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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y SU DESARROLLO.


La administracin, se define como un PROCESO que trata de disear y
mantener un medio ambiente adecuado (interno + externo) para que los
individuos que trabajan juntos en un grupo logren eficientemente los
objetivos previamente seleccionados.
Clasificacin de los empleados.
a) Administradores. Tambin denominados gerentes, ejecutivos, directivos.
Son trabajadores que para ser denominados as tienen que cumplir dos
requisitos: tener subordinados a su cargo y tener poder o autoridad
legalmente reconocida por todos.
Los administradores estarn en el nivel alto, medio o bajo de la empresa.
b) No administradores. Son trabajadores que: no tienen subordinados a
su cargo y no tienen autoridad o poder para ejercerlos sobre otras
personas.
Los no administradores u operarios estarn en el nivel alto, medio o bajo de
la empresa. Pueden tener un rango importante o no en cualquier empresa,
lo nico que su trabajo o implica dirigir a otros.

2. LA ADMINISTRACIN COMO UN PROCESO: LAS FUNCIONES


DE LOS ADMINISTRADORES.
1. Planificacin. Planificar es tomar decisiones. Implica determinar la
misin y los objetivos que la empresa quiere conseguir. Se trata de
seleccionar un curso futuro de accin entre varias alternativas posibles.
Para planificar debemos establecer HOY las decisiones para ver la
repercusin que tendrn en el futuro dichas decisiones. Planificar NO ES
tomar decisiones futuras.
2. Organizacin. Se refiere a los puestos de trabajo, a las actividades. No
a las personas. De los dos tipos o formas de organizacin nosotros
hacemos referencia en nuestro estudio a la ORGANIZACIN FORMAL.
a. Organizacin formal. Establecer una estructura intencional de papeles
puestos de trabajo en una empresa organizada formalmente.
b. Organizacin informal. Es una agrupacin EXPONTNEA de personas
que tienen un inters u objetivo comn, no tiene por qu ser un
objetivo empresarial.
3. Integracin de RR.HH. se trata con esta funcin de CUBRIR los puestos
de la estructura organizacional y MANTENERLOS ocupados con personal
competente. Integrar recursos supone:
a. Definir la tipologa de gerentes que se requieren.
b. Inventariar a las personas disponibles para ello.
c. Reclutar o momento en que se trata de atraer a los candidatos que
estn cualificados para cubrir los puestos de la organizacin.
d. Seleccionar a los candidatos ms adecuados.
e. Asignar a los seleccionados los diferentes puestos de trabajo. Se trata
de colocarlo en el puesto que mejor se adapte a sus caractersticas
profesionales.
f. Evaluarlos o examinar su desempeo.
g. Planificar su carrera profesional.
h. Compensarlos, estableciendo una remuneracin justa.
i. Capacitarlos o desarrollar a todos los administradores, y no slo a
determinados ejecutivos de alto nivel.
4. Direccin. Se define como el proceso de influir sobre las personas de
forma que contribuyan con EFICIENCIA, VOLUNTAD Y ENTUSIASMO al
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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.


logro de las metas y objetivos de la organizacin, del grupo. Se ocupa de
las relaciones entre las personas. No se puede confundir con
administracin.
La funcin de direccin est integrada por:
a. Conocimiento del ser humano. Analizar los diferentes tipos de personas
con las que nos podemos encontrar.
b. Motivacin o anlisis de las diferentes teoras que tenemos a nuestra
disposicin para conseguir la motivacin de los empleados.
c. Liderazgo o estudio de los diferentes estilos de liderazgo que un
administrador puede aplicar en la empresa.
d. Sistemas de comunicacin. Mtodos y modelos que pueden ayudar a
mejorar las relaciones entre los diferentes implicados de la empresa.
5. Control. Es un proceso que est integrada por las siguientes fases:
MEDIR los objetivos realmente conseguidos para despus COMPARARLOS
con los objetivos deseados o planteados al inicio del periodo o ejercicio
econmico para seguir con el anlisis de las DESVIACIONES negativas
encontradas y finalizar con el planteamiento de las acciones
CORRECTORAS del desempeo de los subordinados para evitar que en el
prximo ejercicio se vuelvan a cometer los mismo errores.

