Está en la página 1de 109

FACULDADE DE ADMINISTRAO,

CONTABILIDADE E ECONOMIA
MESTRADO EM ADMINISTRAO E NEGCIOS
MARCUS VINICIUS DE MOURA FERREIRA

ANLISE DAS PRTICAS DE APRENDIZAGEM


NA FORMAO DE ESTRATGIAS DE UMA
CONCESSIONRIA DE AUTOMVEIS
Porto Alegre
2008

MARCUS VINICIUS DE MOURA FERREIRA

ANLISE DAS PRTICAS DE APRENDIZAGEM NA


FORMAO DE ESTRATGIAS DE UMA
CONCESSIONRIA DE AUTOMVEIS

Dissertao de Mestrado apresentada como requisito


parcial para a obteno do grau de Mestre em
Administrao, do curso de Mestrado em Administrao e
Negcios na Faculdade de Administrao, Contabilidade
e Economia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio
Grande do Sul.
Orientadora: Profa Dra Grace Vieira Becker

Porto Alegre
2008

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


F383a

Ferreira, Marcus Vinicius de Moura


Anlise das prticas de aprendizagem na formao de
estratgias de uma concessionria de automveis. /
Marcus Vinicius de Moura Ferreira. Porto Alegre, 2008.
152 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao e
Negcios) Faculdade de Administrao,
Contabilidade e Economia, PUCRS.
Orientao: Profa. Dra. Grace Vieira Becker.
1. Administrao de Empresas. 2. Administrao Estratgias. 3. Aprendizagem Organizacional.
4. Concessionria de Automveis. I. Becker, Grace
Vieira. II. Ttulo.
CDD 658.401

Ficha elaborada pela bibliotecria Cntia Borges Greff CRB 10/1437

MARCUS VINICIUS DE MOURA FERREIRA

ANLISE DAS PRTICAS DE APRENDIZAGEM NA


FORMAO DE ESTRATGIAS DE UMA
CONCESSIONRIA DE AUTOMVEIS

Dissertao de Mestrado apresentada como requisito


parcial para a obteno do grau de Mestre em
Administrao, do curso de Mestrado em Administrao e
Negcios na Faculdade de Administrao, Contabilidade
e Economia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio
Grande do Sul.

Aprovada em: 27 de maro de 2008, pela Comisso Examinadora

COMISSO EXAMINADORA:

__________________________________________
Orientadora: Profa Dra Grace Vieira Becker
PUCRS

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________

AGRADECIMENTOS

Este estudo resultado de vrios desafios e aprendizagens realizadas com professores,


colegas e amigos durante o curso de Mestrado. Seria impossvel nominar as pessoas
que auxiliaram para que eu pudesse finalizar mais esta meta da minha formao.

Agradeo a todos; entretanto, h algumas pessoas s quais gostaria de


fazer um agradecimento muito especial:

Aos meus pais pela educao que me foi dada e pelo incentivo
contnuo ao crescimento e desenvolvimento intelectual.

orientao da professora Dra. Grace Vieira Becker pela


pacincia e pela inteligncia na conduo deste trabalho.

Concessionria XY por ter permitido que eu desenvolvesse


este trabalho em seu ambiente organizacional.

Por fim, o maior de todos os agradecimentos feito minha esposa, Rosana Sacchet.
Rosana foi quem esteve do meu lado o tempo inteiro, apoiando e acreditando
na minha capacidade de vencer esta etapa em busca do ttulo de Mestre.
Tudo o que eu aqui falasse ainda seria pouco para expressar
meus sentimentos e agradecimentos a ela.

RESUMO

O presente estudo consiste em demonstrar possveis influncias das prticas de Aprendizagem


Organizacional na formao de estratgias. Utilizou-se como metodologia para o
desenvolvimento desta pesquisa o Estudo de Caso, tendo como empresa analisada uma
Concessionria Ford tradicional do Sul do Brasil. A partir da reviso conceitual sobre
estratgia e seu processo de formao, bem como sobre Aprendizagem Organizacional,
focando em seus modelos e prticas, foram definidas as variveis de pesquisa. Os dados
foram coletados por meio de entrevistas no Departamento de Vendas de Automveis Novos,
anlise de documentos e observao. Como resultado, pde-se constatar que a formalidade e a
informalidade esto presentes no processo de formao das estratgias da Concessionria
estudada, revelando que existem estratgias deliberadas e emergentes. Existe tambm um
planejamento anual traado pela Concessionria alinhado com as estratgias deliberadas pela
Montadora. As concessionrias apresentam pouca capacidade de manobra em funo do
elevado poder de que dispe a montadora; portanto, as estratgias emergentes so mais
constantes para sobreviver no mercado. As prticas de aprendizagem identificadas no
Departamento de Vendas foram: a Reflexo em Grupo, o Estudo de Casos, o Planejamento de
Cenrios e a Gesto de Pessoas. O Benchmarking e as Alianas Estratgicas no tiveram sua
existncia comprovada durante a pesquisa. A influncia do aprendizado na formao de
estratgias foi constatada de forma mais evidente no nvel gerencial. A pesquisa demonstrou
que existem prticas de aprendizagem que influenciam o processo de formao de estratgias.
No caso analisado, no foi constatada Aprendizagem Organizacional, somente individual.

Palavras-chave: Estratgias. Aprendizagem Organizacional. Concessionria de Automveis.

ABSTRACT

The present study is aimed at showing probable influences on the organizational learning
practices in order to build up strategies. The study-case was used as the method to
demonstrate them. A very traditional southern Ford Car Dealer was the company analyzed.
The variable indicators of this study came from the conceptual review about strategy and its
evolution process, as well as the organizational learning, focused on standards and practices.
The data was retrieved through interviews within the new cars sales department, documents
scrutiny and observation. We found that formality and informality are present in the process
of building up strategies of the studied Car Dealer, revealing that there are deliberated and
emergent strategies. There is also a yearly defined plan aligned with the deliberated strategies
of the Car Dealer. The car dealers have little capacity to manipulation due to the high power
the car assembling companies posses. Therefore, the emergent strategies are the most
consistent ones to survive in the market. The learning practices verified in the sales
department were: Group Reflection, study of cases, set-up planning, people management.
Benchmarking and strategic alliances did not have their existence proved during the study.
The learning influence in order to build up strategies was most evident at management level.
The study found that there are learning practices that influence the strategy process
development. Organizational Learning was not found in the present study, only individual
learning.

Key words: Strategies. Organizational Learning. Car Dealers.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Crescimento da indstria automobilstica de 2003 a 2006 ...................................... 14


Figura 2 - Modelo das 5 foras de Porter ................................................................................. 27
Figura 3 - Estratgias genricas de Porter ................................................................................ 30
Figura 4 - Processo de formao de estratgias........................................................................ 32
Figura 5 - Modelo simples de interpretao das estratgias emergentes.................................. 36
Figura 6 - Modelo de aprendizagem vivencial ......................................................................... 45
Figura 7 - Modelo de aprendizagem em grupo adaptado de Senge.......................................... 46
Figura 8 - Modelo de aprendizagem de lao nico e de lao duplo .................................. 47
Figura 9 - Desenho de pesquisa................................................................................................ 66
Figura 10 - Organograma da empresa pesquisada.................................................................... 67
Figura 11 - Departamento de Vendas de Automveis Novos da empresa estudada ................ 74
Figura 12 - Processo de formao de estratgias no Departamento de Automveis Novos
da Concessionria XY ........................................................................................... 78

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Relaes entre 5 Ps, processo de formao de estratgias, escolas e modelos..... 26


Quadro 2 - As foras competitivas de Porter no setor de distribuio de automveis ............. 29
Quadro 3 - Dimenses da estratgia ......................................................................................... 38
Quadro 4 - Processo de formao de estratgias ...................................................................... 40
Quadro 5 - Conceitos de Aprendizagem Organizacional ......................................................... 43
Quadro 6 - Modelos de aprendizagem nas organizaes ......................................................... 48
Quadro 7 - Prticas de Aprendizagem Organizacional e autores apresentados ....................... 49
Quadro 8 - Classificao das atividades relacionadas prtica da gesto de pessoas ............. 55
Quadro 9 - Aspectos analisados na relao entre o processo de formao de estratgia
e as prticas de Aprendizagem Organizacional..................................................... 63
Quadro 10 - Processo de formao de estratgias do Departamento de Vendas de
Automveis Novos da Concessionria XY .......................................................... 80
Quadro 11 - Caracterizao das prticas de aprendizagem identificadas no Departamento
de Vendas de Automveis Novos da Concessionria XY.................................... 87

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 11

2 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA.................................... 13

3 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 18
3.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................................... 18
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 18

4 CONTEXTUALIZAO DO CAMPO DE ESTUDO.................................................... 19

5 CONTEXTUALIZAO DA ESTRATGIA ................................................................. 21


5.1 BREVE HISTRICO DA ESTRATGIA ......................................................................... 21
5.2 CONCEITUANDO A ESTRATGIA................................................................................ 23
5.2.1 Estratgia Empresarial ................................................................................................. 23
5.2.2 Estratgia Competitiva.................................................................................................. 26
5.2.2.1 Poder de negociao dos fornecedores......................................................................... 27
5.2.2.2 Poder de barganha dos compradores ............................................................................ 28
5.2.2.3 Presso dos produtos substitutos .................................................................................. 28
5.2.2.4 Ameaa de novos entrantes .......................................................................................... 28
5.3 PROCESSO DE FORMAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ................... 31
5.3.1 Estratgias Deliberadas................................................................................................. 33
5.3.2 Estratgias Emergentes................................................................................................. 35

6 PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .......................................... 41


6.1 CONTEXTUALIZANDO A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ......................... 42
6.2 MODELOS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES ......................................... 44
6.3 PRTICAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................. 49
6.3.1 Reflexes ou Reunies em Grupo................................................................................. 49
6.3.2 Estudos de Caso ............................................................................................................. 51
6.3.3 Planejamento de Cenrios ............................................................................................ 51

6.3.4 Gesto de Pessoas .......................................................................................................... 53


6.3.5 Benchmarking ................................................................................................................ 57
6.3.6 Alianas Estratgicas..................................................................................................... 58

7 RELAO ENTRE ESTRATGIA E AS PRTICAS DE APRENDIZAGEM


ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 61

8 METODOLOGIA DA PESQUISA.................................................................................... 64
8.1 PLANO DE PESQUISA .................................................................................................... 64
8.2 ESTRATGIA DE PESQUISA.......................................................................................... 65
8.3 UNIDADE DE ANLISE.................................................................................................. 66
8.4 ETAPAS DA PESQUISA ................................................................................................... 69
8.4.1 Levantamento Bibliogrfico ......................................................................................... 69
8.4.2 Coleta de Dados ............................................................................................................. 69
8.4.3 Anlise de Dados............................................................................................................ 72

9 RESULTADOS DA ANLISE DE PESQUISA ............................................................... 73


9.1 PROCESSO DE FORMAO DE ESTRATGIAS ........................................................ 73
9.1.1 Descrio do Departamento de Vendas de Automveis Novos da Empresa
Estudada ......................................................................................................................... 73
9.1.2 Mapeamento do Processo de Formao de Estratgias ............................................. 75
9.1.2.1 Identificao da forma, dos envolvidos e do perodo de formulao das estratgias... 75
9.1.2.2 Anlise do ambiente interno e externo: SWOT ............................................................ 76
9.1.2.3 A misso e os objetivos na formao das estratgias na Concessionria XY .............. 78
9.2 PRTICAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................. 80
9.2.1 Reunies em Grupo ....................................................................................................... 81
9.2.2 Estudos de Caso ............................................................................................................. 81
9.2.3 Planejamento de Cenrios ............................................................................................ 82
9.2.4 Gesto de Pessoas .......................................................................................................... 83
9.2.5 Benchmarking ................................................................................................................ 85
9.2.6 Alianas Estratgicas..................................................................................................... 86
9.3 RELAO ENTRE O PROCESSO DE FORMAO DE ESTRATGIAS E AS
PRTICAS DE APRENDIZAGEM .................................................................................. 88

10

9.3.1 A Influncia das Reunies em Grupo ou para Reflexo sobre o Processo de


Formao de Estratgias............................................................................................... 88
9.3.2 A Influncia do Estudo de Casos sobre o Processo de Formao de Estratgias .... 88
9.3.3 A Influncia do Planejamento de Cenrios sobre o Processo de Formao
de Estratgias ................................................................................................................. 89
9.3.4 A Influncia da Gesto de Pessoas sobre o Processo de Formao de Estratgias .... 89
9.3.5 A Influncia do Benchmarking sobre o Processo de Formao de Estratgias ........ 90
9.3.6 A Influncia das Alianas Estratgicas sobre o Processo de Formao de
Estratgias ...................................................................................................................... 91

10 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................ 92
10.1 CONCLUSES DA PESQUISA ..................................................................................... 92
10.2 CONSIDERAES EM RELAO S LIMITAES DESTE ESTUDO................. 94
10.3 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS .............................................................. 95

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 96

APNDICES ......................................................................................................................... 105


APNDICE A - Roteiro de entrevistas .................................................................................. 106

11

1 INTRODUO

O setor automobilstico tem uma participao histrica no desenvolvimento de


tcnicas administrativas, como responsvel por uma produo mundial que chegou a obter um
faturamento direto acima de US$ 1 trilho em 2002. As mudanas em seu ambiente
competitivo vm causando profundas transformaes que derivam da globalizao, instigando
uma remodelagem contnua em funo da rivalidade e do avano de novas tecnologias. Tais
questes fazem com que essa indstria busque novos mercados ou possveis polos produtores
para comercializar seus produtos (CRISPIM; TOLEDO, 2003, DA SILVA; FISCHER, 2004).
O Brasil um dos mercados escolhidos pela indstria automobilstica como polo
produtor. Isso se deve ao momento de aquecimento na comercializao de automveis e
tendncia prevista de que as grandes montadoras superem o recorde histrico de vendas
obtido em 1997 (YAMAGUTI, 2002).
Esse crescente aquecimento faz com que a indstria automobilstica conquiste novos
recordes em vendas e produo. Em julho de 2007, o segmento obteve seu maior volume
mensal em meio sculo, desde a chegada das montadoras ao Brasil (CORREIO DO POVO,
2007).
Considerando o contexto acima, as concessionrias de automveis representam a
principal forma de escoamento de produtos das montadoras no pas. Para estas, o momento
atual requer total ateno para que a sua estrutura competitiva no venha a ser abalada por
inconstncias mercadolgicas (LEIS; ANTUNES JNIOR, 2002).
Neste caso, a estratgia passa a ocupar uma posio relevante dentro da empresa.
Mintzberg (1979) alega que a disseminao do poder nas empresas relaciona-se formao de
estratgias, fato que observado nas concessionrias de automveis, onde o poder de deciso
na negociao perpassa o departamento de vendas e a alta gerncia. A rea de vendas detm
poder medida que representa um canal permanente de comunicao e informao entre a
empresa e o mercado; por isso, torna-se uma fonte de aprendizagem e conhecimento
(KOTLER; KELLER, 2006). Esse contato com o mercado e com os clientes conveniente
para o departamento de vendas no que tange captao de informaes e sua possvel
convergncia em aes estratgicas.
As concessionrias de automveis, em sua maioria de gesto familiar, demonstram
dificuldades de planejar suas estratgias, bem como criar suas polticas de vendas em funo

12

da fora que as montadoras exercem sobre elas em um mercado turbulento (TORTATO et al.,
2003). Cabe ressaltar que a Aprendizagem Organizacional pode colaborar com essas
empresas transformando conhecimento em aes exitosas no mercado (BITENCOURT,
2005). Considerando a importncia dos conceitos abordados nesse contexto, a pesquisa em
questo consiste em fazer a identificao de estratgias e prticas de aprendizagem no
departamento de vendas de automveis novos de uma concessionria, verificando possveis
influncias das prticas de Aprendizagem Organizacional na formao de estratgias.
O relatrio segue estruturado em captulos que trazem um referencial terico sobre a
Aprendizagem Organizacional e o Processo de Formao de Estratgias. Trata-se de uma
pesquisa qualitativa exploratria, por meio de um Estudo de Caso realizado em uma
concessionria de automveis da marca Ford em Porto Alegre. A razo social da empresa
estudada ser ocultada para evitar a identificao de informaes e resultados que possam ser
interessantes concorrncia. Nesta dissertao, a empresa analisada ser chamada de
Concessionria XY.
Aps o primeiro e o segundo captulos, apresentam-se os objetivos, que visam
identificao e anlise das formas de aprendizagem no processo de formao das estratgias
na concessionria de automveis. No quarto captulo, contextualiza-se o campo de estudo,
mostrando o ambiente em que as concessionrias de automveis esto inseridas.
O quinto e o sexto captulos, respectivamente, trazem a fundamentao terica sobre
Estratgia e Aprendizagem Organizacional. O stimo captulo fundamenta a relao entre os
dois temas: Estratgia e as prticas de Aprendizagem Organizacional. No oitavo captulo,
estrutura-se a metodologia, informando o plano de pesquisa, a estratgia de pesquisa utilizada,
a unidade de anlise e as etapas da pesquisa. O nono captulo traz os resultados da anlise
feita neste estudo. O dcimo captulo faz as consideraes finais e, a seguir, so apresentadas
as referncias utilizadas para a realizao deste estudo.

13

2 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA

O mercado brasileiro de automveis tem passado por uma evoluo sem precedentes
na economia nacional nos ltimos anos. Seu crescimento, na ltima dcada, foi proporcional
ao aumento do nmero de fabricantes de automveis que se instalaram no pas nesse mesmo
perodo (LEIS; ANTUNES JNIOR, 2002). A ANFAVEA (Associao Nacional dos
Fabricantes de Veculos Automotores) informou que existem cerca de 3.600 concessionrias
de automveis que representam as 45 diferentes plantas industriais de diversas marcas em
todo o Brasil (ANFAVEA, 2006).
Os principais fatores desse crescimento so a entrada de novas marcas e montadoras
no incio da dcada de 1990, o amadurecimento do consumidor e a melhora do poder
aquisitivo da populao, que tornaram o mercado competitivo, agressivo e atraente. Para a
indstria automotiva, a retomada da economia aponta uma perspectiva positiva de
crescimento do mercado, favorecendo a oportunidade de o Brasil se tornar um polo produtor e
exportador, principalmente para as Amricas do Sul e Central (YAMAGUTI, 2002).
Podem-se citar como exemplo de retomada de crescimento as cidades de Gravata
(RS), Camaari (BA), So Jos dos Pinhais (PR), Resende (RJ) e Catalo (GO), que entraram
para o mapa dos polos automobilsticos brasileiros, trazendo investimento e desenvolvimento
aos seus respectivos estados. Para ter-se uma noo do que a instalao de uma montadora
pode proporcionar, so trazidos como exemplo dados da fbrica da Ford em Camaari, no
estado da Bahia. Foram investidos US$ 1,2 bilhes na planta, que geraram 8,5 mil empregos
diretos e indiretos, dos quais 90% foram preenchidos pela mo-de-obra da prpria cidade.
(ANFAVEA, 2006).
Atualmente, observa-se nesse segmento um aquecimento na comercializao de
automveis por meio das concessionrias autorizadas. Relacionando os cinco primeiros meses
de 2006 ao mesmo perodo do ano anterior, o mercado interno apresentou nmeros 10%
maiores (GAZETA MERCANTIL, 2006).

14

Figura 1 - Crescimento da indstria automobilstica de 2003 a 2006


Fonte: ANFAVEA (2006)

Nos primeiros sete meses de 2007, foi escoado 1,3 milho de veculos no mercado
brasileiro, o que, em comparao ao mesmo perodo em 2006, teve uma alta de 26,6%. De
acordo com os recordes de vendas do primeiro semestre de 2007, a expectativa das vendas
indicou uma alta de 22%. A projeo anterior era de 14,5%, ou seja, 2,35 milhes de veculos
comercializados. J em relao produo, o ano de 2007 fechou em alta de 10%, quando a
projeo anterior era de 6,5%, ou seja, 2,87 milhes de unidades que estariam disposio
das concessionrias de automveis (CORREIO DO POVO, 2007).
Conforme Leis e Antunes Junior (2002, p. 1), as concessionrias autorizadas so
atualmente os principais meios de distribuio dos automveis produzidos pelos fabricantes
de veculos instalados no Pas. Para essas empresas, o atual momento representa uma
questo de sobrevivncia comercial. Essas organizaes almejam um futuro conveniente para
as suas marcas, porm padecem nas mos de um mercado agressivo na disputa ferrenha por
consumidores em potencial (YAMAGUTI, 2002).
O departamento de vendas, junto com a alta gerncia, participa do processo de
deciso, no qual os vendedores so considerados como uma fonte relevante de comunicao e
informao entre a empresa e o mercado (KOTLER; KELLER, 2006). Numa concessionria
de automveis, os vendedores tm um poder de negociao forte o suficiente para transformar
uma estratgia em funo das rpidas mudanas que ocorrem durante uma negociao. O

15

vendedor, de um modo geral, necessita conhecer o seu produto, os seus concorrentes e o


mercado, assessorar seus clientes e vender a marca que ele representa. No entanto, as
concessionrias apresentam pouca capacidade de manobra para executar planejamento
estratgico de suas aes em funo do elevado poder que dispe as montadoras
(TORTATO; MARX, 2004, p. 3924). Isso demonstra que, com essas atribuies, um
departamento de vendas se torna uma fonte de aprendizagem, de conhecimento e de vantagem
competitiva a ser explorada e desenvolvida dentro de uma organizao.
A estratgia de uma concessionria de automveis, bem como das empresas em geral,
est relacionada sua sobrevivncia, expanso e manuteno do posicionamento de mercado.
Trata-se de um processo de tomada de deciso importante envolvendo a organizao em todos
os seus aspectos, tanto estruturais como comerciais. A evoluo da estratgia est diretamente
relacionada ao processo de aprendizagem do gestor, responsvel pelo desenvolvimento da
estratgia, que pode adotar mtodos de gesto mais defensivos ou pr-ativos, sendo
consideradas as possibilidades de adoo de programas adaptativos e integrativos quando da
gesto estratgica (MINTZBERG, 1967).
As estratgias organizacionais podem ser classificadas como planejadas e
implementadas. As planejadas esto baseadas nos princpios, objetivos e ideologias da
organizao, abordando quais as intenes dos gestores em termos de aes e polticas ao
formularem a estratgia organizacional. Quando uma estratgia planejada posta em prtica,
passa a ser chamada de deliberada. As estratgias implementadas representam a
realizao das hipteses da organizao em relao ao cumprimento das metas
organizacionais. No caso de uma estratgia acontecer sem o respectivo planejamento,
chamada de emergente (SNOW; HAMBRICK, 1980).
Uma estratgia puramente deliberada tem que ser resultado de um conjunto de
pretenses realizadas conforme sua criao original, sem interferncias mercadolgicas,
tecnolgicas ou polticas (MINTZBERG et al., 2006, p. 25). J a estratgia emergente, ou
seja, uma estratgia no planejada, percebida pela organizao como estratgia medida
que ela vai se desenrolando ou at mesmo depois de ter acontecido (MARIOTTO, 2003).
Mintzberg e seus associados, nos ltimos vinte anos, defenderam a ideia de que
estratgias puramente deliberadas bloqueiam a aprendizagem, uma vez que elas j foram
formuladas. J a estratgia emergente permite a aprendizagem ao reconhecer que as pessoas
que compem a organizao so capazes de identificar situaes isoladas, situaes estas que,
corretamente selecionadas pelo executivo principal, se transformam em estratgias
emergentes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

16

As situaes isoladas podem ser provenientes de um aprendizado, que acarreta um


processo de transformao em funo das prticas dirias ou de experincias anteriores
(FLEURY; FLEURY, 1997). Tais prticas ou experincias fazem parte de um processo de
gerenciamento das organizaes que est sendo muito explorado ultimamente: a
Aprendizagem Organizacional. A bibliografia demonstra que tal assunto gerou um grande
nmero de conceitos. Em funo disso, foram identificadas linhas de abordagem: a
aprendizagem individual e coletiva, a cultura, a gesto do conhecimento, a melhoria contnua
e a inovao, o processo-sistema e a mudana. Essas linhas de pensamento formam a teia de
aprendizagem nas organizaes, na qual esses focos podem ser identificados por meio de
vrias interconexes (ANTONELLO, 2005).
Observa-se que a Aprendizagem Organizacional aparece como um processo
ininterrupto de assimilao e gerao de novos conhecimentos em nveis individual, grupal e
organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem (RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005).
No momento em que a Aprendizagem Organizacional traz uma resposta s mudanas
que as empresas so obrigadas a enfrentar, a estratgia emergente passa a ter uma relao
direta com o processo de aprendizagem, transformando conhecimento em aes que
contribuam para um melhor desempenho (BITENCOURT, 2005).
O ambiente de aprendizagem favorece o surgimento de estratgias por meio da
correo de erros, da antecipao das tendncias de mercados, bem como de experimentao e
inovao contnuas. Observa-se uma abordagem estratgica de aprendizagem que conduz os
indivduos a buscarem novas formas de trabalho no ramo da sua atividade favorecendo a
sobrevivncia e o desenvolvimento da prpria instituio. Esse tipo de abordagem demonstra
a capacidade que as empresas tm de experimentar, por meio das prticas organizacionais
dirias, podendo prosseguir at que a organizao convirja em um padro que se torne sua
estratgia (ARGYRIS; SCHN, 1978, MINTZBERG, 1990, SENGE, 1990, NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A aprendizagem utiliza-se de elementos, tais como reflexo em grupo, planejamento e
experimentao, conhecidos como prticas de Aprendizagem Organizacional. Existem
diversas prticas de aprendizagem, as quais podem ser planejadas em funo das diferentes
situaes e dos objetivos institucionais.
Observa-se como uma questo relevante verificar como as concessionrias sobrevivem
sendo obrigadas a cumprir com estratgias deliberadas pelas montadoras em um mercado
turbulento e altamente competitivo. Isso leva a supor que as estratgias que predominam

17

nesse ambiente so as deliberadas; porm, essas concessionrias conseguem sobreviver dando


respostas s mudanas no mercado por meio das estratgias emergentes, valendo-se do
aprendizado organizacional.
Partindo-se do pressuposto de que o aprendizado possui uma ligao com as
estratgias, este estudo tem por objetivo verificar possveis influncias entre as prticas de
aprendizagem e o processo de formao de estratgias no departamento de vendas de
automveis novos de uma concessionria de veculos.

