Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria

Instituto Universitario de Tecnologa del Estado Bolvar
Programa Nacional de Formacin en Informtica
Gestin de Proyectos Informticos

Planeacin y Control de Proyectos

CPM/Pert

Autor:
T.S.U. Aleyna Rodrguez
C.I. V-23.498.316

Ciudad Bolvar, Julio de 2014

Introduccin

Los proyectos modernos arrancan desde la construccin de un centro

comercial suburbano hasta poner un nombre en la luna; son impresionantemente
grandes, complejos y costosos. Completar dichos proyectos a tiempo y dentro del
presupuesto no es tarea fcil. En particular, se observa que los problemas
complicados surgen al programar proyectos que con frecuencia son estructurados
mediante la independencia de las actividades. (Moreno Malav, 2008)

Normalmente, alguna de las actividades no puede realizarse sin que se hayan

terminado otras. Es posible que en el trabajo con proyectos se abarquen miles de tales
relaciones de dependencias, por lo que no es sorprendente que los administradores
busquen mtodos efectivos de anlisis. (Moreno Malav, 2008)

Los diagramas forman una parte importante dentro de cualquier desarrollo de

software, desde el anlisis de los requerimientos, hasta el diseo de la base de datos, y
a la hora de gestionar proyectos es de igual importancia, ya que estos diagramas,
junto con la planificacin, nos proporcionan una idea clara de las actividades a
realizar, en qu periodo de tiempo, en qu prioridad y con cules dependencias.

Un proyecto puede poseer cientos de tareas abstradas en fases o actividades

ms complejas, lo que es necesario saber y comprender es que muchas de estas tareas
pueden realizarse simultneamente, sobre todo si el proyecto es realizado por un
equipo, aunque este factor no sea limitante. Se puede decir que al mismo tiempo que
se hace la recopilacin de informacin, depende de la experiencia de quien lo realice,
puede al mismo tiempo realizar un modelado previo que reducira el tiempo que esto
tomara si se hace desde cero en un ambiente aparte, por ejemplo.

ndice
Contenido

Pg.

Introduccin .................................................................................................................. 2
ndice ............................................................................................................................. 3
Diagramas Pert/CPM .................................................................................................... 4
PERT ......................................................................................................................... 4
Cmo construir un diagrama PERT? .................................................................. 5
CPM ........................................................................................................................ 11
Ejemplo de CPM ................................................................................................. 12
Bibliografa ................................................................................................................. 17

Diagramas Pert/CPM

PERT
PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines la
dcada de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboracin con la empresa
de consultora administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La tcnica recibi una
considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de ingeniera y
desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tena 250 contratistas
primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido ampliamente recibido en
otras reas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes
como la construccin de fbricas, edificios y carreteras, investigacin administrativa,
desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de computadoras, etc. Hoy,
muchas empresas y agencias gubernamentales exigen que todos sus contratistas usen
la PERT. (Moreno Malav, 2008)

Un diagrama de Evaluacin del Programa y de Revisin Tcnica es una

herramienta que se utiliza en escenarios de gestin de proyectos. Los diagramas
PERT son tiles para seguir el tiempo y los recursos necesarios para completar un
objetivo, as como para mantener en perspectiva la secuencia correcta de todas las
tareas. Aunque es menos comn que el diagrama de Gantt, que se encuentra en la
mayora de los software de gestin de proyectos, los diagramas PERT son ms
eficaces en la contabilidad de la incertidumbre en un proyecto, especficamente la
incertidumbre de los tiempos. Con todo, el conocimiento de la estructura bsica de
los diagramas PERT es una necesidad para cualquier persona en la gestin de
proyectos. (Frazier, ????)

Los diagramas de PERT se realizan para poder evaluar de una manera

amplificada y global como va progresando el proyecto, dando un seguimiento de los

tiempos y uso de los recursos para lograr el objetivo planteado, respetando secuencias
y jerarquas. Se enfoca en la incertidumbre que corresponden los tiempos del
proyecto, pues nunca se sabe cunto tiempo realmente se tomar una tarea hasta
realizarla, dependiendo de la experiencia de quien la realice, y la dificultad de la
misma.

Para desarrollar un diagrama de PERT, es necesario seguir un nmero de

reglas que aseguran que su construccin sea la correcta:
1. Se usa una y solo una flecha para representar la actividad que se ejecutar,
la longitud y la direccin de la flecha no influyen en el anlisis del
diagrama.
2. El diagrama se construye conectando flechas que a su vez, representan
actividades, considerando para cada una a qu precede inmediatamente esa
actividad, qu sigue luego de ella, y qu actividades son concurrentes.
3. Iniciar el diagrama con una flecha preliminar
4. Enumerar los acontecimientos
5. Utilizar las actividades ficticias solo cuando sea preciso mantener la lgica
del diagrama.

Cmo construir un diagrama PERT?

El primer paso en la creacin de un diagrama PERT es dibujar el nodo que
representa el inicio del proyecto, que se numera como 1.

A continuacin se dibuja, con origen en el nodo 1, una flecha por cada tarea
que no dependa de ninguna otra tarea, identificndolas e indicando su duracin. Al
final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo.

