Unidad I GED503

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL
MARIO MORALES PARRAGU
Unidad I
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
EN UN MARCO ESTRATGICO
1.1.
INTRODUCCIN
Para el buen entendimiento de qu es Gestin de la Calidad se

deben presentar preliminarmente algunos conceptos fundamentales que
ayudarn a esa comprensin y a la posterior aplicacin de cualquier organizacin en cualquier mbito de negocio, incluido el educacional.
Una organizacin es una estructura jerrquica en la que se denen roles y responsabilidades, ella puede tomar diferentes formas
estructurales y jurdicas para el desarrollo de uno o ms negocios. As
podemos hablar de organizaciones con o sin nes de lucro, pblica o
privada, que por medio de la transformacin de determinados recursos
y haciendo uso de sus capacidades, logra transformar estos recursos en
productos o servicios que son requeridos por las personas o sociedad
en la que presta sus servicios.
Como se podr ver, la empresa que es una forma particular de
organizacin, no es lo mismo que un negocio, pero s es claro que toda
organizacin independiente de la estructura que tenga y el n que persiga, desarrolla un negocio, que desde el punto de vista de la calidad es
un elemento central de comprender, antes de introducirnos en los conceptos de calidad, pues no es fcil en todos los dominios hablar del negocio de los bancos, del negocio del retail, del negocio de las policas,
del negocio de la educacin o del negocio de la Iglesia. Sin embargo,
todas las organizaciones que generan un producto o servicio tienen un
negocio asociado, y dado que todas las organizaciones anteriores generan productos o servicios, todas tienen asociado un negocio.
UNIDAD I
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD EN UN MARCO ESTRATGICO
El concepto de negocio, errneamente y con un sentido peyorativo, se asocia a la generacin de ganancias o lucro, sin embargo, nada
tiene que ver con lucro, sino que con la accin o movimiento que se
genera por medio de los procesos de una organizacin que transforma
insumos en productos o servicios. La palabra negocio proviene del latn
negotium y corresponde a la combinacin de negacin (nec) y ocio
(otium), es decir, negocio es lo contrario al ocio o descanso, siendo
precisamente ello lo que caracteriza a una empresa que produce movimiento reejado en un verbo que conjuga con el n de proporcionar
estos productos o servicios demandados por las personas.
Figura 1
Autor: Mario A. Morales Parragu
La gura muestra este concepto de negocio, el que se centra en

transformar determinados insumos o materias primas en un conjunto
de productos o servicios que son entregados a las personas o empresas
que los demandan. Entre estos insumos o productos est el negocio que
se debe especicar por uno o ms verbos que representan la accin o el
movimiento que se genera por la organizacin y que se reeja en una
estructura de procesos que permite que esa accin se ejecute de buena
forma. Adicionalmente, las organizaciones para el desarrollo de su negocio, se apoyan en determinadas tecnologas que son un elemento de
soporte a los procesos que son ejecutados.
De esta forma, podemos decir que un negocio siempre queda
determinado por un verbo que clarica lo que hacemos, por ejemplo un
banco puede ser intermediar o simplemente prestar (dinero), una
empresa de retail distribuir (los productos que en especco se distribuyan), las policas, dependiendo de a cul en especco nos reramos
conjugan el verbo prevenir o investigar, un colegio ensear y la
Iglesia evangelizar.

Comprender adecuadamente el verbo en que estamos es fundamental, pues es el inicio de la comprensin del negocio y los procesos
sobre los cuales se aplicar el concepto de calidad.
Por otra parte, hablar de calidad en un marco estratgico, se reere a que uno de los elementos centrales de cualquier organizacin es
planicar para la gestin de sus recursos y sus procesos, con una visin
temporal en la que se deben alcanzar determinados objetivos conocidos
como objetivos estratgicos para el buen desarrollo del negocio, entendiendo que este se realiza en un determinado ambiente de comercio
en el que se deben considerar aspectos internos a la organizacin, tales
como las capacidades disponibles para la ejecucin del negocio, as
como aspectos externos asociados a las tecnologas disponibles, aspectos normativos, ambientales, polticos, sociales y competitivos (cuando
corresponda) que son inuyentes en la aplicacin de polticas y estrategias de calidad para cualquier organizacin.
1.2.
ROL DE LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD
Cualquiera sea el tipo de organizacin a las que nos reramos,

una empresa, por ejemplo, se relaciona con un entorno social (grupo
de personas), por medio de su negocio. Si comprendemos que un entorno social se compone de un conjunto de personas con determinadas
necesidades, la economa visualiza dos formas bsicas como esas necesidades se pueden satisfacer, la primera es por medio del Estado que se
preocupa del bienestar de sus ciudadanos y la segunda es por medio de
iniciativas privadas que vienen a suplir el rol del Estado cuando este no
proporciona dichos productos o servicios.
Cualquiera sea el caso, se debern desarrollar procesos que aseguren a la sociedad recibir los productos o servicios que demanda, con
determinados niveles de calidad. Lo anterior nos sugiere que la razn
de ser de cualquier organizacin, lo que normalmente se conoce como
la misin de la organizacin, debe ser hacer bien su negocio, pues es
el fundamento por el que la organizacin existe y por medio de este negocio la empresa se relaciona con el entorno social.
De esta forma, en la medida que el objetivo de la organizacin
o empresa y el objetivo de la sociedad converjan (ver gura 2), tendremos un negocio que es valorado por la sociedad y la empresa, sin que
se generen conictos entre estas dos partes. Sin embargo, es comn
observar que los objetivos no son convergentes y ello se puede vericar en la medida que existen problemas entre la empresa y los grupos
10
UNIDAD I
sociales con los que ella se relaciona, como, por ejemplo, conicto de
la empresa con sus clientes, con sus trabajadores, con sus proveedores
o con la comunidad en general.
Figura 2
SOCIEDAD
NEGOCIO
Objetivos de la Sociedad
EMPRESA
Objetivos de la Empresa
Autor: Mario A. Morales Parragu
1.3.
LOS PROCESOS Y EL NEGOCIO
Los procesos no son otra cosa que la forma como la empresa

transforma sus insumos en productos o servicios valorados por alguien.
El desarrollo del negocio requiere que las diferentes funciones de la
organizacin se reejen en una estructura organizacional y un conjunto
de tecnologas, que se estructuran para apoyar cada una de las pequeas tareas secuenciales, que podemos denominar actividades y que en
conjunto van constituyendo lo que se denomina procesos.
Un proceso es un conjunto de tareas (o subprocesos) que son
desarrollados secuencialmente o en paralelo por personas con apoyo de
tecnologa para transformar los insumos en los productos o servicios
terminados o semiterminados.
Un negocio puede ser visto como una coleccin de procesos, algunos valorados por los clientes y otros valorados internamente, que en
conjunto permiten generar el producto o servicio nal. Se puede decir
que la empresa, por lo tanto, est constituida por este conjunto de procesos y que toda actividad forma parte de uno o ms procesos o es un
proceso en s mismo
Por ejemplo, la venta, la cobranza, el marketing, el pago de remuneraciones y la atencin de pblico son procesos que estn constituidos por actividades que se ejecutan por medio de la combinacin de
personas y tecnologas. Como tales, los procesos pueden ser representados como redes o secuencia de actividades.
Una forma interesante de ver el negocio y la empresa, entendida como un conjunto inseparable, es por medio de dos planos que

interactan y se relacionan, el primero de ellos es el proceso mismo

que la empresa conjuga (verbos) y que se caracteriza por un conjunto
de nodos y arcos que se interconectan entre s y bajo los cuales existen
personas y tecnologas que son asignadas a una actividad en particular
y que permiten que estas actividades puedan funcionar, tal y como lo
propone el profesor Nicols Jadue Majluf (ver gura 3).
Figura 3
Red de Procesos
Producto
Plataforma Tecnolgica y
Recursos Materiales_Gente
Autor: Nicols Jadue Majluf
Es importante comprender que los procesos son los elementos

centrales del negocio, ellos son la fuente de valor de la empresa, pero
tambin son ellos los responsables de los costos del negocio, por lo que
son una fuente de gestin para la organizacin.
1.4.
NOCIONES DE LA CALIDAD
La calidad no es un elemento aleatorio o subjetivo, ella debe estar fundamentada en la medicin y no en la percepcin de las personas,
las que sin duda tendrn esas percepciones, que pudiendo estar muy
poco fundamentadas van construyendo realidades en torno a un servicio o producto.
El modicar la percepcin de un producto o servicio, es parte de
la tarea del marketing en una organizacin, mientras que la calidad es
tarea de todos y se reeja en la forma como se ejecutan los procesos en
la organizacin, que dan como resultado un producto.
11
UNIDAD I
12
1.4.1. Qu es la calidad?
Si bien el signicado de esta palabra puede adquirir mltiples
interpretaciones, debemos considerar que la calidad es la capacidad
de satisfacer necesidades, siendo el resultado del esfuerzo ordenado y
sistemtico que permite, por medio de la transformacin de insumos,
satisfacer el deseo de los consumidores o usuarios.
Es comn confundir calidad con preferencias, siendo esta ltima
un aspecto subjetivo en que el cliente puede elegir de acuerdo a sus
gustos o creencias un determinado producto, sin que esa eleccin asegure necesariamente la calidad de este sobre otro. Todo producto tiene
asociado una serie de atributos valorables por el cliente, y en general
asociamos a esos atributos un concepto de calidad, lo que muchas veces es errneo.
A modo de ejemplo, si comparamos la calidad de dos marcas
de sndwich, como son las hamburguesas producidas por McDonalds
y los sndwich producidos por un establecimiento como Tip y Tap, es
comn decir rpidamente que esta ltima tiene ms calidad, lo que no
es necesariamente cierto. Es claro que los atributos de un producto y
otro son diferentes, sin embargo, existen dos aspectos fundamentales a
la hora de hablar de calidad y tiene que ver con el nmero de productos
defectuosos y la varianza que se puede asociar a los productos producidos, en relacin a un estndar denido.
Claramente, mayor tasa de defectuosos y mayor varianza es smbolo de menor calidad, por lo que para saber cul de estas dos marcas
tiene mayor calidad en sus productos, deberamos contar el nmero de
defectuosos y dividirlo por el total de produccin, adems de estudiar
la varianza estadstica del producto nal, donde no estoy tan seguro a
aventurarme con certeza en cual de las dos marcas tiene mejor calidad.
Para poder complementar, podemos recurrir a fuentes clsicas
que ayudan a denir que es calidad:
La norma ISO 9000 dene calidad como grado en el que un

conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
La Real Academia de la Lengua Espaola la dene como el
conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
El reconocido experto en calidad Philip Crosby la dene como
el cumplimiento de requisitos
Podemos decir que la calidad no puede ser confundida con niveles de sealados atributos de un producto o servicio. Ella debe ser

entendida como la capacidad de proporcionar, en forma regular y permanente en el tiempo, determinadas especicaciones o atributos del
producto o servicio ofrecido, que sea capaz de satisfacer los requerimientos y exigencias de los clientes para los que ha sido diseado.
1.4.2. La calidad y otras variables operativas
La calidad es una variable operativa en el diseo de un sistema
de negocio. Una organizacin debe denir varias variables operativas,
adems de la calidad, a la hora de determinar las especicaciones o
los atributos del producto o servicio que entregar, entre los cuales
destacan los costos de produccin y la exibilidad del proceso que se
ejecutar.
Es claro que la especicacin de estas variables le permitir denir una posicin competitiva respecto a otras empresas que entregan
el mismo producto o servicio, por lo que es fundamental a la hora de
denir dicha especicacin, que la estrategia de la organizacin est
denida, as como la misin de la misma, sobre todo aquellos aspectos
que dicen relacin con la denicin de los clientes que pretendemos
abordar.
Denicin de los costos: tanto la organizacin como los clientes
preeren para los mismos atributos de un producto, que este sea producido a menor costo. Entendemos por costos todos aquellos aspectos
monetarios en que es necesario incurrir para obtener un producto o servicio con el nivel de especicacin que se ha denido.
Denicin de exibilidad: la exibilidad es el grado de acomodo
que se puede realizar de un proceso para la generacin de un producto
o servicio. Mientras ms exible es un proceso, es mucho mejor para
los usuarios, pues ellos podran tener mejores respuestas para sus requerimientos especcos, sin embargo, las empresas preeren reducir
la exibilidad y buscan estandarizar los procesos, lo que podra sonar
paradjico, pero tiene una clara explicacin.
Si bien un usuario espera que las empresas trabajen bajando sus
costos, aumentando la calidad y aumentando la exibilidad, lo que se
aprecia en la siguiente tabla, es razonable preguntarnos si ello es posible, o las variables corren en sentidos opuestos?
Variable Operativa
Costo
Flexibilidad
Calidad
Meta Organizacional
Reducirlos
Aumentarla
Aumentarla
13
14
UNIDAD I
Lamentablemente una empresa no podr ofrecer bajo costo, alta

calidad y alta exibilidad simultneamente, pues para reducir los costos y aumentar la calidad, deber trabajar estandarizando procesos, lo
que corre en sentido exactamente opuesto a lo que esperan los clientes.
Se produce, entonces, lo que tcnicamente se conoce como un Tradeoff operacional.
Tradeoffs entre Costos y Fexibilidad
A nivel de costo y exibilidad, una empresa que busca reducir

los costos deber sacricar exibilidad (punto B), mientras que una
que busca exibilidad deber sacricar costo (punto A).
Lo mismo ocurre al cruzar calidad con exibilidad, donde para
ganar calidad se debe sacricar exibilidad (punto A), mientras que el
incremento de exibilidad lleva asociado una disminucin de la calidad.
Tradeoffs entre Calidad y Flexibilidad
Si entendemos que la reduccin de la exibilidad lleva a identicar procesos que buscamos estandarizar, es fcil darse cuenta que la
estandarizacin de procesos y de tareas en especco, implica buscar

que las personas hagan sus actividades de una manera repetitiva y en

la medida que ello ocurre aprenden y cometen menos errores, lo que
explica que la reduccin de la exibilizacin produce incrementos en
la calidad.
A su vez, el que se produzca estandarizacin, solo por efecto
aprendizaje provoca que los costos se reduzcan. De esa forma, podramos aventurarnos y decir que dado que McDonalds tiene sus procesos
muy estandarizados, como por ejemplo la especicacin de sus insumos, los tiempos de coccin de las hamburguesas, as como la atencin
al pblico, puede reducir costos, pero tambin incrementar su calidad.
En contrario, como Tip y Tap mantiene procesos menos estandarizados, sus costos son ms elevados (ms all de los costos asociados
a los insumos que emplea) y por lo tanto su calidad probablemente sea
menor que la de McDonalds si pensamos en calidad en trminos de
tasa de defectos y desviacin estndar.
Es razonable preguntarnos, entonces, si es posible obtener las
tres variables en el nivel deseado simultneamente?
La respuesta es s, pero ello requiere de un desafo no menor que
debe llevar a una organizacin a mover una variable sin sacricar la otra,
tal y como muestra la gura siguiente, en la que al mirar las variables
costo y exibilidad, logramos mover a la organizacin desde un punto
como A1 a B1, logrando incrementar exibilidad sin sacricar costo o de
A2 a B2, logrando reducir costo y manteniendo exibilidad.
Desafos Estratgicos
Pero cmo se puede realizar lo anterior?

La respuesta est en los procesos, se requiere estudiarlos, comprenderlos y modicarlos ya sea por medio de una reestructuracin de
los mismos o mediante la incorporacin de nuevas capacidades en la
gente que los ejecuta o incorporando nuevas tecnologas.
15
16
UNIDAD I
1.5.
LA PLANIFICACIN
La planicacin es una herramienta bsica para la gestin de

cualquier organizacin y tiene por nalidad ordenar las acciones y los
recursos que deben ser empleados para alcanzar un objetivo. La planicacin implica conocer el negocio en que nos encontramos, as como
variables de entorno que son relevantes y que podran modicar el curso que queremos lleve la organizacin.
Planicar implica tener una participacin activa en la forma
como determinados eventos ocurren, es por ello que es una herramienta
para la gestin, entendiendo que podemos seleccionar entre tres formas
de gestionar:
a)
b)
c)
Comprender los procesos y jugar un rol activo y logrando que

las cosas ocurran.
Comprender los procesos, pero tomar una posicin de observador pasivo de las cosas que ocurren.
No comprender los procesos y no entender por qu las cosas han
ocurrido y simplemente encontrarnos con situaciones que parecen ser fortuitas.
Resulta evidente que la planicacin busca transformar a las

personas y las organizaciones en actores que inuyen en que las cosas
ocurran de la manera que deseamos, en cualquier mbito en que nos
desenvolvamos, incluido el familiar.
Para la calidad, la planicacin es una herramienta fundamental,
pues debemos gestionar recursos y procesos para alcanzar una posicin
deseada. Dentro del mundo de la planicacin, para la calidad toma relevancia la denominada planicacin estratgica.
1.5.1. Planicacin estratgica
La planicacin estratgica incorpora herramientas y metodologas que ayudan a una organizacin a determinar lo que se denomina una
ventaja competitiva, de modo de formular una estrategia que permita
que la organizacin permanezca en el tiempo en un ambiente competitivo,
en el que existen organizaciones similares que buscarn desplazarla.
El concepto de ventaja competitiva es, para muchos autores, el
factor diferenciador y nico que la empresa posee para lograr mantener
su posicin frente a quienes compiten con ella, sin embargo, la prctica
ha demostrado que en realidad lo que permite a una organizacin tener

xito, es una combinacin de factores que el mercado valora y que

pueden distinguirse como atributos no necesariamente nicos en forma
individual, pero s nicos en la medida que se combinan de una forma
particular y valorada por quienes nos eligen.
La planicacin estratgica es un proceso ordenado que debe
involucrar a toda la organizacin y que permitir que podamos sostener
la continuidad de los negocios que desarrollamos, facilitando la adaptacin en un medio altamente cambiante.
Un paso fundamental para la planicacin, se asocia a reconocerse como organizacin, en trminos de lo que somos y queremos
llegar a ser, lo que se establece en la Misin del Negocio y Visin de
la Organizacin, as como en reconocer los aspectos internos que determinan nuestras fortalezas (lo que hacemos bien) y nuestras debilidades
(lo que hacemos mal), conjugado con los aspectos del entorno del negocio que se reejarn en las Oportunidades y Amenazas que enfrenta
la organizacin y sus negocios.
La planicacin estratgica debe considerar las siguientes tareas
fundamentales para su correcto desarrollo.
Tareas de Planicacin Estratgica
Desarrollar una
visin y misin
del negocio
Determinar
objetivos
Crear una
estrategia para
el objetivo
Ejecucin de la
estrategia
Evaluar y
controlar.
Ajustes y
correcciones
1.5.1.1 Visin:
La visin se entiende como un propsito de largo plazo, que
orienta los esfuerzos de gestin de la organizacin en el corto y mediano plazo. De esta forma, la visin es un estado en que se anhela
se encuentre la organizacin en el futuro, considerando los aspectos
ms fundamentales que mueven a los dueos de la organizacin y sus
ejecutivos, como por ejemplo principios y valores, mostrando en qu
esperan se convierta la organizacin.
1.5.1.2 Misin:
La misin representa lo que es la organizacin, pero si consideramos que debe ser el instrumento bsico de gestin, debe incorporar
17
18
UNIDAD I
una mirada futura dentro del horizonte de planicacin, entendiendo

por ello el perodo en que la misin se mantendr estable como conductor del negocio.
Al establecer la misin se debe considerar que un perodo de
planicacin depende del tipo de organizacin que estemos analizando.
As por ejemplo una empresa del sector tecnolgico no podr generar
una planicacin estratgica ms all de dos aos, pues los cambios
que se producen en el sector son muy rpidos, y si se extiende ms all
de un plazo razonable, se entrar en un espacio de especulacin, pues
no se dispondr de informacin suciente para dicho ejercicio.
Por otra parte, una empresa que se mueva en un sector ms estable, como la industria minera, podr generar planes de mayor plazo si
es posible determinar que las condiciones fundamentales del negocio
no se vern modicadas en ese perodo.
Establecer una misin implica denir cuatro mbitos fundamentales:
a)
b)
c)
d)
Denicin del Qu: Corresponde a una especicacin de los productos que se asocian al negocio.
Denicin de A quin: Corresponde a reconocer a los clientes a
los que entregaremos nuestros productos y servicios.
Denicin de Dnde: Corresponde a la denicin de la cobertura
geogrca especca que se pretende abordar.
Denicin de Cmo: Es quizs el aspecto ms difcil de establecer, pues implica ser capaz de identicar aquellas capacidades y
habilidades que hacen que la organizacin tenga xito ejecutando los otros mbitos de la misin.
Adicionalmente, y con el n de transformar la misin en un

instrumento de gestin, se debe generar una mirada actual y una futura que permita generar dinamismo en cada mbito, estableciendo los
objetivos estratgicos sobre los que luego se denirn las estrategias
especcas.
Una buena forma de establecer la misin y desde ah los desafos
estratgicos, es por medio de la aplicacin de la matriz que proponen
los profesores A. Hax y N. Majluf.

Misin del Negocio

Actual
Futuro
mbito de Productos
o Servicios
Descripcin de productos Descripcin de los

o servicios asociados al
productos o servicios que
negocio.
se propone incorporar/
abandonar.
mbito de Clientes y
Usuarios
Caracterizacin de
Caracterizacin de clientes
los clientes a los que
a los que deseamos
entregamos los productos incorporar/abandonar.
mbito Geogrco
Localizacin en la que se
entregan los productos/
servicios.
Zonas geogrcas que se

espera incorporar.
Denicin de cmo
conseguir el xito
competitivo
Habilidades y
competencia que hoy
ayudan a tener xito en
los mbitos anteriores.
Habilidades o competencias
que deben ser potenciadas o
desarrollar para ser exitoso
en el futuro.
La mirada actual y futura en cada uno de los mbitos que se denen, permite generar una brecha que debe ser gestionada desde alguna
unidad dentro de la organizacin. Esta brecha pasa a ser en denitiva
un desafo estratgico sobre el que se puede denir en forma especca
una estrategia.
Se puede apreciar que las diferencias entre visin y misin son
notables, mientras visin es ms genrica, la misin es concreta y permite que sea comunicada a la organizacin en sus distintos niveles por
medio de planes, acciones y metas especcas.
1.5.1.3 Objetivos estratgicos:
Los objetivos estratgicos identican los logros que la organizacin espera alcanzar dentro del perodo de Planicacin Estratgica.
Debe resultar evidente que los objetivos estratgicos, en su conjunto,
permiten alcanzar la misin, por lo tanto deben ser consistentes con ella.
Una buena denicin de objetivos estratgicos debe considerar,
entre otros, que ellos:
Se puedan medir: ello debido a que se debern generar indicadores en torno a ellos.
Se puedan alcanzar: deben ser denidos considerando la factibilidad de lograrlos.
Sean desaantes: deben representar una motivacin para quienes
intentarn alcanzarlos.
19
UNIDAD I
20
Sean coherentes: deben estar planteados desde la perspectiva de

la misin y considerando los valores y principios que promueve
la organizacin.
Sean comprensibles: no podemos olvidar que estos objetivos
deben ser comunicados a las personas y por lo tanto se debe trabajar en que ellos sean simples y fciles de comprender.
1.5.1.4 Estrategia para los objetivos:

Cada objetivo debe tener asociado una estrategia, que corresponde a la declaracin del camino que se propone para recorrer desde la
situacin actual a la situacin deseada (futura).
La construccin de la estrategia no es simple, pues ello requiere
conocer, adems de la misin, los aspectos del entorno competitivo en
que se desarrolla la organizacin, lo que se conoce comnmente como
un anlisis externo, as como una mirada interna en la que se identican los aspectos fuertes y dbiles de la organizacin.
Una buena forma de realizar estos anlisis externos e internos,
es por medio de herramientas como el Anlisis de las cinco fuerzas
de Porter y la cadena de valor que propone el mismo autor como una
forma de desestructurar a la organizacin en partes ms pequeas, que
permiten comprender de mejor forma sus puntos fuertes y dbiles.
a) Anlisis de cinco fuerzas de Porter
Michael Porter plantea en su libro Estrategia Competitiva, que
normalmente son cinco las fuerzas competitivas que ayudan a denir la
rentabilidad esperada de un sector industrial, ellas son:
Rivalidad entre los competidores actuales de una industria, que

corresponde al nivel de conicto o agresividad que se aprecia
entre los participantes de la industria. A mayor nivel de agresividad entre los participantes de la industria, se espera una menor
rentabilidad, por cuanto las empresas lucharan de manera mucho
ms decidida por los clientes en el mercado.
Amenaza de nuevos entrantes, que se asocia al incentivo que
pueden tener empresas que no participan de la actividad en que
estamos, pero que podran querer entrar a participar, generando
una redistribucin de los usuarios o clientes que hoy tienen las
empresas participantes. Mientras ms altas sean las amenazas
de nuevos entrantes, menor ser la rentabilidad esperada en el

sector, por cuanto las bajas rentabilidades tienden a desalentar la

participacin de nuevos actores.
Amenaza de sustitucin, que corresponde a la posibilidad de
que los clientes puedan sustituir el producto o servicio que les
entregamos por alguno similar, que podra cumplir la funcin
que cumple el nuestro. A modo de ejemplo, se puede decir que
las legumbres son sustitutos de las carnes, por cuanto al subir el
precio de uno, los consumidores se pueden trasladar a consumir
el otro producto, por lo que mientras ms cercanos estn los
productos en trminos de atributos ofrecidos, ms fcil es que
los clientes se cambien desde un producto a su sustituto y por lo
tanto menor la rentabilidad esperada.
Poder negociador de los compradores, que corresponde al grado
de inuencia que pueden ejercer los compradores, presionando a
la empresa que proporciona un servicio para obtener mejores precios. Mientras ms poder tienen los clientes, les lleva a presionar
a la baja los precios y con ello cae la rentabilidad esperada.
Poder negociador de los proveedores, que corresponde al grado
de inuencia que pueden ejercer los proveedores de insumos o
servicios sobre la empresa que proporciona el servicio. Mientras
ms poder tienen los proveedores, pueden ejercer mayor presin
sobre la empresa que les compra, obteniendo benecios adicionales, como mejores precios, que hace que los costos se incrementen y con ello caiga la rentabilidad.
Esquemticamente, el planteamiento de Porter para las fuerzas

estructurales de la industria es el siguiente.
Fuerzas estructurales de la industria
21
UNIDAD I
22
Es importante identicar de qu forma una organizacin puede buscar reducir la accin de cada una de las fuerzas, pues el actuar
conjunto de todas ellas permitir determinar el atractivo de un sector
industrial.
Se puede analizar los factores que hacen que se incremente la
accin de cada una de estas fuerzas, para lo cual debemos mirar cada
una de ellas por separado.
Rivalidad entre los competidores:
Bajo crecimiento de la demanda por los productos.

Altos costos jos asociados a la actividad realizada.
Baja diferencia entre productos, lo que hace que para un cliente
potencial, sea indiferente entre mi producto y el de la competencia, por lo que solo se podr competir por precio.
Bajo costo de cambio para los compradores, entendiendo por
ello que un usuario puede libremente moverse de una empresa a
la competencia.
Existencia de altas Barreras de Salida para los actores que participan de la actividad, lo que hace que las empresas no puedan
abandonar el negocio, por lo que deben defender una posicin
dentro de este.
Una manera recomendable para atenuar esta fuerza, es buscar

diferenciacin de productos, por cuanto ello generar que el cliente
reconozca la diferencia de mis productos o servicios sobre la competencia, lo que produce de manera indirecta una barrera de salida para el
cliente, as como un costo asociado al cambio.
Muchas empresas intentan generar barreras de salida articiales
a los clientes, buscando que ellas rmen un contrato de largo plazo,
que le genera penalizaciones si deciden abandonar el servicio. Esta situacin es altamente riesgosa, pues se reconoce implcitamente la mala
calidad del producto, que podra generar insatisfaccin en el cliente,
por lo que se le busca amarrar con un contrato.
Amenazas de nuevos competidores:
Alto atractivo del negocio en trminos de rentabilidad.

Bajas barreras de entrada
En este caso, los factores ms relevantes son los anteriormente

indicados. Se puede comprender que por razones obvias si el negocio

en el que estamos es altamente rentable, eso atrae a los que estn fuera
y los motiva a ingresar. Si a ello sumamos una facilidad para ingresar a
la actividad, lo que se conoce como bajas barreras de entrada, sin duda
generar una complicacin para los que estn en la actividad por cuanto
la suma de ambos factores con seguridad atraer a nuevos participantes
que por simple ley de oferta y demanda harn caer los precios por una
mayor oferta de productos.
As, la manera que por excelencia se recomienda para reducir la
amenaza de que nuevos competidores se animen a ingresar al negocio
en que estamos, es el levantar barreras de entrada, es decir, dicultar el
que puedan entrar estos potenciales nuevos actores.
Ejemplos de barreras de entrada son:
Generacin de economas de escala.

Diferenciacin del producto.
Identicacin de la marca.
Generar costo de cambio de los compradores.
Reducir el acceso a canales de distribucin.
Limitar el acceso a tecnologa de ltima generacin o propietaria.
Como se podr ver, algunas de las formas de generar barreras de

entrada ya son conocidas, como por ejemplo la diferenciacin de producto y los costos de cambio para los compradores, pero otras merecen
alguna explicacin, particularmente la que se reere a las economas de
escala.
Economas de escala:
Se entiende que una economa de escala se genera cuando una
empresa es capaz de distribuir un costo jo en un alto volumen de produccin o servicios entregados. Un costo jo clsico es el arriendo de
instalaciones y el pago de remuneraciones de personal contratado. Si
este costo se divide en una gran cantidad de produccin, se podr asignar una pequea fraccin de ellos a cada producto, siendo cada vez ms
pequea mientras ms produccin se genera.
Esta situacin lleva a que para la empresa que mantiene un alto
volumen de produccin, tendr un costo unitario de produccin pequeo, el que le permitir denir un precio pequeo a la hora de llegar a
los clientes. Una empresa que an no produce y que por lo tanto no tiene clientes, deber hacer un gran esfuerzo para producir probablemente
sin margen e incluso perder dinero si pretende competir con aquella
que es capaz de traspasar esto benecios a los clientes.
23
24
UNIDAD I
Es importante recalcar que las economas de escala existen en

la medida que se identican costos jos importantes en el negocio que
desarrollamos.
Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables
Costos Fijos (CF): no dependen de la cantidad producida.
Costos Variables (CV*Q): Son costos por unidad producida, luego ellos se incrementan proporcionalmente con la cantidad producida.
As si calculamos el Costo Medio por unidad producida, que se
determina dividiendo el Costo Total por la cantidad producida, llegamos a que para una organizacin que produce Q unidades de producto
o servicio.
Costo Medio = Costo Total/Q
Costo Medio = CF/Q + CV
Grcamente, ello se puede representar de la siguiente forma y
se puede observar que a mayores niveles de Q, menor el Costo Medio.
Amenaza de sustitucin:
Se aprecia amenaza de sustitucin cuando existen productos que
tcnicamente o por sus atributos podran proporcionar un servicio similar al que nuestro producto est entregando. Es importante entender
que no son productos que pertenecen a la misma industria, pues los que
pertenecen a una misma industria, proporcionan el mismo servicio.
Si pensamos por ejemplo en la industria de alimentos en general,
podemos encontrar un subsector industrial como es el de las carnes

rojas, en donde existen varios competidores entregando productos de

diferentes marcas, donde para el cliente muchas veces las diferencias
entre una marca y otra resultan imperceptibles. As, entonces, los productores de carne son competidores entre s, pero los productores de
legumbres no compiten directamente con ellos, pero s son un claro
sustituto para proporcionar un servicio de alimentacin.
La conexin entre estos dos sectores, los productores de carnes rojas y los de legumbres, existe y no puede ser olvidada, pues los
clientes podran pasar de un sector a otro, lo que por ejemplo ocurre en
pocas de crisis econmica en que el consumo de carnes rojas cae y se
eleva el de legumbres.
En economa, en grado de relacin entre dos sectores como los
mencionados en cuanto a sustitucin, se mide por lo que se denomina
elasticidad-cruzada, que busca determinar cunto vara la demanda de
productos de un sector A, al variar los precios de los productos de un
sector B. Si frente a pequeas variaciones de precio del sector B, las
variaciones de demanda en A son altas, diremos que los productos de
los sectores A y B son sustitutos cercanos, mientras que si frente a altas variaciones de precio del sector B, las variaciones de demanda en A
son pequeas, diremos que A y B son sustitutos lejanos.
Poder negociador de los compradores y proveedores:
El poder negociador se entiende como la capacidad o fuerza que
tienen compradores o proveedores para presionar al sector industrial,
de modo de generar benecios en su favor. En la medida que compradores o proveedores tienen alto poder negociador, generarn un atractivo para el sector industrial, reduciendo la rentabilidad esperada.
En general, el estudio de los sectores industriales que propone
Porter, podra llevar a una confusin en trminos de la relacin que
pueden generar las organizaciones con sus clientes y proveedores, ponindolas en una situacin de conicto y antagonismo, por cuanto la
mirada es que lo que gana uno lo pierde el otro (Juego de suma cero),
lo que es sin duda un error por cuanto la mirada que debemos hacer
sobre las actividades de negocio, debe ser una mirada de creacin de
valor en la que podamos construir en conjunto con compradores y proveedores.
Porter plantea que el poder de negociacin de compradores y proveedores se incrementa en la medida que sean pocos, lo que debera llevar
a las organizaciones a buscar ms compradores y ms proveedores para
reducir su importancia relativa y con ello diluir su poder negociador.
25
26
UNIDAD I
Lo anterior es verdadero en trminos relativos, pero muchas organizaciones pierden oportunidades al buscar nuevos proveedores, con
lo que descuidan a sus actuales proveedores y no se integran en un proceso productivo armnico en el que se planica y crecen ambos.
b) Anlisis de cadena de valor
En su libro Ventaja Competitiva, Michael Porter presenta una
desestructuracin de las principales actividades que desarrolla una organizacin, de modo de facilitar el anlisis que permita encontrar aquellas actividades en las que esta tiene un mejor desempeo, as como
aquellas potenciales fuentes de mejora.
En primer lugar, clasica las actividades en primarias y secundarias, siendo las primarias aquellas que tienen directa relacin con la
actividad central de negocio desarrollada, mientras las secundarias son
actividades de apoyo para el negocio. Las actividades primarias son la
logstica, las operaciones, el marketing y la ventas, as como los servicios adicionales que se pueden entregar asociado a los productos que se
entregan, mientras que las secundarias son adquisiciones, el desarrollo
de tecnologa, el manejo del recurso humano y otras actividades que
son de apoyo y que son clasicadas como infraestructura de la rma,
siendo representada en forma grca la cadena de valor por la siguiente
gura.
Cadena de Valor
Cada actividad puede ser entendida de la siguiente forma:

Actividades primarias:
Logstica interna: tambin es conocida como logstica de proveedores, pues tiene que ver con aquellos procesos que relacionan a la
empresa con sus mecanismos de abastecimiento de insumos, materias
primas y productos. Incluye la recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programacin de vehculos y
devolucin a proveedores.
Operaciones: se entiende por operaciones aquellos procesos
que permitan transformar los insumos o materias primas en productos
terminados, y por lo tanto aqu se incorporan todos los procesos de
transformacin de estos insumos en el producto/servicio nal, como
por ejemplo produccin, embalaje, montaje, mantenimiento, control de
calidad, reemplazo de equipos, etc.
Logstica externa: tambin es conocida como logstica de clientes, por agruparse aqu todos aquellos procesos que relacionan a la
organizacin con sus clientes y que tengan que ver con la entrega del
producto o servicio. Entre otros procesos destacan la distribucin del
producto terminado, el almacenaje de productos terminados, el despacho de los productos a los clientes, el procesamiento de solicitudes o
pedidos de los clientes entre otros.
Marketing y ventas: todas las actividades que relacionan en la
difusin y comercializacin de productos a la organizacin y sus clientes, quedan clasicadas en este grupo de actividades. Entre otras se
puede mencionar el marketing, como mecanismo de difusin y comunicacin, los procesos que facilitan la compra a los clientes, pero tambin el diseo de producto, la seleccin de los canales de distribucin,
la jacin de precios, los procesos de cotizaciones y la denicin de la
poltica de descuentos.
Servicios: cualquiera sea el producto o servicio que proporcionemos, siempre debern existir mecanismos de relacionamiento posterior con el cliente. Todos ellos son clasicados en este grupo de actividades, y entre otros, encontramos los servicios de postventa, atencin
de consultas de los clientes, reclamos de estos, atencin de garantas,
mantencin de productos, etc.
Actividades secundarias:
Como ya se indic, las actividades secundarias son de apoyo,
pero no por ello menos importantes. Una forma en la que tambin se
puede entender la importancia de las actividades secundarias, es pensar
27
28
UNIDAD I
que las actividades primarias son en general actividades ms visibles

para los clientes y por lo tanto son actividades para ellos ms importantes. Por otra parte las actividades secundarias o de apoyo son actividades menos visibles para los clientes, pero muy importantes para la
administracin de la organizacin, sus ejecutivos y sus dueos.
Adquisiciones: se entiende por adquisiciones el proceso administrativo y nanciero de todo tipo de compras que realiza la empresa,
tales como las de materias primas, suministros y otros tems. Es comn
confundir esta actividad con la logstica externa, pero son actividades
muy diferentes, por cuanto la logstica externa tiene asociado el movimiento fsico de los insumos y materias primas, mientras adquisiciones
los procesos administrativos y de manejo de informacin.
Desarrollo de tecnologa: este conjunto de actividades agrupa
las actividades que generan conocimiento del negocio, as como los
procedimientos para el desarrollo y uso de diversos insumos tecnolgicos que son requeridos por las diferentes actividades de la cadena de
valor de la organizacin.
Manejo de recursos humanos: las personas son un elemento
factor fundamental en el desarrollo de los negocios y como tales requieren de actividades especializadas que giran en torno a ellos tales
como la denicin de perles de cargo, los procesos de reclutamiento y
seleccin, la promocin interna de personal a cargos dentro de la organizacin, la evaluacin del desempeo, la generacin de recompensas,
los procesos desvinculacin de personal, as como el entrenamiento y
desarrollo de las personas dentro de la organizacin.
Infraestructura de la rma: la cadena de valor an no considera una serie de actividades fundamentales para el buen funcionamiento
de la organizacin, todas ellas son agrupadas en infraestructura de la
rma: gestin general de la organizacin, la planicacin, la estrategia,
las nanzas, el manejo contable y tributario, los aspectos legales, los
gobiernos corporativos, la gestin de calidad y el control de gestin,
entre otras.
La cadena de valor busca identicar aquellas actividades en la
que la organizacin lo hace bien, sin duda es una manera efectiva de
diagnosticar la posicin del negocio frente a los principales competidores y por medio de ella se pueden denir acciones a ejecutar, sin embargo, ello requiere, adems, un profundo conocimiento de los clientes,
pues la organizacin deber invertir en aquellas acciones que son valoradas por ellos, considerando que en general los recursos son escasos y
que se debe denir cules sern aquellos aspectos en los que queremos
ser reconocidos como los mejores.

El realizar de una u otra manera este conjunto de actividades,

nos permitir ser elegidos por nuestros clientes, siendo por la tanto
nuestra fuente de generacin de ganancias si estamos en el mundo privado y nuestra fuente de eciencia y buen uso de los recursos si estamos en el mundo pblico o alguna organizacin sin nes de lucro.
1.6.
CALIDAD Y GESTIN
Podramos decir que la calidad de los platos preparados por una

duea de casa es mejor o peor que la calidad de los platos preparados
por otras dueas de casa? Es posible que no podamos poner de acuerdo
a los comensales que preeren a una y otra, pues ello tiene que ver con
las preferencias de cada uno, pero quienes estn acostumbrados a las
cualidades de los productos de cada una, s se darn cuenta cuando esas
cualidades a las que estn acostumbrados no se estn cumpliendo.
Como podemos ver, es comn confundir calidad con preferencias, y ello se debe a nuestra mala utilizacin del lenguaje. Nuestras
preferencias son muy personales, mientras la calidad tiene que ver con
las cualidades y caractersticas del producto o servicio con que nos relacionamos. A todos nos ha pasado que probamos un plato de comida
por primera vez, que a mucha gente le gusta, pero a nosotros no, podemos decir que ese plato de comida es de mala calidad?, pienso que la
respuesta es denitivamente no.
Pero si llegamos a un lugar en que conocemos las cualidades del
producto y no nos gusta el plato que estamos acostumbrados a disfrutar, sin lugar a duda podemos concluir que ese plato no est igual al
que acostumbramos y podremos reclamar por la calidad del mismo.
Cuando hablamos de calidad, no podemos dejar de asociarla a un
contexto especco en que estamos relacionando un producto o servicio
proporcionado por una organizacin y un conjunto de clientes o usuarios que demandan ese producto o servicio. Todo ello en un ambiente
competitivo en que la organizacin debe denir las cualidades de su
producto, siendo estas las que poco a poco van conformando la calidad.
Las organizaciones deben ser capaces de denir esas cualidades de sus productos, considerando los clientes o usuarios a los que
pretenden cautivar con dichos productos o servicios. Una vez que esas
cualidades estn denidas, se debe velar porque ellas se mantengan inalterables en el tiempo. Eso es calidad.
No cabe duda de lo complejo que puede ser mantener esas cualidades de los productos o servicios que esperan nuestros clientes o
29
UNIDAD I
30
usuarios inalterables, ellas requieren mantener las caractersticas de

los insumos necesarios y que los procesos sean ejecutados permanentemente de la misma forma, sin alteraciones que generen malestar en
nuestros clientes, lo que no parece ser una tarea fcil y que cae en el
mbito de lo que conocemos como gestin.
1.6.1 La gestin:
Cuando hablamos de gestin, nos referimos a un conjunto de
acciones que son conducentes al logro de un objetivo. Es natural que
exista una brecha entre lo que una organizacin planica y la situacin
real en la que se encuentra, siendo la gestin la que se debe hacer cargo
de esa brecha, actuando para reducirla.
Si se adopta una denicin de calidad basada en la satisfaccin
de las necesidades manifestadas o implcitas, resultar difcil imaginar
cualquier producto o servicio al que sus usuarios no se exijan una alta
calidad.
Por ejemplo, una institucin de educacin superior, como una
universidad, puede controlar la calidad de sus graduados de las siguientes formas:
Estableciendo con claridad los perles de sus graduados.

Revisando en forma permanente sus mallas curriculares.
Contratando a profesores de calidad.
Revisando el desempeo de los profesores.
Estableciendo normas apropiadas (requisitos preliminares, horas
de crditos exigidas, mnimo nivel de participacin, alcanzar
ciertos niveles de habilidades duras y blandas, etc.).
Empleando los dispositivos de evaluacin adecuados (concursos,
exmenes, trabajos semestrales, presentaciones orales, etc.).
Segn Philip B. Crosby, la calidad es gratis, ya que el costo

que entraa la calidad (hacer las cosas bien desde el principio) solo
representa una fraccin de los benecios. El costo de una mala calidad
est muy infravalorado, y es eso lo que hace que la buena calidad sea
gratis.
Desde el punto de vista de la gestin, se puede crear un clima de
mejora continua, el que debe ser una losofa en la que la organizacin
se compromete en su conjunto, con el n de alcanzar los estndares
deseados.

1.6.2 Gestin de calidad total

La gestin de calidad total comprende a toda la organizacin,
desde los proveedores hasta los clientes. Acenta el compromiso de la
direccin de que toda la compaa camine hacia la excelencia en todos
los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los
consumidores.
Gestionar la calidad implica medir, como principio bsico de
mejora, lo que debe llevar a establecer indicadores que permitan alcanzar el objetivo deseado.
Los aportes de Deming
A comienzo de la dcada de 1980, los empresarios estadounidenses solicitaron a W. Edwards Deming su ayuda y asesoramiento a
los efectos de resolver los ingentes y graves problemas que se registraban en sus respectivas empresas en materia de calidad y productividad. La competitividad de las empresas norteamericanas y europeas
estaba siendo avasallada por la pujanza y alto nivel de calidad de sus
competidoras niponas. Ahora bien, por qu se estaba pidiendo ayuda
a este consultor americano? Este gur pasaba gran parte de su tiempo
en Japn y haba sido, junto a Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno y Shigeo Shingo, responsable del gran xito de las empresas japonesas en el
mundo. Tal es as, y tan poderosa su inuencia, que el mximo premio
en calidad del Japn lleva su nombre. Iniciada la dcada del treinta,
Deming particip activamente en una revolucin estadstica que modicara para siempre y de manera radical el procesamiento y anlisis
de datos. Deming y sus colegas fueron responsables del desarrollo de
mtodos de muestreo estadstico que no solo ayudaron a hacer posible
el actual management de calidad, sino que tambin condujeron a las
tcnicas actuales de encuestas, investigacin de mercado y realizacin
de censos. Fue justamente durante esta dcada que el muestreo de probabilidades empez por primera vez a ganar legitimidad fuera de los
crculos cientcos.
Deming plantea 14 puntos fundamentales en la calidad:
1)
2)
3)
4)
Proponer un objetivo continuo.

Liderazgo para promover el cambio.
Incorporar la calidad al producto.
Cimentar relaciones a largo plazo.
31
32
UNIDAD I
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
Mejora continua del producto, la calidad y el servicio.

Empezar a formar.
Subrayar la importancia del liderazgo.
Apartar los temores.
Derribar las barreras entre los departamentos.
Dejar de sermonear a los trabajadores.
Apoyar, ayudar y mejorar.
Derribar barreras que impidan enorgullecerse del trabajo realizado.
Instaurar un vigoroso programa de formacin y mejora personales.
Hacer que todo el personal de la empresa trabaje en la transformacin.
1.6.3 Calidad total

Para Deming, calidad signica ofrecer a los clientes productos
y servicios conables y satisfactorios a bajo costo. En tanto que para
Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su
uso. Para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos
de calidad de cada compaa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento
a las especicaciones. Partiendo de una perspectiva diferente podemos
denir la calidad como el compromiso tico con la excelencia, porque
solo una empresa que ha denido en sus valores supremos el generar
productos y servicios de calidad, estar realmente comprometida en su
consecucin. La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratgico a los efectos de mantener la competitividad, pero tambin constituye una losofa de vida y una tica de trabajo.
Llevar a la empresa a la cima mediante la generacin de productos y servicios de alto nivel con un uso eciente de los recursos, debe
ser el objetivo supremo de directivos y personal de esta. Cada directivo
y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que
genera, de tal forma, la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles
de calidad y satisfaccin.
La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si
no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello, la calidad se construye y genera en
cada actividad, tarea y proceso de la compaa. Cada diseo, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio debe ser mejorado da
a da. Para lograr ello los lderes deben modelar su mente y luego hacer
otro tanto con la del resto del personal. As, a la manera de un deportista que debe mejorar cada da para poder aspirar al podio, de igual

forma solo aquellas organizaciones que tengan el rme propsito de

mejorar de manera continua podrn triunfar en los actuales mercados.
Calidad comprende mejora continua. Si no pensemos en un excelente mdico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya
veinte, sino cinco aos. Este mdico no les podr prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que estn plenamente actualizados,
por lo tanto su servicio no ser de calidad. Los pacientes reciben de
tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los
profesionales. Cabe acotar que esta situacin es lamentablemente algo
bastante comn en muchos profesionales que una vez obtenido el ttulo
no actualizan como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal
forma sus niveles de competitividad.
De igual forma las empresas deben todos los das mejorar la
calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores costos,
aumentar la satisfaccin de los clientes y llegar a una mayor cuota de
mercado. Edicar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca

de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento
de la productividad, los costos, la diferenciacin, la cuota de
mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la
competitividad y la rentabilidad del capital.
Tomar la calidad denida por los clientes y/o consumidores, en
funcin a sus necesidades y deseos, procediendo a jar las especicaciones de los productos y servicios en funcin de aquellos.
Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especicaciones de
los productos y servicios.
Planicar con la nalidad de jar objetivos y polticas en materia
de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.
Organizar la empresa con el propsito de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad.
Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la bsqueda de la excelencia.
Implementar sistemas de control con el objeto de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que
los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.
33
34
UNIDAD I
Tomar conciencia
Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de
la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser
los que al tomar en consideracin la real dimensin de la importancia
estratgica que tiene para la empresa alcanzar los ms altos niveles de
calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y
accionistas, quienes en la bsqueda de los mayores benecios en el
corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporacin
la mejora continua de los procesos, la inversin en personal mediante
la capacitacin y perfeccionamiento, y las actividades de investigacin
y desarrollo.
Solo cuando ellos estn realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la
supervivencia y competitividad de la corporacin, podrn exigir igual
concientizacin al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave
y necesario para que lo conceptual pase a la accin mediante hechos
concretos.
Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cpula directiva, la que servir de acicate para la
accin de los niveles medios e inferiores de la organizacin. Para ello
es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus
dichos y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no se
contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al
mismo tiempo no cumplir con los componentes jados en el envase, a
los efectos de reducir los costos. O exigir una atencin de primera a los
clientes y reducir la cantidad de personal para su atencin. La direccin
tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe,
a sabiendas, expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala
calidad. Debe hacer lo que dice que har, y no menos. Un director que
autoriza el incumplimiento de algn requerimiento sin la conformidad
del cliente, no est comprometido y consustanciado con la calidad,
cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos
hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organizacin. De nada servir tener el mejor producto al menor costo, si el servicio de recepcin de pedidos es de mala calidad, si
las entregas no se efectan en tiempo y forma, o si el sector facturacin
vive generando problemas a los clientes.
La prueba de que los directores estn comprometidos con la calidad, ser evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a
gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver

problemas, a escuchar a su personal y al cliente, entonces existir compromiso. Un compromiso es una obligacin que una persona (o una
empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fcilmente examinando
los resultados. Compromiso signica hacer lo que se dice, no decir
lo que se hace. Un compromiso que no se comunica es meramente un
compromiso personal, con ninguna obligacin, excepto con la propia
conciencia. Es menester, por lo tanto, que los directivos y la empresa
comuniquen su compromiso a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a los inversionistas y a la comunidad.
El usuario dene la calidad
Debe entenderse que el usuario es quien dene la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no contentarse solo con
librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a
fondo sus necesidades presentes y futuras, a n de sorprenderlos con
productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento
ya no debe ser solo del dominio exclusivo de grupos especiales de una
organizacin, sino que debe ser compartido y desarrollado por todos
los empleados.
Una empresa que dene la calidad sin tomar en cuenta a los
consumidores, corre con el riesgo de producir bienes y servicios con
escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores estn generando
bienes con un mayor valor agregado. Por tales motivos es esencial para
las empresas practicar tanto la investigacin de mercado como la inteligencia competitiva y el benchmarking.
Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos
deben ser traducidos en trminos cuantitativos y tangibles. Este proceso de traduccin no es sencillo y requiere de la integracin de conocimientos de mercadotecnia con ingeniera y administracin, para que las
necesidades del consumidor y las expectativas que desarroll durante
el proceso de seleccin del producto, puedan ser satisfechas completamente. Entre la tcnica ms importante para tales nes tenemos el
Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar
todo este proceso de traduccin, ayudando a que la voz del cliente se
despliegue a travs de toda la organizacin. La funcin de despliegue
de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseo del producto, durante su proceso de
manufactura y hasta que es utilizado por el consumidor. En japons se
le llama ten kai, lo que signica despliegue, rerindose a la idea de
35
36
UNIDAD I
llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organizacin, e ir
en cada etapa traducindolas al lenguaje apropiado.
Determinar las especicaciones de los insumos, partes y procesos
El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la
primera, que se enfoca en el diseo general del producto o servicio,
se relacionan y evalan los atributos requeridos por el cliente con las
caractersticas tcnicas del producto, lo cual da como resultado las
especicaciones de diseo. En las siguientes fases, la correlacin y
evaluacin se realiza entre las especicaciones de diseo y las caractersticas de los principales componentes o partes del producto (fase
de diseo a detalle), resultando las especicaciones convenientes para
estas; despus las especicaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalan con las caractersticas del proceso de produccin
(fase de proceso), obteniendo como resultado las especicaciones de
este; nalmente, las especicaciones del proceso con las caractersticas
de produccin (fase de produccin), para tener las especicaciones de
produccin ms apropiadas. Esta losofa se basa en que resulta mucho ms sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la
tengan productos con diseos complicados y procesos excesivamente
complejos.
Difcil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado
convenientemente las caractersticas del producto, y por lo tanto el
efecto que ello tiene en el diseo de los procesos.
La planicacin de productos y procesos se llevar a cabo por
medio del Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) con el cual se
planica el diseo en base a los requerimientos de los consumidores
y se seleccionan las alternativas de diseo ms adecuadas; el Anlisis
Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseos
en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su correccin;
y el Diseo Estadstico de Experimentos (DEE) que permite optimizar
los diseos en base a las variables que los conguran para obtener la
calidad ms elevada al mnimo costo.
Planicacin
Planicar para la calidad, o tomar con la debida consideracin
la calidad en la planicacin, es el tema fundamental de este cuarto

punto. Si la calidad debe invadir todas las reas, actividades y procesos

de la organizacin, es fundamental que esta tome en cuenta la calidad
en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo,
siendo la primera de las funciones la planicacin. En la planicacin
estratgica es fundamental jar los valores de la organizacin. Los valores son la conviccin bsica de que una forma de conducta o comportamiento especcos son preferibles a otros. Por tanto en una organizacin que pretenda la excelencia deber jarse como uno de sus valores
trascendentes la calidad total y su mejora continua.
La planicacin concebida como la seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. Cuando de
objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 dene los objetivos de
calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para el uso, funcin, seguridad y conabilidad. Adems, menciona
el clculo y la evaluacin de los costos asociados con todos los objetivos de calidad.
Contina sugiriendo que los objetivos especcos de calidad se
documenten y sean consistentes con la poltica de calidad, as como
con los otros objetivos de la organizacin. El requerimiento de denicin de los objetivos es uno de los ms importantes requerimientos. Sin
objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se
paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se
estn haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de calidad,
los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad. Si bien, la Direccin es la responsable por
la planicacin y jacin de objetivos, debe lograrse la participacin
plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecucin de tales objetivos. Siempre debe recordarse que
no hay compromiso sin participacin. Hay cinco tipos de objetivos de
calidad:
Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los

mercados, al entorno y a la sociedad.
Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia.
Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eciencia y efectividad del proceso, su utilizacin de
recursos y su control.
Objetivos para el funcionamiento de la organizacin, dirigidos a
la capacidad, eciencia y efectividad de la organizacin, su sen-
37
UNIDAD I
38
sibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan, etc.

Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las
habilidades, conocimientos, capacidad, motivacin y desarrollo
de los trabajadores.
La realizacin de los objetivos de calidad implica la necesidad

de elaborar un programa de calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en pequeas empresas, un nico programa que cubra a la organizacin en su totalidad.
Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tcticas
para su consecucin. Para ello es de importancia trascendente la inclusin de la calidad en los presupuestos con el n de destinar las partidas
necesarias para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada
servir jar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de
poder hacerlos realidad.
Organizacin
Consistente en establecer una estructura intencional de roles para
que sean ocupados por miembros de la compaa. As toda organizacin crea una estructura para facilitar la coordinacin de actividades
y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma est
compuesta de tres elementos. El primero se reere al grado en que las
actividades se descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad.
En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos, llamndose al mismo formalismo. Y por ltimo tenemos la
centralizacin, la cual se reere al punto donde radica la autoridad para
la toma de decisiones.
Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y la espacial. Las diferencias horizontales consideran el grado de separacin horizontal entre las unidades. Cuanto
mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin
que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto ms compleja es en el plano horizontal, porque las diferentes orientaciones
dicultan que los miembros de la organizacin se comuniquen y que la
administracin coordine sus actividades. Cuando las compaas tienen
problemas de coordinacin porque los contadores de costos no pueden
comprender las prioridades de los ingenieros industriales o porque el
personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal
de crditos, la fuente de los problemas es la diferencia horizontal. Superar este inconveniente implica derribar los muros, superar la estruc-

tura de silo, y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las

funciones.
En muchas oportunidades esta complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen ms con sus propias
normas y metas, empiezan tambin a competir ms entre ellos y a subestimar lo que los dems hacen, convirtindose as en una carga para la
organizacin. El gran problema es entonces cmo establecer relaciones
intergrupales que aseguren la colaboracin en aquellas situaciones en
donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad
hacen que la colaboracin sea un requisito necesario de la efectividad
organizacional. Las diferencias verticales se reeren a la profundidad
de la jerarqua.
Cuanto ms niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja es la organizacin. Esto se debe a que hay
ms posibilidades de que se distorsione la comunicacin, es ms difcil
coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta direccin
tiene ms dicultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen ms niveles verticales. Es mucho ms
probable que la informacin se distorsione o malinterprete si tiene que
pasar por ocho o diez niveles de la jerarqua administrativa que si solo
tiene que pasar por dos o tres niveles. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de
jerarquas al mnimo.
En cuanto a las diferencias espaciales, estas se reeren al grado
de dispersin geogrca de la ubicacin de las instalaciones fsica y el
personal de la compaa. Conforme las diferencias espaciales aumentan, tambin lo hace la complejidad, porque se diculta la comunicacin, la coordinacin y el control. Una organizacin que persigue el
mximo de calidad est obligada a la descentralizacin y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad.
El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este
trmino se reere al grado de estandarizacin de los trabajos de la organizacin. Es obvio que si se persigue la calidad debern estandarizar
su produccin tanto de bienes como de servicios.
El trmino centralismo se refiere al grado en que la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Si la
alta direccin toma las decisiones clave con poca o ninguna aportacin del personal de niveles bajos, la organizacin es centralizada.
Una organizacin moderna que persigue la calidad y satisfaccin de
los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralizacin
39
40
UNIDAD I
posible, siendo ello conducente con las prcticas de las actividades

