As actan los verdaderos

ESTRATEGAS
Donald Sull
Profesor de Prcticas de Gestin
en la London Business School
y autor, entre otros, de Why Good
Companies Go Bad and How
Great Managers Remake Them
y Made in China.

La gestin en
entornos turbulentos
est en las antpodas
de los manuales sobre
estrategia. Para
sobrevivir y prosperar,
las empresas deben
responder
rpidamente ante las
amenazas y
oportunidades
imprevistas.

10

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

A S A C T A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S

os retos que plantea la gestin de una empresa en

un entorno muy incierto pueden abrumar incluso
a los mejores directivos. La gestin en situaciones turbulentas no guarda parecido alguno con el mundo de
los manuales sobre estrategia, en el cual los directivos
prevn el futuro, desarrollan complejos planes a largo
plazo y los ponen en prctica metdicamente a lo largo de varios aos o dcadas. Para sobrevivir y prosperar, las empresas deben aprovechar rpidamente las
oportunidades inesperadas, dar respuesta a amenazas
que ponen en peligro la mera supervivencia y superar
en la tctica a los rivales. La gestin en entornos turbulentos resulta tan aterradora que muchos directivos dejan de tratar de plantearse su trabajo de manera sistemtica y confan en la intuicin y en el esfuerzo. No obstante, aunque la intuicin y la actividad febril son, desde luego, fundamentales, para sobrevivir y prosperar
de forma constante en entornos turbulentos se necesita mucho ms.
Si bien algunos destacados pensadores han sostenido que la economa global est experimentando
un cambio general hacia una situacin de mayor turbulencia, otros han llegado a la conclusin de que la
imprevisibilidad no ha aumentado en las ltimas dcadas, aunque es posible que se haya intensificado en
ciertos segmentos. La innovacin tecnolgica y la creciente integracin de los mercados globales de productos, servicios, capital y mano de obra tienden a aumentar la imprevisibilidad, y estas variables afectan a
una parte importante de la economa global. No hay
nada ms prctico que una buena teora para servir de
gua en el camino, incluso en el caso de mercados voltiles. En un entorno imprevisible, un esquema conceptual puede ayudar a los directivos a dar sentido al
desorden, la incertidumbre y la ambigedad de una situacin en constante cambio, as como a ser ms eficaces.
Pensemos en el caso de Brasil. Incluso entre las economas emergentes famosas por su volatilidad, Brasil
destaca por su turbulencia. En un reciente estudio, Martin Escobari y yo estudiamos diez empresas brasileas
destacadas que surgan como empresas globalmente
competitivas, entre las cuales se inclua Ambev, que recientemente se ha fusionado con la cervecera belga InterBrew para crear la mayor empresa cervecera del mundo en volumen, y Embraer, uno de los principales fabricantes de aviones regionales del planeta. Comparamos estas destacadas empresas brasileas con rivales
similares, aunque con menor xito, con el fin de analizar los factores que diferenciaban las empresas de xito de las menos eficaces en un entorno de rpido cam-

OCTUBRE 2008

bio. En el transcurso de esta investigacin desarroll

un esquema para la gestin en mercados imprevisibles
y posteriormente comprob y perfeccion este modelo
en otros mercados voltiles, entre los que se inclua
China, el sector global de las compaas areas y el del
software para empresas, entre otros sectores caracterizados por la limitada previsibilidad del futuro. El resultado es un esquema exhaustivo que los directivos
pueden utilizar para mejorar su eficacia en los mercados voltiles.

Entornos imprevisibles
La competencia en un entorno imprevisible puede parecer desorientadora, especialmente a directivos acostumbrados a un contexto estable. No obstante, si tomamos perspectiva y consideramos la imprevisibilidad desde un punto de vista terico, obtenemos tres consecuencias para las empresas: en entornos imprevisibles, las
empresas se enfrentan a peridicas amenazas a gran
escala que ponen en peligro su supervivencia; se encuentran con nuevas oportunidades; y tienen que competir contra sus rivales de forma competitiva desde el punto de vista temporal.

Amenazas de muerte repentina

Introducimos la expresin amenaza de muerte repentina para describir conmociones importantes del entorno
que amenazan la supervivencia de una empresa. Estas

No hay nada ms prctico que

una buena teora para servir
de gua en el camino, incluso
en el caso de mercados
voltiles
amenazas son tormentas perfectas en las cuales dos
o ms variables se vuelven en contra de la empresa al
mismo tiempo como el 11-S, el SAR y los elevados precios del petrleo golpearon el sector de las compaas
areas globales y en conjunto suponen una amenaza
de extincin para ella. La volatilidad de las variables individuales (factores macroeconmicos, normativa, dinmicas competitivas, etc.) incrementa la frecuencia relativa de amenazas de muerte repentina en entornos turbulentos.

