Está en la página 1de 12

N3

Nmero: 3 | Noviembre 2014

La Gestin de activos fsicos en

negro sobre blanco

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco -

NEGRO
sobre BLANCO

LA
GESTIN de
ACTIVOS en

Texto:

LA RANA ROJA

Un maestro ajedrecista es el mejor Asset


Manager que existe en la actualidad, pues
es capaz de responder con total precisin y
en tiempo real los Six Whats que definen
la buena GAF.

Nmero: 3 | Noviembre 2014


Sesenta y cuatro casillas, diecisis piezas que
gestionar, unas cuantas reglas, un objetivo nico y
una ingente cantidad de formas distintas de proceder
que supera al nmero de tomos existentes en el
universo. As es la batalla que se libra en un tablero
de ajedrez y, en esencia, as es la Gestin de Activos
Fsicos (GAF). Estableciendo un paralelismo entre
ambas disciplinas en los trminos descritos, se
podra afirmar que el tablero en el que se mueve
un Asset Manager est definido por un entorno
global de crisis altamente competitivo y hostil, los
activos que debe gestionar son muy numerosos y
diversos, cuenta con unas reglas bsicas definidas
en la reciente norma ISO 55000, tambin tiene un
objetivo nico que consiste en obtener de forma
sostenible el mximo beneficio aprovechando
el valor de los activos y, por ltimo, los posibles
modos de proceder, alternativas, soluciones de
compromiso y decisiones crticas que se deben
tomar son equivalentes a las del ajedrez en nmero
y complejidad. As, no es descabellado decir que
un Asset Manager tiene mucho que aprender de
todo lo que sucede en una partida de ajedrez. No
en vano, un maestro ajedrecista es el mejor Asset
Manager que existe en la actualidad, pues es capaz
de responder con total precisin y en tiempo real
los Six Whats que definen la buena GAF segn el
experto en la materia Dana Vanier. Esto es, desde
que empieza y durante toda la partida conoce qu
activos tiene, qu valor tienen esos activos, qu
debe hacer para volver a poner en valor sus activos
y mejorar su posicin en el tablero, en qu condicin
se encuentra cada activo para realizar su funcin,
qu tiempo de vida le queda a cada uno y, por
supuesto, qu movimiento es el que tiene que dar en
primer lugar para alcanzar una posicin ganadora,
ganar material o dar jaque mate. De hecho, se dice
que campeones del mundo como Bobby Fischer o
Gari Kasprov eran capaces de inferir con precisin
hasta quince movimientos futuros. Actualmente no
sera fcil encontrar Asset Managers que estn
en disposicin de dar respuesta a los Six Whats
de los activos que gestionan con la precisin que
lo hace un ajedrecista profesional. De hecho, tal y
como afirma Chris Lloyd, miembro del consejo del
Instituto de Asset Management (IAM), la mayora
de Asset Managers no saben en qu condiciones
estn sus activos, lo que les fuerza a gestionar a
merced de los acontecimientos inesperados que se
van sucediendo en el tiempo. Esto convierte a las
organizaciones en reactivas, a la vez que debilita
la confianza en la planificacin y socava cualquier
esperanza de conseguir la implementacin operativa
de la estrategia definida por la direccin.
Como deca, es mucho lo que un Asset Manager
puede aprender de los ajedrecistas profesionales.

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco -

Los Six Whats


Los grandes maestros saben gestionar sus activos
desde la escasez, pues siempre se ven obligados
a ganar sus partidas con un nmero de activos
menor del que disponan al principio, y en muchas
ocasiones se ven obligados a reponerse y ganar con
menos activos que su oponente. Eso es lo que hizo
en 1852 Anderssen contra Dufresne en una partida
emblemtica, en la que lleg con una dama y una
torre menos que su rival y aun as gan la partida. Una
obra de arte que se conoce como La siempreviva,
recordada como una de las partidas ms
espectaculares de la historia. La clave est en que
estos particulares maestros del Asset Management
gestionan el riesgo, no los recursos. Ese es el quid
de la cuestin. Los ajedrecistas son unos genios
balanceando coste, riesgo y nivel de desempeo en
entornos cambiantes y de incertidumbre, algo que los
expertos en GAF valoran por encima de todo. En ese
sentido, Penny Burns, una experta que maravill a
sus colegas con su brillante gestin de activos en un
proyecto de renovacin del Parlamento de Australia
(lo que le llev a ser contratada para gestionar la
infraestructura pblica en todo el Reino Unido antes
de que nadie hablara de GAF como tal) establece
el origen de la GAF en el momento en que se entr
en una dinmica de escasez de fondos al irrumpir
la crisis econmica y financiera internacional, en
el momento en que gastar ms en mantenimiento
y en activos, comprando nuevos o renovndolos,
dej de ser la solucin. La falta de recursos oblig a
que se pasara de simplemente gastar ms a tener
que gastar mejor y de forma estratgica. En este
sentido, los jugadores de ajedrez estn enfocados
a ganar lo mximo gastando lo mnimo, aunque no
estn para nada obsesionados con la bsqueda de
la eficiencia a toda costa, pues son muy conscientes
del valor real de la eficacia, de ganar aunque no

Nmero: 3 | Noviembre 2014


sea al menor precio. As, las partidas memorables
son aquellas en las que el buen jugador busca la
eficacia al entregar piezas o al cambiarlas por otras
de menor valor (lo que se conoce como sacrificios)
a cambio de obtener una ganancia tctica o una
compensacin posicional que le lleve a la victoria
final. El Campen del mundo Mikhail Tal, uno de
los jugadores de ataque ms extraordinarios de la
historia, una vez dijo que l haba sacrificado un
pen simplemente porque estaba en su camino
y le impeda avanzar. Gari Kasprov ofreci
una torre y un caballo para tender una trampa a
Topalov y alzarse con la victoria en una de las diez
mejores partidas de la historia celebrada en 1999.
En 1956 y con slo 13 aos, Fischer llev a cabo
un asombroso sacrificio de dama que le llev a la
victoria contra Byrne en otra partida memorable.
Otro ejemplo maravilloso se produjo en 1851
cuando Anderssen se impuso ante Kieseritzky en
otra partida inolvidable, conocida como la inmortal,
sacrificando las dos torres y la dama para luego dar
cuenta de su rival. As pues, lo que hace realmente
grandes a los genios del ajedrez es la capacidad
de combinar eficiencia (reduccin de costes) con
eficacia (incremento de valor) para lograr el xito.
Sin embargo y por desgracia, en la industria cuanto
un consultor acaba de exponer las ventajas de
incorporar la GAF ante el comit ejecutivo de una
empresa, lo primero que se escucha es al gerente
haciendo la pregunta del milln: y cunto me voy
a ahorrar con esto?. A uno le apetecera decir algo
como: Creo que no ha entendido nada. Si lo que
quiere es ahorrar, le puedo proporcionar gratis la
solucin para conseguir reducir en un 100% sus
costes: basta con que cierre hoy su empresa.
Obviamente eso no se puede decir porque si uno
empatiza con el gerente, comprende lo exigido que
est y la presin que ejercen sobre l los accionistas,
puede justificar perfectamente la inconveniente

La dinmica de la escasez

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco pregunta del milln. El mejor consultor en gestin de
activos que conozco siempre contesta esta pregunta
diciendo que la integracin en la fase estratgica de
un proceso de toma de decisiones eficaz (Gestin de
Activos Estratgica) junto con la ejecucin eficiente
de las acciones a emprender (Gestin de Activos
Operacional) son la clave de una buena GAF, y que,
por tanto, el ahorro y el valor ganado que se podrn
conseguir dependern mucho del estado actual de
sus activos y del nivel de excelencia que alcance su
organizacin con su actual modelo de gestin. Como
ejemplo paradigmtico de equilibrio entre eficiencia
y eficacia vale la pena exponer lo ocurrido en la
partida de ajedrez disputada en 1912 entre Marshall
y Levitsky. Como se ha comentado anteriormente,
dejar a la reina convenientemente expuesta es
un sacrificio muy admirado por los amantes del
ajedrez. Ese sacrificio se torna espectacular cuando
dejas la reina en un lugar donde el oponente la
puede tomar de dos maneras distintas, pero si eres
capaz de poner la reina en una casilla que permite
que tu oponente la tome usando hasta tres piezas
distintas y encima se ve forzado a renunciar a tan
generoso ofrecimiento y decide desplomar su Rey
sobre el tablero, entonces acabas de crear algo
nico, una obra de arte que ser recordada para
siempre por su particular belleza. Eso es lo que
hizo Frank Marshall en una combinacin de jugadas
apotesica, provocando la ovacin de los asistentes
que comenzaron a aplaudir y dejar monedas de oro
sobre el tablero como muestra de agradecimiento
ante la experiencia esttica ofrecida por el maestro.
Todos fueron conscientes de que haban sido
testigos de un momento irrepetible que quedara
grabado para siempre en los anales de la historia
de esta disciplina. Marshall marc un hito con una
apertura eficiente, un medio juego eficaz y un final
en el que combin como nadie eficacia y eficiencia,
no se puede pedir ms.

El sacrificio en ajedrez tiene adems otra
particularidad de incontestable importancia para
la GAF, pues es el mejor ejemplo de la diferencia
entre gestionar pensando en el corto plazo y
hacerlo pensando en el largo plazo. Sobre esta
cuestin el experto Richard Edward apunta la
imperiosa necesidad de regular la GAF, sobre todo
en aquellos activos gestionados por instituciones
pblicas, de manera que siempre se busque la
mejor solucin para el largo plazo. La regulacin
en servicios bsicos como el agua, energa
elctrica, gas, servicios ferroviarios, carreteras,
sanidad y educacin estara enfocada a garantizar
una GAF sostenible, evitando que las soluciones
cortoplacistas supongan desperdicios econmicos y
pongan en serio riesgo la vida til de los activos. No
en vano, se calcula que las economas emergentes

Nmero: 3 | Noviembre 2014

... la integracin en la fase estratgica de


un proceso de toma de decisiones eficaz
(Gestin de Activos Estratgica) junto con
la ejecucin eficiente de las acciones a
emprender (Gestin de Activos Operacional)
son la clave de una buena GAF, y que, por
tanto, el ahorro y el valor ganado que se
podrn conseguir dependern mucho del
estado actual de sus activos y del nivel de
excelencia que alcance su organizacin con
su actual modelo de gestin.
El sacrificio en ajedrez tiene adems otra
particularidad de incontestable importancia
para la GAF, pues es el mejor ejemplo de la
diferencia entre gestionar pensando en el
corto plazo y hacerlo pensando en el largo
plazo.
van a gastar durante los prximos tres aos 2.25
billones de euros al ao en infraestructuras para
intentar alcanzar el nivel de vida de los pases
desarrollados. Por poner un ejemplo, en USA
el mantenimiento mayor de las infraestructuras
existentes supondr 2.2 billones de dlares en los
prximos cinco aos, ms del doble de lo que las
instituciones planificaron en un principio. Ante la
dimensin de las inversiones e ineficiencias citadas,
parece obvio que una planificacin estratgica
derivada de un anlisis de la capacidad, situacin
actual de los activos y de las necesidades presentes
y futuras de la poblacin resulta imprescindible. Es
ms, me atrevera a decir que por su indiscutible
relevancia la GAF debera convertirse en una
cuestin de estado. Sin embargo, la respuesta
al problema que algunos expertos en GAF ponen
encima de la mesa se fundamenta en la generacin
de escenarios posibles en un marco temporal
de 50 aos!, que adems implica la seleccin
por parte de los usuarios de la mejor solucin en
funcin de lo que stos estaran dispuestos a
pagar. De entrada no parece sa una solucin muy
viable. En un entorno globalizado como el actual,
caracterizado por la inestabilidad de la demanda,
la crisis energtica, la presin demogrfica, el
encarecimiento de las materias primas esenciales,
inmerso en plena crisis financiera y en el que lo
nico que permanece constante es el cambio, esa
propuesta para entidades pblicas parece poco
menos que una quimera. Si adems tenemos en
cuenta que los inversores no contemplan escenarios

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco ms all de recibir pinges beneficios en menos de
tres aos, que las empresas fijan objetivos en funcin
de sus balances anuales y que las legislaturas de
mandatos polticos estn alrededor de los cuatro aos,
pretender hablar de planificaciones a 50 aos vista es
una ilusin del tamao, como mnimo, de aquella en
la se viva hace un lustro cuando la gestin se basaba
en modelos de crecimiento insostenible nutridos por
un crdito que se crea inagotable. La alternativa ms
realista que veo cuando me tumbo a mirar al techo es
la de rezar para que otra gran crisis nos sobrevenga,
se sume a la existente y obligue a nuestros dirigentes
y empresarios a mirar el mundo que habitamos desde
una perspectiva ms racional. Hasta que el precio del
kWh no llegue a 3, la gasolina no supere los 30 /litro,
haya problemas serios de suministro elctrico, de agua
y gas, interrupciones de servicio en infraestructuras
bsicas y accidentes que pongan en serio riesgo o
acaben con la vida de los ciudadanos no se estar
en disposicin de hacer una GAF con los niveles de
previsin sugeridos por los expertos, porque como
deca el poeta alemn Bertolt Brecht Las revoluciones
se producen en los callejones sin salida. Mientras llega
esa crisis, lo mejor que puede hacer la administracin
pblica es contratar los servicios de especialistas en
GAF y formar a sus tcnicos en esta disciplina para
poder trazar estrategias flexibles que den cabida a
lo inesperado, reformular los planes de inversin y
facilitar una colaboracin entre entidades que permita
tomar decisiones para fijar unos beneficios, costes
y riesgos alcanzables de forma sostenible. No es
imposible, en Reino Unido vienen haciendo avances
en esa direccin desde mediados de los ochenta
del siglo pasado, cuando consiguieron revisiones de
precios en servicios bsicos que supusieron hasta un
24% de ahorro a las administraciones y disminuyeron
significativamente las interrupciones de suministro
como nunca antes se haba hecho. Asimismo, en USA
muchos estados deben presentar obligatoriamente
un informe anual a la administracin explicando el
estado de los activos y describiendo las acciones
desempeadas para su gestin.