3. PRINCIPALES APORTACIONES SURGIDAS HASTA 1950.


El enfoque clsico de la administracin:
1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.
El nombre de la administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial.
La preocupacin era aumentar la productividad de la empresa mediante el
aumento de la eficiencia en el nivel de operaciones. El enfoque de la
administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario
hacia el supervisor) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organizacin empresarial).
Predomina la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecucin de una tarea, en el tiempo patrn determinado en su ejecucin.
PRINCIPIOS DE TAYLOR.
- Sustituir las reglas prcticas por la ciencia.
- Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
- Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez de
individualismos caticos.
- Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin
restringida.
- Desarrollar a todos los trabajadores hasta el 2 grado ms alto para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la empresa.

2. ESCUELA DE LA TEORA CLSICA.

La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de


la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de
sus interrelaciones estructurales. Este enfoque es inverso al de la
administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin a la
ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes
(departamentos).
Predomina en esta escuela la atencin en la estructura organizacional, con
los elementos de la administracin, con los principios generales de las
administraciones y con la departamentalizacin.
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HENRI FAYOL se conoce como el fundador de esta teora clsica, es


considerado el creador de la moderna administracin. Descubri que las
actividades en una empresa podan dividirse en seis grupos: tcnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.
Para este autor la Administracin es:
1. Prever: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: guiar y orientar el personal.
4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
PRINCIPIOS DE FAYOL.
Los principios son flexibles puesto que considera que en administracin no
hay nada rgido ni absoluto. Esos principios se pueden considerar como un
conjunto de temas bsicos que los administradores pueden o no aplicar
segn las circunstancias o situaciones que se presenta.
1. Divisin del trabajo.
La destreza y el desempeo mejorar al disminuir el nmero de tareas que
realiza un trabajador o el de las responsabilidades que se asignan a un
gerente.
2. Autoridad y responsabilidad.
Autoridad es el derecho de impartir rdenes y hacer que se cumplan
valindose de premios o sanciones. La responsabilidad es la obligacin de
responder por los resultados obtenidos.
3. Unidad de mando.
Cada trabajador debera tener un solo jefe.
4. Disciplina.
Se trata de una condicin de obediencia respeto que resulta de la red de
entendimientos que se forma entre empleados y gerentes.
5. Unidad de direccin.
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un plan y una
cabeza.
6. Subordinacin del inters individual al general.
La ignorancia, la ambicin, el egosmo, la pereza, la pasin humana, tiende
a propiciar la bsqueda de los propios intereses y no los de la empresa en el
trabajo.
7. Remuneracin del personal.
Deben de ser justos y permitir la satisfaccin mxima a los empleados y la
empresa.
8. Centralizacin.
9. Cadena escalar o lnea de autoridad.
Es la cadena de mando o relaciones de autoridad directa que abarca desde
los ejecutivos de ms alto nivel hasta los empleados de ms bajo nivel.
10.Orden.
Un lugar para todas las cosas o personas y todas las cosas o personas en su
lugar. Es indispensable por tanto escoger bien el equipo y el personal,
asignarlos correctamente y organizarlos para que la empresa funcione
eficientemente.
11.Equidad.
12.Estabilidad de los empleados.
13.Iniciativa.
14.Espritu de equipo.
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Se requiere aprender a trabajar en equipo y colaborar con el grupo en la
consecuencia de los objetivos empresariales. Para ello es necesario
desarrollar la comunicacin en el grupo.
En la actualidad, el estudio de la administracin que se realiza est basado
en las importantes aportaciones de Fayol.

4.
EVOLUCIN
DEL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO:
PRINCIPALES CONTRIBUCIONES DESDE LOS AOS 50.

Enfoque emprico o de casos. Basados en la experiencia. Este enfoque


analiza la administracin al estudiar la experiencia, generalmente a
travs de casos. Se basa en la creencia de que, mediante el estudio de
los xitos y fracasos de los gerentes en casos individuales y de sus
intentos por resolver problemas especficos, se sabr cmo administrar
de modo eficaz en situaciones similares.
Enfoque de la conducta interpersonal. Se basa en la idea de que la
administracin consiste en lograr que se hagan cosas mediante seres
humanos y, por lo tanto, su estudio deber centrarse en las relaciones
interpersonales.
Enfoque de la conducta de grupo. Est muy relacionado con el anterior y
a menudo se confunde o se combina con l. Se ocupa ms de los
patrones de conducta de las personas en grupos, que de la conducta de
los individuos. Las personas no se comportan igual cuando estn en un
grupo o solas.
Enfoque de los sistemas sociotcnicos. Junta la necesidad de la parte
humana y la parte tecnolgica. Se corresponde a la funcin de
planificacin.
Enfoque de la teora de la decisin. Se basa en que los investigadores
solo creen importante saber planificar. Se refiere a la funcin de
planificacin. Los tericos de la decisin se centran principalmente en la
toma de decisiones; en las personas o grupos organizados que las
adoptan y en el anlisis del proceso de decisin.
Enfoque de sistemas. Conjunto de elementos interrelacionados para
conseguir unos objetivos. No se refiere a ninguna funcin. Se puede
aplicar a cualquier funcin.
Enfoque matemtico o de la ciencia administrativa. Es defensor de todo
lo que se haga cuantitativamente. Todo lo que no se poda cuantificar no
tena valor. Entra en la funcin de control y planificacin. Es buena pero
no suficiente para administrar.
Enfoque de contingencias o situacional. Fundamental en todas las
funciones. Sin l no seramos realistas en la empresa. Siempre prev que
no hay una nica decisin, siempre hay que tener otro plan. Puede hacer
referencia a cualquiera de las funciones.

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Enfoque de los papeles administrativos. Este es uno de los enfoques ms
novedosos de la teora administrativa, este enfoque consiste en observar
lo que los gerentes hacen en realidad y a partir de ah sacar conclusiones
acerca de que son las actividades administrativos.
Mintzberg llega a la conclusin de que el trabajo de los ejecutivos no se
puede explicar en trminos solamente de las funciones administrativas
clsicas. Segn esto, describe el contenido del trabajo de los gerentes en
trminos de diez papeles bsicos que son:
- Papeles interpersonales: representante, lder, enlace.
- Papeles o funciones informales: supervisor, diseminador, portavoz.
- Papeles decisionales: empresario, solucionador de problemas, asignador
de recursos, negociador.
Enfoque de las 7 ESES de Mckinsey. El enfoque de Mckinsey no es
suficiente para estudiar la administracin ya que en cada una de las
funciones no analizamos cada una de las funciones.
Las 7 ESES provienen de un intento por hacer que las claves del modelo
desarrollados por ellos comenzasen por S:
Estrategia: planificacin.
Habilidades:
direccin
+
planificacin.
Estructura: organizacin.
Valores compartidos: planificacin +
Sistema: control.
direccin.
Estilo: direccin.
Personal: organizacin

Enfoque de sistemas de la administracin operacional. Es el enfoque que


vamos a seguir para desarrollar el estudio de la administracin
operacional, 1 porque es integrador, capaz de coger todo lo positivo del
resto de los enfoques anteriores y reunirlo en uno solo y eliminar lo que
se excede, 2 es un enfoque que utiliza para repartir, analizar las reas
de administracin.

5. EL ENTORNO Y LA RESPONSABILIDAD DE LAS


ORGANIZACIONES: MEDIO AMBIENTE, CULTURA, TICA Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Medio ambiente general. Es aquella parte del entorno que se

