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Media (promedio)

Para encontrar la media de un conjunto de nmeros, slo tiene que aadir a


todos ellos y luego dividirlos por su cuenta. Ejemplo: para los nmeros 2, 3, 4,
9, la media es de 4,5.
Media:
|

suma de los datos dados / Cuntos datos se dan


=
2+3+4+9 / 4= 4.5

Encontrar el promedio es una manera simple de llegar al valor esperado de un conjunto


de datos.
Desviacin Estndar (SD)

Nota: No se preocupe demasiado acerca de SD para el examen ya que por lo


general hay una o dos preguntas que la involucran. Sin embargo, sera til
tener una breve resea sobre el tema.
La desviacin estndar le mostrar hasta qu punto los datos son de su media.
En el examen, se le puede pedir para calcular la desviacin estndar de un
conjunto de nmeros y la frmula a utilizar es:

Standard deviation

Usted no ser capaz de encontrar la SD directamente usando la calculadora


integrada, por lo que debe seguir los pasos que se presentan en el siguiente
ejemplo:

ejemplo:
La desviacin estndar de 2, 4, 5 y 7 es:
a) 1.802
b) 2.115
c) 1.929
d) 2.005

En primer lugar, usted necesita para encontrar la media: [(2 + 4 + 5 + 7) / 4 =


4.5]. Luego restar cada nmero de la media y multiplicar el resultado por s
mismo. Es mejor usar una tabla de la siguiente manera:

Ahora, aadir la columna final y dividir la suma por el nmero de recuento de


los datos dados [(6,25 + 0,25 + 0,25 + 6,25) / (4) = 3,25]. Ahora lo que
necesita para encontrar la raz cuadrada de 3,25, pero la calculadora que tiene
para el examen no ser capaz de calcularlo. Aqu, usted tendr que trabajar
hacia atrs desde las respuestas dadas al multiplicar cada respuesta por s
mismo, que es el proceso inverso de calcular la raz cuadrada.

Respuesta 'a' es correcta porque multiplicando 2,08 por s mismo da 3,25, que
es la respuesta inicial que nos dieron.
Valor monetario esperado (EMV)
Este tema es muy importante y usted debe esperar un buen nmero de
preguntas que le afectaba. Se le dar un valor monetario y su probabilidad
(probabilidad) de que ocurra, entonces se le pedir para encontrar la EMV.
ejemplo 1
Usted tiene un 35% de posibilidades de beneficiarse 365.000 dlares. Cul es
el valor monetario esperado?
El valor monetario esperado ser (0,35) * (365.000) = 127.750 dlares
ejemplo 2

Hay 15% de probabilidad de que los precios del petrleo se incrementar en un


5% en el curso de su proyecto de construccin, por lo que le cuesta $ 7.625
ms en la financiacin. Cul es el valor monetario esperado de la ampliacin?
Valor monetario esperado (0,15) * (7624) = $ 1,143.6
Nota: Como se ha visto, el valor monetario esperado se puede utilizar para los
beneficios esperados, as como prdidas
Tres puntos de Estimacin
Esta tcnica se utiliza para encontrar el resultado esperado a partir de tres
estimaciones: a ms probable, un optimista y un pesimista. Para encontrar el
valor esperado, utilice la siguiente frmula:
Valor esperado = (Mejor caso+4* Ms probable +peor caso)/6
ejemplo:
Encuentra la duracin prevista para la construccin de un prototipo de arcilla
automvil de la siguiente informacin:
Mejor Caso: 43 Horas
Esperado: 49 Horas
Lo peor del caso: 62 Horas
Respuesta:
Esperado Tiempo = [43 + (4 * 49) + 62] / 6 = 50,2 horas
Nota: La diferencia entre la estimacin de tres puntos y simplemente tomando
la media es que en el primero, se da ms peso al resultado ms probable
multiplicndolo por 4.
rboles de decisin
Los rboles de decisin se utilizan al momento de elegir entre diferentes
opciones (alternativas). Usted desea seleccionar la opcin que le costar
menos o hacer ms ganancias. Es similar a la bsqueda del valor esperado
Monetaria. Slo recuerde, usted necesita tomar una opcin a la vez.
ejemplo:
Usted es el director del proyecto a cargo de la construccin de una pequea
clnica pblica. Usted debe subcontratar la preparacin del laboratorio. Se
puede elegir entre dos contratistas. Un contratista le costar $ 70.000 y
Contratista B le costar $ 63.000. Sin embargo, Contratista A es ms famoso y
tiene una fuerza de trabajo ms grande. Hay una penalidad de $ 17.000 por el
retraso en la preparacin del laboratorio. Usted estimar que el Contratista A
tiene un 10% de probabilidad de terminar tarde y Contratista B tiene una
probabilidad del 15% de llegar tarde. Qu contratista debera contratar?
Paso 1: Dibuje un rbol con todas las opciones posibles (empezar de izquierda
a derecha). Escriba el nombre del evento dentro de un rectngulo, y de ella,
sacar todas las opciones. Aqu, desde el primer rectngulo, tenemos dos
opciones, o bien para seleccionar Contratista A o B. Para cada uno de los
contratistas, tenemos dos posibilidades: o un retraso sucede o no sucede.
Escriba estos en nuevos rectngulos y aadir las probabilidades en las lneas,

como se muestra en la pgina siguiente figura (Nota: La posibilidad de no


retrasar puede calcularse a partir del 100% menos la posibilidad de retraso).

Paso 2: Ahora funciona al revs de derecha a izquierda y calcular el costo en


cada rectngulo que une dos o ms rectngulos. Usted debe usar menos (-) las
indicaciones para el costo, pero ya que todo el problema tiene que ver con los
costos (es decir, sin que se mezclen los beneficios y costos), se puede
prescindir de los signos menos.

El valor monetario esperado de la contratacin de un contratista es su coste


inicial de 70.000 dlares, ms el costo posible demora. Podemos calcular el
costo de la demora de la siguiente manera:
= (Costo de Retraso) + (Costo de No Retraso)
= (0.1 * 17,000) + (0.9 * zero)
= $1,700

Por lo tanto, el coste total de la contratacin de un contratista es el costo inicial


ms el costo de retardo esperado = 70.000 + 1.700 = 71.700

El valor monetario esperado de contratar Contratista B es el costo inicial de $


63.000 ms el costo posible demora. Podemos calcular el costo de la demora
de la siguiente manera:
= (Costo de Retraso) + (Costo de No Retraso)
= (0.15 * 17,000) + (0.85 * zero)
= $2,550

Por lo tanto, el coste total de la contratacin Contratista B es el costo inicial


ms el costo de retardo esperado = $ 63.000 + $ 2550 = $ 65,550
Para resolver este problema, recuerde que usted est tratando con el costo, no
el lucro, por lo que necesita para seleccionar el valor ms pequeo (opcin ms
barata), que es contratista B.
Nota:
Qu pasa si la posibilidad de retardo para Contratista B fue del 60%? Si
intenta resolver la pregunta de nuevo, usted encontrar que un contratista le
costar menos en este nuevo escenario.
Nota:
La pregunta se puede cambiar mediante la adicin de un contratista C,
presentando 3 opciones para elegir.
Nota:
Si usted recibe un bono por ninguna demora, ser dinero gan. La solucin ser
todava seguir la misma lgica pero hay que diferenciar entre prdidas y
ganancias. Por ejemplo, qu pasara si el Ministerio de Salud le dar un bono
de $ 1,500 si terminas el laboratorio a tiempo (de terminar el laboratorio podra
ser un hito importante en el proyecto). Para resolver esto, usted necesita tener
cuidado que el valor de aadir y que para restar. Vamos a ver el costo de

retardo para un contratista que es igual al costo de la demora + Costo de No


Demora
= (0.1 * 17,000) + (0.9 * 1500)

Tenga en cuenta que el $ 17,000 es la pena y de $ 1.500 es el bono, por lo que


se debe sustraer.
= ($1700) ($1,350) = $350 prdidas

Earned Value Analysis (EV)


Nota: No hay que esperar para hacer clculos sobre la Gestin del Valor
Ganado, pero usted todava tiene que estar familiarizado con l (dejar los
clculos para el examen PMP).
Gestin del Valor Ganado (EVM) es una tcnica matemtica que compara la
ejecucin del proyecto a su plan (tiempo y costo). EVM vincula el tiempo del
proyecto de costo del proyecto para evitar interpretaciones errneas del
desempeo del proyecto. Por ejemplo, usted podra estar gastando menos de
lo previsto; pero que puede ser debido a mucho menos trabajo que se realiza.
Por otro lado, es posible que antes de lo previsto, ya que estn gastando ms.
EVM muestra su progreso real en el proyecto y le ayuda a identificar problemas
en una etapa temprana. Hay conjuntos de frmulas que se pueden utilizar para
diversos anlisis como:
CPI = ndice de Rendimiento Costo. Si el IPC es mayor que uno (IPC> 1),
indica que su proyecto est gastando menos de lo previsto; y si el IPC es
inferior a uno (IPC <1), significa que usted est gastando ms.
SPI = ndice de Rendimiento Calendario. Si el SPI es mayor que uno (SPI>
1), indica que su proyecto es antes de lo previsto; y si el SPI es menor de un
(SPI <1), significa que usted est detrs de lo programado.
Usted tambin puede hacer otros clculos como predecir su presupuesto hasta
la conclusin en base a su desempeo actual. Gestin del Valor Ganado es