Al contrario que las administraciones pblicas y
muchos sectores privados, los grandes del ajedrez
siempre juegan contemplando el largo plazo,
conociendo en todo momento el ciclo de vida de sus
activos, actuando siempre desde una perspectiva
global y observando la big picture, algo que slo
los visionarios son capaces de hacer. Segn los
expertos, el campen del mundo cubano Capablanca,
al que llamaban el Mozart del ajedrez, era el mejor
visualizando finales, de manera que poda saber,
incluso sentir, cmo jugar desde cualquier posicin
hasta alcanzarlos. Los ajedrecistas gestionan de una
forma acompasada, coordinando los activos en pos
de un mismo objetivo, sin perder la visin y en todo

Nmero: 3 | Noviembre 2014


momento ejecutando acciones alineadas con su
misin. En definitiva un maestro del ajedrez domina
los cuatro pilares bsicos de una buena GAF: tiene
especial inters en la sostenibilidad de su juego, se
enfoca en la organizacin e integracin de funciones
de todos los agentes implicados, se concentra en
la medicin del estado actual de sus activos y del
devenir futuro de la partida y, por ltimo, desarrolla
constantemente aptitudes y capacidades para la
gestin del cambio. Lamentablemente no abundan
ejemplos de Asset Managers con estas habilidades
a ese nivel.
En cualquier disciplina sus practicantes sienten
la necesidad de mejorar su nivel de desempeo
con el paso del tiempo. El afn de superacin
lo tenemos, unos ms que otros, grabado en el

Sostenibilidad

Gestin
del cambio

Organizacin
e integracin
de funciones

Medicin del
estado actual
de sus activos

Cuatro pilares de la GAF

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco genoma. Entre practicantes y maestros del ajedrez
parece que hay consenso en que hay cinco formas
principales de hacerlo: practicar mucho (jugar es
lo que permite poner el conocimiento adquirido
por el estudio en prctica), estudiar las partidas
de los maestros comentadas por expertos, revisar
y estudiar las propias partidas (nada mejor que
aprender de los propios errores), resolver problemas
tcticos y, por ltimo, pagar los servicios de un
maestro que te aleccione y entrene. En el caso de
la GAF tambin son de aplicacin la mayora de
estas acciones, haciendo especial hincapi en que
el perfeccionamiento pasa por la adquisicin de los
conocimientos terico-prcticos fundamentales de la
disciplina a travs de la formacin especializada, su
puesta en prctica de forma paulatina e incremental
y poder contar con los servicios de consultores
especializados. Sin embargo, con respecto a la
formacin hay que tener mucho cuidado. El reciente
auge adquirido por la disciplina, su relativa juventud
y el desconocimiento generalizado de su evolucin
y aspectos bsicos hacen que mucha oferta
formativa no responda a las exigencias mnimas de
calidad. Es muy frecuente ver cursos de GAF que
simplemente no lo son, por limitarse nicamente
al desarrollo de competencias en el rea de
Mantenimiento y Operaciones. Desgraciadamente
hay muchos ejemplos de antiguos cursos de
Gestin del Mantenimiento y Operaciones que para
venderlos ahora simplemente les cambian el ttulo
introduciendo las palabras Gestin de Activos.
Pero la GAF es mucho ms que Mantenimiento y
Operaciones. Para hacerse una idea y que nadie se
lleve a engaos a este respecto, voy a enumerar,
a modo de ejemplo y sin nimo de ser exhaustivo,
algunas de las competencias en las que debe
estar formado cualquier profesional que pretenda
encargarse de la GAF en su organizacin: Business
Management, Management Strategy e Innovacin,
Energy
Management,
Finanzas,
Ingeniera
de Sistemas, Mantenimiento y Operaciones,
Confiabilidad, Project Management, Gestin de
la Cadena de Suministro, Anlisis del Coste del
Ciclo de Vida (LCC), Mejora Continua, Gestin de
Recursos Humanos, Gestin de Competencias,
Cultura Organizacional y Liderazgo, Resiliencia,
tica, Responsabilidad Social Corporativa (RSM),
Manejo del Cambio y Sostenibilidad. Cuando la oferta
formativa no incluye la mayora de estas disciplinas
no se puede hablar de verdadera formacin en GAF.
De lo anteriormente expuesto se puede colegir que la
GAF no es una disciplina nueva, sino una amalgama
de disciplinas que coordina y combina mtodos
y tcnicas provenientes de mltiples reas de
conocimiento de las que se compone. Si del ajedrez
hay quien dice que es el juego de juegos, porque no

Nmero: 3 | Noviembre 2014


se requieren las mismas habilidades para afrontar
con xito las distintas fases del juego (apertura,
medio juego y final), de la GAF se podra afirmar que
es la disciplina de disciplinas que gestiona de una
forma nueva los viejos pilares fundamentales del
negocio: riesgo, coste y nivel de desempeo. Si hoy
en da la formacin es una obligacin para cualquier
profesional, para aquellos que aspiren a liderar
proyectos de GAF es un imperativo inexcusable. Los
expertos dicen que la GAF llega a las organizaciones
a travs de los mandos intermedios y que son ellos
los responsables de mostrar sus virtudes dentro
de la organizacin: hacia arriba a los mandos
directivos y hacia abajo a los operarios. Cuando los
mandos intermedios se formen convenientemente
y los operarios progresen en su carrera siguiendo
las directrices de la GAF ser ms fcil ponerla en
prctica y diseminarla una vez que stos ltimos
promocionen. Es la nica forma de generar una
cultura organizacional alrededor de la GAF que lleve
a la integracin y coordinacin funcional requerida
para obtener resultados positivos. Hay pocos
momentos ms emotivos en ajedrez que cuando
un pen avanza y se convierte en dama, cuando
se produce la coronacin de un pen se culmina
la progresin desde el primer escalafn hasta el
ltimo. No suele ser una tarea fcil, se consigue
poco a poco, paso a paso a medida que se avanza
por el tablero hasta que se alcanza un puesto en lo
ms alto. Ese debera ser el ejemplo, la intencin y
el espritu que debera tener todo empleado de una
organizacin cuya subsistencia dependa mucho de
una GAF eficiente: formarse, trabajar duro, aprender

Coronacin de pen

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco -

La Line of sight
de los mejores e ir acumulando experiencia y
conocimientos sin cesar hasta contar con un nivel de
competencias que le permitan liderar proyectos de
GAF. Esa es la va, porque no hay otra alternativa,
todo en la GAF es gradual, ni siquiera se cuenta con
la ventaja de dar dos saltos de inicio como pasa con
los peones de ajedrez, los resultados se consiguen
con perseverancia, trabajando con constancia y
empeo.

La segunda va de mejora consiste en contratar a
consultores acreditados e intentar aprender de ellos
lo mximo. Aqu tambin hay que tener cuidado,
slo se puede confiar en los mejores y no en los que
llegan a esta disciplina simplemente porque est en
auge y se ha puesto de moda. Sabremos que un
consultor es bueno cuando conteste acertadamente
la pregunta del milln; se debera dudar mucho
de los que prometen unos mrgenes de ahorro a
las primeras de cambio; hasta cuando se juega a
la ciega en ajedrez el maestro debe tomarse un
tiempo para analizar la situacin detenidamente,
mxime si llega con la partida empezada y es otro el
que ha movido las piezas hasta ese momento. Otra
caracterstica del mal consultor en GAF consiste en
prometer slo mrgenes de ahorro, sin pensar en
generar valor ni priorizar las necesidades del cliente.
Es peor incluso cuando estas promesas se hacen
para un intervalo corto de tiempo, presentando
ofertas temerarias, correctas en las formas pero
sin garantas reales de ejecucin o que, en el mejor
de los casos, son efectivas a corto plazo pero no
son sostenibles en el largo plazo, pues acaban
incrementando los costes y los riesgos a lo largo
de todo el ciclo de vida de los activos y reduciendo
as su vida til. Alcanzar resultados satisfactorios
requiere tiempo y constancia y decir lo contrario
es crear falsas expectativas. Otra caracterstica
propia de las malas consultoras es presentar varios
interlocutores al cliente, de manera que, mientras
que el que se supone que ms sabe de GAF firma
el contrato, son otros menos preparados los que
se encargan de la ejecucin del proyecto. Si el
que ms sabe no se sienta con todos los agentes

Nmero: 3 | Noviembre 2014


involucrados, desde los empleados de planta hasta
el gerente, y entabla relacin con todos, no estar
haciendo bien su trabajo. Como dice el experto
Luis Amendola, la GAF requiere conectar el piso
de planta con el Castillo, conseguir aclarar y
despejar la Line of Sight entre los que dicen dnde
se quiere ir y por qu y los que se encargan en su
da a da de alcanzar el destino previsto. Por otra
parte, la GAF, ms que otras disciplinas, requiere
trabajar de la mano del cliente, realizando una
planificacin conjunta y realista del trabajo para
establecer acciones, responsabilidades (en ambos
sentidos) e hitos. De lo contario se llega a definir
especificaciones tcnicas desconociendo detalles
importantes de la solucin requerida, se establecen
objetivos inviables y se determinan alcances o niveles
de servicio ambiguos que llevan a fijar presupuestos
que no se ajustan a las necesidades reales. Hay que
apostar por aquellos consultores que se esfuerzan
en delimitar un escenario de colaboracin claro,
enfocado a la consecucin de objetivos, centrado
en la calidad del servicio y del que se derivar una
relacin provechosa, transparente y confortable
para todos. En definitiva, hay que saber diferenciar
entre aquellos consultores que hacen propuestas
para ganar y los que hacen propuestas ganadoras.
En cualquier caso, lo que parece evidente es que
la GAF ha venido para quedarse como demuestra
la creciente demanda empresarial que existe de
este perfil profesional. Han tenido que pasar ms
de veinte aos llenos de pequeos progresos
hasta que una gestin basada en generar valor
a lo largo de todo el ciclo de vida de los activos
y optimizando coste-riesgo-beneficio alcance la
situacin de reconocimiento actual. Aun as, y pese
a estar en auge, sigue siendo una disciplina sujeta

Hay que apostar por aquellos consultores


que se esfuerzan en delimitar un escenario
de colaboracin claro, enfocado a la
consecucin de objetivos, centrado en la
calidad del servicio y del que se derivar
una relacin provechosa, transparente y
confortable para todos.
En definitiva, hay que saber diferenciar
entre aquellos consultores que hacen
propuestas para ganar y los que hacen
propuestas ganadoras.

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco -

Nmero: 3 | Noviembre 2014

El hombre contra la mquina vs El hombre con la mquina


a variaciones, un puzle incompleto que requiere
mejoras en su implementacin que, por otra parte,
suponen apasionantes retos de futuro. El primer
reto es aclarar algunas interpretaciones incorrectas
y viciadas sobre sus mtodos y tcnicas. La
proliferacin en los ltimos aos de las consultoras
que ofrecen soluciones empresariales basadas
en el uso de las Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin (TICs) ha hecho que muchos de
ellos intenten vender como solucin rpida y fcil
a todos los problemas de la GAF los famosos
paquetes de software conocidos como Enterprise
Asset Management (EAM). Una solucin de GAF
es mucho ms que una simple forma de ordenar
unos datos y facilitar la tarea del Asset Manager.
Un programa informtico sin ms no sirve para
nada. La importancia no est en la capacidad de
gestionar una gran cantidad de datos de forma
ordenada, sino en tener criterio para conseguir que
los datos que se usan para tomar decisiones sean
los acertados y tengan la suficiente calidad. En 1996
el por entonces campen del mundo Gari Kasprov
derrot a Deep Blue, la ms potente computadora
de IBM programada ex profeso para contrarrestar
el juego del campen, demostrando la supremaca
del talento humano sobre el poder de computacin
y memoria de un programa de ordenador. Es cierto
que un ao despus Deep Blue venci al campen
del mundo, pero no sin polmica. Se dice que tras
la computadora estuvo un maestro de ajedrez
ayudando en la toma de decisiones estratgicas a
lo largo de las partidas. Algo que mantena el propio
Kasprov, sobre todo despus de la famosa jugada
en la que Deep Blue desaprovecha la oportunidad de

hacer jaque al rival para llevar la torre a una posicin


inverosmil, algo que rompe la fra lgica con la que
aplastan los programas de ajedrez a sus rivales.
IBM no lo desminti y se limit a hacer desaparecer
a Deep Blue para que jams volviera a jugar una
partida. Eso s, las acciones de IBM subieron un 15
% el da que se hizo pblica la victoria de Deep Blue
sobre el campen ruso. La compaa gan millones
y sobre todo cambi su imagen: de compaa
que venda material de oficina, a una compaa
moderna que venca a campeones de ajedrez.
Puro marketing como el que usan los consultores
de TIC para vender sus paquetes de EAM. Eso ya
pas con los programas de RCM y de CMMS. No
os dejis engaar de nuevo, sin el talento humano
las herramientas, mtodos y tcnicas no sirven de
nada.
Hay ms ejemplos que evidencian que los grandes
campeones de ajedrez pueden seguir ganando
partidas frente a los ordenadores actuales ms
potentes (capaces de analizar decenas de miles de
millones de movimientos por segundo) sobre todo en
partidas largas (por ejemplo: Vladmir Krmnik-Deep
Fritz en 2002, Kasparov-Deep Junior en 2003; Jaan
Ehlvest-Rybka en 2007). Si esto es as es porque
ante la potencia de clculo de los ordenadores los
seres humanos imponen la intuicin, la imaginacin,
su creatividad y sentido comn. Todo esto gracias
a que la materia gris es ms verstil, resistente a
la ambigedad y ms adaptable que cualquier
programa informtico, pudiendo realizar muy bien
tareas de naturaleza estratgica, imaginativa e
impredecible que desbordan las posibilidades de

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco clculo de un sper ordenador. Si encima tenemos
en cuenta que los ordenadores no necesitan
descansar, no sienten emociones (no experimentan
abatimiento cuando se equivocan), no sufren ni la
presin psicolgica del miedo a perder ni la presin
meditica, porque no les preocupa en absoluto
su ego, se puede afirmar que seguir venciendo a
estos ordenadores es una muestra evidente de
la supremaca del factor humano frente al poder
de la tecnologa ante situaciones complejas. En
este sentido, cabe destacar que, aunque muchos
expertos siguen viendo la GAF como una disciplina
eminentemente tcnica, cada vez son ms los que
por encima de la tcnica destacan la importancia
de la buena gestin del factor humano encargado
de llevarla a la prctica. La formacin continua, la
motivacin, el team-building y team-working junto
con el sentimiento de posesin de parte del negocio
son aspectos imprescindibles en la gestin de
RRHH para implantar la GAF, as como cuestiones
de vital importancia de cara a generar una cultura
de GAF que perdure en las organizaciones. El mejor
ejemplo lo tenemos en la empresa BP que tras
implantar con xito un modelo de GAF, consiguiendo
que el coste de produccin del barril bajara de 15$
a slo 2$, reconocieron que las grandes mejoras
se produjeron por la suma de miles de ideas y
esfuerzos de carcter individual aportados por
sus empleados, y no precisamente por cambios
radicales de origen tecnolgico. As, el reto al que
deber hacer frente la GAF en los prximos aos
es el de gestionar convenientemente los RRHH,
implementando sistemas de gestin del talento y
de la creatividad entre sus prcticas comunes. De
ese modo, cuando se diga la manida frase somos

conscientes de que nuestro principal activo son las


personas no sern palabras huecas que caigan en

saco roto, sino que existir un programa de acciones


detrs encaminadas a la gestin de tan valioso
activo. El compromiso colectivo, la creatividad y el
pensamiento positivo son sin duda caractersticas
esenciales de una buena GAF y su gestin un reto
de futuro pues, como dice John Woodhouse, nos
har falta mucho de eso para afrontar los desafos
de la disciplina en las prximas dcadas.
Otro de los grandes retos que se deber afrontar
en la GAF consiste en conseguir una gestin del
riesgo basada en un anlisis de criticidad eficiente,
empleando mtodos y tcnicas que permitan
jerarquizar las acciones a emprender de forma
robusta y objetiva. Es ms, de cara a la puesta en
marcha de acciones efectivas se deben superar
tanto los enfoques simplistas del anlisis de
riesgos, basados en etiquetas lingsticas llenas de
ambigedad (Alto, Medio, Bajo), como los que son tan
sofisticados como inviables a la hora de implantarlos

Nmero: 3 | Noviembre 2014

RIESGO

BENEFICIO

COSTE

Tecnologa
Factor
humano

Corto
plazo

Largo
plazo

Eficacia

Eficiencia

La Gestin de activos como disciplina


de equilibrios

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco a nivel industrial. La solucin pasa porque de una
vez por todas la criticidad y el anlisis de riesgos
se puedan convertir fcilmente a valor monetario,
conociendo los costes de poner en prctica las
distintas alternativas que se barajan. No encuentro
mejor opcin de cara a justificar las medidas que se
toman de manera que se entiendan y compartan por
parte de los diferentes departamentos implicados.
Ser capaces de justificar las decisiones es de vital
importancia en la gestin de proyectos en general
y en la GAF en particular. Esto conectara con otro
desafo, el ms importante en mi opinin, que es
el de poder contar con una base slida sobre la
que establecer un proceso optimizado de toma
de decisiones en materia de GAF. Esto exigir
alcanzar una visin global ms amplia y holstica de
algo aparentemente sencillo que no lo es tanto: la
relacin Valor/Coste. El anlisis de ese ratio requiere
contemplar los costes, los niveles de desempeo,
los riesgos y las restricciones a vista de halcn. Slo
as se podr superar la miopa estratgica centrada
en la falsa economa de comprar lo ms barato o
gestionar limitados por un presupuesto marcado
por gerencia, sin considerar el valor aadido que
supondra implantar alternativas que llevaran a
sobrepasar los presupuestos iniciales. Con la visin
global se puede reunir el valor y la firmeza para pedir
a los altos directivos mayor partida presupuestaria
y llevar a cabo esas iniciativas aparentemente ms
caras en el corto plazo pero mejores a largo plazo.
Los ajedrecistas no tienen este problema porque,
adems del ser maestros del equilibrio eficaciaeficiencia como ya se ha comentado, son gestores
nicos y ltimos responsables de sus decisiones.
Pero los Asset Managers tienen que saber que el
modo de gestionar ha cambiado y que se espera de
ellos la iniciativa y capacidad suficientes como para
superar las limitaciones de recursos de un modo
creativo. En esencia, la gestin del talento de la que
hablaba antes consiste en eso, en cambiar recursos
por compromiso; si te comprometes a generar ms
valor del esperado tendrs ms recursos de los
previstos. Pero, cmo se puede estar seguro de
generar ms valor?. La respuesta pasa por introducir
cambios profundos en la gestin actual del negocio
para hacer justo lo contrario de lo que se hace. El
primero consiste en integrar la fijacin de niveles de
desempeo globales con la asignacin de partidas
presupuestarias y con las prioridades estratgicas
de inversin. Algo que requerira una coordinacin
de funciones que slo las empresas con modelos
de gestin maduros podran afrontar. El segundo
cambio radica en fundamentar el proceso de toma
de decisiones en la interaccin del proceso topdown de planificacin estratgica con el proceso
bottom-up de gestin de procesos. Esto ltimo
llevara a fijar presupuestos ms fiables y realistas

Nmero: 3 | Noviembre 2014

Los Asset Managers tienen que saber


que el modo de gestionar ha cambiado
y que se espera de ellos la iniciativa y
capacidad suficientes como para superar
las limitaciones de recursos de un modo
creativo.
... cmo se puede estar seguro de generar
ms valor?. La respuesta pasa por introducir
cambios profundos en la gestin actual del
negocio para hacer justo lo contrario de lo
que se hace
...
integrar la fijacin de niveles de desempeo
globales con la asignacin de partidas
presupuestarias y con las prioridades
estratgicas de inversin
...
fundamentar el proceso de toma de
decisiones en la interaccin del proceso
top-down de planificacin estratgica
con el proceso bottom-up de gestin de
procesos.
y a precisar qu intervenciones son las que mejor
apuntan a la generacin de valor y consecucin de
los objetivos propuestos. Introduciendo los cambios
mencionados se estara en disposicin de afrontar
el ltimo gran reto de la GAF para la prxima
dcada, que no es otro que demostrar su validez y
conveniencia en sectores ms all de las utilities
donde su xito ha sido incontestable. Sectores como
el de las infraestructuras, instalaciones, servicios y
manufactura son campos por explorar que merecen
aprovecharse de las ventajas de la GAF y que
pueden contribuir de forma muy significativa a dar
respuesta a la amenaza del cambio climtico y a la
necesidad de generar valor desde una perspectiva
sostenible. Merece la pena ser optimistas porque
parece indiscutible que no hay mejor ocasin que
la presente para que la GAF se consolide como
alternativa estratgica y sostenible de gestin
empresarial.

Desde las primeras lneas de este texto hemos
estado buceando por las entraas de dos disciplinas

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

10

- La Gestin de Activos Fsicos en Negro sobre Blanco apasionantes por imperfectas, infinitas y no
resueltas; dos disciplinas a las que sus practicantes
no dudan en calificar como dupla de ciencia y arte,
precisamente porque all donde la ciencia est
incmoda (la falta de una solucin nica) es donde
ms y mejor confort encuentra el arte. Trabajar
en algo que tiene solucin nica es aburrido para
aquellos a los que les gustan los desafos, para los
que disfrutan buscando nuevas experiencias en
las que ponerse a prueba, para la gente abierta al
cambio que tiene ms preguntas que respuestas y
que siempre se rodea de quienes ms saben para
seguir aprendiendo y creciendo como profesionales.
En este sentido, estudios psicolgicos demuestran
que los jugadores de ajedrez se caracterizan por
la bsqueda constante de nuevas experiencias y
por la extroversin, y yo no dudara en afirmar lo
mismo de aquellos a los que la GAF les resulta
especialmente atractiva, porque aprender a vivir y
gestionar el riesgo est reservado para los valientes,
para aquellos que sintiendo el mismo miedo que
los dems salen de su caparazn dispuestos a
conquistarlo.

Nmero: 3 | Noviembre 2014

...porque aprender a vivir y gestionar el


riesgo est reservado para los valientes, para
aquellos que sintiendo el mismo miedo que
los dems salen de su caparazn dispuestos
a conquistarlo
Steve Jobs deca que no tiene sentido
contratar personas inteligentes para decirles
despus lo que tienen que hacer.

Con todo, e independientemente de que te


asomes a la GAF desde ingeniera, finanzas, gestin
de proyectos, control de calidad, medio ambiente,
gestin de riesgos, mantenimiento, recursos
humanos, gerencia o desde donde quiera que sea,
llegados a este punto puedes hacer bsicamente dos
cosas: enrocarte a la corta (movimiento defensivo
donde los haya en el ajedrez) para protegerte,
sentirte seguro y respaldado en tu particular torre
de marfil, confiando adems en que la realidad de
la GAF es un mal sueo que pasar pronto para
que todo siga como siempre, o dar un paso firme
hacia adelante y poner a prueba tu capacidad de
adaptarte al cambio, tus habilidades estratgicas
y dotes tcticas al adentrarte en un rea llena de
desafos y oportunidades. Steve Jobs deca que
no tiene sentido contratar personas inteligentes
para decirles despus lo que tienen que hacer. Es
probable que tus jefes piensen lo mismo. As las
cosas, y una vez ms como le pasa al jugador de
ajedrez, ahora sientes toda la presin sobre tus
hombros porque ests totalmente solo en esto, el
entorno ha movido sus piezas hasta dejar la partida
en un punto decisivo y ahora te toca a ti, es tu turno,
tienes que mover ficha porque tu futuro profesional
est en juego.
T decides, o te enrocas o te lanzas a vivir una
experiencia que te obligar a salir de tu zona de
confort, sobrepasar las fronteras de lo que conoces
hasta el momento y a dar en cada instante lo mejor
de ti. En cualquier caso, y sea cual sea tu decisin,
te deseo mucha suerte y nimo.

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

11

No dudes en consultar con la Rana Roja tus inquietudes


acerca de posibles temas de inters
www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com

3
LA RANA ROJA

Texto:
Edicin y maquetacin: RUTH ESTEBAN

www.pmm-bs.com | informacion@pmm-bs.com