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Curso de Especializacin en
Direccin de Proyectos
Seccin Estudiantil en Direccin de Proyectos UNT

William Villa, MBA, PMP.

PMI, PMBOK, PMP, CAPM, son marcas registradas por el Project Management Institute Inc.

Objetivos
Tener una gua sobre como enfocar
preparacin especfica para rendir el CAPM

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su

Aprender qu es lo que no sabe

Obtener informacin del examen
Quedar a poca distancia de APROBAR el
CAPM

Contenidos
Tema
Introduccin y Marco Conceptual

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Captulo
1-2

Procesos de la Direccin de Proyectos

Integracin

Alcance

Tiempo

Costos

Calidad

Recursos Humanos

Comunicaciones

10

Riesgos

11

Adquisiciones

12

Interesados

13

Conducta Profesional

Cdigo de tica

Metodologa

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Enfoque terico- prctico

Interactividad entre participantes y profesor
Debates y resolucin de casos prcticos
Exmenes de simulacin

Marco Terico - Project Management Institute

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www.pmi.org

1969, Filadelfia
+ 250 pases ; + 500.000 asociados y certificados
Fijacin de estndares, procesos y terminologa
PMBOK Guide Project Management Body of Knowledge
PMP Project Management Professional
4.500 hs experiencia + 35hs educacin + examen 200 preg.

CAPM Certified Associate in Project Management

24hs educacin en PM + examen 150 preguntas

Por qu rendir el examen?

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Certificacin internacional para demostrar

conocimientos en la direccin de proyectos
Requisito de algunas empresas multinacionales
$$$
Ser mejores directores de proyectos
Cmo aprobar el examen?
PMBOK Guide = necesario pero no suficiente!
Experiencia = necesario pero no suficiente!
Memoria?

MARCO CONCEPTUAL
MARCO CONCEPTUAL

Generalizaciones del PMI

Proyecto vs Trabajo operativo

Generalizaciones del PMI
La restriccin triple
Proyecto vs Trabajo operativo
reas del conocimiento
Las restricciones del proyecto
Contexto
y PMO
reas
del conocimiento
Ciclo de vida
Contexto y PMO
InteresadosCiclo de vida
Sistemas deInteresados
organizacin
Sistemas de organizacin

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Generalizaciones del PMI

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Existe informacin histrica y procesos

El DP es asignado al inicio tiene autoridad!!!
El rol del DP es prevenir problemas, no tratarlos
Todo el trabajo y los interesados son identificados
antes que comience el proyecto
La EDT es la base de toda planificacin
El Plan es aprobado por todos, es realista y todos
estn convencidos que se puede lograr

Generalizaciones del PMI

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No otorgar extras al Cliente (gold plating)

Las estimaciones de tiempo y costo no pueden haber
finalizado sin un anlisis de riesgo
El DP define mtricas para medir la calidad antes de
comenzar el proyecto
Supervisar la calidad antes de finalizar el trabajo
Si el proyecto no cumple los objetivos, es culpa del DP
Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas

Proyecto vs Tarea

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PROYECTO: desafo temporal que se enfrenta para crear un

nico bien o servicio
Resultado deseado
Fecha lmite
Presupuesto

TAREA: actividad repetitiva que se mantiene en el tiempo

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Fifth Edition,
Project Management Inc., 2013, Pg. 3

Contexto

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Estrategia

Portafolio

Programas

Proyectos

Sub-proyectos

Interesados

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STAKEHOLDER (Interesados)
personas u organizaciones que sern afectadas
por el proyecto o afectarn al mismo
Propietarios, director del proyecto, clientes,
empleados, acreedores, gobierno, etc.
Conflicto de intereses:

Propietarios: $$
Investigador: alta tecnologa
Gobierno: proteccin ambiental
etc., etc., etc.

Quedar bien con todo el mundo

=> asegurar el fracaso

Gestionar los interesados

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1. Identificarlos a todos

Los que aparezcan con el proyecto en ejecucin podran

solicitar cambios = $$$. (Ej: ambientalistas)

2. Determinar sus requisitos y expectativas

3. Comunicarme con ellos
4. Gestionar su influencia, en la medida de lo
posible, en relacin con sus requisitos para lograr
un proyecto exitoso

Los interesados se identifican en todos los grupos de procesos

2.1 Interesados

Sistemas de organizacin
Organizacin
orientada a
proyectos
Director
Ejecutivo
Director
INGENIERA
del Proyecto

Director
MARKETING
del Proyecto

Director
PRODUCCION
del Proyecto

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Sistemas de organizacin
Organizacin
Funcional
GERENCIA
GENERAL

INGENIERA

MARKETING

PRODUCCION

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Sistemas de organizacin

GERENCIA
GENERAL

INGENIERA

MARKETING

PRODUCCION

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Organizacin
Matricial
* Fuerte
* Dbil
* Equilibrada

P.M.O

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

PMO - Oficina de Gestin de Proyectos

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Rol Suele ser alguno de estos tres:

1. Proveer metodologas de direccin de proyectos
2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej: capacitacin)
3. Asignar DP
Algunas funciones:
Gestionar las interdependencias entre proyectos
Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos
Colaborar en la asignacin de recursos compartidos
Involucrarse en los procesos de Inicio del proyecto

Estructuras de la organizacin

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Funcional: Islas independientes

Por Proyectos: Sin casa al terminar el proyecto
Matricial: 2 Jefes
Fuerte => Poder sobre el DP
Equilibrada => Poder compartido
Dbil => Poder sobre el Gerente Funcional. El DP es:
- Gestor o expeditor: sin autoridad p tomar decisiones
- Coordinador: poca autoridad para tomar decisiones!

M atricial ajustada = todos en el mismo lugar

2.2 Estructuras

OPM3

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Organizational Project Management Maturity Model

Modelo de la Madurez Organizacional en la Direccin de Proyectos

Existen +500 buenas prcticas reconocidas que sirven

para evaluar el nivel de madurez de una empresa
Alcance: Proyectos, Programas, Portafolios

La restriccin triple?