representado por la curva S (llamado as por su forma). La siguiente figura es


una representacin muy bsica de la curva S.

Cunto trabajo hecho representa la cantidad de trabajo adems de los


recursos utilizados por esa cantidad. Por ejemplo, una actividad puede tardar 5
meses en completarse, pero se puede medir cunto de l se realiza
mensualmente sealando el porcentaje de finalizacin y el porcentaje del total
de recursos utilizados para que la terminacin
Modelado y Simulacin
Nota:
En el examen, es probable que vea slo un par de preguntas sobre la
simulacin y tienden a ser sencillo. Lea esta seccin para obtener informacin
general y el disfrute (es decir, no funcionan demasiado duro tratando de
memorizar todo!).
Modelado y simulacin tienen muchas ventajas, tales como ser relativamente
barato y da la oportunidad de probar una gran variedad de escenarios. La
simulacin puede ser muy til y rentable. Veamos un ejemplo de estudiar el
efecto de las olas en la costa de una isla. Puede utilizar la simulacin de la
construccin del primer modelo. Usted puede construir una pequea piscina
llena de agua y la construccin de una pequea isla artificial. Conectar un
motor a una pieza de plstico que se mueve hacia arriba y hacia abajo para
simular olas. La simulacin puede llevarse a cabo mediante la ejecucin del
motor a diferentes velocidades y observando los efectos. La siguiente figura
ilustra el modelo de simulacin y como corre.

Tenga en cuenta que nuestro experimento contiene los siguientes elementos:


Modelo: Representado por la piscina, el agua y la isla artificial
Los datos de entrada: Es necesario determinar qu (velocidad) de ajuste para
arrancar el motor en.
Simulacin: Ejecucin del motor y la observacin de los efectos de las olas
artificiales en la costa de la isla.
Necesitar estos elementos para la simulacin de riesgos tambin. En primer
lugar, tenemos que construir un modelo del proyecto utilizando la estructura
de desglose del trabajo y el diagrama de la red. Es necesario definir el tiempo,
las relaciones y los recursos para las tareas del proyecto. Entonces usted
tendr que asignar la probabilidad y el impacto de los riesgos.
Resultados de la simulacin le dar la probabilidad (probabilidad) de que va a
terminar exactamente en, menos o ms de lo que haba presupuestado para su
proyecto. Por ejemplo, el resultado podra ser que usted tendr la oportunidad
de conocer a un 68% su presupuesto de proyecto de US $ 200.000. Conociendo
este resultado le ayudar a tomar una decisin informada como re-elaboracin
de presupuestos.
La simulacin es poderoso porque se pueden probar todos los riesgos
identificados y sus posibles resultados. Esto es ms bien una tarea compleja
debido a las grandes posibilidades asociadas con probabilidades e impactos de
riesgo
Para darle una imagen mental de la simulacin, considere un proyecto de
desarrollo de software nos publicamos el calendario (diagrama de red) en el
suelo y pida a alguien que caminar a travs de l. En una mano, que sostendr
el presupuesto estimado y un cronmetro en la otra. l tendr que esperar en
cada tarea durante un tiempo correspondiente a la duracin prevista, y pagar
el costo asociado. Cuando llega a la lnea de meta, l debera haber gastado el
dinero y el tiempo de acuerdo con el plan del proyecto.
Ahora, para el mismo diagrama de la red, vamos a aadir los riesgos
representados por las puertas (las demoras imprevistas) y recaudadores de

dinero (para gastos no planificados). Adems, imaginar una situacin muy


dinmica donde miles de personas entran en el sistema, pero con muchos "qu
pasara si" que representan riesgos y sus impactos. Por ejemplo: qu pasa si
el riesgo que pas, y si no fue as, qu pasa si el impacto sucedi como se
esperaba, y si el impacto fue ms fuerte que lo que se esperaba, etc.