Tarea Predec. Duracin

A
2
B
A
3
C
2
D
C
3
E
DII+1
2
F
BFI-1
3
G
D, E, F
3
H
GFF
2

Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras
a las ya introducidas en el diagrama. Se dibuja una flecha para cada una de ellas
partiendo del nodo al que llega la tarea predecesora. Al final de cada flecha se dibuja
un nuevo nodo y se van numerando de forma arbitraria (no es necesario seguir un
orden especfico).
Tarea Predec. Duraci
n
A
2
B
A
3
C
2
D
C
3
E
DII+1
2
F
BFI-1
3
G
D, E, F
3
H
GFF
2

Continuamos el proceso para cada tarea que slo tenga como predecesoras a
tareas ya incluidas en el grfico. En la ilustracin que sigue se aade la tarea E, que
tiene una relacin inicio-inicio con retardo con la tarea D. Observe que se ha optado
por unir las tareas ficticias correspondientes al tipo de enlace, f(-3), y al retardo,

rDE(1) en una sola tarea ficticia, para lo cual se han sumado sus duraciones: -3+1=-2.
La tarea ficticia se ha anotado como f1(-2), ya que es habitual numerar a las tareas
ficticias mediante un subndice a efectos identificativos.
Tarea Predec. Duracin
A

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

En este paso aadimos la tarea F, que tiene una dependencia fin-inicio con
retardo negativo con la tarea B.

Tarea Predec. Duracin

A

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

La tarea G tiene una dependencia mltiple de las tareas D, E y F. Slo

podemos representar directamente una de las relaciones de dependencia, siendo
indiferente cual sea sta; en este caso se ha representado directamente la relacin de
dependencia D-G, que es del tipo fin-inico. Las relaciones de dependencia E-G y FG, que tambin son fin-inicio, se representan mediante tareas ficticias de duracin 0.

Tarea Predec. Duracin

A

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

Observe que en este caso es posible utilizar una representacin alternativa,

mostrada a continuacin. Ambos esquemas son absolutamente equivalentes y
proporcionarn los mismos resultados de clculo.

Por ltimo, se aade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con
la tarea G.
Tarea Predec. Duracin
A

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

CPM
CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de
Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio
por los detalles de cmo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias
entre PERT y CPM en la instrumentacin efectiva sehan ido borrando en cuanto las
empresas han integrados las mejores caractersticas de ambos sistemas en sus
esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos. (Moreno Malav, 2008)

El mtodo CPM o de Ruta Crtica, es frecuentemente utilizado para

desarrollar y controlar proyectos. Tiene como objetivo principal determinar la
duracin de un proyecto teniendo en cuenta una secuencia de actividades que se
relaciones entre s, donde a cada actividad se le asigna un tiempo estimado,
asumiendo claro, que estas actividades y tiempos son conocidos y no existe la
incertidumbre dentro de los tiempos estipulados por actividad. Este supuesto
simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede
utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En

este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica, es necesario seguir los

siguientes principios:
1. Definir las actividades principales del proyecto desde el aspecto macro
2. Establecer el orden de estas actividades
3. Dibujar el diagrama conectando las actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir los costos y el tiempo que tomar cada actividad.

5. Identificar cul ser el camino ms largo, y establecer con este la Ruta

Crtica, es decir, la duracin del proyecto.
6. Hacer uso del diagrama para como ayuda para mantenerse dentro de la
planificacin, supervisin y control del proyecto.

CPM es sumamente simple de usar, la estructura bsica de las actividades es

la siguiente:

Ac se puede observar como en un mismo plano se reflejan una variable que

se le asigna a la actividad, y los distintos tiempos que podra tomarse. Cabe destacar
que existe un elemento llamado Holgura, que no es ms que lo que expresa cual es el
tiempo mximo que puede atrasarse o adelantarse el inicio o fin de una actividad, a
travs del a siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL - TC

Ejemplo de CPM
A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un
proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es
fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.

Actividad

Duracin (sem) Actividad Predecesora

12

A,B

15

D,E

12

F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en

este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el
diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de
resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC,
TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo

(crculo) con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas

entre actividades sealan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F

slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.

Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo,
para la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar
una vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino
ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta

informacin el clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y
TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la
actividad que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es
lo ms tarde que podra terminar H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es
49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede
comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la
holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden
a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente, un proyecto puede tener ms de
una ruta crtica.

En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las

actividades B-C-E-F-H con una duracin total de 49 semanas.

Conclusin

La construccin de diagramas CPM y PERT tienen una cosa en comn, su

objetivo principal es medio el tiempo que tomarn cada una de las actividades que se
requieren para desarrollar un proyecto, y su vez, ofrecer un estimado del tiempo que
llevar realizar todo el proyecto en su mxima extensin. Sin embargo, nos podemos
encontrar con algunas diferencias:

PERT:

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual

solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn

la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Estas metodologas o tipos de diagramas tienen las ventajas de ofrecer una

disciplina basada en la lgica para organizar un proyecto, proporcionando una
herramienta que se podra llamar estndar para comunicar los planes del proyecto y el
orden de las actividades, identificando los elementos ms crticos y problemticos
para el momento de cumplir la planificacin por medio del otorgue de tiempos
estimados; ofreciendo la posibilidad de simular efectos correspondiendo a las
distintas decisiones que se tomen a lo largo del proyecto, dando una vista clara de las
rutas que podran optarse para la resolucin de problemas sin interferir en los plazos
establecidos.

Bibliografa

Moreno Malav, Ramn (2008) Administracin de Proyectos Pert y CPM.

Documento

de

Scribd.

Consultado

en

Julio

2014.

http://es.scribd.com/doc/6820716/Administracion-de-Proyectos-PERT-y-CPM

Frazier, Liz (????) Qu es un diagrama PERT. Artculo en eHow en espaol.

Consultado

en

Julio

2014.

http://www.ehowenespanol.com/diagrama-pert-

info_243496/

Autor Annimo (????) Manual del PERT. Recurso de Ciencia y Tcnica

Administrativa.

Consultado

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Julio

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http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/manual_pert/manual_pert.htm

Autor Annimo (????) CPM (Critical Path Method) o Mtodo de Ruta Crtica.
Recurso en pgina de Investigacin de Operaciones. Consultado en Julio 2014.
http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html