relaciona de manera indirecta con las empresas. Es decir, el conjunto de


aspectos genricos que afectan a todas las organizaciones, aunque su
incidencia no tiene por qu darse necesariamente con la misma
intensidad ni en el mismo sentido.
1. Gobierno. Trmino por el que aludimos a toda clase de organismos
pblicos, puede afectar a las organizaciones de distintas formas:
- Normas y regulaciones: 1. Emiten normas y regulaciones. 2 Existe en
este sentido una demanda generalizada de simplificacin y reduccin. 3.
En esta lnea de flexibilizacin observamos mayores facilidades en
materia de contratacin. 4. Las normativas de las comunidades
autnomas. 5. Las instituciones europeas.
- Transferencias e impuestos. Los organismos pblicos realizan
sustracciones dentro del flujo circular de la renta de cada economa. Si
los impuestos a los que se encuentran sometidos las empresas son muy
elevados, el incentivo para la creacin y mantenimiento de las empresas
disminuye, por otra parte, ante una subida de impuestos, los
consumidores lo vern reflejado en un aumento de los precios.
- Empresas pblicas. El gobierno puede actuar de competidor,
constituyendo o comprando empresas. Si son mantenidas artificialmente,
esa competencia puede llegar a distorsionar la marcha de una parte de
la economa nacional.
2. Tecnologa. Esta variable hace referencia al estado actual del
conocimiento que permite la obtencin de bienes y servicios. Las
influencias primordiales sobre las empresas son:
1. Tecnologa capacita para el logro de nuevos productos y servicios.
La produccin de alta tecnologa son los sectores de aeronutica,
informtica, productos farmacuticos e instrumentos cientficos. 2. La
tecnologa posibilita aumentos de la productividad, que revierten en
disminuciones del coste unitario de obtencin del bien o servicio. 3. Las
nuevas tecnologas influyen en muchos aspectos estructurales. Los
diseos de puestos de trabajo o el grado de estrs son consecuencia
directa de estos nuevos cometidos.
3. Sociedad. Nos dejamos influir por figuras de grandes posibilidades que
por su publicacin ejercen una gran influencia hacia nosotros. A
principios de los 70 las enseanzas de administracin de empresas eran
vistas con recelo por la juventud universitaria. En la dcada de los 80 se
caracteriz por un gran afn de enriquecimiento y un consumo
excesivos, los directivos pasan a ser un personaje pblico, y la sociedad
contempla el xito directivo como un valor a conseguir. En la dcada de

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los 90 (cada de Mario Conde), podemos observar un inters creciente


por el servicio a los dems.
Economa. Nos encontramos con las siguientes variables:
Tamao de mercado, nivel de desarrollo, la poblacin existente, la
pirmide de edades, los niveles de salarios, disponibilidad de personal
capacitado, las telecomunicaciones, infraestructuras, disponibilidades
de factores fsicos y financieros, el precio del dinero, el ndice de
inflacin.
Sindicatos. Son asociaciones de trabajadores para la defensa y mejora
de sus condiciones salariales y de trabajo, mantienen una capacidad
genrica de influencia sobre las empresas a travs de los pactos que
alcanzan con Gobierno y asociaciones patronales, a nivel global y
sectorial.
Grupos de presin. Se les ha identificado como responsables de
maniobras de dudosa moralidad que deban maniobrar ocultamente para
alcanzar unos intereses particulares. Los grupos de presin surgen
aprovechando los procesos polticos para afianzar su posicin de relacin
a algn tema concreto como puede ser el aborto, el medio ambiente,
etc.
Medio ambiente especfico. Est constituido por individuos, grupos
y entidades externas con las que la organizacin interacta
directamente, y suele asimilarse al sector de actividad en el que opera.
El entorno especfico es fuente de demanda de servicios, su oferta tiene
que combinarse con las demandas del entorno general.
Clientes. Los clientes son aquellas personas, empresas e instituciones
que adquieren los bienes y servicios que produce una organizacin. Son
los creadores de demandas a las que tratarn de satisfacer las distintas
organizaciones presentes en el sistema econmico.
Proveedores. Tradicionalmente las empresas intentaron mantener una
amplia diversificacin de sus fuentes suministradoras para evitar una
dependencia excesiva de cualquiera de ellas. La tendencia actual es la
de reducir el nmero de proveedores, llegando a acuerdos ms amplios
de colaboracin.
Las 3 variables claves para un proveedor: flexibilidad, calidad y el
servicio al cliente. Cada vez es mayor el nmero de empresas que evita
tener inventarios (poltica de stock 0).
Comunidad local. Lugar donde se ubica la empresa, esta tiene
competencia con la poblacin y emplear a las personas de esa poblacin.
La comunidad local es el entorno ms inmediato de la empresa.
Competidores o entorno competitivo. El elemento bsico del entorno
de una empresa es el sector en el que compite. Los competidores son
aquellas empresas que ofrecen bienes y servicios que pueden rivalizar
de forma directa o potencial con los que obtiene cualquier empresa.

Para Michael Porter existen en todo sector 5 fuerzas


competitivas:
Amenaza de ingreso: depender de la cantidad y amplitud de las
barreras para entrar en el sector.
Intensidad de la rivalidad entre empresas existentes: se manifiesta en
la lucha por mejorar o mantener la posicin de mercado.
Amenaza de productos sustitutivos: la forma en que los productos
sustitutivos influyen en la competencia son los que cumplen la misma
funcin que los productos originales, teniendo igual o superior calidad
y poseyendo un precio igual o inferior.