18

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Analisar as estratgias e prticas de aprendizagem no departamento de vendas de


automveis novos de uma concessionria, verificando possveis influncias das prticas de
Aprendizagem Organizacional na formao de estratgias.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos so:


a) identificar o processo de formao de estratgias no Departamento de Vendas de
Automveis Novos da empresa estudada;
b) descrever as prticas de Aprendizagem Organizacional no Departamento de
Vendas de Automveis Novos de uma concessionria Ford;
c) analisar se existem prticas de Aprendizagem Organizacional que contribuem para a
formao das estratgias no Departamento de Vendas de Automveis Novos de uma
concessionria Ford.

19

4 CONTEXTUALIZAO DO CAMPO DE ESTUDO

Para melhor compreenso deste estudo, ser contextualizado o ambiente em que os


distribuidores ou concessionrias de automveis esto inseridos.
A indstria automobilstica est em um mercado ou setor maduro (CRISPIM;
TOLEDO, 2003). Para que as montadoras atinjam os nveis de comercializao desejados,
bem como a fatia de mercado pretendida, elas escoam seus produtos por meio das
concessionrias autorizadas, que atuam como principal canal de distribuio (LEIS;
ANTUNES JNIOR, 2002). A forma que esses canais utilizam para escoar os produtos da
indstria que representam conhecida como distribuio exclusiva, que traz em sua forma
uma relao de poder entre fabricante e distribuidor, em que o fabricante mais forte. Nessa
relao, o distribuidor se torna mais dependente, pois os produtos que ele comercializa
provm de uma nica fonte (TORTATO; MARX, 2004). Segundo Arbix e Veiga (2003,
p. 3-4), as montadoras hoje tornaram-se mais poderosas do que sempre foram, abalando
relaes h muito estabelecidas e empurrando toda a cadeia, em especial a distribuio e a
revenda, a repensar integralmente suas atividades.
O sistema de distribuio de veculos automotores no Brasil vem passando por
momentos de grande transformao estrutural (ARBIX; VEIGA, 2003). Muitos desses
distribuidores esto competindo com a mesma marca de automveis. A concorrncia entre
concessionrias de uma mesma marca faz com que a rentabilidade de cada negcio diminua e
se torne uma prtica desgastante para a rede de distribuidores (ARBIX; VEIGA, 2003).
Observa-se como resultado um aumento da descapitalizao das pequenas e mdias
redes de concessionrias, fazendo com que fiquem mais distantes das grandes, tornando, por
sua vez, mais difcil o abatimento de custos a partir de ganhos de escala. Os distribuidores, em
geral, encontram dificuldades para identificar qual a forma de gerenciamento mais adequado
para o seu prprio negcio. Diante da ausncia de um modelo ou uma estratgia pr-definida,
as organizaes que se mostrarem inovadoras tero mais chance de sucesso em sua atividade.
Cabe ressaltar que as montadoras tm fora suficiente para testar novos negcios, entrando
em novas atividades e direcionando o mercado para os seus prprios alvos de modo a
descobrir novos focos da atividade de distribuio (ARBIX; VEIGA, 2003).
Observa-se que a rede de distribuio de automveis no est, atualmente, pressionada
somente pelas montadoras. O consumidor impe tambm suas exigncias. Qualquer que seja

20

o setor, de distribuidores a varejistas, todos aspiram a conhecer as vontades e os desejos dos


consumidores, a fim de prever as tendncias de comportamento e consumo, para assim ganhar
posies competitivas no mercado (ARBIX; VEIGA, 2003).
Deve haver ento, por parte dos distribuidores, uma compreenso de quais so as
regras da concorrncia que determinam a atratividade do seu segmento ou indstria. A
distribuio exclusiva carrega em sua forma bsica fatores que compem as regras de
concorrncia da indstria de Porter (1986) como capacidade produtiva, existncia de
concorrentes, existncia de produtos substitutos, poder de negociao dos compradores e
rivalidade entre os concorrentes existentes, dentre outros (TORTATO; MARX, 2004).
Conforme citado anteriormente, as concessionrias de automveis esto sob uma
presso exercida pelas montadoras, pela concorrncia e pelo mercado consumidor: I) as
montadoras exigem escoamento dos produtos; II) h ameaa da concorrncia por meio de
produtos idnticos (concessionrias da mesma marca) ou de produtos substitutos
(concessionrias das outras marcas e demais revendedoras de automveis); III) o mercado
consumidor tem o seu poder de barganha ampliado em funo da concorrncia (ARBIX;
VEIGA, 2003, PORTER, 1986).
A maioria dos distribuidores participantes do mercado automobilstico brasileiro de
gesto familiar. Essas empresas apresentam pouca habilidade para executar um planejamento
das suas aes de mercado em funo da fora e da presso exercidas sobre elas pelas
montadoras que representam (TORTATO et al., 2003). As presses sofridas pelas
concessionrias fazem meno ao questionamento de um paradigma clssico da indstria
automobilstica, em que existe um intermedirio focado em vendas. A concessionria a mais
imediata ligao do consumidor com o veculo novo (ARBIX; VEIGA, 2003). Estes autores
relatam ainda que as lideranas das concessionrias indicam uma carncia, em suas empresas,
de polticas de comercializao prpria. Isso permitiria que suas organizaes trabalhassem
com melhores margens e flexibilidade para a concesso de descontos.
A competio nesse mercado bastante acirrada. A disputa acontece por intermdio
do menor preo, j que existe a ameaa constante de substituio. A Aprendizagem
Organizacional traz uma resposta s mudanas que as empresas so obrigadas a enfrentar, em
que a estratgia emergente passa a ter uma relao direta com o processo de aprendizagem,
transformando conhecimento em aes que contribuam para um melhor desempenho
(BITENCOURT, 2005).

21

5 CONTEXTUALIZAO DA ESTRATGIA

Foram trazidos como referencial terico alguns conceitos e modelos sobre estratgia.
Buscou-se uma viso ampliada sobre o tema para dele se extrarem as partes pertinentes ao
estudo. Este captulo traz um breve histrico, tendo como tpico seguinte os conceitos de
estratgia, encerrando a contextualizao com processo de formulao e implementao da
estratgia.

5.1 BREVE HISTRICO DA ESTRATGIA

Neste subcaptulo, exploram-se alguns marcos histricos na trajetria da evoluo da


estratgia para melhor compreenso do estudo em questo.
A palavra estratgia de origem grega: estrategos (EVERED, 1983). Esse termo
ainda atualmente associado a atividades militares como o mtodo e a cincia da conduo de
exrcitos por caminhos direcionados a um objetivo. No campo da Administrao, essa palavra
associa-se a um plano ou um processo gerencial a ser seguido (OLIVEIRA, 1989, STEINER;
MINER, 1981).
Grande parte dos conceitos que compem a base da compreenso do desenvolvimento
de estratgia de hoje ocorreu durante a primeira metade do sculo XX. O estudo dos tempos e
movimentos de Frederick Taylor trouxe maior eficincia para a produtividade industrial
durante a dcada de 1930. As tcnicas de medio de Taylor e o desenvolvimento de
estruturas organizacionais transformaram as organizaes de produo em organizaes
guiadas pela demanda. As dcadas de 1950 e 1960 so em geral marcadas como aquelas em
que a estratgia, conceitualmente, passa a fazer parte de uma forma definitiva do mundo dos
negcios, e essa disciplina comea formalmente a fazer parte dos currculos das escolas de
nvel superior. Antes da criao da disciplina, foram feitas anlises formais dos cursos de
Administrao. Essas anlises indicaram a necessidade da criao de um campo de estudos
que agregasse os conhecimentos at ento dispersos entre as reas de finanas, produo,
recursos humanos, marketing, contabilidade, economia. Essa nova disciplina veio a ser
chamada de Poltica de Negcios, objetivando pensar a gesto global de uma empresa. Com o

22

tempo e a ampliao de seu escopo original, sobretudo pela incluso de preocupaes com o
ambiente externo empresa, a disciplina passou a ser conhecida como Administrao
Estratgica (TAVARES, 2000, WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
Na dcada de 1960, Andrews, Christiansen e Ansoff demonstram a necessidade de
combinar as oportunidades de negcios com recursos organizacionais por meio do
planejamento estratgico. Na dcada de 1980, gerou-se um grande nmero de conceitos e
tcnicas, dos quais se destaca Michael Porter, visando a construir e sustentar as vantagens
competitivas, atentando antecipao e ao aproveitamento das oportunidades de negcios
(FEURER; CHAHARBAGHI, 1995).
A estratgia, especialmente como prtica gerencial formal, deu um grande salto em
relao sua aceitao a partir da disseminao do uso do planejamento estratgico. Na
elaborao desse planejamento, a estratgia aparece como uma etapa ou como um item do
conjunto de produtos finais do planejamento. Observa-se que essa etapa corresponderia aos
caminhos escolhidos para serem trilhados a partir da identificao dos pontos fortes e fracos
da organizao e do diagnstico das ameaas e das oportunidades em seu ambiente de
atuao. A estratgia, no ambiente interno, fornece um referencial comum aos membros das
organizaes, definindo caminhos e direcionando esforos. No ambiente externo, a estratgia
desempenha uma funo de orientao s aes da organizao, buscando oportunidades e
mercados para a sua prpria sobrevivncia. Diante dessa perspectiva externa, os esforos do
planejamento empresarial direcionam-se para a estratgia propriamente dita, na qual as
organizaes fazem parte de uma realidade em que elas no podem mais pensar em agir sem
levar em conta as demandas do ambiente (ANDREWS, 1977, ANSOFF; McDONNELL,
1993, MEIRELLES; GONALVES, 2000, SIMON; MARCH, 1981, WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000).
A estratgia, no ambiente externo, busca a valorizao dos atributos internos da firma
como fonte de vantagem competitiva sustentvel frente ao mercado em que est inserida. Esse
tipo de abordagem conhecido como resource based view - RBV, tendo como base os
recursos e processos internos controlados pela firma, permitindo a ela conceber e implementar
estratgias que venham a aumentar sua eficincia e sua efetividade. As razes dessa
abordagem esto voltadas para os recursos da empresa. Podem-se verificar ainda linhas de
raciocnio que direcionam o foco dessa abordagem para a importncia da influncia do
ambiente competitivo para o sucesso da empresa (PENROSE, 1959, COLLIS;
MONTOGOMERY, 1995, BARNEY, 1991).

23

Observou-se ento que comearam a surgir abordagens em que o conceito de


estratgia se ampliava, incluindo no somente as definies e redefinies de misso, viso,
objetivos, polticas e estratgias, mas, tambm, os processos dirios de gesto e deciso que
concorrem para a formao das estratgias. A estratgia envolveria elementos racionais e no
racionais e seria formada no apenas pelo que colocado no papel como inteno, mas pelo
que implementado e construdo. A estratgia passa a ser ento um produto de processos
racionais de reflexo, aprendizagem, elaborao e interveno e de processos no racionais e
simblicos construdos nos choques dirios internos e externos de uma organizao
(JOHNSON, 1999, MACHADO DA SILVA; FERNANDES, 1997, MINTZBERG;
LAMPEL; AHLSTRAND, 2000, QUINN, 1991).

5.2 CONCEITUANDO A ESTRATGIA

5.2.1 Estratgia Empresarial

Durante o desenvolvimento do conhecimento de estratgia, uma srie de estruturas


conceituais foi criada para explicar a sua formulao e implementao. Por meio desse
conhecimento, comeou-se a cogitar uma possvel forma de antever cenrios, programar
aes e posicionar melhor as organizaes em seus ambientes. As estratgias nem sempre
esto claras ou podem ser formuladas com antecedncia dentro das organizaes. Segundo
Quinn (1991), as estratgias podem ser entendidas como afirmaes para orientar
providncias ou resultados de um comportamento decisrio.
Conforme os primeiros estudiosos nesse campo, tais como Andrews (1971), a
estratgia um processo racional de tomada de deciso pelo qual os recursos da organizao
so combinados com oportunidades surgidas do ambiente competitivo.
Uma outra definio foi proposta por Johnson e Scholes (1993), segundo a qual a
estratgia vista como a direo e a finalidade de uma organizao em longo prazo. Desse
modo, so combinados de forma ideal os recursos e seu ambiente em um processo de
mudana e, em especial, os seus mercados compradores ou clientes a fim de ir ao encontro
das expectativas dos acionistas.

24

A estratgia deve estar alinhada s normas que regem as organizaes, que so


demonstradas em forma de misso, valores, filosofias, objetivos, metas e um conjunto de
proposies e diretrizes no formalizadas em relao aos ambientes interno e externo.
Observa-se ainda que a estratgia envolve questes tanto de contedo quanto de processo. Os
dois aspectos, fundamentalmente interdependentes, referem-se s ideias e s suas interrelaes organizacionais (MATOS, 1993, MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Em relao s definies de estratgia, Mintzberg demonstra, por meio dos cinco
Ps, que a estratgia pode ser um plano, um pretexto, um padro, uma posio ou uma
perspectiva, apresentados no quadro 1, cada qual na natureza de sua acepo, de formao
emergente ou deliberada. Entende-se por estratgia deliberada aquela que se formula
intencionalmente e realizada e, como emergente, a que se formou na ausncia de intenes
(MINTZBERG et al., 2006).
A estratgia como um plano o conceito mais fixado na mente das pessoas, pois este
est ligado direto ao contexto militarista, que consiste em aes para a eliminao ou anulao
do adversrio (concorrente). Esse plano desenvolvido previamente s aes que sero
aplicadas deliberadamente. Como um pretexto, este conceito est ligado ao plano sob forma
de ameaa, isto , confundir ou iludir a concorrncia em uma determinada manobra em um
mercado extremamente competitivo no qual vivemos hoje (MINTZBERG et al., 2006).
Mintzberg e Waters (1985) ainda definem estratgia como um padro em fluxo de
aes, pois definir somente como um plano no o bastante. Neste ponto, um padro de ao
acaba se tornando o ponto em que h consistncia no comportamento, mas essa forma de
visualiz-la ainda pouco difundida devido grande ligao ao formato militarista. Quando
relacionada ao conceito de posio, a estratgia refere-se ao ambiente em que os recursos
esto concentrados, ou seja, torna-se a mediadora entre a organizao e os ambientes interno e
externo. Como perspectiva, reflete o que se passa na cabea dos estrategistas de um
determinado grupo. Aqui se observa o quo importante so o saber e o entender na forma de
pensar das pessoas que esto frente das organizaes, pois, por meio de suas aes e
intenes, atingem na maioria das vezes uma forma de pensamento coletivo. Cabe lembrar
que as estratgias so abstraes que existem na mente das pessoas mais interessadas dentro
de uma empresa, j que ningum pode toc-las ou v-las, pois as estratgias fazem parte de
um processo criativo (MINTZBERG et al., 2006).
Ao analisar os conceitos de estratgia por meio dos cinco Ps, observa-se que a
forma de planejamento e a viso de ambiente (interno e externo) provocam dentro da cabea
dos estrategistas um processo de melhor entendimento da tomada de deciso para aes

25

necessrias ao ambiente em que as estratgias procuram posicionar-se, com a inteno de


impedir ou anular a concorrncia. No podemos considerar a estratgia como apenas uma
ideia de anular o inimigo, pois, como perspectiva, ela levanta questes sobre comportamento
e intenes de contexto coletivo (MINTZBERG et al., 2006).
Na viso de Porter (1986), a estratgia consiste na escolha de mercados e clientes que
a empresa deseja atender, criando uma posio defensvel frente s foras competitivas.
Assim, para Porter (1996, p.68), a estratgia uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo
um conjunto diferente de atividades. Dessa forma, a essncia da estratgia est no
posicionamento competitivo e na execuo de atividades singulares, ou seja, em escolher, de
forma deliberada, atividades a serem desempenhadas diferentemente dos rivais, a fim de
proporcionar um conjunto nico de valores a um determinado grupo de clientes (PORTER,
1996).
Isso faz com que ocorram aes e decises enquadradas em algum padro ou em uma
orientao. Logo, a estratgia pode ser compreendida como um conjunto lgico de decises e
aes da organizao. Estratgia tambm envolve um conjunto de decises e aes que se referem
ou tm impacto em toda a organizao ou em uma parte desta. Sendo assim, o conceito de
estratgia est sempre ligado, de uma forma ou outra, ideia de uma orientao macro que
fornece informaes referentes a tudo que ser decidido e realizado a partir de sua definio
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
Como faz parte deste estudo analisar as estratgias e as prticas de aprendizagem,
verificando possveis influncias das prticas de Aprendizagem Organizacional na formao
de estratgias, contemplaram-se, neste subcaptulo, conceitos de estratgia reforando que, em
um ambiente de negcios, vrias dimenses podem ser associadas a esse termo. O quadro 1
faz um resumo de alguns dos principais autores e conceitos levantados neste tpico.

26

Estratgia
dos 5Ps

Processo de formao
de estratgias

Escolas

Plano/pretexto

Deliberada

Posio

Emergente e Deliberada

Planejamento
Design
Poder
Posicionamento

Perspectiva

Emergente e Deliberada

Empreendedora

Padro

Emergente

Aprendizado

Modelos

Autores

Planejamento
estratgico

Anssof (1993)
Ackoff (1970)

Cinco foras
Cadeia de valores
-

Porter (1986, 1989, 1996)

Competncias
essenciais

Mintzberg (1987)
Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000)
Mintzberg
e
Waters
(1985)
Hamel e Prahalad (1990)

Quadro 1 - Relaes entre 5 Ps, processo de formao de estratgias, escolas e modelos


Fonte: Adaptado de Cassol (2006) pelo pesquisador

5.2.2 Estratgia Competitiva

Conforme Porter (1986, p. 1), estratgia competitiva

a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena


fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa a estabelecer
uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia
da indstria.

O autor observa ainda que a escolha da estratgia competitiva adequada baseada em


duas questes centrais: a atratividade da indstria e a posio competitiva dentro dela. A
primeira questo analisar se a indstria atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo,
bem como a tentativa de identificar os fatores que determinam essa atratividade. A outra
questo analisa os determinantes da posio competitiva que podem variar de uma indstria
para outra. A combinao dessas duas questes que vai determinar a escolha da estratgia
competitiva a ser adotada (PORTER, 1986).
A estratgia competitiva deve surgir da compreenso aprofundada das regras de
concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria. Para isso, Porter (1986)
recomenda que as empresas faam uma anlise dos elementos que atuam na indstria em que
a mesma esteja inserida, valendo-se do modelo das cinco foras. Esse modelo descreve uma

27

combinao que influencia na natureza da competio e na escolha da estratgia mais


adequada para se obter um melhor resultado, conforme a figura 2.

Figura 2 - Modelo das 5 foras de Porter


Fonte: Porter (1986).

5.2.2.1 Poder de negociao dos fornecedores

O poder de negociao dos fornecedores se revela por meio da capacidade destes em


elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Esse poder se torna
maior quando mais concentrado do que a indstria da qual participa, quando tem clientes
diversificados, quando o produto fornecido importante para o negcio do cliente e quando
os concorrentes dos fornecedores apresentam produtos diferenciados com custo de mudana
alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores ser grande quando os compradores
tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.

28

5.2.2.2 Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores tanto maior quanto a importncia de suas


compras para a indstria. Quando se demonstra forte, ele afeta a indstria fazendo com que os
preos caiam, exigindo melhorias na qualidade, nos servios de manuteno, na
compatibilidade dos produtos e nas garantias. Consequentemente, isso gera um aumento
acirrado na competio entre os concorrentes.

5.2.2.3 Presso dos produtos substitutos

Toda indstria concorre com produtos substitutos, ou seja, os produtos desempenham


a mesma funo dos produtos de determinada indstria. Quanto melhor a relao entre o
desempenho e o preo dos produtos substitutos, maior a presso sobre os lucros da indstria.
Maior ateno deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendncias de
melhoramento do seu trade-off de preo/desempenho com o produto da indstria em questo,
ou que so produzidos por indstrias com lucros altos, pois podem implementar
aperfeioamentos de desempenho e reduo de preo.

5.2.2.4 Ameaa de novos entrantes

Os novos entrantes representam uma ameaa porque, na maior parte das vezes,
chegam bem capitalizados e com intuito de apropriar-se de alguma parcela do mercado. Logo,
com um novo entrante, os preos podem cair, e os custos, ser inflacionados, o que acarreta a
diminuio da rentabilidade do negcio.
A anlise da figura 2 permite que cada empresa identifique suas foras e fraquezas
frente indstria e se posicione estrategicamente de forma a se defender das foras existentes.
Um outro fator determinante na escolha de uma estratgia adequada, para Porter
(1986), a posio relativa de uma empresa dentro de sua indstria. Essa posio que
determina a rentabilidade de uma organizao em relao mdia da indstria. Para um bom

29

desempenho a longo prazo, faz-se necessrio que a organizao apresente uma vantagem
competitiva sustentvel. Segundo Tortato et al. (2003, p. 5), para o caso dos distribuidores de
automveis, existiro vantagens e desvantagens para cada uma das foras competitivas de
Porter (1986), conforme o quadro 2.

Cinco foras competitivas


de Porter (1986)

Vantagens

Desvantagens

Entrantes Potenciais

- Identificao de marca;
- Acesso a canais de distribuio;
- Poltica governamental que regula
o setor.

- Custo de troca de fornecedor;


- Exigncias de capital.

Compradores

- Concentrao de compradores;
- Diferena entre produtos

- Volume de compra;
- Diferena entre produtos.

- Custo de troca de fornecedores.

- Propenso do comprador
em substituir.

- Crescimento do setor;
- Identidade da marca.

- Capacidade excessiva;
- Custos de troca de fornecedor;
- Diversificao de concorrentes.

- Relao slida

- Custo de troca de fornecedor;


- Importncia de volume para o
fornecedor;
- Ameaa de integrao vertical
futura.

Substitutos

Concorrncia na Indstria

Fornecedores

Quadro 2 - As foras competitivas de Porter no setor de distribuio de automveis


Fonte: Tortato et al. (2003, p. 5)

Porter (1986) observa que a vantagem competitiva surge necessariamente por meio do
valor que uma empresa pode gerar para seus compradores. Segundo este autor, existem dois
tipos bsicos de vantagem competitiva liderana de custo e diferenciao que se originam
da estrutura industrial e da capacidade de uma organizao de lidar melhor do que seus
concorrentes com as cinco foras. Esses dois tipos de vantagem competitiva, somados faixa
de atuao selecionada pela empresa, resultam numa tipologia. A Tipologia de Porter abarca
trs estratgias genricas para enfrentar as cinco foras competitivas e alcanar um
desempenho sustentvel superior aos das outras empresas, a saber: liderana no custo total;
diferenciao e foco. As duas primeiras se referem a como competir; a ltima, a onde
competir. As abordagens no so necessariamente excludentes, mas, segundo o autor, raro
que a empresa consiga seguir com sucesso mais de uma estratgia simultaneamente. A figura
3 demonstra o escopo competitivo das estratgias genricas de Porter.