de grupos pequeos, como el caso de los Crculos de Control de Calidad. Ello es as pues en una compaa descentralizada se pueden
tomar medidas ms rpidas para resolver problemas, siendo mayor
el nmero de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar
decisiones, siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las medidas que afectan a los
niveles de calidad.
El anlisis de cada tipo de organizacin en funcin a los productos o servicios que genera, determinar los niveles y tipos de: complejidad, formalismo y centralizacin que se requieran para el logro del
ms alto nivel de calidad y satisfaccin de los clientes, haciendo un uso
ptimo de los recursos.
En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia,
deber disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a los efectos de una estandarizacin
de su produccin y disminuir la centralizacin en las decisiones a los
efectos de favorecer el empowerment y autocontrol.
Direccin
Al hablar de direccin, nos estamos reriendo al proceso de inuir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa
en materia de calidad y productividad. Cuando de direccin de calidad
se trata, debemos concentrar nuestro anlisis en los altos niveles directivos, pues como Juran comprob, la parte ms importante de los
problemas, aproximadamente en alrededor de un 80%, est fuera del
control de los trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran
siempre de la mejor forma su actividad, solo desaparecera una quinta
parte del total de los problemas. El porcentaje ms alto de las dicultades reside en los procesos, mtodos, sistemas, polticas, equipo, materiales, hechos que solo los directivos pueden cambiar.
Mientras se contine personalizando las dicultades, es decir,
mientras solo se atine a averiguar quin o quines son los culpables,
las mismas seguirn existiendo, pues lo ms probable es que las causas
se encuentren no en la personas, sino en el sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco ecaz para conseguir el mejoramiento;
las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar los
procesos de trabajo.

Control
El control de calidad es un proceso para mantener estndares, los
cuales se mantienen mediante un proceso de seleccin, medida y correccin del trabajo, de modo que todos los productos o servicios que
surjan del proceso cumplan los estndares. El control de calidad debe
efectuarse siguiendo los siguientes pasos:
Determinar qu parmetros deben controlarse o hacerse objeto

de medicin.
Establecer su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante o despus de producir los resultados.
Establecer una especicacin para el parmetro que se desea
controlar, que proporcione lmites de aceptabilidad y unidades
de medida.
Instalar, cuando corresponda y sea factible, un censor en un punto apropiado del proceso que detecte la variacin respecto de la
especicacin.
Recoger y transmitir los datos al lugar de anlisis.
Vericar los resultados y diagnosticar la causa de la variacin.
Proponer remedios y decidir la accin necesaria para restablecer
el statu quo.
Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido
la variacin.
Es menester distinguir entre los controles de resultados y los de

procesos. Los primeros verican el resultado (variable o atributo) nal
de un proceso, sea este un producto o servicio. En tanto que el control
de procesos verica tanto el funcionamiento de los procesos, como la
calidad de los insumos. De tal forma, asegurando la calidad de los procesos y componentes, se asegura el resultado nal.
Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir, la primera
consiste en la recoleccin de los datos o mediciones, la segunda en el
procesamiento, anlisis e interpretacin, y la tercera, en las medidas a
adoptar para corregir las causas raz de los problemas o desviaciones
observados.
El tablero de comando
Mediante la implementacin de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestin de la Calidad Total, pues denidos
41
42
UNIDAD I
los puntos de control, las mediciones a efectuar y las especicaciones a

cumplir, se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso, monitorendose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. De tal forma, por medio de
terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados, los directivos sabrn al instante de la calidad de los procesos, como as tambin
dispondrn de una alarma ante desvos a los lmites de control.
De igual forma cualquier desvo a los lmites de control debe
determinar una seal para las dems etapas anteriores del proceso a los
efectos de vericar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones. Al tratar acerca de los controles, no solo debemos tomar en
consideracin las mediciones o durabilidad de los productos, sino tambin los niveles de satisfaccin de los clientes y los niveles de costos
asociados a la existencia o falta de calidad.
Calidad total
La calidad total es una perspectiva que hace hincapi en la responsabilidad tica de la empresa, de sus directivos y empleados en
cuanto a la obligacin de generar productos de calidad. Calidad que
solo es concebible en un proceso de mejora continua. Mejora continua
no solo considerado en el sentido de generar el producto a la primera,
de cumplir con las especicaciones y de hacerlo apto para el uso, sino
tambin en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su produccin y uso, evitando la contaminacin ambiental tanto
en su proceso productivo como en su consumo y posterior eliminacin,
y adems generando productos o servicios que por su costo y diseo
otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.
Luego tenemos los puntos clave en la obtencin de la calidad total, hacindose en ellos en primer lugar un fuerte hincapi en la debida
concientizacin de directivos y propietarios, como as tambin en la
necesidad de establecer cules son las reales y autnticas necesidades
de los consumidores. Para pasar luego a resaltar cmo las diferentes
funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la bsqueda de la calidad. Cmo planicar?, cmo organizar?, cmo dirigir? y cmo controlar? son las preguntas a las cuales se ha tratado de
dar respuesta, pues muchos hablan de calidad, pero muy pocos meditan
acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que
ello trae aparejado. Por ltimo se desarrolla la utilizacin del tablero
de comando como un instrumento destinado a servir a los efectos de un
ms rpido control e informacin acerca de los niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.

Unidad I GED503

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad I GED503

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

MARIO MORALES PARRAGU

Para el buen entendimiento de qu es Gestin de la Calidad se

Autor: Mario A. Morales Parragu

La gura muestra este concepto de negocio, el que se centra en

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

ROL DE LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD

Cualquiera sea el tipo de organizacin a las que nos reramos,

LOS PROCESOS Y EL NEGOCIO

Los procesos no son otra cosa que la forma como la empresa

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

interactan y se relacionan, el primero de ellos es el proceso mismo

Es importante comprender que los procesos son los elementos

La norma ISO 9000 dene calidad como grado en el que un

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

Lamentablemente una empresa no podr ofrecer bajo costo, alta

A nivel de costo y exibilidad, una empresa que busca reducir

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

que las personas hagan sus actividades de una manera repetitiva y en

Pero cmo se puede realizar lo anterior?

La planicacin es una herramienta bsica para la gestin de

Comprender los procesos y jugar un rol activo y logrando que

Resulta evidente que la planicacin busca transformar a las

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

xito, es una combinacin de factores que el mercado valora y que

una mirada futura dentro del horizonte de planicacin, entendiendo

Adicionalmente, y con el n de transformar la misin en un

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

Misin del Negocio

Descripcin de productos Descripcin de los

Zonas geogrcas que se

Sean coherentes: deben estar planteados desde la perspectiva de

1.5.1.4 Estrategia para los objetivos:

Rivalidad entre los competidores actuales de una industria, que

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

sector, por cuanto las bajas rentabilidades tienden a desalentar la

Esquemticamente, el planteamiento de Porter para las fuerzas

Bajo crecimiento de la demanda por los productos.

Una manera recomendable para atenuar esta fuerza, es buscar

Alto atractivo del negocio en trminos de rentabilidad.

En este caso, los factores ms relevantes son los anteriormente

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

Generacin de economas de escala.

Como se podr ver, algunas de las formas de generar barreras de

Es importante recalcar que las economas de escala existen en

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

rojas, en donde existen varios competidores entregando productos de

Cada actividad puede ser entendida de la siguiente forma:

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

que las actividades primarias son en general actividades ms visibles

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

El realizar de una u otra manera este conjunto de actividades,

Podramos decir que la calidad de los platos preparados por una

usuarios inalterables, ellas requieren mantener las caractersticas de

Estableciendo con claridad los perles de sus graduados.

Segn Philip B. Crosby, la calidad es gratis, ya que el costo

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

1.6.2 Gestin de calidad total

Proponer un objetivo continuo.

Mejora continua del producto, la calidad y el servicio.

1.6.3 Calidad total

GESTIN DE LA CALIDAD EDUCACIONAL

forma solo aquellas organizaciones que tengan el rme propsito de

Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca