Nombre:

Joel Coutio Gmez

Matricula:
ES1421013895
Grupo:
MI-ICOR-1501S-B1-002
Materia:
Comportamiento organizacional
Docente:
Alba Mara del Carmen Gonzlez Vega
Actividad:
Evaluacin Evidencia de aprendizaje. Contexto.
Caso 1
1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la
perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si
Por qu?

Por supuesto que s, el simple hecho de ser una empresa, est involucra
individuos, grupos, esquemas, formulas y estructuras las cuales propician
relaciones interpersonales e Intergrupales, elementos que permiten examinar el
actuar y la influencia que las personas y grupos ejercen hacia la organizacin y
viceversa, siendo estos, factores que forman parte de la disciplina denominada
Comportamiento Organizacional.
2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo
de Robbins en el caso expuesto.
1.- A Nivel individual: Los empleados requieren reunir una serie de caractersticas
como son la edad, formacin y estado civil, as como otros factores que
corresponden a la actitud, valores, habilidades, emociones y forma de tomar
decisiones.
Para nuestro ejemplo: El 95% del personal tena alrededor de 21 aos, soltero, y
la plantilla del rea de produccin estaba conformada por mujeres, el gerente de
produccin tena actitudes negativas frente a los problemas de la empresa y
tomaba decisiones unilaterales e irresponsables.
2.- A Nivel grupal: Los colaboradores adems de trabajar en forma individual y
relacionarse entre s, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo en
donde en donde se establecen formas de comunicacin, liderazgo, poder y
poltica, negociacin y conflicto.
En nuestro caso: La estructura organizacional est conformada por reas de
trabajo o grupos de personas dedicados a la produccin o fabricacin, a las ventas
y a afines a la administracin. Puedo destacar el grupo de supervisoras que
comparten la responsabilidad y el compromiso con los objetivos de la empresa
sorteando todos los inconvenientes que se les presentan, y variables
dependientes, asimismo una vez ms hay que mencionar la forma de
comunicacin del gerente de produccin hacia las supervisoras, su liderazgo
errneo y la carencia de negociacin durante el conflicto, el ltimo grupo y no por
ello el menos importante es el de las costureras contratadas, inferior al salario
percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal y la
incertidumbre respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc.
3.- A nivel del Sistema de la Organizacin: Se requiere estudiar la cultura
organizacional, la estructura y diseo de la organizacin, las polticas en procesos
de seleccin, capacitacin y evaluacin del desempeo de los recursos humanos.

En PRISMA, S.A., las contrataciones se realizan mediante empresas externas. El

mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba; provocando deserciones

frecuentes en el rea de produccin, Roberto Acosta, gerente de produccin

ingres en la empresa al
renunciar el anterior gerente, y por recomendaciones del hijo del dueo, no
contaba con experiencia en cargos gerenciales, una de las supervisoras de
produccin nunca antes haba desempeado ese puesto, y sus formacin era de
medio grado.
3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins
se dan en este planteamiento del caso.
Productividad: PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas
para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una
empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero
de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un
periodo de 9 meses aproximadamente.
Ausentismo: La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros
empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin
previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener
asegurado otro empleo.
Rotacin: La contratacin se realiza mediante empresas externas, siguiendo el
criterio de los encargados existentes, en PRISMA, S.A., el mtodo de seleccin
era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones
eran frecuentes en el rea de produccin.
Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo: Roberto
Acosta, el Gerente de Produccin, se las ingenia para estar siempre en las
reuniones de direccin, para estar con el Gerente, se pasa todo el tiempo
haciendo relaciones pblicas.
Comportamiento ciudadano organizacional: Las gerentes de ventas
administracin se quedaron a trabajar, cuando el problema era de produccin.

4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la

empresa?
Inicialmente recomendara que la gerencia de administracin sea directamente la
responsable de reclutar y contratar al personal, esto con el propsito de encontrar
a la persona adecuada para cada puesto y puedan obtener los resultados
esperados a nivel personal y del rea a la cual pertenezca, para lograr los
objetivos de la empresa, como consecuencia de esto, sera importante que
evaluara el desempeo laboral, actitud profesional y compromiso de algunos de
sus colaboradores, en especifico al gerente de produccin.

Modificar el factor de edad para los empleados en la base de la estructura

organizacional, tales como son las costureras, auxiliares y vendedores, en donde
se presenta un mayor grado de desercin, normalmente la gente adulta que tiene
dependientes econmicos, genera mayor compromiso con las actividades que les
son encomendadas, generando en el mayor de los casos una relacin inversa de
ausentismo y rotacin en el trabajo que presenta la empresa.
A nivel gerencial, esta empresa deber contratar empleados con experiencia que
cubran el perfil especfico y que estn fortalecidos en sus variables dependientes.
Que las tres gerencias inducidas por la gerencia
general, promuevan entre sus colaboradores la cultura de la capacitacin, la
evaluacin del desempeo y fomenten la sana competencia en el terreno laboral,
incentivados por mejores retribuciones econmicas y primas de produccin que a
la mejora del clima organizacional.
5. Subraya los comportamientos donde se identifiquen los elementos del
modelo de comportamiento organizacional.
PRISMA, S.A.
Primera Parte
PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue
fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su
evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas
de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.
El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la
formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse.
Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General
Secretaria

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administracin

Supervisores
Jefe de Ventas Nacionales
Jefe de Contabilidad
Jefe de Ventas Internacionales
Jefe de (3)
Mantenimiento
Produccin
Jefe
de Almacn Produccin

Costureras (30)

Auxiliares (2)

Auxiliares (2)

Vendedores (5)

Vendedores (5)

Auxiliar Contable (2)

Jefe de RRHH

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa

grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el
propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus
empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y
formacin determinados.
Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de
las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este
sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El
mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ
que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.
Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja
hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al
renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo
de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba
desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo
la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y
solicitudes.
En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un
desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en
representacin de las supervisoras, le dijo:
Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no
cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez
est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...
Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las
soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que
resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y
no me digas que no llegas a cumplir con el embarque!
Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por
favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor...
Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo
veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me
tendras que haber avisado antes.
Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr.

Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que
hacer
Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque
Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las
ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el
Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no
me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo
haciendo relaciones pblicas
El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se
realizaban sin tener asegurado otro empleo.
El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en
general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de
produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l.
La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque
se iba la gente.
Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos
en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba
desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba
trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la
supervisin de los dems gerentes de rea.
Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el
clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar
la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba
fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional
lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.
Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los
empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria.
Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el
turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ
un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica.

El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho
llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres.
A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero
representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo,
menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos
distintos.
Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy
prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en
caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las
costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al
convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras
respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca
sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no
aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las
condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no
eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su
transporte.
Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de
alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo
de continuas quejas.
Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en
general.