30

Figura 3 - Estratgias genricas de Porter


Fonte: Porter (1986)

Na estratgia de liderana em custos, a empresa que a adota tem como caractersticas


um escopo amplo que atende a diversos segmentos do mercado. oferecido um produto
padro com o objetivo de procurar obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas as
fontes. Porm, um lder de custos no deve desconsiderar a diferenciao, uma vez que
precisa garantir que seu produto obtenha padres mnimos de qualidade para garantir a
competio com outros (PORTER, 1986).
Quando se tem a estratgia de diferenciao, a empresa conta com a oferta de
produtos que tenham caractersticas especficas. Isso permite que seja cobrado um preoprmio por esse produto. O elemento diferenciador de cada produto pode variar. A
diferenciao permite que haja mais de uma empresa obtendo vantagens na adoo dessa
estratgia. Essa peculiaridade faz com que essa prtica se diferencie da estratgia de liderana
em custos. Analogamente ao que se viu na liderana em custos, o diferenciador tambm deve
se preocupar com o custo, j que sua estratgia pode ser impactada por concorrentes com
preos significativamente mais baixos (PORTER, 1986).
Se a estratgia for de enfoque, a empresa que optar por esse tipo de ao busca obter
uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado; sendo assim, no tem uma
vantagem competitiva geral. Essa estratgia est associada s outras duas, gerando dois
enfoques: um no custo e outro na diferenciao. Esses enfoques possuem as mesmas
caractersticas j mencionadas, porm em segmentos-alvos especficos. Essa estratgia

31

demonstra sua eficincia no caso de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado
pelas empresas de escopo amplo (PORTER, 1986).
Quando o caso da estratgia do Meio Termo ou Stuck-in-the-middle, ou seja, a
empresa no optou por nenhuma das trs estratgias citadas anteriormente ou direcionou seus
esforos para duas ou trs estratgias simultaneamente, esta se encontra em posio
extremamente frgil frente s foras da competio. Na maior parte das vezes, uma empresa
assim posicionada possui uma baixa fatia de mercado e falta de investimento. Tende a possuir
processos e arranjos organizacionais ambguos e conflitantes, alm de uma cultura empresarial
indefinida. Esse quadro geralmente representa tambm uma baixa rentabilidade. Para evitar o
meio-termo, a empresa deve identificar as foras atuantes no ambiente competitivo da indstria
em questo e optar pela estratgia que melhor se aplique sua realidade (PORTER, 1986).

5.3 PROCESSO DE FORMAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

O processo de formao de estratgia est relacionado forma como ela concebida,


ou seja, como perspectiva de futuro, na qual as decises so formuladas previamente (a
inteno de fazer) ou, tambm, pela aparncia do padro das aes que a organizao ao
longo do tempo adota (o que se fez) (REBELO; ERDMANN, 2004). Esse enfoque dado por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que indicam a estratgia como um plano, ao olhar
para frente (estratgia pretendida), e a estratgia como padro, ao olhar o comportamento
passado (estratgia realizada).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam um apanhado terico sobre os
conceitos relativos estratgia empresarial. Essas teorias foram reunidas em dez escolas que
foram divididas em trs grandes grupos: as prescritivas, as descritivas e a Escola da
Configurao. Nas prescritivas, a preocupao est em entender como as estratgias devem
ser formuladas. J nas descritivas, o foco est em entender como as estratgias so
formuladas. A Escola da Configurao , finalmente, a reunio ecltica de todos os
pensamentos estratgicos, numa integrao entre configurao e transformao.
Do ponto de vista de Mintzberg (1973), as estratgias podem ocorrer de forma
deliberada e emergente. Nas deliberadas, o pensar vem primeiro, e a ao, depois; nas
emergentes, a ao vem em primeiro lugar. Observa-se que no existe, necessariamente, uma
distino entre conceber e implementar uma estratgia. As duas dimenses completam-se. Os

32

responsveis pela formulao das estratgias devem ser os mesmos que iro implement-las.
Essa articulao entre o conceber e o implementar acaba por facilitar o processo de
aprendizado organizacional.
Quando se fala em dimenses da estratgia, refere-se justamente separao que feita
entre os conceitos de estratgias deliberadas e estratgias emergentes. Essa separao deu-se
por volta da dcada de 1970, quando as pesquisas estavam direcionadas ao contedo e ao
processo da estratgia. As pesquisas na dimenso do contedo verificaram a influncia do
ambiente externo no desempenho da organizao, identificando elementos que contribussem para
o posicionamento competitivo da empresa. J as pesquisas na dimenso do processo buscaram
entender como o funcionamento interno organizacional afeta a capacidade da empresa de fazer os
ajustes e as adequaes necessrias para a sua expanso no mercado (PENROSE, 1959, COLLIS;
MONTGOMERY, 1995, BARNEY, 1991, PRADO JNIOR, 2003).
Por meio dessas articulaes, as organizaes passam a considerar estratgias como
guias que iro garantir o seu sucesso. O papel do estrategista comea a mudar de planejador e
criador para o de descobridor de estratgias, gerador de conhecimento e catalisador de
mudana. O planejamento da estratgia precisa ser substitudo por estratgia de pensamento
(MINTZBERG, 1994). Para uma melhor visualizao, em vista do que j foi demonstrado
sobre o processo de formao das estratgias, a figura 4 apresenta o modelo proposto por
Mintzberg et al. (2000)

PROCESSO DE FORMAO DE ESTRATGIAS

Estratgia
Pretendida

Es
tr a
tg
ia

Estratgia

De
lib
era
da

No-realizada
Estratgia
Realizada

i
tg
tr a
Es

rge
me
aE

nte

Figura 4 - Processo de formao de estratgias


Fonte: Mintzberg et al. (2000, p. 19)

33

Atualmente, a pesquisa que antecede a formulao e a implementao da estratgia


tem sido foco de acadmicos e pesquisadores da indstria (CHAHARBAGHI; FEURER,
1995). O crescente dinamismo dos concorrentes em busca de vantagem competitiva a
principal razo dessas pesquisas, pois essas vantagens no mais se baseiam em estratgias de
sucesso do passado ou copiadas de concorrentes bem-sucedidos. Esses ambientes dinmicos e
competitivos giram em torno dos conceitos de estratgias deliberadas e emergentes (PRADO
JNIOR, 2003). Esses dois conceitos sero tratados nas prximas sees deste estudo.

5.3.1 Estratgias Deliberadas

Conforme Prado Jnior (2003, p. 2), a concepo de estratgias seria, na viso


deliberada, um processo preponderantemente analtico e restrito alta gesto, sendo
instrumentalizado por tcnicas de anlise de competitividade fundamentadas numa lgica
eminente racional e econmica.
Segundo Bispo (2003, p. 3), a estratgia deliberada pressupe que a mesma pensada
a priori e implementada a posteriori.
O processo de elaborao de estratgias, segundo Mintzberg (1985), pode ocorrer de
forma deliberada, quando o pensar vem primeiro, e a ao, depois. Uma estratgia realmente
deliberada tem que ser resultado de um conjunto de pretenses realizadas conforme sua
criao original, sem interferncias mercadolgicas, tecnolgicas ou polticas (MINTZBERG
et al., 2006). A estratgia considerada por Quinn (1991) como um plano ou padro que faz
parte das metas principais, das polticas prioritrias e da sequncia de aes de uma
organizao em um todo coerente. O conjunto de pretenses citadas neste pargrafo por
Mintzberg liga as estratgias prescritivas s estratgias deliberadas.
Conforme Andrews (1980), em sua viso prescritiva, a formulao e a
implementao so aspectos essenciais ao processo e, mesmo que analisados isoladamente,
eles esto relacionados um com o outro. Esse autor desenvolve uma linha de pensamento
mostrando que, no processo de formulao da estratgia, existe uma necessidade de
identificao de oportunidades e ameaas de acordo com as influncias do ambiente
externo. Antes que qualquer escolha seja feita, deve-se fazer uma avaliao dos pontos
fortes e fracos da empresa, bem como dos recursos disponveis. Esse processo de
identificao, na formulao da estratgia, conhecido como anlise de SWOT (strengths,

34

weaknesses, opportunities, treats), possibilita a visualizao de cenrios ou eventos que sero


incorporados ao plano e que, por sua vez, facilitam a deciso da escolha de qual estratgia seguir
na organizao (MINTZBERG; WATERS, 1985). Cabe ao estrategista da organizao a
incumbncia do reconhecimento dessas questes de mercado. O estrategista deve verificar quais
so as possibilidades da sua organizao frente ao mercado competitivo, definindo ento qual
plano de ao dever ser seguido (PRADO JNIOR, 2003).
Dentro da viso prescritiva proposta no livro Safri de Estratgia (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), foram estudadas trs escolas: Design, Planejamento e
Posicionamento. Os fundamentos da Escola de Design formaram a base acadmica dos
cursos de Administrao, por meio dos conceitos da matriz SWOT. Esta escola d nfase s
avaliaes externas e internas do ambiente, procurando uma adequao a elas.
Apesar de defender as mesmas ideias do modelo bsico da Escola de Design, a
Escola do Planejamento acrescentou um grande contedo metodolgico, tornando-se
assim a forma substancial bsica para todo planejamento estratgico adotado formalmente.
Uma nova metodologia passou a integrar a gesto estratgica com a gesto operacional
com o objetivo de dar maior validade s aes estratgicas. Apesar de seu pensamento
estratgico fundir-se consideravelmente com o pensamento da Escola de Design, no se
pode negar que a Escola do Planejamento procurou direcionar a linha estratgica do
executivo, antes um tanto fragmentada, dando nfase viso e misso empresariais, que
se tornaram os retratos que as organizaes fazem questo de expor em suas paredes
atualmente. A Escola do Planejamento contribuiu tambm trazendo o instrumentalismo da
formulao estratgica, que substituiu os processos intuitivos da Administrao,
influenciando at hoje o processo de formao de estratgias (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A terceira e ltima escola prescritiva, a Escola do Posicionamento, teve uma grande
influncia de Michel Porter em 1980, por meio do livro Competitive Strategy
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A forma que Porter posiciona a empresa
traduz-se em uma forma deliberada de entender o processo de formao das estratgias. O
planejamento estratgico uma ferramenta utilizada pelas organizaes para fazer esse tipo
de posicionamento.
O planejamento estratgico visto e conceituado, atualmente, sob diferentes pontos de
vista. No planejamento, a estratgia formulada com o intuito de que as expectativas da alta
administrao sejam atendidas e no gerem nenhum tipo de risco ou comprometimento
organizao. Compete alta administrao o desenvolvimento de estratgias corporativas que

35

proporcionem a criao de vantagens competitivas nas operaes, dando origem arquitetura


estratgica da organizao (ZACCARELLI, 2003).
A ferramenta estratgica do planejamento ajuda uma empresa a transpor limites,
contribuindo efetivamente para o desenvolvimento de uma estratgia adotada. Ao transporem
esses limites, observa-se que as empresas que optam pela formalizao das estratgias
estariam mais aptas para enfrent-los. Essa opo permite coordenar a implementao do
planejamento e construir uma comunicao adequada, no perdendo o foco com determinadas
crises no decorrer do processo. Durante a implementao, o ajuste no tempo de execuo do
planejamento para que no comprometa os objetivos estratgicos melhora a capacidade de
enfrentar problemas inesperados (OREGAN; GHOBADIAN, 2002).
Todas as reflexes deste subcaptulo demonstram uma forma deliberada de entender o
processo de formao de estratgia; porm, existe outra maneira de as estratgias se
formarem, que ser objeto de estudo do prximo item.

5.3.2 Estratgias emergentes

Existe outra viso da estratgia, defendida por estudiosos e pesquisadores, chamada de


emergente. Essa viso contraria a ideia de que tudo o que acontecer, o que for planejado e o
que for absorvido servir apenas para correes casuais na orientao ou de diretrizes
gerenciais de uma organizao (PRADO JNIOR, 2003).
Segundo Prado Jnior (2003, p. 2), essa viso emergente tambm se formaria a partir
do reconhecimento ou identificao na organizao de um padro bem mais amplo de
decises bem sucedidas, de carter mais operacional e tomadas sem um clculo estratgico
formalizado e previamente divulgado. Isso demonstra que a estratgia no depende apenas
da anlise e do planejamento de uma minoria dentro de uma empresa, mas sim de uma
postura de adequao, ajuste e aprendizagem como um todo (PRADO JNIOR, 2003).
A estratgia emergente pode ser considerada como um padro sem inteno
proveniente da base de uma organizao (BISPO, 2003).
Segundo Mintzberg (1973), as estratgias tambm emergem na organizao, e nem
sempre necessrio um mtodo formalizado para que elas aconteam. Esse autor identificou
que os administradores se situavam entre os padres desenvolvidos pela corporao ao longo
do tempo e o futuro que desejavam alcanar, oferecido pelas oportunidades do ambiente

36

interno e externo da organizao.


O termo estratgia emergente tornou-se muito difundido nos ltimos anos. Sua
popularidade deriva tanto do prestgio da palavra estratgia quanto do uso intenso da
palavra emergente. Mariotto indica Mintzberg como o criador da expresso estratgia
emergente, configurando-a como uma estratgia no planejada, que percebida pela
organizao como tal, medida que vai se desenrolando ou at mesmo depois de ter
acontecido (MARIOTTO, 2003).
Mariotto faz uma anlise crtica, por intermdio de cinco modelos, sobre o conceito de
estratgia emergente em organizaes inseridas em um contexto de concorrncia acirrada,
buscando flexibilidade e inovao. Esses modelos so identificados como: tradicional,
hierrquico, cognitivo, auto-organizao em sistemas complexos e aprendizado. O modelo
clssico de criao de estratgias por meio de um processo de planejamento e definio de
objetivos no mais suficiente para lidar com essa nova situao. Sendo assim, a criao de
estratgias deve ser um processo contnuo, demonstrando que as estratgias emergentes
(juntamente com as deliberadas) podem ter um papel crucial (MARIOTTO, 2003).
O planejamento estratgico trazido por Mariotto (2003) como a abordagem clssica
da formao das estratgias. Nessa abordagem, a definio dos objetivos gerais de uma
organizao feita pela alta direo e, logo aps, desdobrada e desenvolvida por meio de
planos detalhados elaborados pela gerncia de nvel intermedirio.
Essa abordagem nada mais do que uma forma simplificada de explicar as diferentes
interpretaes de como uma estratgia emergente emerge, conforme demonstra a figura 5.

Figura 5 - Modelo simples de interpretao das estratgias emergentes


Fonte: Mariotto (2003)

37

O modelo demonstra que, para a execuo de aes, devem-se ter objetivos


previamente definidos. Esse autor apresenta vrias interpretaes e perspectivas da teoria
atual disponvel sobre a emerso das estratgias, reunindo-as em um nico modelo que
incorpora fenmenos hierrquicos, cognitivos, de auto-organizao e de aprendizado.
Dentre esses fenmenos, destaca-se o do aprendizado, dando nfase sua interpretao,
que explora a relao entre as estratgias emergentes e o aprendizado nas organizaes.
No fenmeno do aprendizado, Mariotto traz as estratgias emergentes como
caractersticas de um determinado modelo de organizao chamado por Mintzberg de
Adhocracia. A Adhocracia a estrutura que melhor se adequou inovao, pois, de todas
as configuraes estruturais, a Adhocracia a que menos segue os princpios clssicos de
gesto, especialmente a unidade de comando. Para esse autor, a Adhocracia representa
estruturas fluidas e de pequena escala. Normalmente associada horizontalidade do poder de
deciso, essa estrutura tpica em equipes de projetos, em que o grau de especialidade e
conhecimentos elevado, sendo a informalidade uma forte caracterstica.
A reduzida burocracia e a grande rapidez do processo de deciso surgem como as
principais vantagens desse tipo de estrutura. Podemos trazer como exemplo tpico desse
modelo as empresas de consultoria. Em uma organizao mais arrojada em prticas de gesto,
a estratgia nunca se estabiliza, modificando-se e evoluindo continuamente. As iniciativas
estratgicas podem originar-se em qualquer ponto da organizao. Esses pontos geralmente
so identificados em nveis mais baixos da organizao em que o conhecimento de mercado e
de produto mais aguado. Nesse caso, o poder da deciso distribudo por toda a
organizao, na qual muitas de suas partes esto envolvidas de alguma forma com a estratgia
que se formou (MINTZBERG, 1979).
H um consenso de que as organizaes de todos os tipos precisam se adaptar a ambientes
de rpida mudana, aprender de seus sucessos e fracassos passados, detectar e corrigir erros,
prever ameaas e oportunidades e responder a elas, realizar experimentos e aprender com eles,
bem como inovar continuamente (ARGYRIS; SCHN, 1978, SENGE, 1990).
Mintzberg observa a importncia de autores como Argyris e Schn, Nonaka e
Takeuchi, Senge e outros, que introduziram o conceito de aprendizado organizacional em
funo da necessidade de as organizaes se adaptarem rapidamente ao seu ambiente e
aprenderem com suas prticas de sucesso e fracassos no passado, unindo os conceitos de
estratgia emergente e aprendizado organizacional. Mintzberg demonstra que o conceito de
estratgia emergente que abre as portas para o aprendizado, porque ele reconhece a
capacidade que a organizao tem de experimentar. Uma nica ao pode ser feita, o feedback

38

pode ser percebido e o processo pode continuar at que a organizao convirja em um padro
que ento se torna sua estratgia (MINTZBERG, 1990, p. 151).
Um modelo de aprendizado por meio da estratgia emergente proposto, ento, por
Mariotto (2003, p. 86). Esse autor adapta a estrutura do modelo de Argyris e Schn Ciclo
Simples e Ciclo Duplo (1978).
As estratgias emergentes surgem e crescem lanando suas razes em qualquer lugar
da organizao onde existam pessoas capazes de aprender e recursos para apoi-las. O
conceito de estratgia emergente est ligado ao aprendizado estratgico, pois esse tipo de
estratgia reconhece a capacidade da organizao de experimentar. Mintzberg defende uma
posio em relao emerso de estratgias em que os estrategistas vo aprendendo ao longo
do processo de implementao, identificando novas oportunidades e reformulando as
estratgias conforme julguem necessrio (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Embasado na ligao entre a estratgia e a aprendizagem, torna-se objeto de estudo do
prximo captulo o processo de Aprendizagem Organizacional.
Observa-se, neste tpico, que a estratgia emergente a estratgia que est mais ligada
Aprendizagem Organizacional, mas isso no quer dizer que a deliberada no proporcione
aprendizado. O pensar citado por Bispo (2003, p. 3) demonstra a necessidade de um
determinado conhecimento da alta gesto para que as estratgias deliberadas sejam
implementadas. Esse momento tambm gera aprendizado.
Segundo Tortato et al. (2003, p. 3-4), baseado na viso de Mintzberg (1994, 2001), a
conceituao da estratgia revela a predisposio em encontrar meios de lidar com eventos
futuros, normalmente incertos e que podero interferir no andamento dos negcios.

Dimenses da estratgia
Estratgia Pretendida
Estratgia Deliberada
Estratgia Emergente
Estratgia Realizada
Quadro 3 - Dimenses da estratgia
Fonte: Tortato et al. (2003)

Conceito
Est relacionada ao plano, a aquilo que feito
antes do fato.
o que consegue fazer no transcorrer do
caminho a partir do plano.
o que faz estrategicamente durante o processo
e que no fazia parte do plano inicial.
o resultado final composto de todas estratgias
anteriores.

39

O quadro 3 permite visualizar por meio das dimenses da estratgia aes que seguem
um plano inicial focado no atingimento de objetivos das organizaes. Cabe ressaltar que este
trabalho valoriza todas as dimenses da estratgia. Sendo assim, aps fazer o levantamento
bibliogrfico de estratgia, este trabalho perseguir a seguinte conceituao: estratgia um
plano ou processo gerencial a ser seguido, no qual as estratgias servem de orientao a
providncias ou resultados de um comportamento decisrio. Este plano desenvolvido
previamente s aes que sero aplicadas, com o intuito de que as expectativas da alta
administrao sejam alcanadas (OLIVEIRA, 1989, STEINER; MINER, 1981, QUINN,
1991, ZACCARELLI, 2003, MINTZBERG et al., 2006).
Com o intuito de mapear o processo de formao de estratgias, este estudo valeu-se
de alguns aspectos observados no levantamento bibliogrfico deste captulo. Segundo
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Matos (1993), citados na pgina 25, a misso, os
objetivos, as proposies e as diretrizes no formalizadas em relao ao ambiente interno e
externo da empresa so normas e fatores a serem considerados no momento da formao das
estratgias organizacionais. Isso ocorre em funo da necessidade de a estratgia estar
alinhada s normas que regem as organizaes. Observa-se que o cumprimento da misso e
dos objetivos est ligado aos pontos fortes e fracos da empresa (PORTER, 1986).
Reforando a viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) em relao ao ambiente
interno, Rebelo e Erdmann (2004), na pgina 32, observam que o processo de formao de
estratgia est relacionado forma como ela concebida, ou seja, como perspectiva de futuro
ou como um padro. Esses fatores se relacionam com o processo de formao de estratgias
conforme o quadro 1.
O ambiente externo, segundo Porter (1986), aqui citado na pgina 27, est ligado ao
posicionamento favorvel da empresa em um ambiente competitivo. Esse posicionamento
busca lucratividade e sustentabilidade da organizao frente concorrncia no mercado em
que est inserida. Esse autor recomenda que as empresas faam uma anlise dos elementos
que atuam nos seus respectivos mercados valendo-se do modelo das cinco foras que esto
contempladas nas pginas 28 e 29. Essa anlise considera tambm condies externas que
podem contribuir positivamente ou dificultar o xito da organizao. Essas condies so
chamadas de oportunidades e ameaas (PORTER, 1986).
Sendo assim, criou-se o quadro 4, identificando-se uma forma de mapear o processo
de formao das estratgias baseando-se no referencial bibliogrfico deste captulo.

40
Etapas do Processo de
Formao de
estratgias
Misso

Objetivos

Ambiente interno

Fatores abordados
- Deve refletir a razo de ser da empresa.
- A misso no temporria na empresa e sim
duradoura.
- Aonde a empresa deseja chegar.
- Resultados de curto e mdio prazo.

Autor
Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, 2000; Matos,
1993.
Porter; 1986; Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 2000;
Matos, 1993.
Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, 2000; Rebelo e
Erdmann, 2004;
Porter, 1986.
Porter, 1986.

Caminho escolhido

- Permite conceber e implementar um conjunto de


prioridades e regras para o cumprimento dos
objetivos (estratgia deliberada/emergente).
- Pontos fortes e fracos.
- A atratividade da indstria e a posio competitiva
dentro dela (ambiente competitivo).
- Oportunidades e ameaas.
- Descrio de um futuro desejvel possvel ou
impossvel (ambiente competitivo/variveis
incontrolveis).
- Pontos fracos e fortes do ambiente organizacional.

Orientao s aes

- Oportunidades e ameaas externas organizao.

Porter, 1986.

Perspectivas de futuro

- Aonde chegar, limitaes e em quanto tempo.

Bethlem, 1998

Ambiente externo

Cenrios

Porter, 1986; Cobra, 1986.

Porter, 1986.

Quadro 4 Mapeamento do processo de formao de estratgias


Fonte: Elaborado pelo pesquisador

A Aprendizagem Organizacional ser objeto de estudo no prximo captulo desta


dissertao.

41

6 PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Conforme Fischer e Da Silva (2004, p. 1):

Vrios autores demonstram que o desejo de aprender de uma organizao ultrapassa


a simples adaptao ao ambiente para se tornar um importante agente articulador da
transformao com a organizao manifestando-se como movimento de criao e
produo de conhecimentos.

No existe mais espao para um modelo padro ou nico de gesto, e sim uma busca
por modelos que valorizem solues processuais criativas e flexveis. Isso vem por renovar a
aprendizagem dentro das organizaes enfatizando o coletivo, bem como a valorizao de
experincias ao longo de sua histria. As empresas devem buscar o conhecimento da sua
identidade organizacional por meio do desdobramento e da flexibilizao das suas estruturas, em
sua maioria rgidas, proporcionando uma gesto mais efetiva sobre as pessoas. A gesto sobre
pessoas, quando bem conduzida, torna o processo de aprendizado mais efetivo e condizente com
as novas formas de trabalho da organizao (BITENCOURT; AZEVEDO, 2006).
Mesmo com a dinmica das mudanas no mundo empresarial, observa-se que a
capacidade de aprender recebe uma inexpressiva ateno por parte dos gerentes e suas
organizaes. Na relao entre aprendizagem e organizaes, buscado um entendimento
sobre o processo de aprendizagem em si, ou seja, a criao e a compreenso de modelos que
aumentem a capacidade de aprender individual e organizacional (KOLB, 1997). Situaes
isoladas podem ser provenientes de um aprendizado, que pode ser visto como um processo de
transformao em funo das prticas dirias ou de experincias anteriores (FLEURY;
FLEURY, 1997).
Torna-se necessrio que as organizaes, de um modo geral, estejam atentas aos
desafios que giram em torno da Aprendizagem Organizacional, pois a aprendizagem implica
novas formas de interpretao de situaes e compreenso dos processos internos e externos
s empresas (BITENCOURT; AZEVEDO, 2006).

42

6.1 CONTEXTUALIZANDO A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Conforme Fleury e Fleury (1997, p. 20), a Aprendizagem Organizacional no s


envolve a elaborao de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que
est ocorrendo em seu ambiente interno ou externo, como tambm a definio de novos
comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.
Esses autores enfatizam duas formas em que podem ocorrer esses novos comportamentos
ou as mudanas nas organizaes: a revolucionria e a gradual; porm, trazem a mudana gradual
como uma maneira adaptada ao desenvolvimento e cultivo da aprendizagem. Esse tipo de
mudana faz com que as pessoas fiquem inclinadas a procurar novas alternativas e solues,
tornando a aprendizagem uma prtica constante do ambiente organizacional.
O conceito de Aprendizagem Organizacional destaca-se pela aceitao disseminada da
sua importncia relacionada ao desempenho estratgico das organizaes. A necessidade da
Aprendizagem Organizacional foi intensificada quando se deparou com desafios de
competitividade nos anos 80 e 90 que vieram a colocar em questo muitas prticas
estabelecidas da administrao. Entre esses desafios esto a globalizao da competio, a
diminuio dos ciclos de vida dos produtos, a fragmentao dos mercados e os avanos da
tecnologia da informao. A sobrevivncia das organizaes passa a depender da capacidade
de mudana e de aprendizagem das empresas (DODGSON, 1993, SCHEIN, 1996).
Na dcada de 1990, as empresas concentraram suas discusses nas mudanas
comandadas pelo ambiente externo. A partir desse momento, as organizaes identificaram no
processo de aprendizagem uma forma de desenvolver competncias. Fazer com que as
organizaes estejam preparadas para enfrentar momentos turbulentos em seus mercados
passou a ser objetivo da Aprendizagem Organizacional (IPIRANGA; MATOS, 2004).
Cabe ressaltar que a Aprendizagem Organizacional comea a ter sentido em
Administrao quando associada mudana (FLEURY; OLIVEIRA JNIOR, 2001). As
pesquisas desenvolvidas nesse campo possibilitaram duas linhas de estudo: a da
Aprendizagem Organizacional (AO), que representada pelos pesquisadores acadmicos, e a
das Organizaes de Aprendizagem (OA), desenvolvida por consultores e pesquisadores
voltados para as modificaes que ocorrem nas organizaes (BASTOS et al., 2002).
A Aprendizagem Organizacional (AO) definida como um conjunto de processos de
aprendizagem individual e coletiva que se desenvolvem nas organizaes, e as Organizaes
de Aprendizagem (OA) so definidas como uma estrutura social organizada em que o

43

processo de aprendizagem se manifesta (IPIRANGA; MATOS, 2004).


No quadro 5, busca-se identificar os conceitos ligados Aprendizagem Organizacional
a partir de alguns autores da rea.

Autores
Fiol e Lyles,
1985.
Argyris, 1997.

Conceitos ligados Aprendizagem Organizacional


Define-se como AO um processo de melhoria das aes da organizao por
meio de aquisio e desenvolvimento de novos conhecimentos e competncias.

McGill e Slocum, 1995,


Fleury e Fleury 1997;
Geus, 1998; Ruas,
Antonello e Boff (2005).
Leonard-Barton,
1992.
Dogson, 1993; Ruas,
Antonello e Boff, 2005.

Processo de transformao e mudana organizacional.


Mudana no comportamento e uma cultura organizacional que proporcione o
aprendizado. Compreender o que ocorre no ambiente externo para gerir as
mudanas.
Aprendizagem Organizacional definida como uma mudana no
comportamento da organizao atravs do processamento de informaes.
A Aprendizagem Organizacional uma busca pela manuteno e pelo
desenvolvimento da competitividade, da produtividade e da inovao em
condies tecnolgicas e de mercado incertos.
A Aprendizagem Organizacional pode ser definida como a mudana e a
construo de novos significados por meio de aes coletivas.
A Aprendizagem Organizacional definida como incremento da capacidade de
tomar aes efetivas.
O aprendizado organizacional corrige seu curso medida que prossegue sua
jornada.
A Aprendizagem Organizacional (AO) um conjunto de processos de
aprendizagem individual e coletiva que se desenvolvem nas organizaes.
A verdadeira aprendizagem acontece no s quando uma organizao refina
seus processos, mas quando refina as suas teorias e pressupostos acerca da
forma como o mundo funciona. As ideias inovadoras surgem apenas quando as
teorias so viradas ao contrrio e atualizadas.
A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito ao
conhecimento tcito. intimamente relacionada ao aprender fazendo. Quando
so internalizadas nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma
de modelos mentais ou know-how tcnico compartilhado, as experincias por
meio da socializao, externalizao e combinao tornam-se ativos valiosos.

Kim, 1993.

Vaill, 1996.
Ipiranga e Matos, 2004.
Nakayama et al., 2002.

Nonaka e
Takeuchi, 1997.

Aprendizagem Organizacional um processo de detectar e corrigir erros.


O erro visto como um desvio cometido entre intenes e o que de fato ocorreu.

Quadro 5 - Conceitos de Aprendizagem Organizacional


Fonte: adaptado de Bitencourt (2001) e Borba (2005)

possvel identificar conceitualmente a importncia de o aprendizado ser til,


compartilhado, contnuo, incorporado aos resultados e transformador. Deve haver uma
aderncia entre os indivduos e as ideias que orientam a organizao (BORBA, 2005).
Feita a anlise conceitual deste captulo, prope-se como prxima etapa um estudo de
modelos que envolvem a Aprendizagem Organizacional.

44

6.2 MODELOS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES

A literatura disponvel sobre o tema Aprendizagem nas Organizaes contempla trs


nveis segundo Bitencourt e Azevedo (2006, p. 111):

O individual, o coletivo e organizacional. Alguns modelos tendem a descrever esses


nveis, mostrar como a aprendizagem em cada um deles e como se relacionam uns
com os outros. Contudo, essas fronteiras claras no existem no plano real. Como
estabelecer o limite entre estes nveis? Na verdade o ponto principal compreender
as diversas relaes entre eles e no definir os limites.

Para melhor compreenso do processo de aprendizagem nas organizaes,


apresentam-se autores que adotam modelos cclicos e modelos de nveis de reflexo, para
ajudar a elucidar tal fenmeno.
Kolb (1997) apresenta um modelo para a aprendizagem individual denominado
modelo de aprendizagem vivencial. Com base na estrutura do modelo, representada na figura
6, Kolb prope que o aprendizado desenvolve-se a partir de um ciclo contnuo, composto de
quatro etapas. Percebe-se, no modelo vivencial, uma forte vinculao da aprendizagem com a
vivncia prtica, denominada no modelo de experincia concreta. A partir da experincia, o
indivduo parte para as observaes e reflexes pessoais. O contexto da reflexo e da
observao proporciona a formulao de conceitos e generalizaes, os quais sero testados
na prtica e proporcionaro uma nova experincia concreta. A aprendizagem individual uma
condio para Aprendizagem Organizacional, porm no suficiente para o aprendizado
coletivo (NAKAYAMA et al., 2002).
No modelo vivencial (KOLB, 1997), apresentam-se quatro habilidades vinculadas
aprendizagem:
a) experincia concreta (EC) envolvimento completo e imparcial em novas
experincias na realidade;
b) observao reflexiva (OR) reflexo e observao a partir da experincia
adquirida;
c) conceitualizao abstrata (CA) generalizao a partir da reflexo realizada,
criando teorias slidas;
d) experimentao ativa (EA) uso das teorias desenvolvidas, para tomada de
deciso e resoluo de problemas em uma nova experimentao na realidade.

45

Figura 6 - Modelo de aprendizagem vivencial


Fonte: Kolb (1997)

Para o autor, todo o processo de aprendizagem passa por essas habilidades.


Peter Senge, baseando-se no modelo de Kolb, procura demonstrar como as equipes
aprendem dentro das organizaes. Senge observa que as organizaes aprendem por meio
dos indivduos, mas que o aprendizado individual no garante a Aprendizagem
Organizacional. O aprendizado em grupo inicia-se por uma ao envolvendo diferentes
pessoas ou reas da organizao, em que proporcionada uma experincia comum a todos os
indivduos envolvidos. Assim, cria-se um ambiente para a reflexo, por meio do dilogo em
grupo, sobre aquilo que foi realizado, tornando possvel a troca de informaes e perspectivas.
Pela troca de informaes e perspectivas, o grupo passa a ter uma viso compartilhada,
levando a equipe a chegar a algumas concluses. Por fim, por intermdio de um
planejamento, so aplicados os conceitos que foram criados e obtidos durante a realizao de
um determinado trabalho (SENGE, 1990, 1997 e 1998).

46

Figura 7 - Modelo de aprendizagem em grupo adaptado de Senge


Fonte: Senge (1990, 1997 e 1998)

Observou-se tambm a Aprendizagem Organizacional por meio de uma mudana de


nvel de reflexo, na qual os membros de uma organizao atuam como agentes de
aprendizagem em contextos organizacionais por intermdio de teorias de ao. Existem dois
tipos de teorias de ao: as declaradas e as usadas. As teorias declaradas se reportam aos
objetivos econmicos, sociais, ecolgicos ou outros que esto na origem dos projetos, dos
objetivos, das estratgias e da cultura que identificam a organizao. As teorias usadas
provm das prticas e aes dirias, trazendo tona valores vivenciados pelos membros da
organizao, mesmo no existindo conscincia da sua existncia. Essa relao entre o que
declarado e o que praticado pode ser um fator desencadeador da Aprendizagem
Organizacional, abrindo uma oportunidade para a empresa aprender a aprender (ARGYRIS;
SCHN, 1978).
O modelo de aprendizado de Argyris e Schn (1978) divide-se em duas formas:
aprendizado de Ciclo Simples e aprendizado de Ciclo Duplo.
No Ciclo Simples, a organizao est relacionada a uma mudana incremental em
que so testados novos procedimentos, tcnicas e tticas, alimentando esse ciclo com
resultados que possibilitem ajustes a adaptaes contnuas ao ambiente organizacional. Essa

47

forma de aprendizado no instiga a reflexo ou o levantamento de questes que podem


conduzir o processo a uma remodelagem da situao. Os indivduos envolvidos nesse
processo de aprendizagem podem descobrir de onde vm os erros e corrigi-los, podendo,
assim, criar estratgias que se baseiem em novas suposies (DA SILVA; FISCHER, 2004).
J no Ciclo Duplo, a organizao passa por profundas transformaes que podem
influenciar nas decises estratgicas da empresa. Nesse processo, so feitos questionamentos
com o intuito de reformular o problema ou a situao, baseados nas normas ou premissas da
organizao. considerado pelos autores do modelo como o estgio superior do processo de
Aprendizagem Organizacional (DA SILVA; FISCHER, 2004).
A Figura 8 demonstra como ocorre o aprendizado segundo os autores Argyris e Schn.

Erros
Valores
Fundamentais

Aes

ou
Enganos

Circuito do aprendizado de ciclo simples

Circuito do aprendizado de ciclo duplo

Figura 8 - Modelo de aprendizagem de Ciclo Simples e de Ciclo Duplo


Fonte: Argyris e Schn (1978)

Podemos resumir os modelos propostos pelos autores da seguinte forma:

48

Autor

Modelo

Kolb, in Starkey 1997.

Aprendizagem Vivencial
(modelo cclico)

Senge, 1990, 1997 e 1998.

Aprendizagem em Grupo
(modelo cclico)

Argyris e Schn, 1978.

Ciclos de aprendizagem por


meio do Ciclo Simples e do
Ciclo
Duplo
(modelo
reflexivo)

Importncia
A importncia do desenvolvimento humano no
contexto organizacional por meio de sucessivos
estgios de aprendizado individual.
As pessoas possuem preferncias por estilos
diferentes de aprendizagem.
A importncia do indivduo na organizao e do
alinhamento entre os interesses da empresa, dos
grupos de trabalho e das pessoas que compem a
organizao.
A importncia da aprendizagem para o constante
questionamento e alterao das prticas
organizacionais.
O aprendizado organizacional pode resultar em
alteraes nos valores da organizao,
modificando, assim, os modelos em uso.

Quadro 6 - Modelos de aprendizagem nas organizaes


Fonte: adaptado de Borba (2005).

Outra diferenciao que pode ser feita em nvel reflexivo, na Aprendizagem


Organizacional, entre o aprendizado adaptativo e o aprendizado generativo (SENGE,
1997). Obter uma maior adaptabilidade um dos primeiros passos para as organizaes
aprenderem, ou seja, o aprendizado adaptativo est relacionado s ocorrncias e mudanas
percebidas no ambiente ao seu redor. J o aprendizado generativo est ligado expanso
das capacidades da organizao, ou seja, novas formas de posicionar-se ou gerenciar seus
negcios frente ao mundo.
Observou-se ento que, conforme Lizeo e Gonalves (2004, p. 2), a aprendizagem
permite que um grupo descubra abordagens inovadoras para solucionar problemas,
desenvolva novas habilidades, torne-se mais eficaz com o passar do tempo, e seja capaz de
mudar normas e procedimentos em resposta a novas circunstncias externas.
Os modelos estudados neste tpico demonstram que existem formas e nveis diferentes
de ocorrer o aprendizado nas organizaes e que nem todas as empresas aprendem da mesma
maneira. A forma como o aprendizado ocorre depende de como a organizao orienta a sua
aprendizagem, bem como dos elementos que facilitam esse processo. Existem elementos que
colaboram para o processo de aprendizagem nas organizaes. Alguns desses elementos,
conhecidos como prticas de Aprendizagem Organizacional, sero objeto de estudo do
prximo tpico.

49

6.3 PRTICAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Para melhor compreenso da forma como as organizaes orientam sua aprendizagem,


observam-se algumas prticas de aprendizagem que podem ser planejadas para diferentes
situaes e objetivos dentro das empresas conforme o Quadro 7. Esse quadro foi adaptado,
pelo pesquisador, do modelo proposto por RUAS (2001) e DUH (2002).

Prticas de Aprendizagem
a) Reunies em Grupo
b) Estudo de Casos
c) Planejamento de Cenrios

d) Gesto de Pessoas

e) Benchmarking
f) Alianas Estratgicas

Autores
Senge, 1990; Kolb, 1997; Argyris, 1997; Geus, 1997; Nonaka e
Takeuchi, 1997; Geus, 1998; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
2000; Lizeo e Gonalves 2004
Argyris, 1997; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000
Garvin, 1993; Germinet, 1997; Geus, 1997/1998; Balarine, 2004;
Valadares, 2005
Schein, 1972; Garvin, 1993; Kolb, 1997; MacGill e Slocum,
1995; Senge, 1997; Geus, 1997; Geus 1998; Prada et al., 1999;
Nogueira et al., 1999; Drucker, 2000; Howard et al., 2000; Davel
e Vergara, 2001; Gil, 2001; Richter, 2002; Amorim, 2003
Garvin, 1993; Nonaka e Takeuchi, 1997; MacGill e Slocum,
1995; Gomes, 2003; Carlini Jnior, 2004
Lewis, 1992; MacGill e Slocum, 1995; Doz e Hamel, 2000

Quadro 7 - Prticas de Aprendizagem Organizacional e autores apresentados


Fonte: Adaptado de Ruas (2001) e Duh (2002) pelo pesquisador

6.3.1 Reflexes ou Reunies em Grupo

Dentro das cinco disciplinas que Senge (1990) observa como aquelas que
proporcionam aprendizagem nas organizaes, busca-se destacar os modelos mentais e a
viso compartilhada como prticas de reflexo em grupo. Os modelos mentais so
provenientes de experincias e pressupostos incutidos na mente do indivduo, que
proporcionam fazer associaes a ele, s pessoas e s mudanas do mundo. Esses
pressupostos, quando externados para o grande grupo, desenvolvem, segundo Senge (1990, p.
233), [...] um senso de comunidade que permeia a organizao e d coerncia a diversas
atividades. Uma dessas atividades a viso compartilhada, que ocorre quando o grupo tem

50

uma mesma imagem e se compromete em manter essa viso em conjunto e no


individualmente. Nonaka e Takeuchi (1997) complementam essa viso mostrando que o
conhecimento pode ser disseminado no grupo por meio de discusses, compartilhamento de
experincias e observao.
Dentro do mesmo raciocnio, Kolb (1997) prope que sejam criadas reunies
especficas em que os indivduos possam refletir sobre as experincias e prticas, ou seja, a
partir da criao desse momento provoca-se o aprendizado dentro das organizaes. O autor
justifica essa prtica por intermdio de uma descrio simplificada do processo de
aprendizagem, traduzindo a experincia em conceitos que sero utilizados como guia das
escolhas de futuras ou novas experincias (KOLB, 1997).
Para que o aprendizado se torne possvel dentro das organizaes, faz-se necessrio
torn-lo um objetivo explcito dentro das empresas, fazendo com que os gerentes despendam
tempo necessrio para aprender com as suas experincias. Um ambiente estimulador da troca
de ideias e diferentes pontos de vista deve ser propiciado dentro da empresa, pois isso far
com que diferenas entre tipos de vivncias e entre pessoas de diversas reas componham
orientaes diferentes (KOLB, 1997). Para que esse processo flua na organizao, cabe aos
gestores aprenderem com as experincias, pois isso incrementar o seu conhecimento e
proporcionar uma mobilidade desejvel aos padres estratgicos, em que as mudanas
necessrias ao melhor desempenho da organizao possam ser formuladas com mais rapidez
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Observa-se que, nas reunies, as tomadas de decises ou mudanas necessrias nas
empresas, conforme Geus (1998, p. 46), tambm [...] crescem no solo frtil das conversas
formais e informais [...]. Isso acontece algumas vezes de forma tcnica, outras de forma
estruturada, dependendo do nvel de reflexo exigido.
Entretanto, para Kolb (1997, p. 324), a reflexo tende a inibir a ao e vice-versa.
Para outros autores, como Argyris (1997) e Geus (1997), somente os momentos de reflexo
no so suficientes para a criao do aprendizado dentro das organizaes.
As reunies no contribuem para grupos gerenciais que no so bons na resoluo de
problemas e na tomada de deciso (ARGYRIS, 1997). J para Lizeo e Gonalves (2004), a
reflexo acontece quando os membros do grupo desenvolvem conjuntamente os planos de
ao que os orientaro s tomadas de deciso bem como soluo de problemas.

51

6.3.2 Estudos de Caso

A resposta para que as empresas superem seus problemas, surpresas ou ameaas, est
na forma como as organizaes aprendem (ARGYRIS, 1997). Dessa forma, muitas vezes as
pessoas evitam conflitos esquivando-se das situaes difceis. Para Argyris (1997, p. 106),
uma das maneiras mais poderosas de as pessoas lidarem com situaes difceis criar rotinas
organizacionais defensivas, s que essas rotinas impedem o aprendizado e a investigao dos
problemas que circundam a organizao.
Para a prtica do estudo de caso, os seus executivos devem rever as formas de como
atacar os problemas que se apresentam s organizaes. Argyris (1997) prope alguns passos
para o uso da ferramenta, que so:
a) descrever o problema crtico da organizao;
b) qual estratgia a ser usada para atacar o problema;
c) relatar em uma coluna o que os outros disseram sobre o problema crtico da
organizao;
d) relatar em outra coluna o que voc pensa sobre o problema crtico da organizao.
O sucesso e a resposta para essa prtica esto na disposio de cada um dos envolvidos
em aprender com as novas habilidades e diferentes comportamentos identificados. necessrio
que as pessoas raciocinem de forma coerente e eficaz para que as barreiras do aprendizado sejam
derrubadas, corroborando para a soluo dos problemas organizacionais. Isso o que diferencia o
estudo de caso das reunies em grupo, nas quais o foco est na troca de experincias e ideias
(ARGYRIS, 1997, MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

6.3.3 Planejamento de Cenrios

Segundo Geus (1998, p. 33), o planejamento por cenrios vem sendo praticado, em
uma ou outra verso, desde o incio dos anos 60; porm, ainda hoje permanece cercado por
incertezas e um certo ar de mistrio. Para que as empresas sobrevivam a esses momentos
turbulentos, tornando-se exitosas em seus mercados, elas precisam que os seus gerentes
absorvam do mercado o que est acontecendo no mundo dos negcios. Isso est ligado
diretamente, ou dependentemente, ao aprendizado institucional, ou seja, ligado ao processo de

52

aprendizagem das equipes gerenciais. Os grandes facilitadores desse processo de


aprendizagem dentro das organizaes so os planejadores, pois so eles os responsveis por
provocar as mudanas mais significativas e realizar tarefas anlogas predio nas empresas
(GEUS, 1997, BALARINE, 2004).
O planejamento de cenrios proporciona aos gerentes ou planejadores uma mudana
na forma de entender o mundo dos negcios, fazendo com que eles abandonem a premissa de
que existe apenas um futuro com o qual devem se preocupar (GEUS, 1998).
Observa-se que, para Geus (1997, p. 116), o aprendizado institucional muito mais
difcil que o individual. O alto nvel individual de pensamento verificado entre os gerentes
de muitas empresas admirvel. O aprendizado individual dos gerentes gera
conhecimento. Esse conhecimento desenvolve-se cada vez mais ao longo dos tempos, uma
vez que esto continuamente envolvidos com o aprendizado. Dessa forma, o aprendizado
institucional passa pelas pessoas que detm o poder de ao e deciso dentro da empresa
(GEUS, 1997).
Segundo Geus (1998, p.191), o poder distribudo; h mecanismos no sistema de
controle de poder [...]. Para Valadares (2005), deve existir um planejamento para cada rea
funcional da empresa, ou seja, devem-se distribuir os objetivos e as estratgias s diretorias
competentes, bem como fazer o desdobramento dos planos de ao dentro dos nveis
hierrquicos organizacionais. Esses planos de ao colaboram para responder o como
atingir os objetivos e as estratgias estabelecidos.
O planejamento pode ser acelerado, conforme Geus (1997), por meio de trs aes. A
primeira ao demonstra um fato curioso em que a mudana ou a descontinuidade de regras e
rotinas vigentes pode ser um agente propulsor de aprendizado. A segunda traz o incentivo
experimentao. A experimentao procura aproveitar as oportunidades que surgem e pode
ser observada sob dois formatos: programas contnuos e projetos de demonstrao de
diferentes espcies. Dando prosseguimento experimentao, observa-se o aprendizado com
as prprias experincias, que orienta as empresas a aprenderem com seus sucessos e fracassos,
avaliando e registrando suas experincias. Esse acervo de informaes deve estar disponvel e
ao alcance dos funcionrios. Muitas vezes, o resultado de uma experimentao fracassada
pode proporcionar um conhecimento que seja aproveitado em uma nova experincia ou
projeto exitoso (GARVIN, 1993).
Os programas contnuos procuram trazer ganhos de conhecimento por meio de
pequenos experimentos, tendo como uma de suas caractersticas a gerao contnua de novas
ideias. Esses tipos de programa demandam equipes treinadas com capacidade para executar e

53

avaliar os experimentos. Os projetos de demonstrao so voltados ao desenvolvimento de


novas capacidades organizacionais. Conforme Garvin (1993, p. 60), esses projetos
representam uma ruptura com o passado, geralmente so concebidos a partir do zero. Esse
tipo de programa envolve um aprendizado em ao, de correes frequentes que devem ser
complementadas por estratgias de transferncia de aprendizado para que o impacto sobre o
restante da organizao seja satisfatrio (GARVIN, 1993). O indivduo busca, por meio da
experimentao, assegurar-se e atingir um resultado que ir permitir prosseguir o seu caminho
(GERMINET, 1997). Este autor ainda observa que necessrio planificar o trabalho,
identificar e hierarquizar os problemas para melhor gerir o tempo e ganhar progressivamente
em eficcia (GERMINET, 1997, p. 75).
A terceira e ltima ao de estmulo Aprendizagem Organizacional observada por
Geus (1997) reconhece a importncia de uma flexibilidade no aprendizado entre empresa,
tomadores de deciso e seus indivduos, facilitando a comunicao e a troca de informaes.
Sendo assim, para identificarmos o aprendizado por meio do planejamento de
cenrios, devemos levar em considerao os seguintes aspectos:
a) as equipes gerenciais devem absorver do mercado o que est acontecendo no
mundo dos negcios (absoro);
b) analisar o comportamento da organizao em relao aos cenrios apresentados
(reao s crises ou contraposies);
c) incorporao de novas informaes e modelos mentais;
d) reviso dos modelos e cenrios apresentados;
e) colocar em prtica os novos modelos (experimentao).

