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PROF.

NEODIR OSCAR MANTOVANI


ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

A Abordagem Clssica da Administrao constituda por duas grandes contribuies


conhecidas com Administrao Cientfica e Teoria Clssica ou Fisiolgica/Anatmica.
No decorrer do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a
respeito da Administrao. Um era americado, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver
a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da
indstria atravs, inicialmente, da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu,
Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica, com a preocupao de aumentar
a eficincia da empresa atravs da sua organizao e da aplicao de princpios gerais da
Administrao em bases cientificas. Muito embora ambos no tenham se comunicado entre si
e tenham partido de pontos de vistas diferentes e mesmo opostos, o certo que suas idias
constituem as bases da chamada Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao, cujos
postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no
panorama administrativo das organizaes.
importante ressaltar que muitas das contribuies de ambos esto presentes nas atuais
organizaes e representam um importante apoio para o sucesso organizacional.
Desta forma, a Abordagem Clssica da Administrao pode ser desdobrada em duas
orientaes bastante diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas se complementam com
relativa coerncia.
De um lado, a Escola de Administrao Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir
dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por engenheiros como
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker
Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931). Henry Ford (1863-1947) costuma ser
includo entre eles, pela aplicao de seus princpios na indstria automobilstica.
A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento da
eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na
diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a
unidade fundamental da organizao. Neste sentido, a abordagem da Administrao Cientfica
uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente) e das partes
(operrio e seus cargos) para o todo (organizao empresarial). Predominava a ateno para o
mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempopadro determinado para sua execuo: esse cuidado detalhista permitia a especializao do
operrio e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a
chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT). Foi acima de tudo, uma corrente de
idias desenvolvidas por engenheiros, que procuravam elaborar uma verdadeira engenharia
industrial dentro de uma concepo eminentemente pragmtica. A nfase nas tarefas e a
principal caracterstica da Administrao Cientifica.
De outro lado, a corrente dos anatomistas e Fisiologistas da organizao, desenvolvida na
Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola era formada principalmente por
executivos de empresas da poca. Dentre eles: Henri Fayol (1841-1925), James Mooney,
Lyndal Urwick e Luther Gulick. A esta corrente chamaremos de Teoria Clssica. A
preocupao bsica era aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos
rgos componentes da organizao (departamentos) e das suas inter-relaes estruturais. Da
a nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento)da organizao. Neste sentido,
a abordagem da Corrente Anatmica e Fisiolgica uma abordagem inversa da

Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo
(organizao) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a ateno para
a estrutura organizacional, com os elementos da Administrao, com a departamentalizaao .
Esse cuidado com a sntese e com a viso global permitia a melhor maneira de subdividir a
empresa sob a centralizao de um chefe principal. A nfase na estrutura e a sua principal
caracterstica.
ORIGENS DA ABORDAGEM CLSSICA
As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam s conseqncias geradas pela
Revoluo Industrial e que poderiam ser resumidas em:
a. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais
apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes.
b. O aumento da dimenso das empresas. Com tal acontecimento, surgem as condies
iniciais de planejamento a longo prazo da produo, reduzindo a instabilidade e a
improvisao.
c. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no sentido
de se obter o melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia
e competio que se avolumavam entre as empresas. A produo em massa, aumento
do nmero de assalariados nas indstrias, torna-se necessrio evitar o desperdcio e
economizar mo de obra. Surge o incio da diviso do trabalho entre os que pensam e
os que executam. Os primeiros fixam os padres de produo, descrevem os cargos,
fixam funes , estudam mtodos de Administrao e normas de trabalho, criando as
condies econmicas e tcnicas para o surgimento do taylorismo nos Estados Unidos
e do fayolismo na Europa.
Portanto, o panorama industrial no incio do sculo XX tinha todas as caractersticas para
poder inspirar uma Cincia da Administrao: uma variedade incrvel de empresas, com
tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada,
desperdcios, insatisfao generalizada entre os operrios, concorrncia intensa e elevado
volume de perdas levou os autores clssicos a desenvolver uma Cincia da Administrao
com o objetivo de resolver os problemas das organizaes da poca.
O futurista Alvin Toffler, tambm destacou a industrializao como um marco de transio da
sociedade humana. O autor afirmava que a histria humana pode ser dividida em ondas. A
primeira foi a agricultura. At o fim do sculo XIX as economias eram agrrias. Na dcada de
1890, por exemplo, cerca de 90% das pessoas estavam empregadas em trabalhos relacionados
com a agricultura. A segunda onda foi a industrializao. Do final do sculo XIX at os anos
1960, a maioria dos pases desenvolvidos passou de sociedades agrrias para sociedades
baseadas em mquinas (indstrias). A terceira onda chegou nos anos de 1970. Est baseada na
informao . Toffler considera estas ondas essencialmente como revolues, nas quais modos
de vida so inteiramente descartados e substitudos por novos. Importante resaltar que a
Cincia Administrativa passou ganhar maior relevncia a partir da segunda onda, a onda da
industrializao da sociedade.

ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome
Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos
problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais
mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a
mensurao. A preocupao original de Taylor foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e
das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade atravs da
aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial
OBRA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR
PRIMEIRO PERODO
Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou
as suas concluses para a Administrao Geral: como j vimos, sua teoria seguiu um caminho
de baixo para cima e das partes para o todo.
O primeiro perodo corresponde poca da publicao do seu livro Shop Mangement
(Administrao de Oficinas 1903 )onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de
racionalizao do trabalho do operrio, atravs do Estudo de Tempos e Movimentos.
Shop Management procurou abordar:
1. O objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter custos unitrios de
produo.
2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos cientficos de
pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princpios e
estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris.
3. Os empregados tinha de ser cientificamente colocados em servios ou postos em que
os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que
as normas pudessem ser cumpridas.
4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e,
portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo norma fosse
cumprida.
5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a
Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente
psicolgico que possibilite a aplicao dos outros princpios por ele mencionados
SEGUNDO PERODO
O segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro Princpios da
Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho do
operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que
tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Nesse segundo perodo , desenvolveu os
seus estudos sobre a Administrao Geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem
deixar contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio.
Fredeick Winslow Taylor, assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que
poderiam ser agrupados em trs fatores:

1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a


produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo dos salrios
pela gerencia. Para o autor as principais causas da vadiagem no trabalho eram: o erro
que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os
trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como
resultante o desemprego de grande nmero de operrios, segundo, o sistema defeituoso
da Administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho,
a fim de melhor proteger os seus interesses e, terceiro, os mtodos empricos
ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operrio
desperdia grande parte do seu esforo e do seu tempo.
2. Desconhecimento, pela gerencia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para
sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e
obedecer a certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao
requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.Apesar de Taylor
considerar o operrio irresponsvel, vadio e negligente, ele se preocupava em criar um
sistema que buscasse a eficincia empresarial, visando reduzir a enorme perda que o pas
vinha sofrendo, com a vadiagem e a ineficincia dos operrios.
ADMINISTRAO COMO CINCIA
Para Taylor a Administrao deve ser pelo mtodo cientfico. Dizendo que a organizao
deve ser encarada sistematicamente na anlise e nas solues dos problemas da
organizao, no sentido de baixo para cima, baseado num estudo de tempos e movimentos.
Para Taylor os elementos de aplicao da Administrao Cientfica so:
Estudo de tempos e padres de produo;
Superviso funcional;
Padronizao de ferramentas e instrumentos;
Planejamento de tarefas e cargos;
Princpio da exceo;
Utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo;
Fichas de instrues de servio;
Idia de tarefa associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente;
Classificao dos produtos e do material utilizado na produo
Delineamento da rotina do trabalho
Taylor se preocupava com a revoluo mental tanto da direo quanto a dos operrios,
preocupando-se com o mecanismo e as tcnicas. O principal objetivo da Administrao
que haja uma identificao de interesses entre os empregados e empregadores, ou seja, o
mximo de prosperidade para ambos.
preciso dar ao trabalhador o que ele deseja, salrios altos. E ao empregador tambm o
que ele realmente deseja, um baixo custo de produo.

