Human Resource Management

Week 1

FOMBRUN-model, communiceren en motiveren

In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de
personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen
te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat
daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom.

De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden

benaderd:
Organisatie heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig;
moet daarnaast in staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te
behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische
patronen of systemen ontwikkeld:
o Lifelong employment wanneer personeel voor een (zeer) lange
periode bij de organisatie zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit
systeem niet gemakkelijk vervangbaar.
o Up-or-out-systeem medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de
organisatie op, totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot
een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een
relatieve stabiliteit aan de top.
o In-and-out-systeem medewerkers komen op elk niveau in de
organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem
kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden.
o Mixed systeem varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande
systemen.
Individu beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel
moeten in overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en
ontwikkeling van eigen medewerkers.
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 1

Maatschappij het geheel van sociale waarden en standaarden met

betrekking tot het stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos.

VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht

managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus
Binden en Boeien (B&B).
Centrale thema H3 = doorstromen
Randvoorwaarde 1 Communicatie met medewerkers
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers
kunnen benvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie.
Belangrijkste aspecten:
Mondeling of schriftelijk proces tussen zender en ontvanger via
communicatiekanaal.
Formeel en informeel naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere
organisatie ook een informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit.
Werkoverleg iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen
de manager/ leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van
werkoverleg zijn:
o Inspraak
o Regelmaat
o Iedereen
o Structuurgericht
Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt
daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen.
Motieven voor invoering van werkoverleg:
1 Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers
2 Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele
bedrijf
3 Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.
Randvoorwaarde 2 Motiveren van medewerkers
Actief de best passende omgeving creren voor ontwikkelen en presteren
van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
Goed te presteren
Te blijven werken voor de organisatie
Een van de theorien die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow
onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten:
1 Fysiologische behoeften eten en drinken
2 Veiligheidsbehoeften behoeften aan zekerheid
3 Sociale acceptatie doel te worden opgenomen in
gemeenschappen en genegehheid te verwerven.
4 Waarderingsbehoeften verkrijgen van waardering
van anderen en gevoel van eigenwaarde.
5 Zelfrealisatie tot stand brengen van iets wat
betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting.
Wanneer een lager niveau is bevredigd is het
streven gericht naar een hoger niveau.
Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten
motivatie/hygine-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorien:
Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid)
Hyginische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid)
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 2

Hoe motiveren? n van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft te

maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je
eigen capaciteiten om iets te bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook
bij je past, dat je er zelf voor kiest.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 3

Week 2

Beoordelen, belonen en ontwikkelen

Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:

Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus

Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers
te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:
1

Plannen aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek
gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren
met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik
moet doen en hoe ik het moet doen

Functioneren doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed

mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het
functioneren

Beoordelen gesprek van leidinggevende met medewerker over

functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en
beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op
ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb
Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 4

Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie

gespreksmodellen voor:
Vertel en koop sterke en zwakke punten medewerker worden
medegedeeld; ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn
duidelijk.
Vertel en luister zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot
reageren.
Probleemoplossend meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en
samen terugkijken.
Soorten beoordelingssystemen
Globale beoordelingssystemen
Systemen gebaseerd op objectieve
gegevens
Gedifferentieerde systemen
Overige systemen

Veel voorkomende fouten

Mildheid
Centrale tendentie
HALO effect

Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden

feedback methode.

Belonen apart hoofdstuk

1. Plannen

Ik weet wat ik moet doen

en hoe ik het moet doen

4. Belonen

2. Functioneren/Coachen

Ik krijg ondersteuning in het

Mijn functioneren wordt
gewaardeerd en beloond functioneren
3. Beoordelen

Ik weet of ik goed
gefunctioneerd heb

Korte termijndoelen van PMC:

Behalen van specifieke resultaten
Lange termijndoelen van PMC:
Optimaal bedrijfsresultaat
Duurzame inzetbaarheid
(Employability)

Ontwikkeling in de huidige functie

Loopbaanontwikkeling

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 5

Competentiemanagement
Medewerkers worden gezien als een belangrijke en in dienstverlening en
kennisintensieve organisaties als de belangrijkste hulpbron. Medewerkers
moeten benvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij
de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een
systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk
de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om
concurrentievoordeel op te bouwen competentiemanagement.
Competentie de combinatie van kennis,
Hoe ontstaan competenties
m.b.t. organisaties? vaardigheden, persoonskenmerken en
motivatie die iemand nodig heeft om
succesvol te kunnen zijn.