11

A S A C T A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S

Todas las empresas, incluso las que operan en los entornos ms estables, se enfrentan a constantes pequeas amenazas a su rentabilidad. Los competidores reducen los precios, por ejemplo, o los clientes solicitan
mejoras progresivas de los productos. E incluso estas
empresas estables se hallan sujetas a peridicas sacudi-

La competencia en un
entorno imprevisible puede
parecer desorientadora,
especialmente a directivos
acostumbrados a un contexto
estable
das en su actividad. No obstante, son extraordinariamente infrecuentes. Los directivos que trabajan en entornos estables pueden pasar toda su carrera profesional
en una empresa sin llegar a experimentar uno de estos acontecimientos. Sin embargo, en un mundo turbulento, la gestin de las amenazas de muerte repentina forma parte del trabajo de los directivos y no tiene nada de excepcional.

Oportunidades de oro
La turbulencia tambin hace posible que novedosas
combinaciones de recursos y empresas puedan crear
valor gracias a la identificacin y satisfactorio aprovechamiento de las oportunidades. Las empresas que operan en entornos imprevisibles se encuentran con un
flujo constante de pequeas y medianas oportunidades,
entremezcladas con peridicas oportunidades de mejorar notablemente su potencial para crear valor. Utilizamos la expresin oportunidad de oro para describir
una ocasin en la que una empresa puede modificar
notablemente su capacidad para crear y mantener el valor en el futuro. Del mismo modo que la turbulencia
del entorno incrementa la frecuencia de las amenazas
de muerte repentina, tambin aumenta las probabilidades de oportunidades de oro que podrn aprovechar
las empresas giles y vigilantes.
Los directivos no pueden predecir el momento concreto, la magnitud o la naturaleza de las oportunidades
de oro, pero es ms probable que se produzcan en estos mercados, ya que las dinmicas de los consumidores, de la normativa, de la macroeconoma y de la com-

12

petencia se encuentran en constante cambio y peridicamente se abren lagunas que los competidores giles
pueden aprovechar.

Dinmicas competitivas
La imprevisibilidad del entorno tiene una repercusin sutil, pero importante, en la naturaleza de la interaccin competitiva entre rivales dentro de un mismo sector. Las empresas que operan en entornos imprevisibles, al igual que aqullas que operan en contextos ms estables, compiten en las dimensiones habituales de precio, calidad, innovacin progresiva, posicionamiento y eficacia de procesos. Sin embargo, en entornos imprevisibles, las empresas compiten tambin con
respecto a su capacidad para reducir al mnimo anticipadamente la repercusin de amenazas de muerte repentina potenciales o para responder de forma rpida
y eficaz a las oportunidades de oro.
Adems, las empresas compiten en cuanto a la capacidad para prever oportunidades de oro, prepararse para ellas y aprovecharlas ms rpidamente que sus competidores. Por tanto, la capacidad de las empresas para prepararse para las oportunidades y para las amenazas de muerte repentina, y su rapidez de respuesta pueden marcar la diferencia entre el crecimiento continuo
y el estancamiento o, incluso, la desaparicin.

Gestin estratgica en mercados

imprevisibles
Uno de los descubrimientos ms sorprendentes fue la
importancia de una gestin activa en la parte superior
de la organizacin. La mayor parte de la literatura general en materia de gestin se basa en grandes organizaciones que operan en mercados estables y da por supuesto que el consejero delegado desempea un papel
bsicamente simblico, con una repercusin limitada
sobre el rendimiento organizativo. Posiblemente sea
cierto que una empresa bien consolidada que opera en
un sector estable y se ubica en un pas estable (pensemos, por ejemplo, en el caso de Shell o Coca-Cola) puede funcionar con el piloto automtico durante aos o
incluso dcadas con una mnima orientacin por
parte de su cpula. Las empresas brasileas, que operan en un mercado ms turbulento, no pueden disfrutar de ese lujo y necesitan una orientacin y una direccin mucho ms activas.
Los directivos ms eficientes de las empresas brasileas que hemos analizado se mostraban extremadamente activos en el funcionamiento cotidiano de sus