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)


A tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em
todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar
cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais
eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de cada operrio a escolha
do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porm,
com a Administrao Cientifica ocorre uma repartio de responsabilidades: a
administrao (gerencia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do
operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua
ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador fica com a execuo do trabalho, pura
e simplesmente.
Os principais aspectos da organizao racional do trabalho (ORT) so:
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
Estudo da fadiga humana;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Desenho de cargos e de tarefas;
Incentivos salariais e prmios de produo;
Conceito de homo economicus;
Condies ambientais de trabalho;
Padronizao de mtodos e de mquinas;
Superviso funcional.
ANLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
Para Taylor o instrumento bsico para a racionalizao do trabalho dos operrios era o
Estudo de tempos e movimentos . Verificou-se que o trabalho pode ser executado melhor
e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , diviso e subdiviso de
todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Observando
isso, Taylor viu que decompondo cada operao e cada tarefa dos operrios numa srie
ordenada de movimentos, poderia eliminar os movimentos inteis e simplificar os teis e
tambm combin-los a outros, com isso, iria diminuir significativamente o tempo e o
esforo dos funcionrios. Aps isso, segui-se o Estudo dos tempos e movimentos que
determinava o tempo mdio que cada operrio levaria para executar cada funo, por
meio de um cronmetro. A esses tempos era adicionado os tempos mortos (esperas,
tempos destinados sada do operrio da linha para sua necessidades pessoais) e com essa
mdia era feito um Tempo Padro. Com isso o trabalho e o tempo de execuo eram
padronizados.
O Estudo de tempos e movimentos trouxe outras vantagens:
Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes;
Tornar mais racional a seleo e o treinamento do pessoal;
Melhorar a eficincia do funcionrio, e com isso, tambm o rendimento da produo;

Distribuio igual de trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de


trabalho;
A partir de uma base uniforme, manter um salrio proporcional e ainda promover
premiao por produo;
Clculo preciso do preo de custo unitrio, podendo com isso calcular tambm o preo de
venda do produto.
Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes:
Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano;
Adaptao dos operrios prpria tarefa;
Treinamento dos operrios para que respondam s exigncias de seus respectivos trabalhos
Maior especializao de atividades
Estabelecimento de normas bem detalhadas de atuao no trabalho
ESTUDO DA FADIGA HUMANA
A lei da fadiga uma das pilastras em que se assenta o pensamento cientifico de Taylor.
Ele observou que, se entregasse a tarefa de carregar barras de ferro a um trabalhador, sem
nenhuma orientao, este se esgotaria fisicamente depois de quatro ou cinco horas de
trabalho. Entretanto, se ajudado por um tcnico que cronometrasse o seu trabalho e o
orientasse para que fizesse intervalos regulares durante todo o dia, este mesmo operrio
poderia trabalhar o dia todo, sem perdas no seu rendimento. Portanto:
Os operrios no podem trabalhar muitas horas seguidas em servios pesados;
Este operrio precisa ter alguns intervalos para descanso;
A lei da fadiga humana foi uma das bases para os estudos cientficos de Taylor;
Com orientao de um tcnico, o operrio trabalharia muito mais horas, com mais
produtividade e qualidade, sem sofrer fadiga.
Gilbreth verificou que a fadiga predispe o trabalhador para:
Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho, perda de tempo, aumento da
rotao de pessoal, doenas, acidentes e reduo da capacidade de esforo.Em suma, a
fadiga considerada um redutor da eficincia. Para Gilbreth, reduzir a fadiga necessrio:
melhor uso do corpo humano, melhor arranjo do material do local de trabalho e
desempenho das ferramentas e do equipamento.
DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO DO OPERRIO
O Estudo dos Tempos e Movimentos levou diviso do trabalho e a especializao do
operrio.
A linha de produo foi a principal base de aplicao da limitao do operrio a uma
nica operao.
A partir da diviso do trabalho o operrio tornou-se realmente mecanizado.
A idia bsica era de que a especializaao aumentava a eficiencia do operrio.
DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
Taylor foi o pioneiro em tentar estabelecer cargos e tarefas a serem cumpridos.