6.3.4 Gesto de Pessoas

Conforme Nogueira et al. (1999, p. 33):

[...] o elemento humano fundamental para ativar as rotinas de trabalho. Por mais
automatizado que seja o processo, necessria a presena humana para inici-lo e
control-lo. Alm disso, a correo de imprevistos e falhas, o controle e superviso
do processo demandam a atividade humana.

54

Nesse sentido, tambm concordam Davel e Vergara (2001) quando colocam que as
pessoas constituem o princpio essencial da dinmica das organizaes, pois elas conferem
vitalidade s atividades e aos processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que
acabam levando as organizaes a se posicionarem de maneira competitiva.
A prtica da Gesto de Pessoas colabora no alinhamento e na realizao dos objetivos
propostos pelas empresas. Esse alinhamento tem uma grande participao na arte de gerir
pessoas, pois ele contribui para a criao de um ambiente favorvel produtividade. Esse fato
ocorre por meio de uma investigao de prticas aderentes ao aprendizado, motivando e
valorizando o ser humano nas organizaes (PRADA et al., 1999).
Para McGill e Slocum (1995), quanto maior for o efeito provocado pela mudana no
indivduo, mais profundo ser o aprendizado. Gil (2001) enfatiza essa relao acentuando que
os desafios individuais so os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada
no estgio de Gesto de Pessoas.
Para Gil (2001), a gesto de pessoas abre um leque de atividades como recrutamento
de pessoal, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento e avaliao de desempenho.
Esse autor aborda as atividades relativas Gesto de Pessoas, observando que existe uma
relao de interconectividade ou influncia muito grande entre suas categorias e grupos. Isso
dificulta o estabelecimento de um sistema de classificao que seja suficientemente exaustivo
e no excludente na tentativa de abranger todas as atividades que giram em torno do tema.
Segundo McGill e Slocum (1995, p.144), [...] a empresa que pretende maximizar a
diversidade e o aprendizado deve ter sistemas de recursos humanos que usem a diversidade
para aumentar a informao disponvel para a organizao. Para esses autores, desde o
recrutamento at a sada ou aposentadoria do indivduo, os sistemas de Recursos Humanos
devem produzir informaes apuradas por meio dos cargos e das pessoas.
O quadro 8 traz uma classificao das atividades citadas por Gil (2001), que esto
relacionadas prtica da Gesto de Pessoas.

55

Sistemas Gesto de
Pessoas
Suprimento ou Agregao

Aplicao

Compensao ou
Manuteno
Desenvolvimento ou
Capacitao

Abordagem

Atividades relacionadas

Refere-se a todas as atividades realizadas


com a finalidade de incluir novas pessoas
na empresa, abrangendo, entre outras, as
atividades de recrutamento e seleo.

- Identificao das necessidades de


pessoal;
- Pesquisa de mercado de RH;
- Recrutamento;
- Seleo.
- Anlise e descrio de cargos;
- Planejamento e alocao interna.

Atividades relacionadas ao desenho das


atividades que as pessoas iro realizar na
empresa, bem como orientar e
acompanhar seu desempenho.
Criar condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias para a atuao das pessoas.
Capacitar e desenvolver profissionalmente
as pessoas que atuam na empresa.

Acompanhamento e verificao
resultados do trabalho das pessoas.
Controle ou Monitorao

dos

- Salrios e benefcios;
- Carreira;
- Higiene e segurana no trabalho.
- Treinamento e desenvolvimento
de pessoas;
- Desenvolvimento e mudana
organizacional.
- Avaliao de desempenho;
- Banco de dados;
- Sistemas de informaes
gerenciais;
- Auditoria de RH.

Quadro 8 - Classificao das atividades relacionadas prtica da Gesto de Pessoas


Fonte: Adaptado de Gil (2001)

Podemos identificar, tambm na literatura, temas ligados prtica de Gesto de


Pessoas, tais como:
a) Recrutamento e manuteno de indivduos com conhecimento;
b) A importncia da liderana como fator de controle e motivacional;
c) A relao entre o aprendizado e o erro.

a) Recrutamento e manuteno de indivduos com conhecimento

As estruturas de Recursos Humanos e seus impactos na gesto de pessoas esto


ligados inteiramente ao valor agregado que possam determinar aos acionistas e donos das
organizaes e no necessariamente ao formato que possuem. Os profissionais devem
perceber os valores de determinados modelos de gesto de pessoas e estar atentos ao impacto
que esses modelos causam na organizao, bem como os gerentes devero estar alertas e
preparados para perceber esse valor (AMORIM, 2003).
Drucker (2000) segue a mesma linha de Senge (1997), afirmando que a criao de um
ambiente de trabalho adequado ao clima organizacional proporciona o desenvolvimento do

56

aprendizado. Para tanto, faz-se necessrio que a empresa se transforme em uma organizao
de profissionais de conhecimento, atraindo e mantendo novos talentos.
Para Geus (1998), o conhecimento uma pea chave para o sucesso organizacional;
portanto, o indivduo que tem conhecimento e o know-how de sua aplicabilidade passa a ter
uma maior valorizao frente organizao.
J Kolb (1997) observa que o indivduo que se destacar no ser aquele que tiver
somente o conhecimento, mas sim aquele com maior capacidade de adaptao.

b) A importncia da liderana como fator de controle e motivacional

Conforme McGill e Slocum (1995, p.159), os primeiros relatos de empresas que


recompensam o aprendizado de habilidade so encorajadores. As empresas lucram com
tentativas de medir e recompensar o aprendizado de seus gestores e colaboradores, seja por
elaborados esquemas de pagamentos por habilidades, seja com recompensas por meio de
programas que ampliam o negcio para os acionistas (McGILL; SLOCUM, 1995). Para esses
autores, o aprendizado a prpria recompensa dessas pessoas, em que o seu valor reforado
constantemente pelos gerentes e pelos funcionrios.
A forma como as pessoas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas a aprender,
bem como so mantidas num ambiente de trabalho com clima organizacional adequado, faz
parte das prticas de um lder. Na Gesto de Pessoas, os lderes que so responsveis pelo
aprendizado. Cabe ao lder exercer o papel de professor, ajudando seus liderados a adquirirem
vises da realidade mais precisas e ricas em percepo. Esse fato vai lhe trazer um maior
poder de ao, extraindo informaes do grupo, arquitetando e planejando aes para
conduzir a organizao na busca dos seus objetivos (SENGE, 1997).
Os lderes so criativos e originais, buscando sempre uma forma de motivar as pessoas
para que busquem seu prprio desenvolvimento, valorizando e compensando seus liderados.
O gerente entende que seu trabalho deve ser estruturado, preciso e analtico. Para ele, os
colaboradores da organizao devem receber treinamento para cumprir deveres de modo
eficiente, por intermdio de um sistema de recompensas, focado em incentivos materiais e
financeiros (RICHTER, 2002).
O homem trabalha por dinheiro, e cabe ao lder motivar, controlar e assumir a
responsabilidade de seu desempenho. A pressuposio do homem social est baseada no fato de
que uma das necessidades bsicas do homem manter boas relaes com os colegas de trabalho
e seus subordinados, e o lder deve entender essas necessidades, criando um ambiente de

57

trabalho agradvel e sabendo estabelecer relaes harmoniosas com os subordinados. Cabe ao


lder diagnosticar quais so as motivaes e habilidades de seus subordinados (SCHEIN, 1972).
McGill e Slocum (1995) reforam essa viso quando enfatizam a responsabilidade das
lideranas frente criao de ambientes de aprendizagem como condutor de fatores
motivacionais. Os lderes ajudam a processar as experincias e estimulam o aprendizado,
proporcionando s suas equipes a possibilidade de crescer e contribuir para a organizao.

c) Relao entre o aprendizado e o erro

A relao feita por Chris Argyris entre o aprendizado e o erro, ou seja, a tolerncia ao erro,
demonstra que os profissionais bem-sucedidos e motivados so os que mais tm dificuldade de
reconhecer os prprios erros e a aprendizagem a partir deles (HOWARD et al., 2000).
Para McGill e Slocum (1995), na Aprendizagem Organizacional no existe problema em
errar, incentivando-se assim a experimentao; porm, deve-se observar a reincidncia. Muitas
vezes, o resultado de uma experimentao fracassada pode proporcionar um conhecimento que
seja aproveitado em uma nova experincia ou projeto exitoso (GARVIN, 1993).
Segundo Garvin (1993, p. 65), o fracasso produtivo aquele que induz a novas ideias
e conhecimentos, agregando algo sabedoria predominante na organizao. Existe tambm o
sucesso improdutivo, que aquele em que ningum sabe como ou por que aquela
experimentao ou projeto deu certo.
Para Geus (1997), o erro pode ser gerado em funo de uma crise. Nesses momentos,
as decises tm que ser tomadas rapidamente, pois no se dispe de muito tempo e no se tem
muitas opes. Cabe ressaltar que alguns gerentes apreciam ambientes de crise, pois a
organizao se obriga a tomar medidas rpidas, fugindo das rotineiras e demoradas decises
institucionais (GEUS, 1998).

6.3.5 Benchmarking

Garvin apresenta o Benchmarking como um processo de aprendizado com os outros


por meio da adoo e implementao de suas melhores prticas setoriais. O estudo das
prticas e das maneiras de como o trabalho executado, e no dos resultados, bem como o
envolvimento dos gerentes no processo de aprendizagem, que traz os maiores benefcios

58

para a organizao. O Benchmarking uma prtica de aprendizagem ordenada que tem incio
pelas pesquisas de identificao das empresas que tm as melhores prticas setoriais,
passando por um estudo dessas prticas e seguindo com um plano ordenado de visitas e
entrevistas. Para a concluso desse processo, feita uma anlise dos resultados e
desenvolvido um programa de implementaes e recomendaes. Logo, o Benchmarking
uma forma de desenvolver perspectivas externas que estimulam o aprendizado organizacional
(GARVIN, 1993).
A prtica do Benchmarking faz com que as empresas olhem para o mercado com uma
viso de mundo mais aguada e aprendam com outras realidades. Essa ferramenta orienta as
pessoas da organizao a olharem para fora da empresa buscando inspirao e novas ideias,
selecionando o que h de melhor entre os concorrentes e o mercado (GOMES, 2003).
Seguindo a mesma linha de pensamento, Carlini Jnior (2004, p. 35) complementa que:

O Benchmarking deve ser utilizado na elaborao do planejamento estratgico,


auxiliando as empresas a conhecer com detalhes as suas funes. Essas devem ter
um foco externo e procurar acompanhar as aes desenvolvidas por outras,
principalmente as que atuam em seu setor.

Para McGill e Slocum (1995), no Benchmarking os gerentes e seus colaboradores


devem definir a funo ou processo que ser alvo da prtica. Para tanto, faz-se necessrio que os
gerentes compreendam detalhadamente os processos da sua organizao para assim elencarem
os critrios necessrios para a seleo de empresas similares exitosas no processo visado.
Complementando essa viso, Nonaka e Takeuchi (1997) observam que, para que o
conhecimento seja institudo, o aprendizado proveniente das prticas externas deve ser
internalizado e ajustado identidade da organizao.

6.3.6 Alianas Estratgicas

As Alianas Estratgicas so uma resposta lgica e oportuna s rpidas e bruscas


mudanas mercadolgicas, fazendo com que as organizaes atentem para duas corridas: uma
pelo mundo e a outra pelo seu futuro (DOZ; HAMEL, 2000).

59

As alianas tambm contribuem para a aprendizagem dos gerentes e funcionrios das


organizaes envolvidas. Ao aprender com outras pessoas, os indivduos desenvolvem
habilidades que facilitam o entendimento das alianas, proporcionando aos gerentes um
desfecho de estratgias vencedoras (MACGILL; SLOCUM, 1995).
Essa prtica de aprendizagem, conforme Doz e Hamel (2000, p.XI), caracterizada da
seguinte forma:
a) h uma grande incerteza e ambiguidade;
b) o valor no criado de uma maneira predeterminada;
c) o relacionamento de parceria evolui de formas difceis de prever;
d) o aliado de hoje pode ser o rival de amanh ou talvez um rival atual em outro
mercado;
e) o gerenciamento do relacionamento de alianas ao longo do tempo geralmente
mais importante do que a arquitetao do projeto formal inicial;
f) os acordos iniciais tm menos a ver com o sucesso do que a adaptabilidade
mudana.
Em vista dessas caractersticas, McGill e Slocum (1995) observam que as melhores
alianas so as que tm maior flexibilidade para mudar em funo do negcio,
proporcionando aprendizagem e sobrevivncia a todos os envolvidos.
Um exemplo de aliana flexvel pode ser verificado na indstria automotiva. Segundo
Lewis (1992, p. 84):

A indstria automotiva, como muitas outras, atinge seus clientes atravs de


distribuidores. A maneira pela qual so gerenciadas as relaes distribuidor-cliente
tem um efeito duradouro sobre as atitudes dos clientes [...]. Uma experincia ruim
com um concessionrio pode afastar um cliente.

Para tanto, a Ford criou um programa abrangente com a inteno de fortalecer a sua
relao com os seus distribuidores, valendo-se de pesquisas conduzidas pela Montadora junto
aos clientes. Essas pesquisas levaram aprendizagem e conhecimento aos concessionrios
Ford, pois eles comearam a prestar ateno s preocupaes dos clientes, identificar seus
problemas e buscar as suas respectivas solues. Outra forma de que a Montadora contribuiu
foi pagando metade dos custos dos veculos emprestados aos clientes em virtude de
assistncia tcnica. A postura apresentada pela Ford mudou de multinacional autocrata para
uma parceira consultora da rede de distribuio (LEWIS, 1992).

60

Sendo assim, segundo a literatura estudada, a prtica de Alianas Estratgicas


proporciona oportunidades de crescimento, conhecimento e aprendizagem para as empresas
envolvidas em funo das suas parcerias. Cabe ressaltar que a identificao de prticas de
aprendizagem e o crescimento de uma organizao esto ligados a no-resistncia de
melhorias de processo, pois isso inibe o aprendizado de toda a empresa.

61

7 RELAO ENTRE ESTRATGIA E AS PRTICAS DE APRENDIZAGEM


ORGANIZACIONAL

A estratgia, ao longo dos anos, passou a ser um produto de processos racionais de


reflexo, aprendizagem, elaborao e interveno de processos no racionais e simblicos
construdos nos choques dirios internos e externos de uma organizao (JOHNSON,
1999, MACHADO DA SILVA; FERNANDES, 1997, MINTZBERG; LAMPEL;
AHLSTRAND, 2000, QUINN, 1991).
Essa relao, segundo a literatura, se d por intermdio da criao de um ambiente
de aprendizagem nas organizaes focado nos objetivos, na correo de erros, na
antecipao das tendncias de mercados, bem como na experimentao e na inovao
contnua. Essa abordagem sobre aprendizagem fora os indivduos a buscarem cada vez
mais novas formas de trabalho, servios, produtos e tecnologias no ramo da sua atividade
em favor da sobrevivncia e do desenvolvimento da prpria instituio. O comportamento
que esse tipo de abordagem proporciona nada mais do que uma manifestao da
capacidade que as empresas tm de experimentar, por meio das prticas organizacionais
dirias, podendo prosseguir at que a organizao convirja em um padro que se torne sua
estratgia (ARGYRIS; SCHN, 1978, MINTZBERG, 1990, SENGE, 1990, NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Seguindo essa linha de raciocnio, Howard et al. (2000) nomeia esse apanhado de
capacidades relacionado ao comportamento empresarial competitivo como competio
baseada em capacidades. Essas situaes de competitividade devem levar os gerentes a
se questionarem sobre as estratgias e todas as prticas de gerenciamento adquiridas,
testando e avaliando novas ideias e solues. Isso faz com que os lderes analisem o papel
de antigos procedimentos em relao a novas situaes que se apresentam (HOWARD
et al., 2000).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), boa parte das prticas de
aprendizagem destaca conceitualmente a experimentao, as experincias, a reflexo e o
aprender por meio das prticas como fatores catalisadores entre o processo de formao de
estratgias e o aprendizado estratgico, bastando reconhecer a capacidade da organizao
de experimentar. Esses autores ressaltam que no bom para a organizao estar sempre
mudando e sim saber quando e o que mudar. Para eles, a organizao s aprende e cria

62

quando se apresentam novas estratgias.


Fleury e Oliveira Jnior (2001) ressaltam que o conhecimento um fator a ser
valorizado na relao entre a estratgia e a Aprendizagem Organizacional. Os autores
demonstram que, em ambientes muito instveis, a gerao e a disseminao de conhecimento
podem trazer um diferencial competitivo para a empresa frente concorrncia.
No intuito de esclarecer quais aspectos deveriam ser abordados para atingir os
objetivos desta pesquisa, busca-se demonstrar ou avaliar se as prticas de aprendizagem
podem atuar como elo entre a Aprendizagem Organizacional e o processo de formao de
estratgias. Para tanto, o referencial bibliogrfico traz aspectos que proporcionam fazer a
identificao proposta pela pesquisa.
O processo de formao de estratgias tem como fator balizador o quadro 4, em
que se busca uma forma de mapear esse processo. As etapas desse mapeamento
contemplam aspectos relacionados a misso, objetivos, ambientes interno e externo, bem
como o planejamento de cenrios futuros da organizao.
As prticas de aprendizagem destacadas no quadro 7 compem a estrutura que se
formou para o estudo de uma possvel relao proposta nesta pesquisa. O quadro 9 possibilita
visualizar os aspectos que so analisados buscando um entendimento de como se d a relao
entre o processo de formao de estratgias e as prticas de Aprendizagem Organizacional.
Essa anlise busca tambm verificar a influncia mtua entre os temas abordados.

63

Processo de formao de estratgias


(aspectos abordados)
Misso: deve refletir a razo de ser da
empresa, qual o seu propsito e o que a
empresa faz.

Prticas de Aprendizagem Organizacional


Reflexo ou Reunies em Grupo: momento em que
os indivduos podem refletir sobre as experincias e
prticas vivenciadas, estimulando a troca de idias.

Objetivos: aonde a empresa quer chegar.

Estudos de Caso: descrio de problemas


organizacionais buscando formas de como atac-los.

Ambiente interno:
- permite conceber e implementar a estratgia.
(deliberada/emergente)
- pontos fortes e fracos (caminho escolhido)

Gesto de Pessoas: colabora no alinhamento e na


realizao dos objetivos propostos pela empresa.
Criao de um ambiente favorvel produtividade,
motivando e valorizando o ser humano nas
organizaes.

Cenrios:
variveis
perspectivas de futuro

incontrolveis,

Benchmarking: aprendizado com os outros por meio


da adoo e da implementao de suas melhores
prticas setoriais.
Alianas Estratgicas: maior flexibilidade para mudar
em funo do negcio, proporcionando aprendizagem e
sobrevivncia a todos envolvidos.

Quadro 9 - Aspectos analisados na relao entre o processo de formao de estratgia e as


prticas de Aprendizagem Organizacional
Fonte: Adaptado de Ruas (2001) e Duh (2002) pelo pesquisador

Como prximo tpico, demonstra-se a metodologia utilizada para atender aos


objetivos deste estudo.

64

8 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste captulo, apresentam-se os procedimentos metodolgicos que foram utilizados


para atender aos objetivos deste estudo.

8.1 PLANO DE PESQUISA

A metodologia desenvolvida nesta pesquisa foi de natureza qualitativa exploratria


descritiva, por meio de um estudo de caso. O estudo de caso como estratgia de pesquisa
utilizado para que sejam examinados acontecimentos contemporneos (YIN, 2005).
A pesquisa exploratria torna-se til aos pesquisadores quando estes no possuem uma
ideia clara em relao aos problemas que enfrentaro durante o estudo. Por meio da
explorao, possvel desenvolver conceitos claros e estabelecer prioridades, bem como
desenvolver definies que melhorem o planejamento final da pesquisa (COOPER;
SCHINDLER, 2004).
Conforme Neves (1996, p. 1):

A expresso pesquisa qualitativa assume diferentes significados no campo das


cincias sociais. Compreende um conjunto de diferentes tcnicas interpretativas que
visam a descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo de
significados. Tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenmenos do
mundo social.

Segundo Mattar (1997), a pesquisa exploratria tende a fornecer ao pesquisador um


conhecimento maior em relao ao tema ou problema de pesquisa. apropriada nos primeiros
estgios da averiguao, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do
fenmeno por parte do pesquisador so comumente insuficientes ou inexistentes. Nesse tipo
de pesquisa, procura-se entender os fenmenos conforme a percepo dos envolvidos, sendo
os dados descritivos obtidos por intermdio do contato direto e interativo do pesquisador com
o objeto de estudo (NEVES, 1996).

65

Foram abordadas questes de carter exploratrio e descritivo em relao existncia


das prticas ligadas s estratgias organizacionais que oportunizam a aprendizagem, j que a
pesquisa exploratria, segundo Cooper e Schindler (2004), procura gerar hipteses ou
explicaes provveis, bem como identificar reas para um estudo mais aprofundado. Conforme
Gil (2002, p. 57), as pesquisas descritivas identificam as caractersticas de determinada
populao ou fenmeno.

8.2 ESTRATGIA DE PESQUISA

Optou-se pelo estudo de caso nico como tcnica de pesquisa para esta investigao.
De acordo com Yin (2005, p. 20):

Como estratgia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situaes, para


contribuir com o conhecimento que temos de fenmenos individuais,
organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros fenmenos
relacionados.

O estudo de caso nico, conforme Yin (2005, p. 20), [...] pode representar uma
importante contribuio base de conhecimento e construo da teoria, sendo apropriado a
vrias circunstncias. Conforme Neves (1996, p. 3), o estudo de caso tem sido muito utilizado
para estudos no campo da Administrao e tem se tornado a modalidade preferida daqueles
que procuram saber como e por que certos fenmenos acontecem.
A figura 9 traz as etapas que foram realizadas durante a pesquisa deste estudo de caso.

66

Seleo da empresa

Pesquisa Bibliogrfica

Elaborao do roteiro de entrevistas


Validao do roteiro de entrevistas com
especialistas acadmicos
Pr-teste do roteiro com um dos
componentes da Diretoria da
Concessionria
Aplicao das entrevistas aos 12
participantes do pblico-alvo, composto
pelo Diretor Presidente, pelo Gerente Geral
de Vendas de Automveis Novos, pelo
Supervisor de Vendas de Automveis Novos
e por 9 Vendedores

COLETA DE DADOS

Detalhamento da pesquisa:
Pesquisa documental

OBSERVAO DIRETA

Critrios de seleo
do caso

Triangulao
Processamento dos dados
Anlise dos dados

RESULTADO
Figura 9 - Desenho de pesquisa
Fonte: Elaborado pelo pesquisador

8.3 UNIDADE DE ANLISE

Este estudo de caso foi realizado em uma concessionria de automveis da marca Ford
em Porto Alegre, focado no Departamento de Vendas de Automveis Novos. Como j foi dito
anteriormente, a Empresa ser chamada de Concessionria XY para evitar a identificao de
informaes e resultados que possam ser interessantes concorrncia.
Essa empresa uma das mais antigas no segmento no Pas (ERPOA, 2006). A figura
10 demonstra o organograma e a rea pesquisada.

67

Figura 10 - Organograma da empresa pesquisada


Fonte: Elaborado pelo pesquisador

A importncia de desenvolver esta pesquisa no Departamento de Vendas deve-se ao fato


de ele atuar como elo principal entre a Empresa e os clientes. Esse departamento que traz as to
necessrias informaes sobre o cliente. O perfil da fora de vendas est relacionado aos
objetivos, s estratgias e estrutura da empresa (KOTLER; KELLER, 2006). Aliado linha de
raciocnio desses autores, que gira em torno de objetivos e aes, observa-se tambm a relao
entre o departamento de vendas e as estratgias emergentes, pois, conforme a interpretao de
Mariotto (2003), apresentada na figura 5, as estratgias emergentes demonstram que, para a
execuo de aes, devem-se ter objetivos previamente definidos.
Atualmente, observa-se um aquecimento na comercializao de automveis novos por
meio das concessionrias autorizadas. Relacionando os cinco primeiros meses de 2006 ao
mesmo perodo de 2005, o mercado interno apresentou nmeros 10% maiores (GAZETA
MERCANTIL, 2006).

68

Alm do cenrio positivo da indstria automobilstica citado na delimitao do tema


deste estudo, acrescenta-se que a Ford encerrou 2007 com o seu melhor resultado j
apresentado no pas. A Montadora alcanou um recorde histrico de 266.239 unidades, tendo
em dezembro o seu maior volume de vendas: 25.151 veculos emplacados. O volume de 2007
foi 20,7% maior que o do ano anterior, correspondendo a uma participao de 10,8% do
mercado automobilstico brasileiro (ERPOA, 2008). Cabe ressaltar que, conforme Leis e
Antunes Junior (2002), as concessionrias autorizadas so atualmente os principais meios de
distribuio dos automveis produzidos pelos fabricantes de veculos instalados no pas,
tendo como pea de articulao com o mercado os seus respectivos departamentos de vendas.
O departamento de vendas das concessionrias de automveis sofre uma forte
influncia das montadoras que representam, atingindo diretamente o planejamento das
estratgias da empresa. As montadoras, por sua vez, detentoras do poder e do produto,
impem suas estratgias de venda mensalmente s concessionrias.
A concessionria deve seguir risca as determinaes da montadora, caso contrrio
penalizada em suas margens de negociao e multas de auditoria. Sendo assim, as estratgias
iniciais ou polticas de vendas so deliberadas pelas montadoras, restando empresa ser flexvel
e hbil na negociao, vislumbrando um ganho de escala. Isso demonstra o quo importante o
momento de uma negociao de um automvel para esse tipo de corporao.
O departamento de vendas de uma organizao, junto com sua alta gerncia, participa
do processo de deciso, no qual os vendedores so considerados como fonte de comunicao
e informao entre a empresa e o mercado (KOTLER; KELLER, 2006). Com essas
atribuies direcionadas aos vendedores, o departamento de vendas se torna uma fonte de
aprendizagem, conhecimento e vantagem competitiva a ser explorada e desenvolvida dentro
de uma organizao.
A escolha dessa empresa deu-se em funo da sua longevidade no mercado brasileiro
de automveis, confirmando sua capacidade de enfrentar diversos cenrios mercadolgicos,
fazendo desta um universo a ser pesquisado. Optou-se por desenvolver o estudo no
Departamento de Vendas devido ao aquecimento da indstria automobilstica, que, em julho
de 2007, teve seu maior volume de vendas de veculos novos em meio sculo, desde a
chegada das montadoras ao Brasil (CORREIO DO POVO, 2007).
O pesquisador, como o objetivo de pesquisa, busca estudar e identificar quais as
prticas de aprendizagem que colaboram na formao de estratgia dessa organizao,
fazendo com que a ela acompanhe as movimentaes de mercado. Cabe ressaltar que a
acessibilidade ao ambiente organizacional investigado tambm colaborou na seleo deste

69

caso. O pesquisador faz parte de uma instituio financeira ligada Montadora que a
Concessionria representa.

8.4 ETAPAS DA PESQUISA

8.4.1 Levantamento Bibliogrfico

O incio da coleta de dados acontece na reviso da literatura. Segundo Bitencourt


(2001, p. 69):

Isso acontece tendo em vista a necessidade de se buscar desenvolver o tema


conciliando aspectos tericos e prticos, visando tornar o estudo e as diretrizes
propostas mais condizentes com a realidade organizacional, tanto no plano terico
quanto prtico.

O levantamento bibliogrfico desta pesquisa divide-se em duas categorias de anlise: a


estratgia (conceito, formao e dimenses) e a Aprendizagem Organizacional (conceitos,
modelos e prticas). A validao das constataes foi feita pelo estudo de livros, teses,
pesquisas, artigos e publicaes sobre os temas abordados.

8.4.2 Coleta de Dados

A entrevista em profundidade, a observao e a anlise de documentao fazem parte dos


instrumentos escolhidos para a coleta de dados.
A pesquisa de campo buscou fazer um levantamento dos principais elementos
relacionados ao processo de formao de estratgia (estratgia pretendida, realizada, deliberada e
emergente). Durante esse levantamento, investiga-se a sua ligao com a Aprendizagem
Organizacional, objetivando a verificao da existncia de prticas de aprendizagem na unidade e
anlise, bem como a sua influncia no processo de formao de estratgias. A pesquisa de campo

70

utiliza, como principal instrumento, a entrevista em profundidade.


As entrevistas foram realizadas no Departamento de Vendas de Automveis Novos.
Participaram o Diretor-Presidente da Concessionria, o Gerente Geral de Vendas de
Automveis Novos, o Supervisor de Vendas de Automveis e a Equipe de Vendedores de
Automveis Novos, j com um descarte, num total de doze entrevistas. O perodo de
realizao das entrevistas ocorreu durante os meses de novembro e dezembro de 2007,
quando elas foram gravadas e transcritas para anlise. Cada entrevista teve durao mdia de
90 minutos.
A entrevista em profundidade, segundo Malhotra (1999), uma tcnica de entrevista
pouco estruturada, conduzida por um moderador experiente, com um nico entrevistado de
cada vez, para obter dados sobre um assunto determinado. Sua principal vantagem a
possibilidade de aprofundamento maior do tema. O autor ressalva, ainda, que esse tipo de
instrumento se presta apenas a pesquisas exploratrias, possui custos elevados, exige maior
prazo para aplicao e utiliza amostras menores.
O roteiro de entrevista em profundidade foi elaborado com base no objetivo geral e
nos especficos apontados neste estudo, sendo aplicado individualmente, visando responder s
questes que abrangem os aspectos referentes ao processo de formao de estratgias e s
prticas de Aprendizagem Organizacional.
Por se tratar de um estudo exploratrio, foi utilizado um roteiro de perguntas abertas e
semiestruturadas, baseadas nos aspectos abordados no quadro 9. Essa fonte de levantamento
de dados primrios fornece ao pesquisador um conhecimento maior em relao ao tema
pesquisado.
O roteiro proposto (Apndice A) passou primeiro por uma validao com dois
especialistas acadmicos no assunto, sendo estes a Dr Claudia Cristina Bitencourt1 e o Dr.
Luiz Henrique Boff2. A validao ocorreu em novembro de 2007, quando as sugestes feitas
pelos especialistas foram acatadas pelo pesquisador, reformulando e incrementando algumas
questes abordadas no instrumento. A Dr Claudia Bitencourt teve suas contribuies
acatadas em relao aos aspectos voltados forma como se estabelecem as estratgias no
1

Claudia Cristina Bitencourt - Mestrado e Doutorado em Administrao pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (1995 e 2001). Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao de
Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas: competncias, conhecimento, aprendizagem,
estratgias e avaliao.
Luiz Henrique Boff Doutor em Administrao, com nfase em Sistemas de Informao e Deciso, pelo
PPGA/UFRGS. Especialista em informtica empresarial e bacharel em Comunicao Social, professor do
curso de ps-graduao em Administrao na rea de Gesto do Conhecimento. Coordenador da Universidade
Corporativa do Banco do Brasil no Rio Grande do Sul e educador corporativo na rea de gesto.

71

Departamento, a mensurao dos resultados do setor e dos funcionrios, bem como seus
respectivos desempenhos. O Dr. Luiz Boff sugeriu que a abordagem mais correta seria a de
analisar o comportamento em toda a organizao. Esse foi o propsito inicial desta pesquisa,
mas, infelizmente, a empresa estudada s permitiu acesso s informaes do Departamento de
Vendas de Automveis Novos. Os fatores sugeridos pelo Dr. Luiz Boff e acatados pelo
pesquisador abordaram aspectos voltados ao alinhamento dos objetivos aos planos
estratgicos da Empresa, operacionalizao dos planos de ao e s estratgias e anlise
dos processos na busca de melhorias e solues de problemas.
Aps a validao do roteiro, foi feito um pr-teste das perguntas com um dos
participantes do pblico-alvo, a fim de verificar se o instrumento proporcionava o
entendimento adequado aos respondentes. Este participante foi descartado do pblico a ser
entrevistado. Durante o pr-teste, observou-se a necessidade de pequenos ajustes no roteiro de
perguntas para a aplicao em larga escala.
O prprio pesquisador conduziu as entrevistas objetivando a identificao das
informaes necessrias para este estudo.
A anlise documental foi embasada em atas de reunies da Diretoria e Gerncia,
planejamento mensal de vendas, materiais grficos como folders e anncios em jornais, emails, regulamentos e regimentos internos da empresa estudada.
Outra fonte utilizada, visando triangulao desta pesquisa, foi a observao.
Conforme Cooper e Schindler (2004, p. 304):

A observao se qualifica como investigao cientfica quando conduzida


especificamente para responder a uma questo de pesquisa, sistematicamente
planejada e executada, usa controles apropriados e fornece informaes confiveis e
vlidas sobre o que aconteceu.

Neste caso, utilizou-se a observao participante, pois essa tcnica pode ser verificada
em ambientes que fazem parte do cotidiano, como, por exemplo, nas organizaes. Esse tipo
de observao permite perceber a realidade dentro do estudo de caso e no de uma viso
externa, muitas vezes inacessvel investigao cientfica (YIN, 2005).
O pesquisador teve acesso ao ambiente organizacional da Concessionria XY, pois,
mesmo sendo funcionrio de uma terceirizada dentro da Concessionria, ele participa do
cotidiano do Departamento como consultor de negcios. Essa participao proporcionou a
possibilidade de perceber o ambiente da Empresa, do ponto de vista de algum que est

72

participando do estudo de caso. A observao pde ser feita por meio de reunies,
conversas informais com indivduos participantes do pblico-alvo e observao direta
(ANTONELLO, 2005).

8.4.3 Anlise de Dados

Esta fase busca trabalhar as informaes colhidas durante a pesquisa. Essas


informaes descrevem situaes, possibilitando a anlise e a interpretao dos fatos. Esse
tipo de anlise objetiva a organizao das informaes, viabilizando respostas e ponderaes
sobre o problema a ser estudado. A interpretao dos dados tem como intuito dar sentido s
respostas obtidas. Cabe ressaltar que, em estudos de caso, no se pode ter uma linha rigorosa
para analisar e interpretar os dados colhidos (GIL, 1994).
Dando continuidade pesquisa, teve incio o processo de transcrio e anlise dos
dados obtidos por meio das entrevistas, dos documentos e das observaes pertinentes ao
estudo.
O contedo original foi mantido pela reproduo do discurso dos entrevistados. Foram
buscados, nessa anlise, falas ou frases evidenciais sobre os temas abordados em cada uma
das perguntas do roteiro de entrevista, do ponto de vista dos respondentes.
Aps a transcrio das falas, foi elaborado um quadro que possibilitou analisar,
interpretar e cruzar as respostas, bem como houve a observao do pesquisador,
proporcionando um maior conhecimento da relao em questo.

73

9 RESULTADOS DA ANLISE DE PESQUISA

Este captulo apresenta como resultados de pesquisa a identificao do processo da


formao de estratgias e das prticas de aprendizagem no Departamento de Vendas de
Automveis Novos da Concessionria Ford XY, tendo como questo principal a constatao
de pontos de ligao, ou relao, entre o processo de formao de estratgias e as prticas de
aprendizagem.
Para tanto, foram utilizadas nesta anlise trs diferentes fontes de evidncias:
entrevista em profundidade, anlise documental e a observao participante. As informaes
coletadas por meio do roteiro de entrevistas e da anlise documental foram confrontadas com
a observao participante, permitindo a confirmao dos resultados apresentados por
intermdio da triangulao, buscando-se assim uma maior credibilidade.
Cabe ressaltar que a anlise de dados valeu-se da fundamentao terica como um
reforo para a triangulao. Segundo Boaventura (2004), a fundamentao terica explica o
problema de pesquisa, por meio da compreenso de enfoques, dados e informaes,
exemplificando melhor o tema em questo.

9.1 PROCESSO DE FORMAO DE ESTRATGIAS

Para iniciar o processo de anlise das informaes coletadas ao longo da pesquisa,


optou-se por fazer uma descrio do Departamento estudado.

9.1.1 Descrio do Departamento de Vendas de Automveis Novos da Empresa Estudada

Este departamento composto pelo Diretor-Presidente, pelo Gerente Geral de Vendas


de Automveis Novos, por um Supervisor de loja de automveis novos e uma Equipe de
Vendedores de Automveis Novos. Cabe ressaltar que o total de integrantes deste
Departamento de Vendas de doze pessoas. O organograma do departamento tem como foco
de anlise o Setor de Veculos Novos, conforme a figura 11.

74

Figura 11 - Departamento de Vendas de Automveis Novos da


empresa estudada

As instalaes desse departamento so compostas por um salo de vendas e um


showroom de automveis.
Todo incio de ms, o Departamento de Vendas recebe da Montadora um programa de
vendas para um determinado perodo, que geralmente de trinta dias. Desse programa
constam as estratgias e as polticas de vendas que a Concessionria deve seguir. A partir
desse programa, a Empresa elabora as suas estratgias para atingir os objetivos traados tanto
pela Montadora quanto pela prpria Concessionria.
O mapeamento do processo de formao de estratgias objeto de anlise do prximo
tpico.

75

9.1.2 Mapeamento do Processo de Formao de Estratgias

Para dar incio anlise e ao mapeamento do processo de formao de estratgias


deste estudo de caso, considera-se estratgia como um plano ou processo gerencial a ser
seguido, no qual as estratgias servem de orientao a providncias ou resultados de um
comportamento decisrio. Esse plano desenvolvido previamente s aes que sero
aplicadas, com o intuito de que as expectativas da alta administrao sejam alcanadas.
(OLIVEIRA, 1989, STEINER; MINER, 1981, QUINN, 1991, ZACCARELLI, 2003,
MINTZBERG et al., 2006). Sendo assim, pode-se entender a estratgia como aes que
seguem um plano inicial focado no atingimento de objetivos das organizaes considerando
todas as suas dimenses.

9.1.2.1 Identificao da forma, dos envolvidos e do perodo de formulao das estratgias

A Concessionria XY demonstra que a formalidade e a informalidade esto presentes


no seu processo de formao das estratgias, deixando transparecer que existem estratgias
deliberadas e emergentes. Esse processo tem incio no programa de vendas que enviado pela
Montadora a qual a Concessionria representa. Existe tambm um planejamento anual traado
pela Concessionria XY, alinhado com o da Montadora. Em reunies entre Diretoria e
Gerncia, so elaboradas as polticas de vendas para seguir o plano traado. Como prximo
passo, a Gerncia se rene com a Superviso para alinhar as polticas de vendas referentes
quele ms, seguida de uma reunio com a Equipe de Vendas para comunicar quais aes
devem ser adotadas. A periodicidade do processo de formulao das estratgias anual. A
reviso desse processo pode ocorrer mensalmente, salvo adaptaes emergenciais medida
que o mercado vai se modificando.
O responsvel pela elaborao das aes o Gerente Geral de Vendas, que, aps a
fase de elaborao, se rene com a Diretoria para discusso e aprovao dos planos traados.
A justificativa mais verificada para que o fato em questo ocorra dessa forma que a
Diretoria da Concessionria deposita grande confiana na atuao da sua Gerncia. J os
responsveis pela colocao do plano em prtica no so os mesmos que o formulam. Nesse
caso, quem coloca em prtica a Equipe de Vendas. Alguns Vendedores e a Superviso do

76

Departamento de Vendas acreditam que no existe uma forma padro de pr em prtica o que
foi passado, cada um tem a sua prpria maneira de faz-lo. Entretanto, outra parte da Equipe
de Vendas no s fala que recebe orientaes de como proceder como tambm ressalta o
surgimento ou criao de novas estratgias em funo da necessidade gerada para atender a
uma determinada negociao:

Passam os procedimentos atravs de reunies e orientaes que a gente recebe via


e-mail e uma srie de coisas de como proceder. E ns colocamos em prtica
dando o retorno para eles, o que est dando certo e o que est dando errado. Em
alguns casos, essa resposta faz com que a estratgia seja modificada, ou surja uma
nova estratgia em funo de aquela no se aplicar quele momento. Ento se cria,
ou se adapta uma nova estratgia quela negociao.

Existem documentos chamados de fichas de negcios que possibilitaram a


comparao entre diversos tipos de negociaes. Em muitas dessas fichas, pde-se observar
que as negociaes descritas estavam dentro das estratgias e dos planos de negociao
estipulados pela Concessionria, enquanto, em outras, era notria a modificao da poltica de
vendas estipulada inicialmente para o fechamento da venda. Em algumas situaes, pde-se
observar que os Vendedores, durante suas negociaes, em determinados momentos,
esgotavam as alternativas fornecidas e permitidas pela estratgia inicial, forando-se, assim, a
criar uma nova forma de atingir o objetivo da Concessionria. Confirmou-se, desse modo, a
presena de formalidade e informalidade, bem como estratgias deliberadas e emergentes no
Departamento estudado.

9.1.2.2 Anlise do ambiente interno e externo: SWOT

Os caminhos escolhidos por uma empresa esto relacionados com os pontos fortes e
fracos de um ambiente organizacional, mais especificamente o ambiente interno (PORTER,
1986). A funo de escolher caminhos no Departamento de Vendas da Concessionria
designada ao Gerente Geral de Vendas, que analisa ndices e grficos internos de performance,
no intuito de identificar os pontos fortes e fracos para possveis reformulaes de estratgias.
Para que os itens de controle interno estejam sempre atualizados, a Concessionria XY utiliza
um programa chamado Flash. Esse programa demonstra, por meio de grficos, os desempenhos

77

individuais e coletivos do Departamento de Vendas, bem como os objetivos e planos


estabelecidos. No Flash, podem-se visualizar, por exemplo, informaes relativas
contribuio em moeda corrente que cada Vendedor fornece Empresa em suas negociaes.
Esse programa utilizado como um balizador do Departamento. O Gerente de Vendas se vale
tambm das informaes colhidas junto equipe de vendas para fazer reformulaes nas
estratgias. Essa reformulao pode ocorrer a qualquer momento. Aps a reformulao, a
Gerncia leva o novo plano ao conhecimento da Diretoria, solicitando o consentimento desta.
Observou-se que por meio das reunies e da comunicao eletrnica que o Gerente
de Vendas procura comunicar e colher informaes referentes ao Departamento. Essa uma
das aes de que a Concessionria se utiliza para garantir que as estratgias sejam
incorporadas e executadas pelo grupo. O Gerente de Vendas acredita que essas reunies so
eficazes quando se tem a habilidade de comunicar para as pessoas o quo importante a
execuo das estratgias propostas. A ocorrncia dessas reunies com a Equipe de Vendas e a
Superviso semanal ou mensal, dependendo do momento e de como est o mercado no
perodo. Desse momento em diante, foi possvel observar que cada um dos Vendedores
trabalhava as informaes e diretrizes sua maneira, buscando o resultado esperado pela
Concessionria no final de cada ms. Esses resultados so acompanhados, por meio do Flash,
diariamente, gerando ao trmino de cada ms um relatrio final. Foi possvel identificar o
acompanhamento e a mensurao dos resultados, quando foi permitido ao pesquisador acessar
o programa Flash, possibilitando anlise e comparao de resultados em funo das
estratgias estabelecidas pela Concessionria.
As orientaes em relao ao ambiente externo esto ligadas identificao de
oportunidades e ameaas do mercado em que a Concessionria XY se insere. Essa atribuio
tambm cabe ao Gerente do Departamento de Vendas, que tem como fonte de informao o
Escritrio Regional da Ford em Porto Alegre (ERPOA), bem como as informaes de
mercado colhidas junto aos Vendedores no dia-a-dia da Concessionria. Aps a anlise das
informaes relacionadas ao ambiente externo, algumas estratgias sofreram alteraes.
Nesse ponto, observou-se que a Diretoria e a Gerncia de Vendas informam que o
planejamento informal influencia na formulao das estratgias. O Gerente Geral de Vendas
projeta e leva para a Diretoria analisar e dar o seu aval para futuras aes, se necessrio. So
considerados os dados referentes aos histricos de vendas de anos anteriores, referentes ao
mesmo perodo, assim como as informaes do ms corrente, para ento elaborar uma
projeo futura. A prpria Ford Montadora projeta alguns cenrios e os envia para as suas
concessionrias. Isso demonstra que at nesse tipo de planejamento as concessionrias ficam

78

diretamente ligadas s orientaes mercadolgicas da Ford. Esse tipo de informao no


chega para os Vendedores nem para a Superviso de Vendas.
A figura 12 esclarece o cenrio de como se formam as estratgias no Departamento
analisado.

Figura 12 - Processo de formao de estratgias no Departamento de Automveis Novos da


Concessionria XY
Fonte: Elaborado pelo pesquisador

9.1.2.3 A misso e os objetivos na formao das estratgias na Concessionria XY

A misso da Empresa : ser a melhor opo para o cliente na comercializao de


produtos e servios automotivos, atravs do atendimento personalizado e do marketing

79

agressivo, buscando a satisfao do cliente atravs da melhoria contnua em um ambiente


cooperativo, honesto e confivel, crescendo com lucratividade, remunerao adequada dos
acionistas e valorizao dos recursos humanos (dados internos da Empresa, 2007). No
foram observadas aes de comunicao junto ao Departamento de Vendas para possvel
incorporao da misso da Concessionria. Alm disso, a misso, que deveria refletir ou
respaldar a razo de ser da Empresa, influenciando na formao das estratgias,
desconhecida, de um modo geral, pelo grupo.
Em relao aos objetivos do Departamento de Vendas, notou-se que a Empresa
costuma repass-los para o ms corrente. A Concessionria se vale de reunies entre
Gerncia, Superviso e Vendedores para comunicar tais informaes. Essas informaes, que
so passadas em forma de relatrio, so utilizadas como um guia para medir o grau de
trabalho e empenho exigido dos integrantes do Departamento. Os objetivos anuais so
definidos entre a Diretoria da Concessionria e a Montadora no incio de cada ano. Eles o
chamam de Business Plan, que nada mais do que a soma dos objetivos traados para o ano
corrente. Como as estratgias so formuladas mensalmente, existe uma preocupao do
Gerente de Vendas em estar com sua equipe bem alinhada a esses objetivos. Verificou-se que
esses objetivos se mantm alinhados com as estratgias da Concessionria e da Ford
Montadora. Tal fato permitiu observar que o alinhamento de objetivos influencia o processo
de formao das estratgias da Concessionria XY.
Com o intuito de facilitar a compreenso de como ocorre o processo de formao das
estratgias no Departamento de Vendas da Concessionria XY, criou-se o quadro 10:

80

Processo de formao
de estratgias
(aspectos abordados)

Quais nveis
hierrquicos esto
envolvidos

Como acontece no
Departamento de Vendas

Quando ocorre

Misso

Diretoria

No foram observadas aes de


comunicao
junto
ao
Departamento de Vendas para
possvel incorporao da misso
da Concessionria.

Da ltima dcada aos dias atuais,


no houve reformulaes

Objetivos:
conhecimento e
coerncia com os
planos estratgicos.

Curto Prazo: Diretoria


e Gerncia.
Longo Prazo:
Diretoria.

Curto Prazo: feita uma reunio


na qual so passados os objetivos
para a superviso e as equipes de
vendas.
Longo Prazo: Somente a Diretoria
tem acesso.

Curto Prazo: no incio de cada


ms.

Ambiente Interno:
concepo e
implementao das
estratgias.

Direo e Gerncia.

Ambiente externo:
identificao de
oportunidades e
ameaas.

Diretoria, Gerncia e
Superviso.

No incio de cada ms, so


reavaliados os planos de acordo
com a estratgia inicial da
Concessionria e novas diretrizes
passadas
pela
Montadora
(estratgias deliberadas). Durante
o transcorrer do perodo, so
feitas adaptaes ou geradas
novas estratgias (estratgias
emergentes).
A qualquer momento durante o
ano ou ms corrente.

Cenrios: perspectiva
de futuro.

Diretoria e Gerncia.

A Concessionria cria seus planos


baseada nas estratgias que a Ford
Montadora delibera. O Gerente
formula, leva para a Diretoria
aprovar e, depois, faz uma
reunio com a equipe de vendas
para deliberar as estratgias da
Concessionria. Aps isso, a
equipe de vendas coloca em
prtica o plano (figura 12).
Esse processo feito formal e
informalmente, pelo Gerente, por
meio de informaes colhidas
com o Escritrio Regional da
Ford Montadora e com os
Vendedores.
Enquanto a Diretoria se vale das
informaes
mercadolgicas
passadas pela Montadora, a
Gerncia utiliza como fonte dados
internos da Concessionria e da
Equipe de Vendas para prever
cenrios futuros.

Longo prazo: no foi informado.

A qualquer momento durante o


ano ou ms corrente.
Esse tipo de informao no
chega at o conhecimento da
Superviso e da Equipe de
Vendas.

