90

Como resultado de lo anterior (adems de servir para conformar el Plan Estratgico


1996-2000), se dio inicio a un plan de acciones de mejora de los aspectos priorizados
como los ms importantes.

Ejemplo de la involucracin del personal es los grados de participacin en las encuestas, de


un 98% en ambos casos y la ms alta del Grupo EVE. El hecho de que nuestra encuesta
tenga un elevadsimo nivel de respuesta ya es un reconocimiento por parte de los propios
empleados al compromiso adquirido por el equipo directivo de propiciar una plantilla
motivada y comprometida con el negocio.
7b. MEDIDAS DEL DESEMPEO
Absentismo. No ha superado en los cinco ltimos aos el 2% movindose entre un
1% y un 2%. El objetivo ha sido estar debajo del 3%, cuestin que se ha cumplido
ampliamente. GASNALSA ha tenido adems el absentismo ms bajo de todo el Grupo
EVE.

Este gran resultado es fruto de la poltica de motivacin del personal, que ha generado el
xito del desarrollo del sistema de sugerencias y del sistema de reconocimiento y de
participacin del personal, valorados positivamente en la percepcin del personal como
elementos activadores de la motivacin.
Formacin del personal. El esfuerzo realizado en cuanto a horas y extensin del Plan de
Formacin en observa en el siguiente cuadro:
HORAS DE FORMACIN
AO

HORAS

PARTICIPACIN PLANTILLA

1991
1992
1993
1994
1995
1996

480
263
432
1530
3372
5332

8%
10%
16%
100%
100%
100%

El objetivo para el Plan estratgico 1996-2000 es superar las 100 horas / persona de
formacin anual, valor de excelencia en comparacin con el sector debido a los
importantes retos estratgicos de la compaa.

Satisfaccin de la formacin. La media en cuanto al grado de satisfaccin ha aumentado


de un 7,44 en 1991 al 8,00 obtenido en 1996. Supera a las obtenidas en el resto de las
empresas del Grupo EVE y es asimismo superior en relacin a los benchmarking realizados
y destacados.
Accidentes. En el periodo 1991-1996 no se ha producido ni un solo accidente con baja
como se refleja en los informes realizados por la compaa aseguradora.
Seguros. Todo el personal de la empresa disfruta de la cobertura de diversos seguros que
cubren cualquier riego personal y laboral. Asimismo, se cubre el acceso a crditos
personales y subvenciones a fondo perdido para formacin y desarrollo profesional.

CRITERIO 8: IMPACTO EN LA SOCIEDAD


8. MEDIDAS DE LA PERCEPCIN
Dada la imagen de GASNALSA, la naturaleza intrnseca de los temas
medioambientales y la relevancia e impacto que estos tienen en los ciudadanos, se
opt por una encuesta de percepcin del impacto de GASNALSA dividiendo en dos
bloques a la comunidad:

El universitario, compuesto por Facultades, Escuelas universitarias, etc.


Lderes de Opinin, formado por organizaciones civiles, sociales, culturales,
profesionales, medios de comunicacin, etc.

Como una de las reas de mejora aportadas por la encuesta de impacto en la


sociedad, cabe destacar:

Edicin del libro Historia de lava en colaboracin con la ctedra de Historia de


la Universidad del Pas Vasco.
Patrocinio de los Festivales de pera, tanto clsicas como modernas.
Edicin de un disco (CD) conjuntamente con la Orquesta Sinfnica de Euskadi.

En los aspectos ms positivos expresados hay un reconocimiento a la poltica retributiva, a


la de seguridad y a la de influencia en el entorno medioambiental.
Impacto en los niveles de empleo social y en la economa local. GASNALSA cuenta con
un equipo de 43 personas, cuya totalidad reside en la zona, generando por tanto empleo
local.
Adems dispone de una infraestructura de redes, cuya construccin ha supuesto 626.000
horas de trabajo equivalente a 354 personas en empleo directo de las empresas contratistas.

Desde la creacin de GASNALSA, han nacido 120 nuevas empresas instaladoras, todas
ellas ubicadas en la zona, con una plantilla media de 4 personas por empresa.
Implicaciones en formacin. GASNALSA tiene en vigor un Convenio con al Universidad
del Pas Vasco sobre colaboracin para montaje de laboratorios de investigacin y trabajos
en esta disciplina. Tambin colabora con los Centros de Formacin Profesional por medio
de charlas y conferencias, as como con la Fundacin Vasca para el Fomento de la Calidad.
Ayuda al deporte y ocio. GASNALSA lleva 4 aos promocionando y apoyando el deporte
en la provincia (baloncesto, ftbol, competiciones ciclistas, etc.)
Ayudas para la asistencia mdica y social. Patrocinamos actos y actividades tales como
apoyo a campaas contra al droga, rehabilitacin de toxicmanos, al propio tiempo que
realizamos donaciones para el equipamiento de un laboratorio de investigacin para el
Centro Hospitalario de Txagorritxu.
Prevencin y reduccin de ruidos y daos a los vecinos. La implantacin de gas natural
en la ciudad ha reducido en nivel de contaminacin atmosfrica de forma constatable.
Segn el Instituto Municipal de Salud y solo en el periodo 1980-1985 la reduccin de
emisiones ha sido de un 45% en el SO2 y del 19% en la de humos.
En cuanto a actividades de riesgo, no se conocen accidentes graves en los 16 aos de
gestin empresarial de nuestra entidad.
Prevencin de incidencias que afectan a la seguridad de personas e instalaciones.
GASNALSA adems de la formacin sobre prevencin de accidentes dirigida a su
personal, imparte cada ao formacin e informacin a los cuerpos de proteccin civil,
bomberos y polica, organizando cursillo prcticos de prevencin impartidos por sus
directivos.
GASNALSA dispone de un servicio de urgencias 24 horas al da, durante los 365 das del
ao, para atender cualquier aviso de los ciudadanos que requiera la presencia del personal
tcnico de la empresa.
Mejora de la calidad de vida y medio ambiente. La calidad del aire de Vitoria,
propiciado por la extensin del servicio de gas natural, es citado, como ejemplo, en
distintos foros nacionales e internacionales.

La disponibilidad de gas natural ha permitido ahorrar energa primaria, al llegar el gas


natural directamente hasta los puntos de consumo, sin mermas ni transformaciones.
El esfuerzo de gasificacin de GASNALSA ha conllevado conseguir unos ndices de
gasificacin en su zona de influencia muy superior a la media nacional y solamente
comparable a la de los pases con una gran tradicin gasista:

Cuota de gasificacin sector domstico:


Holanda / Reino Unido: 90% de viviendas utilizando gas natural
Espaa: 25%
Vitoria (GASNALSA) 65%
8b. MEDIDAS DEL DESEMPEO
De la encuesta llevada a cabo por GASNALSA en 1996 (ver subcriterio 8a), se
elabor un informe que fue analizado por el Comit de Direccin. Se elabor un Plan
de Mejora del Perfil de Responsabilidad Social que trataba de incidir preferentemente
en los aspectos valorados por la sociedad alavesa (impacto ecolgico, recursos y
energa, bienestar social y mercado de trabajo), pero siempre bajo criterios lgicos y
de dimensin, es decir, asumiendo las limitaciones propias de la dimensin de la
empresa, mejorar las actividades en las que s pudiera existir margen de actuacin.

Es de inters destacar los siguientes aspectos:


-

La obtencin de la certificacin ISO 9001 que reconoce los procedimientos de


GASNALSA dirigidos a la mejora en la seguridad de canalizaciones e
instalaciones de gas, entre otros.

La inexistencia de infracciones de cualquier naturaleza y alcance o de


denuncias, incidencias y reclamaciones relativos a la seguridad como se
confirma a travs de los certificados de las compaas aseguradoras.

El reconocimiento escrito de distintos organismos y entidades tanto pblicos


como privados. Por ejemplo el realizado por el Departamento de Industria y
Energa del gobierno Vasco que destaca en su ltimo informe que:
De los resultados de las revisiones peridicas que GASNALSA
realiza a las instalaciones de gas de sus clientes, se deduce la
sistemtica de este sistema de inspecciones. Se considera
importante seguir en esta lnea de inspecciones
Se constata la buena colaboracin de la empresa suministradora
GASNALSA con esta Administracin, realizando la aplicacin y
puesta en prctica de las sugerencias de esta Delegacin Territorial
de Industria
De la auditora realizada por esta Delegacin Territorial de Industria
se deduce que todas las inspecciones se realizan satisfactoriamente
y cumplen, con creces, lo indicado en el Reglamento de Redes y
Acometidas de combustibles gaseosos y el Reglamento General del
Servicio Pblico.

CRITERIO 9: RESULTADOS EMPRESARIALES


9a. MEDIDAS DE LA PERCEPCIN
Un factor a considerar en el ejercicio gasista es la incidencia de la climatologa en la
utilizacin del gas natural. Es evidente que este factor incide notablemente en el uso
de la calefaccin y agua caliente. En este sentido cabe destacar que en los aos 90 a
93 la climatologa ha favorecido el cumplimiento de los objetivos mientras que entre
este ao y 1996 la climatologa ha sido muy clida con las consecuencias lgicas que
ello conlleva:
EVOLUCIN VENTAS (MTe)

1991
1992
1993
1994
1995
1996

OBJETIVO

RESULTADOS

200
310
400
420
430
430

260
310
350
340
390
410

EVOLUCIN BENEFICIOS NETOS (M. ptas.)


OBJETIVO

RESULTADOS

300
380
410
400
620
800

380
400
400
430
610
810

1991
1992
1993
1994
1995
1996

Como se observa en la figura anterior, GASNALSA ha mantenido un tendencia positiva y


continuada en los ltimos 6 aos impulsada por unos objetivos ambiciosos e igualmente
crecientes.
El valor nominal de la accin, que se fija en 1990 en 250.000 pesetas, alcanza en 1996 un
valor efectivo de 636.000 pesetas por efecto de la formacin y capacitacin de reservas,
suponiendo para el accionista una rentabilidad del 254%.
Como consecuencia de la capacidad de generacin de recursos, GASNALSA no ha
incurrido en gastos de capital y financiacin de los flujos de efectivo para atender sus
inversiones desde el ao 1990. Por todo ello GASNALSA est obteniendo unos resultados
empresariales mantenidos en todas las reas y facetas relevantes de la organizacin que
responden a los planes establecidos, as como las expectativas de todos aquellos que tienen
algn inters financiero en nuestra sociedad.
Como se observa en el siguiente esquema, ha existido un nivel de crecimiento importante y
sostenido en los ltimos 6 aos tanto a nivel de beneficios como de reparto de dividendos al
accionista.
BENEFICIOS Y DIVIDENDOS

1991
1992
1993
1994
1995
1996

BENEFICIOS

DIVIDIDENDOS

370
370
420
500
600
820

220
280
220
390
580
800

9b. MEDIDAS DEL DESEMPEO


GASNALSA ha tomado de forma peridica datos relevante en otras compaas de
indicadores comunes en el sector gasista. El objetivo es estar siempre por encima de
la media de las 6 mejores empresas del sector gasista utilizando el conjunto del sector
como segunda referencia.

En la figura siguiente observamos la posicin que ocupa GASNALSA en 1996 entre las 6
mejores empresas del sector gasista, consideradas de forma individual:

POSICIN DE GASNALSA RESPECTO AL MEJOR DE LA CLASE


INDICADOR
Cuota de gasificacin
Venta de gas por cliente
Energa comercializada por cada 1000m de red de distribucin
Aprovechamiento de la red: clientes por cada 1000 m de red
Beneficio bruto por cliente
Ventas de gas por empleado*
Clientes por empleado*

POSICIN
1
1
1
1
1
2
3

*Las empresas que nos superan en estos puntos tienen un porcentaje importante de
personal subcontratado.

Cuota de gasificacin. Solo es superada en Europa por Gran Bretaa y Holanda.


Ventas por cliente. Empresa lder respecto a las 6 mejores empresas de la zona norte y
respecto al conjunto del sector de gas espaol.
Energa comercializada por cada 1000 m de red de distribucin. Aprovechamiento de
la infraestructura de distribucin superior a la media del sector y de las 6 mejores
empresas.
Nmero de clientes por cada 1000 metros de red de distribucin. Supera al conjunto
del sector del gas espaol.
Beneficio bruto por cliente. Se mantuvo sin incremento el PVP de gas en 1992/93.
Ventas de gas por empleado. Aqu se puede apreciar como la poltica de utilizar
personal propio por criterios de cultura de empresa se antepone a otros criterios de
personal subcontratado empleado por otras empresas de las 6 mejores.
Clientes por empleado. Equilibrio entre aprovechamiento de los recursos (lder en
beneficios por cliente), profesionalidad y satisfaccin clientelar.