Competentiemanagement het managen en beoordelen van de ontwikkeling

van de competenties van je medewerkers (resources). Twee benaderingen:
Statische benadering gaat vooral om bestaande resources volledig te
benutten om op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen.
Dynamische benadering primair gericht op het opbouwen van
concurrentievoordeel door voortdurend te werken aan uitbreiding van
bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden.
M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe
verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat
competentiemanagement plaats-vindt op het niveau van organisatorische
functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau
(functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en
persoonsgebonden competenties).
Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen
Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de
medewerkers.
Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame
inzetbaarheid
Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en
uitstroom
Verbeteren van prestaties
Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie
Verbeteren van de loopbaanplanning
Effectievere gesprekken met medewerkers
Medewerkers voelen zich meer verbonden!
Vergroten van de concurrentiekracht
De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen
Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen /
fasen:
1 Vaststellen kerncompetenties organisatie
2 Bepalen functie- en competentieprofielen
3 Bepalen individuele competenties
4 Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk
ontwikkelingsplan)
5 Werken met competenties
Competentieontwikkeling
Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van competentiegerichte
ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van) medewerkers. Verschillende
aspecten:
Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) uitgangspunt voor rest van de
aspecten; met een SOP richt de organisatie een plan in waarmee op
organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de juiste competenties
wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een
hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of
afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human Resources
Performance, Potential, Portfolio).
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) ontwikkeling van individuele
medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en
wat kan ik daaraan doen?

Opleiden investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een

opleiding kan verschillende functies hebben:
o Innovatieve functie voor medewerkers die gaan werken met een nieuw
product of dienst.
o Onderhoudsfunctie voor medewerkers die moeten inspelen op
technologische behoeftes.
o Ondersteunende functie voor medewerkers met een loopbaanplanning.
Management Development en Loopbaanontwikkeling
loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor de
organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de medewerker).
Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in
aanraking komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling
(niet alleen promotie). Een bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is
Management Development loopbaanbegeleiding en planning voor het
hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige,
systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van
de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de
medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate
bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo
goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te
scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en begeleiding in de
verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten.
Mobiliteit en employability gaat over flexibel en snel reageren op
veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers.
Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de
bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen:
1 Kwalitatieve inzetbaarheid welke taken en functies kan iemand aan?
2 Functionele mobiliteit het vermogen van de medewerker om binnen een
functiegebied diverse taken uit te voeren.
3 Geografische mobiliteit inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen
of buiten de deur.
4 Kwantitatieve inzetbaarheid de flexibiliteit om op wisselende uren en
afwijkende tijden beschikbaar te zijn.
5 Opleidingsbereidheid tijd en energie willen besteden aan opleiding en
studie.
6 Veranderingsbereidheid bereidheid van medewerker om te leren en zijn
weg opnieuw te zoeken in veranderde omstandigheden.
Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid demotie = teruggaan uit
een hogere functie naar een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat
werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het
meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties
om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.

Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen,

competentiemanagement, competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:

Week 3

Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW)

ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers

hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden,
ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt
samen met verschillende andere ondernemingszaken:

ARBO beleid

goed
ondernemerschap
(kosten door
verzuim zo laag
mogelijk houden)

goed
werkgeverschap
(zorgen voor je
werknemers)

presteren van
organisatie

Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid:

Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn
WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO
Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen.
D.m.v.:
- Verzuimdrempel omhoog
- Hersteldrempel omlaag
- Leidinggevende casemanager
Verantwoordelijkheid bij de werkgever!
Arbeidsomstandigheden
Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid, gezondheid
en welzijn.
Ziekteverzuim
= afwezigheid werknemers om gezondheidsreden.
Kort gemiddeld lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden); fysiek en mentaal
verzuim; frequentie.
Hoeveel kost het per dag? Denk aan:
Loondoorbetaling zonder tegenprestatie
Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen)
Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten

Dus: actief aan preventie en beheersing doen leidinggevende! Signaleren,

gesprekken, ingrijpen, etc. Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en
belastbaarheid.
Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is
lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij
slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de
capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid).

Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van

vrijheid (daarvoor Job-Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid.

Stressveroorzakers op het werk:

1. Werk zelf
2. Rol in de organisatie
3. Loopbaanontwikkeling
4. Relaties met leidinggevende en collegas
5. Structuur en cultuur organisatie
+ Buiten de organisatie

Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting,

depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken: combinatie
van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken.

Terugkeer
(Gedeeltelijke) werkhervatting en reintegratie
WIA (Wet Werk en Inkomen naar
Arbeidsvermogen, voorheen WAO)
- Valt een medewerker onder na 104
weken ziekte
- Nadruk op wat de medewerker nog
wl kan
- Doel: medewerker stimuleren zo veel
mogelijk te werken als de
ziekte/beperking toelaat: werken
naar vermogen
- Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende
Of: uitstroom?
Wet verbetering Poortwachter:

Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/priv. Slaat op:

Het nieuwe werken
Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien
worden); manager stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en
priv; hard werken: veel doen is belangrijker dan de output.
Wat is het nieuwe werken dan wel?
Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in
de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en
bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek,
de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de
mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen:
Web 2.0 nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande
vorm van virtuele en sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web

2.0 democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en

personaliseert.
Medewerker 2.0 een werk- en levensstijl waarbij virtueel samenwerken,
communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat.

Vier spelregels voor het nieuwe werken:

1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere
2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work
3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideen: unlimited
access and connectivity
4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me

Belangrijkste verwachte effecten van HNW:

Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van bovenstaande

verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat er twee dominante stromingen bestaan
m.b.t. het nieuwe werken:
Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan
een beter organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven).
Categorie 2 werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een
duurzame succesvolle organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien).
HNW leidt tot dilemmas voor leidinggevenden:

Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om

het werk excellent uit te voeren?
Hoe komen we tot heldere afspraken over output?
Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling?
Hoe bewaken we een gezonde priv/werk-balans?
Hoe gaan we verantwoord om met de nieuwe vrijheid?
Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling?
Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke
informatie en het gebruik van social media?
Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen?
Leiderschapsontwikkeling
- Mens staat centraal, niet het proces of de regels
- Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder
- Focus op 95% van de medewerkers die ervoor gaan
- Ruimte voor innovatie/slimme ideen vanaf de werkvloer
- Leren omgaan met nieuwe vrijheid
- Voorbeeldgedrag cruciaal

De gevolgen van HNW voor de medewerkers:

Andere competenties:
- ICT-vaardigheden
- Solist EN teamplayer
- Medewerker is ondernemer in eigen organisatie
- Leren om resultaatgericht te werken
- Communiceren (ook niet face-to-face)
- Concentreren en zelfsturend

Wat betekent HNW voor HRM

Werving en selectie
- Sociale netwerken
- Nieuwe eisen aan medewerkers
- Gericht op generaties / leeftijdsfasen

Arbeidsvoorwaarden
- Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden)
- Aandacht in caos
- Nieuwe beloningsvormen
- Flexibele arbeidsrelaties en contracten

Gezondheidsmanagement
- Arbo thuis
- Work/life-balans

Functioneren en beoordelen
- Transparantie in (verwachte) performance
- Gesprekscyclus informeler en frequenter
- Globale rolbeschrijvingen
- Functies vervagen en worden breder

Ontwikkelen van talenten

- Gericht op brede inzetbaarheid
- Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad
- Sterke link naar organisatieverbetering
- Horizontaal en verticaal in projecten en communities

Organisatieontwikkeling
- Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing
- Van regels naar kaders
- Kernwaarden
-

Week 4

Doorstroom (actualiteiten en trends, naast HNW)

Mobiliteit
Employability
Empowerment
Gezondheidsbeleid
MVO: People
Diversiteit
Levensfasebewust (diversiteits)beleid
Man/vrouw
Generatie Y (milennials) vs. Babyboomers
Vergrijzing, kennismanagement
Talentmanagement