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LAS 5 REGLAS PARA UN BUEN NEGOCIO SEGUN EL MILLONARIO RICHARD BRANSON
LAS 5 REGLAS PARA UN BUEN NEGOCIO SEGUN EL MILLONARIO RICHARD BRANSON
Un compaero de la U nos envia este articulo, Gracias Jose.
Fuente: http://www.manager.pe/articles/90-las-5-reglas-para-un-buen-negocio-segu
n-el-millonario-richard-branson
Estas son las 5 guas simples que sigui el millonario Richard Branson cuando cre su
revista y posteriormente la empresa Virgin Music, las cuales se mantienen igual
de vlidas y tiles que en los 60s y 70s:
1. Si no te divierte, no lo hagas. Debes amar lo que haces.
2. S innovador: crea algo diferente que llame la atencin.
3. Tus empleados son tu mejor activo. Empleados felices hacen a clientes felices
.
4. Lidera escuchando: recibe feedback de tu equipo y de tus clientes de manera r
egular.
5. Se visible: publicita tu empresa y sus productos ponindote delante de las cmara
s.
Si tienes la idea correcta y la ejecutas apropiadamente, la poca en la que comien
ces tu empresa no importa. Si bien el ambiente de los negocios ha cambiado, las
reglas bsicas se mantienen iguales. En lugar de estar nostlgico respecto de "como
eran las cosas antes", adopta las nuevas oportunidades y retos que se te present
en ahora.
Publicado por JUAN PABLO GIL YEPES No hay comentarios: Enlaces a esta entrada
Etiquetas: PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y PROSPECTIVA
SECRETOS PARA NO DEJAR DE CRECER POR CEO RICHARD BRANSON Y REFLEXIONES
Secretos para no dejar de crecer
Posterior a un email enviado por un compaero de estudio, comparto con ustedes el
siguiente link,
Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/23995-secretos-para-no-dejar-de-crecer.ht
ml
1. Ten clara tu visin
Con frecuencia, la visin en Virgin tena que ver con cimbrar los mercados estableci
dos y ofrecer algo de gran valor y un buen servicio al cliente. En el caso de In
nocent, se trataba de crear estupendos jugos para ayudar a la gente a llevar una
vida ms saludable, y de hacerlo de una manera divertida.
2. Integra al equipo adecuado
Si bien es difcil lograrlo, el problema es que muchas pequeas y medianas empresas
(Pymes) no crecen porque no identifican a los miembros del equipo que no pueden
mantener el paso. En consecuencia, a veces es necesario apartarse de los directo
res veteranos que no pueden desarrollar los negocios (por muy doloroso que esto
sea).
3. Construye una base slida
Un propsito robusto y un sentido de la tica le dan a la compaa los cimientos que req
uiere para desarrollarse a largo plazo. En el caso de Innocent, el nfasis estaba
en dejar el planeta un poco mejor de lo que lo encontraron. Este mensaje simple,
aunque efectivo, hace eco tanto en el equipo de trabajo como en los clientes, y
a sean 10 personas o 500.

4. No olvides que los detalles cuentan


Esto sin importar qu tan grande sea tu empresa. En lo personal, mantengo la obses
in por viajar constantemente en nuestros aviones y visitar nuestros negocios (cua
derno en mano) para platicar con el personal y supervisar los pequeos detalles. E
sto al final ayuda a que la experiencia que ofrecemos sea nica.
Por su parte, Richard Reed y sus socios hacen lo mismo. Revisan todo con regular
idad: desde las tapas de sus botellas que invitan a los consumidores a disfrutar la
bebida y no a usarla antes de determinada fecha hasta las caractersticas alfombras
Astroturf de sus oficinas.
5. Escucha y acta en consecuencia
Siempre le he pedido su punto de vista a nuestro personal, y ahora complemento e
sta labor revisando nuestras redes sociales. En tanto que una de las virtudes de
Innocent es pedirle a los consumidores su opinin, para usar esta retroalimentacin
para comunicarles sus planes de crecimiento y mantenerlos siempre conectados con
la marca.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------REFLEXIONES
Por Juan Pablo Gil Yepes

Primero que todo, ser necesario esclarecer el concepto de problema. Para tal fin
, nos basaremos en la investigacin de Edward de Bono y su libro El pensamiento Lat
eral . El problema es all concebido como La diferencia entre lo que se tiene y lo q
ue se quiere tener . Por su parte, Acroff plantea el problema no como algo aislad
o, sino como la suma de problemas, denominado como sistemas de problemas, que pa
ra ser solucionados deben crearse igualmente un conjunto de soluciones. Este p
roceso es continuo. Para Acroff los problemas nunca se mantienen resueltos. Po
r su parte, de Bono va mas all, y crea una clasificacin del problema, a saber, el
primero es aquel que necesita mas informacin, el segundo es aquel que ya tiene su
ficiente informacin pero necesita ser reordenado y el tercero cuando existe ausen
cia del problema.
Ya tenemos claro lo que es un problema. Ahora debemos contextualizarlo con el f
uturo, y para esto contamos con dos bifurcaciones, la primera es interpretar el
futuro como problema, donde existe una fuerte necesidad de conocer el futuro par
a poder cambiarlo, lo cual es imposible. La segunda bifurcacin radica en entende
r el problema del futuro, donde existe una necesidad presente de resolver proble
mas futuros, -esto pueden ser resuelto a travs del pensamiento estratgico.- En ot
ras palabras, es estar expuestos a un problema en el futuro el cual podemos res
olver desde el presente.
Considerando el problema expuesto por de Bono y Acroff y la percepcin del problem
a como problema del futuro y futuro del problema. Podemos ahora si determinar lo
s que es el Problema Estratgico, el cual es la necesidad de resolver el futuro a
pesar de nuestra ignorancia con respecto al mismo. Es preguntarnos por el futu
ro, interpretando el pasado y el presente para explotar las posibilidades del maa
na, basndonos en el pasado. Haciendo una analoga es remar un barco mirando hacia
atrs.
Teniendo claro esto, podemos ver como la experiencia de este estraga ha puesto e
l futuro como norte de su vida personal y empresarial. El problema estratgico es
resolver problemas futuros desde el presente. Richard Branson es un consumado

estratega perteneciente a la escuela empresarial, pues tiene una enorme capacida


d de visin, ejemplo claro es su empresa Virgin Galactic, donde tiene previsto via
jes al espacio. La principal estrategia de xito de Branson es pronosticar las fu
turas demandas de los Clientes, identificando el problema del futuro y soluciona
rlo desde el presente. Es decir, la relacin entre Branson y el problema estratgic
o es que Branson soluciona los problemas que aun no se han presentado, pero que
en el futuro aparecern, otro ejemplo lo podemos ver con su primer empresa, donde
vendia discos de segunda mano a un precio mas bajo del mercado. En este ejemplo
, Branson vio un problema (baja capacidad adquisitiva) y una fuerte necesidad de
l Cliente (alta demanda). En el futuro los clientes podan dejar de comprar o dis
minuir sus compras por el alto valor de la oferta, decidi entonces atacar este pr
oblema del futuro desde el presente, obteniendo uno de sus primeros xitos. Lo mi
smo sucedi con las aerolneas, Branson quera dar una experiencia diferente, y sabia
que los clientes pagaran por esta diferencia. Branson posiblemente pens que los c
lientes disminuiran sus viajes o se iran para otras empresas, ahora, el visionario
de Virgin identificando este problema del futuro, lo soluciono creando una lnea
aeronutica donde soluciona este problema. El xito de Branson es atacar el problem
a antes de que surga, anticiparse al problema del futuro.

Henry Minztberg expone en su investigacin Ocaso y renacer de la planeacin estratgica


las falacias de la planeacin estratgica. El profesor Minztberg aduce que existe u
na gran falacia, Puesto que el anlisis involucra sntesis, la planeacin estratgica es
la elaboracin de estrategias . Posteriormente realiza un zoom a este argumento y c
rea las 3 grandes falacias. Primera falacia: la prediccin es posible. Minztberg
indica que de acuerdo a esta premisa, el mundo debera permanecer inmvil mientras
se desarrolla la estrategia, esto se puede observar en los calendarios rgidos, do
nde en el da 1 crean la estrategia y en el da 15 la direccin la aprueba. El autor
realiza de manera irnica como la competencia debera esperar mientras la direccin ap
rueba la propuesta. Estadsticamente hablando, al generar forcast o pronsticos se
pueden detectar algunos patrones estacionarios, pero existen algunos resultados
que no cumplen con este patrn. En base a estos argumentos, la prediccin no es pos
ible. Segunda falacia Los estrategas pueden mantenerse al margen de sus estrate
gias. Los estrategas tratan de mantenerse con cierta distancia de sus estrategia
s, esto puede ser visto cuando se enva informacin relevante a los gerentes de arri
ba sobre los resultados de abajo, sin que la alta direccin se tenga que ensuciar
de operacin. Este tipo de informacin no contiene todos los resultados, y aqu se en
cuentra la falacia, ya que existen algunos datos que no pueden ser mostrados en
informes que por lo general son tardos. El estratega real debe ensuciarse las ma
nos. La tercera falacia Los procesos de elaboracin pueden ser formalizados. Aunq
ue la tecnologa este muy avanzada, afirma Minztberg, los sistemas no cuentan con
esa capacidad intuitiva del ser humano.
Podemos ver entonces como Branson logro vencer la tesis de las falacias de la pl
aneacin estratgica expuesta por Minztberg de la siguiente manera. La escuela estr
atgica empresarial se caracteriza porque su lder presenta una gran capacidad de te
ner visin del futuro. Esta escuela es influenciada por la corriente filosfica vo
luntarista la cual predomina un pensamiento lateral
intuitivo. Branson encaja p
erfectamente en este perfil, debido a su dislexia, es posible que su cerebro des
arrollara un pensamiento no lgico, sino creativo. Esto puede observarse en sus i
rreverentes ideas y forma de vida. Como lo afirma Edward de Bono, cuando la lgic
a no es suficiente es necesaria la creatividad (pensamiento lateral). Cuando Br
anson compra su primera aerolnea Virgin Atlantic y es atacado por la competencia,
debe tomar decisiones para que su imperio no caiga, por esto vende su discogrfic
a (Virgin Records), este ejemplo nos es til, ya que Branson persegua lo que se que
ra con lo que tenia, para esto es necesario emplear pensamientos no lineales, est
e planteamiento fue expuesto por Rusell Acroff. Branson ve el futuro como lo ex
pone Michael Godet, como un lienzo en blanco. En sntesis, la tesis de Minztberg
sobre las falacias de la planeacin estratgica se caen debido a que Branson no es d

e naturaleza determinista sino voluntarista.


La clasificacin que Henry Minztberg ha realizado, es la que utilizaremos para de
terminar a que corriente de pensamiento pertenece Richard Branson. Para tal fin
, se realizara una breve descripcin de las corrientes filosficas de mayor influenc
ia y de las 10 escuelas de pensamiento expuestas por Minztberg.
Desde hace ms de 2000 aos, puede encontrarse una marcada influencia de 2 corriente
s filosficas: Determinista y Voluntarista. La primera corriente ha desarrollado
sus races en el racionalismo logico lineal. Por su parte, la segunda corriente se
basa en ser incrementalista lateral e intuitiva-, prima la voluntad del ser hum
ano. Considerando estas 2 influencias, el profesor Minztberg ha podido clasifica
r el pensamiento estratgico en 10 escuelas, 3 influenciadas por la filosofa determ
inista y 7 por la filosofa voluntarista.
Realizando un brevsimo recuento de las escuelas, existen dos corrientes, la prime
ra es la Corriente Prescriptiva (influenciada por la filosofa Determinista) y la
segunda es la Corriente Descriptiva (influenciada por la filosofa Voluntarista).
Al realizar un zoom a la primera corriente, se desprenden 3 escuelas: Escuela d
el Diseo (estrategia como proceso de concepcin), Escuela de Planificacin (estrategi
a como proceso formal), Escuela de Posicionamiento (estrategia como proceso analt
ico). En cuanto a la segunda corriente, aparecen 7 escuelas: Escuela Empresaria
l (estrategia como un proceso visionario), Escuela Cognitiva (estrategia como pr
oceso mental), Escuela de Aprendizaje (estrategia como proceso emergente), Escue
la Poltica (estrategia como proceso de negociacin), Escuela Cultural (estrategias
como un proceso colectivo), Escuela del Entorno (estrategia como proceso reactiv
o), Escuela de Configuracin (estrategia como un proceso episdico)
Branson es un personaje claramente encasillado en la corriente VOLUNTARISTA, y r
espondiendo la pregunta, pertenece a la CORRIENTE DESCRIPTIVA ya que su pensamie
nto es no basado en el razonamiento, sino impulsado por la creatividad. Quizs po
r su dislexia su cerebro no desarrollo un fuerte sentido lgico, sino creativo. E
s posible que este sea el xito de Branson, ya que como afirma de Bono, cuando no e
s suficiente la lgica es necesaria la creatividad . En cuanto a la escuela, Branso
n tiene un poco de todas, pero sobresale en la ESCUELA EMPRESARIAL, ya que su cu
alidad de visionario ha logrado crear empresas como la Virgin Galactic, donde pi
ensa llevar turistas al espacio. Branson es un gran visionario y una de sus cla
ves es identificar con mucha anticipacin los problemas del futuro, trabajando des
de el presente las necesidades de sus potenciales clientes en el futuro.
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Etiquetas: PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y PROSPECTIVA
lunes, 15 de julio de 2013
MARK ZUCKERBERG (GRAN ESTRATEGA UNA MIRADA DESDE LA ESCUELA EMPRESARIAL O ENTREPR
ENEUSHIP A LA ESCUELA DEL ENTORNO-, REFLEXIONES DESDE KIRKPATRIK, ACKOFF E INTER
NET)
MARK ZUCKERBERG (GRAN ESTRATEGA UNA MIRADA DESDE LA ESCUELA EMPRESARIAL O ENTREPR
ENEUSHIP A LA ESCUELA DEL ENTORNO-, REFLEXIONES DESDE KIRKPATRIK, ACKOFF E INTER
NET)
Por: JUAN PABLO GIL YEPES
Al analizar tanto a Mark Zuckerberg como a Facebook, se detecta una lnea evoluti
va en la implementacin de estrategias, la cual van cambiando tan aprisa como el p
ropio negocio. Facebook no fue creado originalmente para ser una compaa, sino para
cumplir una misin social hacer el mundo ms abierto y conectado [1] deca Mark Zuckerberg
en carta dirigida a inversionistas y accionistas. Esta etapa de Facebook puede
clasificarse dentro de la ESCUELA DEL ENTORNO ya que el CEO quera eliminar las b

arreras de una sociedad radicalmente individualista y preocupantemente excluyent


e. La estrategia del CEO fue desarrollada a partir de situaciones exgenas, quizs
por esta influencia externa de marginalizacin del individuo y el deseo de Mark de
eliminar las brechas.
En un primer instante, y tal como lo describe Kirkpatrik en su libro El efecto fa
cebook, la verdadera historia de la empresa que esta conectando el mundo [2], Zuck
erber (el cual de ahora en adelante se denominara como CEO) sostena reuniones con
empresarios de Viacom, Yahoo, Microsoft o New Corp [3] (se evidencia una clara
presencia de la ESCUELA POLTICA ya que busca personas e instituciones que apoyen
su ideal para potencializarlo). Cuando le preguntaban al CEO porque las realiza
ba, indicaba que estas reuniones eran para un proceso de aprendizaje[4]. Esta c
lara movida estratgica la encontramos en los planteamientos de la ESCUELA DE APRE
NDIZAJE pues estaba considerando las situaciones como un proceso de aprendizaje,
donde la organizacin se adapta y aprende[5].En la mente del CEO, exista un claro
objetivo estratgico, Hacer el mundo ms abierto y conectado [6], esta visin, calificada
por algunos como altruista, slo poda estar en el pensamiento del CEO. Las caract
ersticas indicadas se encuentran en la ESCUELA EMPRESARIAL O ENTREPRENEUSHIP dond
e la visin del lder es lo que predomina. Esta escuela es quizs la que prevalece en
el CEO, y si debiramos encasillarlo en una sola escuela, Mark Zuckerberk pertene
cera a esta, el gran visionario de facebook tuvo la osada de no vender en 2000 mil
lones de dlares a su empresa el primer ao[7] y la capacidad imaginativa de reconoc
er a facebook como una herramienta vital en la vida de todo el planeta y visuali
zar el papel preponderante que jugar en los aos venideros.[8]
En un mundo en constante cambio, el peor error que puede cometer es no cambiar en
absoluto , dice el CEO de Facebook[9] y es cierto. En las telecomunicaciones el
mundo cambia constantemente. Retrotrayendo a ACKOFF en su libro Rediseando el fut
uro , al momento de reflexionar acerca de las revoluciones que nos rodea, indicaba
: aunque se sostenga que la tecnologa todava puede ser controlada, ello no implica
que la estemos controlando [10]. Tanto el CEO como Ackoff ven en la tecnologa un m
undo en constante evolucin y transformacin, motivo por el cual, la escuela que ado
pta estas premisas es la ESCUELA DEL ENTORNO donde su principal consigna es crea
r estrategias como un proceso reactivo, marcado por una fuerte influencia extern
a.
En conclusin, Mark es un gran visionario (escuela empresarial o entrepreneuship)
con gran habilidad para entender que el mundo necesitaba una herramienta que est
uviera en constante cambio (escuela del entorno). As mismo, es necesario compren
der que para que Facebook tuviera el xito que tiene actualmente fue necesario un
constante aprendizaje (escuela del aprendizaje) y rodearse de personas y organiz
aciones con gran conocimiento, dinero y poder que creyeran en la idea (escuela p
oltica). Por estas razones, el CEO es un gran estratega que logro mimetizar vari
as escuelas en una sola: FACEBOOK.
[1] Mark Zuckerberg (fuente internet)
[2] Kirkpatrik, David. El Efecto Facebook, la verdadera historia de la empresa
que esta conectando al mundo)
[3] Kirkpatrik, David. El Efecto Facebook, la verdadera historia de la empresa
que esta conectando al mundo)
[4] Kirkpatrik, David. El Efecto Facebook, la verdadera historia de la empresa
que esta conectando al mundo)
[5] Minzberg, Henry. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos
[6] Internet. Blogueaygana.com
[7] Kirkpatrik, David. El Efecto Facebook, la verdadera historia de la empresa
que esta conectando al mundo)
[8] Internet. Blogueaygana.com
[9] Internet. Blogueaygana.com
[10] Ackoff, Rusell L. Rediseando el futuro
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