Poder de negociacin de clientes: los clientes compiten en el sector


de tres formas: forzando a la baja los precios de los productos,
negociando para lograr ms calidad o mayores servicios por el mismo
precio.
Poder de negociacin de proveedores: los proveedores intentan influir
en el sector amenazando con subir el precio de los productos
ofertados o reduciendo la calidad de los mismos.
5. Entidades financieras. Las empresas dependen para poder desarrollar
su actividad de una serie de entidades que les proporcionan fondos. Del
mantenimiento de unas adecuadas relaciones depende en la mayora de
los casos la continuidad de la actividad de las empresas y su grado de
expansin.
Cultura en las organizaciones. Es el conjunto de valores compartidos
por sus miembros. La cultura define la personalidad de una empresa.
es intangible se manifiesta a travs de comportamientos. No se
modifica a c/p. sirve para reafirmar sobre los valores que se pretenden
implantar.
- El fundador: la persona o grupo que crea y consolida la organizacin,
impregna de sus actitudes, deseos, creencias y expectativas todos y
cada uno de los actos de la empresa.
- Los perodos de crisis: toda empresa pasa por momentos difciles, si
existe, quiere decir que los ha superado.
- Los hbitos o formas de hacer en la empresa: los empleados se van
acostumbrando a lo largo de su vida laboral a realizar las cosas de una
determinada manera y a crear rutinas.
Tipos de cultura.
- Cultura del macho o del tipo duro: actan como de forma individualista
asumiendo grandes riesgos, buscan recompensas rpidas, arriesgan a
c/p. Son empresas de comunicacin, construccin, de asesoramiento,
publicidad o de representacin.
- Cultura del trabajo: bsqueda de la accin, adoptan decisiones no
demasiado importantes, los aciertos se ven rpidamente. Empresas de
produccin y departamento de venta.
- Cultura apueste por su empresa: asumen grandes riesgos, resultados a
l/p, grandes decisiones arriesgadas, el dinero invertido tardar aos en
conocerse si podr ser recuperado. Industrias mineras, automovilsticas,
farmacuticas.
- Cultura de proceso: empresas con mucha burocracia y poco intercambio
de informacin, decisiones de poco riesgo y el feedback no es rpido ni
habitual. Empresas de servicios
financieros, empresas pblicas.
La tica de los negocios.
Tres grandes categoras:
- Administracin moral. Busca el xito, siempre que permita a la empresa
mantenerse dentro de los preceptos de conducta aceptados por la
sociedad. La administracin moral desea el xito, pero busca conseguirlo
slo bajo parmetros ticos y los ideales de justicia. Como resultado, el
administrador moral persigue propsitos legales y ticos.
- Administracin inmoral. Este tipo de actuacin busca el xito a casi
cualquier precio. Las leyes se consideran como un obstculo a superar
en la bsqueda de dinero. Su objetivo es la rentabilidad. No solo carece
de principios ticos, sino que est en contra de una conducta tica.

Administracin amoral. Es diferente por su propia naturaleza. Presenta


dos variantes:
o Intencional. Considera que la tica no es cuestin empresarial, y
por lo tanto se ignora.
o Casual. La tica no se incluye como variable ya que se piensa que
las acciones empresariales no tienen efectos secundarios sobre la
sociedad y sus miembros.
Busca el xito y a rentabilidad, mantenindose dentro de las reglas del
mercados y las normas legales.
Claves de la tica empresarial.
Las cinco efes de la tica empresarial son:
- Finalidad. Desarrollar y comunicar una buena misin, un cdigo moral y
unas normas de conducta.
- Fiereza. El orgullo y la entereza propia y con respecto a la empresa son
grandes ayudas para resistir la tentacin de una conducta inmoral.
- Fe. Preocupacin por los resultados y por la forma de conseguirlos.
- Facultad de distanciacin. Capacidad de reflexionar sobre nuestros
hechos pasados y pensar a dnde vamos y cmo queremos llegar.
- Firmeza. Nuestras acciones deber ser consistentes de manera constante
respecto de nuestros principios morales.