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

A S A C T A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S

empresas. Adems, la mayora de ellos centraba su

atencin en un reducido conjunto de actividades: vigilaban indicadores destacados del entorno para prevenir amenazas y oportunidades emergentes antes de que
llegaran a convertirse en tormentas de fuerza diez. Llevaban a cabo apuestas audaces para aprovechar las oportunidades de oro como adquisiciones importantes, expansiones geogrficas y lanzamientos de nuevos productos cuando surgan estas oportunidades. Adoptaban decisiones difciles para resolver amenazas de
muerte repentina cuando diversas variables amenazaban simultneamente el rendimiento de la empresa e
incluso su supervivencia. Creaban y mantenan jerarquas flexibles, que tenan naturaleza jerrquica en la
medida en que el consejero delegado estableca las prioridades de arriba abajo en cuanto a lo que deba hacer
la empresa, pero conceda gran flexibilidad a los directivos y empleados con respecto al modo de alcanzar
esos objetivos.
La paciencia es fundamental para el xito en un mercado imprevisible. Cuando la situacin evoluciona rpidamente, los directivos sienten la tentacin de aprovechar todas las oportunidades o declarar una crisis con
cada amenaza. Esta tentacin es comprensible, pero
tambin resulta peligrosa. Si una organizacin intenta aprovechar todas las oportunidades, su atencin y sus
recursos se disipan. Cuando realmente aparece la gran
oportunidad, la empresa carece de la energa y de los
recursos necesarios para aprovecharla. La paciencia no

La paciencia es fundamental
para el xito en un mercado
imprevisible: cuando la
situacin evoluciona
rpidamente, los directivos
sienten la tentacin
de aprovechar todas las
oportunidades o declarar
una crisis con cada amenaza
es una cualidad natural entre los directivos, ni siquiera entre los directivos de xito. Muchas empresas multinacionales han fracasado en Brasil precisamente
porque los altos directivos no han tenido paciencia para aguantar los ciclos de negocio.

14

Conseguir la cultura adecuada

Los directivos duros muchas veces descartan la cultura como algo intangible y prefieren dedicar su atencin a elementos tangibles de finanzas y operaciones,
pero, como indicaba Mauricio Botelho, consejero delegado de la empresa de aeronaves Embraer, la configuracin y mantenimiento de la cultura de la empresa es fundamental para el xito continuo en mercados
voltiles. Entre todas las medidas que adopt para
transformar Embraer en un competidor de categora
internacional, Botelho opinaba que la transformacin
de una cultura centrada en la ingeniera de la empresa en una cultura centrada en el cliente fue una de las
ms importantes para mejorar la capacidad de respuesta de la empresa ante los cambios del mercado.
Por qu es tan importante la cultura? Unos valores
slidos pueden originar una lealtad inquebrantable de
los empleados y tambin pueden reforzar los lazos entre la empresa y sus clientes, como ocurri en Embraer.
Una cultura claramente formulada y plenamente incorporada atrae a socios de mentalidad similar y mantiene unidas las dispersas operaciones de la empresa.
Por ltimo, se puede confiar en que los empleados que
encarnan los valores esenciales de la empresa hagan lo
que hara el consejero delegado en una determinada situacin, sin necesidad de exhaustivos sistemas de control o supervisin. Se puede conceder a los profesionales que encarnan los valores esenciales de la empresa un amplio margen para responder a las cambiantes circunstancias locales al tiempo que alcanzan sus
objetivos.
Un aspecto de la cultura que compartan todas las
empresas de xito que hemos analizado era que no se
trataba de lugares de trabajo cmodos. Siempre exista
presin. No se trataba de una coincidencia; la presin
provena de la alta direccin. Precisamente esa presin
constante era lo que aumentaba la capacidad de estas
empresas para evitar y responder ante amenazas de
muerte repentina, para aprovechar las oportunidades
de oro y para utilizar los momentos de pausa con el fin
de prepararse para futuras oportunidades y amenazas.
No obstante, el mismo xito que estas empresas experimentan como resultado de sus anteriores presiones
da lugar a un nuevo riesgo: pueden volverse complacientes. Las empresas que operan en entornos de negocio turbulentos, al igual que los ejrcitos durante las
guerras, no pueden permitirse el lujo de bajar la guardia. La necesidad de mantener una presin constante
es especialmente acuciante en los momentos de calma
entre tormenta y tormenta, cuando se sienten grandes