Calidad

Alcance

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Las restricciones del proyecto

Alcance

Calidad

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Ciclo de vida del producto

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Recursos / Costos

Desde la concepcin del producto hasta su retiro

Puede originar varios proyectos
Concepcin
Evaluacin de
Proyectos de
Inversin

Crecimiento
Proyectos de
Expansin

Maduracin

Declinacin

Retiro
Proyectos
de
Desinversin

Proyectos de
Diversificacin
Proyectos de
Reestructuracin

Tiempo

Fases del proyecto

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Ej. Proyectos de Inversin

Idea

Perfil

Pre-factibilidad

Factibilidad

Inversin

Operacin

Tiempo

Ej. Proyectos de Construccin

Factibilidad
Identificacin

Planificacin
Seleccin

Diseo
Ing.-Bsica

Produccin

Lanzamiento

Ing.-Conceptual

Ejecucin

Ej. Proyectos de Informtica

Anlisis

Diseo

Codificacin

Pruebas

Instalacin

Conversin

Operacin

Grupos de procesos

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Cada Fase puede ser un proyecto

Cada Proyecto requiere procesos
Seguimiento y Control

Patrocinador

Producto
Usuarios

Planificacin
Iniciacin

Cierre
Ejecucin

En qu grupo los interesados tienen mayor influencia?

Registros
Activos

Fases y Grupos de procesos

En grandes proyectos estos procesos se repiten en cada fase

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Grupo de procesos - Actividades

Iniciacin
Definir Objetivos
Investigar
Analizar
alternativas
Establecer
criterios
Acta constitucin

Planificacin
Plan de Proyecto:
Alcance
Cronograma
Presupuesto
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones

Ejecucin

Organizacin
Comunicacin
Liderazgo
Motivacin
Decisiones
Problemas
Negociar
Cambios

Seguimiento y Control

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Cierre
Desactivacin
Evaluacin Final
Lecciones

Lecciones aprendidas

reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos

Ciclo de vida del producto y del proyecto
Coordinador de proyectos
Gestor o expeditor de proyectos
Interesados, Gestin de interesados
OPM3
Organizacin funcional
Organizacin matricial: fuerte, dbil, equilibrada
Organizacin proyectizada
PMO: Oficina de gestin de proyectos
Proyecto, Programa, Portafolio
Restriccin triple
Sistemas de organizacin
Trabajo operativo

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MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones del PMI

PROCESOS
Proyecto
vs Trabajo operativo
La restriccin triple
Iniciacin
reas del conocimiento
Contexto yPlanificacin
PMO

Ejecucin
Ciclo de vida
Seguimiento y control
Interesados
Cierre
Sistemas de organizacin

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Proceso

Entradas

Logo
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Herramientas
y Tcnicas

Salidas

Grupos de Procesos de la DP
Seguimiento y Control
Supervisa el avance para
aplicar medidas correctivas

Planificacin

Refina objetivos
Curso de accin para el xito

Inicio

Define y autoriza

Ejecucin

Integrar recursos para

implementar el Plan

Cierre

Formaliza
la aceptacin

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Grupos de Procesos de la DP

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Relacin con procesos de calidad (Shewhart-Deming):

Planificar Hacer Revisar Actuar (Plan-do-check-act)
Seguimiento y Control

REVI SAR

ACTUAR

Planificacin

P LANI FI CAR
Inicio

Cierre
Ejecucin

HACER

Grupos de Procesos de la DP
Integracin

Logo
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Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1
1

Interesados

TOTAL

24

11

1
2

PROCESOS = 47

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 61

3.1 Procesos

Nivel de Interaccin

Interrelacin entre los Procesos

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Ejecucin
Planificacin
Inicio

Seguimiento
Control

Cierre
Tiempo

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 51

PMI

Procesos de Inicio - Salidas

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Acta de constitucin del proyecto

Registro de interesados
Director del proyecto
Objetivos preliminares
Aprobacin formal para avanzar a planificacin

3.2 Inicio

Procesos de Planificacin

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Desarrollar el Plan para la direccin del proyecto

Planificar
Alcance

Recopilar
requisitos

Definir
Alcance

Planificar
tiempos

Actividades
Secuencia

Planificar
Interesados
Riesgos:
1. Planificar
2. Identificar
3. Anlisis Cualitativo
4. An. Cuantitativo
5. Plan de Respuesta

EDT

Recursos
- Planificar costos
- Estimar costos
- Presupuesto
Iteraciones

Recursos
Humanos

Duracin

Cronograma

Calidad
Comunicaciones
Adquisiciones

3.3 Planificacin

Procesos de Ejecucin

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Gestin de personas
Coordinacin de los procesos
Distribuir informacin
Rol pro-activo del director de proyecto
La mayora del presupuesto se invierte en esta etapa
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

PMI

Asegurar la calidad
. Adquirir el equipo
. Desarrollar el equipo
. Dirigir el equipo

Gestionar las comunicaciones

Gestionar los interesados

Efectuar adquisiciones

3.4 Ejecucin

Procesos de Seguimiento y Control

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Asegurar que slo se implementen cambios aprobados

Retroalimentacin => acciones correctivas y preventivas
Cada rea del conocimiento se CONTROLA
. Validar Alcance
. Controlar Alcance
Controlar Cronograma
Controlar Costos
Controlar Calidad

. Controlar el trabajo
. Control integrado de cambios

Controlar Comunicaciones
Controlar Riesgos
Controlar adquisiciones
Controlar interesados

3.5 Control

Procesos de Cierre

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Cerrar el proyecto y el contrato

Cierre administrativo (interno)

Cierre del contrato (externo) Firma de aceptacin

Re-integrar los recursos

Archivos
Lecciones aprendidas
Festejo!

3.6 Cierre

Lecciones aprendidas

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Activos de los procesos de la organizacin

Entradas y salidas
Factores ambientales de la empresa
Nivel de interaccin entre procesos
Planificar Hacer Revisar Actuar (Plan-do-check-act)
Procesos de cierre
Procesos de ejecucin
Procesos de inicio
Procesos de planificacin
Procesos de monitoreo y control

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones
del PMI
INTEGRACIN
Proyecto vs Trabajo operativo
Mtodostriple
de seleccin
La restriccin
Acta
de constitucin
reas del
conocimiento
Plan de ydireccin
Contexto
PMO del proyecto
Dirigir y gestionar
Ciclo de vida
Monitoreo y control
Interesados
Control integrado de cambios
Sistemas de organizacin
Cierre

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Grupos de Procesos de la DP
Integracin

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Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 61

1
2

Planificacin integral
Quin?

Por qu?

Estructura organizacional

Problema
Visin- Misin
Objetivos
Estrategia

Cundo?
Agenda
Mes 1
Mes 2

1
2
3

Qu?

Matriz responsabilidades
Pedro
Mara
Juan
R
C
I
R
A
I
A
I
R

Cmo?

EDT

Comunicaciones?
Riesgos?

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Plan del
Proyecto

Interesados?

1
2
3

Cunto?
Presupuesto
Personas
Materiales
Equipos

Calidad?
Adquisiciones?

Mes n

Integracin

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Cul es el rol principal del DP? Integrar y Comunicar

Completar el trabajo
Y el rol principal del equipo?
Y el rol del patrocinador? Prevenir cambios y cuidar recursos
Integracin => cubrir las actividades a nivel agregado

Estudiar nuevamente Integracin al finalizar el curso

Procesos de Integracin

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Seguimiento y Control

4. Controlar el trabajo
5. Control integrado de cambios

Planificacin

2. Plan de Proyecto

Cierre

Inicio

6. Cerrar el Proyecto

1. Acta de Constitucin

Ejecucin

3. Dirigir el proyecto

Inicio: Mtodos de seleccin

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Mtodos de medicin de beneficios: modelos de

calificacin, contribucin de beneficios, modelos
econmicos (costo-beneficio, VAN, TIR)
Ej: Matriz de seleccin de Proyectos

Modelos matemticos: programacin lineal, entera,

dinmica, mltiples objetivos (etc.)
Ej: Solver

El DP puede no estar involucrado en los procesos de seleccin

4.1 Seleccin

1. Desarrollar Acta de constitucin

Entradas
Factores ambientales
Activos

Herramientas
Juicio de expertos

S.O.W.
Caso de negocio

Salidas

Tcnicas de facilitacin Acta de constitucin

Contrato

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 66

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 Acta de constitucin Contenidos

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Justificacin del proyecto

Objetivos medibles y criterios de xito
Requisitos generales
Descripcin general del proyecto
Riesgos preliminares
Resumen del cronograma de hitos
Presupuesto preliminar resumido
Criterios de aprobacin
Director del proyecto, responsabilidad y autoridad
Interesados y Patrocinador

Si no hay Acta de Constitucin, el proyecto no existe

Debera ser bien genrico para no cambiarlo si el proyecto cambia

Pag. 76-77 - Acta

2. Desarrollar el Plan para la DP

Entradas
Acta constitucin
Salidas de los otros
procesos: planes

Herramientas
Juicio de expertos
Tcnicas de facilitacin

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Salidas
Plan para la DP
. Ciclo de vida
. Procesos y tcnicas a
utilizar
. Cmo ejecutar y controlar
. Gestin de cambios y
configuracin
. Lneas base: alcance,
tiempo, costo

Todos los planes

alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos, recursos

humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados.
Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 72

Resumiendo...
Qu
quiero?

Declaracin
del trabajo

Patrocinador
o Cliente

Cultura
Organizacional

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Ayuda al Patrocinador
con el Acta de Constitucin
(si fuera necesario)

DP

Desarrolla el
Plan de Proyecto

Emite el
Acta Constitucin

(Factores Ambientales)

Informacin
Histrica

(Activos / procesos)

Plan de Proyecto
Aprobado y Realista
Todos creen que
se puede cumplir

El Plan de Proyecto es el motivo por el cul existen los DP

4.3 Plan

3. Dirigir y gestionar la ejecucin

Entradas
Plan para DP
Cambios aprobados

Herramientas
Sistema de informacin
para la DP (PMIS)
Reuniones

Logo
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Salidas
Entregables
Informes de
desempeo del trabajo
Solicitudes de cambio
Actualizaciones

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 79

 Sistemas de Direccin de proyectos

Informacin
de la GP

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P.M.I.S. Sistema automatizado

Softwares o tcnicas para la GP
Facilita comentarios de avance

Gestin de la
Configuracin
Versiones finales actualizadas
Identificar y documentar
caractersticas funcionales
Registrar e informar cada cambio
Control de Cambios
Cmo controlar, cambiar y aprobar los entregables

Autorizacin del trabajo: procedimientos para notificar

al equipo o contratistas cuando deben comenzar el trabajo.

4. Monitorear y controlar el trabajo

Entradas
Plan para DP
Estimaciones de
tiempo y costo
Cambios aprobados
validados

Herramientas
PMIS, reuniones
Tcnicas analsticas:
estimar tendencias

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Salidas
Informes de
desempeo
Solicitudes de cambio

Informes de
desempeo

Actualizaciones

Control Interno

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 86

5. Control integrado de cambios

Entradas

Herramientas

Plan para DP
Informes de
desempeo

Reuniones

Solicitudes de cambio

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Salidas
Cambios aprobados o
rechazadas
Registro de cambios

Control Externo

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 94

Control integrado de cambios

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Un interesado quiere incrementar el alcance del proyecto.

Usted estima que ese cambio va a retrasar el proyecto
1 mes. Qu es lo prximo que debera hacer?
A. Buscar alternativas para comprimir la agenda y as
poder incluir el cambio
B. Pedirle al patrocinador que apruebe ese cambio
C. Negociar una extensin del plazo para incluir el cambio
D. Ninguna de las anteriores
Respuesta: D. Evaluar el impacto del cambio en el
resto de las variables de la restriccin triple: costo,
calidad, riesgo, satisfaccin del cliente.

Aproximadamente 10 preguntas del examen

tienen relacin con esto

Control integrado de cambios

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Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al proyecto.

Qu es lo primero que debe hacer?

Un interesado quiere hacer un cambio al proyecto. Qu es

lo mejor que debera hacer?
RESPUESTA
1
2
3
4
5
6

Evaluar el impacto (es necesario?, impacto en restriccin triple)

Buscar alternativas (intensificacin, ejecucin rpida, re-estimaciones)
Conseguir la aprobacin del Comit (en emergencia decide el DP)
Ajustar lnea base y plan
Notificar a los interesados
Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan

6. Cerrar el proyecto o fase

Entradas
Entregables aceptados

Herramientas
Reuniones
Tcnicas analticas

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Salidas
Entrega de producto o
servicio al cliente
Actualizar archivos

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 100

Cierre Administrativo

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Presupuesto y cronograma final

Reporte final ndice de archivos
Directorio de participantes (proveedores,
consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)

Desfase
del equipo
Lecciones
aprendidas

Entrega de trabajos previo a la salida

Evaluacin final del equipo

Qu podemos mejorar en
nuestros prximos proyectos?

Ejemplo de cierre administrativo

Cliente: Eli R SA
Lder de proyecto: Paul Leido

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Fecha inicio: 15 junio

Fecha fin: 20 diciembre

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Alcance

Super
objetivos

Alcanz
objetivos

No alcanz
objetivos

Plazos de
finalizacin

Antes de lo
previsto

En fecha
estimada

Despus de lo
previsto

Presupuesto

Inferior a lo
estimado

Conforme a lo
estimado

Superior a lo
estimado

OPININ GLOBAL:
El proyecto como un todo fue exitoso?
1.
2.
3.
4.
5.

Qu
Qu
Qu
Qu
Qu

SI

NO

cosas se hicieron bien?

se podra haber realizado mejor?
se hizo mal?
hara diferente si trabajara en el mismo proyecto?
cosas aprendi que se pueden aplicar a futuros proyectos?

Resumiendo la integracin
1. Acta
constitucin

Proyecciones

4. Monitorear
y controlar

2. Plan de
proyecto
Entregables

3. Dirigir y
gestionar

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Cambios
solicitados
Informes
de desempeo

Cambios
solicitados

5. Control
integrado de
cambios

6. Cierre

Lecciones aprendidas

Acta de constitucin del proyecto

Comit de cambios
Control integrado de cambios
Enunciado del trabajo (SOW)
Mtodos de seleccin de proyectos
Plan para la direccin del proyecto
Sistema de autorizacin del trabajo
Sistema de control de cambios
Sistema de gestin de la direccin de proyectos
Sistema de gestin de la configuracin
Solicitud de cambio

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MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones
del PMI
ALCANCE
Proyecto vs Trabajo operativo
Planificar
el alcance
La restriccin
triple
Recopilar
requisitos
reas del
conocimiento
ContextoDefinir
y PMOel alcance

Desarrollar la EDT
Ciclo de vida
Verificar el alcance
Interesados
Controlar el Alcance
Sistemas de organizacin

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Grupos de Procesos de la DP
Integracin

Logo
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Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 61

1
2

Qu es Alcance del Proyecto?

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Qu trabajo necesitamos realizar para un proyecto exitoso

=> PROCESOS

Asegurarnos que todo ese trabajo, y slo ese trabajo, se

lleve a cabo. Dar al Cliente lo que nos pidi: ni ms ni menos!
Prevenir trabajos extras (gold plating) que no pasen por el
control integrado de cambios.

Procesos de gestin del Alcance

1. Planificar el alcance
2. Recopilar requisitos
Definir las
necesidades
de los
Interesados

3. Definir el alcance
4. Crear la EDT
Descripcin del
proyecto y
5. Validar
Estructura de
producto
QU

desglose del
trabajo

Aceptacin
formal de
Descomponer entregables

6. Controlar
Control de
cambios

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1. Planificar la gestin del alcance

Entradas
Acta de constitucin
del proyecto

Herramientas
Reuniones

Salidas
Plan de gestin del
alcance
Plan de gestin de
los requisitos

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 107

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 Planes de gestin
Alcance - Incluye los procedimientos para:
Preparar el enunciado o declaracin del alcance
Crear y aprobar la EDT
Realizar la verificacin del alcance
Procesar y aprobar los cambios en el alcance
Requisitos:
Cmo se documentarn e informarn los requisitos?
Cmo ser el proceso de monitoreo y control de los
requisitos?
Quines y cmo realizarn cambios en los requisitos?
Cmo se priorizarn los requisitos?

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2. Recopilar requisitos
Entradas
Plan alcance
Plan requisitos
Plan interesados

Herramientas
Entrevistas, focus
groups, talleres
cuestionarios,
tormenta de ideas,
Delphi, etc.
Tcnicas grupales
Prototipos

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Salidas
Requisitos
documentados
Matriz de
rastreabilidad de los
requisitos

Benchmarking
Diagramas de contexto

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 111

 Requisitos

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Requisitos documentados: QU
Justificacin del proyecto y objetivos
Funcionalidad del producto
Calidad y seguridad
Criterios de aceptacin
Supuestos y restricciones
Rastreabilidad:
#

Requisito

Solicitado
Fecha
Objetivo Prioridad
por

Estado

EntreCriterio
gable aceptacin

Responsable

3. Definir el Alcance
Entradas
Acta de constitucin
Plan alcance
Requisitos

Herramientas
Anlisis del producto
Pensamiento lateral
Talleres

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Salidas
Enunciado del
alcance

Qu incluye y qu NO incluye el proyecto

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 120

 Enunciado del alcance

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Componentes
Alcance del producto
Descripcin de entregables
Tareas necesarias para realizar los entregables
Analizar validez de supuestos preliminares
Lmites del proyecto: qu NO se incluye!
Producto

Alcance

Entregables

Exclusiones

4. Crear la EDT

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EDT: Estructura de desglose del trabajo

Entradas
Enunciado del
alcance
Requisitos

Herramientas
Descomposicin

Salidas
EDT
Diccionario de la EDT
Lnea base del
alcance = enunciado +
EDT + diccionario

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 125

 EDT

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PROYECTO

1
1.1

1.2

2
1.3

2.1

1.1.1
1.1.2
1.1.3

3
2.2

2.2.1
Cuenta control

lugares donde se controlan costos

Paquetes de trabajo

ltimo nivel de cada divisin

Ej. Primer nivel: factibilidad, seleccin, definicin, ejecucin, operacin

2.2.2
2.2.2.1
Mercado
2.2.2.2

EDT Ejemplo

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Programa Turismo
Fiesta

Promoc.

Aliment.
Prensa

Aventura

Coreog.

Extranj

Giras

Local

Agencias

Public.

Folletos

Prensa

Radio

TV
5.1 EDT

 Diccionario de la EDT
Id #
2.2.2.1

Cuenta Control #
2.2

ltima actualizacin
15/07/10

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Responsable
Juan Roble

Descripcin: Realizar un estudio de mercado del sector de jugos naturales

Criterio de aceptacin: El informe deber contener como mnimo las importaciones de cada pas
del Reino Unido durante los ltimos 5 aos.
Entregables: Presentacin con multimedia e Informe escrito encuadernado
Supuestos: El Cliente entrega el listado de ventas antes del 15/07/09
Recursos asignados: 2 analistas, 1 consultor y 3 notebooks
Duracin: 65 das hbiles
Hitos: 15/08/11 - Informe preliminar aprobado por el patrocinador
20/09/11 Presentacin multimedia a los interesados
12/10/11 Informe final aprobado por el cliente
Costo: $32.920
Interdependencias: Antes de #1.2.3 y Despus de #3.4.1
Firma del Director del Proyecto: _____________

5. Validar el alcance
Entradas
Requisitos y
rastreabilidad

Herramientas

Inspeccin
Datos de desempeo (Auditorias)
del trabajo
Tcnicas grupales
para la toma de
decisiones

Logo
Franquiciado

Salidas
Entregables
aceptados por cliente
o patrocinador
Informacin de
desempeo
Solicitudes de
cambio

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 133

6. Controlar el alcance
Entradas
Planes: alcance,

cambios, configuracin

Requisitos y
rastreabilidad

Herramientas
Anlisis de variacin
(causa, significativo?)

Datos de desempeo
del trabajo

Salidas
Informacin de
desempeo
Solicitudes de
cambio
Actualizaciones

Evaluar impactos
Ser Proactivo

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 136

Logo
Franquiciado

Resumiendo la gestin del alcance

1. Planificar alcance

Logo
Franquiciado

Entregables

2. Recopilar
Requisitos

4. Validar
el alcance

Entregables
aceptados
Cambios
solicitados

3. Enunciado del
alcance
5. Controlar
el alcance

4. EDT
Diccionario EDT

Mediciones

Actualizaciones

Planes

Informes
desempeo

Lecciones aprendidas

Alcance del producto y del proyecto

Corrupcin del alcance
Cuenta Control
Definicin del alcance
Descomposicin
Diccionario de la EDT
Enunciado del alcance
Estructura de desglose del trabajo
Gestin del alcance
Lnea base del alcance
Paquetes de trabajo
Requisitos
Validar el alcance

Logo
Franquiciado

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones
del PMI
TIEMPO
Proyecto vs Trabajo operativo
Definir las
actividades
La restriccin
triple
las actividades
reasSecuenciar
del conocimiento
Estimar
los recursos
Contexto
y PMO
Estimar duracin
Ciclo de vida
Desarrollar el cronograma
Interesados
Controlar el cronograma
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 61

1
2

Procesos de gestin del Tiempo

1. Planificar la gestin de tiempos
2. Definir actividades
Identificar las
actividades

3. Secuenciar
4. Estimar recursos
Dependencias
5. Duracin
Recursos
necesarios y
6. Cronograma
Tiempo
disponibles

necesario de
cada actividad Integrar todas
las anteriores

7. Control del cronograma

Logo
Franquiciado

1. Planificar la gestin de tiempos

Entradas
Acta de constitucin

Herramientas
Tcnicas analticas
Reuniones

Salidas
Plan de gestin del
cronograma
. Herramientas?
. Precisin?
. Reservas?
. Actualizaciones?
. Tolerancia?
. Metodologa?
. Avances?

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 145

Logo
Franquiciado

2. Definir actividades
Entradas
Plan del cronograma
Lnea base del
alcance: enunciado +
EDT + diccionario

Herramientas
Descomposicin
Planificacin gradual

Logo
Franquiciado

Salidas
Lista de Actividades
Lista de Hitos

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 149

Componentes de planificacin
Proyecto
1

1.1.1

Cuenta
Control

1.1

1.2
1.2.1

2.1
1.2.2

1.1.2

1.2.1.1

1.1.3

1.2.1.2
1.2.1.3

Logo
Franquiciado

2.2

2.1.1

2.2.1

2.1.2

2.3

2.2.2

2.2.3

2.2.3.1

Paquete de
planificacin
Paquete de
trabajo

2.3.1

2.2.3.2
2.2.3.2.1
2.2.3.2.2

2.3.2

3. Secuenciar actividades
Entradas
Plan de actividades
Lista de Actividades
e hitos

Herramientas
Diagramacin por
precedencia
Determinacin de
dependencias

Salidas
Diagrama de red

Adelantos y retrasos

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 153

Logo
Franquiciado

Tipos de Dependencias

Logo
Franquiciado

Secuencias Obligadas
Id

Nombre de tarea

Duracin

Comienzo

Fin
S

1
2

Fraguar hormign
Colocar Pisos

4 das
15 das

01/12/08
05/12/08

01 dic '08
L
X
V

08 dic '08
D M J

15 dic '08
L
X
V

22 dic '08
D M J

04/12/08
25/12/08

Secuencias Elegidas
Id
1
2

Nombre de tarea

Viabilidad legal
Viabilidad econmica

Duracin

30 das
60 das

Comienzo

Fin

01/12/08
12/01/09

v '08
L

01 dic '08
29 dic '08
X
D
V
M
S

26 ene '09
23 feb '09
S
L
V
M
J

23 mar '09
X
D
J

09/01/09
03/04/09

Adelantos y Rezagos
Id
1
2

Id

Nombre de tarea

Viabilidad legal
Viabilidad econmica
Nombre de tarea

Duracin

30 das
60 das
Duracin

Comienzo

01/12/08
23/02/09
Comienzo

Fin

Predecesoras

t '08
D

Viabilidad legal
Viabilidad econmica

30 das
60 das

01/12/08
22/12/08

02 feb '09
S
L

23 mar '09
11 may '0
V
D
M
X

09/01/09
1FC
30d
15/05/09 das
30++FC
1
Fin

Predecesoras
V

15 dic '08
M
J

09/01/09
50%
13/03/09 1CC
%50++CC
1

01 dic '08
S
D

05 ene '09
L
M

09 feb '09
X
J

16 mar '09
S

Diagrama de Gantt

Logo
Franquiciado

4. Estimar recursos
Entradas
Plan del cronograma
Calendario recursos

Herramientas
Anlisis alternativas

Estimacin de costos Estimaciones

publicadas
Registro de riesgos
Estimacin
ascendente

Software de gestin
de proyectos

Logo
Franquiciado

Salidas
Requisitos de
recursos
Estructura de
Desglose de
Recursos

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 161

 Estructura de desglose de recursos

RBS
Proyecto
Equipos

Informtica

Hardware

Software

Personas

Maquinarias

Pesadas

Livianas

Especialistas

Soporte

Logo
Franquiciado

5. Estimar duracin de actividades

Entradas
Plan del cronograma
Lista de actividades
Registro de riesgos
Estructura desglose
de recursos

Herramientas
Anloga
Paramtrica
PERT

Salidas
Duracin de las
actividades

Anlisis de reserva

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 166

Logo
Franquiciado

 Estimacin paramtrica

Logo
Franquiciado

700

y = -1,2414x + 54,506x - 13,257

600

R = 0,9691

Minutos (Y)

500
400
300
200
100
0
0

10

15

20

25

Metros de cable instalados (X)

6.1 Estimacin

 Estimar la duracin

Logo
Franquiciado

CPM: utiliza una nica duracin segn informacin histrica.

PERT: 3 valores segn una distribucin de probabilidad Beta.

am
a: optimista
m: ms probable
b: pesimista

Duracin

 PERT
Media

Logo
Franquiciado

a + 4m + b
6

Desviacin estndar para cada actividad

Varianza

b a
(
)
6

Tiempo esperado de terminacin de todo el proyecto

Te = tiempos en la ruta crtica
Varianza en la ruta

(Varianzas en la ruta crtica)

Ejemplo: 4, 7, 16
Media = (4 + 4x7 + 16) / 6 = 8
= (16 - 4) / 6 = 2

Distribucin de Frecuencias

-3 -2 -

te + +2 +3
68%

95%

99%

te = media
= desviacin estndar
8 +- 2 = (6 ; 10)
8 +- 2 x 2 = (4 ; 12)

68% de probabilidad
95% de probabilidad

Logo
Franquiciado

PERT

Logo
Franquiciado

A
2, 3 , 10

B
4, 7 , 16

Dur =4

Dur =8

=1,33

=2

C
3, 5 , 13

Dur =6
=1,67

Duracin Total = 4 + 8 + 6 = 18

Total =
2

1,332

22

1,672

= 8,56

Total = 8,56 = 2,92

Probabilidad
68%
95%
99%

Resultado
18 +- 2,92
18 +- 5,84
18 +- 8,76

a + 4m + b
6

=
=

b- a
6

Rango
= (15,08 ; 20,92)
= (12,16 ; 23,84)
= ( 9,24 ; 26,76)
6.2 PERT

6. Desarrollar el Cronograma
Entradas
Plan del cronograma
Actividades
Recursos y EDR
Duracin
Riesgos

Herramientas
Ruta crtica

Salidas

Modelado

Lnea base de tiempo

(simulaciones)

Cadena crtica
Optimizacin de
recursos
Compresin del
cronograma

Cronograma del
Proyecto
Datos del
cronograma
Calendarios

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 173

Logo
Franquiciado

Ejemplo: Cronograma
Nombre

Actividad

Duracin

Logo
Franquiciado

Predecesora

1A

Seleccionar personal

12

2B

Seleccionar lugar

3C

Seleccionar equipos

10

4D

Realizar planos

10

5E

Instalar servicios

24

6F

Entrevistar personal

10

7G

Comprar equipos

35

8H

Construir hospital

40

9I

Instalar informtica

15

10 J

Instalar equipos

5, 7, 8

11 - K

Capacitar personal

6, 9, 10

Ruta crtica

Fecha ms temprana

Logo
Franquiciado

Actividad (seleccionar equipos)

Fecha temprana
de comienzo
ES
Despus de finalizar
actividad A (12d)

12 C 22
14 10 24
Duracin de la actividad

Fecha temprana
de finalizacin
EF

Diagrama de red

Logo
Franquiciado

I
15

A
12

INICIO

B
9

F
10

K
6

C
10

G
35

D
10

H
40

E
24

FIN

J
4

Fecha ms tarda
Fecha temprana
de comienzo
ES

Actividad

12 C 22
14 10 24
Fecha Tarda
de Comienzo
LS

Duracin

Logo
Franquiciado

Fecha temprana
de finalizacin
EF

Fecha Tarda
de Finalizacin
LF

Ruta crtica

Logo
Franquiciado

Clculo de la ruta crtica desde atrs hacia adelante

12 I 27
48 15 63

0 A 12
2 12 14

INICIO

0
0

B
9

9
9

12 F 22
53 10 63

63 K 69
63 6 69

12 C 22
14 10 24

22 G 57
24 35 59

9 D 19
9 10 19

19 H 59
19 40 59

9 E 33
35 24 59

Holgura = LS ES LF - EF

FIN

59 J 63
59 4 63

Existe una frmula de comienzo y una de fin,

pero siempre empezamos tarde

Holguras (Floats or slacks)

Logo
Franquiciado

Holgura Total: tiempo que se puede demorar una actividad

sin cambiar la duracin del proyecto.
Holgura Libre: tiempo que se puede demorar una actividad
sin retrasar la fecha ms temprana de inicio de su sucesora.
Holgura del proyecto: tiempo que se puede demorar el
proyecto sin retrasar la fecha externa de finalizacin
impuesta por el Cliente.
La holgura puede ser negativa. Ejemplo:
Duracin planificada = 120 das
Duracin impuesta = 100 das
Holgura = 100 -120 = -20

Ruta crtica
Microsoft Project

Camino crtico cercano (Near-critical path):

El camino casi crtico de holgura pequea

Logo
Franquiciado

 Compresin del cronograma

Acortar el cronograma sin modificar al alcance
Compresin (Crashing):
Agregar recursos para acelerar => casi siempre costos
Cmo obtener la mayor compresin con el mn. costo?
Ejecucin rpida (fast-tracking):
Realizar actividades en paralelo para acelerar
Agrega riesgos al proyecto

Logo
Franquiciado

Compresin del cronograma

Logo
Franquiciado

El Gerente General le ha dicho que debe finalizar el

proyecto tres semanas antes. Qu debera hacer?
A.
B.
C.
D.

Consultar con el patrocinador

Intensificacin
Informar al Cliente sobre el impacto del cambio
Ejecucin rpida

Respuesta: C

6.5 6.6 Compresin

Cmo acortar el cronograma?

Opcin
Ejecucin rpida

Impacto sobre el Proyecto

Agrega riesgos
Requiere ms tiempo del DP

Compresin

Casi siempre agrega costos

Requiere ms tiempo del DP

Reducir alcance

Puede ahorrar tiempo y costos

Puede impactar en la satisfaccin del Cliente

Recortar calidad

Puede ahorrar costos y recursos

Puede agregar riesgos

Logo
Franquiciado

 Cronograma de Hitos
Suceso crtico para el proyecto (sin duracin)
Hito

Ejemplo: fecha para probar dispositivos

Formato til para presentar a la gerencia

Logo
Franquiciado

 Diagrama de red segn escala de tiempo

Logo
Franquiciado

Diagrama til para utilizar por el equipo y ver los avances

6.8 PDM

7. Controlar el cronograma
Entradas
Cronograma
Calendarios
Informes de
desempeo

Herramientas
Revisiones del
desempeo
Software
Optimizacin de
recursos
Modelacin
Adelantos y retrasos
Compresin

Salidas
Mediciones del
desempeo (valor

ganado)

Pronstico del
cronograma
Solicitudes de
cambio
Actualizaciones

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 185

Logo
Franquiciado

 Revisiones: Informes de avance

Logo
Franquiciado

Preguntar por el % de avance puede ser poco til

En su lugar podra utilizarse:
Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de
avance si ya comenz y el otro 50% slo se asigna si
ya finaliz
Regla 20/80: 20% al comenzar y 80% al finalizar
Regla 0/100: 100% al finalizar

 Software y diagrama de barras

Logo
Franquiciado

Resumiendo la gestin del tiempo

Alcance

Logo
Franquiciado

1. Plan del cronograma

4. Recursos

2. Actividades

5. Duracin de
actividades
6. Cronograma

3. Diagrama de Red
Informes
desempeo

6. Controlar el
cronograma

Mediciones
Solicitud cambios
Actualizaciones

Lecciones aprendidas
Actividad en el nodo (AON)
Adelantos y retrasos
Compresin del cronograma
Dependencias: fin-inicio, fin-fin,
inicio-inicio, inicio-fin
Dependencias: obligatoria,
discrecional, externa
Descomposicin
Diagrama de barras
Diagrama de hitos
Diagrama de red
Diagramacin por precedencia
Ejecucin rpida
Estimacin ascendente
Estimacin paramtrica
Estimacin anloga

Logo
Franquiciado

Estimacin por tres valores

Estructura de desglose de recursos
Holguras: total, libre, del proyecto
Informe de avance
Compresin
Mtodo de la cadena crtica
Mtodo de la ruta crtica
Modelado
Nivelacin de recursos
Paquete de planificacin
PERT
Regla 50/50 ; Regla 0/80 ; Regla
0/100
Revisiones
Ruta crtica cercana

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones del PMI

COSTO

Proyecto vs Trabajo operativo

La restriccin triple
Costo de las actividades
reas del conocimiento
Presupuesto
ContextoControl
y PMOde costos

Ciclo Tcnica
de vidadel valor ganado
Interesados
Criterios financieros
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 61

1
2

Procesos de gestin de costos

1. Planificar los costos
2. Estimar
Cmo vamos a
realizar los otros 3
procesos?
Costos de los
recursos para
completar cada
actividad

los costos
3. Presupuesto
4. Controlar
Costo de todas

las actividades a
travs del tiempo Influir sobre las
variaciones
Lnea base de
Gestionar cambios
costos

Logo
Franquiciado

1. Planificar la gestin de costos

Entradas
Acta de constitucin

Herramientas
Tcnicas analticas:
tipo de financiamiento

Salidas
Plan de gestin de
costos
Precisin?
Exactitud? Ej. ROM
Lmites de variacin
Cambios?
Ciclo de vida?

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 195

Logo
Franquiciado

2. Estimacin de Costos
Entradas
Lnea base de alcance
Planes: costo,
cronograma, rrhh y
riesgos

Herramientas
Estimacin anloga

Salidas

Estimacin ascendente

Costos de las
Estimacin paramtrica actividades
PERT
Base de las
estimaciones
Cotizaciones
Reservas contingencias
Costo de la calidad
Software
Licitaciones

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 200

Logo
Franquiciado

 Estimacin paramtrica

Logo
Franquiciado

y = 1,56x + 29,6
R2 = 0,81

70
69
60

Costo ($)

50

Proyeccin
Futura

40
30
20

Datos histricos

10
0

10
Cantidad

12

14

16

18

20

25

Logo
Franquiciado

Anlisis de reserva

Eventos previstos pero inciertos = incgnitas

conocidas. Riesgos residuales.
Forman parte de la lnea base
COSTO ($)
Actividad

Min.

Mas Probable

Max.

Reserva

10

13

10

13

10

13

Total

21

30

39

$9

Sobre-estimacin
Simulacin de Monte Carlo => Reserva = $6

3. Presupuesto de Costos
Entradas
Lnea base alcance
Plan costos
Cronograma
Recursos
Contratos
Riesgos

Herramientas
Suma de costos
Anlisis de reserva
Estimacin anloga

Salidas
Lnea base de costo
(Presupuesto)

Estimacin paramtrica Requisitos de

financiacin
Lmite del
financiamiento

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 208

Logo
Franquiciado

 Reservas: contingencias y gestin

Logo
Franquiciado

Presupuesto - $65
Reserva de Gestin - $10
Lnea base de costo - $55

Cuentas de control

1 - $40

2 - $15

1.2 - $20

1.3 - $5

Reserva contingencias - $5

Paquetes de trabajo

1.1 - $10

Reserva contingencias - $1
$2

$4

$2

$1

Actividades

 Lnea base de costo

Logo
Franquiciado

Presupuesto acumulado por perodo

Actividad
A
B
TOTAL
Acumulado

Mes 1
300
100
400
400

Mes 2
400
200
600
1000

Mes 3
500
200
700
1700

Mes 4
500
200
700
2400

Mes 5
500
100
600
3000

Mes 6
200
100
300
3300

3500
3000

Se asemeja a una S

2500
2000
1500
1000
500
0

4. Controlar los costos

Entradas
Lnea base de costos
Requisitos de
financiamiento
Informes de
desempeo

Herramientas
Gestin del valor
ganado
Tcnicas de
proyeccin
Revisiones
Monitorear reservas

Logo
Franquiciado

Salidas
Mediciones del
desempeo
Proyecciones
Cambios
Actualizaciones

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 215

Controlar los costos

Logo
Franquiciado

1) Alcance (EDT) y actividades

2) Cronograma
3) Costo de actividades
4) Lnea base de costo
Presupuesto

Mes 1

Mes 2

1 Diseo

1.500

1.500

2 Construccin

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

TOTAL
3.000

2.000

2.000

2.000

3 Pruebas

6.000
1.000

1.000

TOTAL

1.500

1.500

2.000

2.000

2.000

1.000

10.000

Acumulado

1.500

3.000

5.000

7.000

9.000

10.000

15%

30%

50%

70%

90%

100%

% acumulado

Controlar los costos

Logo
Franquiciado

5) Costo Real
6) Comparar
Costo real

Mes 1

Mes 2

1 Diseo

1.000

1.000

2 Construccin

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

TOTAL
2.000

2.000

4.000

6.000

3 Pruebas
TOTAL

1.000

1.000

2.000

4.000

Acumulado

1.000

2.000

4.000

8.000

10%

20%

40%

80%

1.500

3.000

5.000

7.000

% acumulado
Presupuesto

9.000

10.000

 Valor ganado
10.000

Logo
Franquiciado

Presup

9.000

Real

8.000

Trabajado

7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
1

Valor ganado

Logo
Franquiciado

7) Calcular Valor ganado (Valor Trabajado)

% real terminado en cada etapa
Presupuesto
1 Diseo

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

60%

100%

100%

100%

3.000

20%

50%

6.000

2 Construccin

Mes 5

Mes 6

3 Pruebas

1.000

Valor Trabajado
1 Diseo

1.800

3.000

2 Construccin

3.000

3.000

1.200

3.000

3 Pruebas
Total

TOTAL

1.800

3.000

4.200

6.000

% acumulado

18%

30%

42%

60%

% presupuestado

15%

30%

50%

70%

90%

100%

Desempeo del Costo

Logo
Franquiciado

Control de Costos
80%
60%

70%

Al finalizar el mes 4:

80%
60%

40%
20%
0%

Presupuesto

Gastado

V. Ganado

ndice de desempeo del costo = CPI

CPI = EV / AC = 0,75

Si CPI > 1 => Bueno ; Si CPI < 1 => Alarma!

Variacin del Costo = EV AC = - 2.000

Presupuesto (PV): $7.000

Costo real (AC):

$8.000

V. ganado (EV):

$6.000

Desempeo del Cronograma

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Control de Costos
80%
60%

70%

Al finalizar el mes 4:

80%
60%

40%
20%
0%

Presupuesto

Gastado

Presupuesto (PV): $7.000

Costo real (AC):

$8.000

V. Ganado (EV):

$6.000

V. Ganado

ndice de desempeo de agenda = SPI

SPI = EV / PV = 0,86

Si SPI>1 => OK ; Si SPI<1 => Alarma de atraso!

Variacin de Agenda = EV PV = -1.000
7.3 Valor ganado

 Proyecciones

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BAC (Budget at completion) = Presupuesto al finalizar

EAC (Estimate at completion) = Estimacin a la conclusin
ETC (Estimate to complete) = Estimacin hasta la conclusin
PV1

PV2

PV3

BAC
PV4

100

200

300

400

HOY

EAC

340

500

AC

ETC = 160

 Proyecciones: EAC

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EAC = Estimacin a la conclusin

EAC = AC + Nueva estimacin de ETC
EAC = AC + (BAC EV) = 340 + (400-240) = 500
EAC = AC + [(BAC EV) / CPI] = 340 + 160 / 0,706 = 567
EAC = BAC / CPI = 567 (esto es igual a la frmula previa)
ETC = EAC - AC
PV = 200
HOY

BAC = 400

AC = 340
EV = 240 (60%)

EAC

ETC = ?

Resumiendo el valor ganado...

Nombre

Frmula

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Interpretacin

Variacin del costo (CV)

EV - AC

> 0 Eficiente
< 0 Ineficiente

Variacin del cronograma

(SV)

EV - PV

> 0 Acelerado
< 0 Lento

ndice de desempeo del

costo (CPI)

EV / AC

Por cada $ gastado trabajamos

$___

ndice de desempeo del

cronograma (SPI)

EV / PV

Estamos progresando a un
___% de lo planeado

Estimacin a la conclusin
(EAC)

BAC / CPI

Cunto costar el proyecto al

finalizar

(BAC-EV) / (BACAC) Cunto disminuir los fondos

ndice de desempeo del
restantes para cumplir con BAC
trabajo por completar (TCPI)
Estimacin hasta la conclusin
EAC - AC
Cunto ms costar el proyecto
(ETC)

Variacin a la conclusin
(VAC)

BAC - EAC

Diferencia entre presupuesto y

lo que espero gastar

7.4 Valor ganado

Valor ganado

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El CPI es de 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa que

estamos recibiendo $1.4 por cada $ invertido. Sin
embargo, slo estamos a un 80% de donde
deberamos estar segn el plan. Qu hago?
A.
B.
C.
D.

Utilizar menos recursos para bajar costos

Informar al cliente que el proyecto se retrasar
Intensifiquemos el proyecto
Ejecucin rpida

Respuesta: C

Slo 5 preguntas con clculos de valor ganado

Resumiendo la gestin del costo

Acta
Constitucin

Alcance
Cronograma
Plan RRHH
Registro Riesgos

1. Planificar costos

Recursos
disponibles

2. Costo de actividades
3. Presupuesto
Informes de
desempeo
Requisitos
financiamiento

4. Controlar
Costos

Mtricas de
desempeo
Costo estimado a
la finalizacin
Solicitudes de
cambios
Actualizaciones

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Lecciones aprendidas

Anlisis de reserva
Anlisis de valor
Capital de trabajo
Ciclo de vida del costo
Conciliacin lmite de financiacin
Costo de oportunidad
Costo actual (AC)
Costos directos e indirectos
Costos fijos y variables
Costos hundidos
Depreciacin lineal y acelerada
Estimacin a la conclusin (EAC)
Estimacin ascendente
Orden de magnitud (ROM)
Estimacin definitiva
Estimacin hasta la conclusin (ETC)
Estimacin paramtrica

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Estimacin anloga
ndice de desempeo del costo (CPI)
ndice de desempeo del cronograma
(SPI)
Lnea base de costo
Periodo de repago
Presupuesto al finalizar (BAC)
Relacin beneficios a costos
Tasa interna de retorno (TIR)
Tcnica del valor ganado
Valor ganado (EV)
Valor neto actual (VNA)
Valor planificado (PV)
Variacin a la finalizacin (VAC)
Variacin del costo (CV)
Variacin del cronograma (SV)

7 - Examen Costo

MARCO CONCEPTUAL
CALIDAD

Generalizaciones del PMI

Proyecto vs Trabajo operativo
Teoras de calidad
La restriccin triple
Procesos de gestin de calidad
reas del conocimiento
Planificar la calidad
ContextoCosto
y PMO
de la calidad
Ciclo deAsegurar
vida
la calidad
Interesados
Mejora continua
Controlar
la calidad
Sistemas
de organizacin

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