Quadro 10 - Processo de formao de estratgias do Departamento de Vendas de Automveis


Novos da Concessionria XY
Fonte: Elaborado pelo pesquisador

9.2 PRTICAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A identificao das prticas de aprendizagem foi guiada e baseada sob o ponto de vista
de autores como Senge (1990), Garvin (1993), MacGill e Slocum (1995), Argyris (1997),
Geus (1997), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Doz e Hamel (2000). Os itens a seguir

81

relatam como e quais prticas fazem parte da rotina do Departamento de Vendas da


Concessionria estudada. As prticas analisadas foram: Reunio em Grupo, Estudos de Caso,
Planejamento de Cenrios, Gesto de Pessoas, Benchmarking e Alianas Estratgicas,
devidamente apresentadas na fundamentao terica por meio do quadro 7.

9.2.1 Reunies em Grupo

Foi possvel verificar que uma das prticas de Aprendizagem Organizacional


identificadas no Departamento estudado foi a realizao de reunies. Esses encontros podem
envolver todos ou somente alguns nveis hierrquicos, ocorrendo com data e hora marcada ou
a qualquer momento conforme a necessidade e a gravidade do assunto. Existem reunies entre
Diretoria e Gerncia de Vendas, entre Gerncia de Vendas e Superviso e entre a Gerncia e a
Equipe de Vendas. A Diretoria decide com a Gerncia quais as estratgias e polticas de
vendas para o perodo referido. O Gerente Geral se rene com o Supervisor para alinhar as
estratgias e, por fim, feita uma reunio entre Gerncia e Equipe de Vendas. Nesse encontro,
o Gerente comunica aos Vendedores quais so as estratgias, as polticas de negociaes e
quais so os objetivos estabelecidos para o ms.
So convocadas reunies emergenciais para passar toda e qualquer modificao que
seja feita nos planos estabelecidos para o ms em vigor, em funo das mudanas e oscilaes
de mercado. Nessas reunies, os Vendedores recebem as informaes, incorporam as aes e
colocam-nas em prtica, cada um a sua maneira. Durante a pesquisa, no foram identificadas
aes que incentivassem a reflexo de ideias entre o grupo. Porm, o Gerente procura colher
informaes durante essas reunies, buscando algum tipo de aprendizado e conhecimento. Os
Vendedores se valem das prprias experincias para colocar em prtica as estratgias e aes
determinadas pelo Gerente, no intuito de atingir os objetivos da Concessionria.

9.2.2 Estudos de Caso

A pesquisa desenvolvida demonstrou que essa prtica de aprendizagem ocorre


informalmente na Concessionria estudada. O xito dessa prtica est na disposio de cada

82

um dos envolvidos, mesmo informalmente, em aprender novas posturas para diferentes


situaes apresentadas. Dada a informalidade do Departamento de Vendas, foi possvel
identificar momentos em que os Vendedores falavam entre si, discutindo formas de resolver
alguns problemas que estavam acontecendo. Aps essa discusso, o assunto era levado para a
Gerncia de Vendas no intuito de buscar uma soluo, mas isso no era feito por todo o grupo
e sim por alguns. O Gerente de Vendas usufrui dessa informalidade para extrair novas
informaes, trocar experincias e aprender com seus liderados. Foi observado que esse
recurso de aprendizagem utilizado com frequncia pelo Gerente de Vendas. Este tem por
hbito descrever o problema, verificar as estratgias envolvidas, colher a opinio dos
Vendedores e ento analisar a questo para a tomada de deciso.

9.2.3 Planejamento de Cenrios

No Planejamento de Cenrios, sabido que as empresas precisam que os seus gerentes


absorvam do mercado o que est acontecendo no mundo dos negcios. Isso torna o gerente
um facilitador no processo de aprendizagem (GEUS, 1997, BALARINE, 2004).
Tal prtica de aprendizagem foi identificada no Departamento de Vendas pesquisado.
O Gerente de Vendas o responsvel por essa tcnica. As informaes para o Planejamento
de Cenrios advm da Ford Montadora, de informaes internas da Concessionria e por meio
da Equipe de Vendas, permitindo projees futuras.
Alm disso, os relatos demonstram que os Vendedores buscam a Gerncia
informalmente para falar sobre algum fato ou informao observada por eles no mercado. A
Gerncia e a Diretoria percebem essa informalidade, no comentando se essas informaes
so levadas em considerao e aproveitadas.
Em relao flexibilidade da Empresa em aceitar as mudanas no mercado, observouse que ela existe, mas pequena em funo da sua postura conservadora. Essa constatao foi
percebida tanto nas entrevistas quanto na observao participante.
A postura da Concessionria em relao experimentao e s inovaes de pouca
flexibilidade. J com relao ao erro, bem tolerante, desde que o erro esteja dentro das suas
diretrizes. Foi possvel analisar e identificar a validade dos fatos relatados pelos respondentes,
no que diz respeito ao erro, por meio de fichas de negcios, e as estratgias de vendas traadas
para o perodo. Observou-se que, em alguns casos, a Empresa assumiu prejuzos em

83

negociaes para evitar que a situao entre cliente, Concessionria e Vendedor se agravasse.
Feita a correo da situao, esta foi disseminada e utilizada como exemplo para que os
componentes da equipe no incorressem mais no mesmo erro.
A disseminao do conhecimento pouco utilizada no Departamento estudado,
ocorrendo de maneira informal, influenciada pela afinidade entre os componentes do grupo
analisado. A Gerncia relatou que foi criado um canal de comunicao interna, no qual so
colocadas vrias informaes sobre diversos assuntos, possibilitando uma das formas de
disseminao do conhecimento, mas o canal pouco utilizado.

9.2.4 Gesto de Pessoas

A prtica da Gesto de Pessoas colabora no alinhamento e na realizao dos objetivos


propostos pela empresa (PRADA et al., 1999).
Em relao ao ambiente de trabalho propcio ao aprendizado, houve diferentes tipos de
respostas:
a) Superviso e Vendedores: o ambiente de trabalho no proporciona aprendizagem.
As pessoas tm que aprender sozinhas, contando, s vezes, com a ajuda de alguns
colegas;
b) Diretoria e Gerncia: o ambiente de trabalho proporciona aprendizado, pois feito
um investimento no treinamento e aproveitamento das pessoas que so do prprio
quadro funcional da Concessionria, ou seja, evita-se buscar talentos fora.
Constatou-se que alguns Vendedores possuam algum tipo de manual prprio como
guia para seu aprendizado. A Superviso, a Gerncia e a Diretoria no apresentaram nenhum
tipo de material disponvel para o aprendizado alm dos catlogos de veculos.
Quanto existncia de um programa de treinamentos, as respostas foram contraditrias,
pois, enquanto os Vendedores e a Superviso informam que no h programaes para esse tipo
de investimento, a Diretoria e a Gerncia concordaram que a Empresa proporciona,
esporadicamente, um programa de treinamento e atualizao para seus funcionrios. Tal
contradio deveu-se ao fato de que a Ford Montadora proporciona treinamentos via internet
sobre seus produtos e no a Concessionria. Observou-se que esses treinamentos fornecidos pela
Montadora proporcionam aprendizado individual Equipe de Vendas.

84

Como prximo passo de identificao da prtica de Gesto de Pessoas, buscaram-se


informaes a respeito de programa de remunerao. Os respondentes deixam transparecer
que ele existe, porm pode ser aprimorado e mais bem divulgado, pois alguns entrevistados
no tm conhecimento do programa. Foi possvel analisar a existncia de um contrato de
emprego e uma Carteira de Trabalho, que um funcionrio se disps a mostrar, contendo
salrio fixo e percentual de comissionamento. O RH e a Diretoria da Empresa informam no
haver um programa especfico de remunerao, apenas o que se pratica no mercado. Esse
programa informado somente quando o funcionrio entra na Concessionria. Cabe ressaltar
aqui que o fator que mais retm as pessoas na Concessionria XY o ambiente de trabalho.
Eles consideram a Empresa como uma extenso de suas famlias.
No que diz respeito viso dos lderes e dos liderados frente ao aprendizado e ao processo
de formao de estratgias, o papel de um Gestor traz direo, foco, disciplina e aprendizado para
seus liderados crescerem profissionalmente. Neste caso, foi possvel observar que o Gerente de
Vendas o responsvel por elaborar as estratgias, ensinando e mostrando aos seus liderados o
caminho a seguir. Nesse ponto, foi observado, em conversas informais ou por meio da
participao em reunies, que o Gestor exerce uma influncia sobre a Equipe de Vendedores. O
sentimento de guia e mentor dos negcios facilmente visualizado pela Equipe de Vendas, dada a
transparente dependncia que esta tem da Gerncia.
A Superviso e a Equipe de Vendas no percebem que seus conhecimentos e
informaes so utilizados para a formulao de estratgias propostas pela Concessionria;
porm, foi observado que o Gerente se vale dessas informaes na hora de planejar as aes.
Como j foi identificado anteriormente, todo incio de ms a Concessionria XY
recebe da Montadora as polticas e diretrizes gerais de vendas para os prximos trinta dias.
Considerando esse relatrio, a Concessionria cria suas estratgias mensais para
posteriormente repass-las Equipe de Vendas. Podem ocorrer ajustes aps a estratgia
inicial, levando em conta as necessidades do mercado informadas em reunies formais ou
informais com a Equipe de Vendas.
Observou-se que a maneira como se estabelecem as estratgias na Concessionria j
havia sido identificada. O processo tem incio quando a Montadora delibera suas estratgias
mensais s concessionrias e, a partir desse momento, criam-se as estratgias da
Concessionria XY, confirmando a ligao entre processo e formao de estratgias e a
prtica de aprendizagem de Gesto de Pessoas. No entanto, o aprendizado constatado foi
individual e no organizacional, mais concentrado no nvel gerencial.

85

Segundo os respondentes, seu desempenho medido, em funo dos objetivos da


Concessionria, diria e mensalmente. Todos os componentes do Departamento recebem suas
respectivas avaliaes de desempenho via e-mail.
Observou-se, nas reunies de vendas, que os Vendedores, a Superviso e a Gerncia
faziam comparaes com outros perodos de vendas valendo-se do programa de performance
Flash. O acompanhamento e as projees do Departamento baseados no desempenho do
grupo eram recebidos diariamente pela Equipe de Vendedores e pela Gerncia, gerando, ao
final de cada ms, um novo relatrio. Esse fato demonstra veracidade e ligao com o
processo de formao de estratgias, quando foi abordado se os resultados das estratgias e as
aes do Departamento eram mensurados, ou seja, as respostas coincidiram.
Em relao ao comportamento da Empresa em momentos de crise, foi constatado que
esta espera a situao chegar ao seu momento mais crtico para tomar uma ao corretiva que
possibilite uma reverso positiva de quadro.

9.2.5 Benchmarking

A anlise dessa prtica sugere empresa um aprendizado por meio das melhores
prticas setoriais (GARVIN, 1993).
Contatou-se que essa prtica na Concessionria XY, do ponto de vista dos
entrevistados, obteve diferentes interpretaes. Houve quem no a percebeu, dizendo: Ela
tem uma forma prpria e segue trabalhando. Eu vejo que, pelo fato de ser uma empresa de
tradio no mercado de automveis, ela no busca esse tipo de identificao. A maneira
deles a que importa. J alguns entrevistados concordam que essa prtica existe, tendo
como responsvel pela identificao a Gerncia: O Gerente est atento ao mercado. Ele
busca uma nova prtica e adapta ao nosso Departamento aps a aprovao da Diretoria. O
canal aberto e informal. O Gerente filtra e v o que necessrio.
Constatou-se que a Concessionria tem sua maneira prpria de trabalhar, no tendo
por hbito buscar novas prticas setoriais. Cabe ressaltar que isso no quer dizer que a
Concessionria, de uma maneira indireta, no tenha, ao longo de sua histria, absorvido
informalmente uma prtica bem-sucedida do seu mercado.

86

9.2.6 Alianas Estratgicas

As Alianas Estratgias contribuem para a aprendizagem dos gerentes e funcionrios


das organizaes envolvidas (MACGILL; SLOCUM, 1995).
Os relatos deixam claro, em todos os nveis hierrquicos pesquisados, que as alianas
estratgicas privilegiam ganhos financeiros para os componentes do Departamento de
Vendas, no gerando conhecimento nem aprendizagem. Durante a pesquisa, no foi possvel
identificar documentos, manuais ou relatrios que comprovassem a existncia de processos de
disseminao de conhecimentos ou de artifcios cabveis para ligar a formulao de
estratgias prtica de alianas estratgicas. As alianas feitas entre a Concessionria e outras
empresas esto voltadas a atividades-fim de outros departamentos, que complementam o
processo de vendas de automveis novos, proporcionando rentabilidade Empresa e ganhos
financeiros aos seus funcionrios.
Para facilitar a compreenso de quais prticas foram identificadas e como elas ocorrem
no Departamento de Vendas da Concessionria XY, criou-se o quadro 11.

87
Prticas de Aprendizagem
Organizacional

Como ocorre no Departamento


Vendas

Aspecto Abordado
Troca de experincias, informaes e
ideias.

Reflexo ou Reunies em
Grupo
Estudos de Caso

Descrio de problemas e a busca por


suas solues.
- Flexibilidade mudana.
- Iniciativas individuais ou grupais.
- Experimentao, inovao e erro.
- Compartilhamento e disseminao do
conhecimento em assuntos da
Empresa.

Planejamento de Cenrios

- Ambiente de trabalho adequado ao


aprendizado.
- Atualizao e treinamento.
- Remunerao e reteno de talentos.
- Papel do Gestor.
- Conhecimento e aprendizagem entre
a Concessionria e a Montadora.
- Conhecimento versus formulao de
estratgias.
- Desempenho dos funcionrios.
- Postura frente s crises.
Gesto de Pessoas

Benchmarking

Alianas Estratgicas

- Aprendizado com
prticas setoriais.

as

melhores

- Flexibilidade para mudar o negcio


gerando
aprendizagem,
competitividade e sobrevivncia no
mercado.

de

- Esta prtica no utilizada para


reflexes.
- Sua utilizao est ligada troca de
informaes, recebimentos de estratgias
e objetivos.
- Ocorre por meio de conversas informais
entre a Gerncia e os Vendedores.
- A flexibilidade ou a possibilidade de
acontecer alguma mudana pequena,
por ter uma postura conservadora.
- As iniciativas so informais e
individuais.
- tolerante ao erro inteligente, ou seja,
desde que esteja dentro dos padres.
- O compartilhamento e a disseminao do
conhecimento ocorrem informalmente,
podendo contribuir para a formao de
uma nova estratgia. Existe um canal
interno disponvel para a disseminao
de conhecimento, mas pouco
explorado.
- O ambiente de trabalho proporciona
aprendizagem individual.
- Existe um programa de treinamento
disponibilizado pela Ford Montadora.
- O programa de remunerao existe, mas
pode ser aprimorado e mais bem
divulgado.
- O que retm o talento o ambiente de
trabalho.
- O Gestor, por meio das suas reunies e
individualmente, guia e desenvolve a
Equipe
de
Vendas,
gerando
conhecimento
e
aprendizagem
individual.
- Gerente se vale do conhecimento e das
informaes da Equipe de Vendas na
hora de planejar as aes.
- O desempenho do Departamento
acompanhado diria e mensalmente por
meio do programa Flash e de reunies.
- A reao s crises ocorre quando se
apresenta um quadro crtico.
- Tem sua maneira prpria de trabalhar, no
tendo por hbito buscar novas prticas
setoriais.
- As alianas estratgicas geram ganhos
financeiros para os funcionrios, mas no
geram nenhum aprendizado.
- As alianas da Concessionria esto
voltadas atividade-fim de outros
departamentos.

Quadro 11 - Caracterizao das prticas de aprendizagem identificadas no Departamento de


Vendas de Automveis Novos da Concessionria XY
Fonte: Elaborado pelo pesquisador.

88

9.3 RELAO ENTRE O PROCESSO DE FORMAO DE ESTRATGIAS E AS


PRTICAS DE APRENDIZAGEM

Tendo o intuito de responder ao objetivo geral desta pesquisa, ser analisada a possvel
influncia de cada uma das prticas identificadas no Departamento de Vendas da
Concessionria XY sobre o processo de formao de suas estratgias.

9.3.1 A Influncia das Reunies em Grupo ou para Reflexo sobre o Processo de


Formao de Estratgias

As reunies realizadas no Departamento de Vendas da Concessionria demonstram


que esto voltadas para a transmisso de objetivos, orientaes e deliberao de estratgias
por parte da Gerncia em relao aos Vendedores. Quem elabora as estratgias da
Concessionria XY o Gerente Geral, que, aps essa etapa, leva para a Diretoria aprovar. A
Diretoria se envolve pouco com essas questes, deixando transparecer uma postura
controladora sobre as aes propostas pela Gerncia, visto que o plano anual j foi traado.
O Gestor do Departamento se vale tambm dessas reunies para exercer influncia
sobre a Equipe de Vendedores. Ele trabalha com esse momento mostrando caminhos que
guiem o grupo a chegar ao objetivo ou situao desejada.
Pde-se verificar, assim, que as Reunies em Grupo so utilizadas como uma prtica
de deliberao de planos e aes, com o fim de guiar o Departamento a atingir os objetivos da
Empresa.

9.3.2 A Influncia dos Estudos de Caso sobre o Processo de Formao de Estratgias

A prtica dos Estudos de Caso trabalha com a descrio de problemas, que, por sua
vez, est relacionada ao ambiente interno e externo da Concessionria. Identificou-se a
existncia de um processo informal da descrio de problemas do Departamento, de origem
interna e externa, bem como as formas de solucion-los.

89

Essas conversas informais entre os integrantes do Departamento proporcionam


aprendizagem e conhecimento Gerncia, pois ela absorve informaes importantes sobre o
mercado e o comportamento do consumidor por meio dos Vendedores. Cabe ressaltar que os
vendedores so considerados como uma fonte relevante de comunicao e informao entre a
empresa e o mercado (KOTLER; KELLER, 2006). O Gerente de Vendas se vale das novas
informaes e trocas de experincias para aprender e ampliar seus conhecimentos. Valendo-se
desse conhecimento, este Gerente tem por hbito descrever o problema, verificar as
estratgias envolvidas, colher a opinio dos Vendedores e, ento, analisar a questo para a
tomada de deciso. Nesse contexto, observa-se que o responsvel pela formulao das
estratgias o Gerente. Suas aes individuais utilizam a prtica dos Estudos de Caso na
elaborao ou na correo de futuras estratgias.

9.3.3 A Influncia do Planejamento de Cenrios sobre o Processo de Formao de


Estratgias

Por meio da pesquisa realizada, pde-se observar que a Concessionria XY


conservadora, ponderando bastante antes de fazer mudanas e inovaes. Esse fato
verificado quando olhamos as declaraes dos respondentes do estudo em questo. Porm,
com todo o conservadorismo da Concessionria, o compartilhamento e a disseminao do
conhecimento ocorrem informalmente, podendo contribuir para a formao de uma nova
estratgia, ou seja, emergente.
Logo, essa prtica exerce influncia sobre o processo de formao de estratgias por
meio da disseminao e da absoro do conhecimento informal no Departamento, onde o
Gerente quem melhor usufrui dessa fonte desenvolvendo aprendizado individual.

9.3.4 A Influncia da Gesto de Pessoas sobre o Processo de Formao de Estratgias

Por meio da pesquisa realizada junto Concessionria XY, foi possvel confirmar que
os funcionrios no se envolvem na definio das estratgias, e sim na sua execuo, ou seja,
colocam-nas em prtica. Esse fato est alinhado com o levantamento feito anteriormente neste

90

estudo, no qual se fala que a Gerncia que formula as estratgias.


Existe uma discordncia entre os respondentes, que est relacionada ao treinamento,
capacitao e ao desenvolvimento dos funcionrios. Observou-se que treinamentos fornecidos
pela Montadora proporcionam aprendizado individual Equipe de Vendas e no o
organizacional. Um fato a ser exaltado nessa anlise que a rotina do Departamento de
Vendas traz experincia aos seus integrantes, e isso pode ser considerado como
conhecimento. Essa ocorrncia foi observada quando o Gerente Geral, por meio das reunies
ou de momentos informais, ensina e mostra para sua equipe as formas de atuao e o caminho
a serem seguidos nas negociaes para atingir os objetivos propostos. Esse conhecimento
algumas vezes propicia o surgimento de estratgias emergentes, quando os Vendedores,
baseados nas suas experincias pessoais e de mercado anteriores, sugerem Gerncia novas
formas de buscar os objetivos propostos pela Concessionria. Essas novas propostas diferem
daquelas elaboradas inicialmente pelo Departamento.
Sendo assim, possvel relacionar a prtica de Gesto de Pessoas ao processo de
formao de estratgias, demonstrando a influncia do conhecimento individual para o
surgimento de estratgias no planejadas.

9.3.5 A Influncia do Benchmarking sobre o Processo de Formao de Estratgias

A prtica do Benchmarking est ligada s melhores prticas setoriais. Isso reala o fato
de que a Concessionria XY poderia analisar o que outras empresas ou concessionrias fazem
de melhor adaptando sua realidade. Essa prtica est relacionada com o processo de formao
de estratgias por meio da anlise de ambiente interno e externo, ou seja, pontos fracos e
fortes, bem como as oportunidades e ameaas. Cabe ressaltar que at experincias
malsucedidas de outras empresas ou da prpria Concessionria ajudam a elaborar estratgias
que colaboram na elaborao ou na reviso de estratgias para sobreviver em um ambiente
competitivo. A postura da Concessionria XY frente s melhores prticas conservadora,
valorizando sua maneira prpria de trabalhar. Sendo assim, durante o perodo da pesquisa,
no foi possvel relacionar essa prtica ao processo de formao de estratgias da
Concessionria.

91

9.3.6 A Influncia das Alianas Estratgicas sobre o Processo de Formao de Estratgias

O compartilhamento de informaes, experincias e conhecimento o principal


aspecto que liga as alianas estratgicas ao processo de formao de estratgias. A relao se
d por meio da identificao de oportunidades ou ameaas que possam trazer algum tipo de
conhecimento e aprendizagem aos envolvidos no processo. No entanto, conforme
levantamento feito nesta pesquisa, essa prtica no faz parte da atividade-fim do
Departamento de Vendas de Automveis e sim de outros, como por exemplo, acessrios.

92

10 CONSIDERAES FINAIS

Este captulo se inicia com as observaes e concluses baseadas nos objetivos desta
pesquisa, seguidas pelas consideraes em relao s limitaes deste estudo, sendo encerrado
com algumas sugestes para pesquisas futuras.

10.1 CONCLUSES DA PESQUISA

Foi possvel constatar que a formalidade e a informalidade esto presentes no seu


processo de formao das estratgias da Concessionria XY, deixando transparecer que
existem estratgias deliberadas e emergentes. Esse processo tem incio no programa de
vendas que enviado pela Montadora a qual a Concessionria representa. Existe tambm um
planejamento anual traado pela Concessionria XY, necessariamente alinhado com as
estratgias deliberadas pela Montadora, em funo de a Concessionria estar inserida em um
sistema de distribuio exclusiva.
Essa concluso segue o mesmo raciocnio trazido por Tortato e Marx (2004), citado na
delimitao do campo de estudo, na qual as concessionrias apresentam pouca capacidade de
manobra para executar planejamento estratgico de suas aes em funo do elevado poder de
que dispem as montadoras.
Apesar das limitaes impostas pela Montadora, a Concessionria obrigada a fazer
adaptaes constantes, ou seja, estratgias emergentes para sobreviver no mercado. O
principal responsvel pela elaborao das estratgias da Concessionria o Gerente Geral de
Vendas. Por meio de reunies entre Diretoria e Gerncia, so elaboradas as polticas de
vendas para seguir o plano traado. Como prximo passo, a Gerncia se rene com a
Superviso para alinhar as polticas de vendas referentes quele ms, ao que se segue uma
reunio com a Equipe de Vendas para comunicar quais aes devem ser adotadas.
As prticas de aprendizagem identificadas no Departamento de Vendas foram: a
Reflexo em Grupo, os Estudos de Caso, o Planejamento de Cenrios e a Gesto de Pessoas.
O Benchmarking e as Alianas Estratgicas no tiveram sua existncia comprovada durante a
pesquisa.

93

A influncia do aprendizado na formao de estratgias foi constatada de forma mais


evidente no nvel gerencial. Esse nvel foi identificado como principal responsvel pelo
desenvolvimento das estratgias. O Gerente Geral de Vendas detm o maior aprendizado porque
rene, alm de seu conhecimento e experincias, informaes constantemente absorvidas a partir
das vivncias relatadas pelos Vendedores. Esses Vendedores representam um canal direto ao
consumidor final. Observou-se que, nessa Empresa, ocorre aprendizado individual no
Departamento analisado; porm; a Aprendizagem Organizacional no pde ser evidenciada.
Tambm foi identificado que o Gerente o responsvel pela deliberao das
estratgias para a Equipe de Vendedores. Por meio dessa relao, foi possvel a identificao
da coexistncia das estratgias deliberadas, puramente deliberadas e emergentes.
As estratgias puramente deliberadas, conforme a literatura embasa, no geraram
nenhum tipo de aprendizagem, pois a negociao foi seguida sem nenhum tipo de
interferncia at o momento da sua concretizao. Esse tipo de estratgia foi mais constatado
na pesquisa por dois motivos: i) o poder exercido pela Montadora e ii) o perfil da Equipe de
Vendas voltado para a ao. As deliberadas demonstraram algumas adaptaes durante o
percurso, gerando um conhecimento pouco percebido. J a estratgia emergente foi
identificada proporcionando aprendizagem em nvel individual. Isso se deve ao fato de a
rotina do Departamento de Vendas proporcionar experincias aos seus integrantes, e isso pode
ser considerado como conhecimento. Por intermdio desse tipo de conhecimento, surgem as
estratgias emergentes.
Ao buscar a identificao das prticas de aprendizado do Departamento de Vendas de
Automveis Novos da Concessionria XY, foi possvel verificar, em situaes isoladas, um tipo
de aprendizado proveniente de um processo de prticas dirias ou de experincias anteriores. A
maior identificao desse aprendizado foi em relao ao Gerente, pois ele absorve conhecimento a
partir de relatrios internos da Empresa, bem como por meio dos dados fornecidos pela sua
Equipe de Vendedores. Essas trocas de informaes geraram novas estratgias.
As prticas de aprendizado que mais contriburam para a formao das estratgias no
Departamento de Vendas da Concessionria XY foram: os Estudos de Caso e o Planejamento
de Cenrios. O xito dos Estudos de Caso est na disposio de cada um dos envolvidos,
mesmo informalmente, em aprender novas posturas para diferentes situaes apresentadas.
Em relao prtica do Planejamento de Cenrios, a Concessionria rene informaes
externas fornecidas pela Montadora e informaes internas, tendo entre as principais fontes a
Equipe de Vendas, permitindo que sejam feitas projees de cenrios futuros.

94

A partir das concluses apresentadas, esta pesquisa atingiu os objetivos propostos,


demonstrando que existem prticas de aprendizagem que influenciam o processo de formao
de estratgias. No caso analisado, no foi constatada Aprendizagem Organizacional, somente
individual. No entanto, esse fato no invalida a pesquisa, visto que a aprendizagem individual
uma condio para Aprendizagem Organizacional, embora no suficiente para o
aprendizado coletivo (NAKAYAMA et al., 2002).

10.2 CONSIDERAES EM RELAO S LIMITAES DESTE ESTUDO

Esta pesquisa buscou trazer uma contribuio literatura e aos estudos desenvolvidos
nos campos da Aprendizagem Organizacional e formao de estratgias. Como todas as
pesquisas, existem algumas limitaes referentes ao estudo. Cabe ressaltar que o
levantamento dos dados no foi comprometido em funo dessas limitaes. Podemos citar as
seguintes:
a) Estudo limitado ao Departamento de Vendas de Automveis Novos: acredita-se
que, se a pesquisa fosse feita em todos os departamentos de vendas da
Concessionria, as informaes colhidas trariam uma maior contribuio aos
estudos desenvolvidos nesse campo. Esse foi o intuito inicial deste estudo; porm,
a Concessionria XY restringiu a rea de pesquisa ao Departamento de
Automveis Novos.
Sendo assim, buscou-se explorar a importncia desse Departamento aliada ao
momento da venda de automveis novos no Brasil, que vem crescendo substancialmente nos
ltimos dois anos.
b) Devido baixa escolaridade dos componentes do Departamento de Vendas, a
pesquisa teve seu entendimento dificultado. Alguns respondentes tinham
dificuldades no entendimento dos temas abordados na pesquisa, bem como
desconheciam alguns termos citados, necessitando maiores esclarecimentos por
parte do entrevistador.
c) O estudo desenvolveu-se em uma nica empresa, tendo o Estudo de Caso como
estratgia de pesquisa, no permitindo generalizaes. Portanto, os fatos
levantados no tm inteno de serem identificados ou verificados em todas as
concessionrias de automveis.

95

d) Mesmo com identificao da relao proposta na pesquisa, fica difcil diagnosticar


qual a proporcionalidade de influncia que a aprendizagem exerce sobre o
processo de formao de estratgias.

10.3 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS

O desenvolvimento de pesquisas e estudos possibilita maior entendimento de algumas


questes pouco exploradas. O conhecimento de novos aspectos, medida que ocorre o
aprofundamento de questes analisadas na pesquisa, sugere novos pontos e situaes a serem
estudados. Sendo assim, indica-se:
a) fazer uma anlise na relao entre as prticas de aprendizagem e o processo de
formao de estratgias dos departamentos de vendas das demais reas de uma
concessionria;
b) fazer o mesmo estudo tendo como unidade de anlise uma rede de concessionrias
de automveis. Assim, ser possvel fazer uma comparao entre os diferentes
comportamentos apresentados na relao entre prtica de aprendizagem e processo
de formao de estratgias;
c) pesquisar qual seria o comportamento dessa relao em diferentes bandeiras do
mesmo segmento;
d) fazer um estudo relacionando a influncia do gestor nas estratgias competitivas
de uma empresa.

96

REFERNCIAS

AMORIM, P. F. P. Modelo de Gesto de Pessoas da Claro Digital: desafios na


implementao. 2003. 90p. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Escola de Administrao, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Porto Alegre,
2003.

ANDREWS, K. R. The Concept of Corporate Strategy. Richard D. Irwin, Homewood, IL,


1971.

ANFAVEA. Indstria Automobilstica Brasileira 1956 a 2006. Disponvel em:


<http://www.anfavea.com.br/50anos/8.pdf>. Acesso em: 23 jan. 2007.

ANSOFF, H.; McDONNELL, E. Implantando a Administrao Estratgica. 2.ed. So


Paulo: Atlas, 1993.

ANTONELLO, C. S. A Metamorfose da Aprendizagem Organizacional: uma reviso crtica.


In: RUAS, R; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os Novos Horizontes da Aprendizagem
Organizacional e Competncias. Reimpresso 2006. Porto Alegre: 2005.

ARBIX, G.; VEIGA, J. P. C. A Distribuio de Veculos sob Fogo Cruzado: em busca de


um Novo Equilbrio de Poder no Setor Automotivo. Disponvel em:
<http://www.tela.com.br> Acesso em: 13 ago. 2003.

ARGYRIS, C. Incompetncia Hbil. In: STARKEY, Ken. Como as Organizaes


Aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997.

ARGYRIS, C.; SCHN, D. A. Organizational Learning. Reading. MA: Addison-Wesley,


1978.

BALARINE, O. F. O. Planejamento Estratgico Como Antecipao do Futuro: analogias para


o problema do retardo. Anlise. Porto Alegre, v.15, n.1, p. 75-81, 2004.

BARNEY J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of


Management, v. 17, n 1, p.99-120, 1991.

97

BASTOS, A. V. B.; GONDIM, S. M. G.; LOIOLA, E.; MENEZES, I. G.; NAVIO, V. L. R.


Aprendizagem organizacional versus organizaes que aprendem: caractersticas e desafios
que cercam essas duas abordagens de pesquisa. In: II ENCONTRO DE ESTUDOS
ORGANIZACIONAIS - ENEO, 2, 2002, Recife. Anais. Recife: ENANPAD, 2002.

BISPO, Cristiano Molinari. Posio e Perspectivas Organizacionais: estratgias ou


Consequncias? Atibaia: ENANPAD, 2003.

BITENCOURT, C. A Gesto de Competncias Gerenciais: a contribuio da aprendizagem


organizacional. 2001. 245p. Tese (Doutorado) Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Escola de Administrao, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Porto Alegre,
2001.

______. Gesto de Competncias e Aprendizagem nas Organizaes. So Leopoldo:


Unisinos, 2005.

BITENCOURT, C.; AZEVEDO, D. O Futuro da Aprendizagem Organizacional:


possibilidades e desafios. Minas Gerais: RAE, 2006. v.46, Edio especial.

BOAVENTURA, E. M. Metodologia da Pesquisa: monografia, dissertao, tese. So Paulo:


Atlas, 2004.

BORBA, G. S. Princpios e Variveis da Aprendizagem Organizacional para a


Implantao de Sistemas Integrados de Gesto em Ambientes Hospitalares. 2005. 272p.
Tese (Doutorado). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola de Engenharia,
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Porto Alegre, 2005.

CARLINI JNIOR, R. J. Planejamento: uma etapa indispensvel para reduzir a possibilidade


do erro num estudo de benchmarking. Anlise, Porto Alegre, v.15, n1, p.27-45, 2004.

CASSOL, M. Uma Proposta de Balanced Scorecard e Mapa Estratgico para a Gesto


Estratgica de uma Instituio de Ensino Superior Privada. 2006. 189p. Dissertao de
Mestrado em Administrao e Negcios. Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do
Sul, Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia. Porto Alegre, 2006.
COBRA, M. H. N. Marketing Essencial: conceitos, estratgias e controle. So Paulo, Atlas,
1986

COLLIS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s.


Harvard Business Review 73, n. 4, p. 118-128, Jul./Aug. 1995.

98

COOPER, R. C.; SCHINDLER, P. S. Mtodos de Pesquisa em Administrao. 7.ed. Porto


Alegre: Bookman, 2004.

CORREIO DO POVO. Caderno de Economia. Porto Alegre, p. 10, 02 ago. 2007.

______. Caderno de Economia. Porto Alegre, p. 11, 11 ago. 2007.

CRISPIM, S.; TOLEDO, R. M. Mudanas no Cenrio Competitivo do Setor


Automobilstico e o Caso nico de Consrcio Modular: A VW de Resende. Atibaia:
ENANPAD, 2003.

DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gesto com pessoas, subjetividade e objetividade nas


organizaes. In. DAVEL, E.; VERGARA, S. C et al. (Org.). Gesto com Pessoas e
Subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001.

DOGSON, M. Organization Learning: a review of some literatures. Organizational Studies,


v.14, n.3, p. 375-394, 1993.

DOZ, Y.L.; HAMEL, G. A Vantagem das Alianas: a arte de criar valor atravs de
parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

DUH, Andr Hartmann. Prticas Adotadas por Empresas Gachas para Estimular o
Aprendizado Organizacional: estudo de caso de duas organizaes. Porto Alegre: [S.ed.],
2002.

ESCRITRIO REGIONAL DE PORTO ALEGRE Ford Credit (ERPOA). Relatrio de


Vendas e Marketing, jan. 2008.

______. Relatrio de Vendas e Marketing, nov. 2006.

ESPERTEZA sem vez. Disponvel em: < http://www.gazetamercantil.com.br> Acesso em: 08


jun. 2006.

EVERED, R., So What Is Strategy? Long Range Planning, v. 16, n.3, p. 57-73, 1983.

FEURER, R.; CHAHARBAGHI, K. Strategy Development: past, present and future.


Management Decision, v. 33, n.6, 1995, p. 11-21. MCB University Press Limited, 00251747.

99

FIOL, C.; LYLES, M. Organizational Learning. Academy of Management Review, v.10,


n.4, p. 803-813, 1985.

FISCHER, A. L.; DA SILVA, N. B. Os Programas de Melhoria Contnua como Processo


de Aprendizagem Organizacional: o caso de uma indstria de produtos alimentcios.
Curitiba: ENANPAD, 2004.

FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JNIOR, Moacir de Miranda. Gesto


Estratgica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So
Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, Maria Tereza; FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovao Organizacional.


So Paulo: Atlas, 1997.

GARVIN, D. A. Construindo a Organizao que Aprende. Harvard Business Review. So


Paulo: Campus, 1993.

GERMINET, R. Aprendizagem pela Aco. Lisboa: Inst. Piaget, 1997.

GEUS, A. P. Planejamento como aprendizado. In: STARKEY, Ken. Como as Organizaes


Aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997.

GEUS, Arie de. A Empresa Viva: como as organizaes podem aprender a prosperar e se
perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4.ed. So Paulo, 2002.

______. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

GOMES, L. E. M. Benchmarking e a Aprendizagem Organizacional: estudo de caso na


Prodemge. Belo Horizonte: C/ Arte, 2003.

HOWARD, R. et al. Aprendizado Organizacional: gesto de pessoas para a inovao


contnua. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

IPIRANGA, A.; MATOS, J. L. Da Aprendizagem Grupal Organizacional: uma anlise


sob a tica das prticas de trabalho. Curitiba: ENANPAD, 2004.

100

JOHNSON, G. Mudana estratgica: gerenciando os processos culturais. In: FAHEY, Liam;


RANDALL, Robert M. MBA Curso prtico Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.
440-469.

JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring Corporate Strategy: text and cases. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall (1993, 3rd ed.).

KIM, D. The link between individual and organizational learning. Sloan Management
Review, p. 37-50, Fall 1993.

KOLB, D. A. A gesto e o processo de aprendizagem. In: STARKEY, Ken. Como as


Organizaes Aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997.

KOTLER, P., KELLER, K. L. Administrao de Marketing. 12 ed. So Paulo: Person


Prentice Hall, 2006.

LEIS, R. P.; ANTUNES JNIOR, J. A.V. O GAP Existente entre o Valor Percebido pelas
Concessionrias de Automveis Brasileiras e o de seus Clientes: uma anlise crtica. Porto
Alegre: CLADEA, 2002.

LEWIS, J. D. Alianas Estratgicas: estruturando e administrando parcerias para o aumento


da lucratividade. So Paulo: Pioneira, 1992.

LIZEO, E.; GONALVES, M. A. Um Caminho para Aprendizagem e Eficcia


Organizacional. Curitiba: ENANPAD, 2004.

MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FERNANDES, B. H. R. Mudana ambiental e reorientao


estratgica: estudo de caso em instituio bancria. In: Encontro da Associao Nacional dos
Programas de Ps-Graduao em Administrao ENANPAD, 21, 1997. Anais. Rio das
Pedras, 1997.

MALHOTRA, N. K. Marketing Research, An Applied Orientation. 3.ed. Upper Saddle


River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1999.

MARIOTTO, F. L. Mobilizando estratgias emergentes. RAE, So Paulo, v. 43, n.2, abr./jun.


2003.

MATOS, F. G. Estratgia de Empresa. So Paulo: Makron Books, 1993.

101

MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing: metodologia e planejamento. 4.ed. So Paulo:


Atlas, 1997.

McGILL, M. E.; SLOCUM, J. W. A Empresa mais Inteligente: como construir uma


empresa que aprende e se adapta s necessidades do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

MEIRELLES, A.; GONALVES, C. What is strategy: context, concept and analogies. In:
BALAS 2000. Anais. Caracas, 2000.

MINTZBERG, H. Strategy formation: schools of thought. In: FREDRICKSON, J. W.


Perspectives on strategic management. New York: Harper Business, 1990. In MARIOTTO, F.
L. Mobilizando estratgias emergentes. RAE, So Paulo, v. 43, n. 2, abr./jun. 2003.

______. Strategy-making in three modes. California Management Review, v. 16, n. 2, p. 4455, 1973.

______. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, v. 72, n. 1,
January-February 1994, pp 107-14.

______. The science of strategy-making. Industrial Management Review, v. 8, n. 2, p. 7181, Spring 1967.

______. The structuring of organizations. Englewood Cliffs :Prentice-Hall, 1979. In:


MARIOTTO, F. L. Mobilizando estratgias emergentes. RAE, So Paulo, v. 43, n. 2,
abr./jun. 2003.

______. Rethinking strategic planning; part 1: pitfalls and fallacies. Long Range Planning, v.
27, n. 3, 1994, pp 12-21.

MINTZBERG, H.; WATERS, J. Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic


Management Journal, v. 6, 257-252, 1985.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia: um roteiro pela


selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, H. Os 5 Ps da estratgia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN,


James B. O Processo da Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

102

MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GOSHAL, S. O Processo da Estratgia:


conceitos, contextos e casos selecionados. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

NAKAYAMA, M.K.; BINOTTO, E.; ESTIVALETE, V. F. B. Os Estilos de Aprendizagem


Gerencial Facilitam a Aprendizagem Individual, Coletiva e Organizacional. Revista Anlise,
Porto Alegre, v.13, n 2, p. 311-327, 2002.

NEVES, J. L. Pesquisa Qualitativa: caractersticas, usos e possibilidades. Caderno de


Pesquisas em Administrao, So Paulo, v.1, n.3, 2 sem./1996.

NOGUEIRA, A. H.; BARRETO, A. P. B.; MACIEL, C. E. C.; ROSINHA, R. O.


Globalizao: Reestruturao Produtiva e Impactos na Gesto de Recursos Humanos. In:
PIMENTA, S. M. Recursos Humanos: uma dimenso estratgica. Belo Horizonte:
UFMG/FACE/CEPEAD, 1999.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro:


Campus, 1997.

OREGAN, N.; GHOBADIAN, A. Formal Strategic Planning: the key to effective business
process management? Business Process Management Journal, v.8, n.5, p. 416-429, 2002.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 2.ed.


So Paulo: Atlas, 1989.

PENROSE, E. The Theory of the Growth of the Firm. New York, John Wiley, 1959.

PORTER, M. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

______. What is Strategy? Harvard Business Review, nov./dec., p. 59-79, 1996.

PRADA, D. F.; MIGUEL, P. A.; FRANA, A. C. L. Prticas da Gesto de Pessoas no


Contexto da Qualidade. IV SEMEAD. So Paulo, 1999.

PRADO JNIOR, S. T. Reflexos do Desenvolvimento e da Estrutura do Campo da


Estratgia de Negcios na Diferenciao entre Estratgias Emergentes e Estratgias
Deliberadas. Atibaia: ENANPAD, 2003.

103

QUINN, J. B. Logical incrementalism. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. The
Strategy Process: concepts, contexts, cases. 2.ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall
International, Inc., 1991. p. 96-104.

REBELO, L. M. B; ERDMANN, R. H. Formao de Estratgias em Universidades: processo


formal, negociado ou construo permanente? Revista Dilogo Educacional, Curitiba, v. 4,
n. 11, p. 117-133, jan./abr. 2004.

RICHTER, A. L. Gerncia e Liderana: significados para os profissionais da indstria


curtidora do Rio Grande do Sul. 2002. 100p. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Escola de Administrao, Programa de Ps-Graduao em
Administrao. Porto Alegre, 2002.

RUAS, R. Desenvolvimento de competncias gerenciais e contribuio da aprendizagem


Organizacional. In FLEURY, F.; OLIVEIRA JNIOR, M. M. Gesto Estratgica do
Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas,
2001.

RUAS, R; ANTONELLO, C.S.; BOFF, L.H. Os Novos Horizontes da Aprendizagem


Organizacional e Competncias. Reimpresso 2006. Porto Alegre: 2005.

SCHEIN, E. Culture: the missing concept in organization studies. Administrative Science


Quaterly, n.41, p. 229-240, 1996.

SCHEIN, Edgar H. Consultoria de Procedimentos: seu papel no desenvolvimento


organizacional. So Paulo: Edgard Blucher, 1972.

SENGE, P. A Quinta Disciplina: arte e prtica das organizaes de aprendizagem. Edio


ampliada. So Paulo: Best Seller, 1998.

______. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prtica das organizaes de aprendizagem. 11.ed.
So Paulo: Best Seller, 1990.

SENGE, Peter M. O novo trabalho do lder: construindo organizaes que aprendem. In


STARKEY, Ken. Como as Organizaes Aprendem. So Paulo: Futura, 1997.
SIMON, H.; MARCH, J. Teoria das Organizaes. 5.ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV,
1981.

104

SNOW, Charles C.; HAMBRICK, Donald C. Measuring organizational strategies: some


theoretical and methodological problems. Academy of Management Review, v. 5, n. 4, p.
527- 538, Oct. 1980.

STEINER, G. A.; MINER, J. B. Poltica e Estratgia Administrativa. Rio de Janeiro:


Intercincia, 1981.

TAVARES, M. C. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.

TORTATO, U.; LAURINDO, F.; CARVALHO, M. - Formao de Estratgia em


Ambiente Regulado: Estudo de Caso em Distribuidor de Automveis. Anais do 28o.
Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP, 22 a 24 de outubro de 2003, Ouro
Preto, MG, Brasil.

TORTATO, U.; MARX, R. Distribuio Exclusiva: repensando o modelo para o setor


automobilstico. XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP,
Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de novembro de 2004.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo:


Atlas, 2000.

YAMAGUTI, C. L. O Comportamento do Consumidor no Processo de Deciso de


Compra de Automveis Novos. CLADEA, 2002.

YIN, R. K. Estudos de Caso: planejamento e mtodos. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

ZACCARELLI, S. B. Estratgia e Sucesso nas Empresas. So Paulo: Saraiva, 2003.

105

APNDICES

106

APNDICE A - Roteiro de entrevistas

Processo de formao de estratgias


- Como se estabelecem as estratgias no seu setor? As estratgias so primeiramente
pensadas e estudadas ou se desenvolvem de acordo com os acontecimentos? Quais as etapas
desses planos?
- Quem so os responsveis por formular as estratgias no Departamento de Vendas da
Concessionria XY? Por qu?
- Os responsveis pela formulao so os mesmos que colocam as estratgias em
prtica? Como as estratgias so colocadas em prtica?
- Qual a periodicidade em que ocorre a formulao dessas estratgias?
- Qual a periodicidade de reviso dessas estratgias?
- Voc tem conhecimento da misso da empresa? Em caso afirmativo, qual a
influncia dela sobre o processo de formao de estratgias?
- Na sua opinio, o Departamento de Vendas tem conhecimento dos objetivos da
Concessionria XY de curto e longo prazo? Como isso ocorre?
- Esses objetivos so coerentes com os planos estratgicos da Concessionria XY?
- Como a Concessionria XY faz a identificao de oportunidades e ameaas, em
relao ao mercado onde est inserida? Aps a identificao, as estratgias so reformuladas
se necessrio? Como isso feito?
- Como a Empresa faz uma identificao dos pontos fortes e pontos fracos da
Concessionria XY? Aps essa identificao, as estratgias so reformuladas se necessrio?
Como isso feito?
- A Concessionria XY faz algum tipo de projeo de cenrios mercadolgicos? Em
caso afirmativo como isso ocorre? Essa projeo influencia na formao das estratgias?
- Quais aes garantem a incorporao e a execuo das estratgias?
- O resultado das estratgias/aes so acompanhados/mensurados? Que resultados
tm sido gerados nos ltimos anos, frutos das estratgias formuladas?

Prticas de Aprendizagem Organizacional


- A Concessionria XY proporciona momentos para reflexo de experincias e
prticas vivenciadas, estimulando a troca de ideias? Como isso feito?
- A Concessionria XY oportuniza momentos nos quais se trabalha com a descrio de

107

problemas organizacionais buscando formas de como atac-los? Como isso feito?


- A Concessionria flexvel a mudanas em funo da absoro de informaes
mercadolgicas? Como e quando isso ocorre?
- Qual a postura da empresa em relao experimentao de aes estratgicas
inovadoras e ao erro?
- O Departamento de Vendas compartilha e dissemina o conhecimento adquirido sobre
assuntos relevantes Empresa? Como isso ocorre?
- A Concessionria XY proporciona um ambiente de trabalho adequado para o
aprendizado? Como isso feito?
- A Concessionria XY proporciona um programa de atualizao e treinamento para
todos os nveis hierrquicos? A estratgia contemplada neste programa? Em caso
afirmativo, como isso feito?
- Existe um programa de remunerao e reteno de talentos? Em caso afirmativo,
explique como isso feito e se voc o considera atrativo ou no.
- Qual o papel dos gestores em relao ao aprendizado do grupo e na formao das
estratgias?
- Existe algum processo de disseminao de conhecimento e aprendizagem entre a
Ford e a Concessionria XY?
- O conhecimento dos funcionrios disseminado e levado em considerao quando se
formulam as estratgias? Como isso ocorre?
- Existe um acompanhamento do desempenho dos funcionrios? Em caso afirmativo,
como isso ocorre? Qual a periodicidade?
- Como a Empresa se comporta em momentos de crise?
- A Concessionria XY identifica e procura aprender com as empresas que tm as
melhores prticas setoriais? Em caso afirmativo, como isso ocorre aps a identificao?
- As alianas estratgicas feitas pela Concessionria XY proporcionam, ao longo do
tempo, a criao ou implantao de novas estratgias? Em caso afirmativo, como isso ocorre?
Esta prtica proporciona oportunidades de crescimento, conhecimento e aprendizagem?
- As iniciativas tomadas na Empresa so individuais ou grupais? Como isso feito?