Tarefa: toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho dentro da
organizao.
Cargo: o conjunto de tarefas.
Desenhar um cargo : especificar seu contedo, os mtodos de executar, as tarefas e as
relaes com os demais cargos existentes
Vantagens do desenho de Cargos:
Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os
custos de produo.
Minimizao dos custos de treinamento (aprendizado do mtodo de trabalho);
Reduo da possibilidade de erro na execuo , diminuindo os refugos e rejeies.
Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor possa controlar um nmero
maior de subordinados.
Aumento da eficincia do trabalhador permitindo-lhe produtividade maior.
INCENTIVOS SALARIAIS E PRMIOS DE PRODUO
A idia bsica era a de que a remunerao deveria estimular o operrio a produzir mais
( salrio por pea produzida). O operrio que produzisse pouco, ganharia pouco, e o que
produzisse muito, ganharia na proporo da sua produo.
Produo normal = ( 100% do padro ) = salrio normal
Produo Excedente = ( acima do padro) = premio de produo
O sistema era vlido para o operrio pois obtinha um ganho maior com os prmios. Por
outro lado, era vlido para o empregador pois seus custos unitrios eram mais baixos.
Para Taylor, empregado e empregador eram parceiros e ambos buscavam atender sua
necessidade econmica.
HOMO ECONOMICUS
Toda pessoa concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais,
econmicas e materiais.
CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO
Taylor verificou que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do
incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies que garantam o bem estar
fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. Portanto necessrio:
Um arranjo fsico das mquinas e equipamentos;
Melhoria do ambiente fsico de trabalho
PADRONIZAO DE MTODOS E MQUINAS
Significa a aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os gastos.
Padro significa medida adotada e aceita comumente como critrio. Os padres
representam o desempenho desejado e esto sempre relacionados com os resultados que se
deseja alcanar.

A padronizao dos mtodos, processos de trabalho, mquinas, ferramentas de trabalho


pode eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
SUPERVISO FUNCIONAL
Consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem tenha de executar a menor
variedade possvel de funes. A superviso funcional a aplicao da diviso do trabalho
e da especializao ao nvel dos supervisores. Em sntese, cada operrio se remete a mais
de um encarregado, sendo que cada um deles desempenha sua prpria funo particular.
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTIFICA
Embora Frederick Winslow Taylor tenha se preocupado inicialmente com os problemas
organizacionais de nvel operacional, tambm, posteriormente, estendeu seus estudos em
nvel gerencial.
Segundo Taylor, a gerencia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos
quatro princpios a seguir:
1. Principio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a
improvisao, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a
improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo.
2. Principio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com sua
aptido e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
mtodo planejado.
3. Principio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades,
para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.
4. Principio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que est sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
PRINCPIOS DE HENRY FORD (1863-1947)
Fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus
mtodos, processos e produtos. Atravs da racionalizao da produo, idealizou a linha de
montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , o moderno mtodo que permite
fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produo em
srie ou em massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao
mnimo custo possvel. A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs
aspectos suportam o sistema:
a. progresso do produto produzido atravs do processo produtivo (etapas);
b. o trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de busc-lo;
c. todas as operaes so analisadas e divididas em seus elementos.
Neste contexto Henry Ford, adotou trs princpios bsicos:
a. Principio da Intensificao: diminuir o tempo de produo e a colocao rpida do
produto no mercado.
b. Principio da Economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque.

c. Principio de Produtividade: aumentar a capacidade produtiva do homem atravs da


especializao e da linha de montagem.
LIMITAES DO PENSAMENTO TAYLORISTA
a.
b.
c.
d.
e.

Mecanicismo
Viso Microscpica do homem e da organizao
Superespecializaao do operrio
Abordagem incompleta da organizao
Abordagem de sistema fechado

ATIVIDADES
1. Pesquise e relacione a Revoluo Industrial (segunda onda Alvin Toffler) com a
Cincia Administrativa.
2. Explique o que eficincia. Taylor enfatizou a eficincia ou a eficcia ? Justifique.
3. A diviso do trabalho e a especializao do operrio tem sido um dos fatores de
destaque no pensamento taylorista. Escreva sobre o tema. Como voc avalia esta
questo hoje?
4. O que desenho de cargos e de tarefas para a Administrao Cientfica? Comente.
5. Explique o conceito de homo economicus. Voc concorda com esta concepo?
Justifique.
6. Por que se fala, como limitao do taylorismo, em abordagem incompleta da
organizao? Comente.
7. Comente os princpios de Administrao de FORD.
8. O que voc entende por sistema fechado? possvel visualizar as atuais organizaes
como sistemas fechados? Comente.
9. Com base na literatura procure pesquisar o significado do Princpio da Exceo
abordado por Frederick W. Taylor.
10. Escreva sobre a lei da fadiga abordada na Administrao Cientfica. Voc concorda?
Justifique.
Leitura Obrigatria:
Artigo: Sua excelncia: Taylor superstar. Exame/24/09/97.
Livro: Princpios de Administrao Cientfica Frederick Winslow Taylor
TEXTO: (COMPARAR COM O TEMA ABORDADO ANTERIORMENTE)
A maioria das empresas atuais qualquer que seja o seu ramo, a sofisticao tecnolgica de
seus produtos ou servios ou a sua nacionalidade de origem pode remontar o seu estilo de
trabalho e as suas razes organizacionais prototpica fbrica de alfinetes descrita por Adam
Smith em A riqueza das naes, publicado em 1776. Smith, filsofo e economista, reconheceu
que a tecnologia da revoluo industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os
fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos
produtos, no em pequenas porcentagens atingveis quando se persuade um arteso a
trabalhar com um pouco mais de rapidez mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das
naes, esse precursor do consultor de empresas, em sua poca um pensador radical, explicou
o que denominou de princpio da diviso do trabalho.

O princpio de Smith refletiu as suas observaes de que certo nmero de trabalhadores


especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricao de um alfinete,
poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes do que o mesmo nmero de trabalhadores
emprenhados na produo de alfinetes inteiros. Um homem escreveu Smith estica o
arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o
topo para receber a cabea; produzi-la requer duas ou trs operaes distintas; ajust-la no
alfinete uma atividade peculiar, pratear o alfinete outra; inseri-los na cartela de alfinetes
constitui at uma atividade independente. Smith relatou Ter visitado uma pequena fbrica,
empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas
especializadas envolvidas na fabricao de um alfinete. Essas dez pessoas eram capazes de
produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porm, trabalhando separada e
independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas
certamente no conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia.
A diviso do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. A
vantagem, escreveu Smith, deve-se a trs diferentes circunstncias: primeiro, ao aumento da
destreza de cada trabalhador individual; Segunda, economia do tempo normalmente perdido
na passagem de uma espcie de trabalho para outra; e, finalmente, inveno de um grande
nmero de mquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o
trabalho de muitos.
As atuais companhias areas, usinas siderrgicas, firmas de contabilidade, fabricantes de chips
para computadores, empresas txteis foram todas construdas em torno da idia central de
Smith a diviso ou especializao da mo-de-obra e a resultante fragmentao do trabalho
tambm descritas por Taylor e Fayol. Quanto maior uma organizao, mais especializados so
os seus trabalhadores e mais fragmentado o seu trabalho.
RESPONDA:
1. A diviso do trabalho na fbrica de alfinetes s NO resultou em:
( A ) economia de tempo.
( B ) domnio por parte do operrio de todas as fases da montagem.
( C ) acelerao do processo de produo.
( D ) formao de mo-de-obra especializada.
( E ) economia no custo do produto
02 Marque a opo em que os dois elementos, de acordo com o texto, NO esto
associados.
(A) Destreza e rendimento.
(B) Rapidez e eficincia.
(C) Exclusividade e percia.
(D) Especializao e automatismo
(E) Independncia e produtividade.
3. O princpio de Adam Smith se resume em:
(A) interferir na qualidade do produto atravs da seleo de mo-de-obra especializada.
(B) Condicionar a fragmentao do trabalho de cada especialista capacidade de produo da
empresa.

(C) Decompor o trabalho em suas tarefas mais simples e destinar cada uma delas a um
especialista.
(D) Formar reduzida equipe de especialistas e capacit-los, atravs de rodzio, nas diferentes
etapas do trabalho.
(E) Reduzir a complexidade do trabalho e simplificar a estrutura da empresa

OBRA: TEORIAS DA ADMINISTRAO CAPITULO 3


AUTOR: ANTONIO DE LIMA RIBEIRO
TEMA: ADMINISTRAO CIENTIFICA
RESUMO E EXERCCIOS RESOLVIDOS
A Administrao Cientfica representa a primeira escola do pensamento
administrativo que teve como principal nome Frederick W. Taylor, na poca aproximada de
1890 a 1925.
A Administrao Cientifica tem como origens as conseqncias geradas pela
Revoluo Industrial, principalmente o crescimento acelerado e desorganizado das empresas e
a necessidades que as empresas passaram a ter de aumentar a eficincia e a competitividade.
Algumas contribuies de Taylor:
Primeiramente:
Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possvel, de acordo com as
suas aptides.
Solicitar a cada trabalhador produo igual ou maior que o padro
estabelecido.
Atribuir aos trabalhadores tarifas diferentes de remunerao por unidades
produzidas.
Na fase seguinte:
Substituir, no trabalho, a improvisao e a atuao emprico-prtica pela
cientifica.
Escolher os trabalhadores e prepar-los para produzirem mais e melhor.
Controlar o trabalho para se certificar de que esta sendo executado de acordo
com as normas estabelecidas cientificamente.
Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades: de um lado, o
preparo, o planejamento e o controle de trabalho; de outro, a execuo.
Administrao tem como principal objetivo assegurar o mximo de prosperidade ao
patro e, ao mesmo tempo, de prosperidade ao empregado.
Tanto maior ser a prosperidade de uma estrutura empresarial quanto mais se
obtiver do trabalhador e do equipamento a seu servio.
A correlao produtividade / remunerao deve ser observada com critrio.
Taylor tinha como preocupaes:
a) As empresas tinham grandes perdas com a ineficincia
b) O trabalho devia ser fortemente melhorado.
O esforo comum da administrao e do trabalhador deve centrar-se na capacitao
e no aperfeioamento do quadro da empresa.

Taylor considerou que os problemas de falta de eficiente e baixa produtividade da


empresa estavam ligados ao fato de as pessoas no estarem insatisfeitas no seu
trabalho.
Essa insatisfao era causada pela baixa remunerao.
Taylor focou seus estudos no trabalho dos operrios, procurando dividir as tarefas
em seus elementos bsicos, passando depois a cronometrar o tempo necessrio para sua
execuo, eliminando movimentos inteis e desperdcio de tempo.
Sua teoria segue o caminho de baixo para cima na empresa procurando aumentar a
produtividade melhorando a eficincia no nvel operacional, dando nfase a analise e a
diviso do trabalho do operrio.
Na segunda fase de seus estudos, Taylor estabelece a seleo cientifica do
trabalhador e define, portanto, o homem da 1 classe.
Taylor dava ao trabalhador a oportunidade de trabalhar com a mxima eficincia,
recebendo em troca um salrio superior quele pago aos demais trabalhadores da sua
categoria, conseguindo assim maior produtividade e rendimento.
Taylor criou cargos especficos para encarregados:
Encarregados de ordens de execuo;
Encarregado das instrues;
Encarregado do tempo;
Encarregado da disciplina;
Encarregado geral;
Encarregado da fabricao;
Encarregado da inspeo; e
encarregado da conservao.
Taylor estabeleceu o principio de subordinao funcional, onde um operrio poderia
receber ordens de mais de um chefe, desde que sobre matrias diferentes.
Segundo Taylor, a empresa deveria dar oportunidades aos operrios e condies para
que eles obtivessem o mximo possvel de ganho.
A empresa deveria tratar os operrios com justia, respeitando sempre o seu modo
de vida uma vez que cumprissem com as suas obrigaes.
A Administrao cientfica instituiu, tambm, o sistema de mrito, que consistia
em:
Demisso dos incapazes;
Maior salrio para que os que produzissem mais; e
Promoo para os que apresentassem melhor desempenho.
Os trs princpios fundamentais da administrao cientfica so:
Substituio do critrio individual do operrio por uma cincia.
Seleo e aperfeioamento cientficos do trabalhador.
Cooperao ntima da administrao com os trabalhadores.

A tarefa tornou-se elemento to importante no funcionamento da administrao


cientfica, que o sistema acabou conhecido como administrao de tarefas.
O planejamento do servio feito atravs do material escrito contendo instrues
minuciosas, a respeito do melhor processo de fazer cada tarefa.
As experincias mostram que a porcentagem de aumento necessria para fazer um
operrio trabalhar com mais presteza depende da natureza do servio que ele est
executando. Alm de determinar para cada um a tarefa diria, pagar boa gratificao ou
prmio toda vez que conseguir realizar a tarefa no tempo previsto.
Os indicadores tarefas e gratificao constituem dois dos mais importantes
elementos do funcionamento da administrao cientifica.
Os supervisores so escolhidos por seus conhecimentos e habilidades pessoais, esto
capacitados no somente a dizer que o trabalhador deve fazer, mas em caso de
necessidade, executar o servio na frente do operrio, de modo a ilustrar a melhor
forma de realizar o trabalho.
Principais caractersticas da administrao cientifica:
Administrao como cincia.
Separao entre quem pensa e quem faz.
Conceito do homo econmicus.
Superviso funcional.
nfase na eficincia.
O principio da exceo.
Taylor partia do pressuposto der que o trabalho precisava ser observado para que o
resultado fosse um maior aproveitamento em menor espao de tempo, poupando assim
o trabalhador.
Surge o Estudo de Movimentos e Tempos EMT, que decide duas situaes aflitivas
para o empregado, a do tempo e a do esforo.
O EMT tem como conceito o estudo que visa racionalizar o trabalho e alcanar a
otimizao da relao tempo esforo, procurando identificar os melhores
movimentos e tempos na execuo de uma tarefa.
Instrumentos de EMT:
Fluxogramas;
Cronmetros;
Filmagem;
Observao direta;
Grficos.
O EMT tem como premissa bsica: Todo trabalho pode e deve ter uma forma de
ser aperfeioado.
A Administrao Cientifica pede, em primeiro lugar, investigao cuidadosa de cada
modificao sofrida pelo mesmo instrumento ainda durante a aplicao dos
conhecimento empricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada
um pde alcanar e, reunindo num instrumento multiplicvel todas as caractersticas

boas e identificadas pelo estudo, permito ao operrio trabalhar com maior agilidade e
facilidade do que antes.
O xito das mais simples tentativas dessa natureza requer registro, sistematizao e
cooperao.
Sistemtica do EMT
Definicao do campo de estudo.
Definicao dos instrumentos a serem utilizados.
Observao do trabalho e sua decomposio em movimentos ou
micromovimentos.
Registro das observaes.
Identificao dos movimentos e fazes inteis.
Identificao das deficincias nos equipamentos, ferramentas e bancadas de
trabalho.
Definicao do tempo-padro da tarefa.
Implantao.
Recomendaes sobre EMT, regras e critrios a serem observados:
Uso do corpo humano.
Local de trabalho.
Ferramentas e equipamento.
Tarefa.
Podemos citar como resultados do EMT: mais economia, menor cansao, maior bem
estar e como conseqncia beneficio para todos.
Temos como vantagens do EMT: trabalho racionalizado, maior produtividade e
menor fadiga.
Crticas ao sistema:
O trabalho torna-se to cmodo e fcil para o operrio devido instrues
minuciosas que, primeira vista, parece que o sistema tende a convert-lo em mero
autmato, em marionete.
Desconsidera o elemento humano.
Procura sempre o desempenho mximo, no o timo.
Intensifica e especializa cada vez mais o trabalho do operrio, que acaba
tornando desnecessria sua qualificao.
Os operrios ao deixarem a impressa tem poucas chances de conseguir outro
emprego, pois s sabem executar uma tarefa.
O que importa a eficincia administrativa.
Considera apenas a fadiga muscular e fisiolgica, desprezando os fatores
psicolgicos.
V as empresas como um sistema fechado, no considerando o ambiente, sua
ligao com fornecedores, concorrentes, etc.
Respostas s crticas:

Se fosse possvel ao trabalhador aperfeioar-se, tornando-se hbil e capaz,


sem ensinamentos e auxlio de leis formuladas a respeito de suas funes, a lgica seria
de que tambm o menino no colgio aprenderia melhor matemtica, fsica, qumica,
latim, grego, etc. Sem auxilio algum e por si mesmo. A nica diferena nos dois casos
que os estudantes vo aos professores, enquanto, pela prpria natureza do trabalho dos
mecnicos, sob a Administrao Cientfica, os instrutores deveriam ir ao encontro
deles.
PERGUNTAS E RESPOSTAS DE EXERCCIOS
1. Quais foram as origens da teoria de Taylor?
R.Esto ligados s conseqncias geradas pela Revoluo Industrial, principalmente a
duas delas:o crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade que
as empresas passaram a ter de aumentar a eficincia e a competitividade.
2. Por que Taylor se preocupou com a questo salarial?
Taylor considerou que os problemas de falta de eficincia e de baixa produtividade da
empresa estavam ligados ao fato de as pessoas no estarem satisfeitas no seu trabalho e
chegou concluso que essa insatisfao era gerada pela baixa remunerao e que os
funcionrios a consideravam injusta e no incentivava a produzir mais.
3. Quais as principais caractersticas da Administrao Cientifica?
R.Principais caractersticas da administrao Cientifica:
Administrao como cincia;
Separao entre quem pensa e quem faz;
Conceito do homo econmicus;
Superviso funcional;
nfase na cincia; e
O principio da exceo.
4. Qual o conceito de homo economicus?
R.Taylor adotou o conceito de homo econmicus para caracterizar o operrio, isto , a
idia de que para trabalhar mais o homem influenciado apenas pelo fator econmico,
portanto s aumentara seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas
financeiras.
5. O que subordinao funcional?
R.Conceito segundo o qual um operrio poderia receber ordens de mais de um chefe,
desde que sobre matrias diferentes
6. O que estado maior?
R.Principio pelo qual o trabalho era planejado por um pequeno grupo de pessoas que
comandava todas as demais, sendo responsabilidade deste grupo as funes de
planejamento e coordenao.

7. Havia aspectos positivos nas idias de Taylor? Explique.


R.esta resposta cabe uma interpretao pessoal na avaliao do texto.
8. Quais as criticas que podem ser feitas Administrao Cientfica?
R.Crticas:
O trabalho torna-se to cmodo e fcil para o operrio devido instrues
minuciosas que, primeira vista, parece que o sistema tende a convert-lo em mero
autmato, em marionete.
Desconsidera o elemento humano.
Procura sempre o desempenho mximo, no o timo.
Intensifica e especializa cada vez mais o trabalho do operrio, que acaba
tornando desnecessria sua qualificao.
Os operrios ao deixarem a impressa tem poucas chances de conseguir outro
emprego, pois s sabem executar uma tarefa.
O que importa a eficincia administrativa.
Considera apenas a fadiga muscular e fisiolgica, desprezando os fatores
psicolgicos.
V as empresas como um sistema fechado, no considerando o ambiente, sua
ligao com fornecedores, concorrentes, etc.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
PARK, Kil Hyang. Introduo ao estudo da administrao. So Paulo: Pioneiras, 1997
RIBEIRO, Antonio de Lima: Teoria da administrao. So Paulo: Saraiva, 2003