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

A S A C T A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S

tentaciones de tardar ms tiempo o de dedicar un poco menos de esfuerzo a las mejoras operativas.
Los directivos que analizamos utilizaban diversos
mecanismos para mantener la presin, como, por ejemplo, el establecimiento de objetivos ambiciosos. Una
forma natural de hacer esto consiste en pedir a las personas que consigan los mismos resultados con menos
recursos. Las empresas que estudiamos se vean obligadas con frecuencia a hacerlo cuando respondan a
una amenaza de muerte repentina. Uno de los principales factores que permite a los directivos reconstruir
la moral es que los propios profesionales se den
cuenta de que estn haciendo mucho ms de lo que
en principio pensaban que era posible. Como es lgico,
este enfoque funciona mejor si el sistema de retribucin recompensa el esfuerzo y la responsabilidad adicional.
Los directivos tambin pueden utilizar la competencia interna entre las unidades de negocio o entre
los empleados para mantener la presin. En algunos
casos, se clasifica a los trabajadores no slo en funcin
de que alcancen los objetivos establecidos, sino tambin en funcin de una comparacin directa entre
ellos. Este enfoque de curva forzada obliga a los profesionales a volver a evaluar constantemente su rendimiento en comparacin con el de sus compaeros.
La publicacin de los objetivos fomenta la competencia
y recuerda a los empleados el rendimiento relativo. No

OCTUBRE 2008

obstante, este enfoque entraa el riesgo de que ellos

se vean como rivales en un juego de suma cero y no
como colaboradores en un proyecto conjunto. Las
empresas que cuentan con slidos valores de trabajo

La turbulencia tambin hace

posible que novedosas
combinaciones de recursos y
empresas puedan crear valor
gracias a la identificacin y
satisfactorio aprovechamiento
de las oportunidades
en equipo y objetivos comunes son capaces de gestionar este riesgo. Las otras empresas puede que prefieran mecanismos alternativos para estimular la competencia interna.

Liderar en un mundo imprevisible

La gestin estratgica y la cultura adecuada son necesarias, pero no suficientes. Los directivos que trabajan
en mercados imprevisibles deben poseer tambin los

15

A S A C T A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S

rasgos de liderazgo que se necesitan para triunfar en

un mundo incierto:
Humildad intelectual. En algunos casos, el directivo
sabr lo que no sabe. Por ejemplo, un directivo puede darse cuenta de que la eficacia de una nueva tec-

Las empresas que operan

en entornos de negocio
turbulentos, al igual que los
ejrcitos durante las guerras,
no pueden permitirse el lujo
de bajar la guardia
nologa es esencial para el xito de un nuevo proyecto, sin saber si la nueva tecnologa va a funcionar.
En otras palabras, sabe lo que no sabe. sta es la incertidumbre normal que suele existir incluso en entornos estables. Sin embargo, cuando diversas variables inciertas interactan, los directivos tambin
tienen que ocuparse de lo que no saben. Surgirn situaciones que nadie podra haber previsto siquiera,
muchas veces como consecuencia de las complejas
interacciones de variables individualmente inciertas.
Algunas de estas situaciones imprevisibles plantearn amenazas y otras plantearn oportunidades, pero, en cualquier caso, es fundamental para el xito
responder a ellas. A lo largo de la mayor parte de sus
estudios y de los comienzos de su carrera profesional, a las personas las recompensan por lo que saben. Obtienen buenas notas en los exmenes y ascensos basndose en sus conocimientos tcnicos. Sin
embargo, en entornos imprevisibles, los directivos
deben tener la humildad de reconocer lo mucho que
no saben.

16

Tenacidad. Como se suele decir, las oportunidades

se presentan, pero en ocasiones los directivos detectan una oportunidad de oro y se dan cuenta de que
ese momento no es el momento adecuado. En estas
situaciones, es fundamental que los directivos sigan
insistiendo en la oportunidad, siempre y cuando eso
no resulte excesivamente costoso o suponga una excesiva distraccin, con el fin de estar preparados en
el momento en el que las circunstancias sean ms
propicias para aprovechar la oportunidad.
Sangre fra. En un entorno imprevisible, las empresas corren el riesgo de que los empleados y los directivos se sientan invadidos por el pnico con cada pequea amenaza o con cada oportunidad. En este contexto, los directivos desempean un papel fundamental recordando que se debe mantener la calma en medio de la tormenta. Esta calma tranquiliza a las tropas y conserva la energa organizativa, la
atencin y los recursos para los acontecimientos
esenciales que constituyen oportunidades de oro o
amenazas de muerte repentina.
En conjunto, estas medidas pueden ayudar a los directivos a conducir sus empresas por mercados imprevisibles, no slo en mercados emergentes como Brasil o China, sino tambin en cualquier sector con volatilidad.

As actan los verdaderos estrategas. European Business Forum. Este

artculo ha sido publicado anteriormente en European Business Forum con el
ttulo What Do Strategists Actually Do?. Referencia n.O 3261.

Si desea ms informacin relacionada

con este tema, introduzca el cdigo 20041
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW