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La naturaleza de la planeacin estratgica de mercado

SPEER INDUSTRIES, INe. (A)!

En marzo de 1975, el Sr. Paul 8erger, Presidente de la Speer Industries, lne., circul un memorndum a miembros clave de la administracin de la Speer. El
memorndum anunciaba la forma de una Fuerza de Tarea especial para estudiar el enfoque a largo plazo de la Speer para el mercado de las instrumentos
cientficos. El memorndum, deca, en parte:
En los ltimos dieciocho meses, cada una de las cuatro diVISiones que llevan a caoo negocios erJ el area de los intrumento5 cientificos nos han presentado en la casa matri~ planes
de inversin para sus respectivas actividades, De nueva cuenta, estos planes plantean la
cuestin de cual debe ser nuestra estrategia general a largo plazo, a nivel de compaia, en
esta area de negocios, Vaya nombrar una fuer~a de Tarea para revisar esle asunto V para
que nos proporcione un coniunto de recomendaciones para el futuro, La fuerza de Tarea
estar compuesta por el Sr James Young, Vicepresidente ejecutivo, los gerentes generales
de cada una de las cuatro divi5iones, Un consultor externo en mercadotecnia y otros eecu.
tivos ms de la compaia.

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Speer, y dieron cuenta del 60% del total de ventas de 1974, que fue de $119
millones. En el anexo 1 se resume la situacin financiera de la Speer en 1974.
Durante la dcada de 1960, una creciente preocupacin por el futuro
de la Industria aeroespacial condujo a la Speer a embarcarse en un programa considerable de adquisiciones y diversificacin. Habiendo dependido
en gran medida de 1m gast05 gubernamentales y militares, la Speer concentr sus esfuerzos en desarrollar nuevas apl icaciones comerciales para su
tecnologa de sistema de orientacin y control. En 1961, se adquiri la Ecko
Electronics Company (EEe), ubicada en Newark, New Jersey, para proporcionar a la Speer la capacidad de competir en los dispositivos de radar, y se
concentraron los esfuerzos de ventas en el creciente mercado comercial de
sistemas y dispositivos de control del trfico areo.
En un esfuerzo adicional para reducir la dependencia de la industria
aeroespacial y para dar un fundamento ms slido al crecimiento, la Speer
adquiri otros cinco negocios entre 1962 y 1971. Estos fueron:
1962 ReJiance Instrumentation Company, Madison, Wisconsin, un
fabricante Iider de medidores elctricos de laboratorio, potencimetros, bsculas analticas, campanas para horno, licuadoras, grabadoras de grficas de barras y una amplia lnea de otros
equipos de medicin y aparatos conexos y refacciones (ventas
en 1974: $23.1 millones),
1965 Atherton Company, Chicago, IJlinois, un fabricante de controles
numricos para la industria de las mquinas-herramienta (ventas
en 1974: $14.8 mdlonesl.
1966 Brite Instrument Company, Houston, Texas, un pequeo fabricante de cromatgrafos de gas de alta calidad (ventas en 1974:
$7.2 millones).
1971 !ntron, Ine., DaJlas, Texas, una compaia especialista en microscopios electrnicos fabricados sobre pedido (ventas en 1974:
$1.1 millones).
1972 SPD, Ine., Newark, New Jersey, un pequeo fabricante de instrumentos de monitoreo de contaminacin del agua, de avanzada
tecnologia {ventas en 1974: $0.4 milln).

En especfico, la Fuerza de Tarea debe:


1. Formar una descripcin resumida del mercado o mercados de los
instrumentos cientficos, incluyendo un anlisis del negocio clave, tendencias gubernamentales y tecnolgicas, asi como tambin una identificacin de las principales reas de crecimiento.
2. Recomendar reas de mercado y tipos de productos en los cuajes la
Speer debe estar activa; y
3. Determinar las principales estrategias de organizacin y de compromiso de resursos para ganar una posicin significativa en estas reas,

ANTECEDENTES DE LA COMPAIA
La Speer Industries, Inc. de Houston, Texas, fue fundada en 1955 por un pequeo grupo de cientficos investigadores universitarios, con el objeto de
fabricar sobre pedido sistemas de control y orientacin para la industria
aeroespacial que estaba surgiendo en esos tiempos. El crecimiento subsecuente de la Speer estuvo muy relacionado con el crecimiento explosivo de
todo el mercado aeroespaciat, Veinte aos despus, las actividades relaonadas con la industria aeroespacial siguieron siendo el principal negocio de la
1 bte caso fue preparado

por Derek f. Abell.

Despus de la adquisicin, a cada una de las compaas se le trat como


si fuera una unidad operativa virtualmente indepediente y autnoma. Aparte
de la presentacin normal de planes anuales y datos de presupuestoS,l el gerente
cada uno dr los gerentes generales de la 5peer se le solic~aba proporcionar a la casa matri~
dp la empresa un plan y un presupuesto anual preliminares, en mayo de cada ao. En la mayora de
los rasos, esos planes e,tab.an elaoorados en termlnos de ventas proforma, estimaciones de costos y
utilidad's para cada linro>a
principal de productos, para el siguiente at'lo fiscal Una vez que se apu.
babiln eSOSplanes proforma, w elaooraban en cada diviSin planes detallados Por lo general. esos
plane, detollados na se revISaban en las ofiCinas matrices.

1A

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Prenequisitos anal/tiros para la planeadOn estratgica

general de cada divisin continu operando en gran medida de la misma


forma en que lo haba hecho antes de la adquisicin. Cada gerente general
se reportaba en forma directa al Sr. Paul Berger.
En la creencia de que seria posible y deseable cierta integracin entre
las distintas divisiones de la Speer, el Sr. Berger nombr a mediados de 1974
una Fuerza de Tarea especial para las actividades de ventas y servicio. Despus de seis meses de deliberacin, el reporte final de la Fuerza de Tarea
recomendaba una combinacin inmediata de las ventas y servicio para HC
y para la Divisin de Sistemas de Orientacin y Control. Con respecto a las
otras actividades, el reporte planteaba:
Como rl'Jullado M diYe'Sll.S
invcstigaciones del subcomll~, la Fuerlll de Tarea se vio
obligada a concluir q~ exilie poca o ninguna oponunldad en este rnornento para consolidal In actlvidadl'J de venl,lSo scrvlclo para cualquiera de estos (otros) negocios. No
omtanle, divl!I'sosfOlctorl'Jimportantcs sugieren que cieftll forma de conloOlidlIcin
podria SI!!'posible pilla el negocio de la Instf\lmerJl8Cincientlfica. [sos fllctolcs ll~
mAsque WI con 11I con:slfUccinde UM csrr.ftg~ IlJIlR.~ los diVl!l'sos~tOlI'J del meTcado V con la venta V disttibucin de los p1oduetos eJfislenles. 1 m~IAndum lnl'lfO
lvi'a~ el lI~dice Al slIgil!l'euna posible orientacin para estos I'JfUfflOSfuturos.

A finales de 1974, la Speer tom su primera medida hacia la integra.


cin y consolidacin de sus actividades aeroespaciales. A la Divisin de Sistemas de Orientacin y Control y a la Ecko Electrenics Company originales
se les dio un nueve nombre como Grupo de Sistemas de Orientacin y
Control. Al presidente y gerente general de la HC, Sr. Tom lipton, se le
nombr Vicepresidente del Grupo para las dos divisiones recientemente
combinadas. Sin embargo, aunque se aumentaron en forma considerable
los contactos entre esas divisiones, cada una de ellas continu operando en
forma independiente.
A pesar del hecho de que ambas divisiones
compartian prcticamente los mismos dientes (en forma primordial, diversas agencias gubernamentales y contratistas aeroespaciales) cada divisin
continu operando su propia actividad de ventas directas, sus propias actividades de investigacin y desarrollo y manufactura, y cada una de ellas
continu desarrollando su propia linea de productos.
Adems de los cambios organizacionales, el Sr. Berger habia estado
pensando mucho acerca de la cuestin de Jos objetivos de la planeacin en
la Speer. A finales de 1974, haba circulado un memorndum que especifi.
caba algunas metas para la Spcer en los anos siguientes (vase el Anexo SI.

Las actividades de la Speer en el rea de los instrumentos cientfficos


Las cuatro divisiones de la SpCr; la Reliance, Inc., la Brite Instrument, la
Intron y la SPD, Inc., participaban en la fabricacin y venta de instrumentos
cientficos. En seguida se describe cada uno de estos negocios con mayor
detalle.

La naturalela de fa plant>adOn estratgica de mercado

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La Reliance Insirumcntation Compilny se fund en Madison, Wisconsin en 1903 para proveer medidores y aparatos conexos para laboratorio.
Con los al'los, la Reliance desarroll una reputacin entre ingenieros y mdicos
de ser el "Cadillac" de la industria en una amplia linea de equipo de prueba
y medicin fisica de laboratorio. Hacia '1975, la linea de productos de
equipo de laboratorio contaba con mas de 1500 articulas diferentes y con.
formaba el 92% de las ventas de la Reliance.
La unica otra linea de negocios de esta empresa, que produjo S1.8
millones en ventas en 197.li, implicaba la fabricacin y venta de instrumentos para estaciones de energia atmica. A finales de la dcada de 1960, un
importante proveedor de equipo para la industria nuclear se habia acercado a la Reliance para proponerle fabricar un instrumento, con su diseo bao
jo licencia. Otras licencias habian dado como resultado la adicin de otros
varios productos nuevos. Estos productos se vendian en forma directa en
todo el mundo a travs de dos ingenieros de ventas. Los principales clientes
eran empresas de servicios publicas, autoridades gubernamentales. y proveedores de equipo a la industria nuclear.
La lnea de productos de laboratorio se distribua en todo el pais a travs de veintitrs distribuidores que colocaban el equipo de la Reliance en
prcticamente todos los laboratorios de escuelas, universidades, gobierno e
industrias en los EUA. los esfuerzos de venias de los distribuidores eran
complementados a travs de una fuerza de ventas directa de quince vendedores. Estos vendedores eran responsables de trabajar con los distribuidores para darles apoyo de ventas y comercializacin, as como tambin de
establecer conlacto directo con laboratorios que representaban cuentas
clave. Aunque los vendedores no solicitaban pedidos en forma directa, intentaban influir sobre los compradores para que especificaran el equipo de
la Reliance en sus solicitudes a los distribuidores. Los ejecutivos de ventas
de la Reliance consideraban que el contacto directo con el diente desempenaba un papel importante en el proceso de seleccin de los clientes, Los
vendedores de los distribuidores vendan hasta 10000 articulas diferentes
de un catlogo y, por lo general. hacian poco para influir sobre la seleccin
que el diente hacia de una marca de producto especifico. Tal como comentaba un ejecutivo de la Reliance: "Los distribuidores no venden medidores,
slo les toman sus pedidos".
Virtualmente, todos los productos de la Reliance se vendan como
articulas normales de estante. Los ejecutivos de la campa na consideraban
que su larga experiencia en la fabricacin de una amplia gama de equipos
electromecanicos
era uno de los principales activos de la empresa. Era
tipico que los productos se fabricaran en corridas de 25, 50 o 100 unidades,
dos o tres veces al al"lO.Se consideraba que los costos de produccin se
comparaban en trminos muy favorables con los costos de otros fabricantes de "lneas amplias" de equipo e intrumenlos de laboratorio similares. La
Reliance tenia un almacn grande de productos terminados adyacente a la

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La naturaleza de la planeacin estratgica de mercado

Prerrequistos analticos para la planeacin estratgica

planta de manufactura, los inventarios totales (incluyendo materias primas


y material en proceso) a finales de 1974 excedian los nueve millones de dlares. las entregas de la Reliance variaban entre seis semanas y dieciocho
meses, Tal como un ejecutivo lo planteaba:
Sabmos que nuestros dientes tienen una buena opinin de nuestros productos, Si estn
preparados para esperar en ocasIOnes ms de un afio para que se les entreguen. deben
ser superiores a los de la competencia.

la Rel iance emprendi una cantidad modesta de investigacin y desarrollo, principalmente, en la forma de un continuado trabajo de desarrollo
de ingeniera en sus principales lneas de productos. Por lo comun, se elega
una linea de productos para redisearla y mejorarla cada dos o tres aos. los
ejecutivos de la Reliance pensaban que, en general. este nivel de compromiso era suficiente para mantener la reputacin que la empresa tena como
fabricante de productos de calidad y para permitir que los precios se fijaran
10 a 15% por encima de los precios de los competidores.
Todos los productos de la Reliance se vendan a los distribuidores al
precio neto de lista. menos un descuento que variaba entre el 35 y 40%. los
eJecutivos de la Reliar.ce tenian poca idea acerca de los precios reales a los
que los distribuidores vendian a los laboratorios, En aos recientes, en particular. algunos laboratorios grandes haban tendido a negociar contratos
anuales con los distribuidores para obtener un descuento en efectivo por
volumen sobre cualquier artculo del catlogo del distribuidor.
Se aadian en forma continua nuevos productos a la linea. Aunque la
Reliance tenia poco contacto directo con la mayoria de los usuarios de sus
productos. reciba en forma regular una lista de productos nuevos desarrollados fuera de la compaia y que podan estar disponibles con una licencia.
Con el transcurso de los ai'los. sta haba probado ser una fuente mportante
de ideas para productos nuevos. El Sr. John Wayne. presidente de la Reliance,
comentaba lo siguiente acerca de la amplitud de la lnea de productos de la
compaia:
No podemos 'gnorar los artlcul05 con volumen bajo, Esto nos da una imagen de "linea
completa" y m~s p~gina, pn el cat~logo del d15tribuidor. Algunos de e510s artculos son casos en los que tenemos entre el 70 y el 100% de ese mercado en partlcular, Otros son (asos
en los que no lenemo5 una participacin significativa en el mercado Sin embargo. est05
artkulos r"presentan un activo tremendo. Por ejemplo. podramos ofrecer una lnea de uno
de e50S articulos y ganar una aceptacin [nmediata

Aunque la lnea completa de productos contaba con ms de 1500


articulas, cinco lneas de productos daban cuenta de casi el 60% de las ventas (vase la Tabla 1)
En 1973. se utilizaron las tarjetas de garanta que los clientes
devolvian para calcular cierta informaCin bsica con respecto a los merca-

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Tabla 1
Ventas de productos de laboratorio de la Reliance en 1974 por principales lineas de
productos.
S MILLONES
Contadores elctriCOS
Potencimetros
Bsculas analticas
Mezcladora5
Grabadoras de griificas
de barras
Refacciones
Otros productos
Total

3101
2852
2326
1861

14.6
13.4
10.9

8.8

1520
1305
8342
~~

7.1
6.1
39.1
~-

21307

100.0

% ACUMULADO

14.6
28.0
38.9
47.7
54.6
60.9
100.0

dos a los que por ltimo se vendian los productos de la Reliance (vanse los
anexos 2 y 3). Adems, utilizando tanto datos publicados como estudios
patrocinados por la empresa, se hizo un intento por estimar la participaci~n
de mercado de ciertas lineas seleccionadas de productos de la compata
(vanse los anexos 4. 5, 6 y 7).
la Reliance competia con diversas empresas en cada una de sus lineas
de productos. Ninguna de stas duplicaba en forma exacta la amplitud o el
alcance de su oferta de productos. Sin embargo, los ejecutivos de la Reltance identificaban tres clases importantes de competidores. En prmer lugar,
habia diversas empresas que se especializaban en unas cuantas areas de
productos y que vendan estos articulas a una amplia variedad de mercados
incluyendo laboratorios. Se consideraba que la Ellison Electric era un
ejemplo de esta primera categora. la EIIison era un fabricante importante
de instrumentos para medicin elctrica y tenia una posiCIn fuerte en el
mercado de medidores de todo tipo, Sus ventas a laboratorios representaban slo una parte menor de su volumen total de ventas, la Ellison venda
en forma directa. as como tambin a travs de distribuidores, y fabricaba
instrumentos de afta ingenieria y alta especializacin, as como tambin
una amplia gama de productos estndar. Sus precios tendian a ser menores
que los de la Relance y tenan una slida reputacin de calidad entre sus
usuarios. los mrgenes de los distribuidores sobre las ventas indirectas promediaban de un 25 a 30% de descuento sobre el precio de lista.
En segundo trmino, la Reliance enfrentaba la competencia de otros
diversos fabricantes de "lnea amplia" que concentraban sus esfuerzos de
venta principalmente en los laboratorios. Entre los que vendan una lnea
comparable de instrumentos y equipo para laboratorios fsicos. la Reliance
sobresalia como ellider en trminos de los productos que ofreca. En esta
categora, la Reliance contemplaba a la Applied Scientific como uno de sus
competidores ms agresivos. Esta campa na tena renombre en la industria
por la frecuenCia con la cual lanzaba nuevos productos. la mayora de es-

:1

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Preuequisilos

para la tJfaneaci6n estratgica

analilic05

La natura/en de la planeadn

tos productos nuevos eran imitaciones directas de productos nuevos introducidos tanto por competidores estadounidenses
como europeos. La
Applied Scienlific tenda a tener precios menores que los de la Reliance y a
ofrecer unas entregas mucho mejores. De acuerdo al gerente de ventas de
la Reliance: "Todo mundo sabe que es el Ratn Miguelito pero. no obstante, ellos obtienen el crdito como si fueran los innovadoresl"
Finalmente, la Relianee experimentaba cierta competencia de los
distribuidores mismos. en lneas de productos seleccionados. Casi un tercio
de los veintitrs distribuidores fabricaban productos para venderlos bajo
sus propias marcas. En la mayoria de los casos, esos productos no
competan en forma directa con los que la Reliance ofreca. pero siempre
existia el peligro potencial de que algun distribuidor pudiera ofrecer su propia versin de una lnea de productos en particular exitosa.
En la Tabla 2 se muestran las ventas de los productos de laboratorio
de la Reliance, junto con los ingresos netos para la divisin.
Tabla 2
VENTA DE PROOtJCTOS

DE
AO

UTILIDAD N~TA OSl'Uts DE IMPUESTOSI (SOOJJ


TOTAL DI LA DIVISINl

LABORATORIO

'H

1%'
"68

$US82

'%'1
1970
1971

15682

H""
1JS7J

(~S2)

1972

13982

(63S)

1973

1&788

'97~

"lO'
22500

2S
332
950

1975 esl.

14127

8'"

930
325

s""~Itnponl,o do> conl"bu<:"""",

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1 N" ""<11",,[6"kvl., lo. "'1'1'10>

"'p'..

rn I",m. '''!>I,'do p'r, ,,,, produ<un df' I.boulorio v 'm

,"m".

"""'1M nuctrlftl

Se pensaba que el reciente aumento en el volumen se debia a diversos factores. (ntre estos, los ejecutivos incluian precios en aumento el nombramiento de un nuevo gerente general a finales de 1972, mejores ~onlroles de
manufactura e inventarios que conducan a entregas un tanto mejoradas, la
instauracin de una fuerza de ventas directas, formada por quince personas
para complementar los esfuerzos de vP,ntas de los distribuidores, y un pe.
qu('o crccimif'nto en las ventas internacionales de entre 3 y 8% del tOla!.
Aunqup no habia disponibles datos exactos, los ejecutivos de la Reliance
wn5aban que en el mi5mo periodo las ventas en'lil industria de equipo compaI

\.

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rabie de laboratorio se haban reducido muy IXlCO en trminos reales, por lo


que los precios habian aumentado a un promedio de 10% anual desde 1973.
La Otile Insttumenl Company fue fundada por el Sr. Alvin Brite en
1959 para fabricar un cromatgrafo de gas de muy alta calidad.J El producto
con base en el cual se fund la compania fue disenado por el mismo Sr. Brite y goz de una posicin unica en el mercado durante ms de una dcada.
En 1966, la Speer Industries adquiri la compania.
Considerando que el mercado para el cromatgrafo de alta calidad estaba llegando a una meseta y que tecnologas nuevas podran ofrecer pronto una mayor competencia. se tomaron medidas al principio de la dcada de
1970 para ampliar la base de operacin de la Brite. En algun momento, esto
dio como resultado la adquisicin en 1974 de una linea de cromatgrafos
de gas de menor precio. Aunque se pensaba que el producto era superior a
los productos existentes en la competencia. el propietario anterior de la Briton
Company nunca haba comercializado en forma activa su linea. A principios de 1975. las ventas de la nueva linea estaban producindose a una tasa
anual de alrededor de S500 000. los S6.6 millones restantes de ventas
anuales seguan siendo obtenidos a travs de la linea original de cromatgrafos de alta calidad de la Brite.
Una fuerza d,~ventas de diecisiete personas venda las lineas de equipo
antiguas y nuevas. los clientes para la lnea original de cromatgrafos de gas
de alta calidad tendan a ser cientificos de investigacin altamente calificados
que trabajaban en laboratorios de fsica o qumica en universidades, laboratorios gubernamentales o grandes centros industriales de investigacin. Estos
cientficos exigian especificaciones y desempet'lo de alta calidad, y con los
anos la Bfite habia logrado una reputacin sobresaliente en los productos
sobre pedido para una amplia variedad de aplicaciones no rutinarias. Un ejecutivo lo planteaba tal como sigue:

I udo d,,, 1n II pnm . d~ ~rt., pr~.,.ndi. "" un, prov~

'In 1"" 1m 8.""'; r.I~. d..1. e &" v Icul.b, como el J" <k'l . ~n'" La ><'lluneb
ubl
un ~c.';o JIOf,,>oH ~I "'" !<1brr u"".1 (orporIUYO uul>"do In 197~ .. l~ "".1 imPOf1 ("'el df'l
M% dooloo.el.....,. 10l.1~ doolB S m,lIonr-. 1I <mlod<- lo- ."kul< .
~odo .,..e,,,,,r el," d 70" de 1"
"t'flt . <Id (u.1 m,h (1 rnN"" .1.0" f f,lO v 60" ".".!>le

r'

csrralf!gica de ml!rcado

"Ayudamos al c1i('Jlte a disenar su e~perirtlfflllO alrededor dr.l equipo IIrile. Eslamos ven.
diendo lemologla de medicin. IIsi como tamb,kI una pipla de !"Quipo".

los gastos en investigacin y desarrollo e ingeniera de apliCaciones alcanzaban casi el 10% de las ventas.
En contraste, se pensaba que la nueva linea "G16" de cromatgrafos
de menor precio tenia un potencial de mercado mucho mayor y que inclula
una amplia variedad de laboratorios quimicos universitarios e intalaciones
gubernamentales de investigacin. Se esperaba que los usuarios fueran prilla cromatografia fue denominad" asl ('ll19Opol' cl k Tswelt. un rU'\O.la cromalogralia de l:a~.
como metOOo analiliro. 5('Ofl8'OO il prlnciflios de la dkada de 1950.lo~ cromallgrafO'ide Ga~ce>mercialC"Sesluv,eron d,sllf)rl,blco; a mediil~ df' pSla dkada
lstos inslru~IOS
analiun me~c1a~
qlllmkas en estado dI' "apor. S('J).1randolas en }liS constituyentes ndividual('~. la cromalogra'
fia implica la absorci6n p('rpPIua de (omponl'flte~ a partir de una solucin. y du.anU' ~u paso a
Iravb do:-una columna trena de slidos divididos Ilnamcot/!. la muestr" \.l"Iny~a en una CO'
lumna lIcoa de material al cual SI' adhierco las partftQU!' constituyen la m~lra,
los e1l!1'T1l'fl'
to~ S1,Jflll!l'l
y se dl~f"Ctan en una \.l"CucnCa relacionada nm la liberacin d~ columna.

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La naturaleza de la planeacin estratgica de mercado

Prerrequisitos analiticos para la planeacin estratgica

mo~dialment~ quimicos o .fsicos, y que utilizaran el instrumento para aplicaciones analltlcas rutmanas. No se esperaba que la mayora de los clientes
potenciales del modelo G16 estuvieran familiarizados con 105productos Brite
puesto que el nmero total de instalaciones de cromatgrafos de alta calidad
eran menos de 800. Tal como el gerente de ventas de la Brite planteaba:
El m~yor problema con esta linea de productos es una cobertura de ventas y una identificaClon de marca adecuadas. La 6rite tiene buena reputaCin, pero slo en un mercado
pequeo y especifico, en especial los laboratorios de fSica. El mercado de la serie G16
cubre escuelas de medicina, lineas de prodUCCin, laboratorios quimcos, etc. En otras
palabras, se ofrece ahora la Hnea G16 en forma rutinaria a instituciones que no tenian
conocimientos prevIos de la Brte. Somos, por deCirlo asi, una cantidad desconocida De
~echo,. en estos momenlos, nuestros vendedores utilizan el nombre Speer Industries para
infundir un sentimiento de calidad y credibliidad a la lnea de productos G16. En estm
momentos es pues un problema real El precio de venta de este instrumento hace que resulte mu~ Importante tener ~astos de ventas algo reducidos. Tener que justificar y probar
que la Bnle es una compa~la respetable y valiosa es algo dificil y costoso, Hasta que desarrollemos una repulacin, cada venta que hagamos se la "robamos" a olro fabricante,

En diversas ocasiones haban surgido discusiones en la Brite acerca de


la posibilidad de vender la nueva lnea G16 a travs de distribuidores. Sin
embargo, la mayoria de los ejecutivos de la Brite consideraba que, debido a
s~ complejidad tcnica, los cromatgrafos no se prestan para su venta a traves de distribuidores. Sin embargo, hacan notar que otros diversos fabric~ntes pequeos de cromatgrafos de precio reducido utilizaban a los
d~str~bu~dores para comercializar sus productos y que, en algunos casos, los
distribUidores nombraban especialistas tcnicos para que auxiliaran en la
venta de esas lneas de prol'iuctos.
. El mercad.o para lo~ cromatgrafos de alta calidad, del tipo de 105que
fabricaba la B~lte, se e~tlmaba en aproximadam"ente $10 millones y se pensaba qu: crecla en casI un 5% anual. Se estimaba que el mercado para los
cromatografos de precio reducido comparables con el modelo "G16" era
de.c.erca de $60 millones y creca en forma muy lenta. La Brite haba adqUirido el G16 sabiendo que ofreca al usuario algunos beneficios muy reales con respecto a cualquier ~tro producto existente en el mercado en ese
momen~o. ~~n. base en un diseo nico, aunque no patentado, pensaban
que seria difiCil que otros competidores incorporaran esas caractersticas
en el equipo que ya tenian.
A ~alnea de alta calidad de la Brite se le fij un precio de casi e115%
por e~c.lma del co~petidor ms cercano. Dependiendo de la configuracin
especifica del eqUIpo, los precios variaban entre $10000 y $75 000 para un
sIstema completo de instrumentos. Despus de una buena discusin Jos
precios p~ra la linea G16 se fijaron aproximadamente a la par de los 'product~s eXistentes en la competencia. Era normal que esos intrumentos se
vendieran entre $3000 y $7000.
Toda la manufactura se llev a cabo en la planta de la Brite en Houston, que era pequea pero moderna, Por lo general, los sistemas de instru-

39

mentas de cromatografia de alta calidad se elaboraban sobre pedido y se


ensamblaban uno por uno, en pares o tercios, antes de enviarlos. Sin embargo, los componentes bsicos se fabricaban en pequeos talleres de maquinado en lotes de hasta veinticinco. Desde mediados de la dcada de
1960, la Brite habra pasado a utilizar cada vez ms componentes electrnicos para llevar a cabo ciertas funciones de medicin y registro en sus instrumentos, y haba aadido diversos ingenieros electrnicos a su personal de
diseo y manufactura, Varios de sus instrumentos de alta calidad incluan
una minicomputadora integrada como parte del diseo del sistema general
de instrumentacin.
La competencia era bastante diferente en cada uno de 105mercados
de los productos en los cuales la Brite participaba. Hasta el final de la dcada de 1960, la Brite haba gozado de un virtual monopolio en el tipo
especfico de aplicaciones cromatogrfcas de alta calidad, que era para lo
que su instrumento estaba mejor adaptado. Sin embargo, comenzando en
esa poca, otros diversos fabricantes pequeos ingresaron al mercado con
diseos alternativos que los hacan competitivos con los intrumentos de la
Brite. A principios de 1975, dos compaias de los EUA y una extranjera se
consideraban como competidores potenciales fuertes,
Exista una considerable competencia en el mercado de los cromatgrafos de precio bajo, tanto de fabricantes extranjeros como de nacionales. Los ejecutivos de la Brite consideraban que el mercado era sensible al
precio, el servicio y el desempeo. Los principales competidores incluan
compaas grandes tales como la Beckman lostruments, Hewlett Packard,
Perkin Elmer, Varian y Fisher Scientific. Estas compaas operaban con
grandes fuerzas de venta directa, amplias organizaciones de sucursales de
servicio y ventas y considerable apoyo de publ icidad para sus productos. En
algunos casos, sus lneas de productos eran diseadas en forma especfica
para satisfacer las necesidades de segmentos particulares del mercado tales
como control de procesos industriales o laboratorios qumicos.
En la Tabla 3 que aparece enseguida se muestran las ventas de la lnea
de instrumentos de alta calidad de la Brite, junto con sus ingresos netos.
Tabla 3

,"O
1969
1970
1971
1972
1973
1974

VENTAS{$OOO]
3910
48:->2
:; 678
6011
6817
6670

UTILIDAD NETA DfSPUS


DE IMPUESTOSl ($000]

602

,>O
770
920
1292
1283

1 De,pu , de 1 conl"b"clone, corporali.a, y el cargo por "'O too cargos por ",o.e ba,aron pn "n capital
total corporat,"" empleado de ca,i Sl 5 mlllone, lo, mr~ene. broto' promedraron 50% con co,tos oa.
fiable, contab,lrzado, por aproxtmadamente 6S% del co,lo de los prod"cto' oend,dos,

l'
40

I1
.11

PrerrCC1uisil05 a"al/ticos

para la planeacin

estrall!gica

Inlron, Inc., fue creado por un ex investigador del MIT, que haba elaborado su tesis de doclorado en el rea de microscopios de electrones.'
Consciente del impacto futuro potencial de la electrnica sobre las tcni.
cas de microscopia, haba desarrollado en forma parcial un microscopio
electrnico grande utilizando tecnologa electrnica avanzada estando an
en el MIT. En 1970. sali del Mil pata comercializar en forma activa el producto. las ventas no se materializaron y, careciendo de efectivo. la
compania fue adquirida por la Speer en 1971. Hacia 1975. se haban enviado de la instalacin de Dalias un total de diecinueve instrumentos.
Dos vendedores de campo. uno de los cuales tambin tena el puesto
de Gerente de Diseno e Ingeniera. vendian los microscopios electrnicos de
Intron en el campo. la compaftia realizaba poca presin directa para los
pedidos y. mas bien. hada un seguimiento de las pistas que se obtenan de
su participacin en exposiciones del rea y de su limitada actividad en
publicidad.
Se consideraba que el mercado de los microscopios electrnicos
seguia en una etapa de crecimiento inicial. Las ventits anuales de la industria habian crecido de cinco millones de dlares en 19&3a doce millones
en 1971. para llegar a casi diecisiete millones en 1974. Se esperaba que las
ventas alcanzaran entre 25 y 30 millones de dlares para 1980. Se esperaba
que esas ganancias se produjeran primordialmente a partir de aplicaciones
ms diversificadas.
Por lo general. los precios de los microscopios electrnicos variaban
de $40000 a $75000. Sin embargo. algunos modelos costaban hasta
5450000 incluyendo accesorios. y la tendencia era hacia precios unitarios
ms altos. La unidad de la lntron. con accesorios. se vendia en alrededor de
5190000.
La Intron mantenia un programa continuo de investigacin y desarrollo.
con un presupuesto anual en esta rea de casi 5140 000. los principales ejecutivos de la Intron. el Sr. Robert McNaulty. que haba reemplazado al fundador
original en 1972, consideraba que la unidad de la Intron era mucho ms verstil
y tena un desempeno de mejor calidad que casi cualquier otro microscopio
electrnico que se encontraba en el mercado en 1975. Para ciertas aplicaciones. estas caractersticas de desempetlo podran constituir una considerable
ventaja para los usuarios. Se haba probado tambin que la confiabilidad del
producto era muy alta. Hasta ese momento. casi no habia surgido necesidad de
dar servicio a ninguna de las diecinueve instalaciones existentes.
4 [1 microscopio de I"ll!'<trones ~ un lipo de microscopio que es capil deobtener ampliacion<'S
e~lfemadamente ltrand!'S. siendo el limile superior de casi 500 (XX)a 1. En el miClOSCopio de
dl!'<trOfM!S,tos flu;os de ell!'Ctrones funcionan en t"Spl!'Cialde la misma forma m que lo l'Iacm
los ravas de IUll!'fl un miClOKopio ptico normal. Unos elOOromagne!Os producen el efl!'Cto dI:'
lenle. v...,a fU('f'llede elcetfOOl"Sde alta I'nI!'fgiafunciona como lo hacro los .ayos para produCIr una
ima.om El microscopto de l'ledrones I!'flCUtnlraaplicacin en irM-sligacin medica V biolgic.a. ro
investlgacin c~ifica
e ,ndmri
1V lar1'lll:nlos campos mt'1alirrgico V quimic.o.

La naturaleza de la planeacin estral~ica de merca,

la Intron enfrentaba competencia de diversos fabricantes de


mentas y de productos pticos. Estos incluian: Perkin Elmer. Applit
search labs {Divisin de la Bausch and Lombl. Cad Zeiss. Siemens, (
and Welters Instruments y RCA. Muchas de estas compaftias operab
des de servicio a nivel naional e incluso a nivel mundial, adems de
una cobertura mucho ms amplia que la que habia intentado la lntro
ejecutivos de esta campa na consideraban que sus competidores ms
sivos no eran los que vendian en el mismo rango de precios que ello!los que vendian en el intervalo de 550 000. $75 000. En estos casos. se ~
perdido ventas ante un competidor debido a que el cliente cncor
dificil justificar las caractersticas extras de desemperto de una unidad;::;
Intron. Cuando un desempefto superior y versatilidad eran criterios iI
tantes en la compra, se consideraba que la Intron tenia una oportu
considerable de lograr una venta.
Despus de varas anos de prdidas. la Intron se vio convertida e
empresa marginalmente redituable en 1974. Los ingresos netos de
de impuestos y de cargos corporativos llegaron a casi 539000. sobre ven
51.1 millones.
SPO, Inc., fue fundada en 1965 en Newark. New Jersey por un gru
ingenieros y cientficos. con el objeto de trabajar en problemas de ar
del medio ambiente para el gobierno. Apoyada al inicio por contratos
vestigacin con el gobierno, la SPD llev a cabo diversos estudios en e
de tecnologia de control de la contaminacin del agua. En el curso d(
actividad, se emprendieron diversos diseflos para dispositivos de revisin
contaminacin del agua. Teniendo en consideracin que los servid,
contratos con el gobierno no aportaran caminos suficientes para el creci
to a largo plazo. en 1971 se tom la decisin de comercializar en forma <
esos productos con agencias gubernamentales federales y locales. Hacia
la actividad de servicios por contrato de la SPD se habia eliminado y se d(
ban todos los esfuerzos a la venta de los dispositivos de control. El prir
producto de la SPD era un dispositivo de monitoreo para medir las con(l
ciones de contaminantes en los desechos industriales. La SPD esperaba 1
pronto un segundo dispositivo de monitoreo que podia utilizarse para p
los niveles de contaminacin en cuerpos abiertos de agua tales como ri,
gas y otras reas acuferas contaminadas.
Todos los dispositivos de monitoreo de la SPD se basaban en un p
po muy avanzado de medicin de la radiacin. A diferencia de la ma
de los airas dispositivos de monitoreo de la contaminacin del agua
r~ueran de la recoleccin de muestras diferentes para prueba y an,
los intrumentos de la $PD producan una lectura inmediata de la conCI
cin de contaminantes.
Los dos instrumentos existentes, el WP1000 y WP2000. haban sido
nados para que los utilizaran ingenieros industriales de planta o ingen

42

Prerrequisitos analticos para Ja pJaneacin estratgica

industriales del medio ambiente. El WP1000 porttil se vendia a un precio


de aproximadamente $3 800. El WP2000 con un precio de $10 800, era una
unidad "estacionaria" que permitia un registro peridico automtico de los niveles de contaminacin de los desechos en un periodo de veinticuatro horas.
la nueva unidad, AWP10, aunque se basaba en los mismos principios
de medicin, se haba diseado para que lo utilizaran autoridades estatales
y locales para probar la concentracin de contaminantes en cuerpos de
agua grandes y abiertos, que podan haber quedado contaminados por desechos industriales o domsticos. Tanto la unidad AWP10, como la WP1000
y la WP2000, medan la concentracin masiva de contaminantes y no daban
informacin con respecto a la identidad de los contaminantes implicados.
las ventas de los intrumentos de monitoreo de contaminacin del
agua se vieron directamente influidas por los estndares del medio ambiente que exigieron los gobiernos federales, estatales y locales. Estos estndares por lo general fijaban ciertos lmites absolutos para la concentracin de
contaminantes en diversas formas de desechos industriales. El cumplimiento con los estndares exiga una medicin constante de la concentracin de
los desechos por parte de las plantas industriales, Sin embargo, en trminos
generales, la ley no especificaba el mtodo por el cual se deban medir los
contaminantes. La mayora de las plantas industriales recolectaban en forma peridica muestras para someterlas a un anlisis quimico posterior.
Aunque esas mediciones satisfacian los requerimientos legales, tendian a
consumir tIempo y a ser muy laboriosas.
Los ejecutivos de la SPD consideraban que sus instrumentos de manitoreo de la contaminacin eran nicos porque la tecnologa en la que se basa.
ban permitia una lectura inmediata de los niveles de contaminacin. Aunque
no era obligatorio utilizar esos intrumentos para cumplir con los estndares,
parecia que los instrumentos tenan un potencial considerable como reemplazos de mtodos ms tradicionales para medir la contaminacin del
agua. Utilizando datos de la SIC, e informacin publicada con respecto a los
establecimientos de diversas categorias industriales, el gerente de la SPD
haba contruido una estimacin del potencial total a largo plazo para los
instrumentos del tipo de los.que la empresa ofrecia (vase el anexo 8).
Inicialmente, la SPD haba utilizado dos agentes de ventas directas y once agentes de fabricantes para vender monitores de desechos, Los vendedores
concentraban sus esfuerzos en vender a agentes del gobierno, en tanto que los
agentes de los fabricantes visitaban al personal de plantas industriales, Se pensaba que las agencias gubernamentales del medio ambiente eran importantes
en particular, no slo como dientes potenciales, sino tambin como "agentes
propiciatorios" para acelerar la adopcin de Jos intrumentos por parte del personal industrial. A mediados de 1974, despus de resultados desalentadores, la
SPD termin sus relaciones con todos los representantes de fabricantes, exceptuando dos, y asumI las ventas por si misma. Los esfuerzos de los dos agentes
de ventas directas fueron complementados por aumentos en el correo directo,

La naturaleza de la planeacin estratgica de mercado

43

publicaciones peridicas en el rea, publicidad y exhibiciones comerciales. La


experiencia inicial al tratar de vender el WP1000 y el WP2000 haba mostrado
que, para lograr inters en el nuevo instrumento, era importante ofrecer alguna
explicacin tcnica y alguna demostracin al personal de planta interesado,
Para diciembre de 1974, la SPD habia vendido un total de 182 unidades del WP1000 y del WP2000, Las ventas totales de 1974 fueron de
$374000, sobre las cuales se logr una utilidad neta despus de impuestos y
contribuciones de $22 000. Todas las unidades se ensamblaban en dos cuartos contenidos en una instalacin rentada que tambin serva como espacio
de oficinas, laboratorio de investigacin y desarrollo, e instalacin de manufactura y servicio.5
Aunque los dispositivos que la SPD venda estaban cubiertos por patentes, se pensaba que otros competidores podan ingresar al mercado con
dispositivos similares si las oportunidades parecan atractivas. Sin embargo,
los ejecutivos de la SPD consideraban que su experiencia en tratos con
agencias gubernamentales y el trabajo de desarrollo del producto que ya
habian emprendido les aseguraba cuando menos una ventaja de dos aos
sobre cualquier competencia directa.

Fuerza de Tarea para los instrumentos cientificos


La primer Reunin de la Fuerza de Tarea ocurri en la ofcina matriz corporativa en Houston, Texas, el1 de abril de 1975. Asistieron:

Sr. James Young (presidente), Vicepresidente ejecutivo


Sr. John Wayne, presidente y gerente general. Reliance Jnstrument
Company
Sr. Jack Kingley, gerente de ventas, Reliance Instrument Company
'Sr, Alvin Brite, presidente y gerente general, Brite Instrument Company
Sr. Robert McNaulty, presidente y gerente general, lntron, Inc.
Sr. Dtto Poensgen, presidente y gerente general. SPD, Inc.
Sr. Alan Fayerweather, consultor externo en mercadotecnia
Sr. Cuy Converse, gerente de nuevos productos, Eeko Electronics
Company, y asistente de medio tiempo del presidente.

El Sr. Young inaugur la reunin con algunos comentarios generales


que despus fueron seguidos de una expresin de opiniones por parte de diversos miembros de la Fuerza de Tarea. En seguida se transcriben porciones
seleccionadas de estos comentarios y de la discusin subsecuente:
\ l~s unld~des defectuo5~S 5e devolvi~n ~ New~rk, por correo. p~r~ recibir serVicio.

44

La naturalela de la planeacin e5trat~ica

Prerrequisilos anal/ticos para la planeacin estratgica

de mercado

45

Otlo PoenSR'Cf'l
JarrteS YOllrtg(Presidente)
Pensl! que podi~ comenur cst~ reunin haciendo algunos comentar~
general('S que
nos ~~en
a colocar est~ asignacin t'Spccific~ en perspectiva. No es losta la primera
vez que la Spcer ha emprendido actividades de planeacin a largo pililO. Considero que
podmlos apr('nder lllguna~ leec~
valiosas de nu('Stros esfueuos pasados y. por ~Io.
solicito que me permitan hablar 15 o 20 mln llcerca de c6mo observo I~ historIa de esta
~ituaci6n especlfica:
Nuestro primer paso hace diez o doce anos fue hacer una auditorla completa dfo
nuest'os puntos fuertes y debilidildes como empr~,
Tcnl~mos una lista que l!1a tan laf.
ga como su brazo. ~I igual que cad~ divisin operativa. Nos llev una ('nOrme c~ntidad
de tiempo y eslueuo terminar esas listas; el problems fue que, una VN ~ las termina'
mos. nohicimos ""da con ell~s. El (nico uso real que se hizo de ese trabajo. fue una defi.
nicin de n~tras
cuatro principales reas dt>"('godos. en la~ que consideramos que la
5pcer podria tener bilo,

btas breas eran:

Se utili~ esta lista de 'rca~ para producir una lista amplia de candidatM para ~isici6n,
Para ~da ~ndldato contemplamos los productos. tecnologas. utilidades. administladcwes.
etc. Pero. conlewmamos Ialisla Y I'legimos con ella sin ningn pl.m claro en mente. S6Io ,'fa
un conjunto de ~obietivos aleatorios" en Areas ~ales
de interes No I'llistia un PIlnorama
de un todo co/lf:>fmte~ produera un conjunto o idea clara de actividades,
Tambin revisamos muchn 'real de in~tigacin
y desarrollo p1Ila d~ffollo
Interno
en compllradn con adquisiciones. [ntre ellas s.cencontraban:oceanografla.
metCOfOtagla. hologralia. enffgla secundaria. propulsin av.mzada. conversin de agua de mar.
guerra submariM y otras. Pero nunca plisamos de la investigacin Y desarrollo II la ac.
ciOn. ni pasamos a convertir lWIaoportunidad en negocio. De hecho, nunca llevamos a
cierta~ pelspectivas

hls.

tlicas.
lohn Wayne (RelianceJ
b el titulo de nucstra fueru

de Tarea demasiado

lack Kiog/ey (Reliance}


Neccsita~
identificar los prncipales m('rcados en los que en estos momentos la Speer
estA activa, y trabajar a partir de ah1.
Otto Poensgen [SPD}
~ quieren ustcdt's decir con mercado1 les vendemos literalmente a cientM de industrias
SIC; aclffilAs. les vendernos a muchos segmentM dilerl'nte~ dentro de cada industria.

Roben

[SIC1Ia cuestiOn es c6mo debernos

John Waynt'
Necesitamos CO!'ltrola. la formll en que nuestra tecnologia conduce a muchos mercados
QU!'110nos son familiarcos, ~in que sean compatibles o ruonablcs. No podemos S('Ttodo
para todos,

'"-

.-. -

--

hacer ampli~ciones del


a nues!tas princip.aIM

A/vin 8fire (Brlte lnstrumcnt CompanyJ


SI. Esto cuando menos ros permite una vmta Comp.lrlida. en contraste con el otro enfoque.
Otro Poensgen
Pero es muy dificil definir mercados.

Que quiere usted decIr con "mercado'"

en realidad un mercMo. el laboratorio

Cuy Conl't'rse
Si pI!1Tllanecernos con un solo enfOQUI' te<:nol6gico nos involucrarnm en una gran canti.
d~d de Pf:quc""s actIvidades de rnt'rcado que no nos IIl"\'an a ninglin lado y de las cuales
mnguna tiene una masa crtica.
lvin 8rilt'
Si, nos disipamo~, Yo he sido miembro de numerosos (omit6 que no conducen il nada.
Nos vimos sepultados por nuestra propia profundidad
Necesitamos establecer m('tas
con resultados illcanzables.
Cuy ConverJe
Todo depende de su definici6n, (stA bien comt'Tl~a. con los l1I.'gClCios
I"l'istentes si no decimos
"m~idores".
sino que hablamos de "formas en las que los clientes resuelven necesida.
des de rnc<!icin elect,icil".
Robett McNau/ty
Qu hay de la definicin de catcgorlas de usuarios tilles como investigaci6n y de.
sllr~otlo b/lscos, investigacin aplicadil. control de procesos. anlisis qulmicos. NC.1 ha
sella una jo.ma til de dl'linir los mcrcados

amplio. es decir. "instrumentos

cientificos"!

McNaufry (In!ton)
No nos dejemos llevar por las catt'gOl'lal estndar
scgmentar e identificar nuestros rTl{'fcados.

Cuy Converse (nistente del presidente)


Yo pienso que necesitamos hacer ambas cosa~. Pt"ro necesita~
mercado que no requieran demasiado cambio con respecto
tt'Cno!ogias,

lad Kift8ley
No. no lo es realmente. Poi cjemplo. & t~

Sistemas de control y Ofientaci6n


Instrumentos
Automatizacin de todo tipo
Investigacin y desarrollo (en sectores lucrativos y no lutlativos}

caoo investillacin y desarrollo.


Poi ello. Mtos son Wlo algUnos ejemplos que nos proporcionan

Tengan cuidado de no comenla. al final del mercado. Es mejor trabajar en la aplicacin


de las tecnologla~ que poseemos que contemplar mercados,

lo/vio Brite
Paul (BergerJ des.ca sabt-l "qul> es 10que hace QUE'una compll~iil de instrumentos sea e~i.
tos.a". Yo opino que es la investigacin y desarrollo que SI' mantiene adelante de los
competidores. junto con tA'la maVOl' productividad para mantenerse por delante de la
inllacin. f>b es aSUTIlOde in~igacin
de mercados, Podriamos comprllT eso. El talento
que s.c encUCTltra r!'unldo en esta mesa no debe preocuparse por eso. la cuestin es "C'
mo tenC! hito".
lac/: Kift8lcy
la motivacin bska en todo negocio es la ambicin, Eso significa que se ti{'ll(' que lIt'Ildet lo
qur S(' tlmc. ya sean medidores o instalaciones pala masaje. Es principalmente ~i6n
de
qu/! otros produetM podrn pal.llr polla misma estruetl/la de comerdalilacin,
A./v;o Brite
Necesitamos una investigadOn y ~arrollo
traslape. les dar/- un ejcmplo; tenemos
microprocesador.

Cf'lltlali~ada. r n la actualidad e>.iste mucho


cuallO divisiones que trabajan todas l-'Tl,,1

46

Prerrequishos analticos para la planeacin estratgica

La naturaleza de la planeacin estratgica de mercado

Guy Converse
Pienso que no debemos estar limitados, para nada, por lo que Paul dijo. La meta es realiZar cualesquier investigaciones que sean necesarias y no permanecer en las reas de negocios existentes

Alvn Bnle
La inflacin es el problema. Ha estado con nosotros desde la Guerra Civil y es un problema terrible. Necesitamos una mayor productividad en mercadotecnia, manufactura e 1Ilvestigacln y desarrollo,
Guy Converse
Una forma de aumentar la productividad consiste en concentrarnos en mercados; esto
ahorra una gran cantidad de energa que se dispa al permitir ql.le la tecnologa nos lleve
a <ireas de mercado ql.le no nos son familiares.

47

Aparte de estas actiVidades, tenemos dos alternatJvas estratgicas amplias: a) ofrecer


mis productos de propsito general, del tipo de los que ya fabricamos (por ('jemplo, medidores, vlvulas, aparatos, etc)

o
b) ofrecer productos ms especializados que requieran de una mayor ingeniera y conocimientos por parte del usuario flllaL Este es un grupo de productos de tecnologa ms
elevada; nuestro esfuerzo en la mdUltria nuclear es un ej"mplo de este enfoque,
Personalmente, conSidero que el potencial de crE'cimiento futuro a largo plazo es msuficiente en las reas de productos de propsito general. la funcin de este grupo es ayudar
a elegir algunas reas nuevas para el futuro para la Reliance y, con ello, para la 5peer
Por elemplo, podemos Intentar ingresar al mercado clnico biomdico, O al mercado de
los dispositivos automa~izados.
Sr Alvin Brile (Brite Instrumnt Company)

Alvin Brile
Nunca nos reunimos siqUiera para hablar de nuestras diversas tecnologas,
pudiramos obtener ganancias mutuas, No cabe duda respecto a esto.

Es seguro que

Cuy Converse
La razn por la cual Dtto (Poensgen) considera que la tecnologa es el asunto crucial, es
porque la contempla como la forma de hacer crecer su negocio. Mientras que Alvlll Bri.
te considera qUE'su mercado es la forma de hacer crecer el suyo. Es pOSible que cada
una de estas opiniones sea correcta?
0110 Poensgen

Yo pienso que tenemos que: 1) listar nuestras tecnologias, 2) listar nuestros mercados, 3)
listar los puntos furtes y debilidades de la Speer en cada uno de 105 anterIOres y, 4) listar
las oportunidades nuevas.
Alvin Brite
No debemos perder de vista la parte internacional en eSle punlo, porque extender algunos productos a mercados extranjeros nuevos es una posibilidad clara, y en espeCial en
el rea de alta tecnologia. No pienso que los productos de equipo de laboratorio en realjdad ofrezcan una gran oportunidad en esta rea

Despus de este intercambio de opiniones, el Presidente hizo una mocin de orden y sugiri que cada gerente general hablara en forma breve
acerca de la forma en que contemplaba a su negocio y qu reas consideraba que ofrecan oportunidad pata crecimiento futuro. En seguida se presentan algunas partes seleccionadas de estas presentaciones indi~duaJes:
S,. 101m Wayne (Relianr.e Instrument Company)
En esto.' momentos estamos haciendo un esfuerzo importante para mejorar nuestros pro.
cedlmlentos de produccin y de control de inventario, Esto debe dar como resultado una
consider<lble mejora en las entregas sin ninguna IIlve"in adiCIOnal en inventarios. Se
lograr esto pnncipalmente a travs de un sistema nuevo y computarizado de control de
inventarios y pedidos, Que se est instalando en estos momentos, Estimo que esto tendr
un impacto considerable sobrc nuestras v",nlas y util,dades en los a(ios siguientes, Tamh,n acaLJamo' de nombrar a Un "Gerente de Productos Nuevos.' para Que nOI ayude a
id<:'ntificM de melor forma lal oportunidades nuevas y para que nos ayude a recortar
nuestra linea de productos en donde S"" npcesario,

Nustra estrategia futura ser volver nue,tra atencin cada vez ms a la linea de cromatgrafos de menOr preCIO, G1>.Nuestra meta es tener entre ellO ye112% del mercado
de este negocIo para 1980, El problema es que preSl:'ntamos una imagen de compaia peque~a a nuestros clientes
Pretendemos mejorar nuestras relaciones entre Investigacin y ComerciaJizacin para
obtener nu<:,vosconceptos de productos y para alcanzar la cantidad mxima de fertilizacin cruzada entre lineas de productos
Una tendencia de la que tenemos que eSlar conscientes en ambas lneas de productos el
que muchos instrumentos Interactuan ahora con una computadora Nuestro Instrumento
sc vende Con frecuencia como parte de un ,rstema completo de medicin, LJebemos estar en posibilidad de proporrionar una capaCidad comun de interaccin, asi como tambin una capaCidad de sistema.

Sr. Roben McNaulrv (Intron, Inc)


Una posibilidad que pnfrentamos es fabricar un mi<;roscopio electrniro de preCIO
mucho m.1 redUCido Elto implicara gasto, muy considerablps en investigacin y desarrollo, pero nOI permitlfia Ser competitivos en muchas de la, Situaciones en las que
ahora perdemos ventas Fxilte tambin una t<,ndencia a Jlejarle d"llaboratorio de invpstlgacin fundamental, y que no, accrca al uso industrial Esto requerir de una mayor
cantidad de expenmentacin
de aplicaciones y de desarrollo de tecnologas ms
especif"as de medicin
SI el mercado de 105 microscopio- rl",ctrnlcos <;rece como se pronostlCa, y li podemos
obtener nuellta parte de l. creo que podemo, tener xito.
Sr, atto Poensgl'n (SPD, Inc )
Los planes actuales ConSJsten en ampliar las ventas de nuestra\ lineas existentes de pro.
ducto' y de atlad" la nueva unidad AWP10 a principws dI' 197(, En esos momentos, esta.
remOl atendiendo a do~ reas bsicas de mertado: el mercado industrial y el gohierno A
partir de e,a base, tenemos formas di~tllltas para crecer a futllro (va~eel anexo 9) Algunas
de eSla, poslblf's direcciones de crer.imiento no, exiglrian desarrollar tecnologia, nuevas
(por ejemplo, la capacidad para andhar en forma qlllmi, a ios componentes de los conta.
minantP, en una mu('stra de agua), olras no, Introducirian en nuevOl m"rcados, por
elemplo, el ((Jnlrol de procesos ,ndustriales o pi mOMoreo de la contamrnacin del aire.
Con ba,e en nuestra linea actual de productos. consideramos que podemos alcanzar
venta, anuales de aprox,madamentp $3 mIllones para 1980. Pero ~i vamos a crecer, en al.
gun momento requeriremos dp un mavor grupo de venta, f'sto rt'quema algo ms que
laslinea~ e,istent"" de productOl para mamem'rse.a largo plalO

48

Prcrrequ;s;tos

ana/iticos

para

la

planeacin

estratgica

La naturaleza

Cada presentacin fue seguida de un periodo breve de discusin y preguntas. Al terminar estas preguntas, el Sr. James Young se volvi hacia el
consultor externo de mercadotecnia de la empresa, el Sr. Alan Fayerweather, y le pidi resumir sus puntos de vista respecto a la reunin del dia, asi
como tambin comentar 105diversos puntos que se haban senalado y sugerir cules serian los siguientes pasos que la Fuerza de Tarea debia emprender. Antes de dejar la reunin en manos del Sr. Fayerweather, coment:

CONCfPTOS

DE.INCRSOS 1974

V""las nellll
Costos V gaslos
Casto neto de intell!Sl'S
Impuestos /edt'1'all's
Ingresos netos ld~pub
de ajusta/ conc('jltos
I'luaOldinarios)
Depleciacin
Ulilidades poI IlcciOn
Activos circulantE's
Pasivos circulllntcs
Capilal neto de lrabajo
Plantll y equipo

(n~ol
Dettdll a largo pino

1973

119980
108421
1928

92768
83402

.087

4265

0108
1939

.9J
13 729
18152
$5577
II &85
20100

."

4710
1592

..

1970

1971

1972

..

63824
59303

2232

5"

1798

8$ 124
$6998

'"

15547
42943

41417
I!I 728
25689

42 972
13410
.29 562

10071

10281

11 126

11 900

2213

3257
1 732

.49

,"

JO>

4112

.08

.7>

61902
56981

''''

2620
1692

.JO
39890
12 sal
21329
"

980

'""

plane<Jcin

esltargica

de mercado

49

Principales Mercados por ClasificilcjOnIndustrial Estndar


Reliance Instrumenlation
1'17. '6
DE VEN1AS

INDUSTRIA

"

SI RVICIOS fDUCA1IVOS
8221 colegios V univt'nitf.ldc~
8211elt'l'J1t'11lal V secundarla

"

PRODUCTOS QU;MICOS V SIMILARES


2834;prL'lilraduncs
lilrm.:lcL't~lnn
2818pl"(K!lIL10S tlulmico) tII~.'lllkO)

"

SCRVIClOS ve SALUD
80lIl hospitales
8071laboralvrios

"
"

ADMINISTR),CIN
DI LA CALIDAD DeL MeVlO AMlHfNH
9511 AdminlSlracin dI:' a~ua. aire V d('s(,(,oos \61ldos

,.

AOMINISTR),C/N
OC PROCRAMAS lCONOMICOS
1lG41 Ley de 111comercilllizacin llgrltol,
9621 Ley del lrllosporle

2.'
1.1

PRODUCTOS ALIMENTICIOS
2082 bebidas dI' malla

1.1

, 1

SPEER INDUSTRIES.INe. IAI


Resumen comparativo de 5 aos (miles de dOlares)

la

Anexo2
SPEER INDUSTRIES'INC,IAI

CI
Pelmitanrne se~larl~
mi punto de vhta. Yo me introducirla subrepticiamente
t'I1 la
biblioteca de una universidad o de una asociaciOn comercial del Area, determinarla que
e5 el merClldo. lo dividiria en "globos" V despu~ volverill V lti dirla a ustedes en dnde
radic:an las oportunidades d~ mercado; en !'SIl' momento. el l/abajo se habra terminado
Eso e510 Ql.tt'yo ((00, Vo tomlllia el "met"Clldo de los inlrumentos anlllllicos", de casi $1.5
mil millones, V que crece al 7'6. y me COIICentlilfia l'Il eso.

de

20

"
7J

13.1

2.'
2.7
'.J
7.'

de plodUCIO~ Illi.dicos

l.'

Y SIMILARes

ADMINISTRAClON
Of RlCURSOS HUMANOS
9.31 administracin de la ~al\ld llblica
PRODUCTOS DE PETRUO y CARBN
2911 relinacirl de IJl!lllt'O
SfRVIClOS Ol NlCOClOS
73911aOOfll1OlOSde invt'~lillacifl V dL~/lfrullo

"

COMERCIO AL MAYORLO Di' ARTICULaS PfR[CfDlROS


5122 mt."CJlclnas,~~lmtL~ V 1:(,","0) ,,~rjo.s
!l112 ~foduCIO~ de 11t.~/lt'O

JJ

INDUSTRIAS MET,,LlCAS PRIMARIAS


3312 ahos hornos V aCCrerial
3357 ~ruductos de cablt. no l('1fOSO

Todos lo~ resl~nles

,.

27,9

21.3

'.J

'.J

..,

J.'

3.'

J.'
2.9

2.2
1.6

.,.,

1.5

19.8

50 Prerrequisitos analticos para la planeacin estratgica

La naturaleza de la planeacin estratgica de mercado

Anelo4
SPEER INDUSTRIES, tNe.IAI
Reliance jnstrumenlation: Participacibn de mercado para medidores de laboratorio.

Ane><o 3
SPEER INDUSTRIES, INe. [Al
Pedidos por area en 1974 (Cdigo postal de 3 dgitos)
ReJiance Instrumentation
GAUFORNJA

% DEL MERCADO

FABHICANH
8.6%

Los AngelllS (900-918)


Oakland (94S-948)

3.2%
2.2

A"

L6
U

Olros

TEXAS

7.8

'"

NEWYORK

Iillisonllleclrlc
RoHonco IllSlrurnonlntion Ca.
Engleherd
Applilld SclenUflc
Celeo
BranllllY

5.'
Galveslon(7751
HOllaton (770)

New York (100-104)

'.5

Newark

L5
LO

NEW JERSEY

% DEL MERCADO I'N $

EN UNIDADES

41.7

39.6
26.4
3.6

20.4
5.6
'.7

,..
3.0

'.1
'.1

0.4
20.8

12.2

100.0

100.0

0.7

6.5

'.8
(070-076)

New Brunswick

(088-089)

Anexo 5
SPEER INDUSTRIES, INe. [Al
Reliance Instrumenlation: Parlicipacibn de mercado de potencibmelros.

2.5
PENNSYLVANIA

'.7
Pittsburgh {150-152)
Pbiladelphia (191)

0.6
LO

FAIIRICANH

% DH MERCADO EN $

% DEL MI,RCA()O
EN UNIOAms

L8
MICHIGAN

'.1
Ann Arbor (481)
Detroit [482)
Pontiac [480)

0.8
0.7
0.8

A"
'.0

(600-606)

Champaign {618-619)

2.8
L2

'.0

FLORIDA

3.2
Ft. Lauderdale(333)
Gainesville (3211)
Tampa (335-337)

0.5

O.,
OA
L3

MASSACHUSmS

3.0
Boston(017-022}

10 est<ldos
F"eme, datos de l. <:omp.~ja

Wouneet instrurnenlelion
NowlIorno
Olros

'.0
OHIO

Rellanee inalrurnentation Ca.


Celeo
Applled Sc10nUflc
EUisan E1ec!rlc
Englehllrd

2.1
ILLINOIS
Chicago

51

lA

51.0%

COrnpBny

27.6
15.2
11.3

23,1

10.8
6.6

10.9
10,1

6.0

7.'

5.'
1.2

4.1
5.7
10.3

100.0

100.0

5.'

16.1

12.~

52

Prerrequisitosanalticos para la planeacin estratgica

La naturaleza de la planeacin estratgica de mercado

Ane><
SPEER INDUSTRIES, INC. [Al
Reliance Instrumentation: Participacin de mercado para las basculas aMlticas.
% DEl MERCADO

% DEL MERCADO EN $

FABRICANTE
Bakar
KelUley

38.2
13.2

..,

GSN
Slokely
ReUanca lnslrumenlalion
Calellan
Edwards
Celco
Leyden
Otros
Fueme

CO.

7.0

2.'
O.,
0.7
0.3
20.4

% O EN UNIDADES
51.0
3.7

7.'
1.2
14.0
3.3
0.8
0.7
0.3
17.4

estrmanone, de la compana (d"fraz.d.,j,

Anexo 7
SPEER INDUSTRIES, INe. [A]
Reliance Instrumentation: Participacin en el Mercado para licuadoras.
FABRICANTE
Hagen
BigT
Brunswid.
Brinkmaster
Thornton
ReBanee In~trumentalion
Worlhinglnn
Abbey
Norris
Baxler Equipmenl
Circle
Otros

% DEL MERCADO EN $

% DEl MERCADO
EN UNIDADES

29.1

28.9

18.2
6.1
7.0
52
5.9
3.1
4.2

15.4

1.8
2.1

l.'

Cn.

fuente: e'tmaciones de la compM,a (d"f'a,.d.,)

l.'
15.4

Anexo 8
SPEER INDUSTRIES, INC.IA]
Total estimado de potencial de mercado de los Productos de la SPD
(nmero de unidades).

INDUSTRIAL
Productos alimenticios y similares
Productos textiles
Aserraderos y cortadoras
Productos de papel y conexos
Productos qumicos y conexos
Productos de piedra. barro.
vidrio y concreto
Industrias metlicas primarias
Fabricacin de maquinaria.
excepto elctrica
Equipo, maquinaria y accesorios
elctricos
Equipo de transporte
MINERiA
Metal
Carbn
Piedra
Arena y grava
Barro y materiales
Fertilizantes

150
132

WP2000
150
132

AWP10

82
336

82
336

O
O
O
O
O

105
287

105
287

O
O

392

1450

61
65

.1
65

O
O

"

260

10
12

10
12

O
O
O
O
O
O

110

AGENCIAS GUBERNAMENTALES
Federales
estatales
Municipales

225
120

108
120

420
810
1600

COMPAN/AS

DE SERVICIOS PBLICOS

370

370

3.9

COMPAN/AS

DE SEGUROS

25

25

1.6

ORGANIZACIONES

100

100

100

2365

3803

2930

7.3

'.0
3.7

1.3
15.1

INVESTIGACIN

conexos

DE CONSULTORA
Y DESARROLLO

Unidade; totale;
Dlares totales
fuente; Dato, de la compa~ia_

~~--------.-

WP1000

SEGMENTOS DE MERCADO

18

8.3
7.'

53

Y DE

$9000000

541200 000

$32000000

54

La naturaleza de la planeacin estratgica de mercado

Prerrequisitos analticos para la planeacin estratgica

Organigrama de la Speer, Junio de 1974

Anexo 9
SPEER INDUSTRIES, INe./A]

Presidente

Opciones Futuras de Crecimiento de la SPD.


Talfer de instrumentospara el
oontrolde laemtaminacibndel agua

RevisiOnde
desperdicios
industriales

Mercadog,bernamental(agua
al aire libre)

I
ConeentraeiOnl
pureza

Dispositivos d.
medicin de eon.
taminantesdelaire

I
Anlisis
Quimieo

Control de procesos industriales

Funciones"staff' corporativas

Divisionde
Sistemasde
Orientaelony
Control
(Houston)

ReliBrlCe
Instrument
CompBny
{Madison)

8rite
Instrument
Company
(Houston)

SPD,lne.
(Newirl)

I
ConeentraeiOnl
pureza

Anlisis
Quimieo

Ecko'
Electronics
Company
[Newarlt)

Atherton
Company
[Chicago)

Intron,
Inc.
[Dalias)

1 l. HC y l. Divi,in de li'lem", de oroentadn Ycontrol ,e fUlionaron en noviembre


el "Grupo de lillemas de orientacin y conlrol"

Apndice A
Speer Industries, Inc. (A)
Memorndum
15 de noviembre de 1974
Asunto: Alternativas

organizacionales

55

para el negocio no aeroespacial

la estructura organizacional de la Speer es producto de la historia. las divi.


si.ones separadas, con tamaos muy distintos, tienen una relacin de reporte
directo con el presidente (vase el organigrama de la Speer en la Pg. 43).
Esta estructura de organizacin ha dado como resultado el desarrollo
de e~trategias de crecimiento independientes por parte de cada divisin.
las Im~as d~ ~roducto crecen en forma aleatoria y no coordinada, conforme se Identifican nuevas oportunidades
de mercado. El resultado es el
aborda",1lento muy fragmentado de muchos mercados pequeos, con pocas
oportumdades de alcanzar operaciones en gran escala.

de 1974 para formar

El ejemplo ms evidente de este problema es la dificultad para establecer una red nacional de ventas y servicio que pueda rivalizar con los
principales competidores,
como son Beckman, Perkin Elmer y Hewlett
Packard, en el rea de los productos cientficos. Pero surgen dificultades similares en manufactura y en investigacin y desarrollo. En estas reas, parece
que las divisiones como lntron y SPD estn en desventaja debido a su tamao
reducido.
Parece que la solucin a este problema radica en una seleccin
juiciosa de nuevas oportunidades de desarrollo en el futuro. Si en vez de
una docena de productos orientada a una docena de mercados distintos, el
crecimiento de la Speer pudiera canalizarse hacia tres o cuatro reas de
mercado, que diversas divisiones pudieran atender, se podda alcanzar una
"masa critica".
Para lograr esto, se requieren dos cambios organizacionales importantes:
En primer lugar. se debe dar a cada diVISIn un panorama general de todos los Olros mero
cados en los 'lue la Speer e.\f activa, Esfo se podria llevar a cabo nombrando "gereJltes

l'

t'

56

Prerrequisitos analticos para la planeacin estratgica

La naturaleza de la planean

de mercado" a nivel corporativo {o de grupol. La responsabilidad de un gerente de mercado seria desarrollar el negocio de la Speer en un mercado especfico, obteniendo productos y tecnologa de cualquiera o todas las divisiooes de la Speer.
En segundo trmino, se deben nombrar gerentes de producto para cad una de las lineas
importantes que existen. La responsabilidad de estos gerentes de producto seria asegurar
la salud de los productos, en comparacin con los mercados.

Se contempla que las divisiones existentes seguiran siendo los principales centros de utilidades de la corporacin, en donde los gerentes de producto
asumirian responsabilidad por la redituabilidad de lneas individUales. Pero, a
fin de cuentas, resulta concebible que los gerentes de mercado puedan crecer
en importancia, de manera suficiente para asumir el control de los centros
de utilidad tambin. Se asegurara la interaccin entre los gerentes de producto y de mercado al buscar cada uno de ellos explotar su propia rea de
responsabilidad.

Apndice B
Speer Industries, Inc. (A)
Metas y objetivos
A estas alturas, la Speer Industries ha alcanzado un tamano en el que el crecimiento futuro tiene que estar orientado por algunas metas explcitamente
planteadas y determinadas a nivel corporativo. Aunque los aos de 1960 estuvieron marcados por un programa de diversificacin a travs de adquisiciones,
los aos de 1970 han estado marcados por crecimiento interno y desarrollo. Ha
llegado el momento de canalizarese crecimiento hacia caminos que satisfagan
los objetivos generales de la corporacin.
Este documento establece algunas metas generales que permiten
orientar ese desarrollo. Estas metas presentan requerimientos fundamentales Que deben satisfacerse para que podamos fortalecer el negocio y dar
oportunidades significativas a todos los empleados de la Speer en el futuro.
Paul Berger

estratgica de mercado

57

A. Objetivos de Ventas
las ventas totales deben crecer a una tasa compuesta de crecimiento
de no menos del 15% anual.
B. Participacin en el mercado
se deben mejorar las participaciones de mercado.

C. Utilidades
las utilidades totales por accin deben crecer a no menos del 15%
anual .
las utilidades netas totales sobre las ventas deben aumentarse del 5
al 7% de las ventas.
D. PrctIcas de comercializacin
se deben desarrollar productos para satisfacer unaspectomsamplio
de las necesidades de los clientes .
se debe reemplazar la "orientacin a las ventas" por una "orientacin
a la mercadotecnia" .
se deben mejorar las polticas y prcticas de precios.
E. Cenerales
debemos desarrollar operaciones en gran escala con el objeto de financiar funciones adecuadas de manufactura, mercadotencia e in.
vestigacin y desarrollo .
debemos desarrollar un personal corporativo competente que nos
auxilie en la administracin de nuestra amplia gama de operaciones
diversas.
debemos establecer un sistema continuo de planeacin estratgica,
incluyendo proyecciones a 3 y 5 aos de ventas, gastos, utilidades,
conceptos de balance general, flujo de efectivo y presupuestos de
instalaciones y recursos humanos .
debemos contruir una estructura organizacional en grupo que nos
lleve a los anos de 1980.

PREGUNTAS PARA DISCUSION


Speer Industries (A)
1. Compare y contraste las cuatro divisiones y sus estrategias individuales de lnea de producto.
2, Qu objetivos ha fijado el Sr, Berger? Qu tan apropiados son para
cada uno de los segmentos del negocio en general?

1
58

Prerrequjsitos analticos para la planeacin estratgica

3. iCules parecen considerar los miembros de la Fuerza de Tarea que


son los principales

puntos u opciones?

4. En trminos de las siguientes etapas, iqu es lo que el Sr. Fayerweather


debe propiciar para que los miembros de la Fuerza